DOi.iACJO!\.

Pontificia UniversidadJAVERIANA---- Cali ----

Rector: Jorge Hurnberto Peláez, SJ.Vicerrector Académico: Antonio de Roux RengifoVicerrector del Medio Universitario: Gabriel Jaime Pérez Montoya, SJ.

Facultad de Ciencias Económicas y AdministrativasDecano Académico: Luís Felipe Gómez Restrepo, SJ.Decana del Medio Universitario: Beatriz Helena Giraldo

Coordinador Institucional de Investigaciones: Diego Luis Linares

Grupo de Investigación:Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP)Director FSOP: Julio Cesar Paz LamirInvestigadores:Viviana Andrea Gutiérrez R.Lina Maria Restrepo P.Sebastián Arango S.Andrés Felipe ValenciaÓscar Mauricio V ásquez

Cluster de Servicios de Salud del Valle del CaucaDesarrollo de una oferta competitiva hacia la internacionalizaciónAutores variosISBN: 978-958 -8347-08-0

Coordinador Editorial: Ignacio Murgueitio R.

©Derechos Reservados'©Sello Editorial Javeriano

Correspondencia, suscripciones y solicitudes de canje:Calle 18 No. 118-250, Vía PanceSantiago de Cali, Valle del CaucaPontificia Universidad Javeriana

Teléfonos (57-2) 3218200 Ex!. 324jpaz@puj.edu.co

Formato 17x 25 cms

Diseño e Impresión:EV - Multimedios PUJ Cali

Marzo de 2008

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Cluster de Servicios de Saluddel Valle del Cauca

Desarrollo de una oferta competitiva hacia lainternacionalización

Compiladora: .Lina María Restrepo Plaza

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Cluster de servicios de salud del Valle del Cauca: desarrollo de una ofertacompetitiva hacia la intemacionalización / Lina María Restrepo Plaza,cornpiladora. - Cali: Sello Editorial Javeriano, 2008. p. 281 + 1 CD-Rom

ISBN: 978':"'958-8347-08-0

SCDD: 338.4736211

1.- CLUSTER 2.- CLUSTER DE SALUD-VALLE DEL CAUCA3.- SECTOR SALUD-VALLE DEL CAUCA 4.- SERVICIOS DE SALUD5.- COMPETITIVIDAD

Catalogación en la publicación - Pontificia Universidad Javeriana. SeccionalCali. Biblioteca

Agradecimientos

El Centro de Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional -Cieci y el grupo de investigación "Formas Sociales de Organización de laProducción" - FSOP, de la Pontificia Universidad Javeriana, agradecen atodas las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, entidadesgubernamentales, centros de investigación y universidades, entre otrasinstituciones, las cuales apoyaron de un modo u otro el desarrollo de lasinvestigaciones que dieron origen a este libro; sin ellas habría sido imposibleculminar con éxito cada uno de los estudios que aquí se presentan.

En particular, queremos resaltar la participación de las siguientesinstituciones:

En apoyo técnico y financiero:

• Gobernación del Valle del Cauca - Secretaría Departamental deSalud

• Colciencias• Proexport• Vallesalud S.A• Universidad del Valle• Icontec• Cámara de Comercio de Cali• Fenalco• Cámara Sectorial de Salud de la Andi• Biorregión Valle del Cauca

En vinculación activa a los diferentes proyectos:

• Asociación de Oftalmología• Asociación de Ortopedia• Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, Comfandi• Centro de Rehabilitación e Implantología Oral - CRIO• Centro Médico Imbanaco• Cimder• Clínica Comfandi Tequendama• Clínica los Andes• Clínica Oftalmológica• Clínica Rey David

/

• Clínica Sigma• Clínica Urológica Salus• Corporación Centro Internacional de Entrenamiento e

Investigaciones Médicas - CIDEIM• Corpus & Rostrum• D'Imagen• Dentilaser• Centro Quirúrgico de Belleza - CQB• Grupo de Angiografía de Los Remedios

• Fecundar• Instituto de Inmunología - Asoclinic• Instituto de Urología Especializada• Instituto para Niños Ciegos y Sordos• Occidental de Inversiones• Odontovalle• Oftalaser• Hospital Universitario• Centro de Ortopedia y Fracturas

Contenido

Prólogo

Cluster: una organización productiva que incrementa la competitividad.Ana Milena Yoshioka Vargas, Lina María Restrepo Plaza.

13

Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en eldepartamento del Valle del Cauca.Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez,Claudia Lorena abando Pinto, Isabela Vásquez Gorda.

25

Identificación de oportunidades del cluster de servicios de salud paraacceder a mercados internacionales.Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez,Gloria Patricia Ramos Rodríguez, Mauricio Alejandro Arias Henao.

55

Diseño de una estrategia de internacionalización de servicios de salud 87basada en la logística y el marketing relacional.Sebastián Arango Sanclemente, Ana Milena Yoshioka Vargas.

Prospectiva tecnológica para el sector salud con potencial exportador en 135el Valle del Cauca.Ana Milena Yoshioka Vargas, Viviana Andrea Gutiérrez Rincón,Gladys Rincón Bergman, Carlos Augusto Osorio Marulanda, YolandaZapata Bermúdez, Gloria Inés Palma Álvarez, Jhon Freddy Suárez Maya.

Vigilancia tecnológica y competitiVa en eldesarrollo de pruebasdiagnósticas para enfermedades infecciosas, en el marco del ClusterExportador de Servicios de Salud y de la Estrategia biorregión Valledel Cauca.Viviana Andrea Gutiérrez Rincón, Sandra Milena Guauque Olarte,Beatriz Eugenia Ferro Ramos, Ana Luda Rodríguez Perea.

175

Contribución al mejoramiento de la competitividad de las entidades 207prestadoras de salud en la ciudad de Cali, mediante el fortalecimientode la selección y adquisición de tecnología incorporada en equiposbiomédicos.Andrés Felipe Valencia Gómez, Gladys Rincón Bergman,Óscar Mauricio Vásquez Jiménez.

Guía rápida para la evaluación de tecnologías en el sector salud del 237Valle del Cauca.Andrés Felipe Valencia Gómez, Óscar Mauricio Vásquez Jiménez,Viviana Andrea Gutiérrez Rincón.

Prólogo

En la composición de las exportaciones de Colombia la participacióndel sector servicios es mínima. En efecto, las ventas al exterior debienes originarios de sectores diferentes al agropecuario e industrialsólo alcanzaron US$71 millones en el año 2007. La política dediversificación de las exportaciones, adelantada desde hace bastantetiempo, ha logrado que las exportaciones no tradicionales superen lastradicionales - petróleo y derivados, café, carbón y ferroníquel -consistentemente a partir del año 2001. En el año pasado lasexportaciones no tradicionales tuvieron un valor de US$14,266millones, el 53.16% de las exportaciones totales, superando en casi 7puntos porcentuales las exportaciones tradicionales

El pobre desempeño del sector servicios en el campo internacional esevidente, aunque hay que aclarar que en la medición de lasexportaciones del sector salud hay un sesgo negativo, pues en lasestadísticas oficiales no se contabiliza como exportación la atención ausuarios residentes en el exterior cuando vienen al país a recibiratención médica.

Hay un potencial exportador de los servicios de salud, especialmenteen Bogotá, Medellín y Cali, El desarrollo y-la internacionalización delsector salud, con tecnologías de punta en estas tres ciudades y en otrasregiones del país, beneficiarán enormemente a la poblacióncolombiana al recibir una atención médica de alta calidad y estimularáal sector servicios de salud a participar en la oferta exportadora.

La investigación en la Facultad de Ciencias Económicas yAdministrativas de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali havenido interesada, especialmente desde la creación del Centro deInvestigaciones en Economía y Competitividad Internacional - Cieci,en aportar conocimiento al mejoramiento de la competitividad de los.sectores productivos del occidente colombiano y viene participando enprocesos investigativos sobre cadenas productivas y clusters dediversos productos y servicios. Entre los servicios identificados comopromisorios en la región están los de salud. Un estudio pionero en el

Cieci fue el trabajo de grado de Paola Andrea Barco y Sandra Gensini,sobre el cluster de salud del barrio Tequendama de la ciudad de Cali, ypublicado por Ceja en el año 2002, como capítulo del libro"Relaciones de producción con una nueva concepción social: Clusters:cinco casos del Valle del Cauca".

Hay convenios con la cadena hotelera y servicios turísticos paraofrecer a los pacientes y familiares una estadía placentera.

El futuro del cluster de servicios de salud, como agente exportador, esviable dado el interés expresado por las instituciones y las personasque lo constituyen.

Para la preparación del presente libro la Facultad conformó gruposmultidisciplinarios de investigadores provenientes de diferentesinstituciones. Participaron profesionales de las universidades Javerianay del Valle, del gobierno regional, la Secretaría de Salud de laGobernación del Departamento del Valle y personal científico de losactores del cluster.

El estudio encontró que existe en el Valle del Cauca un cluster deservicios de salud robusto y con experiencia exportadora. El clusterofrece procedimientos especializados por parte de diferentesinstituciones de salud. Se identificaron diez cadenas sustentadoras desalud, a saber: de transplantes, cardiovasculares, cirugía plática yreconstructiva, oftalmología, odontología, cirugía endoscópica,reproducción humana, cirugía ortopédica, neurocirugía y cirugíaoncológica. De ellas tienen tradición exportadora y ofrecen paquetesintegrales al exterior las cadenas sustentadoras de cirugía plástica yreconstructiva, oftalmología y odontología.

Para el objetivo de lograr un cluster de servicios de salud exportador,al diagnóstico que se acaba de sintetizar, los autores han diseñadoestrategias y definido tres perfiles de proyecto así: programa deformación, implementación y certificación del sistema de gestión de lacalidad para instituciones de salud; proyecto sobre el fortalecimientode condiciones competitivas en la red empresarial de prestadores deservicios que integran el cluster de la salud del Valle del Cauca, yproyecto de investigación de mercados para la exportación de serviciosde salud, identificación de oportunidades para acceder a los mercadosinternacionales.

Los autores aportan varios estudios dirigidos al desarrollo del clusterexportador de servicios de salud.

El cluster evidencia la presencia de actores como son los centros deapoyo diagnóstico e imagenología, universidades formadoras detalento humano especializado, centros de investigación yorganizaciones de apoyo. Uno de los eslabones débiles del cluster es lapoca presencia en el Valle del Cauca de proveedores de insumos yequipos.

En efecto, elaboraron un ejercicio de prospectiva tecnológica yconstruyeron escenarios hacia el año 2015 para las áreas deoftalmología y ortopedia, y el diseño de estrategias para lograr elescenario deseado.

Hicieron un ejercicio de vigilancia tecnológica y comercial para laspruebas diagnósticas de la leptospirosis con el fin de determinar lacapacidad de innovación.

La profundidad del cluster de servicios de salud es débil en cuanto aagente exportador. Ello es así porque las ventajas de orden superiorson precarias en cuanto a innovación y en especial en cooperación ygestión de la calidad. Por otra parte, el cluster ha creado ventajascompetitivas de orden superior en cuanto a conocimiento, pero ello seha logrado más por esfuerzo personal y no institucional.

Se efectuó una investigación de mercados externos, la cual concluyóque los mercados prioritarios para el cluster de salud del Valle sonEcuador, Perú, Panamá, Jamaica, Aruba y Curazao, Trinidad yTobago, Nicaragua, Guatemala y Honduras. En tres de estos países,Perú, Ecuador y Panamá, se validaron los perfiles de mercadoconstruidos en la investigación.

El cluster cuenta con ventaja competitiva superior en tecnología,lograda por las instituciones. Casi tres cuartas partes tienen nivelestecnológicos actualizados frente a los estándares internacionales.

Se diseñó una estrategia de internacionalización para los servicios de .salud del Valle del Cauca, basada en la logística y el marketingrelacional, la cual permitirá a las instituciones que conforman la redVallesalud S.A., posicionarse en el mercado regional, nacional einternacional.

Se elaboró una guía para que las organizaciones prestadoras deservicios de salud del Valle del Cauca apropien los conceptos básicosde la evaluación de tecnologías para su posterior aplicación.

Se construyó una herramienta para la selección y adquisición detecnología incorporada en equipos biomédicos. Capítulo 1

El contenido del libro es sin duda un aporte importante para que en elinmediato futuro los actores prestadores de los servicios de salud, enlas áreas indicadas con la articulación y colaboración de los demásactores de los diferentes niveles del cluster, se constituyan en uncluster exportador exitoso. A la voluntad expresada por todos losactores para que ello sea así se resalta el interés de participar del sectorpúblico regional y las universidades locales, públicas y privadas. Lorobusto y lo profundo que el cluster alcance a ser, será el fruto de unaestrategia deliberada que aproveche los esfuerzos espontáneos y lo quese ha encontrado y se seguirá encontrando con la investigación enmarcha.

Cluster: una organización productiva queincrementa la competitividad

Ana Milena Yoshioka Vargas'Lina María Restrepo Plaza2

Alfredo Roal

Una serie de estudios, que ha partido de iniciativas empresariales,académicas y gubernamentales, ha identificado que en el Valle delCauca existe una oferta competitiva de servicios y bienes del sectorsalud. En particular la oferta desarrollada por las empresas productorasde servicios de salud- IPS, las instituciones de educación superior, loscentros de investigación, los proveedores de medicamentos y loscentros de apoyo diagnóstico que cuenta con reconocimiento a nivelnacional e internacional.

Hay que destacar que el libro aporta una metodología importante nosolamente útil para la construcción del mencionado cluster, sino paraotros clusters de bienes y servicios, donde el esfuerzo colectivo seprivilegia como modelo productivo.

Febrero de 2008 Según el Documento IDI "FDI Strategy for Proexport Colombia"2007, los servicios son uno de los sectores más dinámicos en elmundo, tienen grandes oportunidades de crecimiento y entradacompetitiva, son sectores con potencial de exportación que presentanun crecimiento positivo en la demanda internacional y son grandesgeneradores de ingresos. En el departamento del Valle del Cauca, elsector de servicios ha sido considerado como susceptible deconstituirse en impulsor del desarrollo regional, por su potencial en losmercados externos, que permitiría el desarrollo y la utilización de toda

I Economista de la Universidad del Valle (1963). Master of Arts de la University of Florida (1964).Doctor of Philosophy, Ph.D. Michigan State University (1974). Consultor del Centro Nacional deProductividad en medición y análisis de la productividad al nivel de empresa. Autor del libroRelaciones de Producción con una Nueva Concepción Social - Clusters - Cinco Casos del Valle delCauca, Colombia, editor, Bogotá: Centro Editorial Javeriano, 2002. Entre muchas otras produccionesintelectuales. Correo electrónico: aroa@uniweb.neLco

I Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de KyushuUniversity, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia ..Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP),adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co.Economista de la Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2007. Estudiante de Maestría en EconomíaAplicada de la Universidad del Valle, 2008. Investigadora de la Pontificia Universidad Javeriana, Cali.Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (fSOP),adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali y al grupo de investigación Conflicto, Aprendizaje yTeoría de Juegos, adscrito a la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: linamare@puj.edu.co.

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su capacidad técnica y operativa, orientada a una oferta de servicios demayor calidad y sofisticación, en otras palabras, de más alto valoragregado. Es un imperativo el logro de importantes mejoras en laproductividad de los servicios de salud del Valle del Cauca, creandoventajas competitivas que no radiquen sólo en sus bajos costos. Paraquienes consideran que las ventajas competitivas residenexclusivamente dentro de la empresa, es claro que este reto lo podríanalcanzar más rápidamente las grandes empresas de manera individual;aún así, sus esfuerzos encontrarían límites en la estructura del sector,en la manera en que están organizadas las demás empresascompetidoras, en las relaciones que se establecen con proveedores ycon usuarios y/o clientes, en la regulación del gobierno, en lasdeficiencias de infraestructura y logística, en la baja inversión eninvestigación y desarrollo y otras condiciones propias del ambiente denegocios. Por tanto, en. esta iniciativa de consolidar una oferta deservicios de salud competitiva de la región, una organización socio-productiva en la que se articulen diferentes actores privados y públicosy de distintos niveles resulta fundamental en un sector que haestablecido vínculos débiles a lo largo del tiempo.

Tal capacidad depende de una serie de elementos a nivel macro, mesoy micro, tanto económicos como no económicos. A nivel macrointervienen aspectos referidos al país y a sus relaciones con el resto delmundo. A nivel meso se destacan factores espaciales: distancia,infraestructura de apoyo a la producción, base de recursos naturales einfraestructura social. En el micro se destacan los factores relevantespara la empresa, referidos a precio y calidad, así como los espacialesque condicionan directamente a la empresa (Rojas y Sepúlveda, 1999).

Este concepto de competitividad empresarial, como el resultado de lainteracción compleja y dinámica entre la capacidad organizativa deuna sociedad, el Estado, las instituciones intermedias y las empresas(OCDE, 1992), se enmarca dentro de la concepción de competitividadsistémica. Su análisis surge como una respuesta a las ventajascompetitivas nacionales propuestas por M. Porter y se refiere a laespecialización de la economía, la innovación tecnológica, la calidadde las redes de distribución y los factores de localización, todo lo cualconstituye el estado de suministro de bienes y servicios(Hatzichronoglou, 1996).

Sin embargo, la mayor parte de los procesos de articulación no resultanespontáneamente, por eso, en el año 2003 la academia, el sectorproductivo y el gubernamental decidieron emprender un proceso deintervención para la formación de un cluster de servicios de salud en elValle del Cauca. El presente libro muestra los resultados de lasdistintas iniciativas desarrolladas en un período de cuatro años y estecapítulo en particular tiene como objetivo introducir el marcoconceptual que ha orientado el proceso.

"El término competitividad sistémica constituye una propuestaconceptual que examina la competitividad desde los factores socialesque permiten el desarrollo de las capacidades competitivas en lasempresas, las regiones o las naciones. La competitividad se logracuando existen unas relaciones dadas entre los actores socialesimplicados, relaciones que generan trabajo en colaboración y muchasotras sinergias ", (Jiménez L, 2005).

La competitividad es un concepto comparativo, fundamentado en lacapacidad dinámica que tienen una o más industrias, localizadasespacialmente para mantener, ampliar y mejorar de manera continua ysostenida su participación en el mercado tanto doméstico comoextranjero, a través de la producción, distribución y venta de bienes yservicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como finúltimo el beneficio de la sociedad.

De lo anterior subyace la necesidad que tienen de organizarse, eficaz yeficientemente, las unidades económicas; esto implica construir un tipode organización social que garantice que los elementos de un sistemaeconómico puedan relacionarse entre sí, minimizando costos ymaximizando utilidades, desarrollando un ambiente de negociosespecífico que le permita crear las condiciones en industrias conexas,recurso humano, investigación y desarrollo, regulación de lasrelaciones comerciales y política pública, y garantizando la generaciónde bienes y servicios con alto valor agregado, capaces de diferenciarsecompetitivamente en el mercado internacional.

Competitividad y formas sociales de organización de laproducción

"Es así que en el ambiente de negocios y de mercado a nivel mundialse han venido conformando concentraciones empresariales bien seahomogéneas o heterogéneas, las cuales han ido avanzando en ladisminución de sus "externalidades" negativas, con el ánimo degenerar lo que se hace denominar "eficiencias colectivas" y poder asícompetir de forma sostenible y exitosa en los mercados. Esto ha

14 15

llevado. a perfilar estrategias de diferente Índole dependiendoclaramente primero de las capacidades y recursos disponibles ysegundo de que tan integrada se encuentra localmente la cadena devalor, las cuales pueden darse en esquemas individuales o conjuntos.(Andersson et al, 2004, citado en Velásquez, 2007).

Cuando se observa que las unidades económicas se encuentranarticuladas vertical y horizontalmente, generando relaciones deprovisión y cooperación, la forma más eficiente para organizarlas es através de un Cluster que aglutine a las empresas con objetivosproductivos complementarios dentro de un espacio geográficodeterminado.Los conjuntos de actores y de relaciones productivas o cooperativas

forman una red de intercambios que permite a las unidades económicasde un mismo sistema alcanzar objetivos individuales y comunes. Entrelos tipos de redes se encuentran las empresariales, las cadenasproductivas y los denominados clusters, que en su maximadenominación pueden estar muy orientados a la innovación y aldesarrollo científico y tecnológico, llegando a constituir sistemas deinnovación; no obstante, lo importante es que se vaya pasando de unamera aglomeración económica a una activa colaboración que conllevea una mutua adaptación e interdependencia entre las empresas y losdistintos actores que regulen las relaciones de producción ycomercialización de la manera más eficiente. (Velásquez, 2007).

El concepto de Cluster

Desde los inicios de la economía clásica se han estudiado los efectosde las aglomeraciones de las empresas y de las industrias en términosde las economías externas (Marshall, 1890-1961) y las economías delocalización (Weber, 1929) (Hoover, 1937); ambas hacen alusión a losefectos de la aglomeración de las empresas y de las industrias, entérminos de la reducción de costos y las externalidades positivasgeneradas por la proximidad de los actores económicos.

Tabla 1. Caracterización de las organizaciones productivas

Marshall definió a las economías de escala externas como el ahorro decosto de las firmas producido por el tamaño o crecimiento del productode la industria (conjunto de firmas), a esto se le denominóexternalidades Marshallianas.

Actores

Propósito

Ejemplos deáreas de

cooperación.

Nivel deincidencia

Empresas, .específicamente

pequeñas ymedianas

Mejorar lascapacidades

productivas ycomerciales.

Abastecimiento,disposición de·:

residuos, ventasy distribución,compras, I&D.

Grupo deempresas.

Redes empresariales,alcaldías, institucioneseducativas, centros de

investigación.

Incrementar la eficienciaa través de la división de

responsabilidades.

Transporte, cultura,turismo y educación,

infraestructura,disposición de residuos,desarrollo de negocios,

administración delterritorio.

Industria

Empresas, oficinasgubernamentales,

institucionesintermediarias, grupos

sociales.

"Las externalidades Marshallianas fventajas pecuntartas y nopecuniarias de las empresas asociadas a estar localizadas en undeterminado espacio geográfico), consisten en los vínculosempresariales hacia adelante (clientes) y hacia atrás (proveedores),mercados "gruesos" que permiten la especialización del mercado detrabajo, y la difusión del conocimiento y de la información (knowledgespillovers). Así, por ejemplo, las empresas quieren localizarse cercadel mercado y de los proveedores, en donde haya un mercado detrabajo amplio y diversificado y en donde el progreso técnico setransmita por ósmosis. Obviamente un factor fundamental de lasteorías de la aglomeración son las economías de escala a nivel de laempresa (si no existieran la producción se podría establecer en cadapunto de consumo o mercado)" (Vives, 2001).

Desarrollo regionalsostenible.

Administraciónregional, mercadeo

regional,comunicación,transferencia deconocimiento y

agendas.Weber (1929) identificó economías de aglomeración -definidas comoel ahorro de costos que experimentan las firmas como resultado deincrementar la concentración espacial. Según Weber, la ubicación deuna planta industrial está relacionada con cuatro factores'fundamentales: la distancia a los recursos naturales, la distancia almercado, los costos de la mano de obra y las economías deaglomeración. Estos dos últimos factores están modificados pordecisiones políticas. Luego, por el hecho de estar situada en una región

Región.

Fuente: Velásquez (2007).

16 17

Su modelo es una extensión del modelo Hotelling de economías deaglomeración; sin embargo, en la práctica resulta poco operativo puessupone que los costos son iguales para todas las empresas, y basa lacompetitividad de las mismas en su capacidad de aglomerarse paraahorrar costos de desplazamiento y transporte, sin tener en cuenta queen el futuro estos ahorros pueden desencadenar una competencia por latierra y dispararse el precio del suelo, anulando los posibles réditos.Por lo anterior, debe ser complementado con otros modelos queincluyan nuevos elementos de juicio para garantizar los incentivos deaglomerarse y nuevas tendencias que confluyan hacia lacompetitividad de un conjunto de industrias y/o sectores (Urtasun,2000).

interdependientes en el proceso de agregación de valor;adicionalmente, no sólo se encuentran definidas dentro de un límitesectorial, sino que además incluyen otros actores relacionados quepotencian las fortalezas del cluster, tales como: las universidades,institutos de investigación, servicios empresariales intensivos enconocimiento, instituciones puente (comisionistas, consultores) y losmismos clientes, (OECD, 1999)

industrial, una planta puede beneficiarse de ahorros en transporte porcuestiones como el acceso a los mercados, a las vías de comunicación,a la mano de obra especializada, a los servicios comunes y a losproveedores.

Joseph Ramos de la Cepal define el cluster como "una concentraciónsectorial y/o geográfica de empresas en las mismas actividades o enactividades estrechamente relacionadas, con importantes yacumulativas economías externas, de aglomeración y especialización -de productores, proveedores y mano de obra especializada, deservicios anexos específicos al Sector- con la posibilidad de acciónconjunta en búsqueda de eficiencia colectiva". (Cepal, 1993).

Por su parte Hoover (1937) introdujo la distinción entre urbanización yeconomías de localización, principalmente por las externalidadesrelacionadas con la proximidad entre empresas (economías delocalización), diferente a las externalidades asociadas con las ventajasurbanas generales (economías de urbanización) (Vera, 2007). Para elloHoover utiliza los términos de economías de gran escala (causadas porel incremento de la escala de producción en una planta productiva),economías de localización (producidas por el incremento total de unsector en una localización, y-que afecta a las empresas de este sector) yeconomías de urbanización (causadas por el incremento de tamaño deuna:localización en términos de población, renta, producción o riqueza,y que afecta a todas las empresas de esa localización). Estaclasificación de las economías internas y externas ha sido la másutilizada por la economía regional y urbana hasta la actualidad, la cual,a lo largo de los años, ha ido incorporando factores adicionales a lascategorías anteriores; por ejemplo, la diversidad como generadora deeconomías de urbanización, a partir de los trabajos de Chinitz (1961) yJacobs (1969). (Boix, 2004).

Los clusters afectan la competitividad de tres maneras: (i) aumentan laproductividad' de las empresas y sectores, (ii) aumentan la capacidadpara innovar, y (iii) estimulan la creación de nuevas empresas. Muchasde las ventajas de los clusters se deben a las economías externas y ainfluencias indirectas entre empresas y sectores. Los tres efectosmencionados dependen de que haya relaciones y comunicacionespersonales y existan interacciones entre redes de .personas einstituciones. (Aragón, 2007).

Actores del cluster y vínculos entre ellos

Partiendo de esta conceptualización resulta conveniente introducir elconcepto de cluster como la concentración espacial de un conjunto deindustrias especializadas, las cuales atraen importantes rendimientoseconómicos que no serían viables si trabajaran de forma aislada. Enese sentido, las industrias que pertenecen a un cluster resultan ser

Para la identificación de los elementos que integran un cluster se debeiniciar identificando una gran empresa o concentración de empresassimilares, observando los niveles inferiores y superiores del procesoproductivo. La siguiente etapa consiste en la observación horizontal desectores que pasan por canales similares, o que producen bienessimilares (pueden emplear tecnologías comunes, o materialesespecializados similares). Luego se procede a determinar cuálessectores le proporcionan conocimientos, tecnología, información,capital o infraestructura especializada, identificando organismoscolectivos. Finalmente, es importante conocer los organismos.

3 La productividad es la capacidad que tienen las unidades económicas de producir un bien o serviciocon una cantidad de insumos en un tiempo determinado; es, además, considerada como la base de lacompetitividad; luego, cuanto más productivas sean las unidades económicas, más competitivas serán.

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normativos y administrativos del cluster, en caso de que existieran.(Aragón, 2007).

Se acostumbra a describir las relaciones entre los actores del clusterrespecto a las empresas productoras del bien o servicio final. Si se hacereferencia a las relaciones entre las empresas productoras del bien oservicio final, se habla de encadenamiento horizontal, y cuando se tratade los vínculos entre los actores de los diferentes eslabones de lacadena, se piensa en encadenamiento vertical, el cual puede ser haciaatrás o hacia adelante en la cadena. Los. vínculos anteriores puedenresultar en diferentes formas de cooperación, de la cual se derivanbeneficios importantes en la actividad productora.

El establecimiento de las fronteras de un cluster depende de lasrelaciones de complementariedad que existen entre sectores einstituciones. Las relaciones importantes para la productividad y lainnovación son determinantes para el establecimiento de límitesdefinitivos. Los clusters están compuestos por componentes de variossectores económicos (el cluster es -en este sentido- más que el sector),y sus fronteras, por lo general, no encajan bien con los sistemastradicionales de clasificación económica. Representan incluso unaforma diferente de organizar los datos económicos. (Aragón, 2007). Política pública a nivel de cluster

Los actores de un cluster son de diferente naturaleza, aquellos conalguna clase de participación en la producción de un bien o servicio.En ese sentido Porter afirma que: "incluyen, por ejemplo, aproveedores de insumos críticos- como componentes, maquinaria yservicios- y a proveedores de infraestructura especializada. Confrecuencia, también se extienden aguas abajo - hasta canales yclientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de productoscomplementarios y empresas que operan en industrias relacionadaspor sus habilidades, tecnologías e insumas comunes. Finalmente,muchos cluster incluyen organismos gubernamentales y otrasinstituciones, -universidades, agencias encargadas de fijar normas,centros de estudio, proveedores de capacitación y asociaciones decomercio- que proveen entrenamiento, educación, información,investigación y apoyo técnico". (Porter, 2001).

Entre los roles fundamentales del Estado se identifican el de alcanzarla estabilidad económica y política, estableciendo institucionespolíticas estables, una estructura básica económica permanente y unapolítica macroeconómica sólida; para garantizar un entorno socio-económico en el cual las empresas puedan producir competitivamentesus bienes y servicios, y los recursos se redistribuyan dentro de lapoblación, mejorando su nivel de vida. En este sentido, las funcionesdel Gobierno, según Porter, deben orientarse a:

Los actores de un cluster tienen vínculos entre sí. No se tratasimplemente de las relaciones comerciales que necesariamente tienenque existir, sino relaciones de cooperación, formales e informales, quegeneran acciones, alianzas y proyectos conjuntos entre los actores delcluster. En estas relaciones deliberadas no necesariamente participantodos los actores pero, obviamente, entre mayor sea el númerocomprometido y entre más se piense en el cluster como un sistemaintegrado se tendrá un cluster maduro.

• Mejorar la capacidad micro económica general del paísaumentando la eficiencia y la calidad de los factores generalesque necesitan las empresas y que se identifican en el diamantede _las ventajas competitivas y unas instituciones que lofaciliten.

• Establecer unas reglas e incentivos micro económicos generalesque rijan la competencia y que fomenten el crecimiento de laproductividad.

• Facilitar el desarrollo y la mejora de las unidades económicas,porque estos ofrecen posibilidades de mejorar la productividady el nivel salarial.

• Desarrollar y ejecutar un programa de actuación o proceso decambio positivo, distintivo y a largo plazo, que movilice a laAdministración, a las empresas, a las instituciones y a losciudadanos en pro de la mejora tanto del entorno económicogeneral como del conjunto de cúmulos nacionales.

Agrega el autor que los clusters alientan la competencia y lacooperación y el vínculo informal entre las empresas y las instituciones"representa una forma de organización sólida, que ofrece ventajas entérminos de eficiencia, eficacia y flexibilidad". (Porter, 2001).

Las políticas públicas afectan entonces las oportunidades de mejora delos cluster, dado que buena parte de las ventajas en productividad einnovación de éstos se basan en influencias indirectas y efectos

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externos que implican a los organismos públicos. Éstos además demodificar sus propias políticas y prácticas también pueden motivar,facilitar y proporcionar incentivos para la acción colectiva por partedel sector privado.

El progreso económico se puede ver detenido en igual medida por lainacción y por el desconocimiento de los pasos que se deben dar. Si seacepta que los cluster contribuyen directamente a la productividadnacional, el Gobierno debería reforzar y potenciar los cluster existentesy los que vayan surgiendo en la marcha. Para incentivar el desarrollode un cluster debe reconocerse su presencia para luego proceder aremover los obstáculos, rebajar los condicionamientos y eliminar lasineficiencias que obstruyen su productividad y capacidad deinnovación o crecimiento. Entre los condicionamientos están los de losrecursos humanos, la infraestructura y las leyes y reglamentos.Algunos pueden abordarse en diversa medida con iniciativas privadas,pero otros surgen de las políticas e instituciones públicas y deben serabordados a ese nivel.

La articulación de un conjunto de industrias, proveedores, empresasrelacionadas y de apoyo, organizaciones gubernamentales, institucionesde educación, centros de investigación, gremios, asociaciones, etc., yla identificación de su estrategia competitiva como cluster, no es unproceso espontáneo, debe inducirse y requiere de la planeaciónestratégica, para definir cómo deben evolucionar las capacidades y losrecursos competitivos de las empresas (debilidades y fortalezas), elambiente de negocios local y del resto del mundo, y los factoresparticulares de su entorno (oportunidades y amenazas).

La planeación estratégica, para el caso del desarrollo de un cluster,debe incluir la construcción compartida de una misión y una visión porparte de los actores del mismo.

En los capítulos siguientes se procederá a describir los elementosestratégicos existentes y por desarrollar la consolidación de un clusterexportador de servicios de salud en el Valle del Cauca, resultado deuna serie de proyectos realizados durante cuatro años, con laparticipación de distintos actores del cluster de servicios de salud delValle del Cauca, y el liderazgo de la Pontificia Universidad Javeriana,desde su Centro de Investigaciones en Economía y CompetitividadInternacional- Cieci-, y el grupo de investigación Formas Sociales deOrganización de la Producción -FSOP-.

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Referencias

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24

Capítulo II

Desarrollo de un potencial clusterexportador de servicios de salud en el

departamento del Valle del Cauca

Ana Milena Yoshioka Vargas]Yolanda Zapata Bermúdei

Claudia Lorena Obando Pinto3

Isabela Vásquez García"

Este capítulo tiene como objetivo presentar los elementos queconforman el cluster exportador de servicios de salud, incluyendo lasindustrias relacionadas, las cadenas de abastecimiento, y reconociendoademás los factores facilitadores y obstaculizadores para promover eldesarrollo competitivo de los servicios de salud en el Valle del Cauca.

Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia UniversidadJaveriana contó en su fase inicial, además de los autores mencionados,con la participación de la Dra. Marcela Bernal, médica y auditora de

1 Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magister en Economia de KyushuUniversity, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP),adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.coMagíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidadde Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de CienciasEconómicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico:yzapata@puj.edu.co

, Administradora de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia, 2003. Especialistaen Gerencia de Mercadeo de La Pontificia Universidad Javeríana, Cali Colombia, 2005. Asistente delproyecto Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el Valle del Callea, CaliColombia, 2003 - 2004. Directora Comercial Union A&B, Cali Colombia, 2004, Gerente de Cuenta,Leasing Corficolombiana, Cali, Colombia, desde el 2004 hasta la fecha, Correo electrónico:cJauobando@hotmail.com,

, Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana-Cali, 2002. Joven investigadora delprograma Beca Crédito de Colciencias 2002-2003, en el proyecto "Cluster potencial de exportación deservicios de salud en el Valle del Cauca". Correo electrónico: ivasquez@puj,edu.co

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servicios de salud, y, durante el desarrollo. con las del DoctorFrancisco Miranda y Gloria Amparo Serna, de la Corporación CentroInternacional de Entrenamiento e Investigaciones Médicas - Cideim;de Alberto Sinisterra, Harold Hincapié y Eduardo Solanilla de laCámara de Comercio de Cali; de Maria Victoria Irragori y TatianaOcampo de Proexport; de Cecilia Rentería, de Icontec; de GladysBarona de Conde y Martha Lucía Morales, de Fenaleo Valle; yFrancisco de Paula Gómez, de la Cámara Sectorial de Salud de laANDI.

Contexto

En el marco del Plande Desarrollo 2001-2003, un amplio conjunto deinstituciones públicas y privadas del orden nacional e internacional, encompañía del Gobierno del departamento del Valle del Cauca,iniciaron una reflexión en tomo a la construcción de un nuevo modelode desarrollo que utilice eficientemente las ventajas comparativas de laregión y corrija las distorsiones generadas por la crisis consecuente delos años anteriores.' El Plan se propuso para, entre otros objetivos,"convertir al Valle del Cauca en una plataforma exportadora quefavorezca la· competitividad del departamento mediante elaprovechamiento de su situación geoestratégica, su infraestructurafísica y de servicios, y sus encadenamientos productivos, entre otros"."

Como fruto de esta visión, los servicios de salud en el departamentodel Valle del Cauca fueron considerados susceptibles de constituirse enun sector impulsor del desarrollo regional por sus posibilidadesinexploradas en los mercados externos. Aunque existía la percepciónde que había subutilización de la capacidad instalada para serviciosespecializados de salud, el potencial que se presumía que el sectortenía no había sido claramente identificado hasta ese momento. Encaso de ser realidad tales presunciones, incursionar en el mercadoexterno permitiria incrementar el aprovechamiento de dicha capacidadsubutilizada y generar ingresos para el sector en momentos en queatravesaba una seria crisis financiera, siempre y cuando lasinstituciones puedieran articularse para optimizar dicho potencial.

En respuesta a esta necesidad, con el compromiso de la SecretaríaDepartamental de Salud, se formula en el año 2003 un estudio de tipo

5 Víllegas Villegas, Germán, Programa de Gobierno para el Valle del Cauca, 2001-20036 ¡bid ..

26

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IIi!¡II1

descriptivo - exploratorio -, con un enfoque cualitativo, cuyo objetivofue identificar el potencial que tienen los servicios de salud y lascondiciones para el desarrollo de un cluster exportador de servicios desalud del departamento del Valle del Cauca, basado en ventajascompetitivas de orden superior que posicione la red pública y privadaen los mercados externos.

Experiencias en el mundo y específicamente en paíseslatinoamericanos, respecto a la generación de ventajas competitivas deuna región, han demostrado que el desarrollo de estrategias clavesbasadas en nuevas formas de organización social de la producción,tales como los clusters y las cadenas productivas, han sido un factorclave de éxito.

Para efectos del estudio, según los autores revisados en el marco dereferencia, es conveniente clasificar y caracterizar a los actores delpotencial cluster exportador de servicios de salud en niveles. El primernivel está, conformado por las empresas que producen el bien oservicio que caracteriza el cluster; el segundo, por las empresas de lasindustrias relacionadas y de apoyo. A estos dos niveles perteneceentonces la cadena productiva del bien o servicio final y las cadenasde las empresas de las organizaciones relacionadas que tomadas enconjunto constituyen un sistema de valor. En el tercer nivel están lasorganizaciones o instituciones que generan conocimiento, los gremiosy asociaciones y el Gobierno local, o sea la infraestructura blanda; y,finalmente, en el cuarto nivel están otros sectores relacionados.

Identificación de servicios de salud con potencial exportador

Condiciones regulatorias que limitan la exportación de.servicios

Por encima de las condiciones de seguridad en el país, la mayoría dedirectivos y especialistas se refirió a las condiciones regulatorias comouna seria limitante para la exportación de servicios en general. Segúnsus opiniones, por un lado existe desconocimiento de su parte de lascondiciones regulatorias y, por otro, no existe claridad en los·organismos de regulación sobre los mecanismos y procedimientos quefaciliten y promuevan esta actividad, a pesar de estar definida comopolítica nacional en el país.

27

Frente a este tema, la Cámara Sectorial de Salud de la ANDI harealizado un esfuerzo por identificar más claramente estos aspectos,encontrando las siguientes dificultades: 7

• "En el Estatuto Tributario, Artículo 481, literal E, se plantea laexención del Impuesto sobre las Ventas para la exportación deservicios sólo cuando medie un contrato escrito. Sin embargo,en el Decreto reglamentario 2681 de 1999, en su Artículo 6°,establece como condición para la exención sobre el IVA y parala no aplicación de la Retención, que los exportadores deservicios radiquen en el Mincomex declaración escrita sobrelos contratos de exportación de servicios que se efectúen, a finde poderse registrar en forma previa al reintegro de las divisas.En el caso de las exportaciones de salud, es indispensable quemedie un contrato, pues lo usual es que se presten servicios desalud en desarrollo de convenios interinstitucionales que notienen montos establecidos, ni número de servicios, etc. Enmuchos casos no existen tampoco los convenios, sino que losservicios se prestan directamente a personas naturales.

• En el Estatuto Tributario se exige como condición de laexención que los servicios sean utilizados exclusivamente en elexterior, Artículo 481, literal E.

• En el Decreto reglamentario 2681 de 1999 se exige ladeclaración juramentada de que los servicios serán utilizadostotal y exclusivamente fuera del territorio de Colombia, ligandoel tema de exención del IVA y de no Retención en la Fuente

• En el Estatuto Tributario, Artículo 366, parágrafo lOsecontempla la posibilidad de no practicar Retención en la Fuentea los ingresos provenientes de exportación de servicios,siempre y cuando las divisas que se generen sean canalizadas através del mercado cambiario.

• Los servicios de salud están grabados con una Retención en laFuente que varía entre el 6% y el 11%, según sea el caso, deacuerdo con el Decreto 260 de 2001, reglamentario del Artículo392 del Estatuto Tributario.

• En la propuesta de Reforma Tributaria, Artículo 25 se estableque no causa impuesto a las ventas sobre la importación deequipos traídos al país por empresas exportadoras y seespecifican unas condiciones particulares tales como: empresasaltamente exportadoras (que exporten más de US$2.000.000 y

7 Gómez, Francisco de Paula. Exportación de Servicios de Salud, Propuesta de Ajuste para el RégimenTributario. Cámara Sectorial de Salud de la AND!. Bogotá. 2002.

28

que ello constituya más del 40% del total de sus ventas).Igualmente, sólo se plantea para la importación de maquinariaindustrial".

El comercio exterior de los servicios es una parte importante delproducto interno bruto en los países del mundo, tanto desarrolladoscomo en vía de desarrollo; pero, especialmente en estos últimos hansido dejados de lado en cuanto a promoción, políticas y normatividad.En muchas legislaciones no se encuentran reglas específicas paraapoyar la producción y exportación de servicios, habiendo sido muyútil para la promoción del sector. En otros países, lo que sucede es quepara apoyar la producción y exportación de servicios, se aplica lamisma normativa existente para estimular la producción de bienes.

Actores del cluster con ventajas competitivas de ordensuperior para exportar servicios de salud

Para abordar la caracterización de los actores que podrían conformar elcluster para la exportación de servicios de salud y el proceso deidentificación de estos servicios, se inició con la selección porconveniencia de una muestra de las instituciones de mediana y altacomplejidad, tanto públicas como privadas del departamento del Valledel Cauca, según la base de datos de la Secretaría Departamental deSalud. Se contactó un total de 59 organizaciones así:

Tabla l. Muestra de instituciones

IPS médicas y odontológicas 32

3

7

Centros de investigación

Centros de apoyo diagnóstico

Organizaciones relacionadas

Proveedores 14

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud".2003.

29

Se realizaron 167 entrevistas entre directivos y profesionalesespecializados, y se obtuvo como resultado preliminar la informaciónsobre los procedimientos que directivos y especialistas consideraroncon posible potencial. exportador; adicionalmente, se identificaronalgunas condiciones ya existentes, sobre todo en la ciudad de Cali,frente al acceso de los servicios de salud a mercados internacionales.

