Coacher une équipe agile - multimedia.fnac.commultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212134148.pdf · logiciel Génie Coacher une équipe agile Guide à l’usage des ScrumMasters,

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Coacherune équipe agile Guide à l’usage des ScrumMasters,chefs de projets, managers… et de leurs équipes !

Véronique MessagerPréface de Bernadette Lecerf-ThomasPostface de Françoise Engrand

© Groupe Eyrolles, 2012, ISBN : 978-2-212-13414-8

Préface

Dans de nombreuses organisations, la pertinence des méthodes agiles pour mener des transformations de façon dynamique et innovante ne fait plus de doute. Si les méthodes agiles sont performantes pour innover et pour réaliser des changements avec moins d’alé-as que les méthodes traditionnelles, elles sont vécues comme plus exigeantes concernant la communication entre les acteurs des projets.

L’agilité fonctionnelle et technique demande de l’agilité mentale de la part des équipes projet. La complexité des contextes projet et la complexité des comportements humains, quand elles sont combinées, peuvent engendrer des moments difficiles à vivre par ceux qui ne sont pas suffisamment armés pour conduire le changement.

Composée d’acteurs de différentes spécialités, l’équipe agile forme un bouquet de com-pétences où chacun porte la responsabilité de sa délégation. Concurrents et partenaires au sein d’une même équipe projet, ses membres expriment ainsi les divergences de point de vue des différentes parties prenantes de l’organisation. Les équipiers vivent, de ce fait, une tension inhérente à leur fonction. Ils apportent une partie de la solution et ils prennent une part dans les responsabilités et les risques liés aux projets et aux transformations qui en résultent. La structure du projet agile amène chacun à être en même temps partenaire (pour la qualité du résultat) et concurrent (pour le choix des options, des priorités, des mises en forme) au sein des interactions de co-création, tentant d’avoir le pouvoir sur l’autre sans être pleinement conscient de la force des enjeux.

Ces enjeux sont de plusieurs natures :

• systémique, provenant de la pression exercée par l’entreprise ;

• psychologique, liée à la constitution du matériel psychique : le cerveau a des particu-larités de fonctionnement cognitif créant des perturbations émotionnelles, qui s’exa-cerbent dans les situations où la créativité est sollicitée ;

• technique, liée au manque de compétences et d’outils en communication interperson-nelle et en négociation pour de nombreux acteurs.

Messager-Livre.indb 5 12/10/12 09:38

VICoacher une équipe agile

Pour le scrummaster non expérimenté, le défi est considérable. Il doit vivre plusieurs changements simultanément : celui lié aux objectifs du projet – créer une nouvelle solu-tion –, celui lié à l’acquisition d’une nouvelle méthodologie – abandonner la sécurité des acquis méthodologiques anciens et entrer dans l’expérimentation d’une nouvelle manière de conduire les opérations de façon beaucoup plus interactive –, et enfin, celui lié à la conduite de ce type de projet – être capable d’adopter un comportement managérial tout en agilité (ou souplesse) relationnelle !

Pour le scrummaster expérimenté, le défi reste conséquent. À chaque fois, il doit mettre en mouvement une nouvelle équipe constituée de personnes plus ou moins aguerries à la co-création et gérer quotidiennement les tensions et les doutes inhérents à ce type de processus dans un environnement en perpétuelle évolution.

Dans son ouvrage Gestion de projet agile, Véronique Messager a posé les bases des connaissances méthodologiques nécessaires aux équipes agiles. Elle propose aujourd’hui le complément indispensable à l’adoption d’une posture relationnelle agile pour les membres de ces équipes. La double compétence qu’elle offre ainsi aux professionnels prend efficacement en compte la complémentarité des savoirs techniques et des métho-dologies, et les attitudes adaptées à la mise en performance des compétences humaines.

Bien qu’ayant appris à travailler seul, il suffirait à chacun d’entre nous de se réunir en équipe pour savoir collaborer et co-élaborer de nouvelles solutions innovantes ! Cette croyance est largement répandue. La coopération est pourtant un sport exigeant. Créer à plusieurs permet de trouver des solutions mieux adaptées à la complexité des enjeux, mais engendre des tensions et des conflits susceptibles de nuire à la production d’idées nouvelles. Pour travailler avec les autres de façon productive, il vaut mieux avoir appris les particularités des différents types de comportements et savoir interagir de façon pro-ductive.

Véronique Messager guide les coéquipiers sur les points clés de cette compétence : être capable d’accepter les différences de perceptions et de besoins relationnels. Savoir intera-gir avec autrui exige que les acteurs acceptent les différences comportementales et soient à même de s’adapter à cette réalité, sans nier leurs propres besoins.

Le contexte de l’agilité crée une condition favorable et une difficulté particulière. Conduire un processus fondé sur l’essai-erreur est plus naturel pour l’esprit humain que chercher à tout définir à l’avance. Cependant, ce type de processus peut s’avérer anxiogène pour des personnes inquiètes de garantir une performance à toute épreuve, les mettant ainsi sous stress. Les méthodes agiles posent le défi du droit au tâtonnement. La créativité poten-tielle issue de ce type de travail est remarquable. Ce tâtonnement permet de construire de nouvelles représentations, d’élaborer en expérimentant, de finaliser en utilisant. Il n’y a pas mieux pour un cerveau humain, car il est plus imaginatif quand il a le droit d’explo-rer que quand il vise la maîtrise du résultat à tout prix. Quand il cherche à contrôler sa


VIIPréface

production, il entre dans un processus d’exclusion de ce qui lui semble incertain. Autant dire qu’il se prive de créativité et cadenasse l’imagination.

Véronique Messager donne aux scrummasters un accès aux outils et à la posture du coach, qui ont été développés pour permettre aux personnes de donner le meilleur d’elles-mêmes. Elle apporte aux acteurs de projets agiles les moyens de prendre en compte la complexité humaine, de créer les conditions managériales propices à la production col-lective, et de mettre en place des ambiances et les conditions de confiance qui incitent chacun à se dépasser.

Elle rappelle que, pour conduire un processus agile, il ne suffit pas d’une méthode, il faut aussi de l’agilité dans la posture managériale et dans les relations entre les coéquipiers. Elle donne à chacun la possibilité de s’améliorer dans ce domaine de compétence.

Bernadette Lecerf-Thomas1

Superviseur en coaching d’organisation

1. Bernadette Lecerf-Thomas a travaillé en tant que spécialiste de la communication auprès de directions marketing, puis de la conduite du changement auprès de directions générales. Elle se consacre aujourd’hui à faciliter l’appropriation des neurosciences par les acteurs de la transformation des entreprises et de la péda-gogie (conférences, coaching, formation, supervision).Elle est l’auteur de Activer les talents avec les neurosciences (Pearson), Neurosciences et management, le pouvoir de changer (Éditions d’Organisation), L’informatique managériale (Hermès), et co-auteur de Tous leaders (Eyrolles, dir. Jean-Marie Peretti).


Table des matières

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Quels sont les objectifs de l’ouvrage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2À qui l’ouvrage est-il destiné ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Comment l’ouvrage est-il organisé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Comment lire cet ouvrage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5À propos de l’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Première partie

Le contexte d’une transformation agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

CHAPITRE 1

Valeurs agiles et comportements associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Valeurs et pratiques agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Fonctionnement d’une équipe agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Management d’une équipe agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Comportements attendus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CHAPITRE 2

Qu’observe-t-on en réalité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Équipe Alpha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18La demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Vu et entendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Équipe Bêta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20


XCoacher une équipe agile

La demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Vu et entendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Équipe Gamma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21La demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Vu et entendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Réalité et comportements observés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

CHAPITRE 3

Comment expliquer ce qui se passe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Le changement est vécu comme une menace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Les changements induits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Le mécanisme de l’homéostasie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Un passage obligé : le renoncement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Nous sommes des êtres d’émotions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Quelles sont nos émotions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32La peur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32L’émotion est notre GPS interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Nos freins personnels : les messages contraignants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Conséquences sur nos comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

L’absence de confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Conséquences sur nos comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Deuxième partie

Initier le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

CHAPITRE 4

Créer un cadre contractuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

L’entretien préliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43La grille RPBDC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

La demande et l’objectif de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46La demande de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46L’objectif du coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47La demande de coaching prescrit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48La demande ambiguë ou composite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Accepter ou non la mission ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52


XITable des matières

Les engagements mutuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Du côté du coach : un engagement de moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53L’engagement du bénéficiaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56


CHAPITRE 5

Responsabiliser les acteurs du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Prendre conscience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59S’autoévaluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Accueillir ses émotions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Décider de changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Un nombre critique de volontaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Des comportements inadaptés qu’il faut changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Désapprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65


CHAPITRE 6Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage . . . . . . . . . . . . . . 69

Le coach est un miroir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Le coach est en position basse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Le coach est un facilitateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Troisième partie

Sécuriser la démarche de transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

CHAPITRE 7Créer un cadre sécurisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Un cadre où la dimension humaine est prise en compte . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Un espace où l’on peut exprimer qui l’on est . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Un espace où l’on se connaît . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Un cadre où l’on a confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Comment créer la confiance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Quels sont les bienfaits de la confiance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Les cadres d’intervention du scrummaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92


XIICoacher une équipe agile

CHAPITRE 8Maîtriser des outils et des techniques de coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

La synchronisation ou « check-in » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Pourquoi se synchroniser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94L’éclairage de la Process Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94La synchronisation verbale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

L’empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97L’écoute active . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

La reformulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101L’art du questionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Le silence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104


Quatrième partie

Coacher l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

CHAPITRE 9

Comment l’équipe se constitue-t-elle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Les étapes de constitution de l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112À quelle étape se situe l’équipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

CHAPITRE 10

Création et structuration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Définir une vision commune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Pourquoi partager une vision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Qu’est-ce que la vision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Comment élaborer la vision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Quels sont les bénéfices pour l’équipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Préliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Déterminer les rôles et responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Fixer les règles du jeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

CHAPITRE 11

Confrontations et tensions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Les premières tensions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131


XIIITable des matières

Situations difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132La stratégie de résolution de conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Pratiquer la confrontation positive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Réguler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Déjouer les jeux de pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Anticiper les réactions prévisibles grâce à la Process Communication . . . . . . . . . . 142Pratiquer une communication pacifique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146


CHAPITRE 12

Régulation et normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Améliorer le processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Ajuster les relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Repérer les attitudes « écoutricides » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Métacommuniquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Accepter le feedback de l’autre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Développer l’esprit d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


CHAPITRE 13

Synergie et performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Une équipe performante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Autonomie et auto-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Responsabilité et sens de l’engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Intelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Plaisir et bien-être . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175


CHAPITRE 14

Dissolution et séparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Le traumatisme de la séparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Vivre ensemble les derniers instants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Le rôle protecteur du coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181


XIVCoacher une équipe agile

Cinquième partie

Coacher le scrummaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

CHAPITRE 15

Pourquoi coacher un scrummaster ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Qui est le scrummaster ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Quelles sont ses compétences ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Quels sont ses besoins en coaching ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

CHAPITRE 16

Scrummaster, un autre style de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Au service de l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Et vous, quel est votre style de leadership ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Les questions à se poser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Analysez vos résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193


CHAPITRE 17

Aborder son propre changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Pas à pas, sur la pyramide de Dilts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Être congruent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Définir son contrat d’évolution personnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

CHAPITRE 18

« En tant que scrummaster, je veux développer mes qualités d’écoute » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Écouter plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Écouter mieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

CHAPITRE 19

« En tant que scrummaster, je veux trouver le bon positionnement vis-à-vis de l’équipe » . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Adopter une position basse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Apprendre à déléguer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221


XVTable des matières

Les freins à la délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Déléguer face à une équipe passive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Accorder le droit à l’erreur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Les sept niveaux de délégation ou d’autorité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Les bénéfices de la délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Savoir donner des signes de reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

CHAPITRE 20

« En tant que scrummaster, je veux développer mon leadership » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Développer sa capacité d’influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Donner du sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236Inspirer confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Motiver ses coéquipiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239La finalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239La maîtrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Le code SACRÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Obtenir l’engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Le rôle de notre « joueur intérieur » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245La théorie du sandwich ou les trois lois de l’entraîneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245


CHAPITRE 21

« En tant que scrummaster, je veux apprendre à animer les cérémonies agiles » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Les constats et les dysfonctionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250O = Objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

La solution globale OPALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251P = Participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252A = Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254L = Livrable(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255E = Environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Animer efficacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Préparer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Accueillir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Animer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259Gérer les situations difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259Évaluer et clore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260



XVICoacher une équipe agile

Épilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Équipe Alpha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Rappel du contexte d’intervention et de la demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . 265Mission effectivement menée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Résultats visibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Équipe Bêta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Rappel du contexte d’intervention et de la demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . 266Mission effectivement menée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Résultats visibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Équipe Gamma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267Rappel du contexte d’intervention et de la demande officielle . . . . . . . . . . . . . . . 267Mission effectivement menée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268Résultats visibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Doit-on former tous les managers ou leaders d’équipe au coaching ou bien faire appel à un coach externe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Dans quelle configuration faire appel à un coach externe ? Y a-t-il une mission de coaching type ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Et dans le cadre d’une transformation globale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

ANNEXE A

Les outils du coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

ANNEXE B

Manifeste Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Manifeste pour le développement Agile de logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Principes sous-jacents au manifeste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

ANNEXE C

Check-list d’Henri Kniberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Check-list Scrum non officielle d’Henri Kniberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285


Avant-propos

J’ai compris l’intérêt d’introduire la pratique du coaching dans mon domaine d’activités, la conduite de projets en mode agile, dès 20071. En effet, le lien avec l’humanisme des méthodes agiles m’est apparu évident : nous sommes des êtres d’émotions avant d’être développeurs, business analysts, chefs de projet, scrummasters ou product owners. Ce n’est d’ailleurs pas par hasard que le Manifeste Agile2 met en avant sa première valeur :

« Priorité aux interactions entre les individus sur les processus et les outils. »

J’ai alors ressenti la nécessité de revisiter la façon dont j’accompagnais mes équipes pro-jets : non plus en chef de projet classique mais en coach, non plus en experte mais en facilitateur.

