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7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 1/15
Gestão de Pessoas • I D AI .B E R TO C H IA V E N AT O ELSEVIER
~ D IC ASUNCA HOUVE COISA IGUAL. O MUNDO
está mudando com uma rapidez incríve l. E com in-
t ensidade cada vez maior . A mudança sempre exi s-
t iu na his tóri a dahumanidade , mas não com o volu-
me, rap idez e impac to com que ocorre hoje. Vár ios
fatores contribuem para isso: as mudanças econô-
micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políti-
cas, demográficas e ecológicas que atuam de manei-
ra conjugada e s is têmica , em um campo dinâmico
de forças que produz resultados inimagináveis, tra-
zendo imprevisibilidade e incerteza para as organi-
zações.
Den tro de sse cont ex to, uma das á re as empr e-
sariais que mais sofre mudanças é a área de recursos
humanos (RH). Asmudanças são tantas e tamanhas
que a té o nome da á re a e st á mudando. Em muita s
organizações, a denominação administração de re-
cursos Humanos (ARH) está sendo subst ituída por
termos como gestão de talentos humanos, gestão de
parce iros ou de colaboradores , ges tão do capit al
humano, adminis tr ação do capit al int el ec tual e a té
Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferen-tes nomes para representar um novo espaço e confi-
guração da área. Apenas para facil itar nossa exposi-
ção , manteremos a t radicional denominação RH.
Nes ta p rime ir a p art e, t er emos a opor tunid ade de
abordar asmudanças que estão ocorrendo nas orga-
nizações bem-sucedidas e nas suas áreas de RH.
O objetivo principal desta primeira parte é intro-
duzir o lei tor no campo da moderna administração
relacionada com as pessoas. De uma maneira geral ,
esta parte introdutória discute o moderno conceito
d e ges tã o com e at ra vés d as pe sso as e s ua s v ári as
abordagens desenvolvidas nas últ imas décadas. Ê
que a história da Gestão de Pessoas é relat ivamente
recente . Na verdade , tudo começou com a Revolu-
ção Indus tr ia l e veio desaguar em nossos dias com
-
O t e rm o R H o u G e s tã o d e P e ss o as llod e
a s s u m ir t r ês s i gn i fi c ad o s d i fé r e n~ Í ls .
1. RH como função oudepartamento. Aqu i RHéa
unidade operacional que funciona como órgão
de stett isto é,como elemento prestador deser-
viços nas áreas de recrutamento, seleção, trei-namento, remuneração, comunicação; higiene
e segurança do trabalho, benefícios etc.
2. RH como um con junto deprát icas de recursos
humanos. Aqu i RH refere-se ao modo como a
orgar llzação opera suas atividades de recruta-
mento, seleção, treinamento, remuneração, be-
nefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos pro-
f issionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos
humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros desegurança, médicos dotrabalho etc.
o termo Gestão de Pessoas ou RHserá uti lizado
neste livro com os três significàdosai:irn~, réf~rin', ,-;. , «.:,, , .: - \\., -'\ :\,'>'. -;,-.,,\
do-se a funções, práticas ou. pr.?fiêêi?~~.i~ .
ou atado; esses ~igriifiCàdà;. '.' .
ri~sreierire';'os à G estão de
. a s maísnovas posturáse con
fo rça t ota l. Ver emos a s concepções da Ges tã o de
Pessoas ao longo dos tempos e oscontornos que e la
está assumindo na virada do milênio. Discutiremos
as carac te rí st icas da Ges tão de Pessoas em um am-
biente competi tivo e dinâmico que caracteriza a Era
da Informação. Finalmente, abordaremos o plane-
jamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu pa-
pel na moderna estratégia empresarial .
5
CAPíTULO ,t,\ .v - r ; ·
I N T : R D Í J U ç io ~ M ~Q rlJ ~ iG E S T Ã O \ \ n E : P E S S Õ À S ~ ; \ f >
Após estudar este cap ítulo, você deverá estar capac itado para:
• Def in ir a Gestão de Pessoas e suas carac te ríst icas fundamentais.
• Descr ever o con te xt o no qua l f un ci ona a Ges tão de Pessoas .
• Compreender os processos de Gestão de Pessoas.
• En tender o s obj et iv os da moder na Ges tão de Pessoas .• A va li ar o que asempre sas bem -suced id as est ão f azendo .
• O Con te ro da Ges tão de Pessoas
• Conce ito de Gestão de Pessoas
• Objet ivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• A E st ru tu ra do Ó rgão de Ges tão de Pessoas
• ARH como Responsab il id ade de Li nha e FunçãO de Staff
XEROX PSICOLOGIAProf.: :rr1~ A : . . M .Quant. Originais: 3 : : ;Ano: O rv
__
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
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4 Gestão de Pe ssuas • IDALBERTOHIAVENATO ELSEV IE R
o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• C A S O I N T R O D U T Ó R I O
Como diretora de Recursos Humanos da Companhia
Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela
frente um importante desafio: transformar o Departa-
mento de Recursos Humanos (DRH),um órgão tradi-
cio nal, burocrático e operacionaJ em um c omponenteestratégico da empresa. Para tanto, eranecessár io t o-
mar t rês providências iniciais: focalizar o DRH no ne-
gócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas
e essencia is e al ienar algumas de suas at ividades bu-
rocráticas e .operacionais, como p ro ce ssamento da
folha de pagamento, controle de ponto do pessoal,
medidas disciplinares, segurança industrial e refeitó-
rios. Ess as atividades deveriam ser terceiri zadas para
que pudessem ser operacionalizadas por outras em-
presa';' especlalízadas que a~ íizessem melhor e mais
barato do que o DRH.Tratava-se de localizar no mer-
cado empresas que garantissem menor custo e me-
lhor qualidade nesses serviços subsidiários.
A idéia básica era enxugar o DRH para torná-Iomais ági l e flexível a fim de concentrar-se no essenci-
al: lidar com assuntos estratégicos relacionados com
pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações
e centralizaria control es de resultados. Márci a convo-
cou todos o s f uncionários do seu departamento para
tro car idéias, def i ni r o bjetivos e desenhar projetos
para atingir tais objetivos. Ela queria que todos partici-
passem ativamente nessa transformação. O que você
faria se est ivesse no lugar de Márcia? t i '
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas
tendem a crescer ou, no mínimo, a. sobreviver. O
crescimento acarre ta mai or c omplexidade dos re-
cursos necessários às suas operações, com o aumen-to de capital, incremento de tecnologia, atividades
de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento do
número de pessoas, bem como a necessidade de in-
tensificar a aplicação de seus conhecimentos, habili-
dades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do neg6cio. Com tudo isto se asse-
gura que os recursos materiais, financ eiro s e tecno-
16gicos sejam utilizados com eficiência e efi cácia. E
aspessoas passam a significar o diferencial competi-
tivo que mantém e promove o sucesso organizacio-
nal: elas passam a constituir a competência básica
da organização, a sua principal vantagem competiti-
va em um mundo globalizado, instável, mutável e
fortemente concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas
em suas atividades, as organizações est ão mudando
os seus conceitos e alterando as suas práticas geren-
ciais. Em vez de investirem diretamen te no s p rodu-
tos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que
entendem deles e que sabem como criá-Ios, desen-
volvê-Ios, produzi-Ios e melhorá-I os. Em vez de in-
vestirem diretamente nos clienres.-elas estão inves-
t indo nas pessoas que os atendem e os servem e q ue
sabem como satisfazê-Ios e encantá-I os. Aspessoas .
passam a const itui r o e lemento básico do sucesso
empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos
humanos para expressar a u til ização deliberada daspessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vanta-
gem auto-sustentada da organização em r ela ção aos
concorrentes que disputam o mercado. A estratégia
constitui o plano globa l ou a abordagem geral que a
organização adota, para assegurar que as pessoas
possam cumprir adequadamente a missão organiza-
. cional.
o Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da gestão de p essoas é formado por pes-
soas e organizações. As pessoas passam boa par te de
suas vidas trabalhando dentro de organizações.
E e stas dependem daquelas para poderem fun-cionar e alcançar sucesso. De um lado, o t raba lho
toma considerável tempo das vidas e dos esforços
das pessoas, que dele dependem para sua subsistên-
cia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existên-
cia das pessoas é muito difícil, senão quase impossí-
vel, diante da importância e do impacto que o tra-
balho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem
das organizações nas quais trabalham para atingir
seu s objetivos pessoais e individuais. Crescer na
vida e ser bem-sucedido quase sempre significa cres-
cer dentro das organizações: De outro lado, as orga-
nizações dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atender s eus clientes, competir nos mercados e atin-
gir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda
certeza, as organizações jamais existiriam sem as
pessoas que Ihes dão vida, dinâmica, energia, inteli-gência, criatividade e racionalidade, Na verdade,
ca da uma das partes depende da out ra . Uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios recí-
procos. Uma relação de duradoura simbiose entre
pessoas e organizações.
As organizações apresentam uma incrível varie-
dade. Elas podem ser indústrias, comércio , bancos,
CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 5
financeiras, hospitais, universidades, lojas, presta-
doras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e
pequenas quánto ao seu tamanho. Podem ser públi-
cas ou privadas quanto à sua propri edade. Quase
tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas
organizações. Vivemos em uma sociedade de orga-
nizações, pois nascemos ne la s, aprendemos nelas,
servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos amaior parte de nossas vidas dentro delas.
. A R H D E H O J E
SOLUÇÃO GANHA-GANHA
At~ pouco tempo, o r elac ionamento ent re pessoas e
organizações era considerado antagõnico e conflitivo.
Acreditava-se que os objetivos das organizações -
como lucro, produtividade, eficácia, maxi mi za çã o da
apli ca ção d e r ec ur so s f ís ic os e financeiros , redução
de custos - eram incompatíveis c om o s o b jet ivos indi-
vidua is das p essoas - c om o m el ho res salários .eb ene-
fícios, conforto no trabalho , lazer,s egurança no traba-
lho e no emprego, desenvolvimento e progresso pes-soal. A solução u sada era a d o tipo ganha-perde: se
uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em situa-
ção de recursos limitados e escassos , se uma parte
ganhava mais, el a o f azia à cu~ta da out ra. Sem dúvi-
da, er a uma solução limitada, estreita e míope. Verifi-
cou -s e q ue, se a organização busca alcançar os seus
objet iv os d a mel ho r maneira possível, precisa saber
canali za r os esforços da s p essoas para que também
elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas
as partes sai am ganhando. Modernamente, a solução
do tipo ganha-ganha nojogo de interesses envolvidos
é a preferida. Trata-se de uma solução que requer ne-
gociação, participação e s inerqia de esforços. ~
Assim, o contexto em que se situa a G estão de
Pessoas é representado pelas organizações e pelas
pessoas. Sem organizações e sem pessoas n ão have-
ria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as organiza-
ções são constituídas de pessoas e dependem delas
para atingir seus objet ivos e cumpr ir suas missões.
E para as pessoas, as organizações constituem o
meio a través do qual elas podem alcançar vár ios
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tem-
1 m D I C A S
Q u a l é o p a p e l e i m p o r t ân c ia d a s p e s s o a s
e m u m a o r g an i z aç ã o ?