Como ventajas de orden superior, según el marco de referencia, seconsideraron: la tecnología de punta, la capacidad de innovación, lagestión de la calidad, la cooperación y el conocimiento. Para laevaluación de estos aspectos, se ajustó una matriz de valoración, quefue creada y piloteada en un trabajo de grado,8 realizado en el marcodel desarrollo del proyecto por dos estudiantes de la carrera deAdministración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana,seccional Cali.

Para cada una de estas ventajas se definieron algunos criterios deevaluación, y a cada uno de éstos se le asignaron determinados puntos.La calificación máxima fue de 100 puntos, pero se manejó un rangopara definir el potencial exportador. Las tablas siguientes describen laponderación de las ventajas competitivas de orden superior, loscriterios de evaluación, las características a evaluar, el puntaje y elrango de evaluación.

Tabla 2. Ponderación de las ventajas competitivas

Tecnología

,F:'1i'

i:1

1:',1

ii,l.:

liI

Innovación

Calificación promedio delnivel tecnológico, reportadapor los especialistas querealizan los diferentes pro-cedimientos frente al están-dar actualizado, utilizado anivel nacional e internacional.

Actualizada

Medianamente actualizada

25

10

Poco actualizada O

Tipo de actividades deinvestigación o innovaciónrealizada, desarrollo de másservicios de salud.

Realizan investigación cien-tífica y han desarrolladotécnicas innovativas,

N o realizan investigacióncientífica pero han desarro-llado técnicas innovativas.

10

5

8 Identificación de cadenas sustentadoras para el desarrollo de un cluster del sector salud a partir de unprocedimiento especializado con potencial exportador en un grupo de práctica clínica de la ciudad deCali.

30

Cooperación

Conocimiento

Gestión de lacalidad

Existencia de relacionesinter - institucionales, hori-zontales o verticales entrelos diferentes actores.Número de procedimientosintegrados con otrasinstituciones, relación conproveedores.

Nivel de especializacióny/o sub especialización delpersonal alrededor delprocedimiento e inversiónen capacitación.

Correlación entre el estadoactual del proceso .decertificación y el uso de lainformación sobre calidaden el nivel gerencial.

Ni realizan investigación nihan desarrollado técnicasinnovativas.

Tienen alianzas temporaleso permanentes entre losactores.

Desarrollan frentes comunes,políticos, comerciales o pro-ductivos.

Existe aprovechamientoconjunto de ciertos recursospúblicos o privados, orienta-dos a la investigación ytransferencia de tecnología,programas de mejoramientoo de gestión empresarial.

Realizan iniciativas conjun-tas para el desarrollo depolíticas de incentivos ycosto beneficio.

Mayoría del talento huma-no subespecializado einversión en capacitación.

Mayoría del talento humanoespecializado e inversión encapacitación.

Mayoría del talento humanono especializado y noinversión en capacitación.

Instituciones con certifica-ción de calidad bajo normasISO.

Instituciones en proceso decertificación y con indicado-res de calidad.

Instituciones que no haniniciado proceso de certifi-cación pero usan losindicadores de calidad.

Instituciones que no hanhincado proceso y quetampoco tienen indicadoresde calidad.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

31

O

5

5

5

5

25

15

O

20

15

10

O

Tabla 3. Relación de puntajes para las ventajas competitivas

. 70 - 100 Competitiva internacional, apta para exportar."

40 - 69 Competitiva nacional, no competitiva internacional, no apta paraexportar.

0-39 No competitiva nacional, no competitiva internacional, no apta paraexportar.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003

Las diferentes instituciones realizan un total de 128 procedimientos,reportados con posible potencial exportador, pero cuando al aplicar loscriterios de evaluación de las ventajas competitivas de orden superior,se observa que 25 de estos procedimientos no son competitivos a nivelinternacional, de los cuales el 64% es ofrecido por institucionespúblicas.

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Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

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Gráfica 1. Número de procedimientos identificados con potencial exportador

Las ventajas de orden.superior que más se resaltan son el conocimientoy la tecnología.

9 Las instituciones prestadoras de servicios odontológicos se aceptan con potencial exportador en elrango superior a 40 puntos, dado que la mayoría de estos procedimientos tienen potencial exportador,sobre todo para Estados Unidos y los paises europeos.

32

A nivel del conocimiento, en el 100% de las instituciones, el talentohumano que realiza y apoya los procedimientos es especializado ysubespecíalizado. Además, reportan actualización continua, en granparte con inversión personal, ya que, según refieren los entrevistados,las instituciones han disminuido los apoyos especialmente financierospara programas de actualización a nivel externo. Pero de igual manera,el 100% de las instituciones refiere realizar algún tipo de evento deeducación continua, por lo menos una vez al año.

A nivel de la tecnología, el 74% de las instituciones cuenta contecnología actualizada frente a los estándares internacionales.

A nivel de la innovación, se encontró que en el 59% de lasinstituciones, se realiza investigación y se desarrollan técnicasinnovadoras, pero generalmente por iniciativa o creatividad del talentohumano. En algunos casos se identificó apoyo institucional y en muypocos casos reportaron publicaciones al respecto.

Como un resultado alarmante se obtuvo que las ventajas de ordensuperior con mayores debilidades son la cooperación y la gestión de lacalidad. A nivel de la cooperación, sólo en el 13% de instituciones seencontró un nivel alto de desarrollo de frentes comunes y deaprovechamiento conjunto de algunos recursos, especialmente enprogramas de mejoramiento o gestión empresarial. En el 87% de lasinstituciones, identificadas con un nivel medio y bajo de cooperación,surgió la desconfianza como la principal limitación para realizaralianzas estratégicas temporales o desarrollar frentes comunes. Losparticipantes de-los talleres expresaron que esta desarticulación eraconsecuencia de la competencia desleal que se presenta en el nuevosistema de salud frente a los procesos de negociación de tarifas en lacontratación de servicios.

A nivel de la gestión de la calidad, sólo el 20% de las instituciones seencuentran certificadas o en proceso de certificación. Es importantemencionar que si bien en el 48% se observó la existencia deindicadores de calidad, cuando eran comparados con los que debenusar según las normas técnicas del Decreto 2309 del 2002, lO la mayoríade prestadores sólo maneja un porcentaje muy bajo de ellos.

10 Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Por el cual se define el SistemaObligatorio de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

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Este bajo nivel de certificación, según los entrevistados puederesponder a varias situaciones: poco conocimiento sobre la importanciade manejar en el sector de la salud un sistema de gestión de la calidadque responda a normas internacionales como es el caso de la ISO,escasos recursos financieros para desarrollar estos procesos decertificación, o por falta de la obligatoriedad que deben exigir laspolíticas estatales sobre estos procesos.

Vale la pena comentar que si bien el Ministerio de Salud, en el SistemaObligatorio de Garantía de Calidad, define el Sistema Único deAcreditación como "el conjunto de entidades, estándares, actividadesde apoyo y procedimientos de evaluación destinados a demostrar,evaluar y comprobar el cumplimiento de niveles superiores de calidadpor parte de los prestadores de servicios y otros", en la misma normaexpresa que aplica para las instituciones que "voluntariamente decidanacogerse a este proceso", para lo cual se avalará una única entidadacreditadora, que orientará y dirigirá este sistema en el país.

Otros factores que se analizaron, como ventajas de orden superior,están relacionados con la habilitación, por ser éste un proceso decarácter obligatorio en el país. Se entiende por habilitación.i' "elconjunto de normas, requisitos y procedimientos, mediante los cualesse establece, se registra, se verifica y se controla el cumplimiento delas condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, desuficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnicoadministrativa, indispensables para la entrada y permanencia en elsistema, las cuales son de obligatorio cumplimiento por parte de losPrestadores de Servicios de Sal ud ... ". - - - -

Para determinar si las instituciones pertenecientes al cluster de saludestaban habilitadas o no, se analizó información suministrada por laSecretaría Departamental de Salud, en la que se encontró que un 97%ha cumplido con este requisito.

11 Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Ibid.

34

3%

~

~

97%

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

Gráfica 2. Instituciones habilitadas

Sin embargo, al contrastar en la base de datos, sí están habilitados losprocedimientos identificados con posible potencial exportador, seencontró que un 44% de procedimientos no aparece registrado. .

Se identificaron 67 procedimientos con posible potencial exportador en32 instituciones, que fueron sometidos al análisis de .las ventajascompetitivas de orden superior, identificando que· de . las 32instituciones que prestan servicios de salud pertenecientes al cluster, el78% ha exportado algunos de sus servicios de diferentes formas, cornopueden ser: atendiendo pacientes extranjeros sin dimensionar estepotencial como exportador o promoviendo el traer pacientes delexterior a realizarse sus procedimientos en las instituciones de laciudad; incluso, algunas IPS manejan una nueva modalidad deexportación relacionada con la capacitación de especialistas,considerada por la OMC, como exportación del conocimiento,

Adicionalmente, pudo identificarse que la mayoría de estos pacientesson latinos o colombianos residentes en el exterior, familiares decolombianos o personas que manejan algún tipo de ~ínculo con el país.El principal mercado de donde provienen dichas personas es EstadosUnidos, seguido por la región del Caribe, España y América Latina.

El 40% de las IPS, a la fecha de realización del estudio habíaimplementado en sus servicios de exportación el denominado paquete .integral, es decir, un conjunto de servicios relacionados con elprocedimiento a realizar y con la infraestructura necesaria para atendera los usuarios internacionales. Estas acciones. van desde la valoración

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previa, la atención, el periodo post quirúrgico, como también losconvenios con el sector hotelero y las facilidades de comunicación ocontacto permanente que pueden tener los usuarios.

En lo referente a la existencia de una página web como medio paragarantizar un contacto mejor y ágil con los pacientes externos, seencontró que el 47% de las instituciones ofrece estas facilidadesvirtuales a sus pacientes actuales y potenciales.

Potencial para funcionar como un cluster hacia la exportaciónde servicios de salud

Según Ceglie y Dini (1999),12 una concentración sectorial y geográficade empresas -cluster- en un primer momento impulsa lasexternalidades positivas (como el crecimiento de un conjunto decapacidades sectoriales específicas) y, posteriormente, favorece elcrecimiento de servicios especializados, los cuales crean un entornopositivo para el desarrollo de una red de instituciones públicas yprivadas locales que apoyan el desarrollo económico local,promoviendo el aprendizaje colectivo y la innovación a través de unacoordinación implícita y explícita.

El estudio de un cluster, organizado alrededor de empresas productorasde un bien o servicio final, debe partir de identificar el CORE ocentralidad del cluster y observar los niveles que lo pueden conformar.Se .fleb~ partir entopces de que el cluster es un grupo geográficamentedenso de empresas o instituciones conexas,-perteneéientes a un campo .concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí, y quepuede ser, por su ubicación geográfica, urbano, regional, nacional oincluso supranacional. 13

Para el caso del estudio que nos ocupa, que es un cluster de servicioscon potencial exportador, se definió como el CORE a las InstitucionesPrestadoras de Servicios de Salud.

Georreferenciacián de las instituciones identificadas como actoresclaves para la conformacion del cluster

Il Ceglie, Giovanna y Dini, Marco. El desarrollo de clusters y redes de Pymes en los países de desarrollo:el caso de Nicaragua. Encuentro / Año XXX / No. 50/99.

13 Enriht (1993), citado por Porter en su artículo "Cúmulos y Competencia". Ibíd.

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En la ubicación de las instituciones seleccionadas se observa unaconcentración de las mismas alrededor de dos sectores de la ciudad deCali: en el Sur, sobre los barrios Tequendama y San Fernando; y en elNorte, sobre los barrios Versalles y Santa Mónica. Esta suerte deconcentración geográfica posibilita el desarrollo del sector como uncluster, pero para garantizar su éxito se requiere de diferentes accionespor parte de los actores que están. involucrados directa oindirectamente en este proceso.Los diferentes tipos de organizaciones identificadas para hacer partedel Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Departamento sedescriben a continuación.

• Organizaciones de regulación y política nacional einternacional.

• Organizaciones de apoyo nacionales e internacionales.• Distribuidores de insumo s especializados en Colombia .:• Laboratorios nacionales de insumo s, medicamentos y equipos

especializados.• Laboratorios internacionales de insumo s, medicamentos y

equipos especializados.• Ayudas diagnósticas externas.• Organizaciones de apoyo.• Logística a nivel de turismo y hotel ería.• Puntos de contacto en el exterior para remisión de pacientes

(profesionales médicos, clínicas, hospitales, aseguradoras, etc.).• Instituciones de formación del talento humano.• Centros de investigación.

Análisis de los actores identificados en el segundo y tercer niveles delcluster

Proveedores

De acuerdo con la información suministrada por los actores en lasdiferentes entrevistas, grupo focales y reuniones realizadas en el marcodel estudio, se encontró que el 80% de los proveedores y distribuidoresde equipos, insumos y medicamentos de las instituciones entrevistadas .se encuentra localizado fuera de la ciudad; el 58% de éstos seencuentra fuera de Colombia; el 42 %, en las principales ciudades del paíscomo Bogotá, Medellín y Cali.

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La presencia de la mayoría de los actores que producen y distribuyenequipos, insumos y medicamentos especializados es poca en la ciudad,y está representada básicamente por laboratorios de productosfarmacéuticos. Las instituciones acuden a representantes que ejercenfunciones comerciales y no tienen poder para tomar decisiones entemas como convenios a largo plazo, y en el apoyo en lasinvestigaciones médicas realizadas por las instituciones o profesionalesmédicos.

Esta distribución de la localización de proveedores genera dificultadpara el mantenimiento y reposición de equipos especializados, cuyascasas matrices se encuentran en el exterior; igualmente, se puedengenerar situaciones críticas de falta de oportunidad de adquisición demedicamentos en un momento dado.

La regulación a nivel del Estado en ocasiones dificulta la importaciónde productos que requieren de autorización o registro especiales, comopor ejemplo, registro de medicamentos por parte del Invima.

Un hallazgo que se quiere relevar es que para procedimientos similareslas instituciones acceden al mismo proveedor como por ejemplo: 3M,Biomedics, Bousch & Lomb, Ethicon, Gil Medical, Baxter, Siemens,Johnson & Johnson, Casa Dental, Henry Chain HuFreidy, y StorzWizard, pero cada una a nivel individual. Por otro lado, se encontróque algunas instituciones importan directamente sus insumos y equiposy han organizado oficinas para tal fin en el exterior.

Universidades formadoras del talento humano especializado

Los centros de formación superior que cuentan con facultades de saluden la región se abordaron a través de un grupo focal, en el cualparticiparon los directivos de las universidades del Valle, Santiago deCali, San Martín, Libre y la Pontificia Universidad Javeriana, la cualdesarrolla el programa de especialización en Administración de Salud.

Los representantes de las universidades perciben el desarrollo delCluster Exportador de Servicios de Salud como una metodología nocomún en el sector, pero como un camino viable para desarrollar laseconomías de las regiones, especialmente en el área de los servicios,sector que aporta más al PIB.

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En la región, existe formación de talento humano a nivel deespecialidades, y se ha venido incrementando el número desubespecializaciones, aunque para algunas de ellas la capacitaciónbásicamente se realiza en el exterior.

Las universidades, como formadoras del talento humano, consideranque el desarrollo del cluster y la exportación de servicios son un temaimportante para impulsar desde la academia, donde la formación, vistadesde una panorámica más amplia, debe brindar, a los futurosprofesionales y a los que buscan complementar su formación,conocimientos a nivel interdisciplinario como administración,Economía, Mercadeo, Informática, Neurolingüística, Investigación,formación en la creación de empresarios y no de empleados. Sobre lainclusión actual de la Temática en la formación, manifestaron pocodesarrollo en general de esta área. Solo una institución manifestó queestaba incorporando una cátedra de Comercio Exterior en la.carrera deMedicina.

Se han desarrollado programas de pasantías para profesionalesextranjeros, quienes eventualmente se vuelven una fuente deinformación de nuestra capacidad exportadora hacia los clientes en elexterior, en especial en los países donde la tecnología es limitada y/o elnivel de experticia se limita debido al número restringido deintervenciones que permitan adquirir y mantener un nivel de pericia.Con los países que se ha tenido intercambio de este tipo de experienciason: Panamá, Ecuador, Corea del Sur, Alemania y Estados Unidos.

Se encúentfá"una "Iimitante para -el desarrollo de-proyectos deinnovación tecnológica y técnica debido a las dificultades para elacceso a recursos económicos por entidades que apoyen lainvestigación, como Colciencias. En las entrevistas, las institucioneshan manifestado que cuentan con financiación y reconocimientoexterno para realizar investigación y desarrollo, en especial .poruniversidades en el exterior, pero los recursos son.limitados.

Igualmente, se plantea la exportación del conocimiento a través de laformación de talento humano de otros países, a nivel de pregrado ypostgrado, en convenio con instituciones de la región, dondeinteractúen las universidades y las instituciones de salud. Ya se hatenido experiencia con estudiantes del Reino Unido Bélgica IsraelAlemania. También, ven la gran oportunidad 'de exp;rtar elconocimiento llegando a otros países con diferentes programas, como

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es el caso del proyecto denominado "Universidad Mesoamericana", enel cual se cubriría la necesidad del recurso humano especializado ensalud en Centro América. Este proyecto estaba liderado por unaorganización de diferentes universidades, pero no tuvo avances alrespecto. A partir de esta iniciativa, se puede pensar en retomarlo.

Centros de Investigación

Se analizaron respuestas obtenidas en las diferentes entrevistassemiestructuradas, realizadas a directivos de los tres Centros deInvestigación; en dichas entrevistas se abordó el tema de apoyo a losprestadores y de las exportaciones de servicios, con el fin de evaluar susituación en este campo.

En los Centros de Investigación se manejó un enfoque diferente,debido a que la modalidad de exportación de servicios de estasorganizaciones se relacionaba con las investigaciones realizadas enColombia, que son divulgadas en otros países. Teniendo en cuenta lasconsideraciones anteriores, se buscó establecer si los Centros deInvestigación exportaban actualmente.

Se encontró que de los Centros de Investigación que pertenecen alCluster, el 100% se encuentra exportando sus investigaciones yconocimientos desarrollados hacia diferentes países y regiones delmundo. Cuentan con el apoyo de organizaciones a nivel nacional,como Colciencias, Secretaría de Salud Departamental del Valle,Ministerio de Seguridad y Protección Social, Banco de la República;diferentes universidades (del Valle y de Antioquia, entre otras), elInstituto Nacional de Salud de Colombia, entre otros; y a nivelinternacional se relacionan con instituciones como la OMS, centrospara prevención y control de enfermedades de Estados Unidos,Instituto Nacional de Salud de Estados Unidos, Centro Fogarty,Centros para Prevención y Control de Enfermedades de EstadosUnidos (CDC), Development Research Centre (IDRC) del Canadá,Convenio Colombo Holandés, Instituto Oswaldo Cruz de Brasil;universidades internacionales como Universidad Federal de Rio deJaneiro, OPS y Unicef, Agencia Canadiense para el Desarrollo,Industria Farmacéutica y Química, Unión Europea, Instituto Nacionalde Salud de Estados Unidos - NIH, Welcome, Agencia Suiza paraCooperación, Cruz Roja Colombiana y Canadiense, entre otras. Setrabaja colaborativamente a nivel internacional incluyendo varios

40

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11

II

países como Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador, Honduras, México,Nicaragua, República Dominicana, Venezuela, Brasil, Estados Unidos,Panamá, Alemania, España, Suecia, Francia, Dinamarca,Portugal y China.

Sin embargo, se encontró que de estas exportaciones no se llevaningún tipo de registros, donde se establezcan las investigacionescomo exportación de servicios ni tampoco se llevan a cabo planes deexportación que estimulen el crecimiento de las exportaciones de lasinvestigaciones realizadas en el país. Teniendo en cuenta los resultadosobtenidos frente a lo establecido anteriormente, se puede considerarque esta situación se presenta debido a la inexistencia de políticasclaras en términos de trámites para exportación de servicios,. y másaún, para el caso de la exportación de investigaciones llevadas a cabopor los Centros de Investigación, ya que en estos casos existe menorcantidad de información y de políticas específicas que se refieran aestas modalidades.

Centros de Apoyo Diagnóstico e Imagenología

Para este tipo de instituciones se evaluó el apoyo a los prestadores, y lapropia situación sobre exportación de sus servicios, especialmentesobre el traslado de pacientes desde el exterior para realizarse susprocedimientos de diagnóstico en las instituciones de la ciudad.

En cuanto a lo anterior, se observa que de las siete organizacionesestudiadas, el 57% ha tenido alguna experiencia de este tipo, y harecibido pacientes extranjeros que se realizan sus procedimientos en laciudad de Cali.

Para este tipo de instituciones se encontró que la mayoría deexportaciones son realizadas principalmente por aquellas organizacionesque realizan procedimientos terapéuticos y de diagnóstico encardiología. A este respecto, se observó un gran interés por parte deestas instituciones en exportar sus servicios y el 17% ha desarrolladoactividades para fomentar el incremento de las exportaciones.

Organizaciones de apoyo

Las instituciones de apoyo relacionadas que se identificaron en elestudio a partir de las cadenas sustentadoras de los servicios fueron:

41

Tabla 4..Instituciones de apoyo del cluster

Transplantes

Cirugía Cardiovascular

Cirugía Plástica yReconstructiva

Oftalmología

Odontología

Cirugía Endoscópica

Reproduúión Humana

Cirugía Ortopédica

Neurocirugía

Cirugía Oncológica

Fundación Ayudemos y Asociaciones de PacientesTrasplantados.

Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón aCorazón, CES e Instituto de Religiosas de San José deGenona, Asociaciones de Pacientes Trasplantados.

Cámara de Comercio de Cali, Proexport, Fondo Mixtodel Valle.Proexport.

Ninguna.

Fondo Mixto del Valle, Fundación Cirena, FundaciónFrancisco Javier, Fundación Anhelo y Vida, DamasVoluntarias.

Ninguna.

Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón aCorazón, CES e Instituto de Religiosas de San José deGenona.

Ninguna.

Damas Rosadas.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003

Este tipo de instituciones, como su nombre lo indica, tienen un roldiferente, por lo cual, no es común encontrar en ellos casos deexportación de servicios.TSirí" embargo, al evaluar - las respuestas-obtenidas entre los representantes de las organizaciones de apo~oentrevistadas, se observó que la mayoría de éstas han present~do alguntipo de exportación de servicios; y se enc~ntraron tres :n~dalIdades deexportación que consisten en transf~rencla d.e. conocimiento a otr?:especialistas internacionales sobre metodos utllIzado~ en nuestro pais;envío de muestras o tejidos a regiones y/o paises cercanos; Yrealización de pruebas y exámenes o suministro de estos tejidos apacientes que vienen a efectuarse procedimi~n~os en la ciudad, aún enotras instituciones, constituyéndose esta última como una formaindirecta de exportación para la organización relacionada que lo

efectúa.

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Análisis de los actores identificados en el cuarto nivel del cluster

Logística a nivel de turismo y hotelería

Uno de los sectores claves para articular estratégicamente todo elproceso que constituye la consolidación ele las exportaciones deservicios de salud en el Valle del Cauca es el sector de hotel ería yturismo, debido a que éste, en muchos casos, es el soporte en cuanto aestadía y permanencia en la ciudad por parte de los pacientes y susacompañantes.

Teniendo en cuenta lo anterior, en una primera aproximación a estesector, se han identificado 46 hoteles u hostales en la ciudad de Calique manejan un alto nivel de reconocimiento, aceptación, y cuentancon información disponible a usuarios vía sitios de Internet; éstos seencuentran distribuidos en diferentes sectores de la ciudad, según lasnecesidades que en tomo a esto pueda presentar cada paciente.Igualmente, se evaluó la categoría a la que pertenecen, considerándosecomo uno de los factores de selección que en un momento dadopuedan establecer las personas que vengan del exterior. Dichaclasificación quedó conformada de la siguiente manera: 10 hostales/pensiones, 8 hoteles cinco estrellas, 10 hoteles cuatro estrellas, 9 tresestrellas, 5 dos estrellas y 4 que no manej an una clasificación en estascategorías.

De éstas, 46 instituciones identificadas parcialmente, se encontró que31 de ellas había establecido convenios con instituciones de saludincluidas en el proyecto "Desarrollo de un Potencial ClusterExportador de Servicios de Salud para el Valle del Cauca"; estosconvenios se han constituido como oferta de tarifas especiales apacientes que provengan del exterior y que se vayan a realizarprocedimientos médicos u odontológicos en estas instituciones; todoesto con el fin de brindar mejor atención a los pacientes externos yfacilitar su proceso de estadía y permanencia en la ciudad. El 22% delas instituciones de salud maneja convenios con estas organizaciones,movidos por la creciente afluencia de pacientes internacionales, y conel ánimo de brindar un servicio integral a sus pacientes y familiares,generando con ello mayor satisfacción en los mismos.

Otro aspecto fundamental al evaluar el sector turismo se relacionó conel acceso de los pacientes a la ciudad por medio de vuelos directos ocon conexión a Cali; evaluando la situación encontrada se puede

43

considerar que existe un acceso relativamente fácil a Cali desdediferentes países, que pueden considerarse potenciales para lasinstituciones participantes del Cluster de Salud, las cuales deseanexportar sus servicios; esto debido a que aun cuando existen vuelosdiarios y directos desde Panamá y Estados Unidos (Miami), sí lleganvuelos procedentes de 10 países más que realizan escala ya sea enPanamá, si vienen de Centroamérica, o en Bogotá, si provienen de laRegión Andina o Estados Unidos (Nueva York- JFK).

La escala en Bogotá puede considerarse un factor limitante para elacceso eficiente a Cali, éste será uno de los puntos a tratar a futurocomo tema importante para captar con mayor facilidad pacientes queprovengan de dichas regiones.

A continuación se presenta el esquema que representa el Clusterexportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca:

44 45

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Grado de interés de los actores institucionales y personales paraparticipar en el desarrollo de un cluster exportador de servicios desalud .

La teoría de los cluster se centra en que la yuxtaposición de empresasconectadas económicamente en una zona específica afecta lacompetitividad. La idea es que las instituciones desarrollenmecanismos de cooperación horizontal y vertical, complementándosemutuamente e integrándose para superar problemas comunes, lograr laeficiencia colectiva y conquistar mercados más allá de su eficaciaindividual.

Porter (1999) plantea que la mera presencia de empresas, proveedorese instituciones estatales y otras relacionadas, en una ubicación crea un"potencial" de valor económico, aunque no asegure la materializaciónde ese potencial. El "pegamento social" es el elemento que aglutina elcluster y contribuye al proceso de creación de valor. Gran parte de lasventajas competitivas en un cluster dependen de que circule librementela información, se descubran intercambios que añadan valor y,especialmente, que haya en los participantes buena disposición acoordinar intereses y colaborar y de que el aliciente para mejorar seafuerte.

En este sentido, un análisis clave para el desarrollo del Cluster deServicios de Salud en la región era explorar el interés y compromisotanto institucional como personal, con los profesionales que a su vezson prestadores (grupos @_:Rrácticaprofesional), para participar en un

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desarrollo de esta naturaleza.

Dado el nivel de desconfianza, expresado desde el inicio por lamayoría de entrevistados, se les presentó el Proyecto de Desarrollo deun Cluster de Salud como una estrategia de asociatividad para elfortalecimiento de las instituciones del sector salud frente a laglobalización y a la crisis interna del sector, aclarándose que cadaempresa participante mantiene su independencia jurídica y autonomíagerencial y su decisión de participar con otros en un esfuerzo conjuntoes voluntaria, pero a su vez, se espera un gran compromiso y unafuerte responsabilidad social. En la tabla a continuación puedenobservarse los resultados obtenidos:1,'

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,1I,jIli1,: 46

Tabla 5, Relación de beneficios y Iimitantes para participar en el cluster

Prestadoresmédicos yodontológicos

Incrementar las exportacionesde servicios de salud en laciudad mediante el desarrollode proyectos comunes.

97%

Centros deInvestigación

Contribuir a la transferenciade conocimiento y tecno-logía.

100%

Organizacionesde Apoyo yRelacionadas

Ofrecer servicios completen-tarios a los pacientes.

Comparar conjuntamente yasí disminuir los costos de losequipos por importación

Alcanzar mayor reconoci-miento.

86%

Investigar conjuntamente conlas instituciones de salud parael desarrollo de nuevastécnicas o equipos, insumas ymedicamentos, que contribu-yan a la prestación de unmejor y más eficienteservicio.

Proveedores deEstablecer convenios de cum-plimiento en formas de pagocon mayores garantías.

Generar confianza y coopera-ción entre instituciones yproveedores para compartirinformación valiosa quepodría representar bajoscostos' para ambos y unamejor distribución de produc-tos.

equipos,93%insumas y

medicamentos.

Realizar gestión de la calidaden forma conjunta.

47

Falta de una culturade cooperación entrelas diferentes entida-des.Sesgo "competitivo":competencia basadaen bajas tarifas.Reducción al merca-do nacional.Visión de corto plazo.

Poca concreción parael trabajo integradoentre estas organiza-ciones y las institu-ciones médicas.

.Incumplimiento delos pagos, principal-mente por parte de lasentidades públicas.

Utilización de insu-mas genéricos que nogarantizan una óptimacalidad ni totaleficiencia en el proce-dimiento:

Percepción de la bajacalidad de los produc-tos nacionales.

InstitucionesFormadoras deTalentoHumano-enSalud

Contextualizar la formaciónprofesional tanto de postgra-do como de pregrado,implementando cátedras comoInvestigación, Administra-ción y Comercio Exterior; nosólo para las áreas admi-nistrativas y económicas, sinopara todos los programas.

Bajo interés en parti-cipar en proyectos deasociatividad.

100%

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

Perfiles de proyectos y estrategias para apoyar el desarrollo del clusteren una visión de largo plazo.

La construcción de un cluster no es una tarea sencilla, se ha logrado elempoderamiento de este proceso en la mayoría de las organizacionesde salud contactadas, con una visión hacia el mejoramiento de lacompetitividad para incrementar las exportaciones de servicios desalud.

En este accionar el camino ha sido concebido, como el escalonamientode una serie de pasos que va desde: 1) la identificación del potencialexportador, 2) la articulación de esfuerzos, 3) la generación deproyectos comunes, 4) la consolidación de exportaciones, hasta 5) elcluster funcionando en toda su dimensión. Este no es un proceso lineal,sino cíclico o circular, dado que algunas de estas etapas se danparalelamente a lo largo del proceso.

Escalonamiento de pasos para la construcción de un cluster

Articulación de

Identificar el potenciexportador

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

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Aunque el objetivo general del proyecto se centraba en establecer lascondiciones para un potencial Cluster Exportador de Servicios deSalud; desde los primeros contactos surgió la necesidad de iniciaraproximaciones para construir al menos la red de prestadores, dadoque la construcción de dicho cluster no es un asunto sencillo por lacomplejidad del sistema, su alto y dinámico contenido científico, y suspeculiaridades en cuanto al comportamiento de la tecnología y losmercados, 10 que no permite aglutinar fácilmente todos los elementosnecesarios para tener un funcionamiento como cluster.

Es así, como surgen las dos prioridades de trabajo claves para lacontinuidad de este proceso:

• Desarrollar los sistemas de gestión de la calidad, no sólo en elnivel de habilitación requerido obligatoriamente por las normaslegales vigentes, sino en el nivel de acreditación y certificaciónde servicios, y

• Obtener información sobre los mercados internacionales a loscuales se puedan exportar servicios y de recibir formación enaspectos relacionados con estos procesos.

Frente a estas prioridades se definieron unas estrategias y se diseñarontres proyectos, de los cuales dos se llevaron acabo con éxito.

Tabla 6. Proyectos derivados del estudio del Cluster de Servicios de Salud

"Programa de Falta de Formación' mediante CDE de laformación, información sobre el desarrollo de un Cámara deimplementa- los procesos para la diplomado en Gestión Comercio deción y acreditación y de Calidad para Cali, Icontec,certificación certificación en el Instituciones de Salud. Proexport y ladel sistema de área de la salud. PontificiaGestión de la Asesoria e implemen- UniversidadCali-dad para tación de normas. Javeriana.Instituciones Interés para

Preauditoria.de Salud", empezar el procesoorganizado de aseguramiento de Certificación conpor el ... calidad por parte de Norma Internacional

las instituciones ISO 9001, versiónparticipantes. 200, para 8

instituciones.

49

Proyecto La necesidad de 1) Lograr la Presentado al"Fortaleci- implementar normalización BID - Fomin.miento de sistemas de requerida por los Abril 25 delcondiciones aseguramiento de la organismos de 2003. Lacompetitivas calidad. certificación y Gobernación

en la redacreditación. del Valle,

Universidadempresarial de Accesibilidad a los 2) Establecimiento de

Javeriana eprestadores de recursos de Fomin, relaciones comerciales

institucionesservicios que dado que los y promoción de participantes.integran el sistemas de gestión servicios en los

60%Cluster de la de la calidad son mercados (US$36.000).Salud del Valle una de sus líneas de internacionales deldel Cauca". bloque andino y del No fue

apoyo.caribe. aprobado.

Proyecto La necesidad de El mejoramiento de Gobernación"Investigación identificar los las capacidades de los del Valle-de mercados mercados más gerentes, y niveles Secretaría depara la próximos a medios y directivos de Salud Departa-exportación de Colombia, y la organizaciones claves mental,servicios de forma más eficiente del cluster de salud, en Proexport ysalud", de establecer materia de comercio Pontificiaidentificación relaciones internacional como Universidadde comerciales para bases para la Javeriana.oportunidades ofrecer los servicios competitividad.para acceder a y procedimientos delos mercados salud, identificados La formulación delinternacionales. con ventajas Plan Exportador de

competitivas, Servicios de Salud delaprovechando los Valle del Cauca.diferentes tratados oconvenios comer- Perfiles de mercado deciales_ en el marco_ 6 países ..de la globalización.

Misión exploratoria de

La necesidad de . mercados: Ecuador,

reconocer cuáles Pero y Panamá

son los factores quefacilitan o limitan laexportación deservicios de salud enColombia

Fuente: Proyecto Cluster Servicios de Salud, 2003.

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Conclusiones

El Valle del Cauca se constituye en un apropiado escenario para laarticulación de procesos productivos y comerciales de bienes y servicioshacia el exterior, por su posición geoestratégica. En el sector salud del

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Valle del Cauca existen ventajas competitivas por la calidad de su ofertade servicios y por el desarrollo del nuevo marco legal, Decretoextraordinario 0944, del 18 de junio de 1999, por el cual se ordenaterritorialmente el departamento para la organización de redes deservicios, promoviendo la integración en los ámbitos públicos yprivados.I 8

El proyecto "Desarrollo de un potencial Cluster Exportador de Serviciosde Salud en el Valle del Cauca" se llevó a cabo en el siguiente marco:

• El Programa del Gobierno departamental que incluía en el plande desarrollo 2001-2003 la necesidad de trabajar con una visiónde largo plazo, para convertir al Valle del Cauca en unaplataforma exportadora que favorezca la competitividad delDepartamento.

•. El Plan de Desarrollo de la Secretaría Departamental de Salud,que en consonancia con la visión incluyó como una de sus áreasestratégicas: "la promoción de servicios de salud de altatecnología a nivel internacional".

• La apuesta por el Valle del Cauca con el "Plan Maestro delDesarrollo Regional Integral Prospectivo y Sostenible al 2015",que promueve al departamento del Valle del Cauca, como unaplataforma exportadora y un corredor de comercio internacional.

El propósito de desarrollo de la región y el alto grado de interés de lasinstituciones y organizaciones del sector, públicas y privadas, seconstituyeron en un espacio _favorabl~ para la iniciativa de formaciónde un cluster y el fortalecimiento de las exportaciones de servicios desalud. Sin embargo, son muchos los aspectos que se deben trabajarpara hacer realidad ese objetivo.

Uno de los aspectos que se relevó con preocupación es el grado dedesconfianza que se ha venido generando entre los diferentes actoresinstitucionales a raíz de las dificultades de contratación con las EPS,por lo cual, surge como primera necesidad el desarrollo demecanismos para estimular la confianza entre directivos y funcionarios

18 El nuevo ordenamiento territorial, propuesto en el Plan Maestro del Desarrollo Regional Integral Prospectivoy Sostenible a12015, contempla en el marco de su "Plataforma Exportadora", la competitividad sistémica decarácter internacional, para lo cual proyecta cuatro zonas, denominadas según especificidad: en Acrópolis, ala región del Norte; Polo Comercial y de Turismo, la región centro, Tecnopolo, la de la Costa Pacífica, yTecnópolis, la región del Sur; y plantea la necesidad de confonmar redes de ciudades del Siglo XXl,denominadas tecnociudades con alto nivel de capital humano y alta especialización, que deben estarintegradas a la red mundial de ciudades globales.

51

de las diferentes organizaciones, a fin de lograr el espíritu de trabajo enequipo para construir objetivos conjuntos que los lleven a desarrollarestrategias de trabajo compartido. Como un mecanismo se definió laformulación y puesta en marcha de proyectos conjuntos quepermitieran estimular esta iniciativa y desarrollar habilidades paratrabajar en la maduración del cluster. Los diferentes componentes de lacadena lograrán una mayor integración en la medida en que compartanproyectos comunes que los lleven a trabajar de manera cooperativa yno sólo competitiva.

Algunos de los temas identificados que podrían ser objeto de proyectosconjuntos son: compartir información sobre las diferentes formas decontratación, estructuras de costeo y facturación de los servicios aexportar, las evidencias sobre los resultados tanto positivos como losnegativos del proceso exportador para que la experiencia de los actoressea: acumulativa. Mejorar el conocimiento de Cómo hacer el negocio,por ejemplo: trámites, inteligencia de mercados, misiones comerciales,registro de las exportaciones, etc.

Elaborar propuestas a nivel del Estado, a fin de diseñar políticasespecíficas para el sector en materia de exportaciones (tributaria,cambiaria, facturación y registros de las exportaciones), sobre lo cuallos actores manifestaron poco conocimiento dentro del sector.

Aumentar la casuística de intervención al compartir usuarios, lo cualpermitiría desarrollar una mayor experticia en los profesionales.Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitiva con otrospaíses af tener una mayor casuística, lo cual se debe resaltar y dar aconocer al mundo; además, los tiempos de espera para todo tipo deprocedimientos son cortos con relación a otros lugares.

Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitaneconomías de escala, la entrega justo a tiempo, la adquisición deproductos de alta especificidad, la disminución de costos y trámitespara la importación.

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1

Capítulo III

Identificación de oportunidades del clusterde servicios de salud para acceder a

mercados internacionales

Ana Milena Yoshioka Vargas'Yolanda Zapata Bermúdez 2

Gloria Patricia Ramos Rodríguez'Maurieio Alejandro Arias Henao4

Presentación

Un proyecto de exportación de servICIOS de salud altamenteespecializados hace parte integral no sólo de la estrategia nacional porincrementar las exportaciones del país como herramienta de desarrolloeconómico, sino' que se inscribe en la región, en el marco de sudesarrollo-social' y económico.

En este capítulo se presentan los resultados de la segunda fase deldesarrollo potencial del Cluster Exportador de Servicios de Salud, queconsistió en la identificación de las oportunidades que podrían tener enlos mercados internacionales, las áreas Andina y del Caribe, las

, Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de KyushuUniversity, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP),adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.coMagister en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidad .de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de CienciasEconómicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico:yzapata@puj.edu.co

J Joven investigadora innovadora 2004·2005, Programa Jóvenes Investigadores de Colciencias -Pontificia Universidad Javeriana Cali. Administradora de Empresas, Pontificia Universidad JaverianaCali. Correo electrónico: gpramosr@hotmail.com .

, Estudiante de Economía de la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: amauricioa@gmail.com.

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instituciones prestadoras de servicios de salud de la ciudad de Cali,definidas como el epicentro o núcleo del cluster, con aquellos serviciosidentificados con potencial exportador, y en la identificación deestrategias institucionales para fortalecer sus ventajas comparativas ycompetitivas y facilitar su posicionamiento en los mercados con loscuales se tuviera mayor posibilidad de establecer relacionescomerciales.

Es necesario mencionar que este trabajo se desarrolló con apoyo deJuan Carlos Castro y Tatiana Ocampo, de Proexport, en unaconstrucción conjunta con las instituciones prestadoras queconformaron en su parte inicial el grupo de Valle Salud, concofinanciación de la Gobernación del Valle - Secretaría Departamentalde Salud, la cual en su apuesta para construir un nuevo modelo dedesarrollo regional relevó en el Plan de Desarrollo 2004-2007, laimportancia de "Promover el incremento de la productividad,competitividad· e innovación empresarial pública y privada ... ".5

También se contó con la colaboración de la Dra. Licerole Ortiz,médica y economista de la salud, actual subgerente de S.O.S., quienfue un actor fundamental en el desarrollo técnico de este proyecto.

Marco de referencia

El potencial del comercio en los servICIOSde salud ha aumentadorápidamente en los últimos decenios. El desarrollo de sistemas decomunicación más eficientes ha contribuido a reducirle al comercio lasbarreras relacionadas con la-distancia; el aumento de los ingresos y lamayor difusión de la información han aumentado la movilidad de lospacientes; y las presiones internas sobre los costos han llevado a variosgobiernos a estudiar posibles alternativas para aumentar laparticipación del sector privado. Hasta ahora, sin embargo, el papel delos servicios de salud en el AGCS ha sido moderado (Adlung yCarzaniga 2001).

Los acuerdos comerciales desempeñan un papel muy importante en elcomercio de servicios, ya que posibilitan que los países puedanampliar .sus mercados internacionales, bien sea para sus proveedores opara permitir inversión o presencia extranjera. Para los servicios no hasido posible realizar una clasificación a nivel internacional que permita

5 Gobernación del Valle. Plan de Desarrollo Regional. 2004-2007. Vamos Juntos por el Valle del Cauca.Objetivo No. 2.

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identificarlos. Existen dos conceptos básicos que actualmente seutilizan para las clasificaciones internacionales de bienes y servicios,ellos son: por actividad económica y por producto, aunque al interiorde cada país son clasificados de la manera que consideren másadecuada para su manejo. Algunos organismos multilaterales hantrabajado para superar los inconvenientes suscitados por laincompatibilidad entre las diferentes clasificaciones y la falta dedetalle sectorial. Una de ellas es la clasificación de las NacionesUnidas6 y la otra, la clasificación de la OMC, también conocida con elnombre de Lista de Clasificación Sectorial de los Servicios," En amboscasos, los servicios de salud aparecen en el grupo de los. serviciossociales (ONU 2003; ONU 2005).

En el marco del Convenio de Competitividad Exportadora de ServiciosEspecializados de Salud, que lideró en el 2003 la Cámara Sectorial deSalud de la ANDI, se adoptaron las cuatro modalidades de exportaciónde servicios establecidos por la OMC, en el Acuerdo General sobre elComercio/de Servicios - AGCS (Gómez 2002). A saber:

• Modo 1 - Comercio transfronterizo, hace relación a actividadesen las que se traslada, con fines comerciales entre fronteras,información o elementos y material necesarios para laprestación de un servicio; por ejemplo: resultados de serviciosde laboratorio a través del correo electrónico, telemedicina,transferencia de bancos de datos.

