Phần I: NHỮNG NÉT CHUNG VỀ TOYOTA VIỆT NAM

1. Giới thiệu chung :  

Ngày thành lập : 5/9/1995

Chính thức đi vào hoạt động : 10/1996

Vốn pháp định : 49,14 triệu USD

Tỷ lệ góp vốn : Toyota - 70%, VEAM - 20%, Kuo - 10%

Tổng số nhân viên : 875 (tính đến tháng 6 năm 2006)

Tổng Giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami

Phó Tổng Giám đốc : Tiến sĩ Quản Thắng

Sản phẩm : Vios, Hiace, Corolla, Camry, Innova, Land Cruiser.

* Corolla

* Innova

1

* Land Cruiser

* Camry

…

Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh

giữa:

Công ty Toyota Nhật Bản (TMC)

Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)

Công ty Kuo (Châu Á) .

2

2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995 :

9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên

doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty Máy Ðộng lực và Máy nông

nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu á).

1/1996: Chủ tịch Quốc hội Nông Ðức Mạnh thăm khu xây dựng nhà máy Toyota tại Mê Linh.

3/1996: Lễ động thổ nhà máy tại Mê Linh.

5/1996: Thủ tướng Võ Văn Kiệt thăm khu công trường xây dựng nhà máy Toyota tại Mê

Linh.

8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử

10/1996:

Bắt đầu hoạt động

Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla

1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.

7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương trung tâm đào tạo tại

Mê Linh.

8/1997: Tổng bí thư Ðảng cộng sản Việt Nam thăm TMV.

- Giới thiệu xe Corolla đời mới.

9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.

10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.

3

1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới.

2/1998: Thủ tướng Phan Văn Khải đến thăm TMV.

10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.

10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.

5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.

9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.

2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.

9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.

9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.

12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.

8, 2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.

10, 2001: Hội nghị về "Kế hoạch tương lai của Toyota".

3/2002: Lễ động thổ xây dựng Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe.

8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.

10/2002: Họp báo về "Toyota - Chiến lược tiếp tục phát triển tại Việt Nam".

4

3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.

4/2003: Sản xuất 2 ca.              

8/2003: Giới thiệu xe Vios.           

10/2003: Xây dựng tổng kho xuất khẩu linh kiện ôtô.

1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm hoặc 50.000 km.

4/ 2004: Giới thiệu xe Corolla mới.

- Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).

7/2004: Giới thiệu xe Camry mới.

- Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.

8/ 2004: Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited.

- Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe

1/ 2005: Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004.

- Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.

5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.

7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe.

8/2005: Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới.

- Giới thiệu Land Cruiser mới.

9/2005: Kỉ niệm 10 năm thành lập.

- Thành lập Quỹ Toyota Việt Nam.

- Nhận Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch Nước trao tặng.

- Nhận phần thưởng thành tích xuất khẩu.

5

1/2006: Giới thiệu xe Innova.

- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đoạt giải Rồng

Vàng liên tiếp.

8/2006: Giới thiệu xe Corolla mới.

- Giới thiệu Vios mới.

3. Giới thiệu về hệ thống và công nghệ sản xuất & nội địa hóa của Toyota, điều giải

thích vị thế hàng đầu của Toyota tại thị trường Vệt Nam:

Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản

xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đầu tiên trong các

liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản

xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam,

TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.

Sản xuất: Với "Hệ thống sản xuất Toyota " chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo tiêu chuẩn

chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.

Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ môi

trường.

Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.

3.1 Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo :

Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn

chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30

năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra đã được nhiều

công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất

lượng.

Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:

6

JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)

JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác

những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.

JIDOKA

JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng

cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ

lắp ráp của họ.

KAIZEN

KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên

của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.

Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam, kể cả công

nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có chất lượng cao nhất, và

những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và

giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi

một thao tác.

Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ thống

sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.

Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến".

(Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các cá nhân

nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay

đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ

được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một

số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả.

