Chương 4 QTDN

8/3/2019 Chương 4 QTDN

http://slidepdf.com/reader/full/chuong-4-qtdn 1/26

10/25/2011

1

PHẠMĐÌNH DŨNG

Nội dung Nội dung

Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệpHoạch định mục tiêu của doanh nghiệp4.1

Hoạch định chiến lược kinh doanhHoạch định chiến lược kinh doanh4.2

Hoạch định kế hoạchHoạch định kế hoạch4.3

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.1. Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp4.1. Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp

1

Khái niệm vàKhái niệm vàphân loại mụcphân loại mục

tiêu củatiêu củadoanh nghiệpdoanh nghiệp

2

Phân tích hệPhân tích hệthông mụcthông mục

tiêu củatiêu củadoanh nghiệpdoanh nghiệp

3

Hoạch địnhHoạch định

mục tiêu củamục tiêu củadoanh nghiệpdoanh nghiệp

PHẠMĐÌNH DŨNG

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

http://www.novapdf.com/






10/25/2011

2

4.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu4.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu

PHẠMĐÌNH DŨNG

Khái niệm về mục tiêuKhái niệm về mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu

đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một

khoảng thời gian nhất định.

PHẠMĐÌNH DŨNG

Vai trò của mục tiêuVai trò của mục tiêu

• Mục tiêu là phương tiện để đạt được mục đích của doanh

nghiệp

• Hệ thống mục tiêu giúp cho nhà quản trị nhận dạng được

các ưu tiên

• Mục tiêu là cơ sở cho việc xây dựng các chương trình quản

trị doanh nghiệp

• Mục tiêu tạo sự chú ý và quan tâm của các đối tượng hữu

quan

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

3

Phân loại mục tiêuPhân loại mục tiêu

Theo bản chất Theo t ốc độ

Theo hình thức

Theo thời gian

Theo cấp độ

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.1.2. Phân tích hệ thống mục tiêu4.1.2. Phân tích hệ thống mục tiêu

Khung hướngKhung hướngđồng thuậnđồng thuận

Khuynh hướngKhuynh hướngđối nghịchđối nghịch

Khuynh hướngKhuynh hướngvô canvô can

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.1.3. Hoạch định mục tiêu4.1.3. Hoạch định mục tiêu

Ưuđiểm

Ưuđiểm

Nhượcđiểm

Nhượcđiểm

Mục tiêu

tập trung

Mục tiêu

tập trung

Mục tiêu

phân tán

Mục tiêu

phân tán

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

4

MBO: Management By ObjectivesMBO: Management By Objectives

Kiểm tra và điều chỉnh

Tổ chức thực hiện mục tiêu

Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu

Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất

Bước 4

Bước 3

Bước 2

Bước 1

Bước 5

Tổng kết

và đánh giá

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của dn4.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của dn

4.2.14.2.1

4.2.24.2.2

4.2.34.2.3

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh4.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các

chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài

chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới

cao hơn về chất.

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

5

4.2.2. Các chiến lược kinh doanh phổ biến4.2.2. Các chiến lược kinh doanh phổ biến

PHẠMĐÌNH DŨNG

Chiến lược kinh doanh tổng quátChiến lược kinh doanh tổng quát

• Dẫn đầu về chi phí

• Khác biệt hóa sản phẩm

• Tập trung

PHẠMĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởngChiến lược tăng trưởng

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

6

Chiến lược tăng trưởng tập trungChiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược thâm nhập thị trường

• Chiến lược phát triển thị trường

• Chiến lược phát triển sản phẩm

PHẠMĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhậpChiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

• Hội nhập dọc thuận chiều

• Hội nhập dọc ngược chiều

• Hội nhập theo chiều ngang

PHẠMĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoáChiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

• Đa dạng hoá đồng tâm

• Đa dạng hoá theo chiều ngang

• Đa dạng hoá tổ hợp

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

7

PHẠMĐÌNH DŨNG

Các chiến lược lĩnh vực của doanh nghiệpCác chiến lược lĩnh vực của doanh nghiệp

•• ChiếnChiến lượclược marketingmarketing

•• ChiếnChiến lượclược nghiênnghiên cứucứu vàvà phátphát triểntriển (R&D)(R&D)

