Embed Size (px)
Citation preview
1
DIRECCIÓN GENERAL
Lic. en Administración CÁTEDRA:Dr. Leonardo Schvarstein
PROFESOR: Lic. Graciela Cuello
CLIMA ORGANIZACIONAL
Autores: Asta, Nazarena - N° de Registro: 861.371 – [email protected] Montes, Maximiliano – N° de Registro: 823.804 – [email protected] Scodes, Guido Alejandro – N° de Registro: 864.914 – [email protected] Sussini, Francisco – N° de Registro: 873.866 – [email protected]
2do Cuatrimestre - 2016
2
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. 3
OBJETIVO Y ALCANCE .................................................................................................................. 4
¿QUÉ TEMA ELEGIMOS? .............................................................................................................................. 4
MARCO TEORICO Y EJES TEMATICOS..................................................................................... 4
INDUSTRIA FARMACEUTICA ......................................................................................................................... 4
EJES TEMATICOS .......................................................................................................................................... 4
1. COMUNICACIÓN .................................................................................................................................... 5
2. PSICOLOGÍA SOCIAL............................................................................................................................... 7
3. ETICA ..................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 9
DESARROLLO .............................................................................................................................. 10
1. MARCO REGULATORIO ...................................................................................................................... 11
2. CONFLICTO DE INTERESES ENTRE SECTORES ...................................................................................... 12
3. BAJA PARTICIPACIÓN DE MANDOS MEDIOS Y CARENCIA DE OBJETIVOS ........................................... 15
4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y DEPARTAMENTALES .................................................................... 16
5. ETICA EN LA INDUSTRIA ..................................................................................................................... 17
REFLEXIÓN, CONCLUSIÓN Y PROPUESTAS ....................................................................... 19
3
RESUMEN EJECUTIVO
Nuestro valor agregado, en lo que respecta a esta investigación, consiste en dar a conocer los entramados principales de una industria altamente compleja, como resulta serlo la Industria Farmacéutica Nacional, teniendo como tema focal y objetivo, entender como el clima organizacional se encuentra afectado por la regulación externa de diferentes entes estatales, organismos y sindicatos (propios de este mercado).
Es importante destacar que nos referimos a organizaciones, que en su mayoría, conservan un enfoque de gestión clásico y burocrático, característico de una industria formal como resulta serlo la anteriormente mencionada, y que no cuentan con los mismos recursos que empresas multinacionales con las que pueden compartir el rubro.
Para el presente trabajo de investigación se realizo un relevamiento de la industria en general y del mercado en el que opera, consultando sobre diferentes Laboratorios y entes reguladores. El mismo se encuentra especialmente dirigido a directivos que se inicien en la gestión de una industria con estas particularidades o consultoras que requieran un relevamiento de la misma.
PALABRAS CLAVE
Clima Organizacional
Industria Farmacéutica Nacional
Gestión Clásica
Entes Reguladores
Comunicación
Ética
4
OBJETIVO Y ALCANCE
¿QUÉ TEMA ELEGIMOS? Analizar sobre cómo el clima organizacional se ve afectado por la regulación externa de organizaciones con enfoque clásico.
Nuestro objetivo/hipótesis se basa en entender y demostrar cómo el clima organizacional se encuentra fuertemente afectado y coactado cuando dos factores, como direcciones con gestiones mecánicas y alta regulación externa, se fusionan. Lo paradójico de este escenario, que deseamos investigar, es que entendemos que un vez inmersos en el mismo no resulta claro, ni obvio, lo que está sucediendo para quien se encuentra dentro. La alta regulación externa, característica inherente a una industria tan delicada como resulta serlo la de la salud, infiere determinantemente sobre el modelo de dirección de la organización, la cual al sentirse forzada en un ámbito de tanta estructura, imparte una gestión estructurada también generando organizaciones clásicas, rígidas, regladas, donde los integrantes de las mismas son vistos como meros repetidores de tareas y procedimientos, afectando enormemente, como mencionamos al principio, a su clima organizacional.
Para la definición y determinación de nuestro alcance hemos decidido enfocarnos en empresas de la industria farmacéutica nacional, con gestiones clásicas, dedicadas a la producción y comercialización de medicamentos de línea ética para uso humano.
MARCO TEORICO Y EJES TEMATICOS
La investigación irá desde las generalidades, al desarrollar de manera conceptual los elementos que creemos necesarios para un marco teórico, hasta encontrar un propósito y una visión más clara del tema referenciado.
INDUSTRIA FARMACEUTICA
La industria farmacéutica nacional se desarrolla en un ambiente totalmente regulado y monitoreado por distintos organismos estatales. Es un factor que la distingue de la mayoría de las otras actividades. Requiere de personal altamente calificado capaz de desenvolverse en el ámbito competitivo y de innovación, característicos de este negocio, con niveles salariales superiores al promedio de la economía.
EJES TEMATICOS
Comunicación, psicología social y ética.
A continuación desarrollaremos los principales conceptos de los mismos.
5
1. COMUNICACIÓN Bien sabido es que la comunicación es el proceso por el cual un individuo (emisor) transmite información a otro individuo (receptor), cumpliendo de esta manera el objetivo de toda comunicación: dar un mensaje. Sin embargo, este modelo resulta muy simplista para representar la comunicación en la realidad. El mismo acota el objetivo de la comunicación a la mera transmisión de un mensaje, cuando en realidad es un proceso más complejo. La misma se da constantemente en todo ámbito, en todo aspecto, de manera directa e indirecta y puede existir aunque no haya intención de emitirla.
Cuando hablamos de organizaciones en particular la transmisión de información es una actividad de gran importancia y que ocurre de manera cotidiana, es por ello que existe la “comunicación organizacional” como objeto de estudio. Esta es primordial para alcanzar los objetivos de las organizaciones.
Podemos identificar tanto la comunicación interna como la externa. La comunicación interna se va a componer de todas las actividades realizadas por la organización, que sirven para crear y mantener las relaciones entre los miembros que la componen, a través del uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la misma. La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización pero con el propósito de mantener relaciones con el exterior con que se conecta.
