Chiên lươc Process cua Singapore Airlines

1/DUY TRÌ TRIẾT LÝ HƯỚNG ĐẾN KHÁCH HÀNG

Nhận thức được rằng thời huy hoàng đã qua, cấp lãnh đạo cao nhất tiếp tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của triết lý hướng đến khách hàng và văn hóa dịch vụ của SIA. Nguyên tắc ngầm hiểu là khách hàng đến với SIA đều qua mọi điểm tiếp xúc của từng cấp trong tổ chức. Cách thức khách hàng được phục vụ như thế nào tại mỗi điểm tiếp xúc được xem là cực kỳ quan trọng. Chính sách của công ty là nếu như có cơ hội kinh doanh nào thì cơ hội đó phải được thực hiện trên quan điểm hướng đến khách hàng. Ví dụ như, khác với thực tế của một số hãng hàng không khác, không khách hàng nào của SIA phải hạ hạng ghế để nhường chỗ cho các quan chức lãnh đạo của Singapore Airlines.

Vừa qua, công ty vừa khởi công xây dựng trung tâm huấn luyện và đào tạo trị giá 50 triệu USD, được thiết kế để trui rèn tất cả các nhân viên nhằm cung ứng dịch vụ tuyệt hảo và tinh tế. Theo như thời báo Straits Time, thời báo hàng đầu của Singapore, mọi nhân viên từ người lao công đến Phó Giám đốc điều hành đều phải được đào tạo. Triết lý ngầm hiểu này tạo khả năng cho nhân viên có thể tự đặt mình vào vị trí của khách hàng.

Một triết lý vẫn duy trì tốt nữa là nhân viên phải cực kỳ linh hoạt bất cứ khi nào có thể trong quá trình giải quyết vấn đề của khách hàng, cho dù điều đó đòi hỏi nhiều thời gian và sức lực. Có thể nêu ví dụ như, nhiều hành khách muốn được phục vụ ăn ngày sau khi họ lên máy bay nhưng nhiều người khác lại muốn chờ. Không thể đánh đồng nhu cầu của khách hàng. Họ muốn lên máy bay và ngủ, và sau đó mới quuyết định xem phim. Đối với chuyến bay đường dài như vậy, khả năng linh hoạt là rất quan trọng. Nhân viên cũng được huấn luyện rằng khách hàng sẽ hài lòng hơn nếu như có được nhiều lựa chọn.

SIA cũng khuyến khích khách hàng gửi thư than phiền về các vấn đề chưa được giải quyết hoặc giải quyết chưa thỏa đáng. SIA nhìn nhận đây là cơ hội để nhìn rõ các vấn đề hơn nữa. Một khi nhận được các khiếu nại, phải xúc tiến các hành động để làm sáng tỏ vấn đề. Tất cả các thư khiếu nại, phàn nàn đều được truy ngược và theo dõi sát. Hành khách được mời viết thư khiếu nại. Các khách hàng như Mỹ, Đức, Úc … sẵn sàng thực hiện, nhưng các khách hàng khác thì không. những khách hàng này phải có bản câu hỏi đặc biệt để theo dõi tiếp theo.

Các chỉ số về hiệu suất dịch vụ (SPI) được nhập vào máy tính, cho phép đánh giá tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng trên chuyến bay bằng nhiều ngôn ngữ được sử dụng để lấy ý kiến của khách hàng về các vấn đề chủ chốt. Thông tin này cùng với các thông tin khác như chuyến bay đúng giờ, tỉ lệ hành lý thất lạc trên 1000 hành khách, tỉ lệ thư khiếu nại và khen được trình lên Ban Tổng Giám đốc. Ngay khi nhận được khiếu nại liên quan đến sự việc cụ thể trên không, tiếp viên liên quan sẽ tạm thời đưa ra khỏi hệ thống và được đào tạo. Hàng năm tiếp viên có 3 đến 4 lần được tái đào tạo. Vào ngày thư hai hàng tuần, tiếp viên trưởng và phó đều gặp gỡ Ban hỗ trợ dịch vụ để phản hồi thông tin và trao đổi kinh nghiệm. Trung tâm kiểm soát luôn thông báo cho tiếp viên, trước khi cất cánh, các chính sách, khuyến mãi và các vấn đề liên quan đến dịch vụ.

