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A dificuldade de lidar com os funcionári-
os é uma das queixas mais recorrentes dos em-
preendedores. Muitos procuram a solução fora
para os problemas de dentro.
Recentemente, recebi um e-mail de um
empreendedor que dizia assim: “Tenho uma
pequena loja com uma equipe de seis fun-
cionárias e venho tendo muitas dificuldades em
administrar minhas colaboradoras. Hoje, não
tenho gerente ou RH e financeiro. Enfim, eu
mesmo cuido de praticamente tudo, porém as
coisas não vão bem, e pensei em fazer um curso
para ver se, com isso, conseguiria motivar mel-
hor minha equipe. Será que essa seria uma boa
solução?”
No entanto, esses problemas “internos”
acontecem devido à falta de uma comunicação
mais estruturada e objetiva do empreendedor
com seus colaboradores. Existe uma receita bas-
tante eficaz, que pode ajudar a melhorar situa-
ções como a descrita pelo lojista: o feedback.
O feedback é a ferramenta mais simples e
eficaz para treinar e motivar pessoas no trabalho.
Entretanto, ela não é utilizada pela grande maio-
ria dos empreendedores e o efeito da falta de sua
utilização se reverte contra os próprios gestores.
Eles ficam sem saber o que fazer para adminis-
trar a equipe, desmotivada e descomprometida
com o negócio.
Existe uma questão que termina dificul-
tando que haja o diálogo honesto e construtivo
entre o chefe e seus colaboradores: cultural-
mente falando, o brasileiro tende a “acomodar as
questões” e dar “jeitinhos”, contornar situações,
não ir direto ao ponto de forma objetiva e clara.
Os empreendedores que se identificarem
com a situação do colega que passou o e-mail
podem virar o jogo em sua empresa, utilizando a
seguinte estratégia:
1. Reconhecer que o sistema de feedback é, de
fato, uma ferramenta eficaz para o treinamento e
a motivação dos colaboradores.
Eame.com 11.06
Por que o feedback é essencial para gestão de uma empresa
p CLIPPING
3
CONTINUAÇÃO Exame.com 11.06
2. Estabelecer claramente as responsabilidades de
cada um: definir quais são os processos de trabalho
e os respectivos responsáveis.
3. Definir os objetivos a ser alcançados e os respec-
tivos prazos.
4. Acompanhar mensalmente os resultados alcan-
çados e dar feedback sobre os acertos e as neces-
sidades de aperfeiçoamento identificados.
O feedback deve ser passado com base
em dados objetivos. Por isso, é tão importante a
definição clara de objetivos, prazos e responsáveis.
Sem isso, o feedback não será eficaz, pois será sub-
jetivo e, portanto, passível de questionamentos e
interpretações carregadas de emoção.
Não há um padrão quanto ao momento em
que o feedback deva ser dado. Algumas empresas
o fazem semestralmente ou anualmente. Mas a
forma mais eficaz é o feedback contínuo, ou seja,
no momento em que for identificada a necessidade
de melhoria de comportamento ou de treinamento
específico para a realização da tarefa.
A melhor forma de lidar com o feedback
é desenvolver a comunicação assertiva e sem ro-
deios, que venha a auxiliar o colaborador a identi-
ficar claramente os pontos nos quais precisa mel-
horar e aqueles em que está indo bem. Isso deixará
empreendedores e funcionários mais seguros e
motivados.
São Paulo - As pequenas em-
presas podem utilizar seus
diferenciais em relação às
grandes para conseguir ganhar
mercado, mesmo em um ano
difícil para a economia, reco-
mendam especialistas ouvidos
pelo DCI.
O gerente de economia
da Federação do Comércio do
Estado do Rio de Janeiro (Fe-
comercioRJ), Christian Travas-
sos, diz que investir em um
bom atendimento, estreitando
o relacionamento com clien-
tes é uma prática importante
em um momento de crise e
de desconfiança na economia.
“O consumidor brasileiro está
ressabiado. Portanto, esta-
belecer uma boa relação com
os clientes é uma forma de o
microempresário conseguir
Contábeis 12.06
Diferenciais das pequenas empresas podem ser saídas para driblar crise
p CLIPPING
Diversificação
De acordo com a pesquisa do Sebrae, a se-
gunda estratégia que será mais utilizada no próx-
imo semestre pelos pequenos negócios (43,6%)
para ganhar mercado é a diversificação de produ-
tos. Sobre isso, Malta diz que o empresário tam-
bém comete erros ao colocar mercadorias à ven-
da que não interessam aos seus clientes. “Por isso,
é importante escutar o cliente e saber o que mais
ele compraria em sua loja”, diz.
A inovação também é importante para se
diferenciar em meio à economia ruim. Malta diz
que a inovação não precisa nem ser em produ-
tos, mas em processos, com mudanças simples
dentro das empresas, que possibilitem otimiza-
ção de receita, reduzindo custos. “Há um caso de
uma livraria, por exemplo, que realizava compras
diárias, tornando, dessa forma, o custo com frete
muito alto. Como se trata de uma livraria de porte
pequeno, a logística era paga pela própria empre-
sa. Foi feito, portanto, uma mudança no processo.