Dentro de una organización resulta sumamente necesario que la comunicación fluya en distintas vías: de forma descendente, ascendente, horizontal y diagonal. Generalmente se ha contemplado a la comunicación descendente como la más relevante, pero en la actualidad se conoce que en caso de que en la organización considere solamente esta vía, existirán problemas de gran impacto en la misma. Ampliaremos brevemente de que se trata cada vía:
Comunicación descendente: Este tipo de comunicación se imparte desde los más altos niveles de la organización con dirección hacia los niveles de jerarquía inferior y resulta habitual en organizaciones cuya autoridad se encuentra muy centralizada.
Comunicación ascendente: La información, en este tipo de comunicación, fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior. La comunicación ascendente se presenta en organizaciones cuyo ambiente y proceso comunicativo se rige por políticas más democráticas y por tanto, se permite y fomenta la intervención de todos los individuos. Comunicación cruzada: Dentro de este tipo de comunicación se considera, a saber: la información de flujo horizontal, que es aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de la misma organización, así como también el flujo diagonal, que se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso comunicativo forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no existencia una dependencia directa entra las partes.
6
La principal ventaja de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad, mejorar la comprensión y la coordinación de la información. Creemos importante destacar que para que una organización funcione armónicamente deberán existir las 4 vías de flujo de información desarrolladas. Otra clasificación que debemos mencionar dentro de la comunicación es la que divide a la misma en formal e informal. Siendo la comunicación formal la que se encuentra planeada, fluye por los canales formales de la organización y está aprobada por la dirección de la misma. Mientras que la comunicación informal surge de manera espontánea y libre entre los individuos de la organización. Fallas y barreras en la comunicación organizacional Las principales barreras o fallas que resaltamos en el proceso de comunicación organizacional, son las siguientes:
Falta o ausencia de planeación (que no exista un plan estratégico de comunicación), supuestos o hechos confusos, distorsión del mensaje, información expresada de manera poco adecuada, exceso de información, desconfianza o temores en la comunicación, barreras psicológicas, pérdida de información, tiempo insuficiente para los cambios, barreras físicas.
El Discurso de la Identidad ¿Cómo afecta?
En este espacio se va a analizar el impacto del discurso de la identidad en las organizaciones. Antes de empezar, deberíamos definir algunos conceptos para que la lectura sea un poco más amigable.
Cuándo nos referimos a “Identidad” ¿A que nos referimos?
Según Chaves la identidad se la define como: “El conjunto de atributos asumidos como propios por la institución. Este conjunto de atributos constituye un discurso, el discurso de la identidad, que se desarrolla en el seno de la institución de un modo análogo al de la identidad personal del individuo”
Por lo tanto, sin la identidad, la organización carece de un “ADN” propio, carece de aquello que lo hace distinta a los demás. Entonces, ¿cómo va a funcionar una organización sin que se sepa su verdadera razón de ser? ¿Cómo sería el desempeño de los empleados si no saben la identidad de la organización? Estas preguntas acentúan lo importante que es tenerla bien definida.
Schvarstein afirma que: “La identidad opera sobre los componentes, los modela y los cambia, para que ellos no cambien la identidad; genera una serie de estados del sistema tendientes a mantenerlo invariante”.
Ahora que tenemos definido que es identidad, procederemos a darle importancia a la comunicación, al discurso de esta misma.
7
No es un trabajo fácil, por lo que se necesita de un discurso suficientemente convincente, positivo, claro y original para que perdure y los empleados la tomen de tal manera que se sientan parte de la organización. También tiene que tener un contenido que apunte al sector donde se quiere llegar. No solamente el discurso tiene que ser para la organización misma, sino también para aquellos que actúan de manera externa a ella, es decir los clientes, proveedores etc.
Concluyendo, la identidad termina siendo la imagen de la organización, aquello que se relaciona directamente con la empresa. Si el discurso de una identidad es claro, la organización es clara. Ahora bien, se puede decir entonces que una empresa clara, evita tener problemas de comunicación, por lo tanto, se puede asumir con una buena comunicación, también se puede tener un gran clima laboral.
2. PSICOLOGÍA SOCIAL La psicología social, es una de las principales ramas de la psicología, que se ocupa de estudiar los comportamientos de los individuos que se ven influenciados por la presencia, ya sea real o imaginada, de otros individuos. Su análisis se apoya en la influencia que ejerce, sobre el sujeto, la estructura social. Utilizaremos la definición de Psicología Social de Enrique Pichón Riviere, quien dice: “La psicología social como disciplina aborda la relación entre estructura social y configuración del mundo interno del sujeto, y su indagación se centra en la interacción" (Enrique PichonRiviere, 1970). Para continuar profundizando en este eje, consultamos un paper académico que tiene como autor a nuestro profesor Leonardo Schvarstein, titulado “La Psicología Social de las Organizaciones”, donde expone que Enrique Pichón Riviere aporta tres conceptos fundamentales que deben ser entendidos tomando como concepto de salud mental la adaptación activa a la realidad por parte del sujeto, a saber: sujeto, vinculo y grupo.
Entendido esto, podemos concluir que existe un intercambio constante entre individuos y organización. Los sujetos afectan a la organización tanto como esta lo hace para con ellos, son producidos por la misma y productores de ella. En este sentido, podemos decir que la psicología social de las organizaciones abordará el estudio de esta interacción entre individuos que se desarrollan en el ámbito de la organización, y como esto influye sobre su propio mundo interno.
Las organizaciones son espacios donde los individuos se vinculan con un fin determinado, y por tanto, estos se encuentran en constante interacción, y es sobre esas relaciones que la psicología social de las organizaciones basara su objeto de estudio, y no sobre las características individuales de cada sujeto. Otro concepto importante a tener en cuenta es que las organizaciones existen desde la percepción que de ellas tiene quien las observa, ya que resulta imposible el entendimiento de todo lo que sucede y la presencia constante de todos sus individuos componentes, por ese motivo implica una construcción perceptual .
8
No debemos olvidar el concepto de grupo, ya que la existencia del mismo se debe a la organización, cada miembro obtiene una representación de sí mismo y de los otros dentro de esa estructura. El grupo es un conjunto de partes que funciona como parte de un conjunto más amplio, y el sobrevenir de los mismos se encuentra afectado por una multiplicidad de factores, tales como, la tarea que desarrollen los individuos dentro de la organización, su ubicación en la estructura jerárquica, la estratificación jerárquica que presente el propio grupo, el carácter formal o informal que posea el grupo, la historia del mismo, las características individuales de sus miembros.