• Modo 2 - Consumo en el extranjero, se genera por eldesplazamiento de consumidores a otro país. Por ejemplo,cuando un-paciente requiere un servicio especializado en saludy se desplaza desde su lugar de residencia en el exterior hastaun centro hospitalario dentro del territorio nacional para recibirtratamiento y atención médica necesarios.

• Modo 3 - Presencia comercial en el extranjero, se refiere aorganizaciones de salud nacionales que realizan inversiones enentidades del sector salud de un país del exterior o establecenoperaciones a través del montaje de sedes permanentes, filialeso consultorios en otros países en los que prestan sus servicios.

• Modo 4 - Movimiento de personas, la exportación se realizapor el desplazamiento de los proveedores de un servicio desde .

6 La versión LO de la clasificación del producto central o CPC Versión LO.7 La GNS/W1l20 se elaboró durante la Ronda Uruguay. Está basada en la Clasificación Central de

Productos de las Naciones Unidas. Fue creada con fines de negociación más que como una clasificaciónestadística.

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Colombia a un país extranjero. Este tipo corresponde a losservicios temporales que prestan profesionales individuales ogrupos de ellos en el país en que se los requiere. Ejemplos deeste modo de exportación lo constituyen las misiones ybrigadas de salud, las consultorías y las asesorías.

Los dos modos de exportación a los cuales apuntan los esfuerzos de laRed de Prestadores de Servicios de Salud - Valle Salud, núcleo delcluster son el comercio transfronterizo y el consumo en el extranjero, ypara los centros de investigación y las entidades educativas, integrantesdel mismo, su esfuerzo también se centra el modo de movimiento depersonas.

Teniendo en cuenta que, según Malhotra, (1997),8 el propósito de lainvestigación de mercados es "determinar las necesidades deinformación y los aspectos relevantes de manera sistemática y objetivapara mejorar la toma de decisiones", se hizo una revisión bibliográficay del estado de arte, con relación a la investigación de mercadosinternacionales para servicios de salud, no encontrándose literaturaespecífica al respecto, razón por la cual se decidió adaptar la propuestade este autor, donde, en su marco de trabajo, se relevan como pasosfundamentales la identificación de las variables que se van a explorarpor fuentes secundarias inicialmente y que deben ser validadas enfuentes primarias, prestando especial atención a los diferentesambientes, como son: el de mercado, el gubernamental, legal,económico, estructural, tecnológico e informativo y sociocultural.

Aiilbiente-delmercddo-' Al eváluar el áinbíentéde mercado, se debéii -tomar en cuenta los modelos que caracterizan el sistema de salud encada país, prestando especial importancia al tipo de procedimientos yservicios de alta tecnología con que cuentan y aspectos relacionadoscon la demanda, como son los perfiles de morbilidad y mortalidad,entre otros. Es importante evaluar también aspectos relacionados conlas estrategias de la promoción de los servicios de salud al interior decada país. Los tipos de instituciones intermediarias o interlocutoresdisponibles y los servicios que ofrecen estas instituciones en cada país.

Ambiente gubernamental. Un factor adicional relevante es el ambientegubernamental. El tipo de gobierno tiene una relación con el énfasis enla política pública, las agencias regulatorias, los incentivos y castigos

8 Malhotra, Narres. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed. México: Pearson Educación,1997. p. 29.

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del Gobierno y la inversión en empresas gubernamentales. Algunosgobiernos, sobre todo en los países en vía de desarrollo, no alientan lacompetencia extranjera. Asimismo, es preciso evaluar condetenimiento el papel del Gobierno en el establecimiento de controlespara este tipo de relaciones, y las acciones o el rol que pueden jugar losempresarios del sector salud. En el nivel táctico, el Gobierno determinalas estructuras fiscales, tarifas y regulaciones y con frecuencia imponereglas y leyes especiales sobre el sector que pueden facilitar uobstaculizar este tipo de relaciones. En muchos países es probable queel Gobierno sea una parte importante del canal de distribución y de lasrelaciones que se deban establecer a este nivel."1

Ambiente legal. Implica el análisis de las leyes locales einternacionales. Desde el punto de vista de la investigación demercados internacionales, adaptada a servicios de salud, son enespecial sobresalientes las leyes que se relacionan con la operación delsistema de salud, por ejemplo: las leyes sobre calidad de atención,procesos de certificación de servicios, precios, responsabilidadesciviles, penales etc. De modo similar, las leyes regulan el tipo demétodos promocionales que pueden emplearse. Aunque todos lospaíses tienen leyes que regulan las actividades de la mercadotecnia,algunos cuentan con unas cuantas normas que se ponen en vigor enforma sutil y otros pueden tener leyes complicadas que se debencumplir de manera estricta. Además, es necesario también explicar lasleyes que tenemos en el país para la exportación de servicios de salud.

Ambiente económico. Las características del ambiente económico- iiiéluyéii el tamaño-de la economía(Producto Interno Bruto..« PIB);

nivel, fuente y distribución del ingreso; tendencias de crecimiento; ytendencias de sector. La etapa de desarrollo económico de un paísdetermina el tamaño, grado de modernización, estandarización de susmercados y capacidad adquisitiva para la compra de servicios de saludfuera del país de origen.

Ambiente estructural. Los factores estructurales se relacionan con eltransporte, la comunicación, los servicios públicos y la infraestructura.

Ambiente informativo y tecnológico. Los elementos del ambiente .informativo y tecnológico incluyen los sistemas de información ycomunicación, la computarización, el uso de equipo electrónico, laenergía, la tecnología de producción, la ciencia y los inventos. Para elcaso del sector salud, es relevante indagar el grado de desarrollo

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tecnológico de los equipos utilizados en los procedimientos de altacomplejidad.

Ambiente sociocultural. Los factores socioculturales incluyen losvalores, el alfabetismo, el idioma, la religión, los patrones decomunicación y las instituciones familiares y sociales. Deben tomarseen cuenta los valores y actitudes relevantes hacia el tiempo, los logros,el trabajo, la autoridad, la riqueza, el método científico, los riesgos, lainnovación, el cambio y el mundo occidental. Asimismo, es probableque en un país o región existan varios idiomas y dialectos.

Este marco se adaptó como modelo teórico para el desarrollo delproyecto en el esquema que se presenta en la figura a continuación:

Instituciones del cluster

• Entidades prestadoras• Centros de investigación• Centros de apoyo ..diagnóstico• Entidades de educación

1 Variables extemasVariables Internas

• Economía• Nivel de tecnología• Fuerzas competitivas• Aspectos políticos y legales• Factores sociales y culturales

Calidad del servicio oprocedimiento

• TarifasPromociónComercialización de los

servicics o procedimi .. ~ / 1- ~_'W"_

,---_....:...._---,

Investigación demercados

Toma de

decisiones

Determinar lasnecesidades de

información

Proporcionarinformación

~I/Equipos de trabajo del proyecto

Grupo operativoComité directivoo Direccionamiento estratégicoo Instancia articuladora

Fuente: Adaptado del texto de Malhotra, Naresh. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed.México: Pearson Educación, 1997. p.7. Elaborado en el marco del proyecto, por Yolanda Zapata.

Figura l. Marco de trabajo para la investigación de mercados en el cluster

60

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Desarrollo metodológico

Partiendo del propósito general del proyecto: fortalecer las capacidadesinstitucionales en las organizaciones de servicios de salud para elestablecimiento de relaciones comerciales y el acceso a mercadosinternacionales, preferencialmente del bloque andino y del caribe," elestudio se abordó en diferentes fases, tal como se enuncian acontinuación:

1. Análisis de la oferta de servICIOS a exportar y de lascapacidades gerenciales para los negocios internacionales.

Si bien es cierto que durante la pnmera fase del proyecto seidentificaron procedimientos con potencial exportador'" en lasdiferentes instituciones que fueron objeto del estudio.'! durante estafasel2 fue preciso identificar cuál o cuáles eran los procedimientosestrella de cada institución, reconsiderándose los resultados obtenidosen un proceso de revisión y análisis que se llevó a cabo medianteentrevistas y talleres, los cuales permitieron, por un lado, concretar laoferta exportable del cluster, y por otro, afianzar la integración delgrupo, lográndose formular el direccionamiento estratégico eidentificar las debilidades gerenciales para abordar un trabajo de estanaturaleza.

Es así como se concretaron los procedimientos que se presentan en laTabla 1, c0!ll0 la oferta exportable _slelgrupo que participó en esta fase.

9 Se espera explorar relaciones comerciales para la prestación de servicios de salud con países de la .Comunidad Andina, Caricom - Mercado Común Centroamericano.

10 Con ventajas competitivas de orden superior, tales como: tecnología de punta, innovación, gestión de lacalidad, cooperación y conocimiento.

\\ Se realizaron entrevistas semiestructuradas y grupos focales a 59 instituciones, de las cuales 32 eran IPSmédicas y odontológicas, 3 centros de investigación, 7 centros de apoyo diagnóstico, 3 organizacionesrelacionadas y 14 proveedores. En total se realizaron 167 entrevistas a 59 directivos y 108 especialistas.

\2 Enfocada a la investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

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Tabla 1. Servicios/procedimientos exportables de ValleSalud

Centro de Implantología yRehabilitación Oral CRIO

Centro Quirúrgico de laBelleza

Clínica Los Andes

Clínica Rey David

Comfandi

IPSCorpus & Rostrum

Rehabilitación oral, estética e implantologíaCirugía maxilofacialPeriodoncia

LipoesculturaMamoplastiaDermolipectomíaCirugía plástica en general

Histerectomía laparoscópicaColisistectomía laparoscópicaCirugía Endoscópica en tratamiento próstata

Cirugía bariátricaPrograma de transplante renal

Servicios de odontología generalApoyo logístico para los usuarios del cluster(hotelería, recreación, seguimientopostoperatorio, acercamiento cultural, cursoscortos para acompañantes (español, baile),pasajes aéreos).

LipoesculturaMamoplastia (aumento y reducción)Microinjertos

Dentilaser

Rehabilitación oralCosmética dental

- -- --Implantología------ --- --- - -

D'Imagen

Fecundar

Instituto de UrologíaEspecializada

Occidental de Inversiones

Odontovalle

Oftalaser

Medicina preventiva

Medicina antienvejecimiento

Diagnóstico médico

Técnicas de reproducción asistida

Litotripsia extracorpórea

Clínica de litiasis renal

Cirugía refractivaCirugía plástica

Servicios Integrados en Odontología General yEspecializada

Cirugía Refractiva Láser

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CIDEIM. Estudios de biodísponibilidad y bioequivalencia

Ensayos clínicos controlados en humanosEvaluaciones toxicológicasINV

Instituto de Inmunología -Asoclinic

Pruebas de biología molecularCitometría de flujo

Fuente: Proyecto "Investigación de Mercados para la Exportación de Servicios de Salud".

Respecto a las capacidades gerenciales de los directivos de lasinstituciones para estableoer relaciones comerciales con otros países,se evidencio un desconocimiento tanto en la normatividad del país,como en las técnicas y herramientas para abordar negociosinternacionales, por lo cual durante el desarrollo del proyecto se llevó acabo el "Diplomado en Negocios Internacionales para el SectorSalud", lográndose que los participantes: 13

• Mejoraran sus conocimientos en materia de negociosinternacionales y comercio exterior en servicios de salud.

• Desarrollaran habilidades para formular planes exportadores, ypara participar en la inteligencia y definición de mercadosprioritarios.

• Formalizaran la conformación de la Red de Exportadores deServicios de Salud en el Valle del Cauca.

• Construyeran conjuntamente la estrategia corporativa paralograr posicionamiento grupal en los mercados externos.

- De-esta forma se ábordóeldifeccióiiáifiiéntó estratégico, téiiiéiidó encuenta la metodología que impulsa la Corporación Calidad, lográndosedefinir: la misión, el mercado objetivo y la oferta de valor para los tresgrupos de servicios," las capacidades distintivas, e identificar lasbrechas pertinentes que condujeron a proponer los imperativosestratégicos y a formular los respectivos planes de acción para cerrarbrechas y mejorar capacidad institucional de la red, para la exportaciónde los servicios.

En la Tabla 2 se relevan los grupos objetivo identificados paramercadear los servicios y la respectiva oferta de valor de la red:

IJ En el diplomado participaron funcionarios de nivel directivo alto y medio de las organizaciones queconforman la red de prestadores.

14 Servicios Médico- Quirúrgicos, Odontológicos, de Investigación y de Apoyo Logistico.

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Tabla 2. Grupos objetivo y oferta de valor del cluster

AseguradorasPacientes

particularesnacionales e

internacionales.

Prestación de servicios odontológicos:Accesibilidad - Desde la salida de la casa, hasta llevarlode regreso al país de origen.Disponibilidad de atención - Oportunidad y atención enel tiempo disponible del paciente.Cumplimiento: tranquilidad por la seguridad de que sele va a cumplir.Integralidad: todo el servicio en el mismo sitio.

• Homologación con los mejores estándaresinternacionales.Entrega del servicio a menor costo.Información certificada de servicios prestados(procedimientos realizados, insumo s, instrucciones posttratamiento).Accesibilidad permanente a consulta virtual.Acompañamiento programado a la atención en salud yotras actividades (turísticas, recreativas y culturales).

Universidades,complejos

hospitalariosclínicos, escuelas demedicina,- entidadesgubernamentales.

_ Aseguradoras. Pacientes

particularesnacionales o

internacionales.

AseguradorasPacientes

particularesnacionales e

internacionalesEntidades

gubernamentalesComplejos

hospitalarios yclínicos.

Tecnología de conocimiento:Entrenamiento especializadoDisponibilidad de IPS para realización de pasantías yprácticas médico quirúrgicas especializadas.

Serviciosde saluden el área quirúrgica:_• Capacidad de respuesta con oportunidad.

Servicio logístico personalizado.Servicios quirúrgicos con tecnología de últimageneración.

.• Soporte en rehabilitación y concomitante.Precios competitivos.

Productos de soporte clínico:Garantía de calidad en los insumos.Disponibilidad inmediata.Cumplimiento en la entrega.Precios competitivos.

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IPS Tecnología de conocimiento:Experiencia en investigación con reconocimientocientífico nacional e internacional.Conocimiento especializado para garantizarbioseguridad.

Servicios de salud:Pruebas de laboratorio altamente especializadashomologadas con estándares internacionales.Alto valor predictivo en procesos de diagnostico.

Centros deinvestigaciónnacionales e

internacionales.

Tecnología de conocimiento:Publicaciones científicas sobre el desarrollo denuevos productos y metodologías de investigación.Innovación en investigación para el desarrollo denuevos productos.

Institucioneseducativas. Tecnología de conocimiento:

Entrenamiento especializado en investigación.

Fuenle: Proyecto Investigación de Mercados para la Exportación de Servicios de Salud

Es importante mencionar que no se encontró claridad conceptual sobrela normatividad para la exportación de servicios de salud en el país, apesar de haberse realizado un conversatorio con representantes dediferentes autoridades en la materia (proexport, DIAN, CámaraSectorial de la ANDI), concluyéndose que es difícil aplicar lanormatividad general sobre exportación al sector de la salud, dada sucomplejidad, y' que urge en Colombia abordar normas' nacionalesespecíficas en este campo.

2. Análisis de la demanda internacional, mediante laelaboración de perfiles de mercado

Existen diversos inconvenientes para definir con exactitud la demandade servicios de salud, sobretodo en mercados internacionales y a travésde fuentes secundarias. Por ejemplo, el usuario/consumidor/pacienteen ocasiones desconoce o le es difícil pronosticar el momento del·consumo del servicio/procedimiento.

Según Priego - Álvarez (2000). Pronosticar el momento de consumose hace más dificil porque debido al escaso conocimiento del paciente,

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la decisión de acceder a un procedimiento en el territorio nacional otrasladarse a un país vecino es exógeno a él, porque depende delcriterio médico tratante, de la aseguradora que cubre su medicinaprivada o del sistema de salud de su país de origen. De este modo,aunque se tenga un registro histórico de los procedimientos que lospacientes se realizan en mercados diferentes a su país de origen, siguesiendo complejo determinar una función de demanda que permitahacer pronósticos en el tiempo, pues sólo se cuenta con un número querepresenta la frecuencia de eventos para determinado procedimiento.

Igualmente, es primordial tener en cuenta que la demanda externa deservicios de salud es una variable dependiente de la capacidad de pagode las personas que requieran los servicios y del precio y la calidad delservicio ofrecido. En el caso de los pacientes particulares, su nivel deingreso marca medianamente una pauta de su capacidad de pago; en elcaso de las aseguradoras serían las primas de cobertura y, para aquellaspersonas que carecen de medicina privada, lo serían las limitacionesdel sistema de salud para autorizar o no determinado tratamiento oprocedimiento, por no estar incluido en sus normas. Para todos estoscasos, el diferencial de precios entre el servicio ofrecido en otro país yel ofrecido por ValleSalud juega un papel muy importante en losmercados a los cuales se quiere llegar.

En este sentido, la realización de la investigación de mercadosinternacionales es mucho más compleja que la de mercados nacionales.Aun cuando puede aplicarse el marco de trabajo para la investigaciónde meJcados_ nacionales, el ambiente que prevalece en los países,unidades cultural~o mercados lrrternaclomJes-que ----se estén-investigando, influye en la forma en que deben llevarse a cabo los seispasos del proceso de investigación de mercados que se adaptaron en elmodelo a seguir, mencionado anteriormente en el marco de referencia.

Este proceso parte de la concertación del grupo sobre el mercadopotencial objetivo y la preselección de los países sobre los cuales sedebían elaborar los perfiles de mercado y, con la información obtenida,realizar una aproximación al análisis de la demanda potencial quepodría acceder a los servicios de salud de las instituciones núcleo delcluster exportador.

Como mercados objetivos para esta investigación se propusoinicialmente, el grupo de países pertenecientes a la Comunidad Andinade Naciones (CAN), Caricom, Mercado Común Centroamericano

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(MCCA) y otros. En la Tabla 3 se pueden apreciar todos los países queconforman los grupos mencionados anteriormente:· .

Tabla 3. Países que conforman los grupos identificados inicialmente como mercadoobjetivo

Colombia Antigua y Barbuda Nicaragua Panamá

Bolivia Trinidad y Tobago Costa Rica Aruba

Ecuador Barbados Guatemala Curazao

Perú Belice El Salvador Rep. Dominicana

Venezuela Dominica Honduras

Granada Panamá

Guyana Curazao

Haití

Jamaica

Santa Lucía

Otras islas menores

Fuente: Proyecto - Investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

Dada la cantidad de países y el tiempo de duración del proyecto, se.decidió .priorizar.la.investigación hacia-aquellos .países que-ofrecieran-mayores posibilidades para establecer relaciones comerciales. Deentrada, se excluyeron por aspectos sociopolíticos y geográficos a:Venezuela; Bahamas, Haití, Montserrat y Anguila, y para lapreselección de los otros se identificaron como variables trazadoras: eltamaño de la población y el PIB per cápita. La Tabla 4 muestra elorden de los países según resultados de este cruce de variables:

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Tabla 4. Primera preselección de países con mercado potencial

Aruba 19:762 ONU - 2001 90 ONU - 2000

Curazao y10.793 ONU -2001 395 Cepal - 2004Martinica

Barbados 9.486 ONU -2001 271 ONU -2004

Antigua y 8.461 ONU - 2001 77 ONU - 2001Bermuda.

Trinidad y Tobago 7.031 ONU - 2001 1.307 ONU - 2004

Santa Lucía 4.994 ONU - 2001 150 ONU - 2004

Granada 4.682 ONU -2001 103 ONU - 2001

Dominica 3.367 ONU -2001 71 ONU - 2001

Jamaica 2.990 ONU: 2001 2.676 ONU - 2004

San Vicente y Las2.940 ONU - 2001 121 ONU - 2004Granadinas

República 2.514 ONU - 2001 8.873 ONU -2004Dominicana

Guyana 936 ONU - 2001 677 ONU - 2004

Fuente: Proyecto Investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

Con- esta -información 'y teniendo-en' cuenta otras variables, como -distancia, rutas de acceso, costos de desplazamiento, fuentes deinformación en el país; etc., el grupo realizó un análisis deconveniencia, y con los países de la Comunidad Andina se ajustó lalista de' mercados potenciales a explorar, decidiéndose elaborar losperfiles de mercado para sólo nueve países, a saber: Ecuador, Aruba,Jamaica, Trinidad y Tobago, Costa Rica, Guatemala, Honduras,Nicaragua y Panamá.

Sobre estos países y con las variables definidas en el marco dereferencia se construyeron los perfiles de mercado respectivos,realizando una búsqueda intensiva de información en fuentessecundarias, entre otras:

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1. Proexport - Intelexport - Seiki.2. OMS - Organización Mundial de la Salud.3. OPS - Organización Panamericana de la Salud.4. ONU - Organización de las Naciones Unidas.5. Cepal- Comisión Económica para América Latina.6. Lachsr - Latinamerican and Carribean Regional Health Sector

Reform Initiative.7. CLAP - Centro Latinoamericano de Perinatología y Desarrollo

Humano (OPS/OMS).8. MSH - Management Sciences ofHealth.9. Celade - Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía.10. FEM - Foro Económico Mundial.11. CIA World Factbook - US Census Bureau.12. Bibliotecas Virtuales en Salud.13. Badeinso - Base de Datos e Indicadores Sociales de la Cepal.14. SRA - Análisis de Salud (OPS).15. Eumed.net - Grupo de Investigación de la Universidad de

Málaga,16. Index Mundi.17. PNUD - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.18. Presidencias y ministerios de salud de los respectivos países.

Natiomaster.com19. OIT - Organización Internacional del Trabajo.20. Onudi - Organización de las Naciones Unidas para el

Desarrollo Industrial.21. Unfpa - Fondo de Población de las Naciones Unidas.22. Unicef - Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia.

La información que contienen cada uno de estos perfiles de mercado esamplia y pertinente, en tanto consideran todos los aspectosrelacionados con el ambiente general, gubernamental, económico y demercado.

El perfil de mercado de Perú fue elaborado por Seiki - Proexport, y suinformación, con permiso de esta entidad, fue considerada en elanálisis realizado para seleccionar los países donde se llevarían a cabolas visitas exploratorias, de validación de información, los cuales.fueron: Ecuador, Panamá y Perú.

A continuación se presenta un breve resumen de los análisis demercado realizados para cada uno de los países citados:

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Análisis de mercado - PERÚ

Perú cuenta con una población aproximada de 27.567.000 dehabitantes. Actualmente el 73.5% de la población total reside en lazona urbana. Según el Anuario Estadístico 2003 se espera que para el2010 este porcentaje se incremente a 74.6%: La tasa de crecimientototal de la población para el quinquenio 2005-2010 es de 1.4. El grupoetáreo más grande lo comprende la población entre 15 y 34 años, yrepresentan un poco más del 35% de la población.

En Perú, al igual que en los demás países latinoamericanos, hayconcentración del ingreso. El Coeficiente de Gini en el año 2002 fuede 0.462, donde el 20% más pobre de la población concentra el 4.4%de la riqueza; mientras que el 20% más rico de la población concentrael 51.2% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápita es deaproximadamente US$ 1.980.

Por parte del sector público, el sistema de salud en Perú lo conformanel Ministerio de Salud (Minsa), la seguridad social (Essalud) y losdiferentes hospitales de las Fuerzas Armadas y Policiales. En cuanto alsector privado, se encuentran los institutos especializados, clínicasprivadas y las EPS.

Essalud está compuesto por las principales instituciones de cuartonivel que existen en Perú. Estas instituciones son las siguientes y estándistribuidas en las principales ciudades así: "En Lima, el HospitalGuillermo Almenara Irigoyen y el, Hospital Edgardo Rebagliati

-Martins~En·:Arequipa; dHospital-Carlos-AToerto-SeguínEscooeao. E~-Callao, el Hospital Alberto Sabogal Sologuren. En Cusco, el HospitalSur Este. En -Junín, el Hospital Huancayo. En La Libertad, el HospitalVíctor Lazarte Echegaray. En Lambayeque, el Hospital AlmanzorAguinaga Asenjo".

La tasa bruta de mortalidad es de 144 en las mujeres y de 205 en loshombres.

Dentro del mercado de servicios de salud en Perú, las aseguradorasprivadas no tienen mucha participación. Sin embargo, existen siete:Rimac Internacional, Pacífico Seguros, La Positiva, Mapfre Perú,Royal & SunAlliance - Seguros Fénix, Generali Perú y Sul América.

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En cuanto a los servicios y/o procedimientos con mayor demanda enPerú se encuentran los siguientes:

• Transplantes. Aunque a las instituciones públicas se lesreconoce su fortaleza en este ramo, 'no hay muchoscompetidores del sector privado, y los procedimientos sondemasiado costosos. "Se encuentran oportunidadesinteresantes, principalmente en el segmento de transplantes; enel cual existe una demanda insatisfecha, derivada de la débilcultura de donación de órganos y de la concentración de laoferta de servicios de realización de transplantes en unas pocasinstituciones".Cardiología. Al igual que en el área de .transplantes, existentanto instituciones privadas como públicas que son reconocidaspor la calidad de sus servicios.

• Fertilidad. En esta subespecialidad hay una alta demandadebido a los cambios en los hábitos de las mujeres. Es importanteresaltar que existen muchos especialistas en ginecoobstetricia.

• Cirugía plástica. No están cubiertas por las EPS y tiene una altademanda, a pesar del elevado número de instituciones queexisten en el país.

• Oftalmología. Aunque existen muchos centros privados ypúblicos que prestan servicios en esta especialidad, hay unaelevada demanda en la realización de procedimientos simples.

• Odontología. Similar a lo que ocurre con la oftalmología, sepresenta una alta demanda de procedimientos simples ychequeos periódicos. Es importante citar que el país cuenta con

-----un-gr-an-número deinstituciones pú5ficas y privadas. '

Finalmente, otra razón que pesó para que Perú fuera considerado unmercado potencial, al cual exportar los servicios de salud de Cali, fueel haber contado con el estudio de mercado para este sector en estepaís, el cual fue elaborado por Proexport Colombia y la línea Fomindel BID. Estudio con mucha validez, ya que se realizó con fuentesprimarias, por lo cual se pudo, de manera más certera" identificar losclientes potenciales.

Análisis de Mercado - Ecuador:

Ecuador cuenta con una población estimada de 12.645.495 dehabitantes (año 2000), de los cuales el 60.6% se concentra en el área

71

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Transplantes. Hasta ahora sólo se realizan hepáticos y de médulaósea. Muchos vendrían hasta Cali en busca de atención en esosprocedimientos.

Unidad cardiovascular, Tiene buen desempeño. En Quito el detiene mayor reconocimiento es el Hospital Metropolitano, mientras queen Guayaquil tiene mayor prestigio el hospital Kennedy y la clínicaGuayaquil. Los estudios de diagnóstico invasivo, como la angioplastiacoronaria percútanea y la colocación de stens, se realizan de manerarutinaria, con diferencias en el postoperatorio. Los hospitales militaresrealizan cirugías de corazón abierto, hemodinamia, neurorradióloga yelectrofisiología del corazón.

Fertilidad. En Ecuador la única institución reconocida es la clínicaAltamirano de Guayaquil, donde se realiza el proceso de apoyo a lapareja en el estudio y tratamiento, sin embargo, no manejan elprocedimiento invitro. Los pacientes son remitidos a la Florida (USA).

Ortopedia y rehabilitación. Con poco desarrollo y se tiene comoopción en el exterior a Cuba; los servicios y adelantos de Colombia nolos conocen.

Oftalmología. Buen desarrollo de esta especialidad en los últimosaños, debido a que gran cantidad de médicos se han especializado aquíen Colombia, en la clínica Barraquer. Se realiza cirugía de retina(láser) y trasplante de córnea; la terapia foto activa, para detener ladegeneración macular_:_ __~__ _ _

Canales de distribución. Corresponden a aseguradoras nacionales ointernacionales, con cobertura en Colombia, o corredores de segurosacreditados en la. superintendencia de bancos; clínicas privadasinteresadas en rotación de su recurso humano e intercambiotecnológico; entidades de medicina prepagada que por costos, les.resultaría mejor contratar en Colombia algunos procedimientos; porejemplo, Interoceánica Seguros de Quito es una de las más interesadas.

Análisis de Mercado - Panamá

Panamá cuenta con una población de 2,778,440 de habitantes, según elcenso del 14 de mayo de 2000. Basándonos en datos publicados por elBanco Interamericano de Desarrollo- BID, que toma como fuente el

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informe del Banco Mundial, este comportamiento se presenta otra vezen el 2002, cuando la población llegó a 2.9 millones y la tasa decrecimiento respectiva sólo alcanzó el 1.5%. Se estima que estatendencia se mantendrá durante los próximos 25 años.

El Producto Interno Bruto para el año 2003 fue de US$ 18.9 millones,con un PIB per cápita para el mismo año de US$ 6.300, uno de los másaltos de la región.

En Panamá se registra una concentración de los ingresos. Elcoeficiente de Gini en el año 2002 fue de 0.485, donde el 10% máspobre de la población concentra el 1.6% de la riqueza, mientras que el10% más rico el 35% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápitaes de US$ 3.260 a 2003.

En el año 2000, el Ministerio de Salud publicó el documento "Políticasy Estrategias de Salud, 2000-2004". Las principales políticas sanitariasapuntan a lograr salud integral, salud en el desarrollo, desarrollo delsistema de rectoría de la salud, fortalecimiento de la red de serviciosdel Sistema Nacional de Salud (SNS), desarrollo de mecanismos queposibiliten la sustentabilidad financiera del SNS, ampliación decobertura de los servicios del SNS y protección financiera de la saludde los grupos de población más vulnerables'?

EL sistema de salud está organizado en un nivel nacional, 14 regionesde salud y sus respectivos niveles locales. Las instituciones públicasque conforman el sector salud y_que tienen_entre sus.funcionesIa _prestación de servicios de salud son: Ministerio de Salud - MS, que esla institución que tiene a su cargo la determinación y conducción de lapolítica de salud del país, siendo responsable constitucionalmente de laatención de la salud de los panameños; la Caja de Salud Social - CSS,entidad de derecho público, autónoma y que cuenta con personeríajurídica, se encarga de la administración y dirección del Régimen deSeguridad Social.

En junio de 2000, la capacidad instalada del Ministerio de Salud y laCaja de Salud Social comprendía 776 establecimientos. La red dehospitales públicos contaba con cinco hospitales nacionales, 14.regionales y 17 de zona, con una disponibilidad total de 5.936 camas.Las 3.709 camas de los hospitales del Ministerio tuvieron en 1999 untotal de 141.345 egresos, con un promedio de 7,2 días de permanenciay 67% de ocupación. También hacen parte de la red pública de

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• El procedimiento general para ~a obtenc,ión de. l~cencia, porparte de los profesionales médicos, est~ condicionado a larealización de la residencia en Estados Urndos, aunque se hayaobtenido títulos de especialista en el país de origen. No seestablece cuáles son los criterios objetivos de formaciónprofesional y práctica que se requieren para el licenciamiento.

• La disponibilidad de cupos para la realización d.e estudiosmédicos está limitada a los cupos que tienen losestablecimientos hospitalarios y universidades. Es importanteresaltar que en otras profesiones médicas estas normas han sidorelajadas dependiendo de la escasez de profesionales.

Estas barreras establecen un trato diferencial para los médicos localesfrente a los extranjeros, los cuales pudieron haber obtenido sus títulosen universidades acreditadas y reconocidas por la Organización:Mundial de la Salud, y es incongruente que deban volver a realizar susestudios de especialización en este país (Universidad Externado deColombia 2004).

En Estados Unidos, un mercado potencial sería la poblaciónlatinoamericana. Según los cálculos del CIA World Factbook en el año2004 en este país habitaban 38'800.000 millones de latinoamericanos,de los cuales el 20,8% son menores de 14 años, el 66.9% se encuentraen edades comprendidas entre los 15 y 64 años, y el restante 12.4%tiene 65 o más años.

_ Según la.Organización Panamericanade Ia Salud,__rl_I)Orc~ntaje deaseguramiento público en la población latinoamerican~ ~ue VlV~ ~n losEstados Unidos es del 37%. El resto de la población cubnna losservicios con gasto de bolsillo.

La distribución de la demanda por áreas se comporta de la siguientemanera: para cirugía plástica 157.798 pacientes; para odontología29.829.964 pacientes; para fecundidad 65.034 pacientes; y paraoftalmología 52.614 pacientes (Ruiz y otros, 2004, 11-12). Estos datosrelevan la importancia del mercado latinoamericano residente en USA,y ha sido definido por el grupo, como un mercado objetivo parapenetrar a mediano plazo.

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3. Formulación de planes exportadores y elaboración de laimagen corporativa "Valle Salud" a pOSICIOnaren losmercados internacionales

El Plan Exportador fue un producto del Diplomado en NegociosInternacionales para el Sector Salud, mencionado anteriormente yrealizado en el marco de este proyecto; en su construcción se tuvo encuenta toda la información obtenida en los nueve perfiles de mercadoelaborados, y las orientaciones técnicas de Proexport al respecto.

Este plan se orienta a los mercados de los países seleccionados:Ecuador, Panamá y Perú, e incluye la justificación de por qué seeligieron dichos mercados, las estrategias de exportación, las metas deexportación, las actividades a ejecutar con su respectivo cronograma ypresupuesto de inversión y, finalmente, las necesidades de financiacióny los requerimientos de crédito.

Como un componente central de este plan, se elaboró la campañapublicitaria para la penetración de los mercados mediante un procesode concertación, que no fue tarea sencilla, pero que logró concretar laimagen corporativa para el cluster y el diseño de las estrategiascomerciales y publicitarias para emplear en las visitas de estudio. Parael diseño de la imagen corporativa se contó con los servicios de MartínAlba & Asociados. Como producto de este trabajo, el cluster obtuvo:

• Identificación legal: ValleS alud.-Eslogan:·V allexaludrsu-nrej or destino __ -• Logo-Símbolo

VaUeSaludSu mejor destino

• Página Web: www.valle-salud.com• Portafolio conjunto de las instituciones que conforman el

cluster.

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Perú es un mercado "con gran potencial para establecer negociosinternacionales para atención de pacientes y transferencia detecnología con ValleS alud, ya que Colombia tiene reconocimiento eneste país por el desarrollo de su sistema de salud, por la tecnologíaempleada y por la calidad de los servicios / procedimientos de saludque ofrece a sus pacientes. El diferencial de precios con Perú favorecea ValleS alud. Por ejemplo, en procedimientos como cirugía refractiva,ValleS alud ofrece en promedio una tarifa del 242.86% por debajo de laofrecida en Perú. 16 Algo similar ocurre con las consultas odontológicasque se ofrecen por un 66.67% más económicas. Otro aspecto querelevaron las personas entrevistadas es la calidad que se· estágarantizando, debido a que las instituciones están certificadas o enproceso de certificación por organismos reconocidosinternacionalmente. Una limitante, para este mercado es el acceso deLima a Cali, dado que las aerolíneas llegan a Bogotá y esto puededificultar el desplazamiento de los pacientes, quienes seguramente,preferirían quedarse en el primer lugar de destino. Además, algunasaseguradoras ya han establecido relaciones con algunas clínicas deBogotá, especialmente para procedimientos oftalmológicos.

En el Ministerio de Salud del Perú se mostraron muy interesados en elportafolio de servicios de Cimder, y expresaron la necesidad dealgunas consultarías en el campo de la atención primaria en salud y delos sistemas de información.

En Ecuador, algunas entidades expresaron un poco de desconfianza-frente_aLofrecimi_ento_de. servicios _de_salud de VaUesalud,_y--ª--q~ __

habían tenido unos acercamientos previos con Salud Capital, red deprestadores de la ciudad de Bogotá, la cual hizo su lanzamiento en estepaís un par de años atrás. En ese sentido, se organizaron para trabajaren conjunto pero infortunadamente no hubo continuidad en loscontactos ni seguirmento a los compromisos establecidos. Sinembargo, a las instituciones ecuatorianas visitadas les llamó laatención la integralidad de los paquetes ofrecidos, ya que elcomponente del apoyo logístico le da seguridad y organización a lapropuesta. De la misma forma, el hecho que las instituciones tengancertificación de calidad o estén en proceso de obtenerla, y el de obteneruna segunda opinión para los casos complejos de cualquier servicio /procedimiento sin ningún costo fueron considerados el valor agregadode ValleSalud. Adicionalmente, la inclusión de pisos tarifarios porprocedimientos fue bien recibida.

16 Comparación realizada en dólares.

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En Ecuador existen pólizas de seguros para cirugía plástica y estética,así como para tratamientos para la fertilidad, lo cual resulta un punto

·favorable para ValleSalud, pues. generalmente; para estos dos casosexisten muchas restricciones en la cobertura de las aseguradoras o de lasempresas de medicina prepagada. Una de las aseguradoras que cuentacon una póliza de asistencia médica para 12.000 afiliados planteó la

.posibilidad de ofrecer ValleS alud en su plan de asistencia hospitalaria.

En Panamá, debido al reconocimiento que tiene Colombia por sutecnología, su .sistema de salud y por la calidad de los servicios /procedimientos que ofrece a sus pacientes, se evidenció la existenciade un gran potencial para establecer negocios internacionales paraatención de pacientes y transferencia de conocimiento con este país.Algunas entidades. se mostraron interesadas en la posibilidad deconformar redes de laboratorios clínicos con ValleS alud; les llamó laatención, en especial, el portafolio de servicios de Asoclinic y CIDEIM.En algunas instituciones visitadas se recibió la sugerencia de incluir enla oferta exportable programas de rehabilitación física y fisioterapia.

Adicionalmente, se encontró que ValleS alud ofrece en promedio unatarifa por debajo de la ofrecida por las instituciones panameñas enprocedimientos como la lipoescultura, el cateterismo cardiaco y larevascularización.

Durante la visita a Panamá fue posible promocionar los servicios deValleSalud con la participación en Expocomer, encontrando un interésimportante en los servicios médicos y quirúrgicos de oftalmología,~irugía plástica, cardiología, neurología y otorrinolaringología; y un----mterés moderado en los servicios odontológicos.

El mercado de Panamá vale la pena considerarlo como primera opciónpara reforzar las misiones comerciales, porque tiene entre otras ventajasla cercanía a Cali, donde llega vuelo directo diario, con sólo una hora deduración, y en el cual se percibió mucho interés en las aseguradoras eincluso, en algunas agencias de viaje por asociarse con ValleS alud. '.

Finalmente, la oferta de servicios/procedimientos, como paquetesintegrales que incluyen el apoyo logístico para el paciente y suacompañante, y tener establecidos unos pisos tarifarios competitivoscon las tarifas internas en varios procedimientos, fueron identificadoscomo un importante valor agregado por parte de los servicios ofrecidospor ValleSalud.

83

. Conclusiones

Teniendo en cuenta, que esta investigación surgió de los resultadosobtenidos en el primer estudio, denominado: Desarrollo de unPotencial Cluster Exportador de Servicios de Salud; el cual mostrócómo el Valle del Cauca (capítulo II de este libro) se constituye en unapropiado escenario para la exportación de servicios de salud debido aque existen ventajas competitivas en la calidad de su oferta de servicios yventajas comparativas por su posición geoestratégica; este proyecto logrópromover el desarrollo de habilidades en los directivos para establecerrelaciones comerciales internacionales, y obtener y analizar informaciónsobre las oportunidades para acceder con servicios competitivos enmercados extranjeros, de una manera articulada como lo está haciendo lared de prestadores ValleSalud, núcleo del Cluster Exportador deServicios de Salud del Valle del Cauca.

Es así como, a manera de conclusiones a continuación, se resaltanalgunos· aspectos del desarrollo del estudio que deben ser tenidos encuenta para la continuidad del esfuerzo conjunto, a fin de alcanzar losimpactos que se desean en un mediano plazo:

• La posibilidad de ofrecer una oferta de servICIOS articulada,planeada y coordinada a través de una alianza. Respecto a esto,se concretó la conformación de la red de prestadores, la cual seha venido consolidando a través de las diferentes actividadesemprendidas en el desarrollo del proyecto.

• Las ....yjs.!1:¡:ts___s:xploratorias.En es~ ~studio se lograron identificar __claramente las oportunidades que se tienen en los mercados dePerú, Ecuador y Panamá, pero es necesario mantener loscontactos iniciados y ofrecer respuestas rápidas a loscompromisos pactados, lo cual implica el respaldo efectivo algrupo líder de las instituciones que se han empoderado delproceso.

• Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitivacon otros países al tener una mayor casuística, lo cual hay queresaltar y dar a conocer al mundo; además, los tiempos deespera para todo tipo de procedimientos es corta en relacióncon otros lugares.

• Otra fortaleza es la relacionada con el hecho de que lasorganizaciones pertenecientes a .la red de prestadores hanavanzado considerablemente en la gestión de la calidad; es asícomo al finalizar el proyecto, la mayoría de las instituciones

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han obtenido sus certificaciones de calidad, otorgadas porentidades reconocidas en el ámbito nacional e internacional.Las demás se encontraban en proceso de obtenerlas.

• La investigación de mercados identificó como potencial el bajocosto que tienen los tratamientos especializados en lasinstituciones del Valle del Cauca, comparado al costo de losprocedimientos en los países explorados especialmente, enEcuador y Panamá.

Por último, el hecho de haberse logrado, plantear una estrategiacorporativa a nivel del cluster denominado. "Valle Salud", permiteacceder más eficientemente a los mercados estudiados; tambiénpermite adaptarse a las necesidades de la demanda y desarrollarprocesos más innovadores, sin embargo son varios los aspectos quedeben seguirse trabajando: ...

• Definir un código de buen gobierno al interior del grupo, quepermita definir reglas de actuación y de inclusión o exclusiónde entidades.

• Constituir, a manera funcional, una unidad que facilite lacomercialización de los servicios.

• Realizar el registro como entidades exportadoras y promoverlegislación especifica al sector de la salud.

• Continuar el estudio y la concertación de las tarifas paraatención de los pacientes internacionales.

• Involucrar formalmente al sector hotelero y de turismo de la_ _ ~gió.!!_y_ de la ciuQaQ__de_Cali,._para_.dar_.respuesta-a-las_

expectativas generadas.

• Adaptar y adoptar los protocolos de atención de pacientesinternacionales. .

• Constituir un fondo que facilite el manejo conjunto de uncapital semilla, para garantizar todas las acciones colectivasque se requieran.

• Gestionar recursos aplicando a proyectos de las diferentesentidades de apoyo.

• Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñenpolíticas específicas para el sector en materia de exportaciones(tributaria, cambiaria, facturación y registros de lasexportaciones), sobre lo cual hay muy poco conocimiento en elsector, hecho que ha sido manifestado por los actores.

• Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitanefectuar una economía de escala, la entrega justo a tiempo, la

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adquisición de productos de alta especificidad, disminución decostos y trámites para la importación.

Se considera entonces que es imperativo continuar desarrollando laestrategia de cluster para aglutinar las empresas relacionadas con laprestación de servicios de salud 'apro:echan~o e_lca:nino rec~~do, elentusiasmo y liderazgo que han asumido las instituciones participantesen este esfuerzo conjunto, denominado Valle Salud.