Dentro do contexto visto, ficadifícilseparar o com-
portamento das pessoas e o das organizações. As
organizações funcionam por meio das pessoas,
que delas fazem parte e que decidem e a gem em
seu nome. Vários termos são utilizados para definir
a s p essoas que t rabalham nas organizações. Elas
s ão chamadas de funcionários. empregados. pes-
soal, trabalhadores. operários quando as organiza-
ções as t rat am como tal. Ou tOdem ser chamadas
de recursos hum anos, colaboradores, associados,
se as organizações as tratam dessa maneira .Ou
ainda talento humano. capital humano, capital inte-
lectual se as pessoa s têm um valormaior paraa or-
ganização. Adenominação dada às pessoas reflete
o grau de importância que elas têm para a s organi-
zações. Muitas organizações classificam seus fun-
cionários em mensalistas e horistas para separar o
pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas,
respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo
'. de chamá-Ios de mão-de-obra direta ou indireta. E
outras vão mais além: chamam-nos de pessoal pro-
dutivo e improdutivo.Amaneira como as organiza-
ções denominam as pessoas que nelas trabalham
·tem um significado importante: que é o papel e o.
valor que elas atribuem às pessoas. O que você
acha disso?
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
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6 Ges tão de Pessoas > IDALBERTOCHIAVENATO ELSEVI ER •• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas3-------..:~.::=.=.:.... 7
organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variáveis im-
portantes.
As pessoas como parceirasda organização
as habilidades intelectuais e capacidades competi-
tivas dos seus membros.
Nos tempos atuais, asorganiza ções estão ampliando
sua visão e atuação estratégica. Todo processo pro-
dutivo somente se realiz a com a participação conjun-
ta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso. Os fornecedores contribuem com
matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnolo-
gias. Os acionistas e investidores contribuem com ca-
pital e investimentos que permitem o aporte finan-
ce iro p ar a a aquisição de recursos. Os empregados
contr ibuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização. Os clientes e consumido-
res contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado. Cada um
dos parceiros da organização contribui com al go naexpectativa de obter um retorno pela sua contribui-
ção. Muitas or ganizações utilizam meios para obter a
Figura 1.1. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
po, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenaspor meio do esforço pessoal isolado. As organiza-
ções surgem para aproveitar a sinergia dos esforços
de vár ias pessoas que trabalham em conjunto. 1
Sem organizações e sem pessoas certamente não
haveria a Gestão de Pessoas. Termos como ernpre-
gabilidadeê e empresabilidade' são usados para in-
dicar, de um lado, a capacidade das pessoas em
conquistar e manter seus empregos e, de outro, a
capacidade das empresas em desenvolver e utilizar
Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pe sso as é uma ár ea muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e siruacional, pois depende de vários
aspectos, como a'cultura que exi st e emcada organi-
zação, da estrutura organizacional adotada, das c a-
racterísticas do contexto ambiental, do negócio da
o DR H DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O LT A N D O A O C A S O IN T R O D U T Ó R IO
Márcia Guerre'iro, 'a Oirelora de RH da 'Companhia
Brasít 'Cosmopo1lta SIA, reuniu-se 'com todos os fun-
clonànos de seu departamento para dar inicio , á trans-
:formação des'elada. O 'primeiro passotol dem'Ol'Islrar
para toda 'a empresa que o ,DR H havia cumprldo 'os
seusantlqos 'objetivos: e xe cu tar ser viços de recruta-
me'nlo 'e sele ção , t relnamento 'e temune'ra ção, h igie-
ne 'esegur,anç a do trabalho 'erelações sindicais. Nos
t1Imposatuals isto - é , ,~cessMlo, mas não o suficien-
te. ,A.finalidade da reunião 'era moslrar 'as mudanças
no mundo moderno e del in ir novos objetivos para o
DR H a 'partir das novas 'exigências feitas à 'organiza-
ção.1A nova ordem agor,a - é 'a competltlvldade da em-
presa a través da quaUdade e da produ'tividade das
pessoas. E na ponta, a tnovação necessãria à melho-
r,ia continua na organização. Mãrcia queria que o
DR H fosse o 'carro-chefe de todas essas mudanças
na 'empresa. E para tanto, 8Smudanças deveriam co-
meçar na própria casa: no DR H . 'o que voei faria se
'estlv8'sse no lugar de MãTcla? • Figura 1.2. Os parceiros da organização. 4
inclus ão de novos e diferentes parceiros para conso-
lidar e fortif icar seus negócios e expandi r suas fron-
teiras através de alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investin-
do seus recursos na medida em que obtém retor-
nos e resultados satisfatórios de seus in~estimentos.
Graças ao emergente sistêmico - que é o e feito si-
nergístico da or ganização - esta consegue reunir e
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e aumentar seus resultados. Através desses
resultados a organização pode proporcionar um
retorno maior às contribuições efetuadas pelos par-
ceiros e manter a con ti nu idade do negócio. Geral-
mente, as organizações procuram privilegiar os par-
ceiros mais importantes. Os acionistas e investido-
res eram, até há pouco t empo , o smai s privilegiados
nadistribuição e apropriação dos resultados organi-
zacionais. Essa assimet ri a est á sendo substituída por
uma vis ão sistêmica e integrada de todos os parcei-
ros do negócio, já que todos e les são indispensáveis
para o sucesso da empresa. Acon tece que o parceiro
mais íntimo da organização é o empregado: aqueleque está dentro dela , que lh e dá vida e dinamismo e
que faz as coisas acontecerem.
-- -- - - : . _ . .. . .
3 I
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
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8Gestão de Pessoas -. IDALBERTOHIAVENATO EL SEV IER
- CAPíTULO• Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~~lSEVIER 9
Pessoas como recursos oucomo parceiros da organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é e~colher
entre tratar as pessoas como recursos organizacio-
nais ou como parceiras da organização. Os empre-
gados podem ser tratados como recursos produti-
vos das organizações: os chamados recursos huma-nos. Como recursos, eles precisam ser administra-
dos, o que envolve planejamento, organização, di-
reção e controle de suas atividades, já que são consi-
derados sujeitos passivos da ação organizacional.
Daí , a necessidade de administrar os recursos huma-
nos para obter deles o máximo rendimento possí -
vel. Neste sentido, as pess oas constituem parte do
patrimônio físico na contabilidade organizacional.
Iss o significa coisificar as pessoas.
As pessoas devem ser visual izadas como parcei-
ras das organizações, Como tais, elas são fornece-
doras de conhecimentos, habilidades, competências
e, sobretudo, o mais importante. aporte para as o r-
ganizações: a inteligência que p roporciona dec isões
racionais e que imprime significado e rumo aos ob-jetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem
parte integrante do capital intelectual da organiza-
ção. As o rganizações bem-sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do
negócio e fornecedores de competências e não mais
como simples empregados contratados.
Aspectos fundamentais
da moderna Gestão de Pessoas
Assim, a Ges tão de Pessoas se base ia em t rês aspec-tos fundamenraís.
X A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A - 1.As pessoas como seres humanos. Dotados de
personalidade própria e profundamente dife-
rentes ent re si, com uma his tória pessoal par-
ticular e diferenciada, poss ui dores de conhe-
cimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos recursos or-
ganizacionais. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de re
cursos organizacionais. Como elementos irn-
pulsionadores da organização e capazes de do-
tá-Ia de inteligência, talento e aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo cheio de mu-
danças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinami za a o rg anização e
não como agentes passivos, inertes e e státicos.3. As pessoas como parceiros da organização. Ca
pazes de conduzi Ia à excelência e ao sucesso.
Como parceiros as pessoas fazem investimen
tos na organização como esforço dedicação
responsabilidade comprometimento riscos
etc. na expectativa de c ojherem retornos des
ses investimentos c om o s alários incentivos
financeiros crescimento profissional carreira
etc. Qualquer investimento somente se justifi
ca quando traz um retorno razoável. Na medi
da em que o retorno é bom e sustentável a ten
dência certamente será a manutenção ou au
mento do investimento. Daí o caráter de reci
procidade na interação entre pessoas e organi
zações. E também o caráter de atividade e au
tonomia e não mai s de passividade e inércia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da
organização e não como meros sujeitos passi
vo s d ela.
QUAL O PARCEIRO DA ORGANIZAÇÃOQUE DEVE SER PRIVILEGIADO?
Afinal, qual é o parceiro mais importante da organiza-
ção? Na Era Industrial e rao capitalista - seja o pro-
pri etário, acionista o u i nvestid or d o negócio . A téhoje
esse parceiro não perdeu sua importância. Mas per-
deu pontos na comp aração co m o s o utros parceiros .
As. coisas mudaram no mun do d os n eg ócios. Na Era
da Informação. prevalece o c apital intelectual -.e não
mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se
mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E
quem deve ser privilegiado na distribuição dos resul -
tados organizacionais? Alguns autores dão o nome de
stakeholders para denominar os grupos de interesses
que atuam interna e externamente na organização e
q ue c orrespondem ao n osso conc eito de parceiros .Qual sua opinião s ob re, assunto? 0
~ : : : : = p =e s = s = o = a s : : c o =m = o : : r e = c =u = r s = o = s : : : : ~ ~ I = = = = = = = p = e s = s = o = a = s = c o = m = = = o p = a r = c = e i = r o = s = = = = = = ~
• Em p reg ad os is o l a d os n o s c arg os
• Horário rigldamOf)teestabelecido
• Prea.~upaçãq com normas 10 9 reg,r~, , ~, • 1
, • Su~ordln.~ç~o aoch$ .' .
• FI~~lidadti'à~organl:ilição-
• Dependência d a c h efi a
• A l ien ação à orqanlzação .
• ~nfase na es p e c ia l iz açã o
• Ex ecUto ras d e tarsfas .-
, ~n f a s~ ~as destr~zaSr~~nuals ' ., ;' ;'U
• ~âà~9-~bra
Figura 1.3. As pessoas são r ecursos ou par ce ir os da o rganização?
• Co lab or ad o re s a g rupa d o s em eq u i pes
• M etas rJ e 9 O C1 a d as e c om pa r til h adas
'. Preqcupação com ,resu lta d Os. I\
1 ~ • ' I , . ' ~ , l \ .,~
• At 8f ld l f 1en to esatl~façãó do \c l t e n t e. ~. . (..,
, I nt erd e p en d ênc ia c o m co leg as e eq u i p es
• P art i ci paç ão e c o mp ro m e t ime nt o
• ~nfase na ética • n~ responsabilidade '
• Fom~àras d e at iv id ade, ' ~ '
• '~nf~se. t Q c<?nheclm~p~o, :; . ~;;. :~
• Ini~ilgênclae talento Doravante, utilizaremos o termo Gestão de Pes-
soas ou Administração de Recursos Humanos (ARH)
ao longo deste livro, dentro dos conceitos acima,
para facilitar a exposição.
~ D IC A S
C o n ce it o s d e R H o u d e G e st ão d e P es s oa s
Diferente s a utores têm diversos conceito s s obre.
Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o
conjunto de políticas e práticas necessárias paraconduziros aspectos da posição gerencial rela-
cionad os com as pessoas ou recursos huma-
nos, incluindorecrutamento, seleção, treinamen-
to, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativadevotada à aquisi-
ção. treinamento, avaliação e remuneração dos
ernpreqados. Todos os gerentes são, em um cer-
to sentido, gerente s d e pe ssoas, porque todos
elesestão envolvidosem atividades como recru-
tamento, entrevistas, seleção e treinamento.'
ARH é o conjunto de de cisões integrada s sobre
as relações de emprego que influenciama eficá-
ciados funcionários e das orqanizaçôes.
ARH é a funçãona organização que está relaciona-
da com a provisão,treinamento,desenvolvimento,motivaçãoe manutenção dosernpreçados.