3. ETICA Desde lo estrictamente formal, la ética la entendemos como el “conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida”. Ahora bien, todos los que estamos formándonos como profesionales somos conscientes de la importancia de este término. Es mucho más que una definición de diccionario, es algo que trabajamos e intentamos mejorar día a día, y sabemos que tenemos la responsabilidad de que esas normas morales satisfagan no sólo nuestro bienestar interior, sino el de todas la personas que afectemos, tanto en el ámbito personal como profesional .
Yendo al ámbito profesional, que es el que nos compete en este trabajo, vamos a darle forma a éste concepto comenzando por el análisis que realiza Jorge Etkin en su trabajo “Gestión de la Complejidad en las Organizaciones”.
Dentro del análisis, él destaca la crisis en la relación entre los modos de gestión y los valores sociales, y lo encuadra bajo el término de vacío ético. Entiende que se produce este vacío ético cuando las decisiones directivas sólo están orientadas a aumentar la eficacia de las operaciones, desatendiendo los valores sociales como libertad, justicia, equidad o igualdad tanto hacia el interior de la organización como en sus relaciones con la comunidad.
Pero cabe destacar que entiende que este vacío ético se produce en cierto tipo de organizaciones que se apoyan en el contexto normalizado para justificar sus posturas y decisiones en pos de maximizar sus beneficios a cualquier costo.
Falta de sinceridad, sobornos, falsas ilusiones, egoísmo, prácticas ilegales, hipocresía, contradicciones, son algunas de las características que enmarcan sus manejos y que tienen como costo el hecho de ignorar cuestiones éticas o derechos de los miembros de una organización, o peor aún, de una sociedad.
“En una organización sin principios o valores, lo correcto o verdadero puede ser cualquier proceso que dé resultados”
Otro punto importante en el análisis de la ética organizacional se trata del cortoplacismo. El hecho de perseguir metas inmediatas, generalmente son tendientes a conseguir los resultados económicos y postergar el desarrollo sobre el capital humano o calidad de vida.
9
La complejidad de ignorar las cuestiones éticas, se trata de la paradoja de los empresarios que buscando crecer en un contexto agresivo, incorporan en su interior la inmoralidad y la injusticia, mientras que pretenden que sus integrantes sean leales y creativos, que se esfuercen en dejar todo por la organización.
En el capítulo “El Discurso Directivo”, Jorge Etkin expone cómo las formas de comunicación en su gran mayoría tratan de imponer o influenciar en lugar de consensuar o compartir. Esto se realiza de forma deliberada y enmascarada en un mensaje con doble sentido y confuso. Es decir, se expone entre líneas la voluntad de esa ponderación por los resultados, bajo un maquillaje ético que en el fondo no es tal. De esa manera, pone entre la espada y la pared a los receptores, en este caso, los miembros de una organización, bajo el control de los mensajes y la forma de decir las cosas: la finalidad es hacer creer o difundir aquello que le conviene al emisor.
Tanto la persecución de objetivos meramente económicos a cualquier costo social, como la manipulación de la comunicación a través del mensaje difuso para influenciar a los receptores y lograr satisfacer los intereses de los directivos, componen este vacío ético, y rompe con uno de los pilares del éxito que entendemos hoy en día como vital para el éxito organizacional no sólo en metas a corto plazo, sino también para los objetivos a largo plazo.
INTRODUCCIÓN
Toda organización es un ente vivo que se relaciona con un entorno de entidades vivas; Hablamos de organizaciones humanas, de sistemas humanos que interactúan transformando en forma continua la realidad y creando nuevos futuros.
Desde una perspectiva de organizaciones como entidades vivas que interactúan y aprenden sus procesos con el contexto, el clima organizacional adquiere una dimensión de gran relevancia por su repercusión inmediata tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes en los procesos organizativos y de gestión, además de la innovación y el cambio
Para abordar más claramente la idea, comenzaremos por realizarnos ésta pregunta:
¿Qué es el clima organizacional?
Podríamos definirlo como el ambiente que se genera en una organización, debido a las emociones y percepciones que poseen los miembros que componen la misma. Por supuesto que es completamente intangible, pero no podemos negar su existencia real dentro de las organizaciones, ya que afecta a todo lo que sucede dentro de la misma, y viceversa (también se encuentra afectado por lo que sucede dentro de esta). El clima organizacional está influenciado por varios factores, tales como, contexto, cultura, relaciones de poder, comunicación,
10
estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, desafío, cooperación, conflicto, identidad y sentido de pertenencia, solo por nombrar los más influyentes.
Dicho esto, consideramos necesario profundizar los conceptos entre clima y cultura organizacional. La cultura organizacional es un patrón de comportamiento general, de creencias compartidas y valores comunes de los miembros quecomponen una organización. En palabras de los autores Miguel Ángel Vicente y Juan Carlos Ayala, en su libro “Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones”, se describe a la cultura organizacional como un producto aprendido de la experiencia grupal. La cultura no está “escrita” en ningún manual de procedimientos de la organización, sino que se puede percibir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro del ambiente organizacional.
Este concepto de producto aprendido, como construcción de cultura, es justamente el concepto que se suele diferenciar del clima organizacional, considerando este último una visión coyuntural (del momento) de la organización y de cómo es percibido e interpretado por los individuos que la componen.
Al referirnos a las corporaciones y su clima organizacional insistiremos (tal cual lo hicimos antes) para reforzar nuestra hipótesis que desde un enfoque clásico (basados en el taylorismo y en los concepto lineales, jerarquizados y burocratizados) la concepción empresarial dominante sigue viendo el mundo-corporativo-organizacional como un sistema mecánico, de conexiones rígidas, perfectamente regladas. Así normas, procedimientos, reglamentos son esenciales a su funcionamiento. (Alfonso Vázquez – Imaginación estratégica). Es desde este paradigma como las empresas interpretan sus relaciones e interactúan con el contexto o ecosistema. El problema es que dicho contexto es independiente (además de complejo) de los propósitos de la organización, pero la organización (atención con esto) sí es dependiente del ecosistema, por lo que este último siempre gravita y ejerce una influencia sobre el interior de la organización, lo que pude terminar afectando su capacidad de supervivencia y crecimiento. Tal como lo hemos asumido; la influencia del ambiente externo se traslada al interior de la organización, produciendo transformaciones en la convivencia y en las relaciones, ergo, en el clima organizacional.