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Capítulo IV

Diseño de una estrategia deintemacionalización de servicios de salud,

basada en la logística y el marketingrelacional

Sebastián Arango Sanclemente'Ana Milena Y oshioka Vargas'

La competitividad de las industrias se constituye en un factor clavepara el desarrollo económico y como premisa fundamental delbienestar social. El avance de la ciencia, la tecnología y en general laglobalización han presionado a las empresas a. interactuar en losmercados de formas diferentes, buscando estrategias conjuntas

. perdurables en el tiempo y estimulando la participación de todos los':- ---sectores-de-Ja-economía, tanto públicoscomo privados.

Diversos estudios demuestran que desde principios del Siglo XXI, lospaíses altamente industrializados son economías de servicios. Elentendimiento de la relación entre la salud y la economía constituyeuna herramienta clave para el planteamiento de alternativas desolución y desarrollo del sector, es por ello que a la salud debe

I Autor. Candidato a grado en Administración de Empresas con énfasis en.Negocios Internacionales, dela Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Asistente de proyectos para el Fortalecimiento deCadenas Productivas y Cluster, Oficina para la Gestión de Consultarías, Pontificia UniversidadJaveriana, Cali. Asistente de 'investigación miembro del grupo de investigación Formas Sociales deOrganización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correoelectrónico: sarango@puj.edu.co .

1 Directora de trabajo de grado. Economista de la Universidad de La SaIle, Bogotá, Colombia, 1984.Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón, 1989. Coordinadora Técnica Regional delPrograma Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales deOrganización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana, Cali. Correoelectrónico: ayoshiok@puj.edu.co

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asignársele adecuadamente los recursos, como a cualquier otro sectorproductivo.

La exigencia de la demanda internacional de servicios .de salud crece atasas sorprendentes, esto permite la creación de un mayor ambientecompetitivo y articulado que estimula los avances tecnológicos queinfluyen positivamente en la calidad de los servicios de salud alrededordel mundo.

La iniciativa de la conformación de un Cluster Exportador de Serviciosde Salud en el Valle del Cauca, sus componentes, sus debilidades yfortalezas ya han sido mencionados en los primeros capítulos de estelibro, donde se reconocen un conjunto de instituciones que formaríanparte de la red empresarial -ValleSalud S.A.- y un conjunto deservicios con potencial exportador. Es así como a través de este estudiose pretende suplir la necesidad de la red de empresas ValleSalud S.A.de internacionalizarse, basada en estrategias conjuntas de marketingrelacional y logística internacional de servicios (logística hacia elcliente externo).

El sector salud en Colombia

El Banco Mundial en los años noventa planteó la necesidad de estudiarcuáles eran los aportes de la salud al crecimiento económico y cómolos países debían procurar un desarrollo económico sostenido, con elfin de garantizar un mejor' estado de salud a la personas de ingresosbajos. Mediante un análisisdelCiSdiferentes sistemas ae salua en el-mundo, encontró enormes gastos en salud que no se compadecían conlos resultados en la población, unos recursos razonables pero malutilizados, en parte por la incompetencia de los que lo administran;pero en otros casos, por carecer de un sistema que dé prioridad a losservicios y actividades de mejor costo-beneficio. En este sentido, enColombia se dió una serie de recomendaciones en tomo a la inversiónen salud, que permitió estructurar la Ley 100 de 1993. Los principalesproblemas que aún no están resueltos fueron el de integrar los temas desalud, pensiones y riesgos profesionales, sin lograr abarcar el tema deseguridad sociaL

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Esta Ley pretendió cambiar el esquema dicotómico'' de caráctermonopólico en cuanto a la administración y prestación de servicios desalud en Colombia, donde, de acuerdo con datos de la encuestanacional de hogares adelantada en la década de los 90, cerca del 45%de la población colombiana urbana y el 80% de la población rural noestaba protegida por ningún sistema de aseguramiento (Molina,Giedion, 1993). Finalmente, se modificó el sistema de subsidio a laoferta por el de subsidio a la demanda. 4

La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud' en Colombiase desarrolla a partir de tres ejes fundamentales: accesibilidad,eficiencia y calidad. En este contexto, el ingreso a mercados externospermitirá incrementar la eficiencia y eficacia en la utilización de todoslos recursos y generar mayores ingresos," expandiendo los "excedentesexportables" según el análisis de la Organización Panamericana de laSalud? que muestra al sistema de servicios de salud como un socio deldesarrollo económico.

El sector refleja un agotamiento de la demanda del mercado internocomo consecuencia, por un lado, de la operatividad del sistema deseguridad social en salud y por otro lado, por la reducción en lacompra de seguros de medicina prepagada. Colombia carga aún conproblemas estructurales, a los que se les ha llamado' "problemasacumulados", presentados antes de la reforma de ley, y los "problemasemergentes", surgidos como consecuencia de cambios políticos yadministrativos en el sistema de salud. Básicamente los problemasacumulados identificados más relevantes son:

• Debilidades en la gestión, básicamente por deficiencias en ladirección, calidad, talento humano, aseguramiento y prestaciónde servicios de salud. . .

• Falta del sistema integral de informacián en salud, debido asufragmentación en la información acerca de prestadores y

3 Por un lado, existía un sistema de seguridad social para aquellas personas vinculadas al sectorproductivo fo~al, que cubria cerca del 22% de la población y; por otro, el sistema público,teóricamente dmgl?oa prestar servicios de salud al resto de la población, pero que apenas alcanzaba acubrir, de manera limitada, al 40% de ésta.

4 M~rcado regulado, apertura y vinculación a la participación de los sectores públicos y privados, y .estímulo a la competitividad.

s Ministerio de Protección Social, Bogota DC, noviembre de 2005.6 Palacios Diego, ministro de Protección Social, tomado del Proyecto de Ley de la República de

Colombia, por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social enSalud y se dictan otras disposiciones.2006.

7 Franco, A., La globalización de la salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad ciudadana.Revista Facultad Nacional de Salud Pública, VoL 19 n2 pp.43-55, 2001.

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prestaciones de servicios de salud. Esto limita eldireccionamiento y la gestión de los prestadores de servicios desalud.

• No se ha logrado la universalidad en el aseguramiento, el 71 %de la población se encontraba asegurada a diciembre de 2004.

Los principales problemas emergentes a causa de la reestructuración alsistema de salud en Colombia son:

• Fragmentación y atomización en la prestación de servicios, nohay una articulación y direccionamiento de la oferta, limitandoel acceso y la integralidad de la atención.

• Desequilibrios en la relación aseguradores / prestadores,básicamente por la forma en que los aseguradores definen losprecios y contratan a los prestadores de servicios.

• Desequilibrio entre la oferta de servicios de salud y lademanda, hay un relativo exceso de oferta en el país.

En este orden de ideas, los prestadores de servicios de salud deben serproductivos y contar con estrategias que les permitan sostenerse en elsector. Esta concepción debe recurrir a iniciativas para la consecuciónde alianzas. y encadenamientos estratégicos que les facilite elposicionamiento en el medio y, a suvez, promuevan el crecimiento delsector salud en Colombia, por ello, conjugar todas estas condiciones esun imperativo para todos los gobiernos que busquen en su sistema deseguridad social la equidad y cobertura que necesita por derecho todociudadano.

Diseño de una estrategia de intemacionalización de serviciosde salud, basada en la logística y el marketing relacional

La crisis financiera de las empresas prestadoras de servicios de saludasociada a un estancamiento propio del mercado interno, haceimprescindible la implementación de fuertes estrategias competitivasque fortalezcan el sector de servicios de salud del Valle del Cauca yfaciliten su inserción en el mercado internacional.En el mercado de salud en Colombia, la cadena de valor está

compuesta por varios agentes: el prestador de servicios de salud, elasegurador, el paciente y el proveedor de equipos e insumos. El Con el fin de contribuir a mejorar el bajo nivel de acceso a losprestador es una entidad (IPS) que dispone de la infraestructura mercados internacionales de los servicios de salud del Valle del Caucanecesaria para prestar servicios de salud. Las entidades ¡ la presente investigación formula una estrategia competitiva deadministradoras de planes de beneficios (EAPB),8 afilian al paciente y sostenimiento comercial, con el apoyo de técnicas gerencialesle aseguran la prestación del servicio, respondiendo por la gestión del eficientes como el marketing relacional y la logística integral. Parariesgo financiero y el riesgo en salud, para la cual deben contratar ello, en primer lugar, se analizaron los factores del entorno que

-instituciones-prestadoras.(clínicas y_hospitales.),_clel2idamentedotaQas,,-__ ~~.!~_~t:~a~c.ilitany ob_slaQ1lli~anla comercialización de los.servicios.de.salud.de _para la prestación de servicios en condiciones óptimas y de calidad. El ':; ValleSalud S.A., luego, se identificaron las capacidades y recursos desistema de aseguramiento protege y garantiza la existencia de un .; las IPS pertenecientes a la red de empresas, que les permitiríanpagador, lo que estimula la inducción a la demanda. / comercializar conjuntamente sus servicios en el exterior y a partir de

los resultados obtenidos se formuló un plan de mercadeo conjunto parala internacionalización de los servicios de ValleSalud S.A.En Colombia existe un sistema de seguridad social en salud, el cual

presenta un plan que cubre casi todos los servicios en salud y sefinancia no de impuestos que van al presupuesto nacional, sino decontribuciones administradas por unas entidades privadas (EPS), deacuerdo con la prima (UPC), las cuales tienen derechos por el riesgode estar asociados a sus afiliados.9

8 Decreto 101, de la Garantía de Calidad, Colombia, 2006.9 Comité de redacción, "análisis estructural del sector servicios en Colombia: salud", En: Revista Dinero,

junio de 2006, p. 170.

90

Para la construcción del diamante competitivo, el análisis de las cincofuerzas de Porter y el diagnóstico de las empresas se elaboró uninstrumento para una muestra representativa a conveniencia, dirigidaprincipalmente a directivos de instituciones prestadoras de servicios desalud pertenecientes a ValleSalud S.A. Se evaluaron variables 10

10 El e~foque del instrumento se limita a indagar información general de las empresas, la actividadeconormca, .e.structura competitiva, logística. de servicio y cadena de valor, mercadeo y ventas, gestiónde la relación con los chentes, exportación de servicios, servicio postventa recursos humanosínnovación tecnológica, infraestructura, relaciones institucionales y el diamante competitivo de Poner. '

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• Alta confianza en la gestión profesional.• ~a calidad de las escuelas médicas.• -A"itaoferta de médicos especialistas.• Aitos costos del recurso humano calificado.• Calide'z-en la prestación del servicio de salud.• Clima ravorable para los inversionistas.• -,Favor:;;ble ubicación geográfica.• _' Baja disponibilidad de servicios financieros.

Iofraestructura fisica:

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• _;j.lta.calidad_de la infraestructura fisica.• Alta calidad. infraestructura de comunicaciones.• Baja ca!idt!q de la infraestructura de carreteras.• Altos c~~tos de transporte.• Baja 'c"aiidad de infraestructura de aeropuertos.

Deficiente logistica de seguridad local.• Baja calidad de la infraestructura portuaria.

Mediana calidad de la hotelelÍa de las IPS.

Infraestructura administrativa:

• Bajo grado de orientación al cliente de las fPS.• Altos costos administrativos.

Infraestuctura tecnológica, científica y deinformación:

Alta absorción de tecnologfa especializada.• Altos costos de mantenimiento.• Limitadas herramientas tecnológicas para la

promoción de los servicios de salud.• Alta dependencia de tecnologla extranjera.

Bajo desarrollo de nuevos servicios y patentes.Poca existencia de proyectos de investigación.Baja financiación para la I & D.

• 13~J~~I!.!.~~!~IJ_de sistemas de información.

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• Poca existencia ;de planesgubernamentales de estimulo aldesarrollo de la~ IPS.Deficiente nonn;atividad deinversión extranjera para EPS e IPS.

• Ineficientes polliícas de regulacióndel mercado de salud.

• Ineficientes sist~mas de control paraprestadores y aseguradores.Limitados fondÓs de protección paralas empresas delJsector.

_~!!9_~ixel_dejmplementación depollticas de calidad en las IPS.

_~~ja .p.~~!ecc.ión I~ la propiedadintelectual. fProtección moderada a la propiedad·pri.;a&:---- 'T'-'

Entorno de competencia:

• Alta intensidad ~ompetitiva en elsector servicios de salud.Competencia ba;ada en los costos yno en la diferen¿iación de servicios.

• Altas barreras o~ultas al comercio ycanibalismo de rrercado.

• Falta de concientización sobreresponsabilidad social empresarial.

• Alto nivel de co:Opetidorespotenciales. ,Baja efcctiyidad1de la politica decompetencia.Alto conocimien,to de proveedores yclientes.

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extranjeros.• Alta sofisticación

del cliente(informado yexigente).

• Altas exigencias deproteccióh-déI----medio ambiente.

• Cultura enfocada alconcepto debelleza y salud.

• Mo~eraqo _ni~el_de- precios y tarifas de

los serviciosmédicos.

• _.Limitado.poderadquisitivo delcliente.

• Oportunidad de-acuerdos de ,itirecomercio enmateria de salud.

• IneficientespoiitlCasproteccionistas yregulacionesoficiales.

• Baja proporción-del ingreso-'-- ---

destinado a lasalud.

• Alta calidad de proveedores locales.• Gran cantidad de proveedores de insumos

relacionados con la salud.Alta dependencia de proveedores deequipos de alta complejidad.

• Buena disponibilidad local de materialese insumos médicos.

• Altos costos de importación de equipos.

Condiciones de relacionesinstitucionales:• Buenas facultades de medicina.• Limitada r'éiaéión entre Gobierno e IPS.• 'Poca eXis·ieñEiii- de centros y grupos de

investigación.Baja calidad de las instituciones cientificasLimitadas relaciones entre asociaciones eIPS.

• Poca colaboración entre Universidad-Empresa de salua~B.ajo respaldo institucional para proyectosde mvestrgación.

Entorno de mercado:• ~~istencia ..de zonas francas.• -~i!BUªºª...disponibilidad de información

de mercado en tiempo real.• Existencia de ferias empresariales

rehlcionadas con salud.• Bajo desarrollo d.c los cluster relacionados

COIl salud.Limitados canales de distribución.

Industrias de apoyo:• Existencia de agencias de viajes y

paquetes turlsticos.• Buena capacidad hotelera y transporte.

Buena cobertura y conexiones aéreas.

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nivel internacional en elPlan de Desarrollo delDepartamento del Valledel Cauca 2001 - 2003,yen el Plan Maestro delDepartamento al 2005 yPlan de DesarrolloVamos Juntos por elValle del Cauca 2004-2007.

• Informe "Asl Vamos enSalud", análisis de losresultados de loscompromisos delgobierno del presidenteUribe con el sectorsalud 2002·2007. seenuncia la necesidad degenerar un ambientemás competitivo en elsector.

ª.aja~clarid~d-reglamentaria para laexportación de serviciosde salud.

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94

Según refiere la teoría de Porter, el análisis de las cinco fuerzas permitedemostrar la rentabilidad y qué tan atractivo es un sector o una industria. Eneste sentido, como resultado de la presente investigación se pudo evidenciarla existencia de patrones de comportamiento dentro de los actores y su poderde negociación en el sector de servicios de salud del Valle del Cauca. Sinembargo, es importante aclarar que el análisis de las cinco fuerzas es aúnmás difícil cuando existe una gran heterogeneidad de las empresasanalizadas.

Plan de mercadeo para la exportación de servicios de salud deValleSalud S.A.

Con base en los resultados obtenidos en el análisis del sector, lainformación de fuentes secundarias y demás información primariarecopilada en el marco de esta investigación, se presenta un modeloestratégico de negocio para ValleSalud S.A. Por lo tanto, los supuestosteóricos utilizados en esta propuesta no reflejan la realidad comercialde otras figuras diferentes a la mencionada.

Diagnóstico inicial de las empresas de la red:

La investigación arrojó los siguientes resultados:

• El 71.4% de las empresas analizadas son sociedad anónima yllevan más de seis años en el mercado de la salud.

• Existe una oferta diversificada en servicios médicos,~_ uirúrgico, odontológicos y_c!.ejny.estigªción.. _• El 42.9% de las IPS arrojó ventas entre los 1000 y 6000

millones de pesos en el 2006.• El porcentaje de participación del cliente particular aumenta en

la medida que el tamaño de las empresas aumenta.• El porcentaje de utilidad tanto para el cliente particular como

para el cliente corporativo aumenta en relación con el tamañode la empresa.

• El 94% de los clientes corporativos de las IPS analizadas sonde tamaño grande con un alto poder de negociación.

• No se evidenciaron estrategias precisas para la captación declientes particulares.

• Se encontraron deficientes mecanismos para la optimización dela relación con los clientes en todas las empresas encuestadas.

• El 86% de las IPS consideraque no es suficientesu fuerza de venta.

95

• Ninguna de las IPS ha realizado investigaciones con el objetode abrir mercados.

• El medio más utilizado para la publicidad son los periódicos ylas revistas.

• Limitado acceso a sistemas de información estadísticos para losservicios.

• Segmento enfocado sólo al mercado nacional y referenciado.• Se realiza capacitación del recurso humano en temas

relacionados con los clientes.• El desarrollo de nuevos servicios ha sido impulsado por la

estrategia y presionado por el mercado.• Se evidenciaron oportunidades de inversión en infraestructura

en todas las IPS.• Se observó que las IPS analizadas tienen fuertes relaciones

institucionales con otras empresas en materia de mercadeo,investigación y apoyo médico.

La contextualización del modelo procede de investigaciones realizadasen torno a la viabilidad para exportar y posicionar de manerasostenible los servicios de salud en los mercados externos. En efecto,es necesario considerar la evaluación de las características propias delmercado de salud para plantear un modelo apropiado decomercialización.

En este sentido, un estudio reciente'f determinó que la disparidad deprecios, la percepción de calidad y las experíencias exitosas son las

_ex12e_c_ti!tivas vigentes en el mercado de salud desde una perspectiva"---.-----

meramente económica. Como se había expuesto antes, es claro que elmercado de salud es inconexo, ya que los sistemas sanitarios difierenen todos los mercados. Por otro lado, existe una externalidad de lademanda que afecta directamente la oferta interna medianterestricciones comerciales, de tipos cambiarios, fiscales y deregulación. 13

Es preciso identificar, para el objeto de esta investigación, los factoresque determinan la demanda, la oferta y el efecto en el bienestar comoagregado social. Por un lado, la demanda para ValleS alud se veríainfluenciada generalmente por la presencia de una enfermedad o por elpríncipio de incertidumbre de las personas sobre su estado de salud,

12 Ruiz, Peñalosa, Garavito, "Modelo teórico y análisis empírico para la exportación en servicios desalud". Documento de trabajo, ASS/DT 012B-04, 2005.

IJ El sistema de pagos a hospitales en Colombia difiere al sistema de pagos peruano.

96

dependiendo de sus requerimientos .y capacidades de pago. Lapropuesta planteada para ValleS alud, referente al servicio, se basa enla conformación de paquetes (Módulos) opcionales dependiendo de lascaracterísticas del cliente, su país de orígen y el perfil epidemiológico.

En la siguiente figura confluyen el direccionamiento estratégico, laoferta y el mercado identificado para ValleS alud. A partir de esto, seexpone la evidencia física como un balance en la relación entre losactivos de la empresa con el cliente. En la parte inferior de la figuraexponen las capacidades y actividades que debe desarrollarValleS alud, como base para la generación de valor para el cliente.

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EVIDENCIA FÍSICA

Activosestratégicos

Balancer'~~~~;~~~;~-'-'-'-'-'!

1• Pacientes

Capacidaddifercnciadora • Entidades públicas

• Clínicas y hospitales

Objetivoscorporativos

.• Productos de soporte clínico

• Universidades

• Escuelas de medicina

Misión yVisión

• Tecnologías di conocimiento1i • Centros de investigación ~._._._._._._._._._._._.1

Direccionamiento estratégico

• Traslado y movimientos del

',",:;;

,. Precios competitivos • Acceso permanente a consulta• Respaldo institucional virtual privada ,=:::--- __i _• Entrenamiento medico especializado • Díagnósticos predictivcs• RRHH especializado • Atención oportuna e integral,. Garantía de calidad de insumos y • Soporte rehabilitación y

servicios concomitante,. Disponibilidad de IPS • Disponibilidad de información• Garantía de bioseguridad relativa al servicio• Asesoria y capacitación en gestión de ,. Entrenamiento en investigación

atención primaria • Evaluación de tecnologias• Desarrollo de servicios ,. Publicaciones científicas -

i • Ser:ricios ~p.eracionales • Confianza y seguridad • Pagina Web y contact center ..

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paciente• Programación de citas, controles y

actividades (turisticas, recreativas,culturales).

• Procesos con altos estándares decalidad

• Disponibilidad de productos desoporte clínico

• Cumplimiento de entregas• Complementarios

Fuente: el autor.

Figura 3. El enfoque de valor para el cliente

Descripción de la oferta

Componente I.Procedimientos por área de servicio.

109

Componente n. Asistencia médica, Asist-CARD, es la mayororganización en el mundo de asistencia al viajero. Los servicios deAssist-Card no constituyen un seguro médico ni una extensión osubstituto de programas de seguridad social ni de medicina prepagada.Los servicios y prestaciones de Assist-Card están exclusivamenteorientados a la asistencia en viaje de eventos súbitos e imprevisiblesque impidan la normal continuación del mismo. Su valor se factura pordía.

Componente III. Apoyo logístico. Conexiones aéreas y opciones dehospedaje que incluyen convenios con agencias de viajes que generenpaquetes completos para los pacientes del extranjero que llegan alValle del Cauca a realizarse procedimientos médicos en alguna de lasinstituciones que pertenecen a ValleSalud.

Estrategia de precios / tarifai8

Para efectos de esta investigación, la estrategia de precios másadecuada para la necesidad de ValleS alud es la de "Producto - paqueteopcional", donde el cliente elige una opción o, en su defecto, lepermite construir un paquete según sus requerimientos o necesidadesepidemiológicas, ya que estas características difieren en todos losclientes.' .

Es importante destacar que ValleSalud debe garantizar unos preciosmás atractivos a su cliente extranjero respecto a los precios de losservicios en su país de origen. En este sentido, la política actual 'de--tarifas no es conveniente para la estrategia de precios de ValleSalud,ya que se observó que esta red cobra a los clientes extranjeros unatarifa superior aja nacional (20%), lo cual generarla en sus clientesuna percepción de discriminación que terminaría finalmente con la noprestación del servicio.

28 Para Estados Unidos se realizó la revisión en las sociedades científicas que agremiaban losprofesionales y la conversión a pesos colombianos a una tasa de US$I por $2.600, se observó que eldiferencial de precios se concentra en las tarifas externas. En servicios odontológicos los preciossuperan entre un 68% y 75% a los precios internos. En servicios de cirugía estética los superan en un45%, en servicios oftalmológicos los precios externos superan a los internos en un 42%. Para elmercado latino, se tiene ventaja por diferencial de precios en todos los servicios menos en los decardiología y transplante, Sin embargo, en los otros servicios el diferencial de precios no es tan grandesi se compara con el de Estados Unidos, Por tal razón, no existiría un incentivo para venir a Colombia.Cendex, 2005.

110

Estrategia de distribución y logística.

En cuanto a las expectativas del cliente con relación al acceso alservicio, es preciso anotar que la empresa puede tener relacionesdirectas bajo un modelo de negocio a negocio (mercadosorganizacionales) y de negocio a consumidor final (mercado deconsumo). La empresa tiene convenios con brokers y aseguradoras delexterior. En este sentido, el acceso a estos servicios requiere de unacobertura de información, reconocimiento y respaldo. El proceso deremisión de otro país a Colombia es responsabilidad del broker. Poresta razón es necesario que la vinculación de la empresa con susdistribuidores sea fuerte y duradera para garantizar la rapidez yoportunidad del servicio.

• Acuerdos con los brokers, aseguradoras y agentes externos:respecto a su fuerza de venta, la investigación evidenció que laempresa considera que no son suficientes los recursos en estesentido, puesto que requiere de un broker con experiencia. Losconvenios que ValleS alud tiene con sus distribuidores actualesno garantizan a mediano y largo plazo la fidelidad y elcompromiso.

• Contribución de los distribuidores a los objetivos de laempresa: ValleS alud requiere de un socio que facture porcliente conseguido en los mercados previamente dichos o porlo menos en el de mayor potencial de exportación. Sólo de esaforma se garantiza la motivación del broker o cualquier otro

----tipo deintermediario. .

• Relación entre el ciclo de vida del servicio y la elección delcanal: los servicios especializados que ofrece ValleS alud seencuentran en la etapa de madurez, por tanto, no afectan laelección de otros canales de distribución, ya que se encuentranclaramente identificados. .

• Efectos geográficos y en la determinación del canal: ladistancia es una barrera evidente, sin embargo, el éxito radicaen el grado de relación de la empresa con su canal. En estesentido hay elementos muy importantes como la existencia devuelos directos a Cali.

111

• Funciones logísticas de los canales: es importante aclarar quetanto ValleS alud como el agente intermediario deberán realizardiferentes actividades logísticas de promoción y publicidad.ValleS alud debe posicionar la marca a nivel local y regional y losagentes intermediarios deberán hacerlo en los mercados externos.

Estrategia de promoción

Publicidad. Respecto a la estrategia de promoción y publicidad, sedebe efectuar por medio de catálogos, plegables y eventospromocionales tanto a nivel nacional como internacional. Se observóque la empresa no posee una política de planes de descuentos nipromociones. Sólo recurre a tarjetas u obsequios, como herramienta defidelización.

Es importante que se pOSICIOne principalmente a nivel de region,ValleSalud es ¡posible que no tenga un alto nivel de recordación en elValle del Cauca, por tal razón deberá crear una cultura yreconocimiento en términos de la calidad y seguridad, respaldada porun adecuado prestigio profesional, y lo más importante como factordiferenciador, la oferta de valor. Por lo tanto, las estrategias depublicidad deberán ser agresivas. Según los resultados de lainvestigación, ValleSalud S.A. sólo ha asistido a pocas feriascomerciales: Exposalud Miarni y Expocomer en Panamá, en el año2006; sin embargo, es importante que empiece a tomar posición eneventos como el Expo Show, que tenga reconocimiento en campañas

- gubemamentales.queapoya ..la-Gobemacion-del-VColombia es pasión, entre otros.

Por otro lado, las empresas que conforman el cluster deberán estimularla relación de ValleSalud con el entorno en el cual ellas se mueven.Por ejemplo como una política general que en todos los documentos,formatos, cartas, comunicados internos y externos se muestre laimagen corporativa del cluster, así la empresa comenzará con unproceso de posicionamiento a nivel local.

La importancia del posicionamiento tanto local como internacionalradica en la credibilidad en su equipo médico y demás serviciosofrecidos por ValleSalud. En este sentido, la imagen que deberáproyectar ValleSalud a nivel local estará representada por suscapacidades diferenciadoras como calidad, prestigio profesional y

112

calidez humana; pudiendo así lograr un reconocimiento a nivelinternacional, publicaciones editoriales, de turismo, salud y científicas.

Promoción de ventas

• Plan de referidos: dar la posibilidad a que los clientes atraiganmás clientes, mediante obsequios. Por ejemplo, si una personaque venga del extranjero contacta y vende un servicio,ValleSalud le regala un viaje por los sitios históricos de laciudad, un día en un spa, etc.

• Club de clientes: mediante su página Web informar a susclientes de los más recientes avances de la ciencia, informaciónestadística de los procedimientos realizados por las empresasque conforma la sociedad. En la página los principales clientesinstitucionales deberán tener la posibilidad de crear su perfil yValleS alud se encargará de realizar seguimiento. Igualmenteesta cultura estará enfocada a un contacto más cercano ydirecto con el cliente ..

• Chat y foros en línea: cuando un paciente requiera informacióndetallada tenga la opción de comunicarse a mínimos costos conValleS alud. Deberá incluir una base de datos de los contactosen todos los países para que cuando el cliente regrese a su paísde origen continué el seguimiento en la medida que el médicolo considere necesario.

venta, identificar a los mejores clientes, conocer datos básicosdel cliente e información histórica de transacciones realizadas,se deberá establecer un protocolo de contacto y atención al cliente,el que incluya el contacto previo, primario y contacto post.

• Talento humano: es necesario que ValleS alud capacite a susempleados en cómo comercializar servicios de salud y enplanes de mercadeo.

• Relaciones con los clientesr" es necesario diferenciar entre elcliente particular y el corporativo, para tener una visión másdesagregada de la estrategia. Para el cliente particular

zs Basado en la especialización de E-marketing, Profesor Thomas W. Leigh, Universidad de California,UC Berkeley, 2001.

113

ValleS alud debe realizar la búsqueda por medio de la páginaWeb, contacto voz a voz y por medio de referidos. En lo querespecta al cliente corporativo, debe realizarla por medio de lasbases de datos suministradas por Proexport, aseguradores quetengan la red de empresas prestadoras de servicios de saludinternacional, las agencias de viajes que tengan altaexperiencia, hospitales y ARS.

La estrategia de seguimiento para los clientes no debe limitarse alcontacto telefónico y por e-mail, tanto para el cliente particular comoel corporativo. La empresa deberá contar con una herramienta deevaluación de clientes potenciales, como de mecanismos paraoptimizar la relación con los clientes.

La cadena de valor desde una perspectiva CRM (gestión dela relación con los clientes):

Es importante aclarar que la presente investigación se apoya en elCRM como filosofía de negocio más no como una aplicacióntecnológica. Partiendo de este hecho, se puede observar en la figuraNo. 4, cómo el CRM puede asociarse a la cadena de valor de losservicios de salud. Los tres componentes se refieren al desarrollo delservicio desde la generación del servicio (CRM operativo) hasta laejecución y aprendizaje (CRM analítico).

_En 111_ cªºJ:!na devalor se establecen claros Rrocedimientos aJ)licados ala estructura de ValleSalud, en los cuales el marketing actúa..

En las actividades primarias, las de logística de entrada, es necesario lacomprensión del cliente/mercado, también desarrollar planes yestrategias para la captación, recopilación de datos del cliente yadministrar adecuadamente los servicios. Dentro de las actividades deoperación se debe gestionar la entrega de los servicios en tiempo yplaza real, desempeñar gestión de control de calidad, programarmantenimiento de equipos y control de clientes, investigar la viabilidaddel desarrollo de nuevos servicios, implementar procesos eficientesque optimicen recursos y generen valor agregado para el consumidorfinal, evaluar y desarrollar proveedores.

114

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Respecto a las actividades de logística de salida, se debe proyectar elconsumo potencial de servicios, requerimientos de compras,tendencias, comportamientos del consumidor, canales de distribución einformación en tiempo real para el usuario.

En las actividades de marketing y ventas, es necesario desarrollar ymantener los precios, planificar y administrar los canales dedistribución, gestionar las consultas y proporcionar soporte, desarrollarestrategias de aprovisionamiento de insumo s médicos, seleccionar losproveedores adecuados, administrar los posibles clientes, desarrollar ymantener relaciones duraderas y facturar a los clientes. Finalmente,administrar las contingencias y la personalización de la oferta.

Las actividades de servicios de apoyo a las ventas, gestionan laevaluación y el seguimiento de las consultas, proporcionan respaldo,son garante de las mejoras en las sugerencias y reclamos, solicitudes ydevoluciones, por último miden la satisfacción del cliente.

La evidencia física como refiere la teoría,30 constituye un elementoclave en el marketing de servicios. ValleSalud en su oferta de valordeberá garantizar que existan actividades de apoyo previas a laejecución del servicio. Por tal razón el CRM colaborativo se encargaráde realizar toda la gestión correspondiente al levantamiento de lainformación que se necesita del cliente desde su país de origen(historia clínica, perfil epidemiológico, datos personales, país deorigen, etc.).

el CRM operacional gestiona las actividades relacionadasanálisis de los contactos y diagnósticos previos del cliente antes dellegar a ValleSalud, las interacciones pertinentes con el clientes (seapoya en el CRM colaborativo), el marketing y la venta, en la cual serealiza la ejecución del servicio; también gestiona las oportunidades enrelación con la logística de salida o retomo del cliente, el servicio alcliente mediante acompañamiento de tiempo completo y, fmalmente,el análisis de los datos obtenidos para evaluar la satisfacción y nuevasnecesidades del cliente. Una vez estos insumo s formen parte delarchivo de ValleS alud, podrá, mediante un CRM analítico, proyectarventas, porcentaje de efectividad en un procedimiento, factores deéxito o fracaso en una intervención, etc. .

JO Zeithaml, Bitner. (2002).Marketing de Servicios, Editorial Me. Graw Hill, Capítulo 10, pp.309.

116

Para la exportación de servicios, el proceso de identificación declientes en el extranjero se efectuará por medio del broker yaseguradoras. ValleSalud deberá tener un socio colaborador en elmercado más potencial en el exterior. La investigación pudodeterminar que Estados Unidos es el más potencial, debido a que conlos países identificados en América Latina hay poco o en algunoscasos no existe diferencial de precios favorable.

Este "socio colaborador" realizará el diagnóstico previo y lo remitirá alequipo médico para su evaluación. Por medio del CRM colaborativo,ValleS alud obtendrá previamente todos los datos relativos al cliente yasí podrá gestionar toda la logística del traslado del paciente. Con elCRM operativo, ValleS alud se encargará de realizar todo el contactodirecto con el cliente en las actividades de recepción, traslado interno yservicios complementarios. El CRM analítico realizará la minería dedatos con un nivel de complejidad superior. El ciclo del proceso secierra con el CRM analítico, por tanto, el cliente deberá estar en losextremos del protocolo y proceso de contacto como lo indica lasiguiente figura, cuyo análisis debe realizarse de derecha a izquierda,es decir, desde la generación del servicio hasta su ejecución:

117

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Consideraciones finales

Durante décadas el análisis de los sistemas de salud alrededor delmundo como sector productivo ha permitido observar que losprincipales factores de éxito de los cluster están más relacionados conel nivel de asociatividad y presencia de redes, tecnología deinnovación y capital humano, además de la confianza; aun por encimade temas tan importantes como los impactos económicos externos en elsector (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Inglaterra,2005).

En este sentido, ha habido un gran reconocimiento del papel querepresentan los cluster en el mejoramiento de la productividad y eldesarrollo económico de una región," una parte importante de lacompetitividad de las empresas depende de las formas característicasque dichas empresas establecen en su entorno, tanto productivo comoempresarial, marcadas principalmente por la influencia que ejercen laspequeñas y medianas empresas en la economía de los países en vía dedesarrollo, razón por la cual entidades locales e internacionales hanapoyado iniciativas de asociatitividad de estas empresas comoimperativo para el crecimiento y bienestar de la sociedad. Sinembargo, la conformación de sistemas productivos territoriales comolos identifica Marco Dini, no surgen autónomamente, sonconsecuencia de presiones externas o necesidades percibidas en elentorno, por 10 cual, se requiere de una eficiente intervención delEstado que regule y estimule su desarrollo. (Cegglie y Dini, 1999) .

sostener su crecimiento graciasa los mayores niveles de inversión y a dinámica de su tejidoempresarial'" sustentado principalmente por el comercio y losservicios. En efecto, generando una mayor estabilidad social ybienestar económico. El sector salud, especialmente en cuanto a laprestación de los servicios (IPS), se ha considerado como estratégico ycompetitivo a nivel internacional. Es por ello que ha sido incluido en elconvenio de competitividad promovido por el Gobierno. El Conveniode Competitividad de Servicios de Salud, liderado por la CámaraSectorial de la ANDI, identificó los factores que potencian lacompetitividad de los servicios de salud en la región y el país:

JI Ver: Krugman (1991), Henderson (1995), Fujita y Thisen (1996), Storper y Salas (1997), Nelson(1993), Porter(1994), Marco Dini (2004), Burt (1997), Fukuyama (1995), Harrison y Weist (1998).

32 Domínguez 1. (2007).Presidente de la Cámara de Comercio de Cali, "Coyuntura económica del Valle ytejido empresarial", Cali - Yumbo.

119

• Potencial de oferta conjunta adaptable al mercado local eintemacional.f

• Sofisticación del cliente, lo cual presiona los adelantostecnológicos y el mejoramiento de la prestación del servicio.

• Importancia de la participación del sector privado.• La saturación del mercado local.• Oferta especializada y actualizada de capital humano.

En este sentido, la estrategia planteada en esta investigación parapotenciar la oferta de los servicios del cluster confluye en cuatro ejesfundamentales: las capacidades diferenciadoras compartidas entre losmiembros del cluster, la identificación de los activos estratégicos, losobjetivos corporativos y la evidencia física, representadas finalmenteen la oferta de valor como ventaja competitiva de expansión ydesarrollo.

Conclusiones

Los resultados obtenidos en el marco de esta investigación permitierondeterminar las ventajas de orden superior (imperativos) que afectanpositivamente la competitividad de los servicios de salud que ofrece lared de empresas ValleS alud, mediante el análisis del diamante dePorter:

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Respecto a las condiciones de los factores naturales, humanos y decapital que presentaron una alta calificación se relacionan con laubicación geográfica del cluster, la cual conforma la triada estratégicacon Salud sin Fronteras en Medellín y Salud Capital de Bogotá; porotro lado, se identificó que la confianza en la gestión profesionalgenera un alto impacto en la competitividad y a su vez fue una de lasvariables mejor calificadas en el estudio, lo cual se sustenta con losaltos estándares y certificación de calidad que han obtenido estasinstituciones, la especialización de su capital humano y su prestigiointernacional.

En cuanto a las condiciones de la infraestructura física de las empresasencuestadas se determinó que cuentan con una buena calidad delocaciones, salas de espera, infraestructura de equipos, camas,consultorios, laboratorios, y en general la infraestructura física de lasIPS, la cual genera un alto impacto en la competitividad de losservicios de salud. Sin embargo, en la misión exploratoria que loscompradores hicieron a Cali (Capítulo III), en la que visitaron las IPS,ellos calificaron como regular todo lo relacionado con la hotel ería delas IPS en Cali.

Por otro lado, las condiciones de la infraestructura tecnológica ycientífica se centran en la absorción de tecnologías actualizadas yespecializadas como factor diferencial y activo corporativo. Caberesaltar las desventajas del cluster en este sentido que aunque esta

'.,* absorción de tecnología es muy buena, la alta dependencia relacionada• Oferta de valor como factor clave de diferenciación. ~,con los proveedores rezaga los logros competitivitos del cluster.

__ ----=-.____;'P'-'r~oyectarimagen de región con enfoglu~::::e..::d~e~r:.::e::::d::.,',...- +.~¡•.¡_' ------- ~----------:-------

• Brindar un servicio opcional. ;i Con relación a las condiciones de la estrategia y rivalidad empresarial,• Generar incentivos apreciables para clientes extranjeros. 1~ los incentivos que presentaron mejores condiciones en el sector están• Gestión de la relación con los cliente como modelo estratégico .'tl relacionados con la implementación de políticas de calidad y de

de negocio. " aseguramiento. Lo que garantiza a las empresas de ValleSalud unas• La cadena de valor como proceso organizacional. "o condiciones favorables de regulación y de protección. El Cluster• Comunicación abierta, directa y constante con el cliente. 'i Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca se caracteriza• Evidencia física de los servicios de salud. por la existencia de un mayor número de IPS concentradas.~'"

geográficamente, lo cual estimula la competitividad de las institucionesy genera un mayor ambiente participativo en el sector.

3l Banco de la Republica de Colombia y Banco Interamericano de Desarrollo, "en el 2004 entraron aColombia 4.460 millones de dólares por concepto de remesas, en Colombia 4 millones de personasreciben remesas de sus familias, en promedio 5 veces al año, cada giro es 223 dólares, el 54% sonremesas recibidas por colombianos que viven en Estados Unidos y el 31% en Europa. El 68% los gastaen arriendo, comidas, medicinas, útiles escolares, 12% en educación y salud y sólo 7% en creación denegocio", 2006.

120

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En las condiciones de la demanda se evidenció que el cliente es cada'vez más sofisticado en sus comportamientos de compra, influenciadoprincipalmente por aspectos axiomáticos, culturales y de tendencia, lo

121

cual se relaciona directamente con la importancia de la prevención y elcuidado bajo un concepto de belleza y salud.

En cuanto a las condiciones de las industrias de apoyo se observó queel Valle del Cauca se caracteriza por la existencia de agencias de viajes,hoteles y atractivos turísticos, ya que la región, además de ser una de lasmás competitivas del país, refleja una cultura orientada a la promociónde la región como foco de turismo y ambiente de negocios.

Con base en el análisis de las cinco fuerzas que afectan lacompetitividad de los sectores productivos, la investigación permitióidentificar los aspectos más relevantes en el cluster de salud del Valledel Cauca: respecto a la gestión de la relación con los clientes, seapreció que la totalidad de las empresas han utilizado algunaherramienta para saber qué porcentaje de sus clientes conocen losservicios que ofrecen, calificando su portafolio como medianamentediferenciado, debido a la cantidad de empresas que ofrecengeneralmente lo mismo. De igual forma, que la totalidad de lasempresas encuestadas evalúa el nivel'de satisfacción de sus clientesmediante encuestas y reuniones periódicas.

Por otra parte, se evidenció que no existe un sistema de informaciónque les permita a las empresas analizadas conocer la cantidad deprocedimientos médicos y quirúrgicos.realizados a clientes extranjeros,lo anterior podría sustentarse con la falta de claridad reglamentariapara la exportación de sus servicios. Sin embargo, se observó que latotalidad de las empresas ha iniciado algún proceso de acercamiento

-cT)Ín~l-cHentes-extranjeros·por·medio-de-·referidos

Finalmente, se constató que la mayoría de las empresas necesitandesarrollar capacidades que fortalezcan su estructura fmancieramediante un sistema de información que les permita costear susactividades y determinar los precios adecuados.

Es importante que ValleSalud identifique sus falencias y reoriente susesfuerzos en mejorarlas. En efecto, las principales debilidadesevidenciadas en este estudio, permitieron construir un marco demejoramiento mediante el establecimiento de objetivos, indicadores dedesempeño, las capacidades que debe desarrollar para cumplir estosobjetivos, las actividades conjuntas que deben realizar todas lasempresas de ValleSalud, la estrategia y el resultado esperado. (verTablas de la 4 a la 9).

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para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSaludTabla 5. Continuación marco

mecanismos I • Desarrollo de habilidades paray fuentes · Rentabilidad responder efectivamente frente al · Respaldopotenciales de del activo incremento de la demanda. institucional.financiación corriente. · Articular acciones • Medición de la · Estabilidadpara la · Tasas de insteristitucionáles. capacidad instalada. Fondo común financiera.