. • A R H D E H O J E
A CRESCENTE IMPORTÂNCIADA FUt>:IÇÃODE RH10
Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura
o desenvolvimento das empresas fosse o capital . Era
uma crença generalizada. O capital financeiro era in-
dispensável para o sucesso empresar ia l. Hoje se per-
cebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e
manter uma boa força de trabalho é que constitui o
principal gargalo para as operações do negócio. Não
exi st e nenhum projeto baseado em boas idéias, vigor
e entusiasmo que tenha sido barrado por fal ta de caixa
ou recursos f inanceiros. Existem indústrias que cres-
ceram e cujocrescimento foi dificultado por não poder
manter uma força de t rabalho eficiente e entusiasma-
da. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro
está relacionado com talento) competênci as e capital
intelectual. RH na frente. ••
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7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 5/15
1Gestã o de Pes so as· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IE R
Objet ivos da Gestão de Pessoas
A s pessoas constituem o principal ativo da organiza-
ção. Daí, a necessidade. de tornar as organizações
mais conscien tes e a tentas para seus funcionários.
A s organizações bem-sucedidas estão percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retor-no sobre os investimentos de todos os parceiros.
Principalmente, o dos empregados. E quando uma
organização está voltada para as pessoas, a sua filo-
sofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função
que permite a colaboração eficaz das pessoas - em-
pregados, funcionários, recursos humanos, talentos
ou qualquer denominação utilizada - p ara alcançar
os objetivos organizacionais e individuais. Os no-
mes - c omo depa rtamento de pessoal, relações in-
dustriais, recursos humanos, desenvolvimento de
talentos, capital humano ou capita l in telectual- são
utilizados para descrever a unidade, departamento
ou equipe relacionada com a gestão das p essoas.
Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pes-
soas. O t ermo Administração de Recursos Huma-
nos (ARH) ainda é o mais comum de todos e les.As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças
e fraquezas de uma organização dependendo da
maneira como elas são t ra tadas. Elas podem ser a
fonte de sucesso como podem ser a fonte de pro-
blemas. É melhor tratá-Ias como fonte de sucesso.
Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados, é necessário que as pessoas sejam t ra -
tadas como elementos básicos para a eficácia orga-
nizacional.
X A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A . .
QUAL O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO?
Cada organização tem uma ideologia própr ia a respe ito dopape l das pessoas na ta re fa organizacional. A deno-minação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Vejaa seguir as possíveis
denominaçõe s e es cre va ao l adoo que cada denominação sugere como papel das pessoas:
DENOMINAÇÃO: PAPEL UGERIDOELADENOMINAÇÃO:
M ã o - de · ob r a
O p e r á rio
Trabalhador
E m p re g ad o
Fu n ci on á rio
B ec ur s o h u m an o
Colaboràdor
P al C e i r o
______ ~:.- ~_ ____~~ _L.._
••• CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~ .::._
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.
A ARH deve contribuir para a e ficácia organizacio-
nal através dos seguintes meios:
1 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e rea lizar sua missão. A função de RH é um
componente fundamental da organização de
hoje. Antigamente, a ênfase era colocada nofazer corretamente as coisas através dos méto-
dos e regras impostos aos funcionários para
obter eficiência. 11O salto para a eficácia veio
com a preocupação em atingir objet ivos e re-
sultados. Não se pode imaginar a função de
RH sem se conhecer o neg6cio deuma organi-
zação. Cada neg6c io tem diferentes impli ca-
ç õe s n aARH. O p ri ncipal objetivo da ARH é
ajudar a organização a atingir suas metas, ob-
je tiv os e a r ealizar sua missão. 12
2 Proporcionar competitividade à organização.
Isto significa saber empregar as habil idades e
competências da força de trabalho. A função
da ARH é fazer com que as forças das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clien-
tes, parceiros e empregados. Esta foi a crença
que levou Walt Disney a construir a Disney a
partir das suas pr6prias pesso as. No n ív el ma-
croeconôrnico, a competitividade é O grau em
que uma nação pode, e}ll condições livres e
justas de mercado, produzir bens e serviços
que sejambem aceitos nos mercados interna-
cionais, enquanto simultaneamente mantém
ou expande os ganhos reais de seus cid a -
dãos.P Nesta definição, a palavra nação pode
ser substituída por organização e a palavra ci-
dadãos por empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem trei
nadas e bem motivadas. Quando um executi-vo diz que o prop6sito da ARH é construir e
proteger o mais val ioso patrimônio da empre-
s a - as p essoas - ele e stá se refer indo a este ob-
jetivo da ARH. Preparar e capacitar continua-
mente aspessoas é o primeiro passo. O segun-
do é d ar reconhecimento àspessoas e não ape-
nas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu
desempenho, aspessoas devem perceber justi-
ç a n as recompensas que r ecebem. Isso signifi-
11
ca recompensar bons resultados e não recom-
pensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicirar como
são medidos e quais as decorrências do seu al-
cance. As medidas de eficácia da ARH - e não
apenas a medida de cada chefe - é que devem
ser proporcionadas às pessoas certas, na f ase
certa do desempenho de um t ra ba lho, e no
tempo certo para a organização.
4 Aumentar a auto atualização e a satisfação
das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase
era colocada nas necessidades da organização.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser feli-
zes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-
vem senti r que o t raba lho é adequado às suas
capacidades e que estão sendo tratadas eqüit a-
tivamente. Para as pessoas, o trabalho é a
maior fonte de ident idade pessoal. As pessoas
despendem a maior par te de suas vidas no tra-
balho, e isso requer uma est re it a identidade
com o tra ba lho que f azem. Pessoas satisfeitas
não são necessariamente as mais produtivas.Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se
da empresa, a se ausentar freqüentemente e a
produzir pior qualidade do que pessoas satis-
feitas. A felicidade na organização e a satisfa-
ção no trabalho são fortes determinantes do
suces so organizacional.
5 Desenvolver e manter qualidade de v ida no tra
balho. Qualidade de vida no trabalho (QVI) é
um conceito que se refere aosaspectos da expe-
riência do t rabalho, como estilo de gestão, liber-
dade e autonomia para tomar decisões, ambien-
te de trabalho agradável, segurança no empre-
go, horas adequadas de trabalho e tarefas signi-
ficativas e agradáveis. Um programa de QVT
procura estruturar o trabalho e o ambiente detrabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização uml oc al d esejável e atraente, como
veremos no Capítulo 15. A confiança das pessoas
na organização também é fundamental para a
retenção e a fixaç ão de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas úl-
timas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnol6gicas, econô-
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 6/15
<., 12 Gestão de Pessoas' IDALBERTOHIAVENATO EL SE V IER
Figura 1.4. Código de Ética da Sociedade para a ARH.14
micas, culturais e políticas. Essas mudanças e
tendências trazem novas abordagens, mais f le-
xíveis e á geis, que devem ser utilizadas para ga-
rantir a sobrevivência das organizações. E os
profissionais d eARH devem saber como lidar
com mudanç as s e realmente querem contribuir
para Ó sucesso de sua organização. São mudan-
ças que se multiplicam exponencialmente e eu-
jas soluções impõem novas estratégias, filosofi-
as, programas, procedimentos e soluções.
7 Manter politicas é ticas e comportamento social
mente responsável. Toda atividade de ARH
o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O L T A N D O A O C A S O I N T R O D U T Ó R I O
Márcia procurou estabelecer dois objetivos para o
DR H da Brasil Cosmopollta, em conjunto com seus
funcionár ios , a saber:
1 Agregar valo~ it organização e aos seus membrose clientes. Istos ignifica que o DRH deve ser um
órgáo de enriquecimento de tale nt os e não mais
um órgão de controle e fiscalização. Atarefa bá-
sica do DRH pa ss a a se r o investimento no capi-
tal intelectual, transmiti r a titudes' e conhecimen-
tos, capacitar as pessoas e criar condições para
.que utilizem eficazmente as suas habil idades ,
principalmente as habilidades'mentais.
2. Gerenciar com as pessoas e não mais geren
ciar as pessoas. Isto significa que o D RH deve
ser umórgão que incentive a par ticipação das
pessoas nas decisões e que trans forme os ge-
rentes de chefes àutocratas em líderes orien-
tadores e Incentívadores. Uti li z ar ao m áximo a
inteligêncià e o talento das pessoa s p ar a ob te r
siner gi a d e e sf or ço s e ampliação de conheci-
mentos.
Como você acha que Márcia poderia alcançar es-
ses dois objetivos? •
•• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~-----_:...===LSE VI ER
deve ser aberta, transparente, confiável e éti-
ca. A s pessoas não devem se r d iscriminadas, e
os seus direitos básicos devem ser garantidos.
Os princípios éticos devem ser aplicados a to-
das as atividades da ARH. Tanto as pessoas
como as organizações devem seguir padrões
éticos e de responsabilidade social. A respon-
sabilidade social não é uma exigência feitaapenas às organizações, mas também e princi-
palmente às pessoas que nelas trabalham.
~ A R H D E H O J E
OS PA PÉIS DA Á REA DE RH NA IB M15
A International Business Machines (IBM)é uma em-
presa que dá ênfase ao respeito e consideração aos
empregados como pessoas humanas tratando os
com dignidade. Para tanto, a IBMexplicita os papéis
doseu RH corporativo e das diver sas unidades de ne-
gócios da função de RH para proporcionar condições
adequadas à sua forç a d e t r abalho. A primeira é estra
tégica, centralizada e generalis ta e c ada unidade localde RH promove as soluções locais adequadas. « >
.-13
Os Processos de Gestãode Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias ati-
vidades integrada s, c omo descrição e análise de car-
gos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,
orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desen-volvimento, relações sindicais, segurança, saúde e
bem-estar etc.
o que é a Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um
diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempe-
nha as quatro funções administrativas que; consti-
tuem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar , d ir ig ir e con tro la r. AARH procu ra aj u-
dar o administrador a desempenhar todas essas
funções porque de não realiza seu trabalho sozi-
nho, mas através das pessoas que formam sua equi-
pe. É com sua equipe de subordinados que o admi-
nistrador executa as tarefas e alcan ça metas e obje-
tivos.
Figura 1.5. Ospapéis do RH na 18M.
SOCIETV FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
C ód ig o d e É t i c a
C om o m em b r o d a S o c iet y fo r H u m an Re so u rc e M an a g e m en t. co m p r o m e to -m e a:
• M an t er o s m ai s el ev ad os pa d rõe s de co n du t a p e s s o a l e pr o f i s s i o na l.
• fncenttvar o c re s c im en t o d as p e s s o a s no c am po d a a dm i n ist r açã o d e R H .
• A p o i a r os o b je t i v o s e m etas d a So c ie d ad e p ar a o d es en v o l v i m ent o d a p ro fi ss ão d ea d m i n i s t r ado r d e r e cu rs o s hu m a no s .
• F a ze r 'm e u e mp re ga do r t ra t ar d e m a ne ir a a b e r ta e e q ü i t at i va t o d o s o s e m p re g ad o s .
• A j \J dar meu e mp re ga do r a s e r l uc r at iv o e m t er m os m o net ár ios , a t ra vé s d o a po io e
; 'e n c o ra jame n t o d e p rát i c as e f i c azes d e e mp reg o.
• T ra ns m it i r a os e mp regad os e ao p úb lic o um se n so de c o n fi an ç a s o br e a c o n du t a e a s
i n t e n ç õ e s do m eu e m pr eg ado r .
• M an te r le ald ad e a me u em p re g ad o r e p e rs e g u ir s eu s objetivostr avé s d e m ei os
co n s ist ent es c o m o s i nt eres s es p ú b l i c o s .