A empresa passou a fazer compras semanais, o
que reduziu o custo. Isso já foi uma inovação”, ex-
emplifica.
“É preciso que as empresas reavaliem os
seus processos. Muitas empresas familiares têm
dificuldade de mudar”, reafirma o especialista.
Para ele, essas são algumas saídas possíveis para
que as pequenas passem pela crise sem realizar
demissões. “Quando você demite, a crise aumen-
ta sensivelmente. Reduzir custo não é necessaria-
mente mandar gente embora. O capital intelec-
tual é muito importante para ajudar a empresa
a retomar crescimento. Momento de crise é mo-
mento de gestão”, ressalta.
Malta acredita que a retomada da ativi-
dade econômica será impulsionada, em grande
parte, pelas MPEs. “Nos últimos três anos, as
micro e pequenas são o segmento que vem
contratando com carteira assinada, ao passo que
CONTINUAÇÃO Contábeis 12.06
atravessar esse momento ruim”,
sugere.
“O que diferencia, por
exemplo, o pequeno varejo das
grandes redes é a proximidade
com o cliente”, ressalta Travassos.
Ele diz que a internet tem sido
um caminho mais acessível para
estreitar o relacionamento com
os consumidores, já que muitas
das suas ferramentas têm custos
menores.
Uma pesquisa do Sebrae
sobre expectativas de negócios
para 2015 aponta, inclusive, que
o investimento em marketing e
propaganda é uma das princi-
pais estratégias (52%) das mi-
cro e pequenas empresas (MPE)
brasileiras para estimular as
vendas no segundo semestre.
Grande parte dessas ações está
relacionada à utilização da inter-
net.
“Hoje, até por uma
questão de custo, as redes soci-
ais estão sendo largamente uti-
lizadas pelos microempresários
para a divulgação de produtos.
Muitos deles contratam também
links patrocinados, cujo custo é
muito baixo”, afirma o coordena-
dor de projetos da Fundação Na-
cional da Qualidade (FNQ), Luiz
Malta.
“No entanto, é preciso ter
atenção, porque muitas empre-
sas que investem em propaganda
começam a vender mais, mas
não adequam o seu estoque em
relação à demanda”, acrescenta o
especialista.
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5 dicas para o empreendedor controlar as finançasExame.com 09.06
São Paulo - Nós sabemos
que a sua vida de empreendedor
não é nada fácil. Principalmente
se você estiver no início de um
empreendimento, quando é mais
comum que tenha de se ocupar
com as inúmeras atividades que
fazem parte a gestão empresarial.
E entre estas atividades, está uma
que é importantíssima: controle
das contas a pagar.
Assumir este controle é
fundamental para que você ge-
rencie melhor o seu capital – e,
em consequência, seus negócios.
Afinal, nunca é demais repetir
que a sobrevivência da sua em-
presa passa necessariamente
pela boa gestão financeira; e que,
nesse sentido, organizar e honrar
as contas a pagar é uma atividade
nada menos do que obrigatória.
Senão, olhe para os casos
de falências que todos os dias
pipocam aqui e ali. Pode procu-
rar nos balanços, nos relatórios
destas empresas: você muito
CONTINUAÇÃO Contábeis 12.06
as grandes companhias estão demitindo. As MPEs
são a salvação para a crise”, diz Malta.
Segundo dados oficiais do Anuário do Trabalho
Sebrae/Dieese, em 2014, as micro e pequenas ger-
aram cerca de 794 mil empregos formais, enquan-
to a média e a grande demitiram 45 mil pessoas
com carteira assinada.
Expectativas
Uma pesquisa da Entrepreneurs Organiza-
tion (EO), a Global Entrepreneur Indicator (GEI),
divulgada no início de junho, revelou que as
pequenas empresas do mundo devem ter cresci-
mento sustentável nos próximos anos. Em compa-
ração com os dados do período de um ano, do GEI
de 2014, há um aumento na contratação de novos
empregados em tempo integral, na disposição dos
empreendedores de iniciar uma nova empresa e
uma tendência ascendente na mobilidade fiscal.
Ao examinar as perspectivas econômicas
do mundo, 83% dos empreendedores esperam
que o atual ambiente econômico de seus países
irá melhorar ou permanecer estável. E analisando
a estrutura de melhora, em 2014, 84% dos em-
preendedores declararam haver disposição para
iniciar uma empresa. O que em 2015 subiu de ín-
dice para 90% entre empresários que declaram ter
essa disposição no atual ambiente econômico.
Já no âmbito local, os números mostram
que a economia ficou estável no período anali-
sado, com algum indicativo de desaceleração, que
reverte em expectativas de crescimento para o
próximo período.