Limitado sostenibilidad interés. · Habilidades para identificar · Evaluación de costos. para subsidiar • Fondos deacceso a de la red. · No. procesos críticos de alto costo. · Determinación de la actividades protección

"El capital. . Establecer entidades · Liquidez . rentabilidad. conjuntas. para las.c. planes de financiadoras. · Capacidades de acceso a empresas delro inversión

• % IPS ctU servicios financieros. sector." institucional acceso a K. Acreditaciones en salud."O ·>, para el~" cluster.N ""§.¡:,."t;;

I• PautasZ

'" • Orientación al editoriales.o · Desarrollo de mercado • ProyectoseEl • Calificación programas de internacional por cientlficos." de los I renovación:I · Capacidad para adaptar demanda potencial • Patentes,o profesionales tecnologfas y metodologías. tecnológicas. en procedimientos • Reconoci-~

Poca capacidad Fortalecer la en salud. , · Capacidad para escribir con · Certificación de de alto costo. mientas='efines editoriales. materiales utilizados,~ de innovación infraestructu • Numero de • Demanda institucionalesI Capacidad para construir procedimientosdel talento fa cientffica innovacione~ · internacional para (OMS, Red

humano. del cluster. incrementales y nuevos prototipos. realizados e la capacitación en latinoamericana· Capacidad para actualizar instructivos. competencias y de RA, otras).tecnologfa. · Asistencia a eventos, habilidades • Certificacione

servicios. I misiones, exposiciones, médicas y de s de calidad.congresos, otros. administración en • Enfoqué de

salud. red en cienciasde la vida.

IFuente: el autor.

"El.c.roU

""Oc-,~" Débil Gestión Desarrollare

N ¡: empresarial capacidadesV1 ro orientada a conjuntas paraZ~ fidelizar la atraer y

oe relación con los mantener losroE clientes (CRM). clientes.=':I~oe='e"00

• Cal idez en la prestación deservicio.

• Visión y misión orientada alcliente.

• Desarrollar un enfoque alcliente.

• Capacidad para acceder ainformación del mercado,sistematizarla e integrarla.

• Programar todas las etapas oactividades del tratamiento arealizar.

• Capacidad para comercializar laoferta planteada.

• Concentración de servicios enuna zona geográfica de fácil accesonacional e internacional.

• Herramienta de programaciónintegrada de la oferta de servicios.

• Identificación de los mejoresclientes.

• Gestión de cuentas, actividades,oportunidades, pedidos y contactos.

• Manejo y registro de casos.

• Seguimiento y control de cliente

Fuente: el autor.

Construcción del • Automatización • Nuevosplan exportador del marketing. clientes.conjunto del

• Automatización • Eficaciacluster.Identificación de de las ventas. comercial.

nuevos servicios y • Gestión del • Protocolo deproductos servicio. procedimientosrequeridos por el

• Acornpañamienpostoperatorios.

cliente.• Base de datosto constante.Publicidad y conjunta

promoción. • Flujo (historia clínica,Definición de permanente de diagnósticos,campañas comunicación fotos,Manejo de Atributos del radiografias,prospectos. servicio centrado datosDiseño y en el cliente. personales, etc.)administración del

• Mercadeoportal interactivo. · Productividarelacional d en ventas.reducción de costos

de operación. • Planes de • CulturaCapacidad de fidel izacion y organizacional.generar la mayor lealtad.

• Curva decantidad deaprendizaje.información

relativa al cliente.

Tabla 7. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Desarrollar• Aumentoacciones • Capacidad de

Baja calidad colectivas que Inversión convocatoria. Esfuerzos del comercio

de la presionen el pública en el · Liderazgo civil. • Ejercer presión a las entidades conjuntos y por el puerto.

infraestructura mejoramiento de desarrollo · Responsabilidadpúblicas departamentales para que representativos • Desarrollo

portuaria. las condiciones portuario. ciudadana.invierta en el puerto marítimo. en la región. en

portuarias en el infraestructura

Valle del Cauca. ! fisica.

I • Identificación del consumo deSocialización y Sólidae recursos por actividad. ·E difusión del estructura deo • Determinación del costo unitario

~ • Registro I del servicio prestado. modelo con costos.

" Diseñar un · Estandarizar costos. todas las · Modelo de~ Ji Débilcontable de las

Unificación de precios y • Identificación de los rendimientos empresas de reporte de·N '" sistema de empresas. ¡ por actividad.0\ .- estructura de tarifas. ValleS alud, costos por.!'! costeo basado • Costos • Determinación del equipo de

" costos. · Estandarización de para presentarle actividad.'O en actividades. administrativos.

procesos administrativos. trabajo, objetivos, priorización de los beneficios~ I actividades. · Informes" del costeo administrativo"o • Construcción sistemática de los'ü basado en s sólidos y:o servicios del cluster y definición de actividades. razonables."o una plataforrna tarifaría competitiva.U

• Capacidades de acceso a• ProyectosRealizar recursos de investigación.financiados

Escasa proyectos • No proyectos Identificación de porconjuntos que ·financiación financiados/año. . Identificación de metodologías Realización de institucionesatraigan la ! entidades que apoyen estos para realizar proyectos susceptiblespara la proyectos.proyectos intemacionaleatención de • No. de financiación. conjuntos.investigación y · . . I s (BID,organismos mvestrgacrones

desarrollo.I · Interés por la medicina MIDAS,nacionales e publicadas.

biomédica, medio ambiente, Colciencias).internacionales. biología, humana y animal.,

Fuente: el autor.

Poca existencia de Fortalecer laNo de planes

"-'~"_.u."'V" ....... • Participación . Eficientes· Acciones colectivas. movimientos colectivosrelación entre losconjunta de planes deplanes

actores tipo nuevos 1 · Confianza. . Conformación de alianzas todos los estímulo algubernamentalesasociación, para Publicaciones · Liderazgo. sólidas y representativas para actores del desarrollo dede estimulo algenerar presión oficiales. · Espíritu critico. estimular la intervención del cluster IPS.desarrollo de IPScolectiva. gobierno

Poca claridad . Interacción entre laso;'C reglamentaria Construir una

No empresaJorganizaciones que1Jlconforrnan la red de • Participación~ para la guía conjunta . . ,

• Capacidades de investigación. prestadores, [as instituciones conjunta de • Sistemas deo. exportación de reglamentaria part,c,pantes¡control paraE

en la . relacionadas con políticas de todos los" servicios de salud para laaseguradores y'O

construcción, exportación y las actores del" y la norrnatividad exportación de prestadores.:;¡

de la guía. organizaciones cluster.o; para la inversión servicios.> extranjera para gubernamentales y externasN 02 I'-l EPS e IPS. relacionadas.

· Protección del medio ambiente.Desarrollar el · Responsabilidad social

Compromiso conjunto y ConstrucciónBarreras ocultas marco ético y empresarial. · conjunta de CompetenciaN/A competencia franca yal comercio. filosófico del · Ética profesional. reglas de juego perfecta.

cluster .. · Promoción y prevención de la transparente.del cluster.

salud.,_,o • Alianza de la

• Integración,,_,

Altos costos de · Análisis de los red de empresaso ~

No alianzas Aumento de las0." Desarrollar,,'O importación de · Capacidades de negociación. proveedores. para tener~ § alianzas No de exportaciones eequipos médicos

estratégicas con productos · Gestión empresarial. · Análisis del mercado. poder deimportaciones~ 'ü y material Conocimiento del mercado. · Gestión de compras y negociación'E ~ proveedores. importados. · de insumos~ ~ quirúrgico. adquisiciones. frente a los::l

médicos.'Oproveedores..5

IFuente: el autor.

""O

Recomendaciones

Con base en el aparte anterior, es preciso considerar las siguientesrecomendaciones:

• ValleSalud debe fortalecer su estructura comercial, mediante elentrenamiento, capacitación o asesoría en temas administrativos,financieros, comerciales, principalmente orientada a laexportación de sus servicios en otros mercados.

• Es importante la participación activa de todos los socios deValleSalud en todas las decisiones que afecten el bienestarpropio del cluster y de la región. La generación de confianzaentre los actores es vital en el entendimiento de la asociatividadcomo vía de desarrollo y competitividad.

• La interacción con otros eslabones es fundamental para disiparel riesgo financiero y de mercado. La inclusión de otros actoresfortalecería la estructura competitiva del cluster.. encomparación con otras iniciativas a nivel mundial que hanlogrado mayores resultados. Se requiere principalmente lainclusión del eslabón de proveedores y de investigación.

Es necesario realizar esfuerzos para el desarrollo de centros deinvestigación y desarrollo tecnológico.i" para lograr curvas deexperiencia que minimicen los errores médicos, generenimportantes economías de escala y un posicionamiento que

1~----T~1r-~-:~~~¡----~--:~f"ª---I--------"';,I:)r-------tr:a:ig;a-¡JerlefiCí1o-s "T{"\,(l{"\C Il')C -·¡fctores-del-sistema~proveedtrres, 35 _

prestadores" y usuarios.

SBpBUOlOBpJÁ oÁodBQPsajnsnpuj

128

•

• La identificación de valores agregados al servicio constituye lafuente de diferenciación con otros mercados. Como se pudoobservar en esta investigación el diferencial de precios espositivo, pero relativamente bajo, 16 que podría verseinfluenciado por otros factores como el ingreso que se deja depercibir por el desplazamiento, las horas en familia, etc., ya que

" Estrategia para competir exitosamente en el mercado de la salud.J5 Entidades encargadas de suministrar insumos, medicamentos, equipos, material quirúrgico a las IPS y

en el caso de las EPS, proveedores, también son los prestadores, dependiendo del contexto que seanalice.

J6 Son las ¡PS, instituciones prestadoras de servicios de salud, las hay de dos tipos, las ambulatorias y lashospitalarias, estas últimas pueden ser clínicas u hospitales.

129

estas diferencias no generan incentivos económicos apreciablespara el cliente extranjero.

• Se debe promover, por parte de ValleSalud y del sectorpúblico, la imagen del cluster enfocado a la investigación,promoción y prevención en salud a nivel nacional einternacional, no solamente en los servicios de salud, sinotambién en los productos de soporte complementarios.

• Se debe dar continuidad a proyectos de investigación enfocadosa potencializar las ventajas competitivas del cluster de salud delValle del Cauca para desarrollar su eficiencia colectiva.

.• Es indispensable incorporar al direccionamiento estratégico dela red de prestadores del cluster de salud ValleSalud, la ofertade valor, las capacidades distintivas y las políticas corporativasde las empresas de turismo y los proveedores. Debe trabajarseen la adecuación permanente de-la hotelería hospitalaria.

• Se debe participar en eventos regionales y nacionales dirigidosa estimular la apertura de nuevos mercados y a ladiversificación de la oferta exportable.

• Es fundamental hacerle seguimiento a las tendencias científicas,tecnológicas y de innovación en los procedimientos conpotencial exportador del cluster de salud del Valle del Cauca.

• Fomentar, al interior de las organizaciones del cluster, elregistro de atención de pacientes. internacionales paraconsolidar la información sectorial y lograr sistematizarla comoun movimiento de comercio exterior.

• Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñenpolíticas específicas para el sector salud, las cuales sean decarácter tributario, cambiario, de facturación y de registros delas exportaciones.

• Hay una oportunidad de negocio de incursión en la venta deplanes de aseguramiento para la población residente conposibilidades de prestación de servicios en Colombia. Tambiénextensión de venta de planes de aseguramiento a residentes enel extranjero con beneficiarios en Colombia (Cendex, 2006).

130

• Dar continuidad a los sistemas de implementación y garantíasde calidad de las IPS.

• Estimular el aprendizaje organizacional, basado en el clientecomo premisa de una ventaja competitiva sostenible.

• Proyectar seguridad institucional.

• Considerar conjuntamente las otras modalidades de exportaciónde servicios de salud para desarrollar estrategias alternas deinternacionalización de la red ValleS alud, reconociendo lacomplejidad y el dinamismo propio del mercado.

Para el.desarrollo de este trabajo, el tesista contó con la colaboraciónde la Doctora Luz Ángela Tascón, directora de la Clínica los Andes; elDoctor Jaime Gonzáles, director de calidad de la Clínica Rey David; elDoctor Carlos A. Hernández y la Doctora Martha Barona, subdirectorde salud y directora, respectivamente, de la Clínica ComfandiTequendama; el Doctor Juan Alejandro Forigua, director de Oftalaser;la Doctora Oriana Carvajal, directora médica de la Clínica UrológicaSalus; el Doctor Fernando Rivera, gerente de OdontoValle S.A., y ladoctora Yolanda Escandon, directora administrativa de ValleSalud S.A.

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------- ---

134

Capítulo V

Prospectiva tecnológica para el sectorsalud con potencial exportador en el Valle

del Cauca

Ana Milena Yoshioka Vargas!Viviana Andrea Gutiérrez Rincón2

Gladys Rincón Bergmarr'Carlos Augusto Osorio Marulanda'

Yolanda Zapata Bermúdez''Gloria Inés Palma Álvarez''Jhon Freddy Suárez Maya'

I Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, !984. Magíster en Economía de KyushuUniversity, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a laPontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co

2 Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002. Joven InvestigadoraProgramaCoíciencias-züüer Profesora-Departamento de-Gestión delas'Organizacionesr-Pontificia-U niversidad----Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de Organización para laProducción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.co

J Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. MSc en Gestión Tecnológica, Universidad PontificiaBolivariana. Especialista en Finanzas, Universidad Eafit, Docente de la Escuela de Ingenieria Industrial yEstadística de la Universidad del Valle. Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidad del Valle.

, Biólogo de la Universidad del Valle, Cali, Candidato a doctor en Filosofia de las Ciencias, linea deinvestigación Ciencia, Tecnología y Sociedad, por la Universidad de Ovíedo, España. Profesor de la Escuela deIngenieria Industrial y Estadística, de la Universidad del Valle, Cali, Colombia. Director del Grupo deInvestigación en Ciencia, Tecnología y Sociedad. Tutor de la Organización de Estados Iberoamericanos para laEducación, la Ciencia y la Cultura (OEI) y la Universidad de Oviedo, en el curso virtual sobre el enfoque enCiencia, Tecnología, Sociedad (CTS) en la enseñanza de las ciencias, y en el Curso de EspecialistaUniversitario en Estudios Sociales de la Ciencia e Innovación Tecnológica. Correo e]ectrónico:carosori@univalle.edu.co, carlososorio@campus-oei.orgMagíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia y Licenciada en Enfermería, Universidad deCaldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de CienciasEconómicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico:yzapata@puj.edu.co

6 Médico, Máster en Salud Pública y Medicina Tropical, PhD en Parasitología e Inmunología. Profesora Titular,Escuela de Ciencias Básicas, Universidad del Valle, 1985- 2008. Jefe, Programa Nacional de Ciencia yTecnologia de la Salud, Colciencias, 1999-2003. Miembro del Grupo de Investigación Evaluación en SaludPública y Promoción de la Salud. Centro para el Desamollo y Evaluación de Políticas y Tecnologia en SaludPública, Cedetes, Facultad de Salud, Universidad del Valle. Correo electrónico: glopalma@univalle.edu.co

7 Ingeniero de Sistemas, Universidad del Valle Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Previsión yPensamiento Estratégico. Correo electrónico: freddysu@univalle.edu.co

135

Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia UniversidadJaveriana y la Universidad del Valle contaron con la cofinanciación delPrograma Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial; tambiénse tuvo la colaboración del Doctor Francisco Miranda y laadministradora Gloria Amparo Serna, del Cantro Internacional deEntrenamiento de Investigaciones Médicas - Cideim; de los doctoresCarlos Augusto Hernández y Martha Liliana Barona, de la Caja deCompensación Familiar del Valle del Cauca - Confandi; y de laingeniera Gloria Inés Rodríguez del Centro Médico Imbanaco.

Contexto

En un escenario económico como el actual, en el que las empresas semueven hacia la globalización en un contexto altamente competitivo,donde se están dando las grandes operaciones de fusión o las alianzasestratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocioque basan sus ventajas competitivas en f(J conocimiento por encima delos demás factores económicos tangibles.

Es por ello y a raíz del movimiento de reformas sanitarias que se vienedesarrollando desde hace un par de décadas a nivel internacional, losservicios de salud en el mundo han tenido que ir incorporando unaserie de elementos conceptuales y metodológicos, que tradicionalmenteescapaban' o trascendían los linderos del denominado arte de lamedicina.

=Pare-el-ease ·fle"_b01€)mlD1a,en-E~1-a:I'l0~aeH-~·:I':J:.j,E;0nHa,...IOIFl'r11:Wie10n--Ele-la---.....;.Ley 100 se creó el Sistema Integral de Seguridad Social, generándoseuna reforma sustancial al sistema de salud vigente, dando origen alactual Sistema de Seguridad Social en Salud.

Es así como todos estos cambios del sector salud en el país hanrequerido reorientaciones de las habilidades y formación en losprofesionales de la' salud y reorganizaciones de las prácticasadministrativas y gerenciales en las diferentes organizaciones, lascuales con muchas limitaciones se han enfrentado a incorporarconceptos y metodologías que no solamente les permitan mantenerseen los mercados internos, sino que les procuren un posicionamiento enmercados externos.

136

En este contexto se revela la importancia de buscar otros escenarios paraofrecer los excedentes de servicios de alta complejidad, de lo contrariono sólo se estarán desaprovechando oportunidades para contribuir aldesarrollo de la región y por ende de la. nación, sino también secontinuará deteriorando a nivel empresarial el sector de la salud,especialmente el de los prestadores que como se conoce por múltiplesevidencias, ha sido uno de los mas afectados con el desarrollo de lareforma del sistema de salud.

Adicionalmente a este panorama, en el estudio de Competitividad deMonitor, realizado en Colombia, se identificó el sector salud como unode los más promisorios para desarrollar clusters competitivos,especialmente en la producción de servicios de alta complejidad. Se trataentonces de entender no sólo la salud, sino el sistema de servicios desalud como socios del desarrollo; para ello se propone apoyar losprocesos de integración, superar las barreras técnicas y aprovechar lasoportunidades en servicios de salud para expandir "los excedentesexportab~es" en este campo, según los análisis de la OrganizaciónPanamencana de la Salud, por lo cual dicho sector ha sido incluido enlos convenios de competitividad que ha promovido el GobiernoNacional.

Después de llevar a cabo un análisis del sector salud, se identificó lanecesidad de poner en marcha estrategias de largo plazo paradesarrollar ventajas competitivas de orden superior, basadas en eldesarrollo tecnológico y la innovación, que propicien la construcción,la competitividad y el posicionamiento del cluster. Para ello, la

económico de Colciencias y con el respaldo de importantesinstituciones del cluster de salud del Valle del Cauca, desarrollaron elproyecto "Prospectiva Tecnológica para el Sector Salud con PotencialExportador en el Valle del Cauca", cuyo principal objetivo eraconstruir colectivamente un escenario de futuro que resultara másconveniente para las áreas de servicios. priorizadas del ClusterExportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, y formularacciones para su fortalecimiento científico y tecnológico que permitanganar en mejoramiento de la productividad y de la competitividad delsector.

8 Franco A., La Globalización de la Salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad ciudadana.Revista Facultad Nacional de Salud Publica. VoL 19 N2. pp. 43-55 2001.

137

La prospectiva se considera una herramienta de planeación estratégicaen la medida que ayuda a establecer un futuro deseado y los mediospara alcanzarlo. La definición más usual de prospectiva tecnológica esla que se debe al Profesor Ben Martin, y que ha sido adoptada por laOrganización para la Cooperación y el Desarrollo Económico:Tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de laciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito deidentificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcanlos mayores beneficios económicos y sociales.

Es importante complementar esta definición con la que ha venidotrabajando la escuela de Manchester, que incluye la importancia de laopinión experta: Proceso de anticipación y exploración de la opiniónexperta proveniente de redes de personas e instituciones del Gobierno,la empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva yparticipativa, coordinada y sinérgica, para construir visionesestratégicas.

Metodología

Para desarrollar el proyecto se realizó una adaptación de lasmetodologías de prospectiva y vigilancia tecnológica a las necesidadesy condiciones del mismo. Las fases para su elaboración se presentan acontinuación, incluyendo las herramientas empleadas para el desarrollode cada una.

------- - --_-Tabla 1. Fases y herramientas

Fase o: Alistamiento• Revisión bibliográfica• Malla de lectura

Fase 1: Elementos de diagnóstico • Delphi• Consulta al grupo de prospectiva,

Fase 11: Tendencias tecnológicas yhechos portadores defuturo

• Panel de expertos• Vigilancia tecnológica

Fase 111:Elaboración de escenarios• Método hibrido: Análisis Morfológico +

Delphi• Consulta a expertos.

Fase IV: Diseño de la estrategia• Consulta a expertos• Paneles de expertos.

Fuente: Autores

138

La definición de estas herramientas surgió de un proceso de análisis delas características específicas del proyecto, como son los actores, losexpertos, el sector y la región, logrando de esta forma unacombinación y adaptación de las herramientas según las necesidades.

Resultados

Fase O: Alistamiento

Debido a la complejidad del sector salud en Colombia y a la existenciade varios documentos que abordan su análisis desde distintasperspectivas, fue necesario para la elaboración del -diagnóstico delsector realizar una revisión bibliográfica y construir una malla delectura. La primera es utilizada para describir el estado actual delsistema a ser estudiado, generando información de partida para eldesarrollo de un ejercicio; y la segunda, para realizar una valoracióndescriptiva-interpretativa, que reseña las diferentes áreas delconocimiento, a partir del estado actual de cada uno de sus atributos,teniendo presente el ámbito de acción priorizado. -

A través de la revisión de modelos teóricos y marcos de referencia anivel de políticas, comercio de servicios de salud y prospectiva, seidentificaron algunas variables críticas para el cluster de salud, comolo son la inversión en ciencia, tecnología e innovación, lacompetitividad, la integración comercial, la exportación; lainvestigación y desarrollo tecnológico en salud, la cooperación

~iñtersect6fiaJ.-;-las redes, la promocióilde cadenas productivas yclusters, la calidad, entre otros.

De las actividades desarrolladas en esta Fase O se logró:

• El compromiso con el desarrollo del proyecto y sus resultadospor parte de las instituciones participantes ejecutoras (pontificiaUniversidad Javeriana de Cali y Universidad del Valle),beneficiarias (Cideim, Cornfandi y Centro Médico Imbanaco) yotras instituciones relacionadas con el sector.

• Documento de diagnóstico del sector.

139

''; -Base de datos depurada de actores y expertos" con seiscientosregistros.

• Diseño de la estrategia de comunicación.

Fase 1: Elementos de diagnóstico

El proyecto de Prospectiva Tecnológica asume como punto de partidalas doce áreas de servicios de salud evaluadas en sus ventajascompetitivas en el- proyecto "Desarrollo de un Potencial ClusterExportador de Servicios de Salud en el Departamento del Valle". Sinembargo, dadas las dimensiones del sector, el ejercicio de prospectivallevó a cabo la priorización de las áreas de servicios de saludidentificadas con mayor potencial exportador para centrarse comoejercicio piloto en sólo deis (2) de ellas.

Esta segunda fase fue desarrollada através de un Delphi y una consultaal grupo de prospectiva. El Delphi, como herramienta de prospectivatecnológica, busca la estructuración de un proceso de comunicacióngrupal, permitiendo a un conjunto de individuos, expertos en su área,manifestar de forma independiente sus convergencias de opinión paraal fmal alcanzar consensos sobre un problema complejo. Ahora bien, laconsulta al grupo de prospectiva permitió indagar sobre la opinión yconocimiento de los actores y expertos en un tema específico.

actividades. La capacidad organizacional se analizó teniendo en cuentalas categorías de gestión y calidad, cooperación y organización.

En lo referente a la capacidad tecnológica, se encontró que en todaslas áreas de servicios un alto porcentaje de expertos califica entre altoy muy alto las categorías de conocimiento (78.8%) y de infraestructura(70.7%), mientras que este porcentaje disminuye en referencia a lascategorías de tecnología (57.3%) e investigación y desarrollo (37.3%).

Capaclclad Tecnol6glca

1,3%

Resultados

Respecto a la capacidad organizacional, un alto porcentaje de expertoscalifica entre alto-muy alto; específicamente, las categorías de organización(68.7%) y la de gestión y calidad (70.7%), mientras que el 43.4% de

-0~c;;;-;~'~JO:~-;¡"'-=::-=~=""-'.'===-;{-_~~-~-"'¡",-~~._....,..,=><-~~-~~_-~,,lrA-ah"""'lnr<---~ 14r-----Jo:,-e]{pE:rtals.calític:rron-E:ntJ~e-1Jao.muy-bajG.la.categoria.de.cooperaciónr-. -----

de prospectiva sobre su percepcion alrededor de la capacidadtecnológica y organizacional en aquellas áreas que habían sidoidentificadas P9r el Cluster Exportador de Servicios de Salud.

Entendiéndose por capacidad tecnológica, el poder de adoptar ymodificar la tecnología existente o de concebir nuevas tecnologías. Lascategorías consideradas para analizar la capacidad tecnológica fueron:investigación y desarrollo, conocimiento, tecnología e infraestructura.Por su parte, la capacidad 'organizacional se entiende como lashabilidades organizacionales y de gestión de una institución parautilizar eficientemente sus recursos en la realización de sus

, Los expertos se dividieron en tres grupos: i) especialistas de los 12 procedimientos, ii) directivos de lPSy profesionales de otras instituciones (públicas y privadas) relacionadas con el sector, iii) especialistasde los procedimientos priorizados y grupos de investigación.

140

lONa sabe I No responde ID Bajo - Muy Bajo El Medio O Alto - Muy alto IFuente: los autores

Gráfica 1. Capacidad tecnológica

Capacidad Organlzaclonal

Fuente: los autores

Gráfica 2. Capacidad organizacional

141

Como un resultado importante, se obtuvo la selección de las áreas deNeurocirugía, Reproducción Humana, Cardiovascular, Oncología,Ortopedia, Cirugía Plástica y Oftalmología, a partir de la evaluaciónde las capacidades tecnológicas y organizacionales de catorce'" (14)áreas de servicios en la ciudad de Cali. Adicionalmente, en una

-consulta-a":"expert0s-se-obtuvieron-las~limitantes-y-oportunidades ~ _.".",--..-',--.,tecnológicas, científicas, económicas, políticas, sociales y otraslimitantes para proveer servicios de salud en mercados internacionales.

La Tabla 2 resume las siete (7) áreas mejor calificadas por categoría enla capacidad tecnológica y la organizacional:

Tabla 2. Capacidad tecnológica y organizacional

Categoría

I+D Conocimiento Tecnología Infraestruc. Gestión y Cooperaci6n Organizacióncalidad

1. Neuro 1. Rep. Humana 1. Rep, Humana l. Rep. Hum. Cardio 1. Rep. Humana 1. Neuro

2. Cardio 2. Neuro 2. Neuro 2. Oncología 2. Neuro 2. Neuro 2. Rep. Humana

3. Oncología 2. Ortopedia 3. Cardio 3. Neuro 3. Oncología 3. Oncología 3. Cardio

4. Odontología 3. Urología 4. Ortopedia 4. Cardio 4. Ortopedia 4. Cardio 4. Oncología

5.0torrino 4. Cardio 5. Oncología 5. Ortopedia 5. Rep. Humana 5. Ayudas Diag. 5. Ortopedia

6. Endoscopia 5. Oncología 6. Oftalmología 6. Endoscopia 6. C. Plástica ó.Dtorrino 6. C. Plástica

7. Rep Humana 7. Odontología 7. C. Plástica 7 C. Plástica 7. Oftalmología 7. Oftalmología 7. Urología

Fuente: Resultados encuesta Taller No.!

En la Tabla 3 se muestra una síntesis de las limitantes de las siete áreasseleccionadas.

10 Dentro del análisis se incluyó el área de Urología, que en un principio no hacia parte de las áreasidentificadas con potencial exportador, debido a la participación de varios especialistas de esta áreadentro del Taller.

142

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Finalmente, en una consulta realizada al grupo de prospectiva, conbase en las siete áreas, se definieron cuatro áreas de serviciosprioritarias para realizar el ejercicio de prospectiva, retomando susposiciones en lo referente a los elementos de contexto referidos a losfactores científicos y tecnológicos, sociales, y económicos, y el listadode limitantes y oportunidades identificadas por los especialistas, y, através de una matriz, se calificaron estos factores para cada área deservicio. Las áreas de servicios priorizadas fueron: Ortopedia,Cardiovascular, Oftalmología y Cirugía Plástica.

Fase II: Tendencias tecnológicas y hechos portadores de futuro

En esta fase se validaron los procedimientos con potencial exportador delas cuatro (4) áreas priorizadas, se identificaron los factores querestringen y aceleran el cambio y las tecnologías críticas de los mismos.Se trataba entonces de identificar las "tecnologías críticas" al año 2015,que jalonarían el desarrollo de los servicios de salud con potencialexportador en las áreas seleccionadas.

A partir de los resultados de este análisis y de la disponibilidad e interésde los expertos en participar, se seleccionaron las áreas de servicios deOftalmología y Ortopedia, para las cuales se inició el ejercicio piloto devigilancia tecnológica en una tecnología crítica.

La identificación de tendencias tecnológicas y los hechos portadoresde futuro fue posible mediante un panel de expertos y un ejercicio de

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145

Fijación externadesarrollada en nuevos

o malformación materiales A partir de los procedimientos y tecnologías críticas identificadas con_:_~====::==:::::~~~~~:::::::::=======::::::=====-----____:~;I~r--Ios expertos, se concretó con la colaboración de un' grupo de

especialistas del área de servicios de oftalmología, realizar el ejerciciopiloto de vigilancia tecnológica de esta área de servicios de salud en elprocedimiento de Cirugía Refractiva, a partir de su tecnología críticaLaser in situ Keratomileusis (Lasik).

Adoptado: Modelo crocvestc por McDonold y aícticrscn (1997)

Fuente: Autores

Gráfica 3. Ciclo de vigilancia tecnológica

Con la, colaboración de un grupo de especialistas de las áreas deservicios de Oftalmología y Ortopedia se escogió un procedimiento yuna tecnología crítica por área, como se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5. Procedimientos y tecnologías criticas

Oftalmología Cirugía Refractiva Lasik

Ortopedia Alargamiento óseo portrauma

Fuente: Resultados Taller NO.2

Para identificar las tecnologías críticas de Jos procedimientos, sedefinió a la tecnología como un "paquete" de conocimientos dedistintas clases (científico, técnico, empírico), proveniente de diversasfuentes (descubrimiento científico, otras tecnologías, libros, manuales,patentes, entre otras), y se obtiene por medio de algún método(investigación, desarrollo, adaptación, copia, espionaje, consultoría,etc.).

Por lo tanto, una tecnología no se reduce a una máquina o equipo,siendo ésta última la acepción más común de dicho término. Según la

'146

clasificación del autor Arthur Little (1991), lIlas tecnologías se puedendividir en los siguientes tipos:

• Tecnologías críticas: permiten a la institución que las dominadiferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestacionessuperiores, costos más bajos, etc.

• Tecnologías básicas: son bien conocidaspor los competidoresdel sector, no ofrecen ninguna ventaja competitiva.

• Tecnologías emergentes: se encuentran en la etapa inicial perosu impacto es desconocido. '

• Tecnologías incipientes: se encuentran en una etapa inicial dedesarrollo, pero han demostrado potencial para cambiar lasbases de la competencia.

Los informes de evaluación de tecnologías constituyen una buenaorientación para analizar la evolución y cambio de las tecnologías,teniendo en cuenta las ventajas y desventajas entre una y otra. Unaevaluación de tecnologías (Technology assessment) consiste en unconjunto de métodos que permiten identificar y analizar los impactos(efectos) de una tecnología, valorarlos y hacer recomendaciones depolítica tecnológica; en este caso de salud, de tal forma que permitanreducir o eliminar (si es posible) los posibles efectos nocivos.f

Vigilancia tecnológica en Oftalmología~¡:

La Cirugía Refractiva es la corrección de los defectos refractivos delojo, que son la miopía, el astigmatismo y la hipermetropía y, en estemomento, con tecnología de punta, también valorar y tratar elastigmatismo irregular o aquel problema refractivo relacionado con la

11 Little Arthur (1991), "Competing through products: Lessons form the Winners". Cambridge,Massachusetts.

12 El libro paradigmático sobre la technology assessment, es el texto de Alan L Porter el. al: A Guidebook for Technology Assessment and Impact Ana/ysis, Nueva York, 1980.

147

calidad visual, el cual es inducido por cirugías antiguas, cicatrices de lacornea, etc.

La tecnología Lasik es una variación de la Photo RefractiveKeratectomy (PRK) o Queratectomía Foto Refractiva, utilizada enproblemas similares de refracción (miopía, astigmatismo ehipermetropía). La PRK, con láser Excimer, remueve el tejidosuperficial de la parte central o periférica de la córnea, lo que ocasionaun aplanamiento o encurvamiento de la superficie anterior de la misma(Ley de Espesores de Barraquer).

En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica, estospueden dividirse en tres grupos, de acuerdo con las fuentes de origende la información, uno referente a la búsqueda sobre evaluación detecnologías a través de agencias de evaluación, otro de bases de datosde patentes y por último la búsqueda sobre bases de datos de artículoscientíficos.

Tabla 6. Información de tecnologías

Evaluacióndetecnologías

Patentes

Paísespatentadores

Principales

áreastecnológicas.

La PRK, con láserExcimer, remueveel tej ido super-ficial de la partecentral o perifé-rica de la córnea,lo que ocasiona un

encurvarniento dela superficieanterior de lamisma.

19 en Uspto43 en Worlwide.

Estados Unidos.

Diagnóstico-cirugía (A61B)con ocho (8)patentes, seguidapor electroterapia(A6IN) con siete(7) . patentes, pre-

Es una variación dela Photo RefractiveKera-tectomy(PRK) o Queratec-tomía Foto Refrac-tiva, que se utilizaen problemas simi-

(miopía, astigmatis-mo e hipermetro-pía).

39 en Uspto72 en worlwide.

Estados Unidos,Alemania y Suiza.

El área. tecnológicacon mayor númerode patentes relacio-nadas al igual queen PRK es diag-nóstico-cirugía(A61 B) con doce

'148

Es especialmente valio-sa en pacientes concórneas delgadas que nocalifican para cirugíaLasek. Sin embargo, lasuperioridad de Laseksobre Lasik con tecno-

es aún especulativa(Survey of Opthalmo-logy, Vol. 49, Sigue 6,noviembre-diciembre2004, P. 576-602).

o en Uspto3 en Worlwide.

Alemania.

Tratamientocción de(A61F).

o prote-los ojos

. paraciones de usomédico (A61 K)con cinco (5)patentes, y porúltimo, dispositi-vos para introdu-cir agentes en elcuerpo con unasola patente.

(12) patentes, segui-da por trata-mientoy prote-cción de losojos (A6IF) connueve (9) patentes, .preparaciones deuso médico (A6IK)con siete (7) paten-tes, y el reconoci-miento de datos(G06K) con cuatro(4) patentes.

ArtículosCientíficos 1.593 en Proquest 1.629 en Proquest 96 en Proquest

Fuente: Autores

Un ejemplo de los resultados de estas búsquedas se muestra en lagráfica a continuación, donde la exploración realizada en la base dedatos de Worldwide a través de Esp@cenet arrojó cuarenta y tres (43)patentes publicadas en PRK, setenta y dos (72) patentes en Lasik y tres(3) patentes en Lasek. La primera patente publicada en el tema de PRKse realizó en 1992, comportándose como una tecnología madura, aligual que Lasik, que apareció a partir del año 1997, superando elnúmero de patentes de PRK en el año 2001. La primera patente enLasek fue publicada en el año 2002 y se comporta a nivel de patentescomo una tecnología emergente.

Publicación de Patentes (WIPO).

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25

~ 20

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.". PRK

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~LASEK

Fuente: Autores

Gráfica 4. Publicación de patentes por año (WIPO)

Es necesario aclarar que las patentes encontradas en la base de datosWorldwide pueden estar registradas en diferentes países, es decir, unasola patente puede ser contabilizada varias veces. según el número de

149

heas Tecnológicas (PRK)

países donde haya sido publicada, lo que se conoce como familia depatentes. .

Como se muestra en el gráfico, en PRK, el área tecnológica con mayornúmero de patentes relacionadas, es diagnóstico-cirugía (A61B), conocho (8) patentes; seguida por electroterapia (A61 N), con siete (7)patentes; preparaciones de uso médico (A61K), con cinco (5) patentes,y por último, dispositivos para introducir agentes en el cuerpo, con unasola patente.

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Fuente: AutoresGráfica 5. Áreas tecnológicas en PRK.

Al .igual que en PRK, para Lasik el área tecnológica con mayornúmero de patentes relacionadas es diagnóstico-cirugía (A61B), condoce (12) patentes; seguida por tratamiento y protección de los ojos(A61F), con nueve (9) patentes; preparaciones de uso médico (A61K),

-conosiete-(-9) 'patentes,y-e1-reconocimiento' de-datos (GO O---~l

(4) patentes.

Áreas Tecnológicas (LASIK)

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Fuente: Autores

Gráfica 6. Áreas tecnológicas en Lasik

150

A partir de diferentes informes de las Agencias de Evaluación deTecnologías, se pudo detectar información concerniente a la evoluciónde las técnicas de PRK y Lasik. Se obtuvieron y compararon datosclínicos de eficacia, incluso en porcentajes de pacientes atendidos.También se identificaron las complicaciones reportadas en ambos tiposde técnicas.

También se pudieron identificar en estas bases de patentes las áreas deaplicación según la Clasificación Internacional de Patentes,concentrándose un mayor número en diagnóstico y cirugía, tanto enPRK como en Lasik.

Otras informaciones que arrojan estas consultas fueron: la nacionalidadde los inventores, en donde se pudo identificar que existen inventorescolombianos en este tema; las principales instituciones patentadoras oaplicantes, las áreas tecnológicas en las cuales las institucionespatentadoras realizan el mayor número de patentes.

Vigilancia tecnológica en Ortopedia

De igual manera como se realizó el ejercicio en Oftalmología, seprocedió a realizar el estudio de vigilancia tecnológica en Ortopedia,para lo cual se efectuó una reunión con un grupo de especialistas dedos de las instituciones participantes (Centro Médico Imbanaco yClínica Comfandi), donde se validaron los resultados.

cruce- de-lo-s-intereses de=los~especialistas-einvestigadores en el área de ortopedia, se obtuvieron losprocedimientos identificados con .mayor potencial exportador(alargamiento óseo) y las tecnologías identificadas como críticas parael área; en particular, se abordó el diseño y desarrollo de nuevosdispositivos, construidos en nuevos materiales para fijación externa.

Los desarrollos, en cuanto al procedimiento de alargamiento óseo,nada nuevo en nuestro medio clínico, radican principalmente en lasnuevas tecnologías asociadas al diseño y a la construcción dedispositivos, con el fin de proporcionar una mejor biocompatibilidad, .menores riesgos de infección, menores incomodidades para el pacientey el especialista, disminución. del tiempo de tratamiento yrecuperación. La atención especial sobre este tema podría dar a lasinstituciones participantes una ventaja tecnológica comparativa en la

151

incorporación de estas nuevas tecnologías en el procedimiento dealargamiento óseo y .. tratamiento de fracturas, con una obviarepercusión sobre la exportabilidad de los procedimientos del área deOrtopedia de las instituciones de salud del Valle del Cauca. Asimismo,este tema se convierte en una gran oportunidad para la investigación yel desarrollo local a través de los grupos de investigación de lasuniversidades de la región que ya vienen trabajando en el tema y tienenuna trayectoria y saber acumulados, al punto de estar solicitandopatentes sobre nuevos diseños de fijadores externos para huesos largos,lo que podría potenciarse con la unión estratégica entre lasinstituciones de salud, los grupos de investigación en tecnologíamédica y el recién conformado Centro de Excelencia en NuevosMateriales (CENM), con estadía en la región, específicamente en laUniversidad del Valle, sede Cali.

He aquí un claro ejemplo de cómo entre la comunión de las diversasáreas del conocimiento y a través de la investigación básica y aplicadase puede generar una ventaja competitiva a una región, en cuanto a laexportación de un servicio de salud, y llegar a constituir un liderazgolatinoamericano en el tema.

C?~~ se observa en la Gráfica 6, las patentes en dispositivos defi~acIOn externa en nuevos materiales se ha incrementado a partir delano 2004, pasando de un promedio de aproximadamente ocho (8)p~tentes entre los años 2000-2003, a un promedio de trece (13) para loanos 2004 y 2005. La información del año 2006 se encuentra sólohasta el mes de marzo.

Fuente: Autores

Gráfica 7. Patentes registradas en la WIPO (2000-2006)

En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica sobreel tema de riuevos dispositivos de fijación externa en huesos largos a Por ?tro lado, el. áre~ tecnológica con mayor número de patentespartir de nuevos materiales, éstos pueden dividirse en dos grupos, de relacionadas e?: dIagno?tIco~c:rugía (A6IB), con cincuenta y dos (52)acuerdo con las fuentes de origen de la información, uno, referente a la patentes; seg~Ida por d.ISpO~ltIVOSde ortopedia (A61F), con once (11)búsqueda sobre bases de datos de artículos científicos y otro, patentes; artículos quirúrgicos (A61L), con siete (7) patentes, yconcerniente a la búsqueda sobre bases de datos de patentes. fina~ente, pr?paraCIOnes de uso médico (A61K), con tres (3) patentes.---:-~---------- ~ ~~~_~ _,I.~_~_Se CItan estas areas por ser las de mayor frecuencia y sólo se clasificaron

los prin:e~os 2I--d@tosae-la C~En as patentes encontradas (00) ex·I'":s7te:-n------otros COdIgOSIPC, pero con una frecuencia entre 1 y 2.Tabla 7. Información de Dispositivos de fijación externa

Patentes 60 en WIPO73 en Ol\.1Pl.

Países patentadotes Estados Unidos e Italia.

Principales áreas tecnológicas El área tecnológica con mayor número de patentesrelacionadas es: diagnóstico-cirugía (A6IB), concincuenta y dos (52) patentes; seguida pordispositivos de ortopedia (A6IF), con once (11)patentes; artículos quirúrgicos (A6IL), con siete (7)patentes, y finalmente, preparaciones de uso médico(A6IK), con tres (3) patentes.

25 en diferentes joumals.Artículos científicos

Fuente: Autores.

152

Fuente: Autores

Gráfica 8. IPC patentes publicadas en el tema (2000-2006)

153

Los resultados de estos· ejercicios se presentaron a un grupo deortopedistas, de oftalmólogos y de investigadores relacionados con eltema, como parte de una capacitación en Vigilancia Tecnológica.

Fase III: Elaboración de escenarios

Con el objeto de determinar un escenario apuesta en el horizonte delaño 2015 y precisar otras imágenes o escenarios posibles en que podríaencontrarse el cluster en el mismo horizonte, se empleó un métodohíbrido: Análisis Morfológico + Delphi y, adicionalmente, se realizóuna consulta a expertos, en la que participaron especialistas,instituciones prestadoras de servicios de salud y grupos deinvestigación relacionados con las áreas de servicios de Ortopedia yOftalmología, además de instituciones del Gobierno municipal ydepartamental. El análisis morfológico explora, de manera sistemática,los futuros posibles a partir del estudio de las combinacionesresultantes de sus variables, mediante. una caja morfológica, paraposteriormente ser utilizadas en la construcción de escenarios.

Para la construcción de la caja morfológica se siguieron los siguientespasos:

Tabla 8. Caja morfológica

Sistema degestión

Exportación ..

Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelode gestión que incorpora los principios de calidad, generando como Alresultado la certificación y la acreditación nacional e internacional.

Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelode gestión que incorpora los principios de calidad, generando comoresultado la certificación nacional e internacional.