• Ob e d e c er às le is e a os r eg ul am en t o s re la c i o n ado s c o m as at iv f d a d es de m eu emp rega d o r .
• Ev i t ar u sa r m i nh a posição o fi c ia l pa ra as s eg u ra r p riv i l ég i o s o u b en e f í c io s p ess oa i s .
• M a n t e r a co nf id en c ial i d a d e s ob re i n f o rm aç õe s pr iv i leg i adas .
• M e l h or ar a c o mp reen sã o d o p ú b l ic o a r es p ei t o d o p ap el d a ad m i n i s t r açã o d e RH .
Ea e C ód ig o d e É ti ca d o. membro. da SHRM , adotado par. promowr e manter 08 ma a a ho a padr6H
da conduta peeaoa e proflaa ona em seua mambro .. A adertncla a aste código' aollc ltad a a t od oa oa
membro. para aaHgur ar c on fi an ça pública n a I ntegrld ada a aarv lço d08 proflaa onar~de RH
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
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CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Ges tão de Pessoas ;> LSEVIERGestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO14
ELSEVJER
Todos esses processos estão bastanie'réIaCiona-
dos entre si, de tal maneira que se interpenetram e
se influenciam reciprocamente. Cada' ptoêe~o ten-
de afavorecer ou prejudicar os demais, quando bem
ou mal uti lizado. Um processo rudimentar de agre-
gar pessoas pode exigir um intenso processo de de-
senvolver pessoas para compensar as sua s f alhas. Se
o processo de re compensar pessoas é falho, elepode exigir um intenso processo de manter pessoas.
O equilíbrio na condução de todos essesproce ss os é
fundamental. Daí a ne ce ss id ade de um ba lanced
scorecard para integrar todos eles. Quando um pro-
cesso é falho, ele compromete todos os demais.
Além disso , todos e ss es processos são desenhados
de a cordo com as exigências das influênci as ambi-
entais externas e das influências o rg anizacionais in-
ternas para obter a melhor compatibilização entre
si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e in-
terativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de
RH, como mostra a F igura 1.7.
4. Pro cesso s de Des envolv er Pess oa s. São os pro-
cessos utiliz ado s para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Incluem seu treinamento e desenvol-
vimento, gestão do conhecimen to e ges tã o de
competências, programas de mudança s e de-
senvolvimento de carreir as e programas de
comunicações e consonância.
5 Pr ocesso s d e M ant er Pes soas. São os processos
utilizados pa ra c ri ar condi çõ es ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades
das pessoas. Incluem administr aç ão da cul tura
organizacional, clima, disciplina, higien e, se-
gurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. Processos de M oni torar Pessoas. São os preces- .
sos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e ver ificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Os seis processos de Gestãode Pessoas
A ARH refere-se às políticas e práticas neces-
sárias para administrar o trabalho das pessoas, tais
como.??Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto in-
tegrado de processos dinâmicos e interativos. Os
seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os
seguintes:
1. Anális e e de scrição de cargos e modelagem do
trabalho.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissãode c andidatos selecionados.
3. Orientação e integração de novos funcioná-
rios.
4. Administração de cargos e salários.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais.
6. Avaliação do desempenho das pessoas.
7 . Comunic aç ão aos f uncionários.
B. Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9. Desenvolvimento organizacional.
10. Higiene, segurança e qualidade de vida no tra-
balho.
11. Relações com empregados e relações sindicais.
1. Pr oces sos de A gr eg ar P ess oa s. São osprocessos
utilizados para incluir novas pessoas na em-
presa. Podem ser denominados processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Inclu-
em recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Ap lica r P essoas. Sãoo s processos
utilizados para desenhar as a tividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem dese-
nho organizacional e desenho de cargo s, aná-
lise e descrição de cargos, orientação das pes-
soas e avaliação do desempenho.
3. Pro cessos de Recompensar Pessoas . São os pro-
cessos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios e serviços sociais.
tnnuênctes org anIzacionais_ Ú . Internas
Inf luênci as ambl entaise x t erna s
Essas políticas e práticas podem ser resumidas
em seis processos básicos., . _ li , : .
• L eis fàgY Ja me n t o s l,egaJ~(J• . s i n d lca t os - J: ;. • '.~n• Ç'o~cllçõàs,eci?~ôry1icas '.,• Competitivldade .-• Condições. ilOClaIS.eculturais
• Mi ssão o rg an i z a c ion a l }; '
: /I' ViS~O ob jet iV os ~ e~ràtégia'~• C u ltu ra o r g à niza c lo r ' lal
• N at ur e za d a s t a r ef as
• Estilo de liderança
: . . .
Processos de RH
Processosde
rec o m p e n s a rpessoas
Pr o c e s s o sde
agregar:;pe~?as '
• Bec ru tament c
• Seioçao
P ro c e s s os 'de
a p l i c a r
pessoaa
Pr o c e s s os
de
d e s e n v o lve r tO pess,o~;s, '
o Tr e l n a m e nt o
~ M udà nças• C o m u n l c a ç o e s
Proc e ss o se ' de '
m a n ter
pe~~~~~ ;\,
Pro c e s s o sde
m o n lt or a r
'.': p.~ssoas l
o Ba n c o d e d ad o s
• • S ist ema s de.formaç l es
gere ncl alS
'., .
; . R e m u n e ra çã o
o .Be O ef fc I o seserviços·
..
• D e s e nh o s d e
taIlIos
• A v a Jl a ç l k J d e
, d e s em pe n h o ,
• DIsclpllnª• HiO~ne,eguranç a
e qu a li d a d e d e vk fa
• Re laç õe s com .
s I n di c a t o s . : , , ~-
,,1
. . '. '.~,. .,..d, ,~:sultadoS flpais .d~S.j,~V;~S:
• B anc o de
d a d a s
o Ss temas de
I n f0n n aç 6 ea
g e t e nd als
• H ig ie n e, e,
seg u ra n ç a• Q ual i d a de
d ev k lao R e la çó e s c o m
s ind icatos
• Re O JU n eraç ão Tre ina m en to
• B e n efi c ia s • D es e n v o Mm e n t o
• Ince ntivo s • Aptond lzagem
• R e cr ut am en to • M o delag em
• Se leção d o t r aba lh o• A v al laç Ao do
de s emp e n ho
prátl~. éticas 1 Pr0d,utos e s e~lços. - I ; Qualldad~ ..e'soclafmente c0p1petltivose de -, , d e v id a noresponsáveis al ta quaâdade : >-~~ ,,·trabalho,;
I
' I ' : ' ' : i ' ' : ; : : : ; : k ; : : . 6 : . . : o : : s s e N i : s : p : r O : C : : : : O . d e. G e _ s _ t a _ - O_ d . e p _ e _ s _ s ~o~a_s_.~ ~ __ ~ ~ _
:\,
i:
Figura 1.7. M o d e l o d e d i a g n ó s t i c o de R H . ;.: ;
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
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16Gest ão de Pess oas' IDALBERTDHIAVENATO El SEV IE R
oQUE É UM PROCESSO?17A
.•. A RH D E HO JE· ' ., .. ' . ' . ~ ; ; .
Processo é umconjunto de atividades estruturadas e
destinadas a resultar em um produto especificado
para um determinado cliente. É uma ordenação espe-
cifica das atividades de trabalho no tempo e no espa-
ço, c om u m co meço, u m f im, e e nt radas e saídas clara-
mente identificadas.17b O processo é entendido como
uma séri e d e ativid ad es q ue f orne ce m v alor a um cli-
ente. O cli en te do processo não é necessariamente
um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro
da empresa. É o chamado clien te i nterno.
o DRH DA ,BRASIL COSMOPOLITA
• V O L TA ND O A O C A SO INTRO D U TÓ RIO
Márcia quer que seus funcionários deixem de focali-
zar estreitamente as ta re fas e passem a focalizar pro-
cessos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, de-
senvolver pessoas recompensar pessoas e assim
por diante. Devem olhar a floresta e não cada árvore.
Deixar de executar tarefas especializadas e separadas
como recrutar, selecionar, 'integrar, comunicar, trei-
nar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de
maneira global e estratégica. Devem mirar horizontal-
mente os clientes int ernos e não verticalmente os che-
fes. Saber quais as necessidades e expectativas dos
clientes inte rnos e como satisfazê-Ias. Que focalizem
met as e resultados a alcançar e não apen as o s méto-
dos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como
atingi-Ias da melhor maneira. Como você procederia
no caso? @
A Estrutura do Órgãode Gestão de Pessoas
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicional-
mente estruturados dentro do esquema de departa-
mentalização funcional que predominava nas empre-
s as. A estrutura funcional privilegia a especialização
de cada órgão e a cooperação int radepartamental,
mas produz duas conseqüências indesejáveis:
1. A subobjetivação (os objetivos departamentais
tornam-se mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais) que funciona como
uma força centrífuga de esforços.
2. A enorme dificu ldade de cooperação interde-
partamental (os departamentos mais s e s epa-
ram e brigam do que cooperam entre si) que
impede a visão sistêmica e a obtenção de si-
nergia en tr e o s ó rgãos.
Na Figura 1.8 cada divisão aglutina profissionais
especializados em suas funções específicas, Aparen-
temente, essa espec ia li zação t raz vantagens pela
concentração e integração de profissionais. Entre-
tanto, essas vantagens' são toldadas pela orientação
focada nos objetivos específicos de cada função. O
~ D IC A S .
O m o v im e n to h o lí s t i c o n a G e st ão d e P es s oa s
Com a abordagem sistêmica, avelha tradiçãocarte-
siana de dividir,segmentar e separar foi substituí-
daporuma novamaneira d e organizar a empresa.
A ênfase agora estã em juntar e não mais emsepa-
rar. Ofoco nãoestá mais nastarefas - que s ão de-
talhes -', mas nos processos que transitam de ponta
a ponta. Nãomais nos meios, mas nos finse resulta-
dos. Não mais emc argos individualizados,separa-dos e c onfinados, mas no trabalhoconjunto realiza-
doem equipes autônomas e multidisciplinares.E o
holismo:focar o todo e nãoas suas partes. Os movi-
mentos de reorganização empresarial, como a reen-
genharia e o downsizing,provocaram a substituição
, da organização funcionalpela organização em rede
de eqúipes focadas em processos. Eisso também
está ocorrendona Gestão de Pessoas,
~ C_A_P_íT_U_L_O_l__ln_t_ro_d_u~Ç~ã~O~ã~M~od:e:r~n:a~G:e:s:ta:-o~d:e~17
• E s ta tls tlcos
• Analis tas de
c a r go s e s a l á r i o s
• A s s is t e nt e s
s o c i a i s
• E s p e c ia l is t as
e m b en e f f c l o s
• An a lis tas d e
treinamen to
-Ins trutores
• C o m u n l c a d o r e s
• M é d ic o s• E n f er m e ir a s
• Engenhe i rosde se gurança
- E specialistas
em qu a lidadedev ida
• A u x i l i a r e s
d e p e s soal
- An a listasd e p e ssoal
Figura 1.8. Organização funcional tradicional do órgão de RH.
ModernaGestão
dePessoas, .
Figura 1.9. Os principais processos de Gestão de Pessoas.
