CL FT 2012 Motivierende Gesprächsführung

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Workshop

Motivierende Gesprächsführung

Input

Renate Zingerle

Clearing / Jugendcoaching Fachtage 2012

29. - 30. Mai 2012

Themen

• Einbettung und Definition

• The spirit: Menschenbild und Grundhaltungen

• Kontext - Auftragsklärung

• Prinzipien der praktischen Anwendung

• Methoden

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Motivational Interviewing ist eine…

Renate Zingerle Motivierende Gesprächsführung

.. klientInnenzentrierte,

(= Sichtweise und Erleben der KlientInnen sind entscheidend)

direktive Form

(= zielgerichtetes Vorgehen, Erkundung positiver und negativer Aspekte eines Verhaltens / Situation)

der Gesprächsführung zur Förderung der intrinsischen Motivation (= die in KlientInnen vorhandenen Veränderungsimpulse)

für eine Veränderung mittels Erforschung und Auflösung von Ambivalenzen (= „die innere Zwiespältigkeit“)

(Körkel, 2009)

Dynamik im Motivational Interviewing


vorher

pro Veränderung

kontra Veränderung

im Verlauf

pro Veränderung

kontra Veränderung

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Menschenbild / Grundhaltungen

Unbedingte Wertschätzung

Partnerschaftlichkeit

Evokation

Autonomie


Kontext- und Auftragsklärung

Abklärung der diversen Aufträge

Eigene Klarheit über den Auftrag

Eigene Auftrag sollte KlientInnen gegenüber klargelegt werden

Renate Zingerle Case Management auf Fallebene

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Komponenten der Motivation

• Wahrgenommene Wichtigkeit einer Veränderung

Absicht

• Zuversicht für eine Veränderung

Fähigkeit

• Bin ich bereit für eine Veränderung? Bereitschaft


Ambivalenz – Dilemma der Veränderung

„Sie wollen eine Veränderung und gleichzeitig wollen Sie nicht“


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Phasen

Phase 1: Intrinsische Motivation zur Veränderung aufbauen

Phase 2: Die Selbstverpflichtung für Veränderungen verstärken


Allgemeine Prinzipien der praktischen Anwendung

Prinzip 1: Empathie ausdrücken

• Akzeptanz fördert Veränderung

• Ambivalenz ist normal

Prinzip 2: Diskrepanzen entwickeln

• Eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen gegenwärtigem Verhalten und persönlich wichtigen Werten und Zielen motiviert zur Veränderung

• KlientIn soll die Argumente für eine Veränderung selbst liefern, nicht die/der TherapeutIn


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Allgemeine Prinzipien der praktischen Anwendung

Prinzip 3: Widerstand umlenken

• Nicht für die Veränderung argumentieren

• Widerstand nicht direkt begegnen

• Neue Perspektiven einladen, nicht vorschreiben

• Widerstand ist ein Signal, die Vorgehensweise zu ändern

• KlientIn ist die beste Quelle für Antworten und Lösungen

Prinzip 4: Selbstwirksamkeit fördern

• Der Glaube, sich verändern zu können, ist ein wichtiger Motivator.

• KlientIn, nicht BeraterIn, ist für die Entscheidung zur Veränderung und deren Umsetzung verantwortlich


Veränderung und Widerstand

Konsonanz Dissonanz

therapeutische Beziehung

KlientInnenverhalten

Widerstand Change-talk

Äußerungen, mit denen KlientInnen ihre Fähigkeit,

ihre Bereitschaft, ihre Gründe, ihre Wünsche und

ihre Selbstverpflichtung für eine Veränderung zum

Ausdruck bringen (Veränderungssprache,

selbstmotivierende Aussagen).

Widerstand wird als

Sprache definiert, die eine

Bewegung weg von einer

bestimmten Art der

Veränderung signalisiert.