•• ChiếnChiến lượclược vềvề sảnsản xuấtxuất

•• ChiếnChiến lượclược cungcung ứngứng

•• ChiếnChiến lượclược nhânnhân sựsự

•• ChiếnChiến lượclược tàitài chínhchính

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.2.3. Quá trình quản trị chiến lược4.2.3. Quá trình quản trị chiến lược

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

8

Hoạch địnhHoạch địnhchiến lượcchiến lược

Mục tiêu vàMục tiêu vàsứ mạngsứ mạng

Mục tiêuMục tiêu

Sứ mạngSứ mạng

Môi trườngMôi trườngkinh doanhkinh doanh

BênBên ngoàingoài

BênBên trongtrong

Phân tích vàPhân tích vàlựa chọnlựa chọn

Công cụ, kỹCông cụ, kỹthuậtthuật

Lựa chọnLựa chọnPHẠMĐÌNH DŨNG

Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu cụ thể

Cảithiện năng suất tài sản có Tăng năng suất tài sản có ròng( sau thuế) từ

12% đến 19% kểtừ nay đến 3 nămtới

Tănglợi nhuận chung Tăngtỷ lệlợi nhuận chung từ 4% đến 6% từ

nay đến 3 nămtới

Tăng năng suất về phương diện sản

xuất

Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô trong năm

tới

Tăng lượng tiêu thụ qua phát triển

thịtrưởngđã có

-Với sản phẩm A: tăngtừ 15% đến 20% kể

từ nay đến 1 nămtới;

-Sảnphẩm B: Tăng từ 20% đến 25% từ nay

đến 2 nămtới

Mục tiêu chiến lượcMục tiêu chiến lược

PHẠMĐÌNH DŨNG

Sứ mệnh của doanh nghiệpSứ mệnh của doanh nghiệp

Hãng máy bay Southwest Airlines:

“Chúng tôi cam kết đem lại cho nhân viên một môi trường làm

việc ổn định với các cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân ngang

bằng nhau. Sự sáng tạo và đổi mới luôn được khuyến khích

nhằm hướng đến hiệu quả hoạt động của Southwest Airlines.

Trên hết, nhân viên phải được quan tâm, tôn trọng trong tổ

chức và họ được mong đợi cùng làm đ iều tương tự với mọi

khách hàng của Southwest Airlines”.

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

9

Công cụCông cụ

SWOTSWOT

II--EE

BCGBCGMCMC

kinseykinsey

QSPMQSPM

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận swotMa trận swot

Bước 1 Bước 2 Bước 3

Tổng hợp phânTổng hợp phân

tích môi trườngtích môi trường

kinh doanhkinh doanh--cơ cơ

hội và nguy cơ hội và nguy cơ

Tổng hợp kết

quả phân tích

môi trường nội

bộ-điểm mạnh

và điểm yếu

Tổng hợp kết

quả và hình

thành ma trận

SWOT

PHẠMĐÌNH DŨNG

Tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoàiTổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài

Các yếu

tố

MTKD

bên

ngoài

Mức độ

quan trọng

của các yếu

tố với ngành

Mức độ

quan trọng

của các yếu

tố với doanh

nghiệp

Tính chất

tác động

Điểm đánh

giáBình luận

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Liệt kê tất

cả các

yếu tố (

PEST,

ngành)

Rất quan

trọng:3, quan

trọng:2, ít

quan trọng: 1

và không

quan trọng:0

Rất quan

trọng:3, quan

trọng:2, ít

quan trọng: 1

và không

quan trọng:0

Thuận lợi: +

và không

thuận lợi: -

Cột (2)x(3)

và lấy dấu ở

cột (4)