3.2 Môi trường, cam kết bảo vệ môi trường :

Nhà máy của TMV là đơn vị tiên phong trong bảo vệ môi trường, và có các thiết bị xử lý

nước hoàn chỉnh sử dụng các công nghệ tiên tiến để lọc nước thải một cách hiệu quả trước khi

xả ra ngoài.

3.3 Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa :

Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại

Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp tính của

ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước của

mình. Tính đến nay, chúng tôi đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế

hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt

7

Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội,

tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu

tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa

hoá tại Việt Nam.

4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV) từ năm

1996 đến tháng 10/2007:

TMV “bật mí” bí quyết của hãng để khiến Toyota lại có giá thành cạnh tranh và được ưa

chuộng đến thế, chính là yếu tố nội địa hóa. Trong những năm gần đây, nhờ hoạt động của

xưởng dập và trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô cũng như đẩy mạnh hoạt động của mạng lưới

các nhà cung cấp, TMV là thành viên dẫn đầu VAMA về tỷ lệ nội địa hóa đạt từ 15 đến 33%

(tùy theo từng sản phẩm). Ông Murakami cho biết với đà tăng trưởng như hiện nay, Toyota có

kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hóa lên 37% vào năm 2008, 40% vào năm 2009 và 45% khi các

thế hệ mới của Toyota được trình làng tại Việt Nam. “Lý do để chúng tôi nỗ lực gia tăng tỷ lệ

nội địa hóa chính là nhằm giảm giá thành sản xuất nhờ việc đa dạng hóa nguồn cung cấp nội

địa và tăng lượng sản xuất, vì thế giá thành sản phẩm đến với người tiêu dùng cũng sẽ thấp

hơn” – Ông Murakami, Tổng Giám đốc TMV nhấn mạnh.

Tổng giám đốc Murakami thừa nhận bản thân ông và ban lãnh đạo TMV đã không dự kiến

được sự bùng nổ của thị trường ô tô Việt Nam lại tăng trưởng quá mạnh mẽ đến như vậy

trong năm nay. Thoạt đầu, TMV chỉ đặt mục tiêu bán khoảng 16.000 xe trong năm 2007, tuy

nhiên mới đến cuối tháng 10, doanh số bán ra đã “leo lên” xấp xỉ con số này, chiếm 26,7% thị

phần và tăng 42,3% so với cùng kỳ năm 2006, nâng tổng doanh số bán cộng dồn của TMV

tăng lên trên 85.000 xe. TMV lý giải một nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến thành công

8

vượt bậc của hãng là các hoạt động chăm sóc khách hàng. Trong 10 tháng đầu 2007, các trạm

dịch vụ của Toyota đã đón hơn 290.000 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với cùng kỳ

2006. Bên cạnh việc mở rộng dịch vụ bảo dưỡng nhanh và không ngừng nâng cao chất lượng

dịch vụ, TMV cũng lần đầu tiên giới thiệu dịch vụ sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại Việt

Nam vào tháng 9/2007, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch

vụ cao.

 

9

Phần II: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA

VIỆT NAM (TMV)

1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota

1.1. Quản trị nhà cung ứng:

Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi thế trong

chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ

việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản xuất và

công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn cầu. Toyota đã

trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử

thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.

Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các

nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình thành sản

phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà cung ứng. Những

nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và khả năng để trở thành đối tác

năng động.

Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế

giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ. Toyota có

9 nhà cung ứng thân thiết.

Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng tăng

khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính sách của Toyota

trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhuận cho nhau dựa trên sự

tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình:

Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai bên và

thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó liên

quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.

Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách thức, khó

khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác. Toyota gửi các chuyên

gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết.

Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:

Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng

Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động

10

Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục, công

nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.

Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví dụ: nó

mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với

họ.

Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá có

liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.

Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng

được yêu cầu về chất lượng và phân phối.

Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để

đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.

1.2.Quy trình sản xuất:

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng không

hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau.

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền

đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi

tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có

nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ,

nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ

thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị

giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải

có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí

nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các

hệ thống công ty vệ tinh sản xuất  hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình

quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho,

nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc

giao hàng cho khách .