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Change-Talk und Widerstand

Change-Talk Widerstand

Nachteile des Status Quo Vorteile des Status Quo

Vorteile der Veränderung Nachteile der Veränderung

Intention sich zu verändern Intention sich nicht zu verändern

Optimismus bzgl. Veränderung Pessimismus bzgl. der Veränderung


Fallen des Interviewens

Für eine Veränderung argumentieren

Frage-Antwort-Falle

ExpertInnen-Falle

Schuld-Falle

In Eile sein-Falle Etikettierungsfalle


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Phase 1:

Motivation zur Veränderung aufbauen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wie dringend ist es für Sie,….?“ Auf einer Skala von 0 bis

10, wobei 0 „gar nicht wichtig“ und 10 „extrem wichtig“

ist, wo würden Sie sich einordnen?

gar nicht

wichtig

extrem

wichtig

Wahrnehmung der Person bezüglich Dringlichkeit


Phase 1:


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wie zuversichtlich sind Sie, falls Sie sich schon

entschieden hätten,…. umzusetzen?“ Auf einer Skala von

0 bis 10, wobei 0 „gar nicht zuversichtlich“ und 10

„extrem zuversichtlich“ ist, wo würden Sie sich

einordnen?

gar nicht

zuversichtlich

extrem

zuversichtlich

Wahrnehmung der Person bezüglich Zuversicht


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Phase 1:


Profile

Gruppe A:

Geringe Dringlichkeit

Geringe Zuversicht

Gruppe B:

Geringe Dringlichkeit

Hohe Zuversicht

Gruppe C:

Hohe Dringlichkeit

Geringe Zuversicht

Gruppe D:

Hohe Dringlichkeit

hohe Zuversicht


Methoden

Renate Zingerle Case Management auf Fallebene

1. Offene Fragen stellen

2. Aktives Zuhören

3. Bestätigen: wertschätzen und würdigen

4. Zusammenfassen

5. Change talk stärken

6. Confidence talk stärken

7. „Mit dem Widerstand gehen“

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Methoden

• Offene Fragen ermutigen KlientInnen zum Reden

• Offene Fragen ermöglichen, Erfahrungen offen zu erforschen, auch die Ambivalenz

Offene Fragen stellen

Faustregel: keine 3 (offenen) Fragen nacheinander


Methoden

• Aktiv Zuhörende formulieren das, was sie als Bedeutung des Gesagten verstanden haben und spiegeln es der Person in Form einer Aussage zurück.

• Das Verständnis der Mitteilung wird überprüft, anstatt es von vornherein für das einzig Richtige zuhalten

Aktives Zuhören

Etappen der Kommunikation:

verschlüsseln hören entschlüsseln


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Methoden

• Echtes Interesse am Gesprächspartner

• Aktuelle Bereitschaft und Möglichkeit zum Zuhören

• 1. Stufe (Beziehungsebene): signalisieren „ich bin jetzt ganz Ohr“

• 2. Stufe (inhaltliches Verständnis): Kernaussagen werden zurückgemeldet

• 3. Stufe (Gefühle verbalisieren): Beteiligte Gefühle werden als „Gefühlsvermutungen“ zurückgemeldet

Aktives Zuhören


• Die Stärken und Bemühungen der KlientInnen werden wahrgenommen und in einer angemessenen Weise bestätigt.

Bestätigen

• Zusammenfassungen verstärken, was gesagt wurde, zeigen aufmerksames zuhören und ermutigen fortzufahren

Zusammenfassen

Methoden


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Methoden

Change talk hervorrufen

Sich selbst zuzuhören, wenn man Gründe für

eine Veränderung angibt, erhöht das Bewusstsein der

Diskrepanz.

Je größer diese Diskrepanz ist,

umso größer ist die wahrgenommene Dringlichkeit einer

Veränderung.

Die bisher genannten

Strategien können in das Hervorrufen

von change-talk integriert werden


Methoden

1. Nachteile des Status Quo

Was beunruhigt Sie an der gegenwärtigen Situation?