Đề xuất (nếu

có) nhằm tận

dụng cơ hội

và hạn chế

nguy cơ

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

10

Cơ hội và xếp hạng cơ hộiCơ hội và xếp hạng cơ hội

Các cơ hội

chính (1)

Mức độ quan

trọng (2)

Tác động đối với

doanh nghiệp (3)Điểm số (4)

Liệt kê các yếu

tố môi trường

bên ngoài là

cơ hội đối với

DN

Phân loại mức độ

quan trọng đối với

mỗi yếu tố:

3=mức cao

2=mức trung bình

1=mức thấp


tác động với DN:

3=nhiều

2=trung bình

1=ít

Nhân trị số cột 2

với cột 3

(Dùng để xếp thứ

tự yêu tiên)

PHẠMĐÌNH DŨNG

Thách thức và xếp hạng thách thứcThách thức và xếp hạng thách thức

Các thách

thức chính (1)

Mức độ quan

trọng (2)

Tác động đối với

doanh nghiệp (3)Điểm số (4)

Liệt kê các yếu

tố môi trường

bên ngoài là

thách thức đối

với DN


quan trọng đối với

mỗi yếu tố:

3=mức cao

2=mức trung bình

1=mức thấp


tác động với DN:

3=nhiều

2=trung bình

1=ít

Nhân trị số cột 2

với cột 3

(Dùng để xếp thứ tự

yêu tiên)

PHẠMĐÌNH DŨNG

Tổng hợp môi trường kinh doanh bên trongTổng hợp môi trường kinh doanh bên trong

Các yếu

tố

MTKD

bên

trong

Mức độ

quan trọng

của các yếu

tố với ngành

Mức độ

quan trọng

của các yếu

tố với doanh

nghiệp

Tính chất

tác động

Điểm đánh

giáBình luận

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Liệt kê tất

cả các

yếu tố

thuộc môi

trường

nội bộ

Rất quan

trọng:3, quan

trọng:2, ít

quan trọng: 1

và không

quan trọng:0

Rất quan

trọng:3, quan

trọng:2, ít

quan trọng: 1

và không

quan trọng:0

Thuận lợi: +

và không

thuận lợi: -

Cột (2)x(3)

và lấy dấu ở

cột (4)

Đề xuất (nếu

có) nhằm tận

dụng điểm

mạnh, khắc

phục điểm

yếuPHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

11

Ma trận swotMa trận swot

Các điểm mạnh (S)

1....

2...

Các điểmyếu (W)

1....

2....

Các cơhội (O)

1....

2....

3....

Các kếthợp (SO)

(Sửdụng các điểm mạnh để

tậndụngcơ hội)

1....

2....

Các kếthợp (OW)

(Vượt qua đ iể m yếu bằng

cách tậndụng các cơ hội)

1....

2...

Các nguy cơ (T)

1....

2....

3....

Các kếthợp (ST)

(Sửdụng các điểm mạnh để

tránh các đedoạ)

1....

2....

Các kếthợp (TW)

(Tối thiểu hoá điểm yếu và

tránhnhững đe doạ)

1....

2...

PHẠMĐÌNH DŨNG

Bài tậpBài tập

• Sử dụng ma trận swot phân tích các yếu tố môi

trường bên trong cũng như bên ngoài ứng dụng

trong trường hợp của nhóm mình?

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận IMa trận I--EE

Ma trậnEFE

Ma trậnIFE

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

12

Ma trận EFE

Các yếu tố

môi trường

bên ngoài

Mức độ quan

trọngPhân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê tất cả

các yếu tố môi

trường bên

ngoài (quốc

tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm từ 0,0

đến 1,0, điểm càng

cao thì nhân tố

tương ứng càng

quan trọng

1=Dn ít phản ứng,

2= DN Phản ứng

trung bình, 3=DN

phản ứng trến

trung bình, 4=DN

phản ứng tốt

(2)x(3)