Quem deve trabalhar na organização:• R ec ru ta me n t o d e p es s o a J
• Se leção de p es soa l
o q ue as pessoas deverão fazer:• D es enh o s d e c arg o s• A v a l i a ç ão d o d és e m p enh o
Como recompensar 8S pessoas:• R ec om p en s as e rem u n e ra ç ão• Be n ef i cio s e se rv f ço s
Como desenvo lv er as pessoas:• T re in am e n t o e de s env o lv i m e n t o
• Pro g rama s d e m ud an ç as
• Prog rama s d e c o m un ic açõ es
Como manter 8Spesso as n o trabalho:• B en ef ic i as
• De s cr ição e a náli s e d e c a rg o s
C om o s ab er o q u e f a ze m e o q u e s ão :• Si s t em a d e I nf or m aç ã o g e re n cl al
• B an co d e d ado s
--?-
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 9/15
18 Gestão de Pessoas· I D A L B E R T O C H I A VE N A T O E L SEVIER
resutado é uma tremenda subobjetivação: privile-
giam-se os objetivos divisionais e departamentais,
enquanto os objetivos empresariais vão para o bre-
jo. Além disso, embora aestrutura funcional favore-
ça a coordenação intradepartamental, ela dificuta
enormemente a coordenação interdepartamental.
Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração
dos diversos departamentos em assuntos mais am-
plos. E, por cima, cada órgão funciona como uma
entidade organizacional definitiva, permanente, se-
parada das demais em uma rígida divisão do traba-
lho gobal. Uma coleção de feudos.
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH18
lu u t· 'C A SO D E APO IO
Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentamum exemplo
interessante - a Sands Corporation - empresa ameri-
cana deporte médio de equipamentos especializados
de computação para automóveis. Ela trabalha como
subcontratada para montadoras de ,auómóve'i j' e'em-
presas fornecedoras de produtos militares. Antes a
Sands tinha 130funcionários e o'seui)epartamento de
Pessoal (DP) tinha um diretor e uni funcionário. ODP
era responsável pelos arquivos de' pessoal, recruta-
mento nos jornais conforme asrequsições dos,gf: ~en-
tes, atendimento aos candidatos e pagamento de salá-
rios ao pessoal além de tarefas rotineiras eburocráti-cas. Emparalelo, osgerentes del inha eram responsá-
veis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir,
quem promover, quem desligar e que ll}reiilifr. ','
Hoje, a Sands emprega 700 funcio'nárlos. 'Q.antlgo
DP tornou-se Departamento de RH com um diretor/
três especialistas com nível universitário (em seleção,
remuneração e treinamento), alémdjl quatrÇl,.~.s~ ~teni
tes de pessoal. A direção da Sands acredita que um
DRHforte com umstaft quallfl~ad6,p~~fl~z;'f.iAiií,ra~ __ :
balho melhor do que os gerentes ,de.4inha, .evltando
que estes criem inadvertidamente problemas legais
custosos à companhia. A Sands opÍ<~u,p'~~ c~nir~llzai
ção do DRH, porque um concorrente 'pêtdl u US$5 mie
íhões com uma ação judicial trabáihí~t~. Is~o r~v~~ á
Sands a atribuir nova~ ,espo.n.s~bí {~~~l~~ásl~~,sa?DRH, como: ' ';,, ',,' '
'.:'1.::';, ;' .
1. Admlssóes. O DRH aprova todas as solicita-
ções, aplica testé$'eeritiévlsta, can(/id~tÓ's: Os ,
gerentes de linha recebem uma lista ,limitada de
candidatos (não mais do que três) por posição
para que possam fazer a escolha final. '
2. Diversidade daforça detrabalho. Cabe ao DRH
assegurar que a composição da f orça de traba-
lho da, Sands mantenha certa diversidade de
pessoal,
3. Remuneração. ODRHestabelece osníveissala-
riais paracadacargo com base emclassificação
de cargos e.P'~$qusasde mercado em compa-
nhias similares. ODRH toma todas as decisões
sobre salários.
Avaliação dos funcionários. Os gerentes de li-
nha preenchem os formuários de avaliação do
desempenho de seus subordinados, enquanto o
DRHanalisa os resutados e solicita aos geren-
tes que justifiquem suas avaliações quando sãomuto elevadas oubaixas.
5, ,Treinamento. O DRHconduz os programas de
treinamento aosfuncionáríos, Incluindo relações
humanas, administração da qualidade eo usode
Pacotesde software de computação.
6 . Pf}squisa~ de atitudes. ODRH conduz pesquisas
anuais solicitando aos funcionários que avaliem
como sesentem em relação ao seu trabalho, ao
gerente, ao salário, às condições ambientais e à
orgàhlzação.
Os gerentes delinha não gostaram e reclamaram à
alta administração que o DRH absorveu muitas de
suas responsabilid,ades e direitos, a saber:
1.0'DflHavalia os candidatos unicamente através
de resutados nostestes e critérios deseleção,
Muitos candidatos são rejeitados por baixas no-
tas obtidas' quando poderiam setornar excelen-
tes'funclonárlos oucolaboradores.
..2. Excelentes ,funcionários estão deixando a em-
presa porque o DRHnão aprova aumentos sala-
riais acima de umcerto limite fixado pela classi-
ficação docargo, mesmo quando a pessoa está
~ C _ A _ P _ i T _ U_ L _ O _ 1_._I_nt_ro_d_u_Ç~ã_0_à_M_o_d_e_r_n_a_G_s~t~ã~o_d~e~p~e~ss~o~a_s
capacitada a desempenhar tarefas acima da-
quelas especificadas ria descrição docargo.
3. Oprocesso de admissão é demorado, exigindo
enorme tempo e papelório, fazendo com que os
candidatos fu am para os concorrentes.
4. Parte do treinamento solicitado pelos funcioná-
rios não é focalizado no cargo emsi, mas emfri-
volidades genéricas.' São programas enlatados
que desperdiçam tempo do funcionário e pro-
porcionam baixo retorno à empresa.
5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliações
de desempenho por receio de serem investiga-
dos e questionados pelo DRH.
9
6. As pesquisas de atitude são guardadas confi-
dencial~ente no DRH, principalmente quando
acusam baixos níveis. Aguns gerentes sentem
que a pesquisa de atitude penaliza exatamente
aqueles que estão tomando as medidas mais
duras e necessárias à empresa, masde caráter
impopuar.
O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusações,
argumentando que os gerentes desejam fazer as coi-
sas à sua maneira enãolevam em consideração o que
é melhor para a companhia como umtodo. Oconflito
está armado. 8
IOuestões
1. Qual é aprincipal fonte deconflito entre osgeren-
tes eo DRH? Explique.
2. Você acredita que os gerentes deveriam ter mais au-
tonomia para tomar decisões sobre seus funcioná-
rios, como admissão, avaliação e remuneração dos
seussubordinados?Sesim, quaisospossíveisproble-
masemdescentralizaressaautoridade?Explique.3. Como poderiam osdiretores daSandslidar com as
reclamaçõesdos gerentes?
4. Como poderia o diretor de RH resolver essasitua-
ção?Explique.
E X E R C í C I O Exercício de ap~endizagemcooperativa
Para tentar resolver a situação conflitiva descrita, o
presidente da Sands Corporation convocou quatro
gerentes de linha que fizeram as reclamações ante-
riormente, juntamente com quatro membros do DRH
(odiretor deRHe ostrês especialistas) p~ra' ~;: a reu-
nião. Numa sala de aua, o professor deve funcionar
comoo presidente nessareunião, eoito alunos devem
ser escolhidos para atuar nos papéis citados, da se-
guinte maneira:
1. Opresidente deve agir como moderador na reu-
nião.
2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.
3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua
posição.
4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acor-
do sobre como o DRH e os gerentes podem
compartilhar uma melhor relação de trabalho no
futuro. Os dois grupos e o presidente devem
conduzir este exercício na frente da classe. •
CAPITAL INTELIGENTE É O ATIVO MAIS VALlOS02o
X AV AL IAÇ Ã O C R íT IC A ,
Em1494, ummonge veneziano muito chegado à mate-
mática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmeti·
ca, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o pri-
meiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um siste-
made registros financeiros (entradas e saídas de ca-
pital, compra e venda etc.) emum modelo dedupla en-
trada, permitindo o gerenclamento contábil nos mol-
des atuais.
b
Agora, passado meio milênio, está surgindo um
novoparadigma que diz que oesquema dePacioli não
funciona mais nos dias de hoje. Elefoi bolado para li-
dar com créditos e débitos a respeito debens físicos
mensuráveis quantitativa oufinanceiramente. Aconte-
ceque nas modernas organizações baseadas em co-
nhecimentos atualizados - onde o conhecimento é o
principal recurso produtivo - acontabilidade tradicional
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 10/15
Gestão de Pessoas· IDAlBERTOCHIAVENATO ELSEVIER
nãofunciona. A premissa é que as velhas aferições de
medidas numéricas e quantitat ivas sobre ativ os tangí-
v ei s não s ão m ais suficientes.
Arazão: hoje, os principais componentes de cus.tode
umproduto são P&D (pesquisa e desenvolvimento), ati-
vos inteligenteseserviços. Ovelho sistema de contabili-
dadeque nos aponta o custo do material e da mão-de-
obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas situa-ções.Ascoisas mudaram e o que perturba as mentes
dos contadores é a dificuldade de medir o principal in-
grediente danova economia: o capital inteligente, o ati-
vo intangível que envolve habilidade, experiência, co-
nhecimento, competência e informação. Ocapital inteli-
gente está nacabeça daspessoase não no bolso do pa-
trão. E como medir o c apital intelectual, a nov a r i qu eza
do mundo atual? A moeda do futuro certamente não
será a financeira, mas a intelectu al. E comof icará a con-
tabilidade do futuro? A nova realidade é que a maioria
dos bens mais valiosos das organizações bem-sucedi-
das são intangíveis, como a competência organizacio-nal, know how tecnol ógico, conh ecimento do mercado,
lealdade do cl iente, moral das pessoas, cultura corpora-
liva, comportamento dos parceiros de alianças estraté-
gicas etc. Qual sua opinião a respeito?
EMPREGABILlDADE EM TEMPOS DE CRISE21
) A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A
Pessoas e organ izaç ões es tão p reo cu padas com o
alto índice de desemprego. Na verdade, o desempre-
goconstitui a ponta de um iceberg que oculta umfe-
nômeno m en os v isível, porém mai s g rave: a e ro são do
coeficiente deempregabilidade dos que estão ocupa-dos. Essaerosão provém da diferença entre aveloci-
dade das mudanças tecnológicas (que requerem no-
vos conhecimentos, hab i lidades e competências da
força de trabalho) e a velocidade da reaprendizagem.
O desenvolvimento dos conhecimentos e habilida-
des é o melhor antidoto contra o desemprego e a preca-
rização das relações detrabalho (evidenciada pelo tra-
balho temporário e pelo trabal ho parcial). No ambiente
de hipercompetitiv idade, só sobreviverão as empresas
ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que po-
nham a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não
s ão permanentes e necessitam ser criadas de forma
contínua. As pré-condições para tanto são uma visão e
antecipação dofuturo dos negócios do setor e o com-
prometimento dos colaboradores nessa construção.Deste pont o d e vista, a única vantagem competitiva
e auto-sustentada são os ativos humanos. Somente
v ão s obreviv er as empresas q ue c onsiderarem o tra-
balho humano não apenas uma utilização de b raços e
músculo s, mas o desenvolvimento da mente e d a
emoção. Cada v ez mais, o conhecim ento const itui um
ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos,
da sociedade e das empresas. Isto requer organiza-
ções de aprendizagem capazes de gerenciar a mudan-
ça a seu favor . A int ens idade comque as pesso as e a s
organizações aprendem vai tornar-se fundamental
para acriação contínua de vantagens competitivas. E
quem faz i ss o a co nt ec er ? As pesso as, e somente as
pessoas. Só o conhecimento e o potencial humanocr iam essa condição.