Es importante repetir que el punto relevante y siguiendo con Alfonso Vázquez es que en los modelos de empresas mecanicista el tratamiento con el entorno está reservado únicamente a la dirección. Toda información y comunicación está filtrada por la forma de ver el mundo, los conceptos e intereses de unas pocas personas que comparten ideas y criterios comunes. En consecuencia resta la posibilidad a la diversidad o variedad de enfoques. El resto del personal sólo repite tareas y comportamientos. Todos estos aspectos afectan al clima laboral.
DESARROLLO
Teniendo en cuenta lo elaborado hasta el momento y el objetivo y alcance elegido por el equipo, de enfocarnos en: como el clima laboral se encuentra afectado por el contexto en laboratorios farmacéuticos nacionales de línea ética
11
(medicamentos en venta bajo receta), resulta importante hacer hincapié sobre las diferentes variables que consideramos importantes, a medida que avanzamos en nuestro proceso de investigación, para reforzar la hipótesis propuesta. La elección de las mismas fue producto de cuestionarios y entrevistas realizadas, y forman el cuerpo principal de este trabajo y lo que consideramos el valor agregado del mismo.
1. Marco Regulatorio 2. Conflicto de Intereses entre Sectores 3. Baja Participación de Mandos Medios y Carencia de Objetivos 4. Objetivos en la industria 5. Ética
1. MARCO REGULATORIO La industria farmacéutica se desarrolla en un ambiente totalmente regulado y monitoreado por distintos organismos estatales. Es un factor que la distingue de la mayoría de las otras actividades. Requiere de personal altamente calificado capaz de desenvolverse en el ámbito competitivo y de innovación, característicos de este negocio, con niveles salariales superiores al promedio de la economía.
Los principales entes reguladores y representantes de esta Industria son:
1) ANMAT (Agencia Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica) Ente que regula y controla la actividad de la industria farmacéutica. Emite y mantiene los registros de los productos que los laboratorios desarrollan, al igual que los certificados que se requieran y realiza inspecciones para corroborar el cumplimiento de las normas relacionadas con las buenas prácticas.
2) CILFA (Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos) Cámara que nuclea los Laboratorios Nacionales y los representa al defender, fomentar y prestigiar la industria y demás actividades afines a la elaboración de productos medicinales de fabricación nacional.
3) RNPQ (Registro Nacional de Precursores Químicos) Ente que mantiene un registro completo y actualizado de toda persona física o de existencia ideal o cualquier tipo asociativo o societario, que tengan, utilicen, produzcan, fabriquen, elaboren, envasen, reenvasen, extraigan, preparen, transporten, trasborden, almacenen, comercialicen, exporten, importen, distribuyan o realicen cualquier tipo de transacción con sustancias o productos químicos autorizados y que por sus características o componentes, puedan servir de base o ser utilizados en la elaboración de estupefacientes.
Consideramos que es importante conocer el procedimiento al que se somete un Laboratorio para lograr comercializar un medicamento. Para poder vender un medicamento, se debe contar con un certificado del mismo expedido por ANMAT. Para lograr que se otorgue dicho certificado, el laboratorio debe presentar una “Monografía” donde se detalla la fórmula del producto, las metodologías de
12
análisis y muchos otros datos técnicos. ANMAT analiza la monografía y al aprobarla otorga el certificado. Antes de hacerlo puede requerir determinadas explicaciones llamadas “Cortes”, los cuales deben ser respondidos por el laboratorio y la monografía vuelve a análisis. Una vez que se cuenta con el certificado del producto, para poder lanzarlo al mercado se debe solicitar “Primer Lote” al Anmat. Esto es informar al organismo cuándo se va a elaborar el primer lote de este producto y cuándo se va a realizar el control de calidad del mismo. El Anmat puede solicitar inspección de ese primer lote. De todo lo que se realiza en este primer lote se debe juntar documentación la cual debe ser presentada ante el organismo para su aprobación. Hasta que ANMAT no aprueba el primer lote el producto NO se puede comercializar. Acá también aparece la figura de los “cortes” por la documentación del primer lote lo que puede demorar el trámite.
Respecto a la influencia de CILFA, lo que sucede es que aglomera a todo el universo de empresas nacionales, pero los aspectos tratados y emanados por la Cámara sólo surgen del consenso de las organizaciones nacionales de mayor envergadura, como ser Roemmers, Bagó, Elea y Raffo. Las nuevas disposiciones o modificaciones del marco regulatorio que surgen de este consenso, es aplicado al resto de los laboratorios menores, afectando su actividad, y sin tener la posibilidad de participar y exponer sus propias posturas.
En el ámbito organizacional (del laboratorio productor) el incremento de exigencias regulatorias genera tensiones constantes. Esto sucede porque existen diferentes puntos de vista, diferentes interpretaciones y aquellos que logran imponer el propio acumulan poder y los que no pueden quedan relegados, se generan frustraciones, personas altamente calificadas y profesionales quedan enajenadas de su trabajo, “el trabajo es del otro, se apropia de mi trabajo y sus resultados”. Es indudable que estas formas de gestión generen un clima laboral adverso. Esto se profundiza más aún en laboratorios clásicos donde el tratamiento o vínculo con el entorno está reservado únicamente a la dirección, lo que le resta campo para el ejercicio de la comunicación, libertad, la inteligencia, las voluntades y las acciones. Así las personas sólo repiten tareas y comportamientos. Son laboratorios basados en conceptos lineales, jerarquizados y burocratizados. La concepción empresarial dominante de estos modelos sigue viendo el mundo-corporativo-organizacional como un sistema mecánico, de conexiones rígidas, perfectamente regladas. Las normas, procedimientos y reglamentos son esenciales a su funcionamiento. Es desde este paradigma cómo las empresas interpretan sus relaciones e interactúan con el contexto o ecosistema.
2. CONFLICTO DE INTERESES ENTRE SECTORES Basándonos en los estudios que realizamos, quizá uno de los principales focos que afectan al clima organizacional se deba al conflicto de intereses entre los diferentes sectores de la organización.
Y cuando hablamos de los sectores, probablemente la forma más correcta de categorizarlos para abordar un análisis de conflicto representativo, sea entre aquel
13
grupo de trabajadores que están alcanzados bajo convenio colectivo de trabajo, y aquel grupo que está ajeno a dicho marco. Entre los miembros que se encuentran dentro de convenio existen dos grandes grupos: los operarios de planta y los Agentes de Propaganda Médica; por otra parte, dentro de quienes se encuentran fuera de convenio podemos mencionar: administrativos, supervisores, jefes y gerentes.