11

The Just-in-Time Supply Chain:“Look Ma” No Stocks!

Toyota

2nd Tier

1st Tier

Flow of Production

Flow of Information

CustomerDemand

Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng

cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một

lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng.

1.3.Thông tin:

Toyota sữ dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp các nhà cung ứng với

nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ được đưa từ các nhà

cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng.

Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối. Những nhà phân

phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể quan sát nhà kho

và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn. Thông qua modem, các nhà phân

phối này được kết nối với hệ thống máy tính của công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực

tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin

chính xác.

Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng thời họ cũng lắp

đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đều được scan ngay lập

tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn ra để chuyển đến những bộ phận có

liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các phụ tùng, phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà

phân phối, chúng sẽ được scan qua một lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật

và có sẵn vào mọi lúc. Sau khi hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn

và hóa đơn hàng hóa. Đối với mỗi chuyến hàng,vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng

hóa trên xe đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng

thời điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất xưởng đã

được sẵn sàng.

Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng. Hầu như

trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và mỗi lô hàng. Mã

12

vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần thêm nhiều thông tin liên quan

đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400- một phần mềm được phát triển nội bộ. Tất

cả các hoạt động trong kho hoàn toàn không sử dụng đến giấy tờ mà được thực hiện thông

qua mạng máy tính. Nhờ đó mọi người có thể tra cứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào.

Thông tin chỉ được in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay các đối

tác.

Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không

dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả hơn. Trước đây, mọi người phải ra vô nhà

kho với giấy tờ, những bản danh sách cần in ấn và dán nhãn sản phẩm…nay việc đó không

còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi và khuyết tật được thực hiện trong khoảng thời

gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả được cải thiện.

Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết định là do công nghệ Spread

Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi hỏi một giao thức mạng mở và rõ ràng,

khi đó những người điều khiển là không cần thiết và giẢI pháp của LXE đã đáp ứng được nhu

cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao thức TCP/IP toàn cầu, một giao thức mạng chuẩn.

Nhờ đó, mọi người có thể kết nối vào hệ thống này. Công nghệ Spread Spectrum có thể gửi

đường truyền đặt hàng nhanh hơn và gia tăng số lượng đơn đặt hàng được gửi đi so với hệ

thống Narrow Band trước đây.

1.4.Quản lý hàng tồn kho:

Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho.

Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật nó có nghĩa là

làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng

thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi

cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có

thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách

hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô

tô ở Nhật.

Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính. Việc lưu kho

được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản lý nhà kho hợp nhất

giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập nhật về tồn kho,

trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu

bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền

thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,…

Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:

13

Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác

định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này được

quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những máy đọc

cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến máy

chủ thông qua đường link không dây.

Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS :

warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi

mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông báo vị trí

lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.

Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt động

bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị với máy

điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng trong kho.

Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác

số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.

Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng đến

tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ và giao

hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân đo hàng và

hệ thống kê khai hàng hóa.

1.5.Quản trị hệ thống phân phối:

Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật

thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam chúng tôi có mạng lưới bán hàng và dịch vụ lên

tới 15 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, chúng tôi đảm bảo rằng khách

hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.

Mạng lưới đại lý của chúng tôi có thể mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng với đội

ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ thống cung cấp

phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn đáp ứng được yêu cầu

của khách hàng, chúng tôi đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ sở chính (Thị trấn Phúc Yên)

với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các kỹ thuật viên.

Chính sách bảo hành của chúng tôi đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng khi mua xe

Toyota.

TMV luôn luôn chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng và luôn nỗ lực để phát triển hơn nữa

chất lượng của hệ thống dịch vụ cũng như không ngừng nâng cấp trang thiết bị để mang lại sự

hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.