Tại sân bay Singapore, nhân viên được khuyến khích làm mọi thứ có thể được để giải quyết vấn đề của hành khách. Một câu chuyện đã trở thành “truyền thuyết” của công ty – đó là một cán bộ trực đêm khuya đã tìm đến một người thợ may và lấy tiền tiêng của mình để đặt cọc cho một bộ vest cho một khách hàng mà hành lý của ông ta bị thất lạc, để ông ta có thể dự buổi họp quan trọng vào buổi trưa hôm sau.

2/Quy trình chiến lược

Phần này nhằm mục đích để mô tả các quá trình của chiến lược đã được phát triển bởi SIA. Dựa trên quá trình lập kế hoạch chiến lược từ trên xuống, chiến lược của SIA đã được xây dựng như là sơ đồ sau đây trong đó bao gồm hai sân khấu chính, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược (Boddy, 2005).

-Chiến lược Xây dựng

-Sứ mệnh

-Phân tích tình hình

-Mục tiêu

-Chiến lược xây dựng

-Thực hiện chiến lược

-Actions

-Kiểm soát

4.1. Sứ mệnh

Là một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới, SIA đã cam kết với các dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng là theo đuổi sứ mệnh của mình là tuyên bố rằng "Singapore Airlines là một công ty toàn cầu dành riêng để cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng không chất lượng cao nhất và lợi nhuận tối đa hóa lợi ích của cổ đông và người lao động "(Hãng hàng không Singapore Airlines, 2011). Hiểu biết về sứ mệnh của tổ chức trong điều kiện đảm bảo kinh doanh thành công dài hạn (Boddy, 2005) SIA đã liên tục được cải thiện đội tàu của mình, kỹ năng nhân viên và các dịch vụ được cung cấp như là mục đích của nó cho tất cả các kế hoạch chiến lược.

4.2. Phân tích tình hình

Giai đoạn này là rất quan trọng là công ty có thể tạo ra lượng thông tin lớn. Bằng cách đánh giá các yếu tố nội tại, SIA có thể hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của nó dựa trên các nguồn lực, năng lực và hiệu suất so với các đối thủ cạnh tranh (Boddy, 2005). Ngoài ra, SIA có những lợi thế của các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa bằng cách đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Trước hết, các yếu tố bên ngoài mà bao gồm tất cả các yếu tố trong môi trường vi sinh và vi sinh môi trường. Trong phân tích môi trường nói chung, mô hình PESTEL được sử dụng để giúp SIA dự đoán các yếu tố và bao nhiêu họ ảnh hưởng đến kinh doanh của mình trong tương lai (Aaker, 2005). Ví dụ, thay đổi công nghệ đòi hỏi SIA có để thích ứng với để duy trì các tiêu chuẩn của mình trong cả hai an toàn và dịch vụ. Bên cạnh đó, bằng sự hiểu biết các yếu tố môi trường vĩ mô SIA có thể lập kế hoạch và điều chỉnh chiến lược của mình để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ,

để đối phó với SIA suy thoái kinh tế và lạm phát đã ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp nhiên liệu để giữ cho giá của nó như là cạnh tranh nhất có thể. Trong phân tích môi trường vi mô, các lực lượng của Porter năm được sử dụng để phân tích các lực lượng trong ngành công nghiệp hàng không như mỗi người trong số họ có thể ảnh hưởng trực tiếp trên SIA (Porter, 1998). Mô hình này có thể cung cấp cho SIA một tổng quan về ngành công nghiệp hàng không như sự cạnh tranh ngành công nghiệp cao và thương lượng quyền lực cao của các nhà cung cấp (Data Monitor, 2010). Ngoài ra, kết hợp với phân tích đối thủ cạnh tranh cung cấp nhiệm vụ SIA đối thủ cạnh tranh, chiến lược hiện hành, nguồn lực, năng lực ..., sẽ giúp SIA có những chiến lược phù hợp trên thị trường.