O presidente do capítulo Brasil do EO,
Marcelo Aoki, acredita que esse estudo é impor-
tante para que os empresários tenham um norte
sobre o comportamento da economia mundial. “O
EO concentra empresas que têm uma receita anual
média de US$ 52,3 milhões e, em média, 240 co-
laboradores. Ou seja, ao ouvir líderes de organiza-
ções deste porte conseguirmos elaborar um verda-
deiro panorama do rumo da economia”, afirma.
Paula Salati / Fonte: DCI
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CONTINUAÇÃO Exame.com 09.06
provavelmente vai encontrar
pagamentos atrasados, que im-
plicam multas e juros que, ao
se acumularem, serão extrema-
mente prejudiciais para a saúde
financeira destes negócios.
Porém, de acordo com o
que temos observado, isto não
é exclusividade de empresas já
estabelecidas: novos empreend-
edores também encontram mui-
tas dificuldades no momento de
gerenciar estas questões.
Pensando nisso, re-
solvemos produzir um artigo
com várias dicas práticas, que
podem ser extremamente úteis
para a gestão de suas contas a
pagar – independentemente do
tamanho ou do perfil da sua em-
presa.
1. Antes de mais nada: controle é igual a registro
Ter total controle dos compromissos que
você assumiu significa que nenhum custo – ne-
nhum mesmo, fixo ou variável, por mais insig-
nificante que pareça – deve ficar de fora do seu
radar (vulgo planilha financeira). Só lembrando:
custos fixos são aqueles que se repetem todos
os meses, como contas de luz e água, aluguel,
telefones, folha de pagamento, etc. E os custos
variáveis são aquelas despesas não recorrentes,
que não se repetem a cada mês.
Seja como for, absolutamente todas as
contas a pagar devem constar dessa planilha,
com os respectivos valores, datas de vencimen-
to e formas de pagamento, para que você tenha
sempre a dimensão exata das contas da sua em-
presa. Renovou os computadores? Registre. Tro-
cou o galão de água? Registre também.
Por meio deste controle, você vai moni-
torar as contas a serem pagas, além de quando e
como. E se mesmo assim algum atraso persistir,
há sempre a possibilidade de negociar os prazos
com seus fornecedores, o que pode eliminar o
temível risco de multas e juros.
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CONTINUAÇÃO Exame.com 09.06
2. Nunca misture seus gastos pessoais e empre-
sariais
Esta dica vale para um hábito recorrente
entre empreendedores, mas que pode trazer séri-
os problemas para os resultados finais. Procure
nunca, sob nenhuma circunstância, utilizar o
dinheiro da empresa para quitar contas estrita-
mente pessoais – o que também vai ajudar na
hora da declaração do Imposto de Renda, uma
vez que é bem mais fácil separar rendimentos de
pessoa física e jurídica. O inverso também vale:
evite pagar contas da empresa com o seu dinhei-
ro, o que poderia complicar seu fluxo de caixa.
3. Planilhas separadas, contas idem
Para colocar em prática a questão acima,
o ideal é já separar todos estes gastos em duas
planilhas – uma para sua empresa, outra para
você mesmo. E também mantenha duas contas
bancárias diferentes: uma para Pessoa Física,
outra para Pessoa Jurídica. Desta forma, fica
muito mais fácil controlar os pagamentos de cli-
entes e de fornecedores.
4. Não se esqueça: organização é tudo
Você jamais terá o controle total das suas
contas a pagar se não conseguir se organizar. É
preciso conhecer sua empresa em detalhes, tintim
por tintim – o fluxo de caixa, cada um dos ser-
viços contratados, as curvas de venda de produtos
e tudo o que disser respeito à saúde financeira do
seu negócio. Ter conhecimento disso vai te ajudar,
inclusive, a traçar estratégias fundamentais, como
de redução de custos, por exemplo.
Se, por outro lado, você está iniciando um
empreendimento e jamais ouviu falar em planil-
has financeiras, não tema; o próximo item vai te
ajudar.
5. Certo. Mas como controlo minhas contas na
prática?
Existem inúmeras formas de colocar suas
contas a pagar em ordem. Neste caso, colocar
em ordem geralmente significa colocar em uma
planilha: e é por isso que o Excel continua a ser,
ainda hoje, uma ferramenta das mais eficazes.