Aujourd’hui, avec cette troisième casquette – les deux autres étant celles de consultante et de formatrice –, je me définis comme un « agent du changement », dans un contexte d’évolution méthodologique et culturelle, que représente une transformation agile.

Aborder une transformation agile, c’est découvrir les méthodes agiles (valeurs, principes, philosophie) et mettre en place une nouvelle organisation, de nouvelles pratiques et de nouveaux outils ; c’est aussi apprendre à travailler et à communiquer différemment… Une transformation agile constitue donc plusieurs transformations en parallèle (figure 0-1).

Figure 0-1Les transformations agiles

Acquisition de nouveaux savoirs

Évolution des pratiques professionnelles

Adoption de nouveaux comportements

Transformation agile

Mise en place d’une nouvelle organisation

1. Lors de ma certification à HEC Paris (2007)2. http://agilemanifesto.org (annexe B)


2Coacher une équipe agile

Dans ce contexte de transformation, toutes les strates de l’organisation sont concernées. Les acteurs vivent le changement avec des points de vue différents selon leur position et leur échelle d’observation : celle de l’individu, celle de l’équipe, celle du management et celle de l’organisation (figure 0-2).

Figure 0-2Les différentes échelles d’observation du changement

Équipe

Individu

Organisation

Management

Dès lors que l’on introduit le concept de changement, on lui associe souvent les termes « conduite » ou « accompagnement », ce qui laisse entendre que le changement doit être accompagné. Plus précisément, ceux qui doivent l’être sont les individus, les équipes, les managers et les organisations vivant ce changement. Peuvent alors intervenir accompa-gnants et facilitateurs chargés de rendre la transformation effective, avec une démarche adaptée à chacun des niveaux de l’échelle.

Cet ouvrage est un guide de la conduite du changement dans le contexte d’une transfor-mation agile, avec mon point de vue de coach : cela signifie que je n’aborde pas tous les aspects d’une transformation (formation, déploiement d’outils, mise en place des pra-tiques agiles…). Certains diront que la description du coaching agile qui est proposée ici est incomplète, parce que bien plus large en réalité… Peut-être. Mon parti pris, ici, est de décrire la conduite d’une transformation agile sous l’angle du coaching exclusivement, afin de bien faire comprendre au lecteur la spécificité du métier et ses bénéfices.

Quels sont les objectifs de l’ouvrage ?L’objectif premier est de démontrer à tous les acteurs du changement engagés dans une transformation agile, combien la posture de coach favorise le succès de la démarche.

Je décris comment un coach peut intervenir dans la conduite de ces changements afin de clarifier son positionnement et ses apports.

Les différentes mises en situation offrent au lecteur une occasion de s’interroger sur l’évolution de sa propre pratique professionnelle.


3Avant-propos

Quant aux grilles de lecture proposées, elles aideront chacun à mieux saisir la dimension humaine d’une transformation et à comprendre ce qui se passe sur le plan des relations interpersonnelles, souvent difficiles à décoder.

L’objectif ultime est, bien entendu, de contribuer à la réussite des projets en permettant à chaque individu d’être pleinement acteur, responsable, engagé voire épanoui dans ses missions.

À qui l’ouvrage est-il destiné ?Le livre s’adresse à tous ceux qui, de près ou de loin, sont acteurs du changement : ceux qui le vivent, directement ou indirectement, et ceux qui l’accompagnent.

•En premier lieu, il est destiné aux scrummasters, juniors ou expérimentés, et aux chefs de projets traditionnels, qui sont en charge de l’animation d’une équipe agile. Ils sont en effet eux-mêmes à la fois acteurs et agents du changement. Si les situations décrites et les exemples proposés dans l’ouvrage sont tirés de mes missions de coach externe, je dédie cette matière aux scrummasters, en priorité ; je souhaite qu’ils se l’approprient et bénéficient d’un véritable transfert de compétences. En effet, pour favoriser l’émergence d’une équipe agile, auto-organisée et responsable, ces meneurs d’équipes doivent adop-ter une posture de coach. D’une part, l’ouvrage leur offre les moyens de s’approprier cette posture et de faire évoluer leur pratique managériale ; d’autre part, il met à leur disposition des outils pour faciliter la transformation de l’équipe qu’ils doivent animer.

• Parmi les « agents du changement » (internes ou externes), responsables de la générali-sation des pratiques agiles et de la conduite du changement, interviennent des « coachs agiles », appelés ainsi au sein de la communauté agile. Ce livre s’adresse à ceux d’entre eux qui souhaitent enrichir leur palette d’outils d’intervention avec les outils de coa-ching qui y sont présentés ; ils y trouveront des clés pour passer plus facilement d’une posture de consultant ou de « sachant » à celle de coach.

•Bien évidemment, les acteurs du changement eux-mêmes, membres d’une équipe agile en (trans)formation, se retrouveront dans certaines situations décrites dans cet ouvrage miroir ; en mettant des mots sur ce qu’ils peuvent vivre ou observer, ils franchiront une première étape vers leur propre changement.

•Les managers, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie, devront, tôt ou tard, prendre la mesure des conséquences en profondeur d’une transformation agile sur l’organisa-tion, sa stratégie, sa culture, sa politique RH, ses modes de management. En découvrant



– peut-être pour certains – comment le changement est vécu « sur le terrain », ils pour-ront ainsi mettre en place les rouages adaptés au fonctionnement optimal des équipes agiles.

•Enfin, certains coachs professionnels pourront y trouver une application illustrée des techniques de coaching dans un contexte particulier.

Comment l’ouvrage est-il organisé ?La première partie plante le décor ! Elle brosse un tableau des écueils rencontrés sur le plan humain, dans le cadre d’une transformation agile. À partir de trois histoires, vous serez invité à observer comment est vécu le changement par les différents acteurs et à décrypter la complexité de ce qui se passe ; vous serez amené à mesurer l’importance de la dimension émotionnelle et l’influence des freins personnels dans la résistance au changement. Vous verrez pourquoi les comportements observés sur le terrain ne sont pas toujours conformes aux valeurs agiles et aux comportements associés attendus.

Dans la deuxième partie, vous comprendrez en quoi la posture d’un coach est particuliè-rement appropriée pour accompagner le changement. Vous mesurerez l’importance de la demande initiale et de l’objectif du coaching pour définir les engagements mutuels. Vous découvrirez les mécanismes de désapprentissage/apprentissage nécessaires, facilités par le coach.

Dans la troisième partie, vous apprendrez comment le coach, responsable du cadre, crée les conditions favorables pour bien intégrer la dimension humaine et sécuriser la démarche de transformation. Quelques outils, les plus basiques sur lesquels il s’appuie, y seront présentés.

Dans les deux parties suivantes, vous observerez le coach en action : le coach accompa-gnant une équipe dans les différentes étapes de son évolution (coaching d’équipe, dans la quatrième partie) et le coach guidant un scrummaster (coaching individuel, cinquème partie). Dans la quatrième partie, en nous appuyant sur les cinq étapes du modèle de Tuckman, nous explorerons les différents niveaux d’intervention du coach ou du scrum-master, avec de nombreux outils utilisés en situation. Enfin, dans la cinquième partie, vous suivrez le cheminement d’un scrummaster bénéficiant de l’aide d’un coach pour aborder son propre changement, notamment l’évolution de son style de leadership.


5Avant-propos

Les outils de coaching présentés sont nombreux (il y en a plus de 40) : concepts, grilles de lecture, trucs et astuces, questionnaires, guides… (Ils sont signalés par un pictogramme représentant des outils en marge du texte.) Tous ne sont évidemment pas utilisables sys-tématiquement. Il reviendra à chacun, en fonction du contexte et des acteurs impliqués, mais aussi en accord avec sa propre sensibilité, de retenir ceux qui paraissent le plus appropriés. Et puis, il faut laisser une part belle à la spontanéité des échanges, au natu-rel de la relation qui s’établit entre le coach et le coaché, sans qu’il y ait nécessairement besoin d’un outillage particulier.

Prérequis

Un postulat de départ, dans cet ouvrage, est que les pratiques d’ingénierie et organisa-tionnelles des méthodes agiles sont connues du lecteur. Si tel n’était pas le cas, je l’invite à lire mon premier ouvrage :

Véronique Messager Rota, Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Program-ming…, Eyrolles, 3e édition, 2010

Comment lire cet ouvrage ?Cet ouvrage s’adresse au lecteur du point de vue d’un coach externe. En effet, je coache des scrummasters, des équipes, des organisations, avant tout des personnes embarquées dans une transformation, qu’elle soit ou non désirée.

Les retours d’expérience sont riches et nourrissent la vision du métier de coach que je livre ici. Cette vision évolue bien sûr, grâce aux précieux échanges avec mes pairs, dans mon espace de supervision ou encore avec d’autres agents du changement et mes clients.

En tout état de cause, lorsque je coache un scrummaster, je l’aide à adopter une posture et à développer des compétences de coach vis-à-vis de son équipe. Lorsque je coache une équipe, je m’efforce de m’effacer suffisamment pour mettre en lumière le vrai coach de l’équipe : son scrummaster.

Derrière le terme de « coach » que j’utilise au fil des pages suivantes – même s’il provient de situations vécues en tant que coach externe –, vous pouvez donc vous retrouver :

• soit en tant que scrummaster, chef de projet, manager ou coach de votre équipe agile ;

• soit en tant que coach interne ou externe, chargé d’accompagner une équipe, son scrum-master, les deux, voire plusieurs équipes.

Et lorsque j’évoque le « coaché », il peut s’agir aussi bien d’une personne que d’une équipe.



Cher lecteur, nous savons tous que dans une transformation agile, l’agilité n’est pas un objectif en soi ; c’est le chemin pour y parvenir qui est fondamental, le coach étant le compagnon de route sur ce chemin.

Alors, je vous propose de parcourir, dans ces pages, un petit bout du chemin ensemble.

Bonne lecture !

À propos de l’auteurCoach certifiée HEC, accréditée Process Com, Véronique Messager accompagne, depuis plus de quinze ans, des équipes projet et des organisations en phase de transition. Chaque mission, chaque projet, chaque équipe sont uniques parce que chaque personne, acteur de ces projets, est unique et vit la transition de façon spécifique ; c’est pourquoi la prise en compte de la dimension humaine est essentielle dans l’approche proposée par Véronique à ses clients. Outre un support organisationnel et méthodologique, notamment dans la mise en place des méthodes et pratiques agiles, elle leur propose surtout un accompa-gnement personnalisé de type coaching, afin de faciliter l’adoption des bons réflexes comportementaux.

Certifiée scrummaster, Véronique Messager est également l’auteur de Gestion de projet agile, paru aux éditions Eyrolles (3e édition, 2010).

RemerciementsS’engager dans la rédaction d’un ouvrage n’est pas un acte léger ; durant quelques mois, en ce qui me concerne, rien n’a autant mobilisé mon temps, mes pensées, mon énergie…

C’est donc avec beaucoup de gratitude que je remercie, d’abord, ceux qui m’entourent, qui ont supporté cette indisponibilité passagère et qui m’ont soutenue.

Sans le groupe Eyrolles, ce projet n’aurait sans doute pas abouti aussi vite ; merci donc à Karine Joly, éditrice du secteur informatique, qui m’a, une nouvelle fois, fait confiance.

Je suis également infiniment reconnaissante à mes relecteurs ; avec justesse et bienveil-lance, ils ont pratiqué l’art du feedback constructif, en me poussant toujours plus loin dans la recherche de la qualité et de la clarté des propos.


7Avant-propos

Merci à mon amie coach Magali Baton3 ; merci à mes confrères Laurent Morisseau4 et Arnaud Villenave… et une mention spéciale pour Christophe Addinquy5, fidèle relecteur depuis le premier ouvrage et toujours aussi intraitable !

Merci à Laurent Sarrazin, responsable du Centre Agile de SG-CIB (BFI de la Société Générale) pour m’avoir proposé le concours du BookClub qu’il co-anime avec Jean-Claude Grosjean6 ; vos retours ont été si précieux. Merci donc à Myriam Roux, Émilie Leducq, Gilles Philippart et Jean-Marc Decouleur.

Je ne peux oublier de citer mes confrères coachs (souvenir de Grenoble avec Madeleine Zalkind, Véronique Brenner, Patrick Le Go, Michel Cezon et Joël Conti) ni Fabrice Ai-metti, qui ont aimablement nourri ma réflexion sur le titre de l’ouvrage.

Je remercie Gilles Charest7 pour s’être prêté à l’exercice de l’interview sur la sociocratie, Romain Vignes pour son témoignage, Yves Blanc, Gérard Collignon et Michaël Aguilar, pour m’avoir autorisée à faire référence à leurs outils que j’utilise régulièrement dans mes missions.

Merci, enfin, à deux femmes talentueuses, qui ont accepté spontanément de rédiger une préface et une postface, associant ainsi leurs noms à mon projet : merci à Bernadette Lecerf-Thomas et à Françoise Engrand.

3. http://www.seikacoaching.com4. Auteur de Kanban pour l’IT, Dunod, 20125. http://addinquy.tumblr.com6. http://www.qualitystreet.fr7. http:/www.sociogest.ca


XVIITable des matières

ANNEXE D

Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

ANNEXE E

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294Leadership, management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294Développement personnel, Process Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295Méthodes agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297


Le contexte d’une transformation agile

Les méthodes agiles1 véhiculent des valeurs qui sont censées induire des pratiques et des comportements collaboratifs. Or, l’expérience sur le terrain montre que la réalité est souvent diffé-rente de ce qui est décrit dans la littérature : en effet, les compor-tements observés ne sont pas toujours ceux attendus.