Hơn nữa, phân tích nội bộ là tình hình trong công ty chẳng hạn như các nguồn lực, tài sản ... cũng như kỳ vọng của các bên liên quan. Bằng cách hiểu được những yếu tố này SIA có thể làm cho càng nhiều càng tốt những lợi thế riêng của nó để trở thành lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường hàng không. Nó cũng rất hữu ích cho SIA để khai thác tối đa nguồn lực của mình và đáp ứng một cách chính xác với các đối thủ cạnh tranh của nó.

4,3. Mục tiêu

Dựa trên phân tích thực trạng trên và theo đuổi sứ mệnh riêng của mình, mục tiêu cung cấp một phát âm rõ ràng chi tiết hơn về mục đích và cơ sở cho việc giám sát hoạt động SIA (Boddy, 2005). Mục tiêu đầu tiên là khách hàng sẽ được nhận được lợi ích bằng cách sử dụng các dịch vụ của SIA. Điều này cũng đi kèm cùng với mục tiêu quản lý nguồn nhân lực và các hoạt động khác như duy trì các dịch vụ tiêu chuẩn hóa SIA và danh tiếng của nó. Một mục tiêu khác có thể là mục tiêu kinh doanh đòi hỏi SIA phù hợp chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn của mình.

4.4. Chiến lược xây dựng

Để đạt được các mục tiêu trên, sự lựa chọn chiến lược cụ thể có thể được phát triển. Và tất cả các lựa chọn chiến lược thay thế sẽ được xác định là các tùy chọn này yêu cầu được thẩm định là tốt nhất có thể được lựa chọn (Boddy, 2005). Trong ngành công nghiệp hàng không, SIA có thể có một số chiến lược chung chung mà có thể được áp dụng trong cả hai chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh tùy thuộc vào từng tình huống.

Ví dụ, như đi trên toàn thế giới, tham gia các liên minh và mua lại được coi là chiến lược hiệu quả cho SIA trong ngành công nghiệp hàng không. Những chiến lược này giúp SIA để phục vụ khách hàng tốt hơn và cung cấp các dịch vụ thuận tiện hơn cho khách hàng (Shamdasani, 1999).

4,5. Actions

Trong giai đoạn này, các chi tiết kỹ thuật của các hoạt động hoạt động và nhiệm vụ cần thiết được thiết kế. Để tạo ra một thực hiện có hiệu quả chiến lược, SIA cần phải chi tiết của tất cả các chính sách và tiêu chuẩn hóa hệ thống của mình mà có thể giúp tất cả các nhân viên của SIA hiểu và áp dụng các chiến lược một cách chính xác. Ví dụ, phòng Nhân sự có thể cung cấp các chương trình đào tạo, ưu đãi ... như tất cả sự giúp đỡ này để thúc đẩy và hướng dẫn nhân viên trong các hoạt động hàng ngày của họ. Ngoài ra, như hỗ trợ của các phòng ban khác với những hành động chi tiết SIA có thể đạt được mục tiêu của mình tốt hơn, đặc biệt là với sự hỗ trợ của nguồn lực tài chính mạnh mẽ của nó.

4,6. Kiểm soát

Là giai đoạn cuối cùng trong quá trình, nó giúp theo dõi hiệu suất và tiến bộ trong các mục tiêu cuộc họp (Boddy, 2005). Hơn nữa, nó sẽ giúp SIA để điều chỉnh hành động của mình trong tất cả các cấp của hệ thống tổ chức và nó cũng là cần thiết để xem xét chiến lược dựa trên điều kiện tình huống. Vì vậy, hệ thống đánh giá phải được tiêu chuẩn hóa như một hệ thống quét thông tin hiệu quả (Aaker, 2005) như giúp SIA để đo lường các buổi biểu diễn thực tế của nó và phản ứng với hành động thích hợp để đảm bảo sự thành công của nó.