Porém, se você não tem tanta familiaridade com o
software, não se preocupe: há diversos programas
de gestão financeira com preços bastante aces-
síveis e pacotes elaborados para diferentes perfis
e tamanhos de empresas – inclusive em versões
gratuitas. Estes são alguns deles:
ContaAzul: é mais para pequenas e médias
empresas. Oferece controle financeiro, controle de
estoque integrado às vendas, integração bancária,
emissão de notas fiscais, além de relatórios ger-
enciais. Bling: oferece caixa que registra todos os
recebimentos e pagamentos efetuados cronologi-
camente. Por meio dele, você também consegue
controlar as contas bancárias. Nibo: centraliza to-
das as contas a pagar e receber em um só lugar,
com boletos e comprovantes totalmente anexados
para que você se organize melhor.
p CLIPPING
Pela primeira vez um apli-
cativo foi usado para fechar
acordo de conciliação entre
um trabalhador e uma empre-
sa. As partes do processo fiz-
eram toda a negociação pelo
o WhatsApp e só precisaram
ir ao Fórum Trabalhista para
assinar a documentação. A
Justiça do Trabalho da 15ª
Região (Campinas-SP) saiu na
frente com essa iniciativa, que
pode ganhar outros tribunais
pelo país por agilizar as ações
no Judiciário.
No caso que estreou o projeto,
o trabalhador disse ter desen-
volvido uma hérnia de disco
por conta do serviço, que de-
sempenhou por menos de um
ano. Ele, a princípio, queria
receber R$ 12 mil de indeni-
zação, mas acabou fechando
acordo em R$ 8 mil, com
pagamento à vista.
A negociação contou com a
coordenação e orientação da
juíza Ana Cláudia Torres Vi-
anna, diretora do Fórum Trab-
alhista de Campinas e respon-
sável pelo Centro Integrado
de Conciliação de 1º Grau.
Trata-se do primeiro proces-
so finalizado por intermédio
do projeto Mídia e Mediação,
recém-implantado pela juíza,
que usará a plataforma digital
para estimular o diálogo a dis-
tância entre as partes.
Segundo Ana Claudia, a pro-
posta é facilitar ainda mais o
acesso à Justiça, lançando mão
todos os meios tecnológicos
disponíveis na atualidade: “A
nova modalidade de media-
ção nas plataformas virtuais
permite maior rapidez nos
encaminhamentos, não sendo
necessário que se aguarde a
designação de uma audiência
para poder estar em contato
com os mediadores”, disse a
magistrada. “Tanto quanto a
mesa redonda, a comunicação
através de WhatsApp ou de
outras mídias pode se mostrar
como uma forma eficiente de
fazer o diálogo fluir entre os
envolvidos”.
Após a formalização do acor-
do, basta fazer a petição no
Processo Judicial Eletrônico
(PJE) e a ratificação pessoal
por parte de quem aciona,
como é praxe nas varas do tra-
balho. O projeto piloto já con-
ta com dois números de celu-
lares e dois tablets, que estão
à disposição para promover a
mediação.
Mas para o advogado Luiz
Gustavo Marques, especial-
ista na aérea civil, não adianta
fazer acordo via WhatsApp se
no fim é preciso protocolar os
termos e ainda aguardar a rat-
ificação do reclamante. “Mod-
erniza-se de um lado, mas
ainda continuamos presos a
anacronismos do passado”,
disse.
Fonte: O dia
Contábeis 10.06
Justiça faz primeiro acordo trabalhista pelo WhatsApp
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Exame.com 09.06
Os principais mitos sobre vendas que você deve esquecer Muitas das práticas de vendas que utiliza-
mos hoje tiveram sua origem no fim do século
dezenove como consequência da revolução indus-
trial. A atividade de vendas pessoais, como nós a
conhecemos hoje, mudou muito pouco de lá para
cá e carrega muito de seus vícios ou mitos. Veja
quais são os principais:
1. Vende mais quem tem mais cliente
Ainda é comum controlar o desempenho
de vendas pelo número de visitas feitas. Se visita
muito, vende muito. Se visita pouco, vende pouco.
Este pensamento era justificado em uma época
que a única forma do cliente ter contato com o
produto e conseguir comprá-lo era com a presença
do vendedor. Ele mesmo vendia, ele mesmo en-
tregava, o que sustenta o argumento de que as ven-
das seriam proporcionais às visitas.
Hoje, não é mais assim. O cliente dispõe
de muitas formas para comprar. O vendedor é só
mais um canal. O papel do vendedor mudou, e sua
presença física frequente deixa de ser um fator de-
cisivo. O relacionamento é importante. A capacid-
ade do vendedor perceber a necessidade do cliente
e estar presente com ações no momento adequado
determinam, sim, uma venda ou não. As relações
comerciais mudaram, as métricas também pre-
cisam mudar.
2. Vende mais sendo insistente
Um outro mito que também vem desde as
primeiras épocas é a insistência e pressão. Ainda se
diz que a eficácia do vendedor está na sua capacid-
ade de usar todas as suas “armas” para convencer o
cliente a comprar. Hoje, isto é chamado de “atitude
pitbull”, e tem gente que ainda acha isto bom.
No passado, como o vendedor percorria
milhares de quilômetros para visitar um cliente,
se justificavam certas atitudes, já que ou ele ven-
dia naquela visita, ou perderia a chance de vender.
Estas circunstâncias justificavam, na época, este
comportamento insistente, e, às vezes, até inconve-
niente do vendedor em tentar concluir o negócio
de qualquer maneira. Até o cliente compreendia.