El primer punto que surge de esta situación es que como en la mayoría de las industrias sindicalizadas, la exposición a paros gremiales dificulta las tareas de toda la organización. Y en este caso particular, si tenemos en cuenta que no sólo están involucrados los operarios de planta sino también la fuerza de ventas, una situación de inconformismo y posteriormente un potencial cese de actividades de ambos sectores, afecta tanto a la capacidad operativa de la producción como al volumen de ventas. Es decir que podríamos concluir que eventualmente se vería afectada la actividad casi por completo, dejando prácticamente inutilizados al resto de los sectores de la compañía.
Al margen de esta condición general de la industria pero particular de las farmacéuticas, y para entender mejor la problemática a la que nos referimos en el presente apartado, nos enfocaremos en los Agentes de Propaganda Médica, quienes entendemos que, por su condición laboral, son un sector clave en términos de afectación al clima organizacional en este tipo de industria. Los Agentes de Propaganda Médica, también conocidos como APM o visitadores médicos, son la fuerza de venta de las empresas de la industria farmacéutica, y su trabajo se basa tanto en la promoción de los productos como en la comunicación de las diferentes investigaciones y desarrollos de los medicamentos que se han lanzado o se están por lanzar al mercado, destinado a médicos de clínicas, hospitales, centros médicos y consultorios.
Teniendo en cuenta el relevamiento hecho en las empresas dentro del alcance de nuestro trabajo, el grupo de APM alcanza entre el 50 y el 75% de la nómina total de empleados; lo que sugiere una masa crítica que tiene una alta incidencia en las decisiones de la compañía tanto desde su posición, como desde su afectación por dichas decisiones.
Respecto a su régimen laboral, los mismos están encuadrados como Viajantes de Comercio, pero a su vez, como comentáramos anteriormente, tienen su propio Convenio Colectivo de Trabajo (119-1975). Tienen representación sindical y están englobados mayoritariamente por dos entidades: la AAPM (Asociación de Agentes de Propaganda Médica) y la FAAPROME (Federación Argentina de Agentes de Propaganda Médica). Es decir, que disponen de entes que negocian sus salarios y beneficios con las cámaras empresarias de la industria farmacéutica, y las organizaciones que los contratan sólo deben someterse a cumplir con las obligaciones negociadas previamente.
Este es un dato primordial para entender el poder que tiene este grupo de trabajadores, y cómo afectan al clima organizacional en su conjunto. El principal problema radica en que naturalmente no todos los miembros de las empresas de
14
industria farmacéutica se encentran afiliados a una asociación sindical y en la mayoría de los casos, no entienden que exista un equidad con respecto a la posición de los APM, tanto en términos de salario, como de beneficios adicionales.
En lo que al análisis respecta, quizá el mayor foco de conflicto radica en el relacionamiento de los APM con el sector de Marketing y Producto. La Gerencia de Marketing y Producto tiene la responsabilidad de la definición y ejecución de los planes estratégicos comerciales y es quien de alguna manera define el rumbo del trabajo de los APM.
Partiendo de este análisis encontramos dos focos de conflicto: el salarial y el laboral. Respecto al primero, detectamos que las diferencias salariales entre ambos sectores son por demás considerables. En algunos casos, los visitadores médicos, soportados por las negociaciones sindicales, tienen salarios (fijos más variables) que pueden hasta duplicar los salarios medios de los empleados de Marketing y Producto; y hasta es posible encontrar casos en los que tengan salarios similares a los Gerentes de Marketing y Producto. Si bien las posiciones comerciales, independientemente de la industria , suelen ser mejor remuneradas que el resto de los sectores a igual escala jerárquica, en este caso se combina con la representación sindical, la cual es factor fundamental para que en este caso la brecha sea aún mayor. Esto sin dudas representa un factor de conflicto y atenta directamente en el clima organizacional en este tipo de compañías, generando que un sector clave de la organización no se sienta valorado desde lo económico por percibir salarios y beneficios sustancialmente menores a quienes ellos consideran pares.
En cuanto al foco de conflicto laboral, encontramos que hay cierta incongruencia entre los objetivos de ambos sectores. Los APM sostienen que las decisiones y la concreción de las estrategias planteadas por los departamentos de Marketing distan de las posibilidades reales de llevarlas a cabo. Un ejemplo de esto, son las encuestas. Un APM de uno de los laboratorios que estamos analizando nos comentaba: “El equipo de Marketing nos prepara encuestas sobre performance y aceptación de producto, y pretende que hagamos completarlas por los médicos, en los escasos 5 o 10 minutos en los que logramos que nos atienda. Es sinceramente imposible, y existe una distorsión entre lo que ellos piensan sobre nuestro trabajo, y lo que realmente sucede en la calle”. Aquí lo que se presenta es un conflicto de poderes, entre un sector que por operación define y baja línea, y otro sector que recibe el mensaje y en la práctica no posee un contexto adecuado para poder ejecutarlo. A menudo se ignoran de manera recíproca ambas voluntades y esto genera rispideces difíciles de pulir que en definitiva terminan afectando a los intereses y objetivos de las organizaciones.
Otro punto relevante alineado a esta sección de análisis, es la administración de las muestras médicas. Si bien se entiende que es una herramienta de promoción imprescindible en la industria, las mismas generan un costo extremadamente elevado, lo que conlleva a una nueva situación de conflicto entre sectores. Los APM presionan para obtener un mayor volumen de muestras sin cargo y es poco el control que se tiene sobre la buena administración de las mismas, y de hecho
15
es de común conocimiento que una gran parte son reservadas para uso personal, destinándose a familiares o conocidos. Desde el sector administrativo-contable, esto representa todo un desafío. Como responsables de la administración de los egresos de las compañías, ellos sienten que es muy poca su injerencia en este aspecto, y es poco el margen de maniobra para controlar lo que ellos entienden, un componente del costo determinante en el flujo de caja de la organización.
Cambiando el foco, el hecho de que los APM pasen la mayor parte de su tiempo fuera del espacio físico de la organización, genera una situación de “desarraigo” que en ciertos casos atenta contra el sentido de pertenencia. Es decir, el APM no se siente parte de la organización como el resto de sus miembros, porque no comparte el día a día, no tiene relación directa con los colaboradores de otros sectores, con los directivos, e incluso es escaso el relacionamiento con los de su mismo sector o bien sus superiores directos. Esta distancia, no permite que absorban los rasgos culturales que toda organización pretende para con sus miembros, y es algo de lo que son conscientes: deben trabajar e intentar romper con los paradigmas actuales para lograr una homogeneidad cultural en todos los integrantes de la organización.