Pourquoi ? Parce que l’introduction de nouvelles pratiques col-laboratives et managériales implique, en premier lieu, certains changements individuels. Cela engendre des peurs, amplifiées dans un contexte où la confiance ne règne pas toujours entre les membres d’une même équipe ; et nos freins personnels ralen-tissent voire paralysent le processus d’adaptation qui devrait se mettre en place.

Première Partie

1. Voir en annexe B le Manifeste agile (AgileManifesto.org).


1Valeurs agiles

et comportements associés

Un idéal n’a aucune valeur si vous ne pouvez pas le mettre en pratique

Swâmi Râmdâs, philosophe indien

L’agilité met en avant des valeurs et des principes humanistes, ainsi que de nombreuses pratiques collaboratives ; les comportements attendus restituent une image d’Épinal d’équipes soudées, auto-organisées, engagées, solidaires…

Valeurs et pratiques agiles

Fonctionnement d’une équipe agile

Contrairement à une équipe traditionnelle qui fonctionne en silos et travaille en mode séquentiel, une équipe agile est intégrée et pluridisciplinaire. Cela signifie que tous les corps de métier sont réunis – idéalement dans une même salle – et travaillent tous à la fabrication d’un résultat commun. Des réunions plénières, appelées « cérémonies », ponctuent le rythme des itérations et offrent de fréquentes occasions de collaborer.



Première partie

Étroite collaboration

Cette collaboration est nécessaire à l’équipe, notamment pour qu’elle puisse définir, en toute autonomie, son « processus de fabrication », le « comment » (par rapport au « quoi » exprimé par le client ou son représentant, le product owner1) ; la synergie et la complémentarité entre les membres donnent à ces derniers cette capacité à déterminer leur organisation et leur mode de fonctionnement. Plus précisément, lors du sprint plan-ning meeting2, l’ensemble des coéquipiers découpe les fonctionnalités à développer en tâches, estime celles-ci et se les répartit.

Engagement

En contrepartie de cet espace de liberté pour s’autogérer, l’équipe agile est responsable du résultat sur lequel elle s’engage de façon collective. Cet engagement ne porte que sur le périmètre d’un sprint ; il est possible parce que l’équipe évolue dans un cadre collaboratif qui favorise sa performance et parce qu’elle est propriétaire de son processus.

En cas de doute, l’équipe agile ose ; elle accepte de ne pas toujours tout savoir ou tout contrôler pour avancer. Elle bénéfice d’un droit à l’erreur, donné par le management, qui favorise l’apprentissage.

Amélioration continue

L’équipe agile enclenche, dès le démarrage, un mécanisme d’amélioration continue, afin d’ajuster au plus tôt son processus de fabrication, de rôder ses pratiques et de réguler ses interactions ; cela lui donne une forte adaptabilité.

Les pratiques collaboratives fluidifient la communication entre les membres et vis-à-vis des acteurs externes, et elles évitent les situations de blocage grâce à l’entraide et la soli-darité entre coéquipiers : cela garantit une forte disponibilité des membres.

Transparence

Enfin, l’équipe travaille en toute transparence : l’avancement des tâches de chacun ou du projet est connu de tous et communiqué quotidiennement.

Management d’une équipe agile

Dans ce contexte, quel est le rôle du leader d’une équipe agile, responsable, auto-organi-sée et engagée ?

Le scrummaster est décrit dans la littérature comme un leveur d’obstacles, un servant

1. Le product owner ou « propriétaire du produit » est le représentant du client et l’interlocuteur privilégié de l’équipe de réalisation. 2. Réunion de planification d’une itération ou sprint, dans la méthode Scrum


13Valeurs agiles et comportements associés

Chapitre 1

leader (leader au service de l’équipe), un sheep dog (chien de berger) ou encore un firewall (pare-feu). Il est un leader au service de son équipe, et non l’inverse, avec un rôle protecteur contre le « chaos extérieur ».

Il n’est plus celui qui commande et qui contrôle ; son équipe responsabilisée, il délègue la prise de décision. En facilitateur, il peut alors se concentrer sur la communication et les interactions entre les personnes. Tout en alignant l’équipe sur la vision du projet et en la recentrant en permanence sur la valeur ajoutée pour le client, il développe l’esprit colla-boratif, assure la fluidité de la communication et favorise l’apprentissage et l’adaptation des membres de l’équipe. Il crée un cadre favorable.

☞ Rendez-vous dans la cinquième partie « Coacher le scrummaster » pour en savoir davantage sur le rôle de ce dernier et le style de leadership à adopter.

Comportements attendusQu’attend-on concrètement des membres d’une équipe agile et de son leader, en termes de comportements associés aux valeurs véhiculées ?

Reprenons ces valeurs et ces pratiques (tableau 1-1).3

Tableau 1-1 Valeurs agiles et comportements attendus

Valeur agile Comportement

Collaboration Chaque membre de l’équipe est attentif à préserver l’intérêt collectif, avant ses objectifs personnels, pour la performance globale. On n’observe pas de comportement individualiste ou recherchant la « starisation ». La program-mation en binôme y fonctionne à merveille, par exemple.

Confiance Chaque membre de l’équipe sait que ses coéquipiers sont bienveillants à son égard ; chacun accepte d’apparaître vulnérable, le cas échéant, et de reconnaître une faiblesse ou une difficulté. Cette confiance garantit égale-ment le libre échange d’informations lors du daily stand-up meeting3 (pre-mier lieu où cela est perceptible) et la participation constructive aux estima-tions ; elle permet de discuter ouvertement et sans détour d’améliorations ou de changements, sans que cela engendre des conflits.

Solidarité La confiance entre les membres facilite leur démarche spontanée de de-mande ou de proposition d’aide, en cas de problème.

Responsabilité Chaque membre est co-responsable des décisions collectives. En cas d’échec, on ne recherche pas le « coupable » : on réussit ou on échoue col-lectivement. L’échec est assumé et considéré comme une étape d’appren-tissage.

3. Le daily stand-up meeting ou scrum est une réunion courte (quinze minutes) quotidienne pour faire le point sur l’avancement des tâches. Le protocole veut que l’on se tienne debout en cercle, pour éviter qu’elle ne dure trop longtemps et pour que chacun communique avec l’ensemble des coéquipiers.



Première partie

Autonomie Chacun profite de cette autonomie pour prendre des initiatives, proposer des solutions, innover, sans attendre passivement les directives du chef. Chaque membre est proactif.

Sens de l’engagement Chaque membre est soucieux de respecter les décisions prises ensemble, notamment vis-à-vis du client, sur le résultat attendu. Tout est mis en œuvre pour honorer le contrat. Il n’y a pas de situation de blocage. Et tous parti-cipent activement au daily stand-up meeting, qui se tient chaque jour pour s’assurer que l’engagement sera tenu.

Droit à l’erreur Prendre des risques, innover, itérer, apprendre constituent les fondements d’une approche agile. Chacun accepte de se tromper, potentiellement, puisque les erreurs ne sont ni jugées ni sanctionnées. En effet, sur des cycles courts, les erreurs ont moins de conséquences. Tous apprécient de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue et voient les rétros-pectives4 comme une opportunité de corriger. Ce qui est important, c’est apprendre de ses erreurs.

Apprentissage Chaque membre de l’équipe accepte de démarrer sans tout maîtriser, avec une part d’inconnu. L’apprentissage fait partie du travail quotidien, par la dé-couverte, l’autoformation, la programmation en binôme (pair-programming) ou le transfert de compétences entre membres.

Transparence Chacun communique quotidiennement et spontanément son estimation du travail restant à faire, sans se sentir contrôlé ; personne n’hésite à alerter ses coéquipiers sur un obstacle rencontré, y compris une difficulté personnelle.

Adaptabilité Le changement est accepté, les remises en question fréquentes et indo-lores, puisqu’elles ne portent pas sur les personnes.

Exemplarité Porteur lui-même des valeurs et principes agiles, le manager sait les par-tager et s’assure de leur respect et de leur bonne application. Il fait preuve d’exemplarité.

Courage Les membres de l’équipe ont du courage pour accepter de démarrer un pro-jet sans avoir tous les éléments, tout en sachant que l’on devra sans doute défaire, refaire, améliorer, adapter ; il leur en faut pour accepter les prises de risques les remises en question, la transparence, l’appropriation collective du produit…

Respect Il leur faudra également du respect, les uns envers les autres et pour le travail de leurs coéquipiers. Le manager qui délègue la responsabilité à son équipe fait preuve de respect à son égard.

Disponibilité Elle est particulièrement vraie pour le manager, « leveur d’obstacles », dont le rôle est dédié à son équipe pour l’aider à progresser.

Note

Cette liste n’est pas exhaustive. 4

4. Une rétrospective est une réunion en fin de sprint ou de release pour dresser le bilan intermédiaire et voir comment on peut améliorer le fonctionnement de l’équipe. Une rétrospective est également organisée à la fin du projet.


15Valeurs agiles et comportements associés

Chapitre 1

Ce que nous avons apprisNous avons vu qu’au-delà du Manifeste Agile, qui présente les quatre valeurs et les douze principes, les pratiques agiles exigent, de la part des membres de l’équipe et de leur lea-der, des attitudes d’ouverture, de dialogue et de transparence. En choisissant d’adopter ces démarches agiles, on introduit un style différent de management et un nouveau mode de fonctionnement des équipes.

Toutefois, suffit-il d’ériger « les individus et leurs interactions » comme première valeur et de s’engager dans une démarche agile pour que, soudainement, les hommes se parlent, se comprennent et se comportent comme décrit précédemment ?

La réalité observée est souvent différente. Faisons la connaissance de trois équipes.


3Comment expliquer ce qui se passe ?

Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles.

Sénèque, philosophe latin

Lorsqu’on introduit de nouvelles façons de travailler et de communiquer, apparaissent inévitablement des résistances pour conserver les anciennes pratiques. Ces blocages, aux niveaux comportemental, relationnel et managérial, peuvent s’exprimer différemment en fonction du « capital émotionnel » de chacun. En effet, pour la plupart, ils prennent leur source dans les ressentis des acteurs concernés et influencent alors leurs comportements. En outre, l’absence de confiance au sein de l’équipe ou de l’organisation renforce ces influences négatives.

Le changement est vécu comme une menace

Les changements induits

Introduire une approche agile est un changement majeur dans le quotidien des équipes de développement : changement d’organisation, changement de pratiques, changement d’outils, mais surtout, changement de mode relationnel et de communication.

En outre, c’est un changement pour le leader de cette équipe qui doit faire évoluer sa propre pratique managériale !



Première partie

Quels sont ces changements ? Quelles sont les nouvelles pratiques qui apparaissent ? Que faut-il faire évoluer dans les comportements ?

Pour l’équipe

• Constituer une équipe intégrée, multidisciplinaire et travailler avec d’autres corps de métier.

•Accepter une prise de risque (notamment par l’introduction du développement itératif).

• S’engager sur un résultat collectif, à partir d’estimations fournies par l’équipe ; par conséquent, introduire une interdépendance entre les coéquipiers.

• Prendre des décisions de façon autonome et responsable.

•Accepter le droit à l’erreur pour soi, mais aussi pour les autres, sans condamner.

•Être transparent sur l’avancement de son travail, quotidiennement.

• S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

•Être solidaire de ses coéquipiers.

•Adopter une communication sincère et honnête excluant les jeux politiques et les calculs. Les hommes doivent pouvoir être authentiques, à l’aise, exprimer spontanément une dif-ficulté, livrer une préoccupation ou manifester leur désaccord avec une décision prise.

•Etc.

Pour le leader

•Développer des qualités d’écoute liées à la nature des échanges facilitant l’expression de ressentis ; développer son sens de l’empathie pour des problématiques relationnelles et moins techniques.

•Lâcher son expertise technique et passer à un autre métier pour favoriser les interac-tions au sein de l’équipe, et entre l’équipe et les interlocuteurs extérieurs ; « d’apporteur de solutions » ou donneur d’ordres, il devient « leveur d’obstacles ». Il doit accepter de ne plus « faire » mais de « faire faire ».

•Déléguer et accepter le droit à l’erreur, faire preuve d’humilité pour soi-même, marquer la confiance et le respect envers ses collaborateurs.

•Garantir un processus, la bonne application de la méthode, sans décider des pratiques à adopter.

•Au-delà de sa propre évolution personnelle, accompagner et soutenir la transformation de son équipe en facilitateur et non en chef.

•Etc.

Ces changements ne sont que des exemples et ne constituent pas une liste définitive.



Chapitre 3

Synthèse

Tableau 3-1 Synthèse des changements induits

Changements induits pour…

l’équipe le leader

Travailler en équipe Être « acteur », voire « porteur » du changement

Prendre des risques Développer son leadership

S’engager Lâcher prise et trouver une nouvelle légitimité

Accepter la solidarité et l’interdépendance Être dans l’écoute empathique

Être plus visible, plus exposé Déléguer et donner plus d’autonomie

Être plus autonome dans la prise de décision Assumer les erreurs de l’équipe auprès de la hiérarchie

Se remettre en question Adopter une nouvelle posture

Interagir et communiquer différemment

De nouvelles compétences relationnelles mal développées

En résumé, on notera que les changements liés à une transformation agile induisent non seulement l’assimilation de nouveaux savoirs et de savoir-faire méthodologiques et tech-niques, mais aussi l’adoption de nouvelles façons de travailler, de collaborer ou de com-muniquer. Il s’agit, en effet, de développer de nouvelles compétences dites relationnelles ou collectives, qui nous sont rarement enseignées, puisqu’elles relèvent davantage de nou-veaux savoir-être.