Tổng =1 Tổng =XPHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận IFE

Các yếu tố

môi trường

nội bộ

Mức độ quan

trọngPhân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê tất cả

các yếu tố môi

trường bên

trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0,0

đến 1,0, điểm càng

cao thì nhân tố

tương ứng càng

quan trọng

1=Dn ít phản ứng,

2= DN Phản ứng

trung bình, 3=DN

phản ứng trến

trung bình, 4=DN

phản ứng tốt

(2)x(3)

Tổng =1 Tổng =YPHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận I-E

IFE- yếu tố môi trường bên trong

Mạnh Trung bình Yếu

EFE-Yếu tố

bên ngoài

Cao

Trung bình

Thấp

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

13

Ma trận IMa trận I--EE

• Ví dụ: Công ty Thăng Long đang hoạt động có phần chững lại,trong khi 5 đối thủ cạnh tranh cũng lĩnh vực có những bước

phát triển mạnh. Kết quảđánh giá và phân tích các yếu tố bên

trong và bên ngoài của công ty và các đối thủ như sau:

• A. Lập ma trận EFE, IFE và IE cho công ty Thăng Long và

xác định vị thế chiến lược

• B. Xây dựng ma trận EFE và IFE cho các đối thủ cạnh tranh

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận I-E

IFE- yếu tố môi trường bên trong


EFE-Yếu tố

bên ngoài

Cao TL B A

Trung bình C

Thấp E D

PHẠMĐÌNH DŨNG

Phương pháp BCG

Bước 2 Bước 3Bước 1

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

14

Sơ đồ phân tích BCG

Cao

(20%)

Thấp(0)

Trung

bình

(10)

Thị phần tương đối

Mứctăng

trưởngcủa

ngành

Cao(2) Trung bình (1) Thấp (0)

stars

Dogs

Question marks

Cash cows

PHẠMĐÌNH DŨNG

Xây dựng chiến lược cho từng loại SBU

• Dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU bò sữa để

– Đầu tư vào SBU dấu chấm hỏi

– Nuồi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành.

• Từ bỏ những SBU dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất

• Thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU chú chó

• Xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận BCGVí dụ về ma trận BCG

• Ví dụ 1: Tại thị trường Hà Nội doanh nghiệp Thiên Phú

chuyên sản xuấtđồ gỗnộithật cho các hộ gia đinh. Theo đánh

giá sản phẩm của doanh nghiệp đang ở vị trí như sau:

Thị phần tương đối

Mức tăng trưởng

của ngành

A

B

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

15


• a. Sản phẩm của doanh nghiệp ở các vị trí trên có tên gọi

là gì? Giải thích

• b. Nếu sản phẩm ở vị trí A có phải vị trí mang lại lợi

nhuận cao nhất trong mô hình?

• c. Sản phẩm B ở vị trí ngành tăng trưởng thấp cho chúng

ta thấy điều gì?

• d. Cần áp dụng các chiến lược gì đối với sản phẩm ở các

vị trí trên?

PHẠMĐÌNH DŨNG


• Ví dụ 2: Công ty trách nhiệm hữu hạn Ngân Hà là một

công ty chuyên sản xuất các loại linh kiện máy tính có 4

đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), trong năm 2011 tình

hình hoạt động kinh doanh của các đơn vị đó như sau

(bảng )

• Hãy sử dụng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư

(SBU) của công ty trên và đưa ra các định hướng chiến

lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng SBU?

PHẠMĐÌNH DŨNG


SBU

Sản

lượng

sản

phẩm

(cái)

Số

lượng

tiêu thụ

(cái)

Giá bán

sản

phẩm

(USD)

Giá

thành 1

sản

phẩm

(USD)

Thị

phần

tương

đối

Tốc độ

tăng

trưởng

(%)