1.6.Dịch vụ khách hàng

14

Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài. Chuỗi này

đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chửa xe, đồng thời, nó

cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có thể nhận được. Việc quản

trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ vững chắc với khách hàng trực

tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng tạo cung ứng những phụ kiện đến các

nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ

phục vụ khách hàng Toyota đã sử dụng công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn

truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng.

Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin. Toyota đã thiết

lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:

Dealership Management System ( DMS )

Orders/Claims Draft areas

Data Entry and Validation

Online System Access

Report Distribution

Dealer News Network

Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với các khách

hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota cùng được hưởng lợi

từ dịch vụ bảo hành 24/7.

Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý thích của mình

và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm sẽ tiếp nhận và sản xuất

những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng.

15

2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (TPS)

2.1 Đặc điểm của TPS:

Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen thành công”

của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống sản xuất Toyota”

(Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến thành công của hãng ô tô Nhật

Bản này:

Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả

bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN TIME (JIT). Trong sản

16

: Material Flow : Information Flow

xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số

lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng

phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ

thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất

trong đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản

xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể

thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào

tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu

vào vận hành.

t r á n h đ ư ợ c c h i p h í c a o

Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn

lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng

nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời

gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian

so với phương pháp sản xuất hàng loạt.

Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không nặng nề,

trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất

Toyota là:

a. Sản phẩm dư thừa

b. Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)

c. Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)

d. Sự chuyên chở

e. Tự thân của quá trình

f. Tồn kho (nguyên vật tư)

17

g. Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá trình

sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng

Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc

sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm

soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình sản xuất.

“Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi thành

viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Một mặt khác,

KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều

có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền

sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh

tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản

xuất.

Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các

thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của

mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân

trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem

có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.

2.2. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System:

2.2.1.Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền sản xuất:

18

Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết chặt chẽ và nhanh chóng với

hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh chóng các đơn đặt

hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy trình kế hoạch.

Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết định một

lần trong một tháng.

Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng dựa trên

đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới.

Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành dựa trên

sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối cùng nhận được. Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất

này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần nhất đến dây chuyền sản xuất ở nhà máy.

Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất này hoàn

toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các loại xe khác nhau tại nhà máy trong suốt một ngày.

Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung cấp các bộ phận các nhau đều được định mức sẵn.

Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian được giàn đều và sản

xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày (đưa Hejunka-bình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất

và kế hoạch áp dụng vào quy trình).

2.2.2. Sản xuất đúng lúc:

19

Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời điểm và đúng

lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi hướng dẫn sản xuất cho

từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình sản xuất thân xe. Những sự đo

lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất hiệu quả và chính xác từng chiếc xe với

những đặc điểm kỹ thuật khác nhau.

Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc điểm kỹ thuật

khác nhau.

Thí dụ: sử dụng robot hàn để hàn vài loại thân xe với những hình dạng khác nhau và hệ

thống sơn có thể sơn từng chiếc xe, sơn thân xe với những màu sắc khác nhau mà không lãng

phí.

Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc và những

phần lắp ráp khác nhau.

Thí dụ: Một tờ hướng dẫn sản xuất được dán trên mỗi xe và đèn dựa trên thiêt bị hướng

dẫn sản xuất,…được sử dụng để chỉ định rõ ràng chi tiết công việc và những phần lắp ráp, cho

phép xe được sản xuất chính xác theo quy trình công việc chuẩn được phát hành cho mỗi phần

của quá trình.

Có thể kết hợp hàng tá những bộ phận lắp ráp khác nhau cho mỗi chiếc xe với những đặc

điểm, kỹ thuật khác nhau, một hệ thống được sử dụng ở nơi mà dây chuyền lắp ráp được dự

trữ trong kho với một số lượng nhỏ những phần và những phần này được sử dụng để bổ sung.

2.2.3.Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng:

20

Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì mới được phục hồi theo cách xử lý kịp thời.