3. BAJA PARTICIPACIÓN DE MANDOS MEDIOS Y CARENCIA DE OBJETIVOS
En este apartado vamos a tratar cómo impacta la baja participación de los mandos medios en la toma de decisiones y en el clima organizacional.
Cuando nos referimos a “organizaciones burocráticas y estructuradas” hacemos hincapié en aquellas que no son flexibles, aquellas empresas donde las decisiones son tomadas por las mismas personas y de la misma manera siempre.
Max Weber define la burocracia como: “Una forma de organización humana, basada en las normas impersonales y la racionalidad, que garantiza la máxima eficiencia posible en el logro de sus objetivos.”
Tal como lo define Weber estas organizaciones tiene una forma estructurada de realizar las cosas, dejando poco espacio a la creatividad, innovación y rebeldía que cada individuo puede llegar a contener dentro. Las organizaciones burócratas son difíciles de mantener, ya que existen presiones de parte de los mandos inferiores para redirigir estas hacia las carismáticas o flexibles, donde las relaciones interpersonales son de forma “natural” y donde todos son tomados en cuenta para la toma de decisiones.
Para ejemplificar lo anteriormente dicho, veamos el caso de un Laboratorio Nacional relevado. El mismo tiene una comunicación descendente, es decir, que la comunicación fluye desde los mandos superiores hacia abajo en la pirámide de jerarquías y nunca es al revés. Esto habla de la poca participación de los mandos medios en la toma de decisiones y como estas se centralizan en la cúpula.
Ahora bien, ¿Cómo nos sentiríamos en nuestro trabajo si nuestras ideas, convicciones, ese sentimiento de “cambiar las cosas”, no son tenidas en cuenta? O peor, ¿Cómo nos sentiríamos si esas ideas innovadoras no son tenidas en
16
cuenta en un principio, y luego las utilizan, pero a su nombre, sin ningún reconocimiento hacia nosotros? Esa misma pregunta se la hicimos a un representante de este Laboratorio con el que tuvimos la posibilidad de entrevistarnos, y la respuesta fue la que estábamos esperando: desmotivados. Empleados desmotivados genera “empleados enajenados” de su trabajo, es decir, que lo sienten ajeno, que no se sienten parte.
También nos contaba, que en un determinado momento crítico de la organización esta forma de comunicación descendente cambió rotundamente, y pasó a hacer horizontal, es decir, que las opiniones e ideas de los mandos medios empezaron a tener un poco más de peso en la cúpula. Esto comenzó a generar un clima organizacional ideal, ya que cada individuo se sentía realmente parte de la organización. El Laboratorio supo salir adelante gracias a esto, pero tiempo después, se volvió a la situación inicial, es decir, se volvió a tener una comunicación descendente y eso genero un doble impacto negativo desmotivando así, a los mandos medios de la empresa.
Generar que cada individuo se sienta parte es lo que busca toda empresa que tenga una gestión enfocada en el capital humano. Eso genera que cada empleado dé lo mejor de sí, para él y para todo el equipo.
En lo que respecta a la nula participación de los mandos medios, los casos analizados representan quizá los ejemplos más críticos y fehacientes que podamos encontrar en la industria nacional. No sólo existe el problema de la comunicación sino también el “individualismo”. Es decir, que cada sector trabaja para cada uno y no para los demás. Esto, además de competencia, genera malestar en la compañía, generando así un mal clima laboral.
Ningún empleado quiere trabajar en una organización donde haya mal clima laboral. Entonces ¿Por qué la gente quiere seguir trabajando en este tipo de empresas, bajo estas condiciones? Y la respuesta que nos dieron los casos analizados fue que la remuneración económica compensaba muchos de los factores negativos que existen. Además del incentivo emocional, existe el incentivo económico, pero a largo plazo el incentivo emocional termina teniendo mucha incidencia en la percepción del individuo.
4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y DEPARTAMENTALES En base a lo que estudiamos y que luego lo llevamos al campo por medio de las empresas analizadas, la fijación de objetivos empresariales tiene total conexión con el clima laboral.
Muchas de las empresas de la industria que tienen una mirada muy clásica, no tienen objetivos departamentales fijados de manera diferenciada sino que tienen una meta única a nivel corporativo y tiene que ver con los niveles de facturación. En consecuencia, eso genera que más allá del área comercial que seguramente tiene un efecto directo sobre el nivel de facturación, el clima en la mayoría de las áreas sea malo, caracterizándose por una fuerte desmotivación, una falta de sentido sobre el trabajo que uno realiza, un nivel de proactividad baja y escaso
17
nivel de identidad y pertenencia con las tareas, la posición y con la empresa. Si bien indirectamente, los output de las distintas áreas impactan sobre el objetivo corporativo, no se le encuentra sentido a lo que se está haciendo o de qué manera genera valor. El colaborador siente que podría ser sustituido por cualquier otro o hasta a veces “por una maquina”. Esto a su vez impacta sobre cada miembro de las distintas áreas y el ambiente se difunde entre ellos e incluso con los superiores directos, perdiéndose el concepto de equipo de trabajo intradepartamental e interdepartamental. De esta manera, se instala una atmosfera de tensión en donde los trabajadores de los distintos niveles jerárquicos no tienen actitudes positivas, realizan lo mínimo indispensable y tienden a, como se conoce vulgarmente, “cuidar su quintita”.
La empresa deja de funcionar eficientemente como un sistema y empiezan a aparecer los cortocircuitos entre las distintas áreas o departamentos.
5. ETICA EN LA INDUSTRIA Si bien la ética es un eje que está presente en todo lo que hacemos y es un tema tabú en lo que respecta a organizaciones, no podemos “hacer vista gorda” al tema y subestimar la importancia que tiene para el desarrollo de muchas empresas.
Analizando puntualmente la industria farmacéutica, tratándose de organizaciones con gran presencia de entes regulatorios e intervención y control del estado (al menos en el último gobierno Kirchnerista), este factor toma aún más importancia.
APMS: Como ya mencionamos en otro apartado, el rol que juegan los APMs en el desarrollo de las empresas farmacéuticas es indispensable para el logro o no, de los objetivos corporativos.