Las instituciones han basado su prestación de servicios ·en un modelode gestión que incorpora los principios de calidad, generando comoresultado la acreditación nacional e internacional.

Las . instituciones no han tenido un avance significativo en laimplementación de un modelo de gestión con principios de calidad.

A través de esfuerzos individuales se ha ampliado la exportación y seha fortalecido el mercado local.

Se ha ampliado la exportación en forma individual y fortalecido elmercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicasentre empresas nacionales e internacionales.

Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se ha fortalecido elmercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicasentre empresas nacionales e internacionales.

Se ha perdido presencia en el mercado externo, contraído el mercadolocal y aumentado la competencia de empresas extranjeras en el país.

A2

A3

A4

Bl

B2

B3

B4

Se han generado esquemas de cooperación sólo para proyectosespecíficos en tiempos determinados y para alcanzar resultadospuntuales.

Cooperación Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios de Salud delValle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva.

ando~de~fOnña~i¡jdividüal-sin-esq¡tenjas~de'-~C=-3'---------

L Definicion del problema: ¿cuáles serán, al año 2015, los posiblescambios de las variables críticas para el posicionamiento en losmercados externos de los servicios de salud del Valle del Cauca enlas áreas de Ortopedia y Oftalmología?

.----- ------~~~~--~ __~------~--------~-------------------~+.------------~-~"~rnnt;;n"

2. Identificación de componentes: definición de las variables críticaspara el posicionamiento de los servicios de salud del Valle delCauca en los mercados externos, las cuales son: sistema degestión, exportación, cooperación, desarrollo tecnológico,financiera, política corporativa, propiedad intelectual, legislación ysocial.

3. Construcción de la caja morfológica:_construcción de lasvariantes de las variables críticas, es decir, su comportamiento alaño 2015.

154

Desarrollotecnológico

Financiera

cooperación.

Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y. deactualización tecnológica en los servicios de exportación de su área.

Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) perose ha logrado un buen nivel de actualización tecnológica en los serviciosde exportación de su área

Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y deactualización tecnológica en los servicios de exportación de su área

Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen losrecursos financieros a través de préstamos con la banca tradicional.

Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen losrecursos financieros a través de préstamos provenientes de labanca tradicional y de recursos gubernamentales destinados parainversión.

155

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Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen sufinanciación de otras fuentes, como fondos de capital de riesgo, E3cotización en bolsa de valores, etc.

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluidopolíticas de apoyo a la exportación de servicios de salud y al Fldesarrollo tecnológico.

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluidopolíticas de apoyo a la exportación de servicios de salud, pero no al F2desarrollo tecnológico.

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluidopolíticas de apoyo al desarrollo tecnológico, pero no a la exportación F3de servicios de salud.

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, no haincluido ninguna política de apoyo a la exportación de servicios de F4salud o al desarrollo tecnológico.

{l¡¡'k~1A2 I A3 I A4

Exportación

Cooperación Cl C3Desarrollo Tecnológico L;D2~.:DI 03

Financiera El E2PolíticaCorporativa ;';l¡:i,~\I F2 I F3'Politica Corporaliva F4'

Propiedad Inleleclual G2

Legislación H3

Social 11 12

Fuente: Autores

Gráfica 9. Análisis de las solucionesLa normatividad nacional se acoge a las leyes de propiedadintelectual internacional, enfrentando los potenciales riesgos y G1beneficios.Propiedad

IntelectualResultados

G2Se continúa con la normatividad.nacional actual.El escenario seleccionado por los expertos al año 2015 según lasvariables críticas que lo componen se presenta en la Tabla 9.En el país se aplica una legislación específica para la exportación de

servicios de salud.

El país ha avanzado parcialmente en la definición de una legislaciónespecífica para la exportación de servicios de salud.

El país no ha avanzado en la definición de una legislación específicapara la exportación de servicios de salud ..

Hl

H2LegislaciónTabla 9. Escenario seleccionado

H3

Se agudiza la crisis social y el conflicto armado, lo cual deteriora laimagen del país y afecta las exportaciones de servicios de salud. Las instituciones han basado su prestación de servicios en unContinúa la crisis social y el conflicto armado, manteniendo la mala Sistema de gestión modelo de gestión que incorpora los principios de calidad,

generando como resultado la certificación y la acreditaciónimagen del_país_per.o_sin_afectar_]:iS_CXl~U'L¡;¡;a·,JlI_t"_IJ_c_".9cY1J="-"~-lL·-----~I~r------~-~----~illc'i-orfal·'e-inteffilféii5!ilil:----...::...--_:--------------salud.

Se logran avances en .la solución de algunos problemas sociales yarmados del País, mejorando su imagen del país y favoreciendo lasexportaciones.

II

Social

Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se hafortalecido el mercado local a través del establecimiento dealianzas estratégicas entre empresas nacionales einternacionales.

13 Exportación

Fuente: Autores Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios deSalud del Valle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva

Cooperación

Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo(l+D) y de actualización tecnológica en los servicios deexportación de su área. .

Las instituciones exportadoras de' servicios de sal~d obtienensu financiación de otras fuentes, como fondos de capital deriesgo, cotización en bolsa de-valores, etc.

4. Análisis de soluciones: mediante una consulta a expertos seidentificaron las principales variantes de las variables críticas y,posteriormente, se realizó el análisis de las rutas según lafrecuencia de respuestas, es decir, las trayectorias seguidas en laselección hecha por los expertos en cada una de las variables.

Desarrollo tecnológico

Financiera

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico haincluido políticas de apoyo a la exportación de servicios desalud y al desarrollo tecnológico.

Política corporativa

157156

Con base en la información obtenida de los expertos, se redactó elsiguiente escenario para el 2015:

En el año 2015, el Cluste~ Exportador de Servicios de Salud del Valledel Cauca, en las áreas de Ortopedia y Oftalmología, se haconsolidado, como resultado de un trabajo conjunto entreinstituciones que realizan la exportación 'colectiva de los servicios desalud basados' en un modelo de direccionamiento estratégico, queincluye la gestión de la calidad para la certificación y acreditación'nacional e internacional, el establecimiento de alianzas estratégicas l. Sistema de gestión. Las entidades prestadoras de servICIOSdeentre empresas nacionales e int~r~acionales y la. inc~;poració~ ~e la salud utilizan un modelo de gestión efectivo para la atención deinnovación, el desarrollo tecnologzco y la actualizacion tecnologzca a sus usuarios.su oferta de servicios. 2. Cooperación. El Cluster de Salud del Valle del Cauca se ha

consolidado logrando eficiencia colectiva a través de alianzas conDe acuerdo con ~l escenario identificado y con el principal objetivo de diversos sectores y grupos de interés.este estudio, se proceaióa.-diseñar un píanestratégico;e1-cual-sería la-~--~~I >ii1'-----:¡----'¡:;v~-"i+~c,;"'",.._-¡:;l~·I...,h,~+_,=_~,.1"'-C'''''l\="~b.__.'I=__~J=_''~p=-CO""Se'I'C:'é'I'~0""'n7ar~s="u""se-=-~-~-ruta para potenciar las variables críticas que permitirían posicionar elcluster exportador de servicios de salud en el mercado externo,principalmente en las áreas de Oftalmología y Ortopedia.

Propiedad intelectual

La normatividad naciOlial se acoge a las leyes de propiedadintelectual internacional, enfrentando los potenciales riesgosy beneficios.

El país ha avanzado parcialmente en la definición de unalegislación específica para la exportación de servicios desalud.

Se logran avances en la solución de algunos problemassociales y armados del País, mejorando su imagen y

. favoreciendo las exportaciones.

Legislación

Social

Fuente: Resultados 'Taller No. 3

Fase IV: Diseño de la estrategia

Esta última fase requirió de una serie de consultas y paneles conexpertos, con el fin de. diseñar. un plan estratégico que permitiera alsector salud converger a un escenario deseable en e12015.

Los expertos utilizaron la información recolectada a lo largo del proyectoen lo referente a:

158

• La capacidad tecnológica y organizacional de las áreas deservicios de Oftalmología y Ortopedia;

• Sus limitantes y oportunidades frente a la exportación deservicios;

• Los resultados de la vigilancia tecnológica realizada a dostecnologías críticas (patentes, artículos e informes de las agenciasde tecnología);

• La identificación de las líneas de investigación, proyectos yproductos de desarrollo tecnológico de los grupos deinvestigación que tienen relación con las dos áreas de servicios y,

• El escenario seleccionado para el año 2015.

El plan estratégico resultante de las diferentes actividades del proyectoy elaborado para alcanzar el escenario seleccionado para el año 2015,consta de un objetivo general y cuatro (4) estratégicos, los cuales a suvez están conformados por programas estratégicos.

Los objetivos estratégicos se plantearon a partir de las variables quecaracterizan la exportación de servicios de salud al año 2015integradas al escenario identificado para ese año.

servicios en los mercados externos.4. Desarrollo tecnológico. Los servicios de salud con potencial

exportador de las áreas de ortopedia y Oftalmología hanincorporado la innovación y el desarrollo tecnológico para mejorarsu oferta de servicios.

Siendo un proyecto de prospectiva tecnológica, se realizó un granesfuerzo con la colaboración y participación de institucionesprestadoras de servicios de salud, especialistas y grupos deinvestigación, en la formulación de programas estratégicos para elfortalecimiento del desarrollo tecnológico de las áreas de Ortopedia yOftalmología, que permita ganar en el mejoramiento de' laproductividad y competitividad de la oferta de sus servicios.

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166 167

Conclusiones

En el Valle del Cauca la estrategia para la exportación de servicios desalud se enfoca en la cualificación del recurso humano y en poderofrecer precios más bajos. Sin embargo, para consolidar, a largo plazo,la exportación de servicios diferenciados es necesario construirventajas competitivas de orden superior basadas en la calidad, eldesarrollo tecnológico, la innovación y la cooperación.

Las instituciones prestadoras de servicios de salud han invertidograndes recursos en adquirir tecnología incorporada en equiposbiomédicos; sin embargo, no consideran la tecnología como unavariable estratégica en sí misma; en otras palabras, las empresas seorientan hacia una estrategia empresarial (vía diferenciación en costos,servicio o alguna otra variable), antes que en una estrategia tecnológicaque tenga en cuenta los temas de la generación de innovaciones, laadaptación y el desarrollo tecnológico.f

Las empresas del sector salud han desarrollado la capacidad de prestarservicios pero no la capacidad tecnológica que les permita comprar,adoptar y modificar la tecnología existente o concebir nuevastecnologías. El nivel de actualización' tecnológica, presenta riesgosdebido a la crisis financiera de las IPS, por lo que se prevé un aumentoen la brecha tecnológica.

Son pocos los desarrollos en investigación en clínicas, la mayoria de. básicas y salud

La poca inversión en ciencia y tecnología y, por consiguiente, la bajademanda en científicos e investigadores, impide desarrollar capacidadtecnológica que es indispensable para la compra, adaptación yasimilación de tecnología extranjera y, para crear tecnología que les

13 Según Escorsa y Valls (2003: 55-65), el concepto de estrategia ha venido evolucionando, en los años 60se la vinculaba con el examen de la pareja producto-mercado. En los años 80, cuando Porter incluye elconcepto de Cadena de Valor, se tienen en cuenta aspectos como: diseño, marketing, desarrollotecnológico, gestión de recursos humanos, logística, etc. Sin embargo, desde inicios de los años 90, secomenzó a percibir un sentimiento de insatisfacción del paradigma estratégico, por lo que se le dio unmayor peso a la variable tecnológica. En tal sentido, toda empresa debe responder a tres preguntasbásicas para elaborar su estrategia: ¿Qué productos o servicios vamos a ofrecer? ¿Quiénes van a sernuestros clientes? ¿Cómo vamos a producir estos productos (con qué tecnología)? Las respuestas a lasdos primeras preguntas configura el par productos-mercado (estrategia empresarial), la respuesta a latercera constituye ,laestrategia tecnológica.

16'8

Las regiones de Colombia deben definir su especialización en áreas deservicios, en las que cuentan y pueden desarrollar ventajas

~~~-"Ul1JljJCllll.\¡

permita diferenciarse de la competencia en la prestación de servicioscon alto valor agregado y no solamente por bajo costo.

Los pocos d~sarrollos tecnológicos no llegan al mercado, debido a lafalta ~e. I~aestructura relacionada con la producción. ycomercIahz~cIOn ~e tales desarrollos; esto implica cuestiones que van,~es~e l~ existencia de proyectos de inversión que les permita a laslllStItuCI?,neS pasar de prototipos y diseños de pequeña escala a laproduccíon de productos, así como instituciones que certifiquen oevalúen las tecnologías que se generen, entre otros aspectos.

Las instit~cio~es prestadoras de servicios de salud deben generar ensu.s.org~~l1ZaCIOnesprocesos de adquisición, creación, diseminación yutilización del conocimiento de una manera más efectiva parafort.alecer la prestación de sus servicios y el desarrollo económico ySOCIal.Para 10 cual es necesario comprometer a los gerentes de lasempre.sa~ para que reconozcan la importancia de la gestión del~onocHruento, el desarrollo tecnológico y la innovación, para luegomcorporarlos en la política corporativa.

?S imperativo para la exportación de servicios de salud, la adopción de~nn~va~IOnes sociales, especialmente, en la forma como laslllStI~CIOnes y empresas se organizan para la prestación de losservicios a través de redes, clusters.

El uso de l~ vigilancia tecnológica en el sector salud, combinado conuna estrategia de evaluación de tecnologías de la salud, puede llegar acontribuir en la comprensión .de las tecnologías críticas y emergentesalrededor de los procedimientos de intervención con potencialexportador, de manera tal que permita orientar las inversiones en laslllstI:UcI.ones alrededor de la adquisición de tecnologías, y porconsIgu~ente de la estimación de sus costos, alcances y especialmentede sus nesgos.

Es importante reconocer la flexibilidad interpretativa alrededor de ·los .resultados a lo. largo del pr?ceso en l~s diferentes etapas metodológicasde la pro~pectIva tecnológica, esto SIgnifica la obtención de resultadosque podnan ser equivalentes en cuanto a su consistencia, frente a los

169

cuales debían tomarse decisiones atendiendo a otros criterios; en esesentido, la priorización de áreas, por ejemplo, o las decisiones sobreuna u otra tecnología para el análisis, se abordó con criterios externos,como por ejemplo, la capacidad de respuesta de las instituciones a lostalleres, o bien, la existencia de juicios de valor por parte del grupo demetodología a cargo de la investigación.

Mejoramiento y sugerencias

Los proyectos de prospectiva requieren de una etapa de sensibilizacióno capacitación en la terminología de prospectiva~· de gestióntecnológica, de innovación y sobre todo en el proceso sistemático deplaneación que tiene una mirada de largo plazo, el horizonte deplaneación supera el de la planeación estratégica que se maneja ennuestro contexto. La Prospectiva tiene sentido cuando apoya laadaptación y asimilación del cambio tecnológico.

La participación activa de los expertos del sector en los equipos detrabajo, como asesores y en las actividades grupales, es factor clavepara el buen desarrollo del ejercicio.

Debido a que los niveles de participación de los actores y de losexpertos varían durante el desarrollo del proyecto, debe mantenerse unmecanismo de socialización de los avances y resultados del proyecto.

Es importante promover la creación de una oficina de evaluación detecnologías de la salud a nivel regional, o de una estrategia que hagasus veces, tal que pueda convertirse en un observatorio de seguimientoy evaluación de tecnologías emergentes como de otras en uso actual.Esta oficina debe estar en capacidad de producir informesespecializados sobre algún tipo de tecnología, mantener relaciones conoficinas similares, y tener la claridad y la capacidad de promovermecanismos de gestión social del riesgo, respecto de una tecnología enuso actual o potencial, susceptible de algún tipo de riesgo a la saludhumana.

Es importante introducir una dinámica en la región, especialmente enlas instituciones que ofrecen la exportación de servicios de salud, que?onl~eve. a. conformar grupos de pensamiento interdisciplinario emtennstitucional, alrededor de lo que está pasando en salud, y la formacomo cambian las tendencias sociales, epidemiológicas, culturales,entre otras.

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Cepa!. Enero de 2002.apoyarlas de manera coordinada y sistemática: te sistas - grupos deinvestigación- vicerrectorías/oficinas de investigaciones, empresas eincubadoras. Conocer quién hace qué y establecer un mecanismo paraarticular los esfuerzos de las entidades del Sistema Regional deInnovación.

En el sector salud y en todos los sectores del país se debe avanzar en laplaneación del desarrollo tecnológico sectorial:

• Identificación y solución de problemas tecnológicos.• Generación de nuevos procesos, productos y servicios.• Generar capacidad tecnológica.

170

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173

Capítulo VI

Vigilancia tecnológica y competitiva en eldesarrollo de pruebas diagnósticas para

enfermedades infecciosas, en el marco delCluster Exportador de Servicios de Saludy de la Estrategia Biorregión Valle del

Cauea

Viviana Andrea Gutiérrez Rincón]Sandra Milena Guauque Olarte2

Beatriz Eugenia Ferro Ramos3

Ana Lucía Rodríguez Perea4

Este capítulo tiene por objetivo presentar un ejercicio de vigilancia----~~~~~~----~--~------------~~-~::~,;:¡::""i~~~·teenológiea~y~eomercial-a-l-as-pruebas~di-agnósticas~dda-leptospirosis-, ~~~-<~ con el fin de determinar la capacidad de innovación tecnológica y

:~ comercial que tiene el Valle del Cauca para dichos servicios, en el· :,i: marco del desarrollo de un Cluster Exportador de Servicios de Salud y

..;:);·"" de la Estrategia Biorregión Valle del Cauca., :,,~;:·}i

1 Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002, JovenInvestigadora del Programa Colciencias, 2004, Profesora Departamento de Gestión de lasOrganizaciones, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de InvestigaciónFormas Sociales de Organización para la Producción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.coBióloga con énfasis en Genética, Universidad del Valle Cali, Colombia, 2006. Asistente deinvestigación, Pontificia Universidad Javeriana, Cali, 2006 - 2007. Docente, Programa de Medicina,Universidad Libre, Seccional Cali. Correo electrónico: smguauque@puj.edu.co

J Bacterióloga y Laboratorista Clínica, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 1994. Magister enMicrobiologia, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2001. Investigador, Cideim. Correo electrónico:beatriz _ferro@cideim.org.co

, Bacterióloga y laboratorista clínica, Universidad del Valle Calí, Colombia, 1996. Especialista enEpidemiología, Universidad Libre Cali-Ces Medellín, Colombia, 1999. Correo electrónico:ana_rodriguez@cideim.org.co

175

Contexto

La innovación es reconocida como un factor central para el desarrollode una economía, por lo que, desde hace varios. años, co?o.cer losavances de la ciencia, la investigación y las tendencias tecnológicas, enuna. determinada. ¡¿ea del conocimiento, se ha convertido en unanecesidad permanente.

El proceso orientado a organizar y dirigir los recursos di~po.nibles,tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo deimpulsar la innovación a través de la c:eación de nuevosconocimientos, generación de ideas que permitan obtener nuev~sproductos, procesos y servicios o mej~rar .l,os existentes.' ~ tra:;sfenresas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización, ~ellama gestión de la innovación tecnológica, la cual co~s:a de. seisfunciones (Morin, 1985), entre las cuales se encuentra la vigilancia.

~a vi~ilancja tec~ológica a las p:uebas diagn?sticas .de enfermedades l' Las enfermedades infecciosas' son ahora los mayores extermina.dores.mfeccIosas~pT0vmo.· C;".I.U~·' ~"., ..1Q..",._!_U>l.~-\.I~U-'<LV-," •.,.,ú,~'1~~===---~~~~I~~~~~df~-nlfic,sov óvén€sodel<mundo,preducen~más>de+3~mi-Hones~~~~~parte del Cluster Exportador de Servicios de Salud, debido a que estas de defunciones al año, una de cada dos defunciones en lós países énenfermedades se han identificado como uno de los problemas de salud desarrollo. En una hora, 1500 personas mueren de una enfermedadpública en el Valle del Cauca. infecciosa, teniendo más de la mitad menos de cinco años de edad. Del

resto, la mayoría serán adultos en edad laboral, siendo muchos de ellosAdemás; las ayudas diagnósticas son 'una de las 13 áreas = servicios el sostén de la familia y padres, ambos son grupos plenos de vida cuyaidentificadas en el estudio "Desarrollo de un potenczal Cluster pérdida difícilmente pueden permitirse los países (OMS, 1999). ElExportador de Servicios de Salud en el Dep~rtamento ~el Valle ~el crecimiento de ciudades densamente pobladas, con agua insalubre, malCauca ", presentado en el Capítulo II de este libro y, en Prospectiva saneamiento y pobreza ha creado el terreno de cultivo perfecto para lostecnológica para el sector salud con potencial exportador para. el brotes de enfermedades. En los barrios miserables de las ciudades esValle del Cauca n, que, aunque se enfocó en los servicios con potencIal poco probable que los niños estén vacunados contra las enfermedades.

Este estudio fue realizado con recursos de investigación propios de laPontificia Universidad Javeriana, sin embargo, es importante resal:ar laparticipación de la Corporación Centro Internacional de EntrenamIen:oe Investigaciones Médicas - Cideim-, a través de las Doctoras BeatrizEugenia Ferro, Ana Lucía Rodríguez y Gloria Inés Serna, ade_más de lacolaboración de Paula Andrea Certuche Vanegas, como asistente deinvestigación del proyecto en su fase inicial.

1) Enriquecer: aumentar el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología propia, ajen~ o mixta,2) Optimizar: emplear los recursos de la mejor manera posible, 3) Proteg~r: protec~!On de lasinnovaciones propias y actualización constante de los conocimientos, 4) Inventart conocirníentcs de I~scapacidades tecnológicas. que se dominan, 5) Evaluar~. determinar la competItiVidad y el potenCIaltecnológico propio. EstudIadas posibles estrategias, 6) ¡igilar, .Dengue, cólera, leishmaniasis, leptosplrosls, malana y tuberculosis, entre otras.

176

exportador de las instituciones prestadoras de .salud -IPS-, identificó lanecesidad de realizar un ejercicio de vigilancia tecnológica, orientadoal área de ayudas diagnósticas que· cuenta con un .componenteimportante de investigación, elemento crítico en el proceso de construccióndel Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca.

Adicionalmente, la Estrategia Biorregión Valle del Cauca, unaestrategia de desarrollo y competitividad basada en la innovación y eluso sostenible de los recursos biológicos, identificó en el sector saluduna apuesta productiva para insertar al Valle del Cauca en dinámicasaltamente competitivas, basadas en la producción de bienes y serviciosde alto valor agregado, por lo cual, la vigilancia tecnológica entró aconvertirse en una metodología fundamental para garantizar que lasorganizaciones tomen decisiones eficientes y coherentes con el entornointernacional, con miras a posicionarse en mercados internacionales ygenerando efectos positivos en la calidad de vida de la población.

En este orden de ideas, el objetivo de este estudio fue determinar lacapacidad de innovación del Valle del Cauca para el desarrollo de ungrupo de pruebas diagnósticas de una enfermedad infecciosa(leptospirosis), mediante la utilización de la vigilancia tecnológica ycomercial.

Enfermedades infecciosas

7 Una enfermedad infecciosa es la manifestación clínica consecuente a una colonización de un organismohuésped perjudicial para el funcionamiento normal y supervivencia de éste, por microorganismoconsiderados patógenos, -como bacterias, 'hongos, virus, protozoos, etc. - o por priones, Sonejemplos de enfermedades infecciosas la malaria, tuberculosis, dengue, leptospirosis, entre otras.

177

causantes de mortandad y que los padres sean capaces de pagar laatención de salud cuando caen enfermos. Los refugiados y las personasdesplazadas, (en 1996, hasta 50 millones de personas - 1% de lapoblación mundial - ha sufrido el desplazamiento de sus hogares) sonespecialmente vulnerables a las enfermedades infecciosas, además, sumovimiento puede ayudar a difundir las enfermedades infecciosas anuevas zonas.

Por otra parte, las enfermedades infecciosas se han identificado comouno de los principales problemas de salud pública en el Valle delCauca. Aunque en la actualidad existen tratamientos para la mayoríade estas, se han presentado serios problemas para su efectivaaplicación debido principalmente a los altos costos de acceso para lapoblación, la toxicidad que algunos han presentado y la resistencia aestos medicamentos por parte de los microorganismos causantes de lasenfermedades (Fuente: .OMS). En la Gráfica No. 1 se indica lamortalidad mundial por cuatro enfermedades infecciosas (tuberculosis,malaria, dengue y leishmaniasis) de importancia para Colombia en elaño 2002, debido a que la leptospirosis no es una enfermedad denotificación obligatoria, en la mayoría de países no se encuentran datosexactos sobre la mortalidad por la enfermedad para las seis regiones dela OMS. Estas cinco enfermedades se escogieron para realizar unaprofundización sobre cada una de ellas en aspectos comoepidemiología, investigación y capacidad de la región, con el fin deseleccionar una de ellas para la evaluación del desarrollo de unaprueba diagnóstica en el Valle del Cauca.

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Africa America Sureste de EiJropaAsia

Este del Oeste delMedleraneo Pacifico

__ Tuberculosis Malaria --i,_- Leishrraniasis -+.-- Dengue

Fuente: Autores

Gráfica 1. Mortalidad mundial de cuatro enfermedades infecciosas

178

180

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181

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183

Vigilancia' tecnológica y comercial de las pruebasdiagnósticas de la leptospirosis

El concepto de vigilancia fue abordado en el capítulo V, por lo cual,bastará con mencionarse que es un conjunto de acciones que requierenrecursos y obtienen un nivel de información con alto valor agregadopara ayudar a la toma de decisiones. El procedimiento de vigilancia sedebe llevar desde la planificación hasta la acción, identificandopreviamente las necesidades de información requeridas y articulando laestrategia de búsqueda, recolección y análisis de la misma (Palop yVicente, 1999).' Se utiliza para la identificación de amenazas,oportunidades y,tendencias que facilitan la formulación de estrategias,puede realizarse para determinar la capacidad tecnológica ycompetitiva, bien sea de una región, industria y/o empresa endeterminadas áreas de conocimiento. '

Metodología

Para llevar a cabo este proyecto se utilizó el modelo de vigilanciapropuesto por McDonald y Richarson (1997), el cual consta de cincoetapas (no necesariamente consecutivas), que se enumeran acontinuación:

Identificación de necesidades

Búsqueda de información

Selección de la enfermedad infecciosa para el estudio:Se realizaron búsquedas en tres bases de datos y diferentes páginasweb para hacer la elección de una de cinco enfermedades infecciosas

184

c~n gran.i~pacto en el yall.e de~C~uca (malaria,tuberculosis,-dengue,leishmaniasis y leptospirosis) siguiendo los criterios descritos, en laTabla 2.

Tabla 2. Criterios de selección

Epidemiología • Impacto mundial, regional ynacional

Bases de datos depatentes de Estados .Unidos (US Patent & _.Trade Office - .USPTO), en la Base deDatos de Patentes de 'Invención de la

En los proyectos "Desarrollo de un potencial Cluster Exportador de Superintendencia de

Servicios de Salud en el Departamento ael~Valle"~y "Pr.M7wrtilJn=~~~~1 r~~~~~~~~~=====~~~=~~~=~In~d~u~str~ia~~~~~===~~

tecnológica para el sector salud con potencial exportador para elValle del Cauca ", los cuales fueron acompañados por Cideim, una delas instituciones que trabajan en el campo de enfermedadesinfecciosas, se identificó el área de ayudas diagnósticas, incluyendo, ensus servicios, las pruebas diagnósticas, como una de las trece áreas deservicios en salud con potencial exportador, por lo cual se considerócomo un área fundamental para realizar un estudio de vigilanciatecnológica y comercial.

Demanda• Cubrimiento de los sistemas de

salud

Oferta

• Pruebas diagnósticas• Investigación

o Redeso Grupos

• Capacidad de la institucióno Conocimientoo Infraestructura

• Líneas de interés• Desarrollo de pruebas• Licenciamiento

Complementariedad

Páginas web de laOrganización Mundialde la Salud (OMS) y laOrganizaciónPanamericana de laSalud,

, GroupLac deConciencias,

Fuente: Autores

páginas web de lasinstituciones quetrabajan en el tema

Búsqueda de artículos científicos s;bre diagnóstico d~ leptospirosis:

Se reali~aron búsquedas e~ las bases de datos PubMed y Medline (ProQuest)del Nacional Center for Biotechnology Information -NCBI- y en la base ded~t~s Cochrane ~e ~evisiones Sistemáticas de la Colaboración Cochrane,u~lJ¡zando los criterios descritos en la tabla anterior dependiendo de lasdiferentes etapas del proyecto. Las búsquedas se restringieron a los años entre~996 y 2006 para las bases de datos de NCBI con el fin de obtenerinformación actualizada sobre el tema. Para la base' de datos de Cochrane la

185

Las búsquedas iniciales permitieron enfocar el te~a del dia~óstico deleptospirosis hacia el diagnóstico por detecclOn. d~, antígenos deleptospiras. Entonces la siguiente bús~ueda. se ~estnngIO con, el fin deidentificar artículos científicos sobre ínvestigaciones con antígenos de La información de cada artículo y patente encontrada se analizó en elleptospira para localizar los que estén ~iend~ usados ?ara el desarrollo Software Matheo Analizer, en el cual se ingresa la informaciónde técnicas de diagnóstico o para el mejoramiento de estas. relevante para el proyecto según cada etapa de éste; mediante este

programa y Excel se obtuvieron diferentes gráficos sobre lasq_l!'_~~C}I'll_~__!'_so~bUJ_r~e:~~d,:ia~gn>,_,_"ó",s~ti::_co~__.d:e'_tR~~__ ~fr~e~cuLl(enciasde autore_s,jnsJitJl_G.i_Qu_es,ore:v:isJas,_antígenosFentre-otros.=~ __ ~

búsqueda se realizó entre los años de 1800 a 2006 d~bido a que ~acantidad ~eartículos que se encuentran restringiéndola es reducida. ~os artículos del ano2006, sobre las cinco enfermedades. estudiadas s~ analizaron para obtenerinformación de las instituciones Y revistas que publican en el tema.

Tabla 3. Criterios de búsqueda de artículos sobre diagnóstico de Leptospirosis

Campos

Periodo

Title/abstract Título y resumen

1800 - 20061996 - 2006

Leptospirosis AND diagnosismalaria, tuberculosis, dengue,leishmanisais, leptospirosis

Leptospirosis, leptospirosisAND ColombiaPalabras

Fuente: Autores

____ Búsqueda de pptentes yleptospirosis

Se buscó i~onnación sobre diagnóstico de leptospirosis en las base dedatos de patentes de Estados Unidos (US Patent & Trad~ ,office -U spto) y en la Base de Datos de P~tentes de In:,encIOn de laSuperintendencia de Industria y Comercio de Colombia, t~t? en el

de Patentes asignadas como dentro de las patentes solicitadas ocampo ' di ,. d

licaci Se realizaron búsquedas sobre íagnósticc eap icaciones. .leptospirosis y por último so?re antígenos de le~tosplras, cuan,d~ seenfocó la investigación hacia el tema de antígenos. Esta u~tlI~abúsqueda arrojó patentes que estaban relacionadas con l~ptosplr~~lspero no en el tema de antígenos de leptospiras, así que la informaciónobtenida se filtró elimiriando los resultados que no competen a esta

investigación.

186

Tabla 4. Criterios de búsqueda de.patentes

Campos

Periodo

Palabras

Clairns, descripción

Todos los años

Leptospirosis AND diagnosis Leptospirosis

Todos los campos

Todos los años

Fuente: Autores

Búsqueda de grupos de investigación y principales autores

Se realizó la búsqueda de los grupos de investigación e investigadoresa nivel regional, nacional y mundial que trabajan en el tema deleptospirosis utilizando la base de datos GroupLac (Colciencias) y laspáginas de Internet de las instituciones identificadas por medio de lainformación obtenida de las búsquedas de artículos y patentes.

Recolección de la información

Para hacer una validación de los datos obtenidos de la primera partedel proyecto se realizó una consulta a expertos para identificar lascapacidades tecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebasdiagnósticas, a través de su opinión respecto a las tendencias de lainvestigación en diagnóstico, de las cinco enfermedades identificadasinicialmente (tuberculosis, malaria, dengue, leptospirosis yleishmaniasis.

Inteligencia o análisis de la información

Se efectuaron dos informes de vigilancia tecnológica y un informe deprofundización con la información obtenida de artículos científicos ybases de datos de patentes: los países, instituciones e investigadores

187

líderes en la generación de conocimiento en pruebas diagnósticas paraleptospirosis, entre otra información.

Toma de decisiones y diseño de estrategias

A partir de reuniones con Cideim se identificaron los factores críticoso variables que pueden afectar el desarrollo de una prueba diagnósticapara Leptospirosis, estos se evaluaron en el taller realizado donde se leasignó una medida a cada variable para entender su influencia eimportancia en el proceso. Después de analizar la informaciónobtenida en el taller, y la Información sobre los grupos deinvestigación en Colombia y el mundo, se realizó un informe sobre losriesgos técnicos y comerciales asociados al desarrollo de pruebasdiagnósticas para enfermedades infecciosas en el Valle del Cauca,donde a cada variable se le asignó un tipo de riesgo (interno, externo,compuesto) y una clasificación dentro de dos grupos llamadoscapacidades tecnológicas y capacidades comerciales, con el fin dediseñar estrategias de control para cada tipo variable.

Fuente: basado en Mathews (1990)

Figura 1. Estrategia tecnológica

s . .egun el autor Henderson (2001), el riesgo se puede clasificar en tres

grupos, de acuerdo con la fuente de éste y el gr d . 1drnini . . a o en que aa mistración lo puede controlar:Esto se debe a que en los últimos años, numerosos grupos deinvestigación, consultores y empresas dedicadas a la innovación hantratado de entender mejor el riesgo asociado a la innovación, para • Riesgos exter~~s: s~gen fuera de la organización y sobre lostratar de disminuirlo y al entenderlo mejor poder prevenirlo e irlo c~ales la.admlillstraclón puede ejercer poco o nulo contro1.midiendo a 'lo largo del desarrollo del proyecto o bien tomarlo en • Rzesgos mternos.: ~urge~ al interior de la organización y sobreconsideración cuando se trata de equilibrar y administrar lo.s cuales la admIillstraclón puede ejercer control total.adecuadamente un portafolio de proyectos de innovación (De la Vega • Rzesgos compuestos: surgen en parte internamente y en parte

-y~Quinle1"Q,~20062",",==============~~ externamente y sobre los cuales la administración tiene algún~~~===~Ii===~~~~:co:n~tr:o~l~,!p~er~o~n~o~c~o~n~tr~o~l~to~t~al:.===========~===~=~

A través de la identificación de riesgos se puede desarrollar unaestrategia tecnológica, que se entiende como la utilización de la E.n_la siguiente ~g_ura se resumen los resultados de cada etapa de latecnología para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, vigilancia tecnologIca para el diagnóstico de leptospirosis.. .y que generalmente se compone de dos grandes grupos deconsideraciones, por un lado las propiamente relacionadas con latecnología y por otro las referentes a la marcha general de lasorganizaciones, como se observa en la figura a continuación.

188 1.89

Fuente: Autores

F" . 2 Relación de las etapas de la vigilancia tecnológica Ylos resultadosigura . obtenidos en este proyecto para cada etapa.

Resultados

Vigilancia tecnológica para diagnóstico de cinco enfermedades

infecciosas

., la bús ueda de información en las cinco ~nfe~edades

e,;~I~~:::~;:;';~7¿nS;e;:~~~~t:::re~~~~j~~;:e~~:ct~r~1996 ninguno de estos proyectos relacionado con ~l diagnósticod:

s1: enfe~edad, algunós de los cuales aún están vIge~tes. Para

. . .. ., en malaria hay 100 grupos, para la tuberculosIs 84 paraI~V;StIga~I~~ grupos y en leishmaniasis hay 49 grupos, cada ~no de los~ua~e~~a realizado proyectos de investigación en su respe~tIv~ temaifi iados por diferentes patrocinadores como ~olcIencIas,. e

MI~~Ct· de Agri cultura el Banco de la Repubhca, Corpoica,mis eno '.. id d

Secretarías de Salud Municipal y diferentes umversi a es.

190

Adicionalmente, se identificaron las principales instituciones a nivelmundial en el tema de enfermedades infecciosas, como se muestra enla Tabla 5.

Tabla 5. Instituciones a nivel mundial que trabajan en enfermedades infecciosas

Communicable Disease Resarch Programe(Programa de Investigación de Enfermedades Comunicables -Organización Panamericana de la Salud -PARO).

Tropical Disease Research (TDR)Programa Especial para la Investigación y Entrenamiento enEnfermedades Tropicales.

Division ofParasitic Diseases (Center for Disease Control &Prevention ).División de Enfermedades Parasitarias (Centro de Prevención yControl de Enfermedades).

http://www.paho.org

http://www.who.intltdr/

http://www.cdc.gov

South-South Initiative for Tropical Disease ResearchIniciativa Sur- Sur para la Investigación enEnfermedades Tropicales.

http://www.ssi-tdr.net/

Fuente: Autores

La búsqueda de patentes para cada enfermedad generó .los siguientesresultados: tuberculosis, aparece elmayor número de patentes (1637),respecto a las otras cuatro enfermedades, seguido por malaria (745),leishmaniasis (265), dengue (251) y leptospirosis (131). La búsquedade artículos para cada enfermedad mostró la misma tendencia de las

~~=p=a·tentes, encontrálldose - er mayor número de·· artículr=o~s~p~ar~a~~~~-tuberculosis y el menor para leptospirosis.

2000

~ ~ 1500o

~ ~ 1000E.!:!s ~ 500

n.

Tuberculosis Malaria Leishmaniasis Dengue Leptospirosis

Enfermedad

Fuente; Autores

Gráfica 2. Número de patentes y artículos para las cinco enfermedades infecciosasanalizadas.

191

Se realizó el análisis de los artículos encontrados para el año 2006, delos .cuales 34·· son sobre tuberculosis, 10 de malaria, 9 sobreleptospirosis, 7 de leishmaniasis y. 6 de leptospirosis, por lo que sepuede decir que ha estado estable en el tiempo la tendencia deinvestigación en algunas enfermedades más que en otras.

tuberculosis dengue leishmaniasis leptospirosis

Fuente: Autores

Gráfica 3.Número de artículos enco;l:T'adospara el año 2006para las cinco enfermedades infecciosas

Debido a que la leptospirosis ha sido poco estudiada en Colombia, aque existen pocos artículos y patentes a nivel mundial sobre ésta enrelación con las otras enfermedades, reconociendo que es unaenfermedad infecciosa emergente y analizando las capacidades de lainstitución con la cual se trabajó, fue elegida como la enfermedad en lacual se profundizó el estudio de vigilancia tecnológica.

Vigilancia tecnológica para diagnóstico de leptospirosis

En las bases de datos de Estados Unidos (Uspto) y Pubmed,respectivamente, desde 1976 hasta octubre del 2006, en total se

192

encontraron ciento sesentay seis (166) patentes y doscientos cincuentay c~a:ro (254) artículos científicos. Con .los resultados' obtenidos ser~ahz~ ~ sondeo y se analizó la evolución por años de las pruebasdiagnósticas en leptospirosis.

S~ id~nt~ficaron las instituciones involucradas a nivel mundial en elLas instituciones que realizan investigaciones sobre las enfermedades diagnóstico de le~tospirosis; en total se encontraron 35 con patentes yinfecciosas mencionadas tienen relación con nueve revistas entre las 172 ~ue han,rubhcado artículo~, científicos. Entre las instituciones 'queque se destacan Morbidity and Mortality Weekly Report (con una publican artículos ocupa el pnmer lugar Regional Medical Researchfrecuencia de 7)~Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica, Centre (RMRC) con 3%, seguido de la Universidad de West IndiesJournal of Postgraduate Medicine y Journal of Clinical Microbiology (U:VI) con 3% y Mahidol University (MU) con 2%. La principalé~ada una con una frecuencia de 6). Entre las principales instituciones aplicante The Human Genorne Sciences lnc (HGS) cuenta con el 47%se VeIltWm,~E1e~jg,~;ta(10S~~~~I~~~~d~e;!'la~s patentes, seguido de la Universidad de California ((le) con 11%Unidos; AllIndia Institute of Medical Sciences, de la India, y B.Y.L. yen tercer lugar la Bristol-Meyer (BMS) con el 4%. .' .

Nair Charitable Hospital, de la India.

45403530252015105o

00 o ~ ~ ~ 00 o ~ ~ ~ 00 o N ~~ ~ 00 00 00 00 m m m m m o o o 8m m m m m m m m m o o o o

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ N N N

I_"- Articulos _.,_Patentes I

Fuente: Autores

Gráfica 4. Comparación entre número de artículos y número depatentes para diagnóstico de leptospirosis

80

60

40

20

OUC UWI BMS MU

I illl Patentes !il Articulos I

Fuente: Autores

Gráfica 5. Instituciones con mayor frecuencia de publicación.

)93

Adicionalmente, se identificaron los países con mayor número deaplicantes y publicación de artículos en el tema: Esta~os Unid~s ocupael primer lugar en patentes con 84%, seguido de Bra~Il y Suecia. con el1%. India ocupa el primer lugar con un 14% de artículos publicados,seguido de Estados Unidos con el 12% y, a nivel de Latinoamérica, seencuentra Brasil en tercer lugar con el 9.8% y Cuba en el puestonúmero 14 con 2. Como se observa en la Gráfica 6. Estados Unidos

----lidera en el campo~ddas patentes--al-contar-con -28=instituciones~qJl~~_~~~ ".'~~~ __ I

trabajan en el tema y 133 patentes, mientras el campo de artículoscientíficos lo lidera India con 35 artículos.

Las instituciones identificadas que han publicado y patentado en eltema se presentan en la siguiente tabla. La Univer~id~d de .Cal~fo~ade . Estados Unidos se reconoció como la principal institucióninvolucrada en ambos campos (17 patentes y 5 artículos), con unadiferencia notoria frente a las demás instituciones participantes, que nosuperan las 3 patentes ni 2 artículos.

Tabla 6. Instituciones que han publicado artículos científicos y patentes

Universidad de California 17

3

5 Estados Unidos

FranciaInstituto Pasteur

Universidad Federal deMinas Gerais

2 Brasil3

Universidad de Hawai 2 Estados Unidos

Fuente: Autores

140

120

100

80

60

40

20

USA India Brasil USA Suecia Brasil

IGJ Patentes 11Articulos IFuente: Autores

Gráfica 6. Países con mayor frecuencia de publicación

194

'-'1

Entre los inventores e investigadores encontrados se identificaron enrelación con patentes, 175 inventores, de los cuales Ruben Stevenc~en.ta con el mayor porcentaje (35%), seguido de Rosen Craig (28%),NI Jian .(19~) y Ebner Reinhard (13%). En total 1057 investigadoresfueron identificados en el tema de publicaciones científicas, PaulLevett, de Canadá, ocupa el primer lugar con 6%, seguido de Shezal SC y Vijayacharyi con el 3%, ambos originarios de la India. . b

D~ los resultados anteriores se identificaron 'nueve investigadores,quienes a la vez están patentando en el tema. La mayoría de éstasperte~ecen al Instituto Butántan y a la Fundación de Amparo, apesquisa do estado de Sao Paulo, entidad que brinda apoyo y fomentala mvestigación en el estado de Sao Paulo.

Tabla 7. Autores que patentan y publican sobre diagnóstico de Ieptospírosís

Nascimiento AnaMartins ElizabethLeite Luciana CHoPaulo LGamberini Marcia

Instituto ButantanJFundayao deAmparo a pesquisa do estado deSao Paulo (Fapesp),

. Brasil

Lovett Michael AHaake David A Universidad de Califómia. Estados Unidos

peter-Leonardl~~~~:~¡~~~s7~eaQ~~~~

Institute of Clinical Pathologyand Medical ResearchIDiatechPty Ltd.

-Australía., ~~~~~~~~AustraliaAustralialUSA

Coleman Tirnothy A Hospital CountrylHumanGenome Sciences.

Reino Unido/Estados Unidos

Fuente: Autores

Profundizacion. antígenos relacionados con diagnóstico deleptospira.

Se decidió que la investigación debería dirigirse a la búsqueda deantígenos d~ le~tospira, relacionados con metodologías de diagnósticop~ra leptospirosis, después de hacer el análisis de los artículos y haberdiscutido con las expertos de Cideim los pro y contras de las

195

metodologías que hoy se utilizan, las cuales, al detectar anticuerposanti-leptospira, hacen que el diagnóstico pueda ser errado cuando unindividuo presenta una infección reciente, ya que éstos aparecen 6 a 12días después de la infección (Fuente: OMS 2003).

Se encontraron 99 artículos, de los cuales fueron estudiados 32 quehablaban específicamente de antígenos de leptospira, la revisión deestos artículos permitió determinar los más utilizados por loscientíficos que investigan en el tema. 22 antígenos de diferentesserovariedades de leptospiras fueron identificados, en la Gráfica 7 seindican las frecuencias de losantígenos encontrados en Uspto, sólo 14,de los 22 antígenos identificados en los artículos, aparecenrelacionados con al menos una patente.

Gráfica 7. Frecuencia de los antígenos identificados en las patentes

Se identificaron otros antígenos que no son la base de la patente, peroque se encontraron a partir del estudio de otro antígeno, los cualespueden servir para diagnóstico de leptospirosis. Por ejemplo, cuandose describe la invención del llamado OmpLl, se describe a OmpL2, ycuando describen LipL32, hablan también de otras lipoproteínas.

La búsqueda, en la base de datos de patentes Usito, de los antígenosencontrados en los artículos arrojó 31 patentes y 22 aplicacionesdiferentes. En la tabla a continuación se muestran las instituciones, conartículos, patentes y aplicaciones publicadas y el país al que

196

pert~ne~en. Estados Unidos es el país donde se ubica la ma oría deInsttltulcIOne: que trabaj~n en el tema, seguido por India. Brasil lideraen re os paises suramencanos.

Tabla 8. Lista de instituciones que investigan sobre antígenos de leptospirosis

FapesplInstituto ButántanIndian Veterinar'y Research InstituteOswaldo Cruz Institute-IOClFiocruz .Regional Medical Research CentreUniversidad e Federal de Sao PauloUniversity of california:Willrnar Poultry Company Inc

USAUSABrasilIndiaBrasilIndiaBrasilUSAUSA

Fuente: Autores

Me.dian~e el estudio del antígeno OmpLI se puede relacionar a laU~vers~dad de C~1ifo~ia con la Fapesp, LipL32 relaciona a laUllIvers¡d~d de Cahf~mla con el lndian Veterinary Research lnstitutey el Regional Medica] Research Centre L¡·pL41 laci 1U· id . re acrona a a

nrversi ad de California con el lndian Veterinary Research lnstitute.

Figura 3. Relación entre las msntucíones según los antígenos que trabajan

197

Diagnóstico

Se identificaron las técnicas de diagnóstico en las que se podríanutilizar los antígenos encontrados, y en general las técnicas quemencionan los autores para diagnóstico de leptospirosis. Losporcentajes de utilización de cada técnica se indican en la Figura 3.

@] 11 Hibricfizaclón.1UAG

Fuente: Autores

relación entre los antígenos y la utilidad que puede tener d. ca a uno'como se puede o~servar todos SIrven para el diagnóstico, desarrollo d~vacunas y tratamiento de la leptospirosis, aunque los porcent' d

ilid d 8.Jes eutí I a de cada uno varían para los 12 antígenos identificados. .

Tratamiento Vacunas

Fuente: Autores

Gráfica 9. Utilidad que podrían tener los antígenos

Relación de autores con instituciones

De todos los autores, David Haake es el que se encuentra relacionadocon dos instituciones de países diferentes; él ha publicado con laDoctora Sonia Zapata, del Instituto de Microbiología de la Universidadde San Francisco de Quito, y con la Colaboración para la Investigación

- L¡:ne"Cfiic~a~Elisll~ewdiferentesversiones,es.en.la-que-los~científicos,~. I~~~~_..e.::n B::::i~o~ingenieriade la Universidad de California. También se destacanmás utilizan los antígenos que han desarrollado (25,53%), seguida por Ana do Nascimento, del Centro de Biotecnología del Institutolas técnicas de hibridización como Westem blot (23,4%); el MAT es la Butántan, uno de los centros de investigación, innovación y difusióntercera técnica más mencionada (19,15%). Las técnicas de biología reco~oc~dos por la Fapesp y de la Universidad de Sao Paulo, quienmolecular como la PCR son trabajadas también (12,77%), a pesar de trabaja Junto con Paulo Ho, de las mismas instituciones, Elizabethque la hibridación forma parte de la biología molecular, fueron Martins, Luciana Leite y Marcia Gamberini, todas del Centro deanalizadas de forma independiente ya que son resaltadas por los Biotecnología del Instituto Butántan. Este grupo, coordinado por doautores. Las técnicas de ADN recombinante, por su parte, son Nascimento, es el responsable de la patente de nombre "Surfaceutilizadas para desarrollar antígenos y anticuerpos recombinantes, proteins of leptospira", la cual menciona proteínas candidatas para unajunto con otras técnicas de biología molecular. vacuna contra la leptospirosis y la formulación de un kit para el

diagnóstico de la enfermedad.

Gráfica 8. Técnicas utilizadas para diagnóstico de leptospirosis

Utilidad de los antígenos

Para determinar la utilidad que se le dio a cada antígeno, tanto en laspublicaciones como en las patentes, se clasificó ésta en 3 grupos:diagnóstico, tratamiento y vacunas. En la Gráfica 9 se indica la

198 199

Fuente: Autores

Figura 4. Relación de autores con instituciones

Adici almoente se realizó un listado con la clasificación internacionalicion , .' d 1de las Ratentes ~2, con el fin de determmar en que areas ~conocimiento se realizó el mayor número de patentes. ~s ~ecesanoaclarar que una patente puede estar relacionada con varl,as. areas del

. . t En la Tabla 9 se muestran las áreas tecnológicas de lasconocirmen o. ,patentes encontradas.

200

.Tabla 9. n-e más comunes

C07H21/04

C07K14/20

C12N01/21

C12NI5174

CI2P21/002

C12QOl/68

GOIN33/554

C07K14/20

G01N33/569

__ ~lj1.K39LOO

Compuestos que tienen dos o más unidadesmononucleótidas, por ejemplo, ácidos nucleicos, condeoxirribosil como radical sacárido.

Preparaciones medicinales que contienen antígenos oanticuerpos.

23

17

Compuestos que contienen microorganismos o enzimas. 16

Vectores o sistemas de expresión especialmente adaptadospara huéspedes procurotas diferentes de E. coli, por ej.,lactobacillus.

15

Preparaciones de péptidos o proteínas que contienen unasecuencia conocida de dos o más aminoácidos.

14

Procesos de medición o test que involucran enzimas y ácidosnucleicos.

14

Inumunoensayos, ensayo de unión específico (preparacionesque contienen antígenos o anticuerpos para propósitosterapéuticos) con un transportador insoluble parainmunoquímicos inmovilizados, el transportador es unacélula biológica o fragmento de célula, por ejemplo,bacterias o células de levaduras.

13

Preparaciones medicinales que contienen antígenos oanticuerpos. 11

Inumunoensayos, ensayo de unión específico (preparacionesque contienen antígenos o anticuerpos para propósitosterapéuticos) para microorganismos, ej., protozoos, bacteriasy virus.

11

Péptidos que contienen más de 20 aminoácidos derivadosde .Espiroquetas, por ej. Leptospiras. 10

Fuente: Autores

Identificación y análisis de riesgo

Mediante la consulta a expertos para la identificación de capacidadestecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebasdiagnósticas, se conoció la opinión de 14 de ellos en el tema deenfermedades infecciosas de la región, sobre las capacidades de las.instituciones del Valle del Cauca, para desarrollar una pruebadiagnóstica y establecer de forma concreta los riesgos asociados;además, se contó con la participación de un experto internacional en eltema.

20]

Tabla 10. Instituciones Y países

AsoclinicCentro Internacional de Vacunas

CideimClínica Colsanitas

Comfandi

Instituto FinlayLaboratorios ÁngelPontificia Universidad Javeriana

Universidad del Valle

ColombiaColombia

ColombiaColombia

CubaColombia

ColombiaColombia

Fuente: Autores

1 . , sobre las diferentes pruebas diagnósticas paraLa eva uacion . ,. di tele tospirosis en la encuesta permitió escoger el d1agnostlco me 1~id~ntificación de antígenos de leptospira como l~ l~ea a profund~zar.

El '1'Sl'S de las diferentes capacidades tecnológicas y comercialesana 1 . d' se puede

identificadas llevó a determinar el tipo e nesgo, que . dclasificar en interno, externo y compuesto, para plantear estrateg1as e

control.

Tabla 10. Capacidades tecnologías Y comerciales, tipo de riesgoasociado a cada una y estrategias para su control

Conclusiones

Se realizó vigilancia tecnológica y comercial a las metodologías dediagnóstico para cinco enfermedades infecciosas, analizando lainformación contenida en artículos científicos y patentes, lo que permitióobtener información sobre los avances y las tendencias a nivel mundialy las capacidades de la región del Valle del Cauca en el tema. El Valledel Cauca y Colombia, en general, cuentan con personal competente enel área de investigaciones biomédicas y con instituciones conexperiencia acreditada en el área de diagnóstico de enfermedadesinfecciosas, las cuales pueden conformar redes y alianzas paraaprovechar, de la mejor manera, los recursos de investigación einvolucrarse en el desarrollo de una prueba diagnóstica. Es necesarioconformar grupos de investigación interdisciplinarios, ya que laelaboración de una prueba diagnóstica involucra más de un área delconocimiento.

El principal problema tecnológico identificado es que en el Valle delCauca y, en general, en Colombia es necesario fortalecer lainvestigación para el desarrollo de pruebas diagnósticas, ya que sólosomos usuarios de la tecnología generada por otros países, lo cual creauna dependencia tecnológica. Esta dependencia se observa en términosde las pruebas diagnósticas, las cuales generalmente se venden enforma de kits, lo que implica una compra no sólo de la pruebas, sinotambién de los reactivos, encareciendo su costo.

La línea de investigación en diagnóstico y producción de vacunas, así~~~~~I~~~~-¡éOÍI1o ele medIcamentos contra illleptospirosis, se centra en eI·~·~~~~

aislamiento y producción de antígenos de leptospiras. El MA T, la pruebaElisa y el Western blot son las técnicas de diagnóstico más utilizadaspara diagnóstico de leptospirosis a nivel mundial.

Rl: Riesgo interno, RE: Riesgo Externo, RC: Riesgo Compuesto.

202

Se identificó una gran cantidad de grupos de investigación en el tema,pero estos no realizan proyectos conjuntos, disminuyendo laposibilidad de generar un mayor impacto en el tema, lo cual agrava lasituación, en la medida que los recursos se ven diezmados por la faltade asociatividad entre las instituciones del sector.

En Colombia se logrará la obtención de patentes propias para el país enla medida que se aumenten los fondos para la investigación por partedel Gobierno, mediante la organización de los investigadores y gruposde investigación, y así, sea posible aprovechar de la mejor manera los

203

1~;Ferro B., Rodríguez A~Pérez~M:-&~B:-"Travj;~(~006).-"Seroprevalencia~de'"===~~~~IN~~--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~'~~~~~~-~~

infección por leptospira en habitantes de barrios periféricos de Cali". .~~

Biomédica v.26 N°. 2 Bogotájun.

recursos para financiar proyectos y' la formación de gruposinterdisciplinarios. La construcción y el fortalecimiento de relacionesentre grupos de investigación, incluyendo a grupos de diferentes áreasde conocimiento que realizan proyectos sobre diagnóstico deenfermedades infecciosas a nivel nacional e internacional, permitellegar a la formulación de nuevos proyectos que llevarán a lainnovación, el cual es uno de los principales objetivos de la vigilancia

tecnológica ..

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(Leishmaniasis < http://www.cideim.org.co/html/inves/i3·1.htm> búsqueda'Febrero de 2007) -'

205

El presente capítulo tiene como objetivo principal presentar una" herramienta para la consolidación y realización de los procesos de

,1" selección y adquisición de equipamiento biomédico, como elementos~-- "~~~inte-gfal~s~de~la~Gestión-TecIfoló"gic:ren~las-IPS~Del-mismo mod~o~s""'e~~~~~

presenta la metodología para su desarrollo y correcto uso.

Capítulo VII

Contribución al mejoramiento de lacompetitividad de las entidades

prestadoras de salud en la ciudad de Cali,mediante el fortalecimiento de la

selección y adquisición de tecnologíaincorporada en equipos biomédicos

Andrés Felipe Valencia Gómez 1

Gladys Rincón Bergman 2

Óscar Mauricio Vásquez Jirnénez '

Para el desarrollo de este estudio, la Pontificia Universidad Javerianacontó con la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, delCentro Médico Imbanaco y la Doctora Martha Barona, directora de laClínica Comfandi Tequendama.

I Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo Formas Sociales dela Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle, MSc en Gestión Tecnológica, Universidad PontificiaBolivariana, Especialista en Finanzas, Universidad Eafit. Docente de la Escuela de Ingeniería Industrialy Estadística de la Universidad del Valle, Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidaddel Valle,

3 Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana, Miembro del Grupo Formas Sociales dela Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali,

207

La tecnología según Jorge A. Sábato y Michael Mackenzie es unpaquete de conocimientos organizados de distintas clases (científicos,técnicos, empíricos, etc.), provenientes de diferentes fuentes(descubrimientos científicos, otras tecnologías, libros, manuales,patentes, compras, etc.) y a través de métodos diversos (investigación,desarrollo, adaptación, copia, espionaje, expertos, etc.). Estadefinición, creada por académicos para académicos, puede ser confusapara aquellos encargados de plasmar en la realidad estos conceptos,por ello será más fácil tomar la tecnología como la forma o manera derealizar las actividades dentro de una organización; también es

La planeación estratégica ayuda o permitearaOfi~i1ZllCi,órr~dt:firlÍ'r~~~~~16r~~~aCel)ta ~denotar~la~tecnología~como~conocimiento~con~énfasis~en~la-~~~~~cómo debe evolucionar con base en la situación interna (debilidades y apl!c~ción. Es entonces, la tecnología un medio para realizar mejor lasfortalezas) ya la información del entorno (amenazas Y oportunidades). actividades, de forma diferente o establecer mejores enlaces entreEs precisamente de la planeación estratégica que se deriva la estrategia ellas.competitiva, la cual concreta la manera cómo la organización va acompetir." En esta estrategia se precisan los factores competitivosnecesarios que le brindarán a la organización las habilidades necesariaspara lograr una preferencia sostenible por parte de los clientes conrespecto a las alternativas de la competencia.

Contexto

Como resultado del ejercicio "Prospectíva Tecnológica para el SectorSalud con Potencial Exportador en el Valle del Cauca" y a partir de lasnecesidades expresadas por parte de los representantes de diferentesIPS de la región, se concibió la necesidad de crear capacidades en lasIPS para adoptar y modificar la tecnología existente y de adquirir otrasnuevas; esto permitirá a los actores del sector tomar decisionesestratégicas con relación a escenarios futuros de desarrollo tecnológicoe innovación para propiciar el mejoramiento de la competitividad yposicionamiento de las IPS a nivel internacionaL

Bajo este contexto, en las IPS, cobra importancia no sólo contar con latecnología de punta para llevar a cabo los procedimientos médicos quela hacen más competitiva, sino también, generar capacidades para elmanejo efectivo de procesos para la adquisición y selección de la

misma.

Hasta el momento de la escritura de este documento, las IPS del Valledel Cauca no cuentan con una herramienta que permita tener criteriosclaros y concisos para la adquisición y selección de tecnología, de talforma que reduzcan los riesgos técnicos y económicos de suimplementación, potenciando sus ventajas competitivas.

Relación tecnología - Ventaja competitiva

4 En el discurso del proyecto Cluster Exportador de Servicios de Salud se prefiere hablar en términos de la. atracción de los clientes, que en competencia, pues este último implica arrebatar porciones a los otros.

Lo ideal es que cada institución encuentre una forma/manera diferenciada de generar ingresos Sin

necesidad del detrimento de las otras instituciones.

208

Para la creación o el mejoramiento de las ventajas competitivas, elautor Michael Porter propone un método de análisis denominadoCade~a .de Valor, donde se concibe la organización como un conjuntode actividades que se enlazan o interactúan entre sí' siendo actividadesde soporte el desarrollo tecnológico, de compra y adquisición detecnología. Estas últimas son objeto de estudio de este documento.

Porter afirma que hay varios mecanismos para crear ventajascompetitivas:

• Hacer mejor ciertas actividades, que la competencia.• Hacer ciertas actividades de manera diferente que la

competencia.• Dar más énfasis a ciertas actividades, que la competencia.• Manejar mejor los enlaces entre las actividades que la

competencia.

Desarrollo de la herramienta

Características generales de la herramienta

Para desarrollar una herramienta de selección y adquisición detecnología biomédica, adaptable a diferentes instituciones de la región, .

5 El establecimiento de enlaces puede ser considerada en sí misma como una ~ctividad la forma como seabordan permite realizar mejor estos enlaces, un ejemplo de aporte son los sistemas de informaciónhospitalaria.

209

se llevó a. cabo un diagnóstico piloto para obtener la informaciónnecesaria y esencial de las IPS.6 Adicionalmente, se seleccionó un área

'de procedimientos médicos (Ortopedia) de las cuatro áreas priorizadaspor el proyecto "Prospectiva Tecnológica f,ara el Sector Salu~ ~onPotencial Exportador en el Valle del Cauca , y sobre ella se realizó eldiaznóstico de los procesos de selección y adquisición. Dentro de laes~ctura formal de la gestión de la tecnología orientada a lainnovación, se estableció que el proceso de selección se encuentraincluido dentro de la Planeación Tecnológica, y la adquisición haceparte de la Transferencia Tecnológica.

La herramienta considera dos perspectivas: una estratégica y otraoperativa. La perspectiva estratégica contempla l~ identi.ficación delos procesos dirigidos a la creación de fa~tore.s diferenciadorcs ~uegeneran ventaj~s competítívas a las ?:ganIza~I?nes. La =rt':operativa consIdera el como y quienes utilizan y manejan latecnología al interior de las instituciones.

~Aspectos del contexto de CaZ¡en relación con la tecnología

Se presentan los aspectos 'encontrados con rel~ci~n a. la sel~cción yadquisición de la tecnología (Tomado de cuatro instituciones):

• La salud en Colombia es un sector económico muy competitivoy de constante crecimiento. Sin e~bargo, se sa~r~fica la c~idaddel servicio por aumentar la capacidad de atención de pacientes

_~~~enJas IPS. A estepanoram_a, se le suman variables tales como:la existencia de convenios especiáles-que inducen-a~~la·----competencia desleal entre las IPS y la desprofesionalización delos mismos médicos, la competencia basada en una guerra deprecios y .el bajo margen de rentabilidad en los servicios desalud que ofrecen las EPS.

• Los factores que las IPS resaltan como indispensables para serlíderes en Colombia, son: la calidad de los servicios, laestandarización de los procesos clínicos, la atención al cliente,el mercadeo efectivo, los convenios con otras instituciones, elmanejo eficiente de precios basados en un análisis de costosreales, la creación de 'nuevos servicios, la adaptación a las

6 Para el caso de este proyecto IPS de la ciudad Santiago de Cali.7 Recibir, instalar, usar, mantener, comprar, etc. . .

Fundación Clínica Valle del Lili, Centro Médico lrnb anaco, Centro de OrtopedIa y Fracturas,

Comfandi.

210

-.;:,t

nuevas necesidades; el- personal calificado y, la. capacitaciónconstante del mismo. Por último, se hace un importante énfasisen contar con una plataforma tecnológica que Ies permita lograrcumplir con todos lo anteriores factores. . , ,

• Para las IPS la tecnología se refiere sólo a los equiposbiomédicos y el software, el grado de importancia de ésta paralas instituciones es alto y, se evidencia por la preocupación deuna constante actualización. Sin embargo, se reconoce que paralas IPS de Colombia la tecnología continúa siendo muy costosa,la inversión no se logra recuperar en el corto plazo y el 95% seimporta de países desarrollados.

• El aporte de la tecnología a las instituciones se evidencia en: elincremento de la productividad y la competitividad, el acceso adiferentes tipos de pacientes, la posibilidad de ofrecer nuevos ydiferentes servicios, la rapidez en la prestación del servicio, eldesarrollo de buenas prácticas de la medicina, la confiabilidaden los resultados y la minimización del riesgo.

• La incorporación de tecnología en las IPS, sea para actualizar ocre~ un nuevo servicio, depende de los requerimientos querealizan los médicos especialistas; este no es un proceso quecuente con un método organizado, sistemático y que logremedir el impacto estratégico de estas adquisiciones en laorganización.

'. LasIPS no cuentan con un métooo específico para lograrapropiarse de la tecnología que adquiere la institución. Eldominio en el manejo y uso efectivo recae sobre los médicosespecialistas, ya que ellos son los que se capa:citan sobre elmanejo de los equipos biomédicos., Sin embargo, estascapacitaciones no se registran ni se difunden a otro personalmédico dentro de la misma institución. El dominio sobre lastecnologías que permita realizar mejoras .o adaptacionesnecesarias no existe. Por un lado, se debe a la carencia de undepartamento con un personal calificado encargado de laapropiación de la tecnología. Por otro lado, a la poca .capacitación del personal técnico con este objetivo.

• Se ratifica un, interés y necesidad de desarrollar tecnologíabiomédica en Colombia. Tecnología no tan compleja, basada en

2U

un buen proceso de investigación,· que brinde confiabilidad ymuy buena calidad. Estos desarrollos deberían de protegerse yel Estado debería generar incentivos para promoverlas.

• El proceso de selección de la tecnología en la mayoría de lasIPS no posee un formalismo· adecuado ni se encuentraestandarizado, es más bien un tópico del día a día. Esto se debea que no se tiene en cuenta el impacto que puede generar unabuena o mala adquisición, y que no se cuenta con unaplaneación tecnológica que brinde pautas para la selección detecnología. En la mayoría de instituciones el proceso deselección no tiene en cuenta la opinión del profesional técnico o

de ingeniería.

• La negociaclOn de la tecnología con los proveedores esrealizada exclusivamente por el gerente general de lasinstituciones o, en el mejor de los casos, se conforma un equipo-con otras dos personas: el gerente financiero y el jefe de

suministros.

• Se determinaron los criterios utilizados por las institucionesprestadoras de servicios de salud para la selección yadquisición de tecnología:

Insumos de la herramienta: registro y análisis tecnológico-

Para . ~i~~oner de criterios claros en el· proceso de selección yadquisición de tecnología, es necesario disponer de información acercade las tecnologías al interior de la institución, a esto se le llama~egis~ro tecnológico o inventario. Para este registro se hace especialénfasis en lo que constituyen las - tecnologías de -producto y de

proceso;~ para. el caso -de los servicios - de salud ambos tipos detecnologías se mtegran dentro de la clasificación de tecnologías de

.. 10 L lse_rvlclO. as tecno ogias de apoyo, aquellas que no se usandIrect~~nte en la prestación del servicio, pero que sirven para agilizarlas actividades de la institución, no se incluyen a menos que estasaporten a la diferenciación del servicio.

Se definen los pasos para el registro tecnológico:

l. Determinar los focos de análisis, referido a las áreas o unidades deservicios. Evidentemente, la estructuración delregistro referente alos focos de análisis depende de la estructura organizacional decada institución. En el presente documento se propone identificaren cad.a :rrea o unidad de servicios los grupos principales deprocedimientos o sub-áreas. (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Clasificación de las áreas y procedimientos

o La justificación médica de los especialistas de las áreas deservicios.

o El prestigio institucional ante sus clientes. ~ 1.1.1 Cirugía en articulaciones.-~~o~Renta13iliQad económiicc:aai:=.__ ~ ~ __ ~ il~ ~ .~~~~I.I.2__CiI:ugía_de_péóJ~is,_~ ~- - rrOrfOpedía -

O Costo de la adquisición. 1. Ortopedia y articulares. .Traumatología 1.1.3 Cirugía de columna.

• Se determinó que los procesos utilizados por las institucionesprestadoras de servicios de salud para la selección yadquisición de tecnología son:

o Los médicos especialistas proponen la adquisición de unatecnología, basados en visitas a ferias internacionales ycapacitaciones.

o Se elabora un documento informal en la mayoría de los casos.o La decisión la toma la dirección médica de la institución,

con base a los criterios anteriormente mencionados.o La negociación la realiza el gerente general, en la mayoría

de los casos.

212

1.2 Traumatología1.2.1 Fracturas.

1.2.2 Poli trauma.

Fuente: Los Autores

10

Las tecnologías de p:o~ucto son aquellas usadas para que el producto cumpla su función, también las -requendas para el diseno del mismo. Las _tecnologías de proceso son usadas para la producción delbien o del producto, un ejemplo son las tecnologías de manufactura. En el caso del sector salud elservicio .como. tal es un proceso - procedimiento, por ello ambas categorías o distinciones' detecnología se Involucran dentro de lo que se llamará en este documento como tecnologías deserVICIO.

Las tecnologías ~e servicio, en. este caso, son todas aquellas usadas para el desarrollo de losprocedimientos médicos, que esten relacionados con el diagnóstico, intervención y rehabilitación.

21.3

2. En cada sub-área, determinar los principales procedimientos a loscuales se les implemente el registro de las tecnologías blandas yduras, para ello se desagregan estos procedimientos en actividadesy sobre cada actividad se asocian las tecnologías involucradas.Este es un paso largo pero necesario, para instituciones que tienenimplementadas guías clínicas este proceso se puede facilitar.

Sobre cada proéedimiento se debe consignar:

• Conocimiento asociado: el conocimiento necesario para larealización del procedimiento, la manipulación de los equipos,el principio de operación de .los equipos, éste constituye la

tecnología blanda,

• Equipos: los instrumentos o artefact~s ~sados sobre e.l'pac~~nte.durante el diagnóstico, intervención, cuidado y rehabültaCIOn o-aquellos- usados para la calibrácíón, cuidado o desinfección de-otros dispositivos médicos. Se hace especial énfasis en equiposque denotan un nivel importante de riesgo, de inversión. o dediferenciación estratégica. Estos equipos se relacionandirectamente con la denominada tecnología dura.

• Insumas: los químicos o sustancias requeridas por los equiposbiomédicos para su funcionamiento.

• Implántes: los artefactos de materiales especiales que. sonutilizados en Io-s-proceairffientos-Tse- incorporan~al- paciente

. para reemplazar alguna parte corporal y requieren de equipos, tecnológicos especializados para colocarse.

3. Se usa la matriz de -tecnología/servicios, en esta matriz seconsignan las tecnologías de los procedimientos anteriormenteidentificados. Éstas se codifican y se clasifican en TecnologíasPeriféricas (las que se encuentran en varios procedimientos ogrupos de procedimientos) o Tecnolog~as.Medulares \aquellas queson características del grupo de procedImIento en partIcular).

214

Tabla 2. Matriz de tecnología - servicios .Formato de registro de tecnologías por procedimiento y área de servicio

AREA O UNIDAD DE SERVICIOS:' " '.' ~-r., Grupo~ áe·:_., •. Procedinlilintos .:' ,.·Tecnologias

IdemmcaClon oPrcceclmlentcs

Descnpcron de laCMlgo

PROCEDlMENTO 1 tecnolooía oor uso T(1)

GP 1 PROCEDIMIENTO 2

PROCEDIMENTO 3

PROCEDIMENTO 4Descnpción de la T(10)tecnolooía oor uso

GP2 PROCEDIMENTO 5

PROCEDIMIENTO 6

Descripción de la T(n)PROCEDIMENTO 7 tecnolooía oor uso

GP3 PROCEDIMIENTO 8

PROCEDIMIENTO 9

Fuente. Los autores

S~ 'pro~?de al análisis del potencial estratégico a través de lautl~Iz~cIOn de la matriz tecnología/impacto competitivo. Elobjetivo de ~sa matriz es identificar el impacto (medido de 1-5) del~s. tecnologías de cada procedimiento médico con sus factores deexito (propuesta de valor, beneficio, etc.), incluyendo a la vez losfactores co"!petitivos de la institución. Las tecnologías que logran