Để bổ sung những phần đã sử dụng hết triệt để, một số bộ phận thay thế được đưa vào bổ

sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng một tấm thẻ gọi là “parts retrieval kanban” để

thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng “parts retrieval kaban”

a. Một “parts retrieval kanban” được đính kèm ở các bộ phận chứa các thiết bị trong dây chuyền lắp ráp.

b. Khi người điều hành dùng bộ phận này anh ta se làm dịch chuyển “parts retrieval kanban”.

c. Người điều hành lắp ráp sẽ nhanh chóng chuyển những bộ phận thay thế ở “parts retrieval kanban” cho phần thiếu.

d. Các bộ phận ở nhà máy luôn chứa một số lượng không lớn các thiết bị dư ra sẵn có ở cuối mỗi quy trình sản xuất vì vậy mà chúng sẽ có thể cần được bổ sung ngay lập tức trong trường hợp khẩn cấp.

e. Người điều hành thực hiện các thao tác bổ sung thiết bị trên theo “parts retrieval kanban”

f. Khi lấy ra các bộ phận ở hộp nào,người điều khiển máy tiến hành đính kèm “parts retrieval kanban” lên hộp đó.

2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất:

21

Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất một cách hiệu

quả. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sẽ được sử dụng như là

một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức các linh kiện sẽ được đưa vào quy trình sản xuất

một cách nhanh chóng. Các bộ phận vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên

“thẻ báo hiệu sản xuất”.

a. Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ được lưu trữ vào cuối mỗi quy trình và

một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi thùng chứa.

b. Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã bị lấy đi sẽ được

lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi.

c. Thẻ này sẽ được thu hồi và các thùng hàng rỗng được xe tải chở lại nhà cung cấp để

lấy hàng. Và các bộ phận sẽ được sản xuất theo những chỉ dẫn bên trong.

d. Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng chứa theo từng phân loại bộ phận

khác nhau cho đến cuối quy trình

Những điểm chính cần lưu ý về vấn đề tồn kho:

Các bộ phận đựơc sản xuất theo một quy trình xuyên suốt tránh sự gián đoạn

Các bộ phận được sản xuất với một tốc độ tương ứng với khối lượng sản xuất cần

thiết

Trong những quy trình sản xuất chỉ một khối lượng các bộ phận cần được sản xuất trong

những lô hàng nhỏ.

22

3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam

Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc. Để sản xuất ra một chiếc xe hơi hoàn

thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập khẩu động cơ máy

từ nước ngoài còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với các nhà cung ứng trong nước. Hiện

nay Toyota Việt Nam đã xây dựng được mạng lưới, dây chuyền sản xuất với 9 nhà cung ứng

chính:

1. Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI

Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự phòng, thanh

ngăn cách.

2. SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi - Hanel

Bộ dây điện.

3. EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu

Bộ dụng cụ, tay quay kích.

4. YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam Bộ dây điện

Bộ dây điện

5. TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức

Ðài

6. HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada

Angten

7. GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam

Ắc quy

8. TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam

Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe phải/trái, tấm khoang bánh xe trong/ngoài,

phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống phanh, thanh đỡ bảng điều khiển

9. DMVN / Công ty TNHH Denso VN.

Bàn đạp

23

Chuỗi cung ứng của TMV

Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV đã tiết kiệm được rất nhiều chi

phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng thời tiết kiềm được thời gian

nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực.

Nguồn nhân công và nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe

đến thấp nhất tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không đổi. Chính

điều này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở TMV.

24

Phần III: ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM

VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP

1. Ưu điểm

Quả thật chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể nắm

bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng,

trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi

cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược

JIT, KANBAN và HEJUNKA.

TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp phương

pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất cho phép chất

lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn gốc từ TOYOTA nhưng

cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công. Thành công thực sự của Toyota

không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở

chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại

Toyota đã có vị thế trên thị trường, đã khẳng định được vị thế của mình là một trong những

hãng moto hàng đầu thế giới.

Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã cho

thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng hàng tồn kho,

khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt được bởi các nhà cung ứng

riêng biệt của Toyota vì các tập quán.

Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ

hợp tác với các nhà cung ứng. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng

lòng tin giữa Toyota và nhà cung ứng. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin,

những hướng dẫn cơ bản trong việc thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp

dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác. Chương trình phát triển việc xếp loại

nhà cung ứng đã được đưa ra bởi trung tâm phát triển nhà cung ứng của

Toyota như là:

Ý kiến của nhà cung ứng Chương trình ứng dụng Lợi ích đem lại

1. Sự giúp đỡ trực tiếp của

nhà cung ứng

Ứng dụng trực tiếp của

nguyên lý TPS – chương

trình hổ trợ

Hợp tác với nước ngoài

đem lại lợi ích – giá, chất

lương và giao hàng

2. Hội thảo về hướng dẫn

TPS

Lý thuyết và thực hành

trong giảng dạy

Quy trình giảng dạy và thúc

đẩy

25

3. Quản trị chuổi cung ứng Quản trị và phân tích giá

trị của chuỗi

Tập trung tất cả chi phí tất

cả các vùng, từ nguyên liệu

ban đầu đến người tiêu

dùng sau cùng

4. Năng lực và kết cấu của

nhà cung ứng

Nguồn tài nguyên và quản

lý cơ sở hạ tầng

Quá trình chống đỡ và quy

trình giảng dạy nội bộ

2. Nhược điểm

Để gia tăng tỉ lệ nội địa hóa, các nhà cung ứng cần phát triển kĩ thuật làm sao đạt đến

trình độ cạnh tranh toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung ứng không sở hữu khả năng quản lý để

phát triển những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng. Một cách hiển nhiên,

cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam. Nó sẽ được ủng hộ bởi mục

tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển đổi tiền tệ một cách minh bạch

thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng tìm kiếm các nguồn tài nguyên từ trong

nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên ngoài.

Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung ứng linh kiện phải

tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước ngoài đã được thiết lập,

song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á

3. Giải pháp

Củng cố logistics:

a. Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng,

vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả

năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản

phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới

vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi

phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm

175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.

Sự hợp nhất chuỗi cung ứng:

b. Phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha

trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho

phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung

ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn

định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về

lượng cung.26

c. Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người

duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì

việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất

nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham

khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây

dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay

thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính

trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý

điều này.

d. Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho có

thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có

thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành

phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng

một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu

và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết.

e. Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ

theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản

xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro

trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa

thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái…

có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi

cung ứng.

27

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các trang web:

1. Toyota Mỹ: www.toyota.com

2. Toyota Úc: www.toyota.com.au

3. Toyota Việt Nam: www.toyotavn.com.vn

4. Chuỗi cung ứng và Logistic tại VN:

http://www.360vietnam.com/scm/category/supply-chain/

5. Công ty Blue Lotus (chuyên tài trợ cho các hội thảo về Logistic):

http://supplychainvn.com/tintuc_5.php

Các tài liệu:

1. Giới Thiệu về Lean Manufacturing cho các Doanh Nghiệp Việt Nam do Mekong Capital

soạn.

2. GV TS. Hoàng Lâm Cường, Bài giảng về Logistic.

3. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị Logistic.

28

MỤC LỤC

Phần I: Những nét chính về Toyota Việt Nam................................................................1

1. Giới thiệu chung..............................................................................................................1

2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995.........................3

3. Sản xuất và nội địa hóa....................................................................................................6

4. Tình hình sản xuất kinh doanh từ 1996 – 10/2007..........................................................8

Phần II: Những nét chính về chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam............................9

1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng.........................................................................................9

2. Hệ thống sản xuất TPS....................................................................................................16

3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam.......................................................................23

Phần III: Ưu nhược điểm và những giải pháp hoàn thiện.............................................25

1. Ưu điểm...........................................................................................................................25

2. Nhược điểm.....................................................................................................................26

3. Giải pháp..........................................................................................................................26

Tài liệu tham khảo...............................................................................................................28

29