Atualmente, a capacidade do vendedor de
perceber a necessidade e o tempo do cliente lhe
dá credibilidade. É muito mais importante para o
cliente a credibilidade do que a oportunidade. En-
tender o momento do cliente e monitorar a con-
corrência é necessário.
A atitude de “pegar na jugular”, tão fala-
da em outros tempos, deve ser substituída pela
paciência e pelo conhecimento. Tanto do produto
que vende, quando para quem o está oferecendo,
o cliente, e principalmente não perder a hora de
fechar. Se atrasar, tanto quanto ir com muita sede
ao pote, estragam a venda
3. Momento de fechamento é tenso
Um terceiro assunto importante também muito
discutido é a capacidade de fechamento. O quanto
um vendedor é capaz de perceber o momento ad-
equado para tentar fechar o negócio. Neste caso, o
vício é novo, surgido a partir do modelo de ven-
das baseado em relacionamento: excesso de cui-
p CLIPPING
Contábeis 08.06
Seja para acompanhar
o desempenho ou permitir que
investidores e parceiros possam
avaliar a saúde dos negócios, é
fundamental que toda empresa
mantenha, de maneira regular
e clara, o hábito de produzir de-
monstrativos financeiras periodi-
camente. Com os números desses
levantamentos em mãos, será
possível analisar criteriosamente
pontos fortes e fracos na gestão
e estratégia da organização, cor-
rigir falhas e traçar novos planos.
Engana-se, porém, quem
pensa que uma simples planilha
cheia de números vai apontar o
caminho das pedras. Os relatóri-
os são apenas a matéria prima da
análise. Para que o estudo seja
preciso, é importante calcular,
com base nos demonstrativos, os
indicadores financeiros da com-
panhia.
Para chegar a esses in-
dicadores, é necessário saber
quais números correspondem a
A importância dos indicadores financeiros
dado para não melindrar o cliente. Criou-se o mito
de que tentar fechar um negócio é agressivo com o
cliente, ou seja, como se de repente o “pitbull” se
transformasse em um “cachorro de pelúcia”, inofen-
sivo esperando o cliente decidir a melhor hora de
fechar.
Nem oito nem oitenta. Fechar um negócio
é um processo, e não uma atividade pontual. É par-
te deste, ouvir objeções e tentar contorna-las. So-
mente quebrando objeções é que uma venda poderá
ser concluída. E este processo geralmente se inicia
com a frase: “e então, vamos assinar este pedido?”
Se você não fizer esta pergunta, provavel-
mente nunca saberá se o cliente tem ou não ob-
jeções, dúvidas ou alguma questão que o impede
de fechar o negócio com você. Tentar fechar antes
da hora é agressivo, mas perguntar, no momento
adequado, é até esperado pelo cliente. Faz parte do
papel do vendedor.
CONTINUAÇÃO Exame.com 09.06
p CLIPPING
CONTINUAÇÃO Contábeis 08.06
cada um. Abaixo, elencamos al-
guns dos principais indicadores
financeiros, explicamos para que
servem e como você pode chegar
a eles.
De maneira geral, os in-
dicadores podem ser organiza-
dos em quatro grandes grupos,
conforme a origem dos dados
e os fins de sua análise. Nesse
sentido, temos indicadores fi-
nanceiros de: Rentabilidade,
Estrutura de Capital, Liquidez e
Atividade.
Confira abaixo alguns
dos mais importantes:
Rentabilidade
Margem operacional:
percentual que sobra das ven-
das depois que todas as despe-
sas, exceto Imposto de Renda,
foram pagas. O número é dado
em percentual e chega-se a ele
dividindo o montante absoluto
referente às vendas pelo resul-
tado operacional também abso-
luto. Por exemplo: se a empresa
vendeu em um mês R$ 5.000 e
teve uma margem operacional
absoluta de R$ 500, o indicador
será de 10%.
Ebitda: Esse é o indica-
dor preferido dos analistas de
grandes companhias, por ser
mais preciso. Funciona mais ou
menos como o da margem op-
eracional, mas seu resultado é
obtido considerando o que é
faturado antes de juros, impos-
tos, depreciação e amortização.
Liquidez
Liquidez corrente: Fo-
cado no curto prazo, esse índice
trata do que a empresa tem a
receber e quanto tem a pagar no
período. Chega-se a ele dividin-
do o ativo circulante pelo pas-
sivo circulante e o ideal é que o
indicador fique acima de 1 para
garantir que a empresa tenha
condições de arcar com seus
compromissos.
Estrutura de capital
E d i v i d a m e n t o / P a t -
rimônio: Trata da diferença entre
o capital da empresa e suas dívi-
das. Um índice alto, que demon-
stre uma dívida muito acima do
capital, aponta uma situação de
dificuldade financeira e de com-
prometimento do caixa. Esse
índice deve ser tomado como
baliza na hora de um banco, por
exemplo, avaliar a viabilidade de
fazer um empréstimo à compan-
hia.