Dans ce nouveau contexte, les acteurs sont souvent peu préparés à ces nouvelles ap-proches agiles ; de retour d’une formation qui leur enseigne les savoirs de base (et non les savoir-être), ils entrent en (inter)action comme ils peuvent, avec leur parcours, leurs expériences, leur vision, leurs règles, leurs ressentis, leurs attentes… Bref, en tant que personnes, avec ce qu’ils sont.

« La régulation relationnelle se fait [alors] de façon empirique, sans cadre, ni mé-thodologie autre que les quiproquos relationnels, les rapports de force et les jeux d’influence. »1

La dimension psychologique du changement négligée

Malheureusement, la dimension psychologique du changement est souvent négligée et l’on constate fréquemment que seuls les aspects organisationnels et technologiques sont privilégiés. Dans une démarche top-down, initiée par la direction, les équipes se voient trop souvent mises devant le fait accompli. Elles se projettent difficilement dans l’avenir,

1. Bernadette Lecerf-Thomas, Neurosciences et management : le pouvoir de changer, Eyrolles, 2009



Première partie

en dépit de la mise en place de cellules dédiées au changement – lorsqu’elles existent – chargées de gérer les fameuses « résistances au changement ». Lorsque l’initiative émane de l’équipe elle-même, celle-ci est impatiente de mettre en application les nouvelles pra-tiques et de déployer les nouveaux outils ; elle en oublie souvent ou minimise les aspects comportementaux.

Pourtant, on sait par expérience qu’une proportion de 10 % des individus est systémati-quement contre le changement, alors que 10 % sont toujours favorables. Cela laisse une proportion non négligeable (80 % environ) de personnes attentistes, mais influençables, vis-à-vis du changement (figure 3-1).

Figure 3-1 Positions face au changement

Acteurs du changement

Indécis Opposants

10 % 10 %

80 %

Les résistances au changement : les indécis (la majorité) vont dans le sens de ceux qui ont le plus d’influence ; il faut donc agir sur les extrêmes, pour qu’ils soient moteurs et promoteurs du projet et que les opposants ne nuisent pas à ce dernier.

Mettre en place un changement induit inévitablement un enjeu personnel pour chaque individu directement ou indirectement concerné : quelles sont les conséquences de ce changement chez chacun, sur ses compétences, ses croyances, ses habitudes, ses alliances avec les autres, etc. ?

Devons-nous systématiquement vivre le changement dans la douleur et y résister ?

Le mécanisme de l’homéostasie

Lorsque nous sortons d’un bâtiment chauffé à 20 °C pour affronter le grand froid hiver-nal avec -15 °C, se déclenche – sans que nous le maîtrisions – un mécanisme d’adaptation à l’agression extérieure, qui s’appelle l’homéostasie.

C’est la capacité de l’organisme à maintenir un état de viabilité, à se protéger contre tout ce qui menace son intégrité ou son équilibre. Et chacun réagit différemment au froid ; certains s’adaptent rapidement, d’autres plus lentement, d’autres encore renonceront à sortir, ne pouvant affronter ce trop gros écart.



Chapitre 3

Un individu est un système ou un organisme qui évolue dans un environnement ; si l’envi-ronnement global qu’est l’organisation ou l’équipe dans laquelle il travaille est le même pour chaque membre, il n’en demeure pas moins que chacun y trouve son positionnement et son équilibre en s’appuyant sur des facteurs très personnels. Chacun a sa « zone de confort ».

Un processus personnel d’adaptation avant tout

Si son environnement de travail et les modes de fonctionnement avec les autres évoluent, cela nécessite que l’organisme ou le système « individu » s’adapte pour préserver son équilibre. Et bien évidemment, chacun ayant une perception et une interprétation diffé-rentes du changement en question, chacun sachant mieux que quiconque ce qui est bon pour lui, le mécanisme d’adaptation ou de « régulation interne » varie d’une personne à l’autre. Il vise à « enrayer la tentative de déstabilisation »2.

La résistance au changement est donc un mécanisme naturel de protection et d’adapta-tion. Il est spécifique à chacun, en fonction de son vécu, de son référentiel, de son état émotionnel…

Ce qui est commun, en revanche, c’est le passage obligé par les différentes étapes du renoncement ; chacun, à son rythme, traversera ces différentes phases pour intégrer le changement et se projeter positivement dans le futur.

Un passage obligé : le renoncement

À quoi faut-il renoncer ?

Reprenons l’exemple de nos équipes Alpha, Bêta et Gamma. Observons les renonce-ments auxquels les acteurs concernés sont confrontés (tableau 3-2).

Tableau 3-2 Renoncements induits par la transformation agile

équipe alpha équipe Beta équipe gamma

pour l’équipe

Un certain confort lié à une forme d’anonymat

Une passivité ou une tran-quillité relative

Une forme de déresponsa-bilisation

Leur prise en charge par le manager

Une indépendance totale

L’exclusivité d’une expertise et d’un savoir-faire

Une compétitivité entre membres

Une certaine tranquillité

Un confort lié à la maîtrise d’un savoir-faire routinier

Une forme d’autosatisfaction

L’exclusivité d’une expertise

La nostalgie du passé

2. B. Lecerf-Thomas, op. cit.



Première partie

pour le manager

La reconnaissance de son expertise technique

Un rôle central gratifiant d’« apporteur de solu-tions »

Un certain paternalisme vis-à-vis de ses collabo-rateurs

Des pratiques anciennes de gestion et de contrôle du projet

Une indépendance totale

L’exclusivité d’une expertise et d’un savoir-faire

Une compétitivité entre membres

Une certaine tranquillité

Son impatience motrice

Un certain confort lié à l’évitement des conflits

Comment les membres de ces équipes peuvent-ils renoncer à ce à quoi ils sont attachés, consciemment ou inconsciemment ?

Les étapes du deuil

Accepter un changement, c’est entrer dans un processus de renoncement, de rupture par rapport à un équilibre existant ; un deuil est donc inévitable.

Figure 3-2 Les étapes du deuil

1 Déni

2 Colère

5 Rebond

6 Projection

7 Construction

3 Marchandage

4 Tristesse

Le choc

La remise en question

Laremobilisation

L’engagement

Ce processus de deuil3 sera vécu par chacun à un rythme qui lui est propre. Il comporte sept étapes.

1. Il commence par le déni. On refuse la réalité : « Ce n’est pas possible, ce n’est pas le moment, ce n’est pas pour nous. »

2. Puis vient la colère. On se révolte, on accuse, on en veut à tout le monde ; on cherche « le coupable » à l’origine du changement.

3. Une phase de marchandage. Pour changer, il va falloir obtenir quelque chose : « Qu’ai-je à y gagner ? »

3. Source : travaux de Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre suisse



Chapitre 3

4. La résistance se relâche, la personne ressent une sorte de vacuité et de la tristesse : « Il n’y a plus rien à faire, de toute façon, ils ont décidé ! », « Les autres ont accepté ! »

5. Puis vient le moment de l’acceptation de l’évidence, ce qui permet l’apaisement et le rebond.

6. On commence à envisager la suite et à intégrer le changement, à se projeter de façon plus positive dans l’avenir.

7. Et enfin, on mobilise son énergie retrouvée pour s’investir dans le projet et construire l’avenir.

Bien sûr, il y a ceux qui traversent ces étapes de façon tout à fait inconsciente, rapide et indolore.

Comment utiliser cet outil ?

Il s’agit d’une grille de lecture pour vous aider à comprendre les comportements observés et déterminer le type d’action à mener. Grâce à votre questionnement et à vos observa-tions, il vous sera plus aisé de repérer à quelle étape du processus se situe l’équipe, dans son ensemble, ou une personne en particulier.

L’objectif est d’accompagner tout au long du processus les personnes qui vivent une trans-formation, pour qu’elles amorcent le changement de façon positive, en en étant actrices (deuxième moitié de la courbe, à droite), et non pas en le subissant.

Vous pourrez ainsi adapter votre action.

•Étapes 1 et 2 : écouter, permettre à la personne d’exprimer et de verbaliser ses ressen-tis, informer, être pédagogue.

•Étapes 3 et 4 : communiquer, faciliter les échanges entre les acteurs du changement, permettre à chacun de commencer à visualiser concrètement le changement.

•Étapes 5 et 6 : fixer des mini-objectifs, encourager, valoriser les succès, féliciter.

•Étape 7 : dresser un bilan des objectifs atteints, mesurer les progrès, permettre à la personne d’être satisfaite et fière du chemin parcouru.

Cet outil peut être utilisé à découvert ou in petto, c’est-à-dire sans le présenter ouverte-ment à votre interlocuteur. Si vous l’utilisez à découvert, vous pouvez, pendant un entre-tien en face à face, demander à la personne de se positionner sur la courbe ; cela constitue un point de départ pour élaborer un plan d’actions vers les étapes ultérieures.

Attention ! Cet outil doit être manipulé avec précaution dans un contexte de changement vécu très difficilement.

☞ Voir aussi le chapitre 14, « Dissolution et séparation ».


Initier le changementInitier le changement, c’est avant tout comprendre ce que ce dernier représente pour chaque personne ; en effet, on ne peut généraliser une démarche d’accompagnement, puisque chaque individu appréhende le changement en fonction de sa personna-lité, de son histoire, de son référentiel personnel et de son capital émotionnel.

Accompagner le changement et, plus précisément, les personnes qui le vivent, c’est écouter et faire preuve d’empathie, pour per-mettre à chacun d’exprimer plus facilement la façon dont il ap-préhende le changement et ses renoncements associés.

Pourquoi, dans ce contexte, faire appel à un coach ? Le coach aide à adopter de nouveaux comportements : il amène la per-sonne ou l’équipe coachée à prendre conscience de la nécessité d’évoluer, lui propose de définir comment elle souhaite évoluer et, enfin, l’accompagne dans son objectif de changement.

Voyons comment il intervient auprès des personnes ou des équipes qu’il accompagne, dans un cadre contractuel qui fait suite à une demande explicite. Découvrons aussi comment il déclenche le processus de changement avec une posture bien particulière.

Deuxième Partie


6Faciliter le processus

de désapprentissage/apprentissage

On ne peut rien apprendre aux gens. On peut seulement les aider à découvrir qu’ils

possèdent déjà en eux tout ce qui est à apprendre.

Galilée

Nous avons vu que le changement est un processus de deuil. L’énergie consommée dans les premières étapes du processus est utilisée par la personne « endeuillée » pour se défendre et compenser sa frustration.

Pour une équipe ou une organisation, le phénomène est identique. Le mécanisme d’ho-méostasie se déclenche de la même façon : on observe des tensions, des non-dits, des clans apparaissent, des alliances se nouent, des rumeurs circulent… Voilà les manifesta-tions visibles du processus d’adaptation du système vivant.

L’objectif pour le coach est d’exploiter cette énergie utilement pour que la personne ou l’équipe franchisse le gué et devienne l’acteur de son propre changement.

Nous avons vu également que le processus d’apprentissage se déroulait en quatre étapes (figure 5-2) : le coach intervient principalement aux étapes 1 et 2, c’est-à-dire dans la prise de conscience et dans l’apprentissage.

C’est sa posture de coach, sur laquelle il travaille lui-même en profondeur, qui garantit le succès de la démarche : en miroir et en position basse, il facilite le passage de l’intention à l’action.



Deuxième partie

Le coach est un miroirLe principe du coaching est « d’ex-poser » sa réalité (au sens étymologique de exponere, c’est-à-dire « mettre à la vue de »). La personne ou l’équipe accompagnée par un coach est invitée à décrire une situation problématique ou conflictuelle, au travers de faits, de ressentis ou d’analyses.

Grâce à des techniques d’écoute active (et d’autres outils que nous décrirons dans le cha-pitre 8), le coach est un miroir réfléchissant de ce que décrit le coaché, un miroir qui ne juge pas, qui ne déforme pas.

« Un miroir n’émet pas. Il renvoie ce qu’il reçoit comme la lune reflète une partie de la lumière du soleil. Le soleil est bien le collaborateur. » (Michel Giffard, directeur d’Executive Coaching HEC)

Le coach nous libère : en décrivant cette situation, en nommant nos ressentis, nous com-prenons mieux une réaction, une inaction, une situation de difficulté relationnelle… notre réalité.

« Posée devant soi », cette problématique peut être perçue avec plus de distance : « Est-il possible de faire son lit sans en sortir ? » (Michel Moral1). Le coach invite la personne à prendre du recul et encourage le changement de point de vue. Il facilite la clairvoyance et le discernement.

Par son questionnement, le coach « bouscule » et amène la personne à s’interroger sur l’adéquation ou l’inadéquation de son comportement dans tel contexte. En ouvrant d’autres perspectives, la personne désapprend ce qu’elle croit pertinent de faire dans cer-taines situations et entrevoit les changements à apporter.

Exemple : un développeur qui refuse le pair-programming

Revenons à notre transformation agile et prenons le cas d’un développeur qui refuse de travailler en binôme, soit en rejetant ouvertement l’idée, soit en s’y soustrayant de façon inefficace.

En dialoguant avec le développeur, le coach aide celui-ci à décrire ce qui ne lui convient pas dans le pair-programming, à identifier ce qu’il craint, à imaginer ce qui lui conviendrait et à proposer des actions. Le coach comprend que le développeur a peur de ne pas être à la hau-teur et qu’il craint le jugement de l’autre développeur. Grâce au coaching et à l’effet miroir du coach, le développeur prend conscience que ses craintes peuvent être relativisées.

Un autre, qui a peur de perdre l’exclusivité de son expertise, réalisera que cette peur peut être dépassée en gagnant une reconnaissance des autres pour ses qualités de pédagogue et en conservant un rôle de référent sur ce domaine.