¿Qué hace la diferencia para que el médico recomiende al paciente el producto de un laboratorio u otro? Acá es donde la ética entra en juego.
Todas las empresas suelen acudir a algún tipo de beneficio indirecto o paralelo con las distintas entidades como ser, pago de pasajes a congresos alrededor del mundo, hacerse cargo del gasto de hospedaje de cursos y otros tipos de medios que presentan al fin y al cabo dinero, por los cuales este actor de la cadena, receta a los pacientes utilizar los medicamentos de un laboratorio en lugar de otro.
Frente a esto, pensamos ingenuamente, que estos hechos se trataban de manera oculta. Sin embargo, nos sorprendió mucho que los casos reales analizados nos comentaran que son hechos totalmente asumidos y visibles a los distintos actores de la compañía que intervienen en algún tipo de proceso relacionado con el acto (y comunes a todas las empresas), que hasta incluso se registran contablemente como honorarios o inversión publicitaria o con alguna otra nomenclatura distinta dependiendo la empresa de la cual se esté hablando.
ENTES REGULATORIOS: En esta sección queremos comentar cómo la ética se hace presente en empresas tan reguladas como las de la industria farmacéutica, según los entes ampliados en otras secciones.
18
En lo que respecta al mercado de medicamentos, dada la sensibilidad de los productos al estar directamente relacionados con la salud y la vida humana, se exigen muchísimos procedimientos y documentación que avalen a los productos para ser vendidos al mercado libremente o bajo receta.
Esto genera muchas veces, que las habilitaciones y los lanzamientos no salgan al mercado con facilidad, entorpeciendo con las fechas proyectadas de las distintas áreas como ser Marketing, Comercial, etc.
¿Qué efecto tienen estos hechos? Muchas veces las empresas tienen que acudir a recompensas paralelas o a acciones de lobby para con las entidades con el objetivo de acelerar el proceso o habilitar alguna documentación que no esté en regla pero que no sea crítica para el funcionamiento del medicamento.
INTERVENCION DEL ESTADO: Yendo a un caso puntual, durante el gobierno Kirchnerista, existía un fuerte control de precios, los cuales estaban regulados por el Estado, sin el libre manejo por parte de las empresas. ¿Qué efecto tenia esto para las empresas? Que frente a los altos niveles de inflación, las empresas veían la necesidad de trasladar los incrementos de las materias primas y de los procesos productivos, o parte de ellos, al consumidor, lo cual el Estado no se los permitía. Frente a esto, las empresas se veían obligadas a realizar acciones poco éticas de lanzar al mercado los mismos medicamentos que existían pero en distintas presentaciones, a un costo que les permitía compensar la regulación sobre los productos ya existentes en el mercado.
Desde el lado del clima, muchos colaboradores que participaban del proceso tenían sentimientos encontrados respecto a estas acciones porque por un lado estaban al tanto que su accionar era en beneficio de la empresa con el objetivo de lograr resultados, mantener la rentabilidad y perdurar en el tiempo, mientras que por otro lado, sabían que frente a los clientes existía una falta de ética, ya que eran los consumidores finales quienes terminaban absorbiendo el incremento del mercado.
Además en estos casos, se ve claramente la presencia del “vacío ético” de Etkin, donde la Dirección sólo se enfoca en mejorar la eficiencia, desatendiendo aspectos y valores sociales para con la comunidad donde la organización está inmersa.
Entonces para resumir un poco todo lo desarrollado anteriormente, la ética es un factor relevante en todo tipo de ámbito y organizaciones pero hablando particularmente de la industria farmacéutica en Argentina, en muchos casos es necesario “desviarse un poco” del camino moral si se quiere ser eficiente y que la empresa no conduzca a la quiebra. Sin embargo, asumir este tipo de situaciones tiene consecuencias internas, sobre todo en lo que refiere a los colaboradores. Muchas veces el costo de estas acciones es generar un mal clima en los distintos equipos de trabajo y un ambiente hostil. ¿Cómo se puede pretender que una empresa que predica sus valores en el discurso, pero cuando tienen que accionar se ignoran totalmente, como si fueran simples palabras escritas y establecidas por
19
una mera formalidad? El resultado es evidente, y se traduce en características negativas de la industria: falta de compromiso, inexistencia del sentido de pertenencia o de identidad, mal clima entre miembros de un mismo equipo u otros, baja productividad y eficiencia, y así muchos otros efectos más.
REFLEXIÓN, CONCLUSIÓN Y PROPUESTAS Antes de adentrarnos en lo que resultaron ser nuestras conclusiones respecto al presente trabajo, nos resulta valioso compartir una reflexión creada a partir de la experiencia de este trabajo.
METÁFORA DEL ÁRBOL
Entendido los conceptos de clima laboral y organizaciones como entidades vivas de enfoque clásico, utilizaremos la imagen/metáfora de un árbol como un organismo vivo que nos ayudará a observar e interpretar mejor el foco la problemática. Entendemos que las organizaciones con gestiones clásicas y burocráticas, focalizan su atención casi únicamente en la copa del árbol, en los resultados, sin entender que el verdadero valor de la misma, se encuentra en su capital humano.
Cuando uno es bebé o niño, uno crece, es decir los huesos aumentan su tamaño, vamos siendo cada vez más altos, nuestros músculos tienen cada vez más fuerza, etc. Es un proceso casi natural. Se lo puede ayudar con buena alimentación, buen descanso y llevando una vida saludable. Pero incluso, sin tener nada de todo esto,
ACTIVOS INTANGIBLES
IDENTIFICABLES:
Concesiones, Derechos,
Franquicias, Propiedad
Intelectual, Certificaciones (Ej:
Normas ISO 9000)
ACTIVOS TANGIBLES:
Capital físico y
financiero
ACTIVOS INTANGIBLES
NO IDENTIFICABLES:
CAPITAL INTELECTUAL,
CAPITAL HUMANO,
CAPITAL RELACIONAL.
20
un niño crece: mal, con problemas, pero crece. Nuestra etapa como niños podría ser la raíz de nuestra vida como adultos. Cuando nuestro tope de crecimiento físico natural llegó, seguimos creciendo pero cualitativamente, es decir comenzamos a desarrollarnos. Sabemos más, nos especializamos en algo, obtenemos mayores habilidades; ya no ocupamos un espacio mayor, sino que optimizamos lo que somos, siempre sobre las raíces del niño que fuimos. Vamos formando la copa de nuestro árbol, vamos dando frutos de acuerdo a la forma en que crecimos cuando fuimos niños.