O que é afinal uma organização de aprendizagem,
senão um g rupo de pessoas aprimoran do c on stante-
mente sua capacidade de criar o futuro? Um futuro
que lenha significado para as empresas e para seus
funcionários . Dent ro dessa filosofia, a empresa deve
desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como
fator crítico de sucesso. Aprincipal missão de seus di-
rig entes será desenvolver o potencial humano, seus
conhecimentos, suas habilidades, com autodi sci plina
decorrente da autonomia e daresponsabilidade. A rea-
li zação das metas e as estratégias da empr esa deve-
rão ser cada vez mais dependentes da expansão do
conh ecim en to d os funcionários. Com isto, aumentam
os requisitos para a admissão d as p es soas, paralela-mente ao maior esforço da empresa em investi r em
educação e treinamento. Os tipos de conhecimento
abrangem conceitos gerenciais, formação t éc ni ca,
educação comportamental eeducação em padrões de
serviço em beneficio dos c lientes. A Elevadores Sür,
por exemplo, investiu maisde 4% das horas trabalha-
das em educação e treinamento. Adupla conseqüência
desse esforço foi a maior competitividade da empresa
e a maior empregabilidade para seus funcionários. O
CAPíTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas21
m ai or desafio para a Sür é manter a empregabilida-
de de seu pessoal e dar condições para o desen-
volvimento deseu potencial. Os resultados da pes-
quis a sobre o q ue motiv a os funcionário s da Sür, em
ordem de imp ortância: desenvolvimento pessoal ,
progresso na empr esa, relações in terpessoais e de
trabalho, auto-realização, reconhecimento, trabalho
em si, pol ític a adminis trativa e, por últ imo, seguran-ça no emprego.
Essaé a reação à questão dodesemprego e da pre-
carização do trabalho. Opoder de negociação da força
de trabalho crescerá na medida em que este novo cená-
rio for sendo construído. O capital humano difere dos
ativosf ísicos, nãoé possuído pelo proprietário do capi-
tal, nem gerenciado como equipamento oudinheiro. Os
proprietár ios doconhecimento , se insatisfeitos , vão em-
bora. E é deles que depende a inovação de produtos,processos e serviços e a satisfação dos clientes. •
• . A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E
OS MAIORES EMPREGADORES DO BRASIL 22
Quem emprega mais no Brasil? Arelação a seguir .mostra as 21 maiores organizações empregadoras do Brasil
em 2003. G
Figura 1.10. Os maiores empregadores do Brasil em 2003.
-----_._------ '------~._:.....~'::...
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22Gestão de Pessoas· IDAlBERTOHIAVENATO
~ D IC AS
CAPíTULO• Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~ ~ ~ ~ ~ = = ~ ~ ~3E L S E V IE R
o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O L T A N D O A I } C A S O I N T R O D U T Ó R I O
o próximo passo de MárciaGuerreiro foitraçar junta-
mente com seu pessoal o desenho da nova est ru tura
organizacional do DRHda Brasil Cosmopolita. Márcia
queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e
migrar para uma estrutura em processos com redes
de equipes integradas. Como você poderia ajudar
Márcia a encontrar uma solução? liI
À R H c o m o c o mp o ne n le e s tr at ég ic o
d a o r g a ni za ç ã o
Gerirpessoas e competências humanas representa
hoje uma questão estratégica para as empresas.
Uma atividade importante demais para ficar limita-
da a apenas um órgão da empresa. Não é mais
possível que apenas uma única área da empresa
consiga centrali za r e eníeixarem suas mãos a ad-
ministração das competênci as e talentos de todas
as p ess oas d entro da organização. Em épocas
passadas, na qual havia estabilidade, certeza e
permanência, em que pouca coisa mudava e as
pessoas trabalhavam rotineiraebitoladamente,sem
acréscimos de novos conhecimentos e habilida-
des, o órgão de ARHfuncionavacomo o únicores-
ponsáve l p ela administração de todos os recursos
humanos da empresa. Cuidava da manutenção do
status quo e da socialização arganizacional tendo
em vista o passado e as tradições da empresa.
Agora, em plena Erada Informação, na qua la mu-
dança, competitividade, imprevisibílidadee a incer-
teza constituem os desafios básicos da empresa,
e ss e antigo s istema centralizador, hermético e f e-
chado estáse abrindo. Epara melhar .Omonopólio
da AflHestá desaparecendo. E também o seu anti-
go isolamento e distanciamento das principais de-
cisões e ações da empresa. U 1 mundo novoe dife-
rente está s e abrindoparaa ARfi.Enunca aARHfoi
tão necessária como neste momento de mudança
ede t ransição. Só que o seu papel está se tornando
diferente e inovador. Sobretudoe stratégico.
Titulodo cargo: diretorde recursoshumanosFamlllado cargo:recursoshumanos Divisão: pesquisa e desenvolvimentofarmaCêuticoDescriçãodo cargo:Assume a responsabilidadepeladireçãoda equipe de apoiode recursoshumanosna empresa.Oferececonsultariaaos gerentes paraavaliare desenvolverestratégias para implementaçãoda mudança.Assegurao alinhamentocomas diretrizescorporalivase regulatórias.Asseguraa ofertae integraçãodeserviçosdas múltiplasdisciplinasdeRHpara apoiaras operações da empresa. Desenvolveestratégiasparaalinharadivisãoaos objetivosde negócios.Administraa função de relaçõescom empregadosna empresa,proporcionaapoioem compensação e excelêncianodesempenho.
Assumea responsabilidadede proporcionarapoio aos grupos de clientesinternos,envolvendoaproximadamente750funcionários.Gerenciarelações comempregados e suportede recrutamentodiretamenteeatravésde umstaftde oítoespecialistas. Proporcionaliderançae planejamentoestratégicoquanto a relaçõescom empregadosem: compensação, sistemasde RH,consultariainterna,excelêncianodesempenho, treinamento,diversidade,higienee segurança. '
Habilidades/requisitos de experiência:Conhecimentodas operações farmacêuticase de pesquisa e desenvolvimentobiológico,maisde 10anos deexperiênciaprogressivaem liderançadeRH,em rnúltlplasdisciplinasde RH.Experiêncianeste nlveldeveincluiraplicaçõesdomésticas e intemacionais.Habilidadedemonstrada para negociareficazmentecomosgerentesde linhapara alcançarsimultaneamenteobjetivosdeRHe objetivosdo negócio.Habilidadesderelaçõescom empregados. Habilidadesdemonstradas de liderança.Experiênciapréviaemgestão de projetos.
Requisitos educacionais:Grauuniversitáriondispensável.Graupós-universitáriopreferlvel.
Figura 1.11. Descrição de cargo de diretor de RHde empresa farmacêutica.
ARH como Responsabilidadede Linha e Função de Staft
Há um princípio básico em ARH: ger ir pessoas é
uma responsabil idade de l inha eurna função de staff.
O que significa isso? Simples. Quem deve ge ri r as
pessoas é o p rópri o g er en te - ou supervisor ou líder
de equipe - ao qual elasestão subordinadas. Ele tem
a responsabil idade linear e direta pela condução de
seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio
da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e
apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é
que cada gerente é oún ic o e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com
plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultaria
do ó rg ão de ARH, que l he p roporc iona o smeios e
serviços de apoio. Assim, gerir pessoas éuma respon-
sabilidade de cada gerente que deve receber orienta-
ção do staff a respeito das políticas e procedimentos
adotados pela organização.
Centralização/descentrallzaçãodas ati vidades de RH
O conceito básico de que administrar pessoas é uma
r es pon sab il id ad e de l inha e uma função de staff é
fundamental. Acontece que as empresa s s empre se
defrontaram com .0 problema do relativo grau de
centralização/descentralização de suas áreas de a ti-vidades. E na área de ARH sempre predominou
uma forte tendência para a centralização e concen-
tração na prestação deserv iços para asdemai s áreas
empresariais. A t al pon to que, em muitas empresas,
o recrutamento e seleção, a admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de
salários e remuneração, administração de bene-
fícios, higiene e segurança do t rabalho, avaliação do
desempenho, eram estreitamente concentrados na
W- _
área de.ARH, com pouca participação gerencial das
demais áreas ..E nisso a área de ARH era essencial-
mente exclusivista e, até certo ponto,' hermética,
man tendo a s ete ch ave s o s s eg redos das su as deci-
sões e atividades. A atividade prestadora de serviços
do staff prevalecia fortemente sobre a responsabil i-
d ade de l inha dos gerentes da empresa : A tal ponto
que o staff é q uem tomava as decisões peculiares dalinha. A centralização preponderava sobre a desceu-tralização.
A interação entre,especialistasde RH e gerentes de l inha
Na re ali dade, as tarefas de ARH mudaram com o
tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organiza-
ç ões po r do is g rupo s de executivos: d e um l ado , os
espec ia li st as em RH que a tuam como consultores
int ernos, e de out ro, osgerentes de l inha (gerentes,
supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente
~ D ICA S
A R H c o m o r es p on s ab il id a de d e l in h a
e ,f unção desta . , '' ~':'
Agora,o nosso conceito central- respohsabll[ti~e
de linha e função de staft - está se tornando urna. 'd,. ....·~~(,' ;•• i -
necessidade imperiosa para a sobrevivência d\ls
empresas. Aliás,uma realidade nas empresas mais
promissoras e bem-sucedidas. E nestas empresas
esse conceito central vem sendo implementado
com força total. Ea balança das contas está se incli-
nando rapidamente para ooutro lado: o da descen-
tralização e da desmonopolização das dec isões e
ações a respeito das pessoas. Gradativamente, a
área de ARHestádeixando desera única prestado-
ra de serviços especializados de recursos huma- '
nos, abandonando paulatinamente suas opera-
ções burocráticas e se transformando cada vez
mais em uma área de consultaria interna para pre-
parar e orientar osgerentes de nívelmédio para a'
nova realidade. Estes passam a s er os novosgesto-
res de pessoal dentrodas empresas. O que signifi-
ca que as decisões e ações arespeito das pessoas
passam a ser de alçada dos gerentes e não mais
uma exclusividade da ár e a deARH.
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 12/15
24Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO ELSEVIER
nas atividades de RH por serem responsáveis pela
utilização ef icaz de seus subordinados. Os gerentes
de linha uti lizam um tempo considerável n agestão
de pessoas, em reuniõ es , conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas
e definição de planos futuros. Todo gerente de linha
é responsável sea produção cai ousea máquina falha
e prejudica a produção. Damesma maneira, ele tam-bém deve cuidar pessoalmente do treinamento, de-
sempenho e satisfação dos subordinados.D
Confli tos entre l inha e staft
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialis-
t as de RH - tomam decisões sobre asmesmas pesso-
as, geralmente ocorrem conflitos. O confl ito ocorre
porque osgerentes de linha e osespecialist as em RH
discordam sobre quem tem a autoridade para tomar
as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes
orientações arespei to . Osconf li tos entre linha e staff
já são tradicionais. O especiali st a de staff está preo-
cupado com suas funções básicas de proporcionar
consultoria, aconselhamen to e in formaç ão sobre a
sua especialidade. Ele não tem autor idade direta so-
bre o gerente de l inha. O gerente de linha tem autori-
dade pa ra toma r a s d ecis ões relacionadas com suas
operações e seus subo rd in ado s. Oco rr e que nem
sempre existe uma distinção c la ra ent re linha e staff
nas organizações. O confli to ent re espec ialistas de
RH e gerentes de linha é mais crí tico quando asdeci-
sões exigem um trabalho conjunto em assuntos co-mo disciplina, condições de trabalho, transferências,
promoçõe s e p la nej amen to depessoal.