1. Michel Moral, Les outils du coach, InterEditions, 2011


71Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage

Chapitre 6


L’effet miroir n’est pas un outil à proprement parler, puisqu’il est le prolongement de votre intervention. L’outil, c’est vous !

C’est votre questionnement et votre talent à faciliter l’expression de votre interlocuteur qui a l’effet du miroir. C’est l’exposé d’une situation ou de faits ou l’extériorisation d’un ressenti qui permet à cet interlocuteur de prendre de la distance et donc plus facilement conscience. Cette fonction de miroir est tout à fait adaptée au leader qui adopte une pos-ture de coach.

☞ Reportez-vous au chapitre 8, « Maîtriser des outils et des techniques de coach », pour développer vos capacités d’écoute et de questionnement. Voir aussi le chapitre 18, « En tant que scrummaster, je veux développer mes qualités d’écoute ».

Nous verrons, dans la quatrième partie consacrée au coaching de l’équipe, comment le coach permet à celle-ci une prise de conscience collective. Une fois cette prise de conscience réelle, le coach invite à imaginer de nouvelles solutions et de nouveaux com-portements.

Le coach est en position basse

Le coach accompagne la personne dans sa recherche de solutions. Il l’aide à trouver elle-même ses propres réponses aux questions qu’elle se pose ou aux problématiques qu’elle rencontre, sans rien suggérer.

Cette personne ou cette équipe conserve toute sa « souveraineté » et sa responsabilité pour définir son objectif d’évolution et les moyens qu’elle se donne pour l’atteindre.

Le coach n’a pas à indiquer quel comportement adopter dans telle situation : seule la per-sonne est à même de trouver comment elle doit réagir, même si cela lui semble difficile. Le coach renonce à savoir ce qui est bon pour l’autre.

La métaphore souvent utilisée est celle du pauvre homme qui réclame du poisson au pêcheur : celui-ci a le choix entre donner du poisson à l’homme, et ainsi le maintenir dans une certaine dépendance, ou lui apprendre à pêcher pour qu’il gagne en autonomie et s’émancipe.

On dit du coach qu’il adopte une « position basse », celle de celui qui ne sait pas, qui n’a pas d’a priori. Il aide à « grandir », à prendre conscience de la nécessité du change-ment. Il aide à apprendre à apprendre. Il accompagne la personne vers son objectif de changement afin de lui rendre le chemin plus facile. Il ne cherche pas à prouver qu’il est compétent en donnant des solutions à tout prix, malgré la pression éventuelle du coaché.



Deuxième partie


Là encore, il ne s’agit pas d’un outil à proprement parler, mais bien d’une posture à adop-ter, puisque vous êtes vous-même l’outil qui va permettre à la personne accompagnée de trouver sa solution.

Comment adopter une posture basse ? C’est tout d’abord en acceptant l’idée que votre in-terlocuteur est suffisamment compétent pour trouver une solution. C’est ensuite réfréner votre envie de communiquer votre réponse à sa place lors de la résolution d’un problème.

Attention ! Cette posture est difficile à adopter. Nombre de coachs mettent des années à l’embrasser ; c’est un des sujets de prédilection traités entre un coach et son superviseur !

☞ Voir aussi le chapitre 19, « En tant que scrummaster, je veux trouver le bon position-nement vis-à-vis de l’équipe ».

Le coach est un facilitateurUne fois que la personne a pris conscience de la nécessité et de la possibilité de changer, et qu’elle s’est fixé un objectif de changement, le rôle du coach est de faciliter sa pro-gression vers son objectif. Et l’on sait combien les changements d’attitude sont souvent difficiles : « Chassez le naturel, il revient au galop ! »

Le coach permet à la personne de passer de l’intention à l’action. Son premier pas vers l’objectif est capital pour initier le changement, au travers d’actions concrètes, visibles et planifiées. Il accompagne la personne sur le chemin de l’objectif (figure 6-1).

Figure 6-1De l’intention à l’action

Situation A (problématique)

Situation B (cible)

Le coach facilite la progression sur le chemin.

Exemple

Pour notre scrummaster, Patrick, il s’agit d’être moins intrusif et de déléguer davantage la prise de décision à son équipe.

Nous observerons, dans la cinquième partie, comment cette prise de conscience est pos-sible grâce au questionnement du coach.


73Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage

Chapitre 6

Patrick a pris conscience de son omniprésence. Il en a compris l’origine. Il a de surcroît entrevu ce que pourrait être une équipe autonome et a mieux appréhendé le rôle qu’il sou-haiterait jouer. Grâce au travail effectué avec le coach, il a envisagé différentes situations au cours desquelles il avait un comportement inadapté et a pris la décision d’adopter une nouvelle attitude.

Patrick va être « en conduite accompagnée » durant un certain temps : cela signifie que, régulièrement, il va expérimenter de nouveaux comportements, en observera les effets, pren-dra du recul sur son vécu avec l’aide de son coach, puis ajustera et finira par trouver la bonne posture vis-à-vis de son équipe.

En résumé, le coach peut intervenir à trois niveaux dans le processus de changement (figure 6-2).

Figure 6-2L’aide du coach à trois niveaux

Prendre conscience

de la nécessité de

changer

Définir quel changement

apporter

Lancer une action

concrète

Ce que nous avons appris• Pour initier un changement de comportement, il n’est pas possible de convaincre

quelqu’un : chaque acteur du changement doit décider de s’y engager et définir com-ment s’y engager.

•L’aide du coach ou la posture qu’il adopte porte sur la prise de conscience : le coach a une fonction de miroir pour que la personne réalise que son comportement n’est plus adapté à la situation.

• Son aide porte également sur la recherche d’un comportement adéquat à la nouvelle situation, sans jamais donner lui-même la solution : on dit qu’il est en position basse.

•Enfin, son aide facilite le passage à l’action, pour enclencher le changement.



Deuxième partie

Outils du coach proposés

• Postures du coach : effet miroir et position basse

La personne ou l’équipe s’engageant volontairement dans cette démarche de transforma-tion doit néanmoins être protégée. Offrir un cadre sécurisé relève de la responsabilité du coach.


Sécuriser la démarche de transformation

Focalisées sur des enjeux économiques, organisationnels et technologiques, souvent sous pression, les personnes en charge de la conduite du changement ne créent pas toujours les condi-tions favorables pour prendre en considération le volet humain d’une transformation.

L’objectif d’amélioration ou de changement visé par une per-sonne, une équipe ou une organisation n’est pas celui du coach. En revanche, ce dernier est responsable du cadre dans lequel évoluent les acteurs.

Formé, équipé d’outils spécifiques, le coach prend en compte la dimension humaine des projets de transformation et instaure la confiance entre les acteurs. Il travaille ainsi à la sécurisation et à la pérennisation de la démarche.

troisième Partie


Coacher l’équipeNous savons tous, à nos dépens, que réunir les meilleurs joueurs des meilleurs clubs ne signifie pas constituer la meilleure équipe nationale ! On sait également que ce n’est pas parce que l’on regroupe, au sein d’une équipe projet, les éléments les plus com-pétents que le succès du projet est assuré.

Si l’objectif d’une équipe agile est de devenir performante via la coopération, la créativité, l’autonomie et la responsabilité, il n’en faudra pas moins plusieurs étapes pour que celle-ci se constitue en développant des compétences collectives et relationnelles.

Le rôle du coach est de l’accompagner tout au long de cette évo-lution, pour l’aider à se consolider.

Quatrième Partie


9Comment l’équipe

se constitue-t-elle ?

Une équipe (agile) performante est une structure de coopération, mobilisée par un enjeu collectif fort, animée par un niveau d’exigence réciproque élevé (valeurs communes, règles de fonctionnement), avec une part belle donnée à la créativité, tant dans ce qu’elle produit que dans le processus de production. Cette équipe est autonome, responsable, auto-organisée (voir le chapitre 1, « Valeurs agiles et comportements associés »).

Avant d’être une équipe performante, le groupe de personnes, ou « pseudo-équipe », devra traverser plusieurs étapes. Ses membres doivent apprendre à mieux se connaître et à développer des compétences collectives et relationnelles. Reposant sur une vision partagée, l’esprit d’équipe agile pourra alors se consolider.

Le coach accompagne l’équipe aux différentes étapes de son évolution, comme un parent guide son enfant à chaque âge de sa vie, ou comme un jardinier prend soin de sa plante aux différentes phases de sa croissance.

Avec tact et intuition, et en fonction de la demande, le coach sait prendre plus ou moins de distance vis-à-vis de l’équipe : en protection rapprochée au début (étapes Création et structuration, Confrontations et tensions), il laisse peu à peu l’équipe prendre son envol vers son autonomie (étapes Régulation et normalisation, Synergie et performance), tout en demeurant un repère pour tous, avant de préparer la Dissolution et la séparation de l’équipe.

Par tâtonnements successifs, cette équipe va progresser, régresser parfois, mais restera sur sa trajectoire, encadrée par le coach.



Quatrième partie

Question au coach :

Qui coache l’équipe ?

Selon la configuration, selon les organisations, selon l’avancement du projet de transforma-tion, celui qui accompagne l’équipe agile peut être :

• un scrummaster, débutant ou confirmé ;

• un chef de projet traditionnel, avec un profil plus ou moins technique ;

• un membre de l’équipe reconnu par ses pairs ;

• toute autre personne ayant démontré sa capacité à mener un groupe (leadership).

Mon postulat de départ est que, pour amener l’équipe agile à plus d’autonomie et plus de responsabilité, ce manager opérationnel, de proximité doit adopter une posture de coach, telle qu’elle a été présentée dans les parties précédentes.

Dans cette quatrième partie, dédiée au coaching de l’équipe agile, je propose une démarche d’accompagnement de l’équipe, en tant que coach externe. Elle est le fruit de plusieurs re-tours d’expérience et de la prise en compte du feedback de mes clients. Elle ne constitue évidemment pas la seule manière d’aborder l’évolution de l’équipe.

Mon objectif est de proposer aux scrummasters, chefs de projet ou autres meneurs d’équipes de s’inspirer de cette démarche pour adopter eux-mêmes une posture de coach. Il ne s’agit pas d’imiter le coach ou de calquer ses pratiques. D’ailleurs, dans le coaching, l’exemplarité ne fonctionne pas, puisque le coach lui-même, sa personne et la relation qu’il établit avec le coaché, sont uniques ; un coach n’est donc pas reproductible.

Par conséquent, j’emploie le terme de « coach » ici non pas en faisant référence à une fonc-tion, mais pour évoquer davantage une posture, celle du scrummaster, du chef de projet, de tout autre team leader ou encore d’un coach externe.

☞ Nous verrons dans la cinquième partie pourquoi et comment ce leader peut lui-même être coaché par un coach externe pour mieux adopter cette posture.

Les étapes de constitution de l’équipe

Bruce Tuckman, psychosociologue américain, a proposé un modèle de construction d’une équipe en cinq étapes (Forming – Storming – Norming – Performing – Mourning). Ce modèle prévoit qu’un groupe, avant de devenir une équipe, traverse plusieurs étapes.

Ces étapes offrent un repère intéressant pour le coach puisqu’elles lui permettent de mesurer le degré de maturité de l’équipe et de trouver ainsi son propre positionnement.

Quelles sont ces étapes (figure 9-1) ?


113Comment l’équipe se constitue-t-elle ?

Chapitre 9

Figure 9-1Les cinq étapes de constitution d’une équipe

Création et

structuration

Confrontations

et tensions

Régulation et

normalisation

Synergie et

performance

Dissolution et

séparation

1. Création et structuration : les membres du groupe se rencontrent, se (re)découvrent. Chaque membre se socialise. On creuse les fondations : objectifs, rôles, règles du jeu…

2. Confrontations et tensions : les membres de l’équipe se découvrent vraiment. Les personnalités se révèlent. Certains essaient de s’imposer ou d’imposer leur savoir-faire. L’équipe apprend, s’affronte ; l’équilibre est fragile, « ça pousse des coudes ».

3. Régulation et normalisation : des règles de fonctionnement se mettent en place. Les membres recherchent la pacification des échanges. On cherche des solutions aux diffi-cultés apparues en phase précédente.

4. Synergie et performance : efficacité, coopération, responsabilité caractérisent l’équipe dans cette quatrième phase. Son identité se renforce, la confiance entre les membres est réelle, le niveau de créativité et d’agilité est élevé.

5. Dissolution et séparation : cette étape précède la dissolution de l’équipe lorsque celle-ci est éphémère (fin d’un projet, par exemple). C’est l’occasion de clore un cycle et de préparer la séparation des membres de l’équipe.

À quelle étape se situe l’équipe ?Dans un premier temps, avant d’envisager toute action, le coach doit repérer à quel niveau se situe l’équipe qu’il s’apprête à accompagner. En effet, certaines équipes sont consti-tuées ad hoc pour un projet spécifique. Il se peut que ses membres se connaissent, aient déjà travaillé ensemble ou ne se connaissent pas du tout. On trouvera fréquemment ce type de configuration chez les sociétés prestataires de services.



Quatrième partie

Ce peut être aussi une équipe ou un département existant, dont les membres se connaissent ; un nouveau projet, une nouvelle méthodologie sont l’occasion de travailler différemment, tout en maintenant une activité classique en parallèle.

Sur le même principe que la grille d’autoévaluation qui mesure son degré d’agilité (voir chapitre 5), je propose de prendre un instantané de l’équipe et de mesurer son niveau de maturité. Ce radar me permet de mieux appréhender les contours de ma mission d’accom-pagnement et les axes de travail prioritaires.

Figure 9-2Le niveau de maturité de l’équipe


Vous pouvez utiliser cet outil in petto, mais le risque est d’être trop subjectif ou de ne se fier qu’à une première impression. Une période d’observation, même de quelques jours, à l’aide d’une grille d’analyse apporte un éclairage moins empirique.