~~~~~un mayor Imp_acto,_o_s~eª,~@_ may_Qr~.Rromedlo_ en .la.imatrizdesarro~lad.a, s~, le denominan tecnologías críticas, esta~----;;~-l'_"'a""'s~~~~que la I~StItucIOn debe priorizar dentro del planteamiento de unaestrategia tecnológica. Además, se logra reconocer lacorrespondencia directa entre la estrategia corporativa con lastecnologías de la institución.

4.

Tabl~ 3. Matriz tecnologías impacto competitivo.Se consigna en la matriz los códigos de las tecnologías

:. ~At'ioRES';';: : BENE~ICIOSO;

:oMP:-ry!1~ci~~¿E,f:!éxRJb·:~,7,}b~kGH:;¡~::;:+C'¡:;:;:T+:~:2~8~L:+:::__FE1

FC1FE2

FC2FE3

FE4

Fuenle: Los autores

215

5. Se analiza el nivel de fortaleza que posee la compañía en lastecnologías críticas; para ello se tienen en cuenta criterios con:~ ~ltalento humano y el nivel de inversión en éstas. Para este análisisse utiliza una matriz de capacidad tecnológica, en esta matriz sepondera la variable de dominio sobre las tec~ología~ críticas conuna calificación de 1 a 5, donde 1 es no satisfactorio, 2 es pocosatisfactorio, 3 es regularmente satisfactorio, 4 es satisfactorio y 5totalmente satisfactorio, esta calificación se realiza con respecto alos competidores.

Tabla 4. Matriz nivel de dominio tecnológico sobre las tecnologías críticas

caucao.ciennnca del"Personal Humano

"Inversiones en torraestrucuirav equipos

TC: Tecnologías CríticasFuente: Los autores

6. Finalmente, se pueden determinar las tecnologías en las cuales lainstitución debe orientar las grandes inversiones, que son aquellaspriorizadas; teniendo en cuent~ ~stas tecnología~, ~e hace elproceso de selección con el objetivo de tener cntenos para lavaloración de las solicitudes de proyectos.

• Adquisición .de tecnología: una vez es. aprobada laincorporación de tecnología, inicia el proceso de adquisición, elcual involucra muchos más aspectos que una simple compra

Selección de Tecnología

Pautas de( Proceso de ~I Selección

Selección Estratégica

.~l'

Adquisición de Tecnología

Pautas de[ Proceso de ~ AdquisiciónAdquisiCión

Estraté_qica J-,

Fuente: Los autores

Cuadro l. Procesos de selección y adquisición de tecnologíabiomédica (incorporada en equipos).