Indicadores de atividade
Fluxo de caixa: Como o
próprio nome já diz, refere-se à
mobilidade do dinheiro no caixa
da empresa. Se o capital que
entra sai rapidamente para co-
brir despesas operacionais, quer
dizer que o índice de liquidez é
baixo e a empresa, certamente,
está funcionando com a corda
no pescoço. Uma situação como
essa é muito perigosa e pode
acabar quebrando o negócio em
um momento de instabilidade,
como baixa sazonal da demanda
dos consumidores, por exemplo.
Fonte: Portal Administradores
p CLIPPINGExame.com 02.06
São Paulo - Ter um bom ponto
comercial pode ser determinante para o
sucesso do empreendimento. Por isso, na
hora de escolher onde abrir o negócio,
nada de ir só pela intuição: é preciso pes-
quisar muito sobre qual será o modelo de
operação, quem serão seus clientes e como
a empresa se relacionará com os futuros
vizinhos.
De acordo com Filomena Garcia,
sócia do Grupo Cherto, o ponto comercial
pode representar até 50% do sucesso do
seu negócio, dependendo do setor em que
o empreendedor atua. “Menos ou mais, o
ponto sempre vai ser algo que você tem de
cuidar, tanto quanto sua marca”, afirma. A
outra metade do sucesso é feita pela gestão
do empreendimento.
Guilherme Siriani, sócio diretor
da ba}EXPANSÃO e especialista em va-
rejo e mercado de consumo, diz que não
ter um plano de expansão bem definido
é o primeiro passo na direção de uma má
escolha de ponto. Por exemplo, resolver
mudar para uma área de consumo muito
distante da original, quando “existem out-
ras regiões no meio do caminho que fazem
sentido”.
Indo na mesma linha de pensa-
mento, Marcuz Rizzo, consultor de fran-
quias na Rizzo Franchise, afirma que o
empreendedor deve sempre buscar estar
perto do seus consumidores. “A maioria
dos clientes vem de uma distância máxima
de três quilômetros do seu negócio. Antes
de instalar, busque essa concentração”, re-
comenda.
Veja, a seguir, os sete erros que os
empreendedores mais cometem na hora
de avaliar um ponto comercial:
7 erros dos empreendedores ao escolher um ponto comercial
p CLIPPING
1. Adaptar o negócio para um ponto e não o con-
trário
Um grande erro que o empreendedor
comete é de tentar adaptar seu negócio às carac-
terísticas do ponto comercial que ele encontrou.
“Você está mudando seu conhecimento diante
de um ponto oportunidade. Eu não acredito em
oportunidade, acredito em situações em que o
ponto está adequado para o seu negócio”, afirma
Rizzo.
2. Deixar a ansiedade de abrir o negócio atrapal-
har a negociação
O empreendedor já deve ter em mente
de três a cinco pontos comerciais bons na hora
de escolher onde irá abrir seu negócio. “Quando
você tem um só ponto, não há opção, e sim a falta
dela. Essa é a hora de gastar muita sola de sapa-
to”, diz Filomena. Quanto menos opções o em-
preendedor tem, menor é sua chance de sucesso,
já que ele perde seu poder de barganha.
De acordo com Siriani, o momento de
negociação é o de ter muito pé no chão. “Esse
momento do acordo é uma batalha para a gente
ter o melhor custo para nossa operação. Essa é
a parte dos números: quanto minha operação
pode pagar?”.
3. Depender de poucas pessoas para indicar pon-
tos
Filomena recomenda ampliar o leque
de pessoas que possam trazer pontos, porque a
oportunidade de um bom local pode aparecer de
um dia para o outro. “O ponto bom não fica mui-
to tempo, então tem de ter uma avaliação rápida.
Não é se precipitar no primeiro, mas, quando
você vê um ponto que segue seus valores, você
tem de ser rápido para fechar a negociação”, re-
comenda
CONTINUAÇÃO Exame.com 02.06
4. Só levar em consideração o custo do aluguel
Um erro comum dos empreendedores é
não avaliar os custos extras envolvidos ao pensar
em ter um negócio em um shopping center, por
exemplo. “Às vezes, não há essa avaliação sobre a
diferença no potencial de consumo, no fluxo de
pessoas e no tipo de marketing. A rua e o shop-
ping são dois meios de compra distintos”, avalia
Siriani.
Já Filomena analisa o outro lado e de-
staca que alguns empreendedores esquecem de
serviços que os shoppings já incluem. Na hora
de decidir qual o melhor custo-benefício, o em-
preendedor deve levar em consideração que os
centros de compras já contam com segurança e
manutenção inclusas, por exemplo.
p CLIPPING
5. Desconhecer o modo como seus cliente che-
gam ao negócio
Antes de escolher um ponto, o em-
preendedor deve avaliar se o seu negócio é de
passagem ou de destino. Se os consumidores vão
porque são atraídos pela fachada, como ocorre
em um fast food, o negócio é de passagem. Já se
os clientes estão dispostos a se deslocar, como é o
caso de um restaurante ou de um cabeleireiro, o
empreendedor tem um negócio de destino.