Cependant, il existe un moyen plus efficace de mesurer ce degré d’agilité : c’est l’auto-évaluation par l’équipe elle-même. Vous pouvez appliquer le même processus que pour l’autoévaluation du degré d’agilité (voir figure 5-1).

C’est à vous de définir une liste de critères vous permettant de vérifier les conditions de


115Comment l’équipe se constitue-t-elle ?

Chapitre 9

passage au stade supérieur, dans le modèle de Tuckman. Vous pouvez tout à fait utiliser la liste que je propose dans le radar (figure 9-2), qui recense, selon moi, les principaux critères d’analyse.

Ensuite, je vous invite à préparer les questions à vous poser ou à poser aux membres de l’équipe pour « évaluer » chaque critère.

•L’équipe a-t-elle une vision partagée ? Une identité ?

•Les rôles sont-ils clairement définis ? Comment organise-t-on le travail ? Qui alloue les tâches ?

•Existe-t-il des règles du jeu ? Une charte ?

•Y a-t-il des jeux de pouvoir ou « politiques » ? Comment les confrontations sont-elles gérées ?

•Comment communique-t-on ? Comment s’écoute-t-on ? Les membres de l’équipe ont-ils la capacité de se dire les choses en position +/+ ? Échange-t-on du feedback ? À quelle fréquence ? Sous quelle forme ?

•Les membres de l’équipe sont-ils sensibles à l’atteinte des résultats ? Se sentent-ils res-ponsables ? Ont-ils le sens de l’engagement ?

•Une joie de vivre se dégage-t-elle de cette équipe ?

•Existe-t-il une intelligence collective ?

Il est important que les réponses aux questions soient justifiées par des observations réelles et des éléments tangibles.

Exemple : évaluation

Si l’équipe considère qu’elle a des règles de fonctionnement, sur un axe de 0 à 10, vous valori-serez le critère à 8 ou 9, voire 10 si elle est en mesure de vous montrer un code ou une charte respectés par tous. Si elle dispose de règles tacites mais réelles, vous pourrez valoriser à 5.

Après valorisation et discussion, vous restituez la photographie à l’équipe, sous forme d’un radar ou d’un histogramme.

Ainsi, si l’équipe dispose d’une vision partagée, si les rôles sont définis et les règles du jeu connues de tous, on pourra considérer qu’elle a passé l’étape 1. Ensuite, il reste à évaluer les modes de communication et de résolution des problèmes, pour repérer si elle se situe à l’étape 2 ou 3 ou autre. Cette photographie à un instant t constitue une base de travail pour franchir les étapes du modèle et fait régulièrement l’objet d’un atelier dédié, ou est l’un des thèmes abordés lors des rétrospectives.



Quatrième partie

Ce que nous avons appris•L’équipe, avant d’atteindre son niveau de performance optimale, doit traverser plusieurs

étapes de maturation.

•Une posture de coach est tout à fait appropriée pour accompagner cette équipe tout au long de son évolution vers plus d’autonomie et de responsabilité.

Outil du coach proposé

• Le niveau de maturité de l’équipe (modèle de Tuckman)

Voyons à présent comment coacher une équipe agile et trouver le juste positionnement, aux différentes étapes de son évolution.


Coacher le scrummasterNous avons suivi l’évolution d’une équipe agile à travers les cinq étapes qui constituent son cycle de vie. Tout au long de ces étapes, nous avons vu quel était le rôle et le niveau d’implica-tion, avec plus ou moins de distance, du coach en charge de son accompagnement.

Abordons, dans cette dernière partie, le coaching du scrum-master.

Les visions du rôle de scrummaster sont multiples, les déno-minations ou autres métaphores utilisées pour le décrire égale-ment (sheepdog, firewall, servant leader, coach, facilitateur…). Les façons d’exercer le métier sont nombreuses et varient d’un individu, d’une équipe, voire d’une organisation à l’autre. C’est donc ma propre vision de la fonction de scrummaster que je vous présente ici.

CinQuième Partie


18En tant que scrummaster, je veux

développer mes qualités d’écoute

Si parler est un besoin, écouter est un art.

Goethe

En tant que leader au service de son équipe, nous avons vu qu’une grande disponibilité et une écoute maximale étaient nécessaires pour faire émerger le potentiel des collabo-rateurs.

En suivant le cheminement de Patrick dans son travail avec le coach, nous allons dé-couvrir qu’il existe plusieurs types d’écoute et que l’écoute se pratique dans différentes conditions.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : quel temps d’écoute ?

Coach : « Si j’ai bien compris votre demande, Patrick, vous souhaitez développer vos qua-lités d’écoute ? »

Patrick : « En effet. Je me rends compte que je n’écoute pas assez mes coéquipiers. »

Coach : « Qu’entendez-vous par ‘je n’écoute pas assez mes coéquipiers’ ? »

Patrick : « D’une part, je me rends compte que je ne consacre pas assez de temps à l’équipe. Je suis disponible, mais généralement lorsqu’on vient me solliciter pour une demande d’info ou une aide. Par ailleurs, j’ai l’impression de ne pas savoir bien écouter. »

Coach : « Pas assez de temps ? Combien cela représente-t-il, sur une semaine, par exemple ? »



Cinquième partie

Patrick : « Je ne sais pas, avec certains quelques minutes, avec d’autres, s’ils ont un pro-blème, une demi-heure ou une heure… »

Coach : « Vous consacrez du temps à vos collaborateurs, uniquement lorsqu’il y a un pro-blème ? »

Patrick : « Oui. Sinon, ils savent ce qu’ils ont à faire et on n’est pas là pour parler de la pluie et du beau temps ! »

Coach : « Si je comprends bien, vous discutez avec vos collaborateurs uniquement pour évoquer des problèmes ? »

Patrick : « Ben, oui… enfin, aussi lors des cérémonies agiles. »

Coach : « Et là, lors des cérémonies agiles, vous les écoutez davantage ? »

Patrick : « Bof, c’est moi qui anime, alors… Et j’ai souvent un peu de mal à les bouger. »

Coach : « Nous reviendrons ultérieurement sur l’animation des cérémonies agiles, si vous voulez bien [voir chapitre 21]. Revenons sur le ‘pas assez de temps consacré à l’équipe’ : considérez-vous que vous devriez passer plus de temps avec elle ? »

Patrick : « Je crois, oui. »

Coach : « Dans quel but, Patrick ? »

(…)

Coach (ayant validé que Patrick a de bonnes raisons de passer plus de temps avec ses col-laborateurs) : « Alors, comment pourriez-vous leur consacrer plus de temps ? »

Écouter plusPatrick est très souvent sollicité ; c’est même un réflexe chez ses coéquipiers de l’interpel-ler systématiquement, dès qu’une difficulté se présente. Fort de son expertise technique, Patrick apporte généralement la réponse ou oriente sur de bonnes pistes, laissant finale-ment peu de latitude à ses interlocuteurs pour mener eux-mêmes la réflexion et trouver la solution. La conséquence est que Patrick, dont l’emploi du temps est grandement occupé par ces résolutions de problèmes, n’a plus le temps de gérer ses activités et consacrer du temps à l’équipe pour autre chose que les cérémonies et les problèmes.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : dégager du temps

Patrick : « Il faudrait que je dégage du temps, d’abord. »

Coach : « Comment pourriez-vous en dégager sur la résolution de problèmes, par exemple ? »

Patrick : « ??? »


211En tant que scrummaster, je veux développer mes qualités d’écoute

Chapitre 18

Coach : « Prenons l’exemple du dernier problème apporté par un coéquipier : étiez-vous le seul à détenir la solution ? »

Patrick : « Non, sans doute. Il aurait pu trouver aussi en se creusant un peu les méninges. »

Coach : « Pourquoi ne s’est-il pas creusé les méninges ? »

Patrick : « Parce qu’il savait que je lui donnerais la réponse ! Facile ! »

Coach : « Ah, et si vous ne la lui aviez pas donnée ? »

Patrick : « On aurait perdu du temps. »

Coach : « Qui aurait perdu du temps ? »

Patrick : « Lui, l’équipe… »

Coach : « Et vous ? »

Patrick : « Moi, j’en aurais gagné ! »

Coach : « Ça tombe bien, vous vouliez dégager du temps ! Peut-être pour le consacrer à un autre coéquipier pour autre chose que la résolution d’un problème ? »

Le coach amène Patrick à prendre conscience qu’il peut dégager du temps là où il se rend systématiquement incontournable. Ensuite, il l’aidera à définir comment il peut écouter davantage.

Précision

Le cheminement de Patrick est ici simplifié. Nous avons également travaillé ensemble sur les raisons qui l’amènent à donner systématiquement la solution et sur les difficultés qu’il a à réfréner son envie de répondre (besoin de reconnaissance, confiance en lui…).

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : arrêter de répondre aux sollicitations

Coach : « Comment pourriez-vous, demain, traiter la même demande de la part de votre coéquipier qui vous apporte un problème ? »

Patrick : « Peut-être en m’assurant qu’il ne sait pas. »

Coach : « Comment ? »

Patrick : « Tout simplement en lui posant des questions du type : qu’est-ce que tu ne com-prends pas exactement ? Qu’est-ce qu’il te manque précisément ? Qu’est-ce que tu ne sais pas et que je peux t’aider à trouver ? Quel est ton obstacle ? Qu’as-tu déjà essayé ? Quelle est ton idée, à toi ? »

Coach : « Ah, je vois que vous commencez à écouter davantage ! Et quand commencez-vous ? »

Patrick : « Dès la prochaine sollicitation. »



Cinquième partie

(…)

Coach : « Maintenant que vous dégagez du temps, revenons à ma question initiale : com-ment pourriez-vous leur consacrer plus de temps ? »

Une première action est définie par Patrick : arrêter de répondre aux sollicitations en donnant systématiquement la réponse et questionner son interlocuteur pour faire émerger celle-ci de sa propre réflexion. Celui-ci et ses coéquipiers prendront davantage confiance en eux et seront, petit à petit, moins enclins à consulter Patrick. Ce dernier dégagera de plus en plus de temps utile.

Voyons, à présent, comment il va utiliser ce temps.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : le MBWA

Patrick : « J’aimerais passer un peu de temps, comme ça, de façon informelle, sans objectif précis. »

Coach : « C’est ce qu’on appelle le MBWA, le Management By Wandering Around. Qu’est-ce qui vous en empêche ? »

Patrick : « Rien, si ce n’est le manque de temps. »

Coach : « Si vous en dégagez sur la résolution de problèmes, quand et combien de temps pourriez-vous consacrer à cette activité ? »

Patrick : « Si je passe chaque matin ou chaque début d’après-midi auprès de mes coéqui-piers, je peux y consacrer une demi-heure à une heure. »

Coach : « Et pour y faire quoi ? »

Patrick : « Ben parler de tout et de rien, je ne sais pas vraiment faire, moi ! »

Coach : « Quand commencez-vous ? »

Patrick : « Demain matin ! »

Coach : « OK ; on verra lors de la prochaine séance de quoi vous avez parlé ! »

Une deuxième action est listée par Patrick : « descendre dans l’arène » et improviser chaque jour « une promenade sans but » (wandering) auprès de ses collaborateurs, pour maintenir le contact, créer plus de liens, s’enquérir de leur état d’esprit, échanger à bâtons rompus sur un sujet professionnel ou extraprofessionnel, communiquer une bonne nou-velle, donner ou recueillir du feedback, féliciter… Bref, écouter ses collaborateurs. Dans ce cas, le risque étant quasi inexistant, le coach invite Patrick à se lancer, sans planifier en détail les thèmes de conversation à aborder… et à voir ce qui se passe.

Cette deuxième action évoque le Gemba Walk. Cette « marche de valeur », dans l’univers du Lean, est une pratique qui consiste, pour un manager, à se déplacer sur les chaînes de fabrication ou dans les ateliers afin de mieux comprendre le processus de fabrication, et



Chapitre 18

donc de création de valeur. C’est l’occasion d’échanger avec les personnes qui produisent, de recueillir leurs idées, ainsi qu’un moyen d’améliorer le processus. Patrick, en se rap-prochant de ses coéquipiers, peut les entraîner à régler chaque jour un petit problème.

Tous au même endroit

Attention ! Le scrummaster est censé se trouver dans la même salle que son équipe, ce qui crée des conditions favorables à l’écoute – lorsqu’on a une équipe colocalisée, évidemment.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : coacher ses coéquipiers

Coach : « En dehors de ces ‘petites balades’, qui créent des contacts en groupe, comment pourriez-vous envisager un contact plus personnalisé ? »

Patrick : « Pour ça, il y a l’entretien d’évaluation annuel. »

Coach : « Et c’est suffisant, vous semble- t-il ? En cours d’année, il ne vous arrive jamais d’avoir à organiser un entretien non planifié ? »

Patrick : « Si, lorsqu’il y a un problème. »

Coach : « Ah, encore une fois, s’il y a un problème ! »

Patrick : moue dubitative.