X 3000 2900 120 88 1,5 8

Y 4300 3700 140 105 1,7 15

Z 3000 2900 60 50 0,5 4

T 5200 4800 90 80 1,3 13PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

16


• Ví dụ 3: Công ty TNHH Hà Ngân. Có 3 hoạt động kinh doanh độclập

A, B, Cvới tỷ trọng

doanh thu: Achiến

30% và Cchiếm

20%.Tốc độ tăng trưởng của hai hoạt động A và B là 14,5%. Giả sử tốcđộ tăng trưởng chung của tổng sản phẩm quốc nội cùng thời gian

này là 11,5%. . Hoạt động C có tốc độ phát triển thấp hơn chỉ tiêu

này. Hoạt động A có thị phần là 45%, đối thủ cạnh tranh lớn nhấtcủa A chỉ có thị phần tương ứng là 25%. Đối với l ĩnh vực kinh

doanh B tuy đạt tốc độ tăng trưởng cao nhưng thị phần lại chỉ bằng½ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Trong 3 hoạt động thì hoạtđộng C mạng lại nhiều lợi nhuậnnhất và có vị thếthị trường giốngA. Hãy xác đinh vị thế chiến lược của các hoạt động và đưa ra lờikhuyên?

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận GE

Khả năng cạnh tranh của DN


Sức hấp

dẫn của

thị trường

MạnhVùng thành

công

Vùng nghi

vấn

Trung

bình

Vùng có thể

chấp nhận

Yếu Vùng có lãi

Vùng thất

bạiPHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận GE

Khả năng cạnh tranh của DN


Sức hấp

dẫn của

thị trường

Mạnh A D G

Trung

bìnhB E H

Yếu C F I

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

17

Ví dụ về ma trận GEVí dụ về ma trận GE

• Ví dụ : Công ty trách nhiệm hữu hạn Hà Tiên là một côngty chuyên sản xuất sản phẩm A có 4 đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU), trong năm 2011 tình hình hoạt động

kinh doanh của các đơn vịđó như sau (bảng )

• Hãy sử dụng ma trận GE để phân tích danh mục đầu tư

(SBU) của công ty trên và đưa ra các định hướng chiến

lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng SBU?

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận GEVí dụ về ma trận GE

SBU

Sản

lượng

sản

phẩm

(cái)

Số

lượng

tiêu thụ

(cái)

Giá bán

sản

phẩm

(USD)

Giá

thành 1

sản

phẩm

(USD)

Khả

năng

cạnh

tranh

Sức hấp

dẫn của

môi

trường

X 5500 5200 250 220 3,5 2,2

Y 6000 5000 310 280 2,5 2,6

Z 4800 4250 510 440 3,7 1,7

T 8000 7600 240 230 2,6 3,1PHẠMĐÌNH DŨNG

Ma trận QSPM

• Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm

mạnh/yếu quan trọng vào cột (1) của ma trận.

• Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng

yếu tố trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE

• Lựa chọn các chiến lược có thể có

• Xác định số điểm hấp dẫn (cột A)

• Tính tổngđiểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng với từng

yếu tố (B)

• Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược.

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

18

Ma trận QSPM

Các yếu tố môi

trường

(1)

Phân loại

(2)Các chiến lược lựa chọn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

A B A B A B

Bên trong

Bên ngoài

Tổng sốPHẠMĐÌNH DŨNG

Lựa chọn các chiến lượcLựa chọn các chiến lược

PHẠMĐÌNH DŨNG

Căn cứ lựa chọnCăn cứ lựa chọn

• Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh

• Quan điểm của người lãnh đạo doanh nghiệp

• Khả năng tài chính của doanh nghiệp

• Năng lực trình độ của đội ngũ quản trị• Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan

• yếu tố thời điểm

• Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

19

Đánh giá và lựa chọnĐánh giá và lựa chọn

• Xác định tiêu thức đánh giá

• Xác định mứcđiểm của từng tiêu thức đánh giá

• Phân tích và tính điểm của từng phương án

• Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược

TT Tiêu chí đánh giá Phương án chiến lược

Phư ơng án A Phư ơng án B P hư ơng án C

Tổng số điểm

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ví dụ

• Ví dụ 1: Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là

21000 sản phẩm X/ tháng. Hiện tại mỗi tháng doanh nghiệpchỉ tiêu thụ được18000 sản phẩm A với giá bán là 10500 đồng

/sp. Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm là 7500 đồng /sp

và chi phí cố định là 30 triệu đồng. Doanh nghiệp có thị phần

tương đối của sản phẩm A là 0,7 và tốc độ tăng trưởng là 15%.