Existem três maneiras para reduzir o confli to en-
tr e li nha e staff:
1. Demonst ra r aos gerentes de li nh a os bene-
fícios de usa r p rog rama s de RH.
2 . Atr ibni r responsabilidades por certas decisões
de RH exclusivamente aos gerentes de linha , e
outras exclusivamente aos especiali st as deRH.
3. T re in ar ambos os la do s - g er en te s d e li nh a e
especialistas de RH - em como trabalh ar j un -
to s e tomar decisões conjuntas. Esta alternati-
va é mais eficaz se a organização tem um pa-
drão de car re ir as que proporciona o rodízio
A PESQUISA DA ACCENTURE
A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E
Os executivos devem aumentar a produtividade, me-
Ihorar o serviço e assegurar condições para que a or-
ganização se adapte às mutáveis condições de negó-
cios. Eo sucesso nessas frentes de batalha depende
das pessoas - umativo que funciona como o principal
diferenciador em um mu nd o de negócio s veloz e im-
pulsionado pelo conhecimento. As empresas espe-
ram que a função de RH assuma a liderança no senti-
do d e o b te r o máxi mo de ss e at iv o e incr emente o de-
sempenho das pessoas. Em uma pesquisa da Accen-ture- uma dasmaiores consultarias domundo- ogru-
pode RHfoi citado como oelemento que mais adicio-
navalor à força de trabalho na organização. Muitas ve-
zes, a função de RH não está preparada para assumir
esse papel - porque lhe falta habilidade ou competên-
cia para tanto - e perde excelentes oportunidades de
conquistar aplicar reter e desen: olver talento s e
com isso , alcançar competitividade o rg anizacion al.
Paraque a função de R Hse torne estratégica, ela
precisa ter habil idade em três papéis segundo a
Accenture.ê
1. Consultaria de negócios. Os executivos de RH
devem ter habilidade para participar do proces-
so decisório da empresa junt amente com execu-
tivos das outras áreas.
2. Liderança damudança.Osexecutivos deRHde-
vem assumi r u m p apel ativo em melhorar o de-
sempenho da força de trabalho para apoiar o al-
can ce d os o bjet ivos organizacionais.
3. Expertise funcional emRH.Osexecutivos de RH
devem estar atualizados com as melhores práti-
cas e d esenvolvimentos para aplicar tal conhe-
cimento na criação de soluções eficazes para os
negócios da organização.
Qual sua opinião a respeito?
•• CAPiTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 25
AS ESPECIALIDADES DAARH 25
A R H D E K O J E
Segundo a Society for Human Resource Management
as especialidades da área de ARHsão as seguintes,
t. Posicionamento . Selecionar, recrutar, entrevis-
tar, testar, reqlstrar pessoas, analisar, descre-
ver, desenhar e ar:npl iarcargos, promoções e
transferências.
2. Manutenção de pessoal. Aconselhamento, ava-
liação de desempenho, cálculo de rotatividade,
saúde e de prevenção de acidentes, benefícios
e serviços aos funcionário s.
3. Relações no trabalho. Relações com emprega-
dos , relações s in di cais, greves, negociações
col etiv as, con tratos coletiv os o u i nd ividuais e
acordos mútuos.
4w Treinamento e desenvolvimento. Treinamento
no cargo, treinamento e desenvolvimento de ge-
rentes e executivos.
Remuneração Pesquisas salariais, planos de
incentivos, participação n os l ucr os, aquisição
de ações, enr iquec imento de carg os e s alários.
6. Comunicações internas. Revista interna house
organ), manual de empregados, controle de ruí-
dos, pesquisas de atitude e clima.
7. Organização. Desenho da es trutura organiza-
cional, planejamento e avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito
e superar resistências às mudanças organiza-
cionais .
8. Administração. Altern ativas de modelos geren-
ciais (esti los autoritár io, consultivo, participati-
vo e de auto -administração) e assistência à rn u -
dança.
9. Políticas e planejamento de pessoal. Definição
de objetivos organizacionais, pol íticas eestraté-
gias, identificar, traduzir e cumprir políticas de
RH e planejamento de RH.
10. Auditoria epesquisa. Relatórios gerenciais, ava-
liação de políticas e programas, estudos de ino-
vação e anál ises de custos e benefícios.
Você poderia agregar algo mais?
entre posições de l inha e de staf . A rota ção de
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a
compreender melhor os ~ roblemas do outro.
E X E R C í C I O Por que t rabalhamos?
Considere esta velha história. Ao caminhar por uma es-
trada, um engenheiro encontrou um grupo de homens
que estavatrabalhando em umapedreira.Aparentemen-
te, todos estavam fazendo amesma coisa. O rapaz per-
guntou a um deles: O que você está fazendo? Otraba-
lhador sujo, encardido e molhado de suor respondeucom evidente irritação: Eu estoutentando quebrar esta
maldita pedra. Aotrabalhadorseguinte repetiua mesma
pergunta. Mostrando pouca emoção,ele respondeu: Eu
estou preparando pedras para uma edifícação. Do ter-
ceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalha-
va, ouviu a seguint e resposta, com visível orgulho : Eu
estou ajudando a construir uma catedral. Apesar das
aparências similares, o engenheiro conclu iuq ue aqueles
trabalhadores estavam fazendo co isas bem di ferentes.
Grupos designados pelo professor devem discutir a
história contada e responder à questão: Quaisas lições
dessa velha h istór ia para os gestores de pessoas de
hoje? Os membros dos grupos devem responder a
umasegunda pergunta:' Porque euestoutrabalhando?
Qual é o significado domeu trabalho? As respostas fi-
nais dos grupos devem ser apresentadas à classe. •
As responsabi lidades de ARHdos gerentes de l inha
Lidar com pessoas sempre fo i p a rt e in teg ra l da r es -ponsabilidade de linha de c ada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão.
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes
responsabilidades de linha para os gerentes.ê?
1. Colocar a pessoa cer ta no lugar cer to , i sto é ,
recrutar e selecionar.
2. Int egrar e ori en ta r os novos funcionár ios na
equipe.
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 13/15
26 Gestão de Pessoas· ID A L B ER TO C H I A V E N AT O EL SEV lER
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhor ar o desempenho de cada
pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver re-
lações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e ap licar as políticas e procedi-
mentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.8. Desenvolver as habil idades e c ompetê nc ia s de
cada pessoa.
9 . C riar e m anter elevado moral na equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar condições
adequadas de trabalho.
Em organizações de pequeno porte, os gerentes
de linha assumem todas essas responsabilidades sem
•.C~rdar das P'~Ii~caspé RH
. ' Pr est ar ass~e~OM~~ suporte
• Dar consuftotjà 1ntema d e R H
• Proporcionar sàrviços d e RH
• Dar ortenteçéc do RH
_• Cui da r d a e stratégia de RH
qualquer assistência interna ou externa. À medida
que a organização cresce, o t raba lho dos gerentes de
linha se divide e se especializa e eles passam a n eces-
sitar de assistência através da consultoria de um
staff de RH.28 A partir daí a ARH torna-se então
uma função especializada de st aff.
Com o princípio da responsabilidade de l inha e
função de staff em vista, deve-se descentralizar agestão das pessoas no nível das gerências de linha,
de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a f un -
ção de assessoria e consultoria interna através do
órgão de RH. Cada qual no seu papel para pro-
porcionar o melhor em termos de condução das
pessoas em direção aos objetivos da o rganização,
permitindo também o alcance dos objetivos indi-
viduais.
Figura 1.12. A função de staft e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
oDRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O LTA N DO AO CAS O IN TR O DU TO R IO
Emfunção das negociações internas, Márcia chegou
à conclusão de que o DRHdeveria mudarradtoalmente
a sua maneira de trabalhar. Emvezde oferecer o.peixe,
o DRHdeveria ensinar-os gerente.s a pescar. Para ta n-
to, era necessário t ransformá-to deumórgão dep res-
tação de serviços burocrát ic os em umórgão de con-
sultaria interna. Isso significa que, doravante, quem
administra aspessoas são os próprios gerentes de Ii-
nha enão maiso DRH.O DRHajuda os gerentes a lida-
rem com seus subordinados. Os gerentes passarão a
selecionar, treinar, avaliar, remunerar a sua equipe,
com a ajuda do DRH. O pessoal do DRH deveria
aprender novas habilidades e posturas, po is s eu pa-
pel passaria de operacional para estratégico, de exe-
cutor para consultor, de centralizador para descentra-
lizador. O que você far ia no lugar de Márcia? Q
- $ f i * 'J ttre'L
CAPíTULO 1 • Introdução à ModernaGestão de Pessoas~ ~ ~~~ 27
CENTRALIZAÇÃO DA ARH
:; PR ÓS E CO N TR A S
No passado as decisões e ações de RHeram total-
mente centralizadas no órgão de RH. Osgerentes de
linha não tinham nenhuma irIClusãonestes aspectos.
Quando a ARHé centralizada, existem os seguintes
prós e contras:
Prós:
1. Reúne os especialistas de RH em um s ó órgão.
2_ Incentiva a especialização.
3 . Proporciona elevada integração int radeparta-
mental.
4. A área de ARHé perfeitamente delimitada e au-tônoma.
5_ Focaliza a função de RH e, conseqüentemente,
as tarefas e atividades de RH em um conjunto
único.
6. Ideal para pequenas organizações.
Contras:
1_ Excessiva concentração das decisões e açõesno staft de RH.
2. Monopólio e exclusividade das decisões e
ações de RHn o stett. .
3. Homogeneização ê padronização das práticas
d eRH.
4_ Manutenção e conservação do status quo.
5. Dis tanciamento do foco de ação.
6. Oórgão de ARHtorna-se operacional e burocrá-tico.
7. Proporciona administração autoritária e auto-
crática.
8_Osgerentes de linha ficam afastados dos assun-t os d eRH.
Quais outros aspecto s você poderia incluir na rela-
ção acima?
contlnuum
o órgáo do RH monopolza
todas as funções do RH:
recruta , s el ec iona, treina,
re m u n e r a , av a üe , p ro m o ve ,
de ~ l,ig a O U s p o sen t a
Tratamento g e né r ic o e I g u a l'para to d os o s f u n clon ã ri o s :'horárlos, satáríos, tarefas.
regras Iguais para todos.
Regras estabalecldas pela
média ou mediana para todos
Os gerentes assumem todas
as rosponsabl daétêisbb'ié O- , .:seus subordinados: recrutam,
se lec ion a m, t rei na m , r e m u n e r a m ,
avalam, pr o m o ve m , deslgam
o J 8P O S E m t àm ,
Tratamento especffico e nd ivi du a l p a ra cada (un ci on é rlo :
horários, salários, tarefas e
metas especfflcas e indMduals.Soluções sob medida para cada
p e s s o a d e a c or do c o m su a s
diferenças individuai~
Pessoas
Figura 1.13. Os modelos centralizado e descentralizado de Gestão de Pessoas.
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 14/15
f -i ~8I
Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IER
No modelo des centralizado, a á rea de RH ofere-
ce produtos e s ervi ços aos gerentes, e a unidade de
RH pas sa a s er uma unidade de negócios dentro da
organização. Como tal deve gerar lucro para a em-
presa e atender aos clien tes internos dentro do con-
ceito de consultoria interna.