Was führt Sie dazu, zu glauben, dass Sie etwas für Ihre Gesundheit tun

müssen?

2. Vorteile einer Veränderung

Wie hätten Sie den gerne, dass die Dinge anders wären?

Wie möchten Sie denn, dass ihr Leben in fünf Jahren aussieht?

3. Optimismus bezüglich Veränderung

Was gibt Ihnen die Zuversicht, eine solche Veränderung erfolgreich

umsetzen zu können?

Wer könnte Sie in diesem Prozess unterstützen und Ihnen Mut machen?

4. Veränderungsabsicht

Was glauben Sie, sollten Sie tun?

Was wären sie bereit, zu versuchen?

Change talk hervorrufen durch offene Fragen


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• Gebrauch der Dringlichkeitsskala


„Warum sind Sie bei…und nicht bei Null?

„Was wäre notwendig, um Sie von …auf..zu bringen?“

Wie dringend ist es für Sie,….?“ Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 0 „gar

nicht wichtig“ und 10 „extrem wichtig“ ist, wo würden Sie sich einordnen?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

gar nicht

wichtig

extrem

wichtig

Methoden


• Explorieren der Entscheidungswaage

• Themen entwickeln, wenn ein Grund zur Veränderung genannt wird (Klarstellungen, Beispiele fragen)

• Extreme erwägen

• Zurückblicken, in eine Zeit, bevor das Problem auftrat

• In die Zukunft blicken

• „Wie hätten Sie gerne, dass ihr Leben in 10 Jahren aussieht?“

• Ziele und Werte ergründen und Dissonanzen zum Status Quo erkunden


Methoden

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Methoden

Auf Change talk antworten

Selektives Entwickeln

Selektives Reflektieren

Selektives Zusammen-

fassen

Selektives Bestätigen


• Offene Fragen formulieren: Was stimmt Sie optimistisch, dies schaffen zu können?“

• Arbeiten mit der Zuversichtsskala

• Frühere Erfolge besprechen

• Persönliche Stärken explorieren

• Brainstorming: „Was würde Ihnen eine Veränderung erleichtern?“

• Informationen und Empfehlungen

• Angenommen, dass ….

Zuversicht aufbauen

Confidence-Talk fördern

Methoden


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• Einfaches Widerspiegeln

• Überzogenes Widerspiegeln

• Widerspiegeln der Ambivalenz

• Verschiebung des Fokus

• Umdeuten

• Zustimmung mit einer Wendung

• Herausstreichen der persönlichen Wahlfreiheit

• Mit der Position konform gehen

Mit dem Widerstand

gehen

Methoden


Nachlassender Widerstand

Change-talk

Weniger Fragen zur Problematik

Entschluss

Häufige Fragen zur Veränderung

Zukunftsphantasien

Phase 2:

Die Selbstverpflichtung für Veränderungen stärken

Experimente


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Phase 2:

Die Selbstverpflichtung für Veränderungen stärken

Einleitung der Phase

durch Zusammen-

fassen

Schlüssel-fragen stellen “Was glauben Sie, werden

Sie nun tun?“

Einen Veränderungs-plan mit Zielen

aushandeln

Hervor-rufen von Selbstver-pflichtung


„It´s inter-view, a looking together at something“

Miller & Rollnick, 2004


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Literatur

• William R. Miller, Stephen Rollnick; 2002. Motivational

Interviewing, Second Edition: Preparing People for Change,

Guilford Press. ISBN-13: 978-1572305632

• William R. Miller, Stephen Rollnick; 2009. Motivierende

Gesprächsführung. Lambertus-Verlag. ISBN-13: 978-

3784119007

• Körkel; 2009. Einladung zur Veränderung - Motivierende

Gesprächsführung. GK Quest Akademie GMbH, Heidelberg.


Documents

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