“O negócio de passagem depende de
alto fluxo de passantes. Por isso, tem que ter boa
visibilidade e tentar aproximar a venda da porta
para captar os clientes. Já o negócio de destino
deve ter seviços adicionais, como estacionamen-
to”, explica Rizzo. O empreendedor deve escolher
um local que se adapte à sua operação.
Siriani destaca a necessidade de avaliar se
seu negócio terá ou não acessibilidade para seus
clientes, à pé ou de carro. Como exemplo, o es-
pecialista afirma que o empreendedor deve con-
siderar se o negócio será localizado em uma rua
sem saída ou uma rua de mão única, no caso de
seus clientes se locomoverem de carro. Além de,
é claro, ser um ponto adaptado para pessoas com
deficiência.
6. Esquecer de avaliar a área de atuação e seus
vizinhos
Muitos empreendedores esquecem de
avaliar em qual região do bairro seu produto
será mais consumido. “Você terá uma grande
vantagem se estiver onde as pessoas estão acos-
tumadas a consumir. Se você monta o negócio
em uma rua periférica, terá de investir mais em
marketing”, diz Siriani.
Filomena segue a mesma linha de
raciocínio. “Não basta ter só o endereço, tem que
ver a localização melhor dentro dele. Você deve
procurar marcas que concorram ou que comple-
mentem seu negócio”, afirma.
Isso, claro, depende de qual o produto
que será comercializado. Uma loja de moda
pode procurar estar ao lado de outras marcas do
mesmo ramo e para o mesmo público, porque a
característica do negócio é o consumidor ir ol-
hando diversas vitrines. Já uma loja de materiais
de construção deve estar em uma área que seja
caracterizada por esse tipo de serviço.
7. Comprar o ponto pensando em vender depois
Segundo Rizzo, comprar o ponto para
vendê-lo depois por um valor maior pode ser
uma ideia ruim. “Não considere a aquisição do
ponto comercial como um investimento. Você
não entra num negócio para vender depois, e sim
para fazer sua ideia acontecer. Você terá de pagar
multa pela transferência de negócio, no caso de
shoppings, além de não conseguir o valor que
você pagou pelo ponto”, alerta.
CONTINUAÇÃO Exame.com 02.06
p CLIPPING
Finanças é a área do conheci-
mento que trata de assuntos relaciona-
dos ao uso do dinheiro. Aqui serão co-
mentados os conceitos fundamentais.
Alguns deles merecem atenção pela
confusão que podem despertar entre
si. Vejam quais são os conceitos que
todo empreendedor precisa conhecer:
1. Renda e riqueza
Esses conceitos são distintos e
precisam ser tratados de forma dife-
rente e complementar pelo empresário.
Renda é uma medida de fluxo, mensu-
rada em períodos de tempo como mês
ou ano.
Riqueza é uma medida de es-
toque, mensurada em uma determi-
nada data como no final do mês ou
do ano. A renda é o ganho ocorrido
em um período de tempo, calculado a
partir do faturamento, descontados os
custos e as despesas.
O imposto de renda leva esse
nome porque é calculado com base
nesse ganho. Riqueza é o que se acu-
mula em bens e direitos. Em finanças,
esses conceitos são conhecidos com
outra nomenclatura: renda = lucro;
riqueza = patrimônio. A variação da
riqueza, em determinado período, é
uma renda.
2. Custos e despesas
Tanto custos quanto despe-
sas representam o consumo do pat-
Exame.com 03.06
Os conceitos de finanças que todo empreendedor precisa saber
p CLIPPING
rimônio em um determinado perío-
do, seja em forma de desembolso,
saindo do caixa, ou em forma de vida
útil de bens imóveis ou direitos con-
tratuais.
A distinção entre custos e
despesas não está no item aos quais
eles se referem, mas ao uso que se faz
dos itens. Se um carro é usado para a
prestação de serviços, levando o téc-
nico ao cliente, por exemplo, a vida
útil consumida neste uso, denomi-
nada de depreciação, deve ser consid-
erada como custo.
Mas se o carro for de uso pes-
soal do empresário, a depreciação
deve ser considerada despesa. Qual a
importância desta distinção? Princi-
palmente para a formação de preços,
no controle de ociosidade e no plane-
jamento da operação, incluindo o cál-
culo do tamanho ótimo do negócio.
3. Investimento e despesa
Investimento é o uso do din-
heiro em bens e direitos que irão per-
mitir que a empresa possa operar em
mais de um período. Pode ser uma
aplicação financeira para uso no fu-
turo; pode ser em imóveis, carros ou
máquinas que serão usadas para gerar
receita em vários anos ou como reser-
va de valor para o futuro.