• Đểtận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm A của doanh

nghiệp giám đốc dựkiến 3 phương án chiếc lược độc lập sau:

• Phương án 1: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và

nâng cao chất lượng sản phẩm hết 10,5 triệu đồng

PHẠMĐÌNH DŨNG

Ví dụ

• Phương án 2: Giảm giá bán 400 đồng/sp và tăng chi phí

cho quảng cáo 5 triệu đồng

• Phương án 3: Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3500

sản phẩm A/tháng với điều kiện phải giảm giá 21% và

phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu. Chi phí chuyên

chở dự tính hết 3,5 triệu đồng.

• Nếu cả 3 phương án chiến lược đều có thể thực hiệnđược thì doanh nghiệp nên chọn phương án nào? Vì

sao?

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

20

4.3. Hoạch định kế hoạch4.3. Hoạch định kế hoạch

Các phương pháp và công cụCác phương pháp và công cụ4

1 Phân loại kế hoạchPhân loại kế hoạch2

Khái niệm và vai trò của kế hoạchKhái niệm và vai trò của kế hoạch1

Quản trị tiến trình lập kế hoạchQuản trị tiến trình lập kế hoạch3

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch

• Khái niệm:

– Kế hoạch là một bản sơ đồ hay cơ cấu tổ chức được

dùng để mô tả một tổ chức kỳ vọng hoàn thành các

mục tiêu của mình

– Lập kế hoạch đơn giản là tiến trình phát triển các kế

hoạch

– Lập kế hoạch còn là tiến trình xác định đâu là con

đường tốt nhất để tiếp cận các mục tiêu đề ra

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch

• Vai trò:

– Công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp sự nỗlực của các thành viên trong tổ chức

– Lập kế hoạch góp phần làm giảm tính bất ổncủa doanh

nghiệp hay tổ chức – Lập kế hoạch làm giảm sự chồng chéo và những hoạt

động làm lãng phí nguồn nhân lực của doanh nghiệp

– Lập kế hoạch sẽ thiết lập được các tiêu chuẩn tạo điều

kiện cho công tác kiểm tra giámsát

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

21

4.3.2. Phân loại kế hoạch4.3.2. Phân loại kế hoạch

DàiDài

hạnhạn

TrungTrung

hạnhạnNgắnNgắnhạnhạn

CuốnCuốnchiếuchiếu

KỳKỳđoạnđoạn

HỗnHỗnhợphợp

BộBộphậnphận

TổngTổngthểthể

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.3.3. Quản trị tiến trình lập kế hoạch4.3.3. Quản trị tiến trình lập kế hoạch

PHẠMĐÌNH DŨNG

Các trở ngạiCác trở ngại

Môi trường:

Chống đối việc thay đổi

Các hạn chế về tình hình công việc

Thiết lập mục tiêu nghèo nàn

Thời gian và phí tổn

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

22

Khắc phục trở ngạiKhắc phục trở ngại

Bắt đầu lại việclập kế hoạch

Cần phải thừa nhận các mặt giới hạn và nhữngbất ổn của

việc lập kế hoạch

Việc truyền thông trong tổ chức

Các nhà quản trị phải tham gia vào việc lập kế hoạch một

cách tích cực

Hợp nhất

Triển khai các kế hoạch khẩn cấp

PHẠMĐÌNH DŨNG

Các bước lập kế hoạchCác bước lập kế hoạch

PHẠMĐÌNH DŨNG

4.3.4. Phương pháp và công cụ lập kế hoạch4.3.4. Phương pháp và công cụ lập kế hoạch

1

2

3

4

5

Phương pháp bình quân giản đơnPhương pháp bình quân giản đơn

Phương pháp bình quân di độngPhương pháp bình quân di động

Phương pháp hoạch định xu hướngPhương pháp hoạch định xu hướng

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùaPhương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa

Phương pháp san bằng số mũPhương pháp san bằng số mũ

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

23


Trong đó: F(n+1) : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn n + 1 tới

A1 : Là nhu cầu cách đây 1 giai đoạn

An : Là nhu cầu cách đây n giai đoạn

PHẠMĐÌNH DŨNG


Ví dụ: Công ty chuyên cung cấp điện thoại cố định Thịnh

Phát thống kê số máy điện thoại bán được trong 3 năm

2009, 2010, 2011 lần lượt là: 50120, 40318, 38121 máy

điện thoại. Như vậy nhu cầu dự báo cho năm 2012 là:

F(2007)= (50120 + 40318 + 38121)/3

= 42853

PHẠMĐÌNH DŨNG

Phương pháp bình quân di độngPhương pháp bình quân di động

Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty A theo

biểu dưới đây, dùng bình quân di động 3 quí để dự báo

nhu cầu cho quí tới?

Quí

Số SP thực tế

bán được

Nhu cầu quí

tiếp theo

1 năm 2011 9500

2 năm 2011 7500

3 năm 2011 6800

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

24

Phương pháp hoạch định theo xu hướngPhương pháp hoạch định theo xu hướng

• Phương trình đường thẳng có dạng : Y= a + bt

• Trong đó: Y: Nhu cầu tính theo giai đoạn t

• t: Giai đoạn thứ t tính một năm nào đó

• n: Số điểm các số liệu quan sát được

* Ví dụ: Số liệu thống kê cho biết số máy điện thoại công ty

A bán được trong giai đoạn từ 2007 đến 2011 và dự đoán

cho các giai đoạn sau là:

PHẠMĐÌNH DŨNG


NămNăm

SốSố máymáy

bánbán đượcđược

(Y)(Y)

GiaiGiai đoạnđoạn

(t)(t)tt--

22 tYtY

2007 83000 1 1 83000

2008 75000 2 4 150000

2009 50000 3 9 150000

2010 46000 4 16 144000

2011 36000 5 25 150000

∑Y =

274000 ∑t = 15 ∑ t-2

= 55

∑tY =

677000PHẠMĐÌNH DŨNG


• Từ bảng tính toán trên ta có: t = 3;Y = 54800; b =

-14500; a = 98300

• Do đó phương trình xu hướng là: Y = 98300 –

14500t

• Vậy với t = 6 (tức là kế hoạch của năm 2012) sẽlà: 11300 máy

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011

25

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa

Tháng Nhu cầu khách hàng

Nhu cầutrung bìnhcủa 11-12

Nhu cầu

trung bình

hàng tháng

Chỉ sốmùa

2011 2012

1 800 1000 900 940 0.957

2 750 850 800 940 0.851

3 800 900 850 940 0.904

4 900 1100 1000 940 1.064

5 1150 1310 1230 940 1.309

PHẠMĐÌNH DŨNG


6 110 1200 1150 940 1.223

7 1000 1100 1050 940 1.117

8 900 1100 1000 940 1.064

9 850 950 900 940 0.957

10 750 850 800 940 0.851

11 750 850 800 940 0.851

12 800 800 800 940 0.851

Tổng nhu cầu trung bình = 11280

PHẠMĐÌNH DŨNG


• Nhu cầu trung bình hàng tháng = 11280/12= 940

• Chỉ số mùa= nhu cầu bình quân 11-12/nhu cầu trung

bình hàng tháng

• Nếu trong năm 2013 ta mong đợi nhu cầu là 12000

quạt thì khi dùng chỉ số mùa nói trên, ta dự báo nhu

cầu hàng tháng như sau:

PHẠMĐÌNH DŨNG








10/25/2011


Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu

1(12000/12)*0.95

7=9607 1120

2(12000/12)*0.85

1=8508 1060

3 900 9 960

4 1060 10 850

5 1310 11 850

6 1220 12 850

PHẠMĐÌNH DŨNG

PHẠMĐÌNH DŨNG

Documents

Chương 4 QTDN