Una característica importante de esta herramienta es que en cada unade los dos grandes procesos incluye una división estratégica y unadivisión operativa. Los insumos generados por la división estratégicason los que logran apalancar el incremento de la competitividad de lasIPS, ya que se añaden componentes estratégicos de la organización en

~~~~-la operativiCladoe sus procesos liabituaJes. A continuación se explicaen profundidad cómo está conformado cada gran proceso de laherramienta:

Diseño de la herramienta .

Tomando como referencia el registro y el análisis de la tecnología, sediseña el producto denominado "Herramienta para. la selección yadquisición de tecnología biomédica (incorporada en equipos)". Estaherramienta se compone de dos grandes procesos:

• Selección de tecnología: se lleva a cabo cuando hay unasolicitud de incorporación de tecnología biomédica, consta delproceso para tomar. la decisión de aprobar o rech~ar lapropuesta de incorporación, tomand?, en cue~ta parametr~scomo las pautas estratégicas de selección determmadas a travesdel registro y el análisis de las tecnologías, aspectoseconómicos y médicos.

216

Selección de tecnología

Se divide en:

A) Pautas de selección estratégica: se desarrollan con el objetivo decrear criterios que permitan identificar las tecnologías de altoimpacto estratégico. Esto se obtiene al realizar el registrotecnológico y un análisis del potencial estratégico. Se crea unesquema con los seis pasos descritos en la Fase 3, visualizado através del siguiente esquema gráfico.

217

~ Pautas Estratégicas para la Selección de Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 2. Pautas de selección estratégica

Proceso de selección: se desarrolla teniendo en cuenta el tipo deB) .' r d las IPS colombianas y su contexto cultural, para

orgaruzaclOn e El d 1procesoque este proceso sea de fácil integración. esquema e , dde la selección operaü,:,a que se visualiza, muestra un meto oestándar de pasos a seguir.

'~ ~ ~I~~~.Rroceso de Selección __

Solicitud de Incorporación «- - - - "t

de Tecnologla-l.

Evaluación por el Equipo deSelección de Tecnologla

¡Generación de un Reporte ¡

Adquisición de Tecnologla___ '__ oo o

Fuente: Los autores

Cuadro 3. Proceso de selección

218

A continuación, se explica el desarrollo de cada paso del proceso deselección:

• Solicitud de incorporación de tecnología: las fuentes de estassolicitudes pueden ser los médicos especialistas, el personaltécnico, el bioingeniero o ingeniero clínico, o las directivas delas instituciones. Estas solicitudes se deben diligenciar en unformato único de solicitud.

• Evaluación por el equipo de selección de tecnología: lasinstituciones deberán contar con un equipo conformado poruna persona que representa al cuerpo médico (director médico),una persona que represente tanto el pensamiento estratégico dela organización como el financiero (gerente financiero) y unapersona que conozca de la tecnología médica (bioingeniero).Este equipo evaluará la solicitud de tecnología bajo unoscriterios generales tales como:

o Las pautas de selección estratégica.o El impacto económico y organizacional.o El riesgo.o La capacidad tecnológica (infraestructura física, recurso

humano tanto médico como técnico, necesidades parasu utilización y otros equipos requeridos),

o El desarrollo médico-científico.t!r;

-l~--~~.~GeneraCion ae un reporte: se ue15erácrear un reporte soBre loso-~~~011 análisis realizados para la evaluación de esta solicitud que se-~ pueda utilizar por el proceso de adquisición.~

f.~~¡

·t~

• Respuesta a la solicitud: es la decisión sobre si se debe pasar alproceso de adquisición o no.

• Creación registro de solicitudes: debe realizarse un registro derespuesta a las solicitudes presentadas, para que se conviertanen un banco de información para posibles análisis y consultas.

• Adquisición de tecnología: cuando la respuesta fue positivapasa a proceso de adquisición.

219

1Contexto J

Latinoamericano rW ~

ITranSf~rencij.. rManejo de. las \Tecnológica -.], \ Tecnologlas ,J Marco Regulador para la Adquisición l

'1, '.' 1·[ de Tecnologla t[Lineamientos Estratégicos p~ra~ .!

la Adquisición de Tecnologla J" AI-:=:::=============::::::::~~=::=I .~ I /NÍecanism~ I~~~~~~~~~------~L --~--~--I{----~--' ~~-----~! ~;'~<~R~e~g~Ula~-d:"or~e~s-">-:(::----!-~-I~,

,..,....; I,FB;¡¡d~--.l ti Le.yes ti ¡/ÑOm!-.as--:,7Fuente: Los autores ,'~.~ ,1 org~~~ciO~y' L!!~cI~~!.!.:"Y l'!2tema~~~nales !

---~I---, 'OPS [1 Resolución No 434 de 2001. 1 lEC 60601-X

GHTF Resolución numero 1439 de 2002. EN4600XFDA Ministerio de Protección Social. EN743XX\1 ECRI IS014971

'Adquisición de tecnología

Se divide en:

A) Pautas de adquisición estratégica: se desarrollan con el objetivo ~ebrindar una serie de criterios o lineamientos de vital importanciaen la adquisición de tecnología dura, tal que contribuyan a unafácil asimilación de la tecnología para la institución.

En estas pautas se consideran:

a) 10s lineamientos estratégicos de adquisicion: se refiere a, oscriterios de transferencia tecnológica que deben llevar a cabo los paises

latinoamericanos.

Lineamientos Estratégicos .~eAdquisición/"

\Sector Salud \Colombiano

Cuadro 4. Lineamientos estratégicos de adquisición

Algunos lineamientos son:

• Evitar la compra de tecnología atada, es decir, que requiere eluso de otros dispositivos, aditamentos o insumos; en muchasocasiones el' equipo es vendido económicamente, pero latecnología se encuentra conexa a una serie de complementosobhgatonos que resultan más costosos con respecto a otras

opciones.

220

1':

• Evitar la compra de equipos con muchas tecnologías diferentesempaquetadas en un producto, ya que en determinados casos esmás económica la compra de partes por separado. En caso deque salga de operación el componente principal del equipo,también los elementos de apoyo empaquetados quedarán fuerade operación. .

• Levantar los indicadores de desempeño esperados paragarantizar que la tecnología adquirida se adapte a los niveles deproductividad.

• Contar con el registro de toda la información involucrada con elequipo: principios de operación y evaluaciones clínico-médicas. Si es una tecnología crítica para la organización, sedebe contar con información y alianzas para desarrollarla. .

b) El marco regulador de la adquisición de tecnología, son losparámetros fundamentales de adquisición de tecnologías biomédicas,sustentados por entidades, leyes reguladoras nacionales y normasinternacionales, y teorías de Gestión de Tecnología Biomédica.

Marco Regulador de la Adquisición de Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

B) El proceso de adquisición: son los pasos operativos que tendrá encuenta la organización al adquirir una tecnología. A continuación,se muestra un esquema del orden de los procesos y se explica eldesarrollo de cada paso a seguir.

221

'Proceso de Adquisición

Clasificación del tipo deTecnologla con respecto al riesgo

tRecopilación de Información del Equipo a

adquirir según la Clase de Tecnologla

Establecimiento deRequerimientos

~,

Aplicación de Restricciones ycondiciones de la tecnologla

Instalación Y procesode Asimilación de la

Tecnologla

Fuente: Los autores

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

• Clasificación del tipo de tecnología con respecto al riesgo ..nSobre el equipo que se desea adquirir se le debe hacer suclasificación que depende de los siguientes factores:

• Dispositivo activo.• Dispositivo invasivo.• El efecto local o sistémico del equipo (que estructuras o

tejidos del cuerpo afecta).• tiempo de duración ds~Lcontacto QlUmano - equipo).

La clasificación en la Tabla 5:

Tabla 5. Clasificación con respeto al riesgo de los equipos médicos

Clase 1

Clase II (lla)

Clase III (IIb)

Clase IV (lIl)

Equipos que representan un bajo riesgo.

Equipos que representan un riesgo-bajo - medio

Equipos que representan un riesgo medio - alto

Equipos que representan un riesgo alto.

Fuente: Ministerio de Protección Social. Resolución 434 de 200! Y A Guide for theDevelopment ofMedical Device Regulation. Pan American Health Organization.

II La clasificación tomada en este documento está basada en la OPS, a su vez basada en las agencias deevaluación de tecnologia canadiense, entre paréntesis se muestra la nomenclatura europea, la cual es

adoptada en Colombia.

1\'1t:i~~~~~ :;~~~~~

d}

1:;'.

r

• Recopilac~ón de información del equipo a ad. uirir se '

lclasede nelsgo: se recopilará información de lo; equiPof:~~aoo muestra a Tabla 6.

Tabla 6. Requerimientos básicos según el nivel de riesgo

Clasificaciónsegún el Descripción Requerimientos B~sicosRiesgo

Clase 11(lIa) Riesgo• Pruebas del Producto• Estándares y sistemas de calidad

medlano- • Certificado permis d .bajo

. d . o e venta por entidad local o entidad delpais e ongen del producto.

• Marquillas de indicación de uso

• Certificado permi d .. d . so e venta por entidad local o entidad delpars e ongen del producto.

Clase 111(lIb)Riesgo

• ~esumen de estudios realizados• Sl~temas de calidad de la producción

medio-alto • Metados de esterilización• Lista de estándares usados.• R:~ue~eno e~ta~ística~eequipos del mismo tipo vendidos

merca o ocal o Internacional• Pruebas de uso• Alertas médicas• R~ferenciashospitalarias y reportes de inconvenientes.

• SIstemas de calidad total• I nformadón de:• Estudios de validación del producto

• EstudIOS clínicos y preclínicos

Clase IV (lIb) Riesgo• Medidas de nesgo.• Plan de calidad

-alto • Especificaciones de material• Aspectos de diseño• Sistema de calidad de la producción• P.ruebas y exámenes de cada producto• LIsta de estándares usados. .'• Re:nu:len o es~adística de equipos del mismo tipo vendidos

merca o local o Internacional .• Pruebas de uso

_• Alertas médicas

Fuente: Los autores.

• 1e~ceasCtaiOb'nled~drestrli~ciones y condiciones de la tecnología: unaCl o e nesgo del eq . l' . .las fuentes y 1 di . UIpO, se ap ican restncciones a

Tabla 7. as con ICIOnes de la tecnología, se presentan en la

-;"~

222 ~223

Tabla 7. Restricciones según condición de la tecnología

Sobre el equipo: Desempeño correlacionado .con laefectividad clínica, cumpli-miento de las regulaCI?~eSynormas nacionales y/o internacionales y generaclOn deensayos clínicos. Un aspecto sumamente importante es la

__ ---c_~~~~~~~inclusiónode.toda-la-documentación<pertinente:JIl,pro:duc~'~~~~--_h_---Es_ta~herramienta-se~puede-adaptar_fácilmente---.-a-la-estrue-tura~--~-~es decir además de los manuales .de uso, debe incluir organizacional de las IPS. Es una iniciativa para la consolidación ymailUale~de mantenimiento, variaciones ~el produ~to, y realización de procesos de la gestión tecnológica, los cuales no existenrecomendaciones de productividad y cahdad, segun lainstitución.Los documentosdeben estar prefe:ib.lementeen formalinente en las instituciones prestadoras de servicios de salud.español, por el personal téc~ico de man~eTIlmlent~.Otroelemento importante es el nivel en el Ciclo.de vida .~elproducto, dato sobre el cual se debe tener l~fo~~clOn,específicamente sobre las políticas de descontmuaClOndeéstos por parte de la casa matriz; c~n el ~n de asegurarinsumosy repuestosmínimodurante cinco anos.Para la obtención efectiva de informacíón relevante, lainstitución debe acceder a bases de datos especializadas,las cuales ameritan su costo debido al ahorro que proveenen la toma de una buena decisión. Un ejemplo de estasútiles bases de datos son las ECRI, en cuanto a lavalidación de desempeñocalidad y precio, adicionalmenteprovee informaciónde seguimientode los mismos.

Para la validación de las técnicas como tal, se dispone debases de datos como Crochane, Medl.ine, FDA, entre

Equipo nuevo

Equipo usado

Prototipo

Donación

Establecimiento.de requerimientos

Evaluación depropuestas

de proveedores

Aquellos que no han sido utilizados y tienencuatro años de fabricación.

Aquellos que han sido usados en pruebas de dem.ostracióno en centros de salud o equipos que tienen un (lempo defabricación mayor a 4 años. Sólo se permite el uso deequipos clase1y ll.

Los que no han sido avalados en sus países de origen por. los entes reguladores y que sólo han Sido us~dos enestudios o ensayos clínicos. Solamente se perm¡t~.parainvestigación y experimentación,no para la prestación deservicios.

Puede~ ser nuevos o usados. Se les aplican las regulacionesde equiposnuevosy usados.'

Se establecen los requeri~ientos de calidad, las.normas yreglamentos nacionales e internacionalesdel equipo que sele solicitará a los proveedoresde la tecnologí~ qu~ se va aadquirir. Además, se tiene en _c~entalas aplicaciones ~erestricciones según las condiciones de la tecnología,mencionadas en el paso anterior.

Se debe tener en cuenta:

224.i¡

otras; este. tipo de información es de suma importancia,pues la relevancia clínica de la tecnología es evaluada enestas bases de datos. . -

Sobre el proveedor: servicio postventa; veracidad de laoferta, garantía, certificacionesy permisos de venta.

Respecto a los costos: costo de la oferta con sus servicios,instalación, mantenimiento, costo de los insumos y.productosde apoyo.Algunos aspectos son:

.:. Costos de ejecución: obras, instalaciones,personalespecializado.

•:. Costo del equipo..:. Costo de uso y nivel de formación del operario ..:. Estimación costo de los insumas (anual)..:. Estimación de costos de los repuestos (anual)..:. Formas de pago ..

Negociación

Este paso lo debe de llevar a cabo un equipo conformado porun representante de las directivas, un bioingeniero, el directorde suministros y un representante del área financiera. Esteequipo debe contar con conocimientos en transferencia detecnología y en procesos de negociación de tecnología. Paraeste paso se utilizaránuna serie de cláusulasque busca evitar ladependenciatecnológica, como lo expone el formato básico denegociación.

Instalaciónyasimilación

Es el paso que continúa después de la adquisición detecnología. Para este paso se debe plantear un procesoestandarizadopara asegurarla apropiaciónde la tecnología.

Fuente: Los autores

Conclusiones

Se detectaron falencias en los procesos de selección y apropiación detecnología, puesto que no se cuenta con criterios claros para la toma dedecisiones a nivel tecnológico, donde se encadene la tecnología con laestrategia global. Por otro lado, el personal que toma las decisiones enlas instituciones no posee conocimientos sobre la transferenciatecnológica, por tanto, no existen procesos de asimilación yadaptación. La herramienta propone suplir este tipo de falencias

225

incluyendo la variable estratégica a través de los factores competitivosdentro dé los procesos de selección.

Para la correcta implementación de la herramienta diseñada, lasinstituciones deben contar con mecanismos de cooperación que lespermita conocer las diferentes experiencias en los procesos deadquisición y unificar los criterios que propone la herramienta paraganar en poder de negociación.

La competitividad de la IPS se encuentra enfocada en el mejoramientocontinuo de sus procesos y la calidad de los mismos. Enel Valle delCauca se está impulsando la creación -de ventajas competitivas conbase en la innovación, lo cual coincide con el propósito del estudio deprospectiva tecnológica para las instituciones del Cluster Exportadorde Servicios de Salud del Valle del Cauca, visto en capítulos anterioresde este libro. Dado que esta herramienta se diseñó teniendo en cuentalos propósitos del estudio de prospectiva y las necesidades actuales delas instituciones, se podrá acoplar fácilmente al proceso de gestióntecnológica orientado a la innovación.

La herramienta requiere que las IPS cuenten con una infraestructuratanto de recurso humano como recursos técnicos: recurso humanoconformado poi' un grupo interdisciplinario para la toma de decisiones(un experto _médico, un bioingeniero y un personal del áreaadministrativa). Recursos técnicos, como bases de datos especializadasen la evaluación de tecnologías médicas y sistemas de información que

---apoyen la-toma-de decisiones.~~~~=~~_,;,~~=~~~

La herramienta requiere un proceso de validación, con la colaboracióny disposición de las IPS, ya que implica cambios organizacionales, loscuales podrían ser una barrera para su implementación.

Esta herramienta puede ser sistematizada a través de -un softwareespecializado para las IPS del Valle del Cauca.

La actual transferencia tecnológica que realizan los paíseslatinoamericanos, los caracteriza como consumidores absolutos detecnología, quiere decir que a falta de conocimientos tecnológicospropios el desarrollo de las instituciones está sujeto a los avancesrealizados en el exterior, obligándolos a comprar tecnología a paísesextranjeros; a esto se le conoce como alquiler de tecnología, ypresenta, como principal consecuencia, el fenómeno denominado

226

l',

dependencia tecnológ'c .al . - 1 a, y genera consecuencIas adversas en cuant

incremento en la brecha f t -1 - oestancamiento tecnológico d:~n epa~s a dcobI?dPetitividad global y alte 1" . , e 1 o a que el recurso

cno OglCO mterno disponible se encuentra subutilizado.

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228

'.''':1

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1,

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¡\

ANEXO 1: Reglas de clasificación de equipos.biomédicos respecto al riesgo.

I REGLA .1

Si es de

Si es

Si es de

..:"_---- -- __ ~II REGLA 2 I

Síes

Si es de ij.. .I ,.¡ '~', lelas@.1.~ "_

229

I REGLA JI

Si es

Si es de

230

IREGLAS I

I REGLA 6 I

Pelo

Si

IREG.LA7-1 -

Pel'O

SI

Si

231

Pero

Si

REGLAS I

Si

Pero

I·REGLA91

Si

Si

232

[REGLA 10 I

.A.CI-

[REGLAltl

Pero

Si

"'-S-i---·Il'~!i~

233

Pero si

I REGLA l:l IA, ,Cia .•"

234

,[REGLA 14 ,1

235

LitEGLA 151

[TABLA REGLA 161Sin importar las reglas anteriores:

DispositivoMédico I

r.

1I¡;

1 IV

2

Implante desenos

Expansor detejido para la

reconstruccióno el aumento de

senos

IV

\,

--~~~-I:

236

Capítulo VIII

Guía rápida para la evaluación detecnologías en el sector salud del Valle

del Cauca

Andrés Felipe Valencia Gómez'Óscar Mauricio Vásquez Jiménez'Viviana Andrea Gutiérrez Rincón3

El objetivo de este capítulo es presentar una guía rápida que permitiráa las organizaciones prestadoras de servicios de salud del Valle delCauca apropiar, de manera práctica y resumida, los conceptos básicosde la evaluación de tecnologías para su posterior aplicación. Estaprimera aproximación brindará una referencia teórica, además desuministrar recomendaciones que deben tenerse en cuenta para queestos conceptos se conviertan en acciones operativas a través de laaplicación de diferentes herramientas, las cuales :R_u~denser adaJ2;-;ta:::od::;:a;::;s~~_~~según las características particulares de cada organización.

Para el desarrollo de este proyecto, la Pontificia Universidad Javerianacontó con la cofinanciación del Consejo Biorregión Valle del Cauca ycon la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, del CentroMédico Imbanaco; del Doctor Juan Alejandro Forigua de Oftalaser;del Doctor Álvaro Rodríguez Naranjo, de Cimder; del Doctor PedroPablo Perea, del Instituto para Niños Ciegos y Sordos; del Doctor

I Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de laOrganización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Calí.

, Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de laOrganización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.

3 Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Calí, Colombia, 2002. JovenInvestigadora Programa Colciencias, 2004. Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones,Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Socialesde Organización para la Producción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.co

237

dolfo León.de los Ríos, de la Asociación de Ortopedia; ~el Doctor

~arlos Felipe Betancourt, de l~ Asociación del Oft~;~?I~gl¿:m~:n~~Doctora Martha Barona, directora de a imc

Tequendarna.

La evaluación de tecnologías, ? .

.Q é es la evaluación de las tecnologws. . 1~e uha desarrollado una definición ajustada a las neces~dades d~ osusuarios de esta guía, se define la evaluación de tecnologlas como.

"El proceso que permite identificar Y valorar la import~nci~, de ~ar 1 d llo competitivo de la organzzaczon, e

tecnologza en e esarro . toeica"do con su estrategia global y su estrategia tecno ogica .acuer ..

El término evaluación de tecnologías no es exclusivo de la gesti~npara la innovación, por ello es. i~portante :e~altar en el contexto eeste trabajo las palabras competItIvo y estratégico-

Otros enfoques de evaluación

1 t salud Puede encontrarse diferentes enfoques de la

En e sec or . ".evaluación de tecnologías, los cuales se presentan a contmuacion:

_~~. ETES~~~Evaluación.de tecnologÍf1s_~anitarias: textualm.ente. . ,. ómicas y soczales"investiga las consecuenczas técnicas, econ . 1

del empleo de las TS, tanto en el corto como en el largo pazo,, o sus erectos directos e indirectos, deseados y no

ast comá susvr 'b" 1 ( a de cadadeseados. Estima el valor y la contn UClOnre a ~v . .

losi 't ia a la mejora de la salud zndlvldual ytecno ogza sanz ar· , .1 ti ,,5 Es evidente que el factor estratégico Y

co ec lv.a:. . a un segundo plano la salud es el factorcompetItIVO pasa 'principal.

El' r de tecnoloaías en la gestión tecnológicava ~acllO~ ta TH\' La G.T.H es una disciplina derivada de

hospita arza \ . . /: . luacila ingeniería biomédica, sus análisis, estudios y eva uaClOnes

, Casi siempre clínicas. Iozi I d en América Latina y el Caribe. Organización5 El desarrollo de la evaluación de las tecno OgIOS en sa u. .

Panamericana de la Salud (OPS). 1998.

238

.,..:

rl'1

t

están especialmente orientados a reducir y/o eliminar el riesgoque implica una mala planeación, . adquisición y/oadministración de la tecnología. Se enfoca sobre tecnologíasduras, incluidos los elementos de infraestructura necesariospara la correcta instalación y operación de los equipos. En éstase evalúan aplicaciones puntuales, el procedimiento estádireccionado hacia una transferencia correcta. No hay unaconexion muy evidente entre tecnología y objetivosestratégicos a mediano - largo plazo ..

Puede observarse que hay tres miradas diferentes del concepto deevaluación de tecnologías: (Ver Tabla 1).

Tabla L Conceptos de evaluación de tecnologías

L Evaluación detecnologías en la gestiónde tecnología para lainnovación (G.T,l).

Impacto estratégico y competitrvo, priorización derecursos traducido en inversiones, tiempo y esfuerzo.Definición del futuro tecnológico.

2. Evaluación detecnologías sanitarias(ETES).

Consecuencias técnicas (clínicas) del empleo de unatecnología, contribución a la salud individual ycolectiva, Mejora de la práctica médica.

3. Evaluación detecnologías en la gestióntecnológica hospitalaria(G.T.H),

Reducción y/o eliminación del riesgo para los usuarios.de la tecnología. Evaluación de aplicaciones puntualese infraestructura. Direccionado a la transferencia detecnología dura.

Fuente: Los autores

¿Para que se evalúan las tecnologías en los negocios?

La evaluación de las tecnologías es uno de los pilares de los procesosque permiten determinar exactamente en que tecnologías se debenpriorizar los recursos para maximizar los beneficios derivados deellas. Es el primer paso para definir el futuro tecnológico de unaorganización.

¿Por qué es importante?

Dado que la inversión en tecnologías es alta y el dominio de latecnología es un proceso complejo que demanda tiempo y esfuerzo, la

239

La G.T.I crea los mecanismos por los cuales el componentetecnológico de una organización se convierte en un insumo para ellogro de los 05jetivos-estratégicos,para- tal.cfiru.hace u=s~o~-.,,;d;;:e~ _

~ili~&~~~~yoooo~~~~~~oos.Se~d~rm~~ ----:=~~~~~-~~--_-~-----~-~==~=----_dos tipos de gestión: l¡ .Cómo se Ii 1 .

1_,. ¿ ap ica a evaluación de las tecnologías?

Evaluar tecnologías no es un . .¡I,•...•' componentes - información del ent~:~edIrrue~to .trivial, involucraEn la Tabla 2, se listan al y del interior de la empresa.

L gunos aspectos a tener en cuenta:

decisión de saber en cuáles tecnologías invertir es crítica y estratégica;crítica porque 'ninguna empresa está dispuesta' a sacrificar grandessumas de dinero, tiempo y esfuerzo; estratégica porque la tecnologíaapalanca la permanencia en el tiempo, la generación de ventajascompetitivas sostenibles, el crecimiento de la empresa y elaprovechamiento de nuevas oportunidades negocio. La evaluación detecnologías brinda los elementos de juicio para saber en quétecnologías se debe priori zar. Siempre hay que tener en cuenta que latecnología es un medio para lograr los objetivos empresariales y no esun fin como tal, ya que toda tecnología tiene una aplicación.

fr¡IiI

r:1;

¿Qué aspectos son relevantes en la evaluación de tecnologías?

La evaluación de tecnologías no es un procedimiento individual, haceparte de un sistema, y como tal, la interacción de sus componentesdeterminan el éxito del mismo, por ello. es importante saber que esteprocedimiento está integrado en el proceso _de gestión de tecnologíapara la innovación, en pro del desarrollo de la estrategia tecnológica ysu posterior plan, sin estos elementos no tiene sentido hablar deevaluación de tecnologías.

¿Qué es la gestión de la tecnología para la innovación -G.T-I?

• Tecnológica para el mejoramiento continuo: Relacionado conel cambio tecnológico y la modernización, su trascendencia esa corto plazo. El proceso de gestión de tecnología hospitalaria(G.T.H) puede considerarse como gestión para elmejoramiento continuo.

• Tecnológica dirigida a la innovación (G. T.I): trata los aspectosrelacionados con la tecnología para la generación de ventajas amediano y largo plazo, es decir, ventajas competitivassostenibles.

240

GESTlON PE I..A TF.CN01.OGtAl'ARA EL MEJORAAI EIHO C'ONTI NUO _

.-------- -: y Norm;;¡i;~¡6~- d~-~;dj--~~~"d~';,

los . J:ro~es os Indus1Ti~ll!s y:~dmJnlstr¡¡tivos 11509000), '

: y EV~IU~ci6n,de I~ cotnPetitjvid~d !de Ias Opera~lon@s, :

- o.

FASE I , :

FAse 1/ I PI~neacl¿'n .i Tecno/6gica

:.._..__t.._..._..._Transfer@nciaTecnol6gle~

:-A::j:!I~- ~l¡ Te"nológic~ i...,......-~........-~"'._~....,...-~.j

Documemilélón del ~prendlz~Je ien los proyectos de :mejoramIento continuo; ,

FASE 1/1

: --:. Inr:Oduc'Ción d~ nuevos:de s arrollos ildmjni5tr~tivos, :

: o) R.>éJiseño continuo'.. ~!~_c.:_~~~_~el~rell.

FASE IV

de los: ,... " ~ , ~..-" , :D'=!-$iJJ1,(,II{··,.lt· N¡J~'y'l)-s.'S€-I-vicios ¡. PJ nt:~S(1S

Adaptado de: F. 1. Mejía. Gestión tecn l' . .. o oglCa en la empresa. Ministerio.de Desatrollo Económico _ Sena.

FIgura l. Gestión tecnológica para la innovación

La evaluación de tecnologías hace . .:tecnología. El fin último de la 1 " parte de. la planeación delargo plazo cuáles serán l~sant:~~~~ e:

adefinIr a corto., :n_ediano y

organización crecer y sostenerse 1 ~ s que permItIran a laobtiene una lista de tecnolo fas rue e tIempo; ,de. este proceso seincorporar en el futuro ,g q ~on las mas Importantes para

. , como y cuando se . ,beneficIOS se obtendrán Tamb" d fi InCorporaran y qué1· . len se e Inen los plan .'as capacidades en otras tecnolocí d . . es para mejorar

gIas e ImportancIa. .

241

TablaZ, Principales aspectos para la evaluación de tecnologías

TecnologíaAnálisisde losparámetros de desempeño y atributos, Requierede conocedores de la tecnología,

D finicié de las fuentes de ventaja competitiva y sus factores,e lnICIOn ' id d r en

Si se requiere tecnología para mejorar la pr~du~tltd:s;:I~: defunción de abrir nuevos mercados ,a,~aves e ,

roductos, La correcta defimcIOn de la estrateg~a, es elnuevos IP ara la formulación de la estrategia tecnolog1ca y,factor cave P , ,bajo ésta, la realización de la evaluacIOn,

I ' debe obedecer a las necesidades del mercado y delLa tecno ogia , d los procesos onegocio, a través de nuevos servicios, meJor~ o a ofrecerla cadena de valor de la comp~nIa par _ '

roductos/servicios más económicos, de mejor desempeño o mas~ficientes, Debe estar ajustada a las demandas del consumidor.

, I'nfraestructura, calidad delConocimiento y experiencía,personal, métodos organizacionales",

. " '1 ibilid des a las que se puede acceder, influyeRestricción a as pOSI I la,en los mecanismos de acceso a la tecnologta,

, d la administración asignación de recursos yCompromIso e " t haya

articipación en la toma de decisiones, Es importan e quep equipo que lidere el proceso, este equipo debe serun , '1' ' .y empoderado de sustransfuncional, rransdíscíp mano

. responsabilidades,

Estrategia de ...negocio

Mercado

Capacidades

Recursos

Direccióngeneral

.' .' .Fuente: Los autores .

.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

. r e uieren como insumos los elementos citadosLas m~tod~logIas queltrad~spara la toma de decisiones se denominany arrojan CIertosresuaquí como herramientas,

Tipos de herramientas

bl id tres ti'pos de herramientas distribuidas en niveles,Se han esta eCI o " , ' yd ivel obedece al tipo de decisión, la mformac~onq~e se maneja

calo: :~cances en la evaluación de tecnologías, Se Ide~tIfican e~to~ce~a, ' o estratégico en el nivel supenor; en e mve~erramze~tas de tzp t an las herramientas de análisis tecnológico; porl?t~rmedlO~eencue~~erramientas de adquisición/proyectos, Se J:mblaUltlI~O, se tlenendl~ debido a que la utilización de las herramIentasde niveles y no e rases

242

no siempre es secuencial y se puede decir que el nivel tecnológico estáinmerso en el estratégico;

Fuente: Los autores

Figura 2, Tipos de estrategias

Las herramientas usadas en ei nivel estratégico ayudan a definir elfoco tanto del negocio como de las capacidades de la empresa,establecen los parámetros sobre los cuales se regirá la evaluación delas tecnologías y defmen las acciones derivadas de éstas,

Las herramientas de análisis tecnológico toman como marco el nivelestratégico, en éste se hacen los análisis sobre las tecnologías y secuantifica el impacto de las mismas,

El nivel de adquisición analiza proyectos y/o tecnologías puntuales enforma de productos, referencias o marcas, Aquí se evalúa laconsistencia con respecto a los planteamientos' determinados' en losniveles superiores, el nivel de desempeño de la aplicación puntual, la

.~~~~relación ~costo~.beneficio-en., términos-producti vos,económicos, de.~~~~~riesgo, entre otros,

Herramientas estratégicas

rI En referencia a la tecnología las herramientas usadas en el nivel

estratégico brindan:

• Focalización: define en forma clara cuales serán las áreas enlas que.actuará la empresa, así se priorizan las oportunidadesestableciendo claramente en qué negocios ingresar y en cuálesNo, El objetivo es actuar desde una posición de fortaleza ydefinir el camino para crear una masa crítica de capacidades

l',1tIti

243

tecnológicas," esto es importante para la estrategia de largoplazo, ya que brinda dirección para:

o Desarrollar e incorporar recursos humanos y tecnológicos.o Generar ideas de nuevos productos o procesos.o Establecer los criterios para la selección de los proyectos

de desarrollo y/o incorporación.

1. Realizar un análisis estratégico de la unidad de negocio: constadel análisis de las capacidades internas y de las posibilidadesexternas.

2. Id~n.ti?car posibles oportunidades: se identifican partiendo delanalIsls estratégico y de la definición de las ventajascompetitivas? de la organización.

Definición del papel de la tecnología en .~l negocio: e~t~b~eceuna estrategia de crecimiento que define SI la tecnología Ira enfunción de desarrollar nuevos productos o si está destinada amejorar los procesos y las actividades internas de laorganización, 10 cual .indicará las. ~ases para e~ proceso deevaluación de tecnologías, pues brinda los parar:netro~ paravalorar el impacto competitivo, asegurando la consistencia conla estrategia de negocio.

Diseño del rumbo tecnológico: se define una vez se hanestablecido los niveles de importancia de las tecnologíasinvolucradas en el negocio a través de la evaluación delimpacto competitivo, con base en estos análisis se puede:

o Determinar las tecnologías core o base: la masa crítica dehabilidades y capacidades tecnológicas de mayor impacto

que influirán en los servicios y actividades a futuro. 4. Determinar las áreas de foco: con base en la evaluación de las

áreas se eligen las que muestran mayor desempeño, pueden sero Definir acciones concretas: desarrollar ~apacidades 2 o 3 áreas, cada una se prioriza de mayor a menor esto dará

----tecnologi"cas-a-través-de-desarrollos-·-mternos_o, --I~-------una-idea_:_ del-presupuesto-destin¡rdo a caaa' una. ~'L""-=Oa=----incorporándolas del exterior; adicionalmente, descartar, determinación de las áreas refleja la estrategia de crecimientomantener o invertir en ciertas tecnologías. de la organización (mercados _productos).

•3. Evaluar las oportunidades: comprende lo siguiente:

o Prefiltrado: primera depuración de las oportunidades através de la aplicación de unos criterios iniciales paragenerar el primer punto de foco. A estas oportunidades sel:s asocian grupos de consumidores, líneas de servicios ylineas tecnológicas, a este conjunto se le llama área deactuación.

•o Evaluación de áreas: se toman dos criterios, el nivel de

oportunidad que relaciona cuán atractiva es el área y lafortaleza del negocio, que se relaciona con la habilidadpara explotar con éxito el área'', Se eligen áreas en las quehaya una relación óptima entre oportunidad y fortalezapara minimizar el riesgo y maximizar el beneficio.

.o El nivel de apuesta en cada tecnologí~: elegir ~n~re serlíder tecnológico, seguidor cercano (analizador) o imitador,teniendo en cuenta el nivel de riesgo asociado a cada uno.Lo cual determina hacia qué tipo de proyectos se destinarámayor presupuesto. A esto se le denomina posicióncompetitiva de las tecnologías.

5. Establecer la posición competitiva de las tecnologías: requierecomplet~ el nivel de análisis tecnológico, según el atractivo yla capacidad en las tecnologías, definiendo la posibilidad dedescartar, mantener, apostar en ciertas tecnologías. Elresultado es un resumen y el planteamiento de una serie deacc~ones en las tecnologías relevantes; el tipo de proyectos yacciones determina si serán líderes, seguidores, imitadores oreactores.I

i

Para la formulación del componente estratégico se propone:

Las ventajas competitivas genéricas definidas por el autor M. Porter Son: precio, diferenciación delservicio, nicho de mercado o segmentación.

8 R.G. Coopero Winning at New Products6 Definida en términos de habilidades, infraestructura y organización.

244245

246

ItII

La Tabla 3, asocia los pasos mostrados en la formulación estratégicacon alguna de las herramientas usadas; dependiendo de cadainstitución se podrán usar todas o sólo algunas. En dicha tabla sedescriben las herramientas.

Tabla 3. Acciones para la' formulación estratégica de la evaluación de tecnologías

1.1 Análisis DOF A.[11), [5), [4), [2)

1.2 Análisis decadena de valor.[11), [4)

1. Análisisestratégico.

Identificaciónde

oportunidades

Se exploran las debilidades y fortalezas de laorganización, se busca determinar, sobretodo,en el campo tecnológico.

Revisa las actividades de la organización enbusca de aquellas que aporten mayor valor yde las capacidades Core que diferencian a lafirma de otras.

1.3 Análisis DOF A.[11), [5), [4), [2)'\

~ ~~~~~~.~~~~~~~------------------------~~-=~~~~~~~~~~~~~~~======~6'n

i:i:.

II

I

1.4 Análisis deentorno.

2,1 Matriz BCG.

2. Evaluaciónde

oportunidades(prefiltrado)

2.2 Matrices produc-tos mercado(Ansoff), [2)

2.3 Curva S: ciclo devida de los productos

Explora las oportunidades y las amenazas.Debe valorarse qué hay en el ámbitotecnológico.

Tendencias de la industria, el mercado, lalegislación y las normas sobre a qué puedenimponer restricciones.

Evalúa el entorno en términos de clientes,proveedores, barreras de entrada para nuevosentrantes, productos sustitutos y competido-res.

Método gráfico, análisis de la cartera' conrespecto al mercado, su crecimiento y laparticipación en el mismo. Ayuda a decidir enqué unidades de negocios invertir, cuálesmantener y cuáles abandonar.

Ayuda a establecer la estrategia decrecrrruento de la empresa y las accionesemprendidas para ello.

Método gráfico que ayuda a analizar lamadurez de los productos y su evolución.

3. Evaluaciónde

oportunidades(áreas de

actuación)

3.1 Matrices aplica-ciones - mercados.

Las oportunidades se trasladan a relaciones'entre productos, mercados y tecnologías;existen varias versiones de estas matrices,algunas unen productos y tecnología, y lasllaman aplicaciones.

247

4. Priorizacióny foco

4.1 Mapa de áreas deactuación.

S. Posicióncornpetitiva

S.l 'Análisis deportafolio por tipo deproyecto.

5.2 Matriz atractivoTecnológicoCapacidadTecnológica.

Herrarnienta gráfica, analiza las áreas deactuación según la fortaleza del negocio y elnivel de oportunidad, permite en formagráfica deterrninar las áreas de mejordesernpeño.

Ayuda a establecer las prioridades deinversión según las áreas de actuación y segúnlos proyectos tecnológicos.

Muestra la irnportancia de las tecnologíasanalizadas Y las contrasta con la capacidad ola posición de la ernpresa, perrnite decidir lasapuestas tecnológicas.

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248

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Fuente: Los autores

Las herramientas de análisis estratégico convencionales (DOFA, etc.)son ampliamente usadas en el día a día de las organizaciones, portanto se hará mayor énfasis en las otras herr::¡JIlientas.En la Tabla 4, sepresenta el.detalle de cada herramienta y cómo usarla.

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255

Finalmente, después de usar todasdlas h~rr.amasien:~sd~~~~it::, :l:!:~. d mento de una o os pagm ,

~~;:n:s ;un~~~es, objetivos y tiempos. En la Tabla 5, se presenta un

ejemplo:

Diferenciador 5-6 interno, buscarCCDl Emergente importante expertos. i

Básica en un futuro.\Comprar,

Facilitador 3-4iniciar

1XI00l Madura Mantener. transferenciaSecundaria. ahora.

Incrementar". Continuar en II+D e I+D, revisar ·1

Diferenciador identificar 0,5 inmediata-

ITRI'31 Madura otras mente otrasClave tecnologías tecnologías.

prometedoras. IFinanciar Iinvestigaciones ,

Prometedora de la I2 \

U,6 Emergente Vigilar. universidad I

Básica "y". I\

Licenciar a la1-compañía-W:

Facilitador Vender tan Ofrecer la iEn pronto como tecnología a 1

CTE6 crecimiento ISecundaria sea posible. otras Icompañías. I

Parar i+d, I1

Parar l+D. identificar iFacilitador En Intentar

empresas que ICTE4 crecimiento vender.

les interese la ISecundaria tecnología. I

IAdaptado de: Steve Bone, Tim Saxon. Research Technology Management Arlington: Jul/Aug 2000.

II

\Tomo 43, No. 4; p. 50.

Herramientas de análisis tecnológico I. .. lista de tecnologías

El objetivo de estas herramlen~s es g~~;~: p~:o haciendo explícitacon su impacto en el corto, me iano y ,

250

la fortaleza de la compañía en cada tecnología; con esta informaciónse puede establecer el posicionamiento tecnológico y las acciones conlas herramientas vistas en el nivel estratégico.

El principal insumo para el uso de las herramientas planteadas en esteapartado parte del establecimiento del papel de la tecnología en elnegocio, con respecto a:

• Las variables competitivas y factores de competitividad que semejorarán y/o desarrollarán.

• Los servicios que se prestarán. Deben ser consistentes con lasáreas de actuación elegidas.

Estos se constituyen como los principales parámetros para evaluar latecnología.

Se han identificado dos tendencias claras en cuanto al enfoque deestructurar el análisis de la tecnología, evidentemente sin importar elenfoque· el .resultado debe ser el mismo: tecnologías, impacto ycapacidades. La figura a continuación muestra los dos enfoques deanálisis tecnológico en el contexto de la formulación de la estrategiatecnológica, en la gráfica son nombrados como Top - down y Bottom -up.

TOP -DOWN BOTTOM - UP

Fuente: Peter Groenveld, Research Technology Managernent. Arlington: Sep/Oct 1997. Tomo 40,No. 5; p.48

Figura 4. Enfoques y estructura para el análisis de la tecnología

257

De 10 anterior se puede observar que:

•El enfoque Top - down está fuertemente orientado hacia elmercado, donde el impacto de la tecnología está dada por lasfuncionalidades y las propuestas. de valor de los .servicios,estos son los elementos perceptibles a los ojos del consumidor,

para ello:

o Parte de la exploración y el conocimiento a profundidad delas necesidades de los consumidores en los segmentos demercado de interés.

o Se definen las familias de servicios y los serviciospuntuales, estableciendo claramente los atributosprincipales para los distintos segmentos, de los atributos sedefinen los requerimientos de usuario y las funcionalidadestécnicas que deben cumplir.

o De las funcionalidades técnicas se identifican lastecnologías requeridas, no sólo "tecnologías de producto",también las del proceso.

• El enfoque Bottom - up se orienta hacia los factores internos dela empresa y las capacidades, éstos no son necesariamenteperceptibles por los consumidores, como los atributos en elservicio. Este enfoque parte del mapeo de las habilidades, del

~~bencl:mfark~y-la investigación-del estado deLarte, PflI-ª_hl.ego_definir el futuro tecnológico y plantear a partir de esto las -~opciones tecnológicas a considerar.

De lo investigado, este enfoque puede denominarse como elenfoque clásico, ya que la gestión de tecnología para lainnovación ha sido estructurada para empresas productoras debienes o empresas industriales, en este sentido cobran granimportancia los procesos y la cadena de valor.

La Tabla 6 ofrece una comparación detallada de cada enfoque:

\-\~1

\

I!

I

1

\

Tabla 6. Enfoques de análisis tecnológico

Énfasis en el mercado la tecnol ..' ' o~aesta relacionada con las necesidadesqu~ suplen los servicios a través de susatributos.

Revisa las capacidades internas, incluyendolos ~roductos actuales. La tecnología estárelaclOn~da con la forma en que se realizanlas actividades, según la cadena de valor.

La importancia de la tecnología estádada por las ventajas en los atributosclaves de .I?s servicios, siempre desdela percepción del usuario.

. La i~portancia de la tecnología está dada porel Imp.a~to en las _.variables y factorescornpenuvos, el impacto en los productos yproces?s actu~les también cuenta en términosde la diferenciación.

Favorece lasDive:~ificación y de desarrollo deservl~los, ya que ambos estánrela~l~nad?s con la creación de nuevosservicios. En este sentido lmetodología permite identifica:. I~tecn?l?gías necesarias para desarrollarservicios triunfadores desde susatributos.

Favorece las estrategias' de Pene/ración ydes.Q1:rollode mercados. El mapeo de lasactividades, procesos y tecnologías actualesfavorec~ I,a creación, el mejoramiento y elfortalecimiento de las actividades y lfactores. competitivos actuales y necesari~:para satisfacer los mercados.

t~:~:~!:1:i1:::ll\~:::§!!;~~_:~=~Aff~~~~W1S~~{}5{~;f~1if~ifii,m2servicios y las tecnologías mostrand l relacionar de forma precisa las

tas i ' o tecno ogías con loses as mteracciones en el tiempo de t procesos y los productosforma es mucho más transpare~te sae~ea actu~l~s. Sus análisis también trascie~den los

álr servicios y relacio l loaí

cu es tecnologías se requerirán el' na as tecno ogias con los<futuro, y por tanto, establecer ún PI;r e_ lITl~~~S, g~bales,- representados en el. .' mejoramiento de los factores competitivos.

Exc~l~nte para el desarrollo de .servicios en el futuro, los productos y

No . permite establecer de formaexplícita las tecnologías de procesopara la fabricación de los productos'aunque las herramientas lo consideran'no se ve de forma explícita. '

Las . herramientas encontradas noperrmten relacionar las tecnologías conlos f~ctores competitivos de formaexplícita,

La relación de las tecnologías con' el tidif . lempoes I IC,IIde establecer, no se han encontradoherramientas. que permitan d'11 . e manerasencI. a ver la evolución delas tecnologías yrela~l~narlas al mismo tiempo con losservicios.

Las ~erramientas son limitadas en cuanto arelacionar los atributos de los s ..las t l

. erVlCIOSconecno ogias.

Ambas metodologías sirven para cualquier estrate ia de ere' .enfoque es mejor que otro, según la estrategia ele ,gd Cimiento, lo que se plantea aquí es que ungl a.

259

En su mayoría se basan en technologyMaps, los cuales son una guía gráfica quemuestra los caminos de la evolucióntecnológica Muestran relaciones complejasde una manera sencilla e involucran laevolucióndel desarrollotecnológico.

Se basa en el uso extensivo de matrices,donde se comparan variables con criterioscuya raíz está dada por los objetivosorganizacionales a corto, mediano y largoplazo.

Las herramientas utilizadas en ambos enfoques son susceptibles de sistematizar, es decir,poder tomar decisiones apoyadas por sistemas de información.

Fuente: Los autores

Los technology maps -rnapas tecnológicos- al ser un método gráficomejora la comunicación y el análisis por parte de los directivos, puesel objetivo. es hacerlos. comprensibles para facilitar la toma dedecisiones. Casi siempre involucra una escala de tiempo, lo quepermite darle una perspectiva histórica. Los mapas tecnológicosrequieren tres elementos básicos:

o Entendimiento del mercado.o Entendimiento de las aplicaciones de las tecnologías.o Definición de los productosen términosde los consumidores.

La siguiente figura presenta la filosofía de un tipo de mapa, eltechnology roadmap -mapas de ruta tecnológica-. Cuando losproyectos surgen del mercado se dice que éste hala la tecnología(pull), cuando los productos que satisfacen al mercado surgen de lastecnologías se dice que hay presión de la tecnología (push).

'1 Ha/áda del mercado]

Mercados

Productos

Tecnologias

Proyectosi+d

][ Presión de la tecnología

Fuente: Los autoresFigura 5. Estructura de los technology roadrnap

260

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De 10 anterior, puede observarse cómo existen herramientas en los dosenfoques, que son o pueden ser complementarias; por ejemplo, enII.1.4 mapa de tecnologías habilitadoras usa 1.1.2 curva S de lastecnologías para el análisis. El propósito es que el futuro usuario deesta guía pueda usar, modificar y/o combinar las herramientas deanálisis tecnológico que crea le puedan ser de utilidad.

Como último paso, en el nivel de análisis de tecnológico se tiene laadministración de portafolio de tecnologías. Un elemento que puedeser muy efectivo a la hora de desarrollar este portafolio es la matriz deinnovación (II.l. 7), en conjunto con la matriz de fuentes de tecnología(II.l.5). Evidentemente, la selección del portafolio requiere de unproceso de análisis de todos los resultados obtenidos, involucrar elanálisis e interpretación implica incluir elementos subjetivos, sujetosal criterio, experiencia, intuición y conocimiento de los decidores. Apartir de esto se estructura:

• La estrategia tecnológica (Tabla 5)• Los criterios para las propuestas de desarrollo o incorporación

de tecnologías que se incluyen en las herramientas deadquisición y proyectos.

Herramientas de adquisición y proyectos

El planteamiento de la estrategia y el plan tecnológico se convierte enel marco contextual sobre el cual se erigelL_y_se proponen losproyectos puntuales de desarrollo o de incorporación de tecnología,definiendo los criterios que permitirán filtrar o rechazar proyectos queno tendrán real impacto, estos criterios son los que se incluyen comoparámetros en las herramientas de adquisición y proyectos.

En este apartado ya se tienen en cuenta aspectos operativos yeconómicos, como la productividad y/o el retorno de la inversión, perode manera prioritaria se debe tener en cuenta la consistencia con laestrategia tecnológica definida con las herramientas presentadas. Eneste tipo de metodologías no se profundizarán mucho, pues el objetode esta guía está en la integración del componente tecnológico en laestrategia.

Dentro de lo encontrado existen variadas técnicas, las cuales sepueden categorizar en:

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• Técnicas cuantitativas: valoran el proyecto a partir del cálculoo la medición de diferentes tipos de factores, son métodos queinvolucran elementos netamente objetivos y no dan cabida a lasubjetividad. Se han encontrado dos tipos:

o Técnicas basadas en criterios económicos: son las máspopulares y las comúnmente usadas por los empresarios, sucriterio se sienta básicamente sobre la rentabilidadeconómica de la propuesta. Este tipo de técnicas hanprobado ser ineficaces respecto a otras, por lo general nopermiten seleccionar proyectos o adquisiciones quegeneren ventajas competitivas sostenibles. Dentro de lastécnicas cuantitativas se destaca el conocido cálculo delRetomo de la Inversión -:ROI-; otras técnicas, ampliamenteconocidas, son nombradas en la Tabla 9.

Tabla 9. Principales técnicas de evaluación económica

Retomo de la Inversión (ROl)

Valor Presente Neto (VPN)

Tasa Interna de Retomo (TIR)

Periodo de devolución (Payback)

Fuente: Los autores

o Técnicas basadas en la productividad: en sectores industriales,donde la productividad es un factor determinante, se handesarrollado metodologías de valoración a partir de este criterio,básicamente buscan optimizar la relación entre el capital y elrecurso humano, usado para las actividades empresariales. En lalínea de estos métodos se encuentran herramientas como lafunción de la producción. Se consigna esta técnica dado quepuede ser susceptible de adaptaciones para el uso en el sector

servicios.

• Técnicas cualitativas: tienen en cuenta factores tangibles eintangibles, criterios como el nivel de consistencia con la estrategia,ciclo de vida de la tecnología, riesgo clínico, etc. Por lo general, usanmúltiples criterios. Estas metodologías son las más recomendables,pues en ellas se pueden involucrar también factores económicos.

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Conclusiones de las herramientas

Se ha presentado una serie de herramientas en un orden lógico de uso,considerando primero los niveles estratégicos, seguida de lostecnológicos, para terminar en las técnicas de selección de proyectos,esto es, para iniciar el camino operacional hacia la innovación. "Aligual que en una caja de herramientas, la colección de herramientas

favoritas se construye a través del tiempo y la experiencia en su USO"

[19], esto indica que no todas son útiles para todos los casos ni paratodas las organizaciones.

Las técnicas plasmadas en este documento son una muestra de lasmuchas existentes, dada la ausencia de evidencia de la existencia deherramientas de este tipo, en el caso puntual de las instituciones delsector salud, se optó por exponer en muchos casos herramientasusadas en organizaciones de tipo industrial, pues el objeto final hasido mostrar la presencia de métodos estructurados para tomardecisiones fundamentales en el campo tecnológico. Su importanciaradica en que estas herramientas aportan una perspectiva nueva delmanejo de la tecnología biomédica, puesto lo evidenciado en el sectorsalud, la tecnología se ha abordado exclusivamente desde el punto devista de los efectos clínicos, sociales, económicos, éticos, legales ydesde el mejoramiento continuo, donde el peso estratégico de latecnología no es explícito dentro del desarrollo de la institución, y endonde la planeación de tecnología, en el mejor de los casos, se hace acorto plazo, yendo en contravía con la tendencia actual de sociedaddel conocimiento y de la innovación.

Recomendaciones

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El uso de las herramientas planteadas tienen una sene deimplicaciones a nivel organizacional que con seguridad puedengenerar traumatismos en la operación diaria de las instituciones, delmismo modo para poder aplicar las técnicas vistas es necesario unaserie de recursos humanos, econormcos, organizacionales einformáticos, de los cuales probablemente la organización no dispone;por ello, es necesario tener una organización con una culturapreparada para la innovación y atacar en primer lugar unos puntosclaves, los cuales se han caracterizado en tres aspectos:

• Recursos humanos: Quienes participan y usan las herramientasdeben conformar un grupo multidisciplinario y multifuncional

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que lidere el proceso de desarrollo de la estrategia y plantecnológico; además, es responsabilidad de éste vigilar lastendencias del entorno e identificar las necesidades al interiorde la empresa en el aspecto tecnológico. Este equipo debetener un líder que dirija las actividades [18], quien estima losimpactos de las tecnologías en el negocio y en los servicios desalud; por otro lado la dirección debe hacer presencia para latoma de decisiones y el planteamiento de las estrategia, delmismo modo debe brindar apoyo a este grupo; parte de esteequipo pueden ser:

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o Personal de mercadeo.o Personal técnico, ingenieros biomédicos, son ellos los que

tienen el conocimiento tecnológico y conocen lasimplicaciones de las tecnologías en la salud.

o Personal médico, siendo consecuente que la tecnología esconocimiento con énfasis en la aplicación; el médico apoyadesde las consecuencias médicas de la tecnología, elplanteamiento de nuevas técnicas y nuevos procedimientos.

o Asesores externos, expertos en temas específicos o enaspectos metodológicos.

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• Consideraciones estructurales: se requiere que el grupodisponga de un espacio físico, con equipos de comunicaciones,esta sería la oficina para la gestión de tecnología y lainnovación. La cual difiere del comité de compras, el cual seencuentra comúnmente en las instituciones de salud.

Cooper, R. G. (2001) Winning at new products, 3ra ed; Editorial PerseusBooks Group.

• Necesidades de información: para poder realizar los análisis esnecesario una serie de información, en este caso de la calidadde la información depende la calidad de las decisiones, de lasestrategias y de las acciones planteadas, más cuando el flujo deésta, en el campo médico, es enorme. Es bueno contar con unaserie de bases de datos calificadas especializadas en el sectormédico y tecnológico, diseñar o modificar e implementarmetodologías de vigilancia tecnológica, accediendo a bancos'de patentes, artículos, revistas y reportes especializados en eltema. La sistematización en bases de datos relacionales delregistro tecnológico es clave para poder relacionar lastecnologías con las diversas variables existentes dentro de laevaluación; también la incorporación de software de apoyo atoma de decisiones e inteligencia de mercados.

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