O desembolso é indiscutivel-
mente despesa quando se refere a um
direito ou benefício que será consum-
ido no mesmo período do desembol-
so, ou seja, quando não há nada no
futuro para receber referente a esse
gasto. Um aluguel pago referente ao
mês corrente é despesa, pois o direito
de continuar no imóvel já foi usado.
Também é despesa quando
há dúvidas sobre o benefício futuro
ou quando esse é de difícil apura-
ção. Você faz um curso e espera que
a gestão da empresa melhore e ganhe
mais dinheiro. Apesar de chamarmos
isso de investimento, em finanças isso
é despesa. Se você ganhar mais, isso
será registrado como lucro, mas ape-
nas no momento em que isso ocorrer.
4. Lucro e caixa
Lucro é renda, uma sobra do
seu negócio que pode ser distribuída
aos sócios. Caixa faz parte do pat-
rimônio. Sobra de caixa não é lucro!
A distribuição dos lucros obviamente
sairá do caixa, mas este muda cotidi-
anamente, pelas diferenças nos prazos
dos pagamentos e dos recebimentos.
O caixa, portanto, é um lim-
itador da distribuição do lucro. A
distribuição do lucro não pode com-
prometer os pagamentos futuros ne-
cessários à operação da empresa.
CONTINUAÇÃO Exame.com 03.06
p CLIPPING
1. Tratar de problemas na frente do cliente
A equipe de vendas tem que evitar de tratar de problemas internos. “Jamais trate de prob-
lemas na frente do cliente, seja de relacionamento ou insatisfação”, afirma Angelina.
Outra gafe comum é o pequeno empresário interromper uma venda para dar bronca ou ofe-
recer algo para o cliente. “Ele tira o poder do vendedor. Pode resolver o problema que é fechar o
negócio, mas em médio prazo ele cria uma equipe dependente dele”, explica Cruz.
São Paulo – Muitos do-
nos de pequenas empresas se
esquecem da importância de
ter uma equipe de vendas trein-
ada e motivada. Em tempos de
crise, um negócio precisa ainda
mais de funcionários alinhados.
“Um bom atendimento é o que
faz toda diferença”, resume An-
gelina Stockler, sócia-fundado-
ra da consultoria ba}STOCK-
LER.
Para Marcelo Ortega,
palestrante e especialista em
vendas, um erro que os em-
preendedores cometem é o de
contratar funcionários
que não tem perfil de
vendedor. “Não é toda
pessoa comunicativa que
sabe vender”, afirma.
Muitos empreend-
edores não tem perfil de
vendas, mas assumem o
papel de vendedor e aca-
bam cometendo deslizes
durante o atendimento.
“Ele acaba falando de-
mais do produto e investigando
de menos a necessidade do cli-
ente”, explica Carlos Cruz, espe-
cialista em vendas e diretor do
IBVendas. Veja outras gafes que
pequenos empresários com-
etem na hora de vender.
Exame.com 05.06
As gafes que empreendedores cometem na hora de vender
2. Demonstrar muita intimidade
As ferramentas de vendas precisam mudar de acordo com o perfil do cliente. “A maior gafe é
não estudar o perfil do cliente. Criar intimidade quando não tem. Tem que saber falar com o cliente
e o discurso tem que ser compatível com o cliente”, diz Ortega.
“Tem vendedor que já chega tocando, mas cordialidade é uma coisa e é recomendável evitar
intimidade demais”, conta Angelina.
p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Exame.com 05.06
4. Falar demais e não escutar o cliente
Perguntar mais e falar menos é uma das principais recomendações para vender mais e mel-
hor. “A regra de ouro é ouvir ativamente o que o cliente quer. Não discute, mesmo que esteja recla-
mando”, afirma Angelina. Para ela, hoje a diferenciação no varejo está na qualidade de serviço que
você presta, não está mais no produto que você oferece. Para Ortega, outra gafe é não saber o que
vende e só focar no produto ou serviço.
5. Não saber controlar a ansiedade
Dar descontos desnecessariamente para fechar negócios é um sinal de que o vendedor não
está preparado para lidar com os clientes. “Quando uma pessoa fica afoita para vender, acaba dando
desconto antes do cliente pedir”, explica Ortega.
Para Cruz, é preciso que o pequeno empresário tenha uma visão macro do negócio. Por isso,
é preciso investir em um ambiente agradável de trabalho, com metas possíveis para a equipe de ven-
das.
3. Desmerecer o concorrente
Em vez de criticar o concorrente, o vendedor tem que valorizar o produto ou serviço da em-
presa. “De fato, o concorrente pode ser não bom. Mas vai que ele opta pelo concorrente. Você pode
fazer um comparativo e falar dos diferenciais. Importante é falar dos benefícios do seu produto”,
ensina Cruz. “Não desmereça o outro para valorizar o seu”, completa Angelina.
“É importante conhecer o concorrente, mas pergunte o que outra empresa oferece para o seu
cliente”, explica Ortega.