DESCENTRALlZAÇÃO DA ARH
:;P R Ó S E C O N T R A S .-.
A tendência moderna é descentralizar as decisões e
ações de RH rumo aos gerentes, que se to rnam os
gestores de pessoas. Quando a ARH é descentraliza-
da, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de RH
nos gerentes de linha.
2. Desmonopolização das decisões e ações de
RH.
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças
individuais das pessoas.
4. Órgão de ARH torna- se consultor interno dos
gerentes de linha.
5. Focalização no cliente interno.
6. Favorece a administração participativa dos ge-
rentes e equipes.
7. Promove a visão estratégica através das unida-
des estratégicas de RH.
Contras:
1. Oórgão de ARHperde suas fronteiras e limit es e
torna-se aberto e receptivo.
2. Os especialistas de RH se dispersam entre as
unidades estratégicas.
3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH.
4. Necessidade de tercéirização de atividades bu-
rocráticas.
Quais outros aspectos você poderia incluir nessa
relação? •
A PESQUISA DO PROGEP 29
X A V A L IA Ç Ã O C R íT IC A . . • •
A revista HSM Management divulgou uma pesquisa
conduzida pelo Programa de. Estudos em Gestão de
Pessoas (Progep) da Fundação Ins ti tu to de Admin is-
tração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia,
Administração eCont abilidade da Universidade de São
Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH consi-
derados importan tes formadores de opinião para iden-
tificar as tendênci as da gestão de pessoas. Os princi-
pais desafios da GP indicados na pesquisa são:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências
humanas às estratégias do negócio e aosobjeti-
vos organizacionais.
2. Desenvolvimento e capacitação de gest ores de
linha na organização, com novo perfil gerencial
e como gestores de pessoas, sem o qual tor-
na-se impensável a GP de hoje.
3. Alinhar a ges tão de pessoas às es tratégias do
negóci o e aos objetivos organizacionais.
4. Apoiar e promover processos de mudança orga-
nizacional e direcionamento estratégico (fusões
e aquisições).
Faça um comentário a raspeito de cada um desses
desaf ios da GP e quaisas sugestões sobre como en-
frentá-Ios. e
_.._ _ .- _._ -
•• CAPiTLllO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 9
A COOPERS & LYBRAND30
• C A S O P A R A D IS C U S SÃ O .
A Coopers Lybrand (C L) é uma das seis maiores
empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus
dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica
no mercado é a sua capacidade de se antecipar e aten-
der às necessidades do cliente com mais eficiênciaque os concorrentes. Eles sabem que o capital intelec-
tua l - representado pela competência e dedicação de
seus funcionários - é o seu principal recurso para
atender aos clientes. A vice-presidente de formação,
educação e recursos humanos da C L, com sede nos
Estados Unidos, desenvolveu uma estratégia denomi-
nada Nexus para integrar a dedicação dos funcioná-
rios com asiniciativas deatendimento ao cliente. Aes-
tratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:
1. O nosso pessoal é o ati vo mais importante de
nosso cliente.
2. Queremos ser o empregador preferido pelos
funcionários que os nossos clientes escolhe-
riam.
O raciocín io se baseia nofato de que uma empresa
de serviços deve atender a elevados requisitos profis-
sionais, competitividade e colaboração, de maneira
que a equipe de contrato (os f uncionários da C Lque
atendem a um certo cliente) e arquipe do cliente de-
vem compartilhar valores comuns . O t rabalh o da vi-
ce-presidente resultou em umconjunto de oficinas de
organização cruzada nas quai s a equipe de. contrato
da C L e a equipe do cliente se reúnem para iden tifi-
car valores comuns e definir compcrtarnentos quecada um pode e deve desenvolver para atenderao ou-
tro. Em seguida, criam uma nova estruiura de equipe
cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras
tradicionais. A partir dessas oficinas foram crià~as re-
des colaborativas de recursos a través das quais os
funcionários da C L se envolve; mai s no atendírnen-
to aos clientes e se tornam capacitados a utilizar me-
lhor seus próprios .talentos erecursos,
Os profissionais de RH atuaram como parcei ros es-
tratégicos, respondendo à pergunta:.Como·.cr1~r uma
organização adequada para atingi r os obje\i.vos em-
presariais? Os objetivos empresariais podem ser for-
mulados de muitas maneiras - como alvos financei-
ros, missões, visões, intenções, aspirações o u me-
tas. Independentemente do conteúdo dos objetivos,
deve-se criar uma organização adequada pa ra que
isto aconteça. Quando os profiss ionais de R H atuam
como parceiros estratégicos, eles trabalham junta-
mente com os gerentes de linha para instituir e gerir
um processo que cria uma organização capaz de aten-
der às exigências de seu negócio. •
IQuestões
1. Qual a orientação básica da área de RH da C L?
2. Como a C L visual iza o seu pessoal?
3. Como a C L uti li za o seu pessoal em relação aos
clientes?
4. Até onde vão as fronteiras entre a C L e seus cli-
entes?
5. Qual O papel das pessoas na C L?
IResumo do capítulo
As pessoas constituem o mais importante ativo das or-
ganizações. O cont ext o da gestão de pessoas é repre-
sentado pela ín tima interdependência das organiza-
ções edas pessoas. Tan to as organizações como as pes-
soas variam intensamente. O relacionamento en tre
ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado
na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes
tem os seus objetivos: objetivos organizacionais e ob-
jetivos individuais. A Gestão de Pessoas depende da
mentalidade predominante na organização. Atual-
mente, as organizações estenderam seu concei to de
parceria incluindo nele, os funcionários, passando a
tratá-Ios como parceiros. Cada parceiro está disposto
a investir seus recursos na organização na medida em
que obtiver retornos adequados . Assim, as pessoas dei-
xaram de ser consideradas recursos (humanos) para
serem tratadas corno parceiros. Os objetivos da Ges-
tão de Pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos e os
seus processos são: agregar, apl icar, recompensar,
L_. ~_----------~ _
7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 15/15
Gestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO ELSEVIERCAPiTULO1 • Introdução à Modema Gestão de Pessoas
~ ~~~~==~~
31
4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Hu
manos. Edição Compacta, São Paulo, Editora
Atlas, 1998, p. 382.
5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit.
p.19.
6. Gary Dessler. Human Resource Management.
Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.
7. Gary Dessler. Management Leading People and
Organizations in t he 21 . Century. Upper Saddle
River, NJ, Prentice-Hall, 1998, p. 2 82.
George T. Milkovich & John W. Boudreau. Hu man Resource Management. Burr Ridge, Ill., Irwin,
1994,p.3.
David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human
Resource Management. Nova York, John W iley &
Sons, 1996, p. 8.
Extraído de: Fred K. Foulkes. The Expanding
Role of the Personnel Function . In Haruard Busi
nes; Review março-abril de 1975, p. 71-84.
John M. Ivancevich. Human Resource Manage
ment Chicago, Richard D. Irwin, de 1995, p. 8-10.
George T. Milkovich & John W. Boudr eau. Hu
man Resource Management. op. cit. p, 150.
Fonte: HR Magazine publicado pela Society for
Human Resource Management, Alexandria, VA,
1996.
Gary Dessler. Human Resource Management. op.
cit. p. 2.
Gary Dessler. Human Resource Management. op.
cit. p. 2.
Adaptado de: Gary Dessler. Human Resource Ma
nagement op. cit. p. 3.
Adaptado de: Luis R. Gómez-Mejía, David B. BaIkin
e Robert L Cardy. Managing Human e Resources.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 34.
Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral
da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam-
pus, 2004, p. 218.
Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia:
Um Guia para Reinuentar a s ua Empresa com a
Ajuda das Pessoas. São P aulo, Makron Books,
1995, p. 123.
18. Cas o extraído e adaptado de: Luis R. Gómez-
Mejía, David B. Balkin & Robert L Cardy. Mana
ging Human Resources. Englewood Cliffs, NJ,
Prentiee Hall, 1995, p. 34.
1 9. Cas o e xt ra ído e adaptado de: Luis R. Gómez-
Mejía, David B. Balkin & Rober L Cardy,op. cit.
p.34.
20. Extraído de: Giancarlo Pereira. Capital I nt el igen-
te É o Ativo Mais Valioso . O Estado de S. Paulo
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a
ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de
staf], o que requer compartilhamento entre os especia-
listas de R.H e os gerentes de linha.
Caderno de Empregos, 10 de a go sto de 1997, p.
C3.
21. Extraído de: Carlos Walter Aumond. A Emprega-
bilidade em Tempos de Crise . O Estado de S . Pau
lo Caderno de Empresas, 5 de março de 1998, p.LI.
2 2. Ex traído de: Exame Melhores e Maiores , julho
de 2004, p. 105.
23. Henry Mintzberg. Tbe Nature ofManagement Work.
Englewood Cliffs, N J , Prentice-Hall, 1980, p. 52.
24 Vide: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/hp/capabilities/strategic _function. pdf.
25. Extraído de: Societ y f or Human Resource Manage
ment Alexandria, VA, 1996.
26. Adaptado de: Brian Dumaine. Why Do We Work .
Fortune 26 d e d ezembro de 1994, p. 196-294.
27. Robert Saltonstall. Who's Who in Personnel Ad-
ministration , Harvard Business Review vol 33
julho/agosto de 1983, p. 75-83.
28. Robert Saltonstall. Who's Who in Personnel Ad-
ministration . op. cit. p. 63.
29. Extraído de: Para Onde Vai a Gestão de Pessoas ,
HSM Management nQ 44, maio-junho de 2004, p.53-59.
30. Dave Ulrich. Human Resource Champions. Har-
vard Business School Press, 1997, p. 77-78.
IExercícios
1. Defina os três significados do termo RH.2. Qual é o contexto da Gestão de Pessoas?3. Comente a compatibilização entre obje ti vos o rga- 8.nizacionais e individuais
4. Pessoas como recursos ou como parceiros O que
isto significa? 9.5. Dê duas definições de Gestão de Pessoas.6. Quais os principais objetivos da Gestão de Pessoas?7. Quais são os processns de Gestão de Pessoas? 10.8. Explique os processos de agregar pessoas.9. Explique os processos de ap li ca r pessoas.
10. Exp li que os p rocessos de remunerar pessoas. 11.11. Explique os p rocessos de manter pessoas.12. Expl ique os p rocessos de desenvolver pessoas. 12.13. Explique os p rocessos de monirorar pessoas.
14. Como você estcuturaria um órgão de Gestão de 13.Pessoas?
15. Expliqu e a d ifi cu ldade da contabilidade em medir
o capital intelectual. 14.
16. Explique o que significa empregabilidade e empre-sabilidade. 15.
17. Comente a respeito dos maiores empregadores do
Brasil e do mundo. 16.18. O que significa ARH como responsabilidade de li-
nha e função de staff? 17.19. Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes
de linha?
20. O que significa centralização e descentralização em 17a.
ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada
uma?
21. Por que existem conflitos entre linha e staff? Como 17b.
resolver esses conflitos?
22. Quais as principais especialidades da ARH?
IReferências bibliográficas
1. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capi
tal Humano das Organizações. São Paulo, Editora
A~\as,,2094, p,. 17-18.
· 2 ; ldalberto Chi avenato. A Corrida para o Emprego.
São Pau lo , M ak ro n Boo ks , 1 9.9,7. '
3. josé Rober to Sav iani, Empresabilidade. São Paulo,
Niákron Books , 1997. '
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