Con una organización ocurre lo mismo: de alguna manera se gesta, posee un potencial (como todo niño) que le permite instalarse y crecer: ocupar cada vez más lugar, tener más maquinaria, aumentar los volúmenes de producción, abarcar mayor proporción del mercado, expandirse, aumentar la cantidad de empleados. Pero llega un momento que por diferentes razones (saturación del mercado, alta regulación externa, espacio físico restringido, decisión del dueño) la empresa no puede crecer más, entonces para incrementar sus frutos financieros necesita desarrollarse, es decir lograr un crecimiento cualitativo. Este desarrollo es el que se logra a través de la gestión de los recursos intangibles o capital humano, volviendo a la raíz, a aquello que dio origen a todo y que está oculto bajo los procedimientos y procesos tangibles que alcanzaron su límite. El desarrollo comienza en la raíz (activos intangibles o capital humano), atraviesa el tronco (procesos y procedimientos) para culminar en la copa (resultados financieros).
Si el capital humano es lo que da origen a todo, ¿Cuál es entonces la relevancia del clima organizacional y de aquellos factores por lo que éste está tan influenciado, tales como contexto, cultura, relaciones de poder, comunicación, estructura organizacional, sentido de pertenencia, etc.?
No cabe duda que su relevancia es VITAL para toda organización.
Habiendo desarrollado este enriquecedor trabajo de investigación podemos establecer las siguientes conclusiones de acuerdo a las distintas variables analizadas.
Para comenzar, aprendimos que es el clima organizacional. Aprendimos que quieren decir estas dos simples palabras que al parecer tienen mucha relevancia en el ámbito empresarial. Es un factor que nos rodea en todo lo que hacemos más allá del tipo de empresa, industria, jefes, empleados, sindicatos y cualquier otra variable que pueda existir y sin embargo, esto define como nos sentimos en nuestro lugar de trabajo. El buen o mal clima va a ser un resultado de un estilo de gestión que va a definir cómo se va a sentir el empleado dentro de la empresa y por ende esto va a impactar en el desenvolvimiento del día a día y en los resultados obtenidos. Por eso es un factor que todo director o persona que conduzca una empresa debería atender y garantizar su buen comportamiento.
Adentrándonos en las formas organizativas con alta regulación, de modelo clásico y poder fuertemente concentrado, se reduce altamente la variedad y diversidad interpretativa que todo sistema requiere.
21
La cúpula, detentora del poder, es la única que tiene vínculo con los entes regulatorios, interpreta la normativa y es sólo ella quien decide cómo se hacen las cosas y cómo se destinan o distribuyen los recursos. En consecuencia no hay aprendizaje organizacional en el resto de los empleados; los mismos sencillamente obedecen, trabajan para su jefe, en definitiva están enajenados de su trabajo.
Este sistema impide que se potencien y faciliten otros posibles ciclos virtuosos dentro de la organización.
Este tipo de organizaciones, se encuentran fuertemente reguladas por distintos tipos de entes debido al tipo de productos que comercializan ya que están totalmente vinculados con la salud y la vida humana. Paralelamente, como en todo mercado, existen aquellas firmas líderes y aquellas que tienen un peso menor para el sector. La combinación de estas dos situaciones muchas veces genera que las reglas de mercado las determinen en la “mesa chica”, estas potencias junto con los entes y el resto simplemente queda rezagado de participación, con la única posibilidad de adecuarse a lo establecido.
En referencia a los sindicatos, muchas veces existe una gran diferencia en las condiciones de contratación entre empleados dentro de convenio y los que están por fuera. Esto genera una situación de inequidad entre distintas áreas que terminan impactando de manera negativa en el clima organizacional.
Por otro lado, en este tipo de empresas la comunicación es unidireccional, de manera descendente. Esta situación de escasa participación de los mandos medios, genera un bajo sentido de pertenencia y verse irrelevantes para las organizaciones y sus logros. Las decisiones se concentran en un núcleo muy reducido, hasta en algunos casos solo en el dueño, excluyendo a todo tipo de nivel jerárquico de aporte de ideas a pesar de que muchas veces las soluciones a grandes problemas de las empresas surgen de los mandos medios que están en el día a día.
Otro punto que consideramos muy importante en lo que refiere a conclusiones realizadas de este trabajo, es la falta de objetivos departamentales. Es muy común encontrar en empresas chicas o medianas que no existen metas individuales o propias de cada área sino que existe un único objetivo a nivel corporativo. En contraste a esto, sabemos que el ser humano tanto a nivel personal como en la organización trabaja motivados, son más eficientes y obtienen mejores resultados si tienen un horizonte por el cual se esfuerzan diariamente y prestan su fuerza de trabajo o know how hacia la empresa.
Por último, estudiamos la importancia que tiene la ética en este tipo de organizaciones y cómo afecta en el accionar de la compañía para que pueda funcionar correctamente. Si bien existen comportamientos que no son éticos, muchas veces es indispensable acudir a ellos para poder interactuar en el contexto que viven muchas empresas en nuestro país. Pero claramente esto tiene un costo y el mismo se debe a que los empleados en la mayoría de los casos
22
tienen conocimiento de hechos que ocurren, incluso atentando contra los valores individuales, pero no están entre sus posibilidades subsanar estas situaciones ya sea por temor a perder el trabajo, porque no son escuchados u otros motivos, afectado el clima organizacional.
Tomando en cuenta la reflexión realizada, de la organización vista como un organismo vivo y la conclusiones desarrolladas, es que creemos y proponemos que a pesar de que la industria farmacéutica es muy estructurada, las organizaciones, cambiando su foco de gestión, pueden logran salir de esta estructura y desarrollarse de otra manera, fomentando la innovación y maneras diferentes de realizar las actividades. Por lo tanto, esto se puede modificar. No todo depende de la estructura de la industria, sino también de sus directivos y la gestión que estos impartan. Tener directivos más flexibles y proactivos, con marcadas competencias de liderazgo situacional, hace que se tomen decisiones flexibles, entendiendo las exigencias que el entorno ejerce sobre la organización y con una desarrollada visión a futuro con adaptaciones a los cambios, generando que los empleados se sientan que están en una organización que tiene un rumbo, un camino a seguir.