Coach : « Qu’est-ce que ça vous apporte, Patrick, nos séances de coaching, tous les deux ? »

Patrick : « Ça me fait du bien de parler de certaines de mes difficultés et de trouver des idées nouvelles. Je décompresse ; ça me soulage de mon stress… »

Coach : « Ah oui ? Et vos collaborateurs, ils sont stressés aussi, mais ils ne bénéficient pas de séances de coaching individuel, eux… »

Patrick : « Oui, mais ils savent où et quand me trouver. »

Coach : « Oui, lorsqu’ils ont des problèmes ! Et s’ils avaient envie de parler d’autre chose, de leur évolution, de leurs progrès, de leurs attentes ? Et s’ils avaient envie de vous entendre dire que vous êtes satisfait de leur travail ou de leur comportement, autrement que devant tout le monde, en trois minutes lors des rétrospectives ? Qu’en pensez-vous ? »

Patrick : « Je pourrais être leur coach ! »

Coach : « Bonne idée ! Sous quelle forme ? »

Patrick : « Sous la forme d’un entretien en face à face d’un quart d’heure ou vingt minutes tous les quinze jours, par exemple. »

Coach : « Et pour y faire quoi ? »

Patrick : « Faire le point sur les questions que se pose le collaborateur, sur ses objectifs, ses difficultés à les atteindre… Je fais ça régulièrement avec mon fiston de treize ans et il est ravi, même si à cet âge-là, il trouvait ça ringard au début. Mais ça rapproche. »

Coach : « Eh oui, ça crée de la confiance et chacun se sent écouté ! Comme vous, en ce moment, avec votre coach ! »



Cinquième partie

Une troisième action est identifiée par Patrick : accorder régulièrement, à chaque colla-borateur, un entretien en face-à-face afin de donner de son temps, d’établir ou de renfor-cer une relation privilégiée de confiance. Les bénéfices sont multiples, à la fois pour le collaborateur et pour le scrummaster : le collaborateur se sent écouté et reconnu et peut progresser grâce au feedback du leader qui, lui, connaît mieux ses coéquipiers et ajuste, en conséquence, sa façon de mener l’équipe.

Il reste maintenant à Patrick à s’améliorer sur sa façon d’écouter.

Écouter mieuxMise en situation de coaching individuel avec Patrick : une situation de mécommunication

Coach : « Patrick, j’aimerais revenir sur l’impression que vous avez exprimée au début, de ne pas vraiment savoir écouter. Dans quelles conditions avez-vous cette impression ? »

Patrick : « En fait, il y a des personnes qui me relatent un événement ; j’essaie de mieux les comprendre en les interrogeant, mais j’ai l’impression que l’on n’est pas sur la même lon-gueur d’ondes. Du coup, je n’écoute plus. »

Coach : « Auriez-vous un exemple ? »

Patrick : « L’autre jour, Amandine, qui travaille dans mon équipe, vient me confier qu’elle a un différend avec Serge, qui est désagréable avec elle. Bref, elle se sentait mal et j’ai fait l’effort de l’écouter… parce que moi, vous savez, ce genre de problèmes... on n’est pas à la maternelle ! »

Coach : « Comment l’avez-vous accueillie ? »

Patrick : « Accueillie ? »

Coach : « Oui, comment ? Et que lui avez-vous répondu lorsqu’elle vous a décrit la situa-tion ? »

Patrick : « Ben, d’abord, je lui ai dit que ça ne servait à rien de se mettre dans un état pareil pour si peu. Ensuite, j’ai voulu rester neutre et je lui ai demandé ce qui s’était passé exacte-ment, en restant factuel : que lui a-t-il dit ? Qu’a-t-elle répondu ? Comment a-t-il réagi ? Bref, comprendre ce qui s’est réellement passé. »

Coach : « Et vous avez eu l’impression de ne pas savoir écouter Amandine, c’est ça ? »

Patrick : « En effet. Elle me regardait en écarquillant les yeux, en essayant de se remémo-rer les échanges qu’elle avait eus avec Serge. Elle ne se souvenait pas vraiment. Et plus j’essayais d’être neutre et factuel, plus elle bredouillait. »

Coach : « Patrick, vous êtes de base Persévérant, vous utilisez un canal informatif/interroga-tif, votre style de management est Démocratique et parfois Autocratique. Qu’est-ce qui ne colle pas avec la situation que vous me décrivez ? »



Chapitre 18

Patrick : « Je constate juste qu’on est en décalage. »

Coach : « Oui, vous êtes en situation de mécommunication. »

La Process Communication, nous l’avons vu, nous donne un éclairage sur les moyens de mieux communiquer, en nous connectant sur le bon canal (voir le chapitre 8, « Maîtriser des outils et des techniques de coach ») et en visant la bonne « porte d’entrée » de nos interlocuteurs (voir le chapitre 11, « Confrontations et tensions »). Nous avons découvert, également, les différents styles de management à développer selon les personnes et les situations.

L’analyse du coach

Dans le cas présent, je fais l’hypothèse qu’Amandine est une personne de type Empathique. Qu’est-ce que cela induit ?

1. Elle a un canal de communication Nourricier : elle apprécie qu’on manifeste de la chaleur humaine, qu’on lui témoigne de la compréhension et de la sympathie, et non qu’on la ren-voie à des faits en « niant » ce qu’elle vient exprimer.

2. Sa porte d’entrée est l’émotion : lui parler de faits, d’actes ou de paroles ne résonne pas chez elle. En revanche, elle aurait été sensible à l’attention portée à ses ressentis.

3. Ce type de personne apprécie un style de management Bienveillant : là encore, Patrick, avec son style Démocratique, n’est pas centré sur les personnes, mais sur les faits.

Un autre outil permet d’éviter les décalages de communication ; il s’agit d’un modèle définissant quatre types d’écoute, auxquels est associé un mode de questionnement spé-cifique (figure 18-1) 1.

Figure 18-1Les quatre types d’écoute

1. Yves Blanc, Le Manager à l’écoute, Dunod, 2003, 2005



Cinquième partie

•L’écoute analytique porte sur les faits, sur le « quoi » et vise l’analyse d’un problème. Elle s’attache plus au fond qu’à la forme. C’est une écoute qui se focalise sur les détails.

C’est le type d’écoute activé par Patrick.

•L’écoute pragmatique recherche l’efficacité, l’action, l’organisation. Elle porte sur le « comment » et les mises en œuvre concrètes.

Cette écoute aurait porté sur les solutions envisagées par Amandine.

•L’écoute empathique porte sur les ressentis ; c’est la qualité de la relation qui compte, plus que le contenu. Elle se situe dans le partage d’émotions. On n’est plus dans l’action immédiate.

C’est sans doute le type d’écoute auquel aurait été sensible Amandine (au moins dans un premier temps) : d’abord évacuer ses émotions, se sentir écoutée, avant d’analyser et de partir en action.

•L’écoute stratégique est celle des visionnaires, ceux qui imaginent l’avenir et/ou qui voient le problème dans son ensemble.

Amandine n’aurait pas été plus sensible à ce mode d’écoute, puisque ce qui lui tient à cœur, c’est d’être entendue, ici et maintenant, sur un registre émotionnel.

Mise en situation de coaching individuel avec Patrick : adapter son type d’écoute

Coach : « Patrick, quel aurait été le ‘bon’ scénario pour écouter efficacement Amandine ? »

Patrick : « Découvrant ce modèle, je pense qu’une écoute empathique aurait été plus appro-priée au départ, pour permettre à Amandine d’exprimer ses émotions. Ensuite, revenir sur les faits avec une écoute analytique, puis rapidement vers la recherche de solution, à l’aide d’une écoute pragmatique. Et enfin, une écoute stratégique, plus aérienne, lors d’un éven-tuel deuxième entretien pour évoquer la situation avec recul et détachement par rapport à l’émotionnel. »


À partir de ce modèle, vous pouvez analyser votre type d’écoute préférentiel ; en effet, nous avons, en fonction de notre profil de personnalité, un type d’écoute avec lequel nous sommes spontanément le plus à l’aise.

Afin de pouvoir nous adapter à nos interlocuteurs et aux situations vécues, nous devons développer les quatre types d’écoute. Ainsi, cet outil vous permet de repérer le style d’écoute de votre interlocuteur et d’activer le mode de questionnement associé.



Chapitre 18

Entraînez-vous à poser des questions visant soit à comprendre des faits détaillés, soit à entrer en empathie avec une personne, soit à rechercher des solutions pratiques, en fonc-tion du contexte.

Avec l’aide d’un coach ou en vous coachant vous-même, vous pouvez analyser a poste-riori ces situations vécues et déterminer, compte tenu de la situation et des acteurs en jeu, le juste type d’écoute qu’il fallait utiliser.

Ce que nous avons appris•Nous avons vu comment un scrummaster, en écoutant et en questionnant davantage,

peut stimuler la réflexion de ses collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les solutions à leurs problèmes.

•La conséquence est une plus grande responsabilisation des membres de l’équipe ; sou-lagé, le scrummaster dégage ainsi du temps, qu’il peut utilement exploiter, pour se concentrer sur sa mission de leader.

•Nous avons vu qu’il peut planifier davantage de rencontres informelles avec les membres de l’équipe ; le Management By Wandering Around (MBWA) ou la Gemba Walk, mis en application quotidiennement, créent et maintiennent le contact avec l’équipe.

• Il peut également organiser plus fréquemment des entretiens individualisés avec cha-cun de ses collaborateurs, à la manière d’un coach, pour évoquer, par exemple, le déve-loppement de son potentiel.

•Nous avons également découvert que l’écoute doit être plurielle, c’est-à-dire s’adapter à son interlocuteur. Nous avons à notre disposition quatre types d’écoute (analytique, pragmatique, empathique et stratégique) en utilisant les bons canaux de communica-tion et les perceptions de chacun.

Outil du coach proposé

• Les quatre types d’écoute


Conclusion

L’objectif de cet ouvrage était de vous faire découvrir et apprécier l’intérêt d’une posture de coach dans une démarche de transformation agile : incarnée par le leader de l’équipe, en l’occurrence le scrummaster, ou apportée par un coach externe, vous avez pu mesurer sa complémentarité avec les autres approches et les bénéfices considérables que peuvent en tirer les équipes.

En effet, ceux-ci étant les leviers du changement et de la performance, c’est aux ressentis et aux relations interpersonnelles que le coach s’intéresse, davantage qu’aux méthodes et aux outils. Il devient un facilitateur incontournable pour la conduite du changement, au même titre que d’autres intervenants.

Le coaching n’est plus un luxe réservé aux seuls dirigeants ou managers privilégiés du haut de la hiérarchie. Ce n’est plus un phénomène de mode, mais bien un dispositif mana-gérial innovant pour sécuriser une démarche de transformation. Le coaching est devenu une composante indispensable dans les organisations désireuses de pérenniser le succès de la démarche, avec, à la clé, la responsabilisation, l’engagement, la motivation et la fidélisation des collaborateurs, acteurs du changement et créateurs de valeur.

Doit-on former tous les managers ou leaders d’équipe au coaching ou bien faire appel à un coach externe ?

On peut distinguer deux approches dans les organisations : celle qui considère que le coaching est pratiqué par des « experts » du coaching, externes ou internes, et celle qui voit, pour les managers, une opportunité d’évoluer vers la posture de « manager-coach », en s’appropriant des pratiques de coach.

Attention ! Adopter une posture de coach est rarement un réflexe spontané, en particulier pour les détenteurs d’une position hiérarchique ou de subordination, a fortiori si cela dure depuis plusieurs années. La position basse du coach est pourtant le fondement d’une relation entre son coaché et lui-même. Or, tous les coachs le savent bien, nous travaillons dur pour ne pas nous laisser tenter par la position haute du sachant. Cette posture est ce



qui rend les résultats du coaching durables pour la personne ou l’équipe accompagnée dans son objectif de changement.

La pratique du coaching présente, en outre, d’autres dangers. En effet, la « matière pre-mière » du coach est la personne, ses émotions, ses freins, ses craintes, ses désirs… – une matière fragile sur laquelle on peut difficilement calquer des modèles ou reproduire des solutions toutes faites. Le coach lui-même est une personne, avec ses propres ressentis, peurs, envies ou souvenirs… Le risque est grand de projeter sur le coaché ses propres émotions ou de filtrer, c’est-à-dire d’interpréter ou d’analyser rapidement ce qu’il entend ou ce qu’il observe, en fonction de lui-même.

C’est la raison pour laquelle, si l’on considère que le coach lui-même est un outil au service de ceux qu’il accompagne, il doit régulièrement affûter ses outils et ajuster sa posture. Comme l’on confiait autrefois ses ustensiles au rémouleur, le coach « aiguise » périodiquement son savoir-être et son savoir-faire avec un superviseur. Ainsi, il se pro-tège et protège son ou ses coachés. Grâce à cette supervision et à un éventuel travail de développement personnel, le coach prend du recul sur sa pratique, analyse a posteriori ses actions d’accompagnement et développe son identité professionnelle. Cette construction identitaire et cet ajustement le prémunissent contre de possibles dérives du coaching et autres risques de manipulation.

Si en tant que scrummaster, chef de projet ou manager, vous avez relevé la pertinence et la nécessité d’adopter une posture de coach, c’est une prise de conscience positive. Bravo, c’est la première étape ! Ensuite, pour aborder votre propre changement, au-delà de votre lecture, le mieux est de commencer par vous faire accompagner par un coach qui sera, en quelque sorte, votre superviseur. Puis, en découvrant les joies et les difficultés du métier, vous aurez peut-être envie d’aller plus loin et de vous former aux concepts et techniques de base du coaching. Il existe pléthore d’organismes dédiés.

Néanmoins, retenez que l’on n’apprend pas à être coach ; on le devient avec le temps, grâce au vécu et à la supervision. C’est une posture spécifique et utiliser quelques outils de coach ne signifie pas qu’on l’a définitivement adoptée !

Attention !

Ce n’est pas le nombre de cordes à l’arc du coach qui fait sa compétence. Beaucoup d’outils existent, mais rien ne compte plus que son savoir-faire, sa créativité, son imagina-tion et sa spontanéité, pour les utiliser et les adapter au contexte dans lequel il intervient. N’est-il pas lui-même son premier outil ?

J’ajouterai que, dans un contexte de changement, avec des enjeux et des risques poli-tico-économico-organisationnels, le professionnalisme du coach est un premier niveau de sécurisation, même si, en parallèle, on peut envisager une formation, un transfert de compétences et une supervision du leader en charge de l’équipe, avec un retrait progressif du coach externe.


271Conclusion

Le coach externe a d’autant plus de neutralité et respecte d’autant plus facilement la confi-dentialité des échanges qu’il a une distance affective avec les personnes et les équipes qu’il accompagne et qu’il a signé une charte de déontologie.

Dans quelle configuration faire appel à un coach externe ? Y a-t-il une mission de coaching type ?

Comme je l’ai décrit dans l’ouvrage, il est opportun d’accompagner une équipe et son leader en parallèle. Cependant, déontologiquement, il est souhaitable de faire appel à deux coachs différents afin de ne pas faire d’un coach unique une « courroie de transmis-sion » entre les deux, qui pourrait perdre sa neutralité de point de vue.

1. L’équipe doit être accompagnée aux étapes clés de son évolution, qui suit le cycle de vie du projet. Je préconise l’intervention d’un coach externe, dans les débuts du projet, au rythme des sprints.

a. Vision, identité, rôles et responsabilités, règles de fonctionnement doivent être défi-nis au démarrage, puis ajustés si nécessaire, lors des rétrospectives, par exemple.

b. Les rétrospectives peuvent être co-animées par le coach externe et le scrummaster ou tout autre membre de l’équipe.

c. Le coach peut assister à d’autres cérémonies en tant qu’observateur puis faire un feedback à l’équipe pour lui permettre de bénéficier d’un œil externe.

d. Et en cas de tensions ou de conflits, ou tout simplement à titre de prévention et pour développer le réflexe de métacommunication, des ateliers de régulation à la demande peuvent être organisés.

Combien de temps cela prend-il ?

Au total, pour un projet d’une durée de trois à six mois, l’intervention d’un coach externe pour l’équipe, en soutien du scrummaster, qui doit être le véritable coach, peut repré-senter quelques jours au démarrage, puis une demi-journée ou une journée lors des cérémonies clés des deux ou trois premiers sprints, puis une journée d’observation ou de régulation au besoin.

2. En parallèle, l’accompagnement du scrummaster ou du leader de l’équipe peut com-mencer par une mini-formation sur des concepts et outils de base pour mieux intégrer la dimension humaine de la fonction. Puis, elle est suivie de cinq à dix séances de coaching individuel toutes les deux ou trois semaines.

En résumé, pour l’accompagnement d’une équipe et de son leader, l’intervention d’un coach externe peut représenter une dizaine de jours pour l’équipe et entre une huitaine et une dizaine de jours pour le scrummaster.



Précision

Ne sont pas prévus dans cette estimation la formation aux méthodes, l’audit des pra-tiques existantes, les préconisations organisationnelles ni la mise en place des outils. Il s’agit simplement, à titre indicatif, de l’accompagnement des personnes, c’est-à-dire du coaching à proprement parler, d’une équipe et de son leader.

Et dans le cadre d’une transformation globale ?On observe que l’adoption d’une posture de coach peut révéler et susciter de nouvelles vocations, en particulier lorsque, d’une équipe agile en transformation, on passe à une généralisation au niveau d’une organisation, donc à plusieurs équipes, à plusieurs scrum-masters, à grande échelle – c’est-à-dire lorsque l’agilité dépasse les frontières de la DSI !

Dans ce contexte, on voit émerger des coachs qui se prennent au jeu du coaching : je les invite fortement à se former pour développer de réelles compétences de coach1 et à s’entourer d’un superviseur.

Cela suppose souvent une sensibilité et une volonté au niveau global de l’organisation dans sa stratégie managériale et sa culture de la délégation depuis le top management, en passant par les DRH qui doivent souvent intervenir auprès des managers intermédiaires pour les sensibiliser.

Cela nécessite, en outre, un dispositif de coachs spécialisés en organisation pour accom-pagner la démarche. Une équipe de coachs est particulièrement recommandée dans le coaching d’organisation, notamment pour offrir une diversité d’intervenants et adapter l’accompagnement à la grande variété des personnes en action.

Attention !

Ne sous-estimez pas l’effet de masse et la multiplication des effets de groupe dans une transformation d’organisation ! Les enjeux sont démultipliés, le coaching d’organisation est très spécifique.

Nous avons parlé essentiellement de coaching avec la toile de fond d’une transformation agile, parce que la philosophie agile s’y prête particulièrement bien.

Cependant, cette démarche d’accompagnement n’est évidemment pas exclusive à ce contexte. Le coaching tel qu’il est décrit, c’est-à-dire le coaching d’une équipe face à un changement ou l’accompagnement d’un leader face à deux changements, est applicable à bien d’autres contextes.

1. Voir http://www.aecoaching.eu/medias/fichiers/referentiels_competences.pdf ouhttp://www.sfcoach.org/professionnalisation/referentiel-de-competences.html


http://www.aecoaching.eu/medias/fichiers/referentiels_competences.pdf

http://www.sfcoach.org/professionnalisation/referentiel-de-competences.html

Postface

La valeur d’un être humain ne dépend pas de ses dons ou de ses talents naturels, mais de l’usage qu’il en fait.

Luc Ferry, résumant l’approche des « Modernes »

J’ai connu Véronique lorsqu’elle se formait au coaching dans notre prestigieux établisse-ment d’HEC.

Lors de notre première rencontre, je me souviens de m’être interrogée, comme pour beaucoup de nos élèves, sur sa prédisposition à être en position basse, celle du coach. Comme tous les consultants et formateurs, ce n’était pas gagné d’avance !

Heureusement, en tant que formateur et coach, nous apprenons à aller au-delà des appa-rences pour découvrir le potentiel et les forces cachées de chacun.

Agile ? Oui, Véronique le fut tout au long de l’année, pour développer sa créativité tout en exploitant sa rigueur. Elle a même adouci son « look » au cours des mois… comme quoi on évolue de l’intérieur, et dans le même temps, de l’extérieur !

Je crois en sa valeur en tant que coach, car elle a démontré sa capacité à définir et à maintenir le cadre. Il faut beaucoup « d’agilité » pour ramener dans les rails un propos qui s’égare, pour saisir la petite étincelle qui, activée, déclenchera la motivation, pour dis-cerner le petit bout du « fil d’Ariane » qui facilitera la sortie du labyrinthe des problèmes et conduira vers une solution.

Le coaching agile ouvre sur l’accompagnement de la créativité dans un cadre structurant la pensée.

Le coach accompagne un individu (ou une équipe) pour que celui-ci trouve ses solutions, découvre son potentiel, renoue avec ses valeurs essentielles (les valeurs communes, quand il s’agit d’une équipe), s’installe à sa « juste » place, cultive son équilibre.

Centré sur le ressenti, le coaching agile apporte des outils et des méthodes pour faciliter l’avancée de chacun dans l’équipe au bénéfice du groupe, dans son métier, dans sa voie, dans sa vie.



Et Véronique met bien en évidence, pour le coaching agile, les trois principes qui faci-litent les interrelations et sous-tendent la progression d’une équipe efficace :

• le principe de Protection de ses membres, en sécurisant la réflexion grâce aux règles de fonctionnement et aux jalons posés dans le déroulé des rencontres ;

• le principe de Permission, en offrant un espace de liberté structuré et en validant l’au-dace, l’ouverture et le franchissement de portes ;

• le développement de la Puissance, en accompagnant l’évolution du potentiel de chacun et en valorisant les réussites.

Le manager agile est décrit comme un « leveur d’obstacles ». L’écoute « active » et la fi-nesse d’observation du coach ne peuvent que faciliter son action. Compléter les méthodes agiles par une approche de coach ne peut que les renforcer et les rendre encore plus effi-caces dans un environnement en constante transformation.

Françoise Engrand1

Art-thérapeute et coach, formateur et superviseur de coachs

1. Françoise Engrand, ancien professeur au CRC-HEC, a formé de nombreux coachs au CESA Coaching. Elle a animé des stages et des formations autour de « l’art et le management », « l’art et le coaching », notamment dans la prévention des risques psycho-sociaux.Elle a rédigé de nombreux articles sur la gestion des conflits, la négociation commerciale, le management d’équipes et a participé à l’ouvrage collectif du CRC, Les équipes intelligentes, en 1999.


ALes outils du coach

Liste des outils du coach, par chapitre et niveau

n° Outil Chapitre niVeau* oBjeCtifs/Contextes d’usage

1Étapes du deuil (courbe de Kübler-Ross)

3 AvancéComprendre le processus de deuil ou de renoncement lié au changement.

2Messages contraignants ou « drivers »

3 AvancéMieux se connaître, décoder les com-portements inadaptés et comprendre l’origine de nos automatismes.

3Grille RPBDC (Réel, Pro-blème, Besoin, Demande, Contrat)

4 FacileIdentifier le besoin d’accompagnement ou d’aide et comprendre la demande de son interlocuteur.

4Trousse de Steiner ou « go/no-go » du coach

4 FacileApprécier le risque de s’engager dans l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe.

5

Triangle des 3 P (Puissance, Permission, Protection) : rôle du coach/scrummaster

4 Facile

Comprendre le rôle du coach/scrum-master vis-à-vis de son équipe ou d’une personne accompagnée.

Ajuster son positionnement et adapter ses actions.

6Autoévaluation ou mesure du degré d’agilité de l’équipe

5 FacileS’autoévaluer, à l’aide d’une échelle, sur différents critères. Permet de dresser un état des lieux.



Annexes

7Cycle et étapes d’apprentissage

5 Facile

Repérer où en est notre interlocuteur par rapport à l’adoption d’un nouveau comportement ou d’une nouvelle compétence.

Adapter l’action d’accompagnement appropriée au stade de conscience et de compétence.

8Posture du coach : miroir, position basse, méta-position

6 AvancéTrouver le bon positionnement par rapport à la personne ou à l’équipe coachée.

9

Process Communication : immeuble de personnalité, points forts, besoins psy-chologiques

7Coach profes-sionnel

Mieux se connaître, décoder les comportements inadaptés, mieux communiquer.

10 Positions de vie 7 Facile

Comprendre les difficultés relation-nelles, améliorer la communication.

Gérer l’agressivité.

11 Métacommunication 7 FacileAméliorer la qualité des échanges, préserver le cadre relationnel.

12Synchronisation et canaux de communication

8 FacileSe « brancher », se « câbler » sur la même longueur d’onde entre interlocuteurs.

13VAKOG (Programmation neuro-linguistique)

8 AvancéSe synchroniser avec l’autre, adapter son mode de communication.

14 Empathie 8 AvancéComprendre la vision de l’autre, savoir faire abstraction de sa propre vision ou perception d’une situation.

15 Écoute active 8 Avancé

Écouter, comprendre, découvrir, décoder, sans juger, sans savoir à la place de, sans censurer : écouter efficacement.

16Niveaux de maturité d’une équipe (modèle de Tuckman)

9 FacileRepérer la maturité de l’équipe et mesurer son évolution, pour adapter le niveau d’intervention.

17Visualisation et vision de l’équipe (visioning)

10 Facile

Imaginer et rendre le futur possible, dépasser une situation de blocage.

Élaborer la vision d’équipe, construire son identité.

18 Matrice des compétences 10 Facile

Savoir qui fait quoi, qui sait faire quoi, qui a envie de faire quoi…

Organiser la montée en compétences, le partage de connaissances et favoriser la multicompétence.


279Les outils du coach

Annexe A

19Charte des droits et de-voirs, atelier « Ready/Done », atelier « attentes »

10-11 Facile

Définir les droits et devoirs entre membres d’une équipe, entre membres d’une équipe et product owner.

Préciser les attentes et les engage-ments mutuels entre deux groupes.

20Cinq attitudes de résolution de conflit (modèle Thomas-Kilmann)

11 AvancéIdentifier la bonne stratégie de gestion d’un conflit.

21Régulation avec le jeu de cartes

11 FacileRéguler les relations, s’adresser du feedback positif et constructif.

22Triangle dramatique de Karpman

11 AvancéDécoder les jeux de pouvoir, les diffi-cultés relationnelles entre les membres d’une équipe.

23Process Communication : les réactions prévisibles sous stress


Anticiper les réactions prévisibles des coéquipiers.

Éviter les situations de mécommunication.

24

Quatre étapes de la communication efficace (Communication NonViolente ou CNV®)

11 Facile Dénouer une situation conflictuelle.

25Traitement des objections/Affirmation de soi ou assertivité

11 Avancé

Accueillir, valoriser et savoir traiter les objections.

Oser s’affirmer.

26 Check-list de H. Kniberg12

Annexe CFacile

Faciliter l’amélioration du processus en impliquant les membres de l’équipe.

27Comportements anti-écoute

12 AvancéRepérer et améliorer ses comporte-ments « anti-écoute ».

28Métacommunication et canaux de communication


Découvrir les canaux de communication ouverts et fermés pour chaque coéquipier.

Adapter sa communication.

29 Fenêtre de Johari 12 AvancéS’échanger du feedback, mieux se connaître.

30Technique des six chapeaux

13 Facile Améliorer le processus de créativité.

31Questionnaire d’autoévaluation des styles de management/leadership

16 AvancéAnalyser et améliorer son style de management/leadership.

32 Pyramide de Dilts 17 Avancé Se fixer un objectif d’évolution.

33Contrat d’évolution personnelle

17 Avancé Formaliser son objectif d’évolution.



Annexes

34 Quatre types d’écoute 18 Avancé

Développer une écoute plurielle.

Repérer le style d’écoute préférentiel de ses interlocuteurs.

35 Structuration du temps 19 Avancé

Mesurer le niveau de maturité et d’intimité de l’équipe.

Mesurer la proportion de temps consacrée à l’échange de signes de reconnaissance positifs.

36 Signes de reconnaissance 19 FacileS’échanger du feedback, mieux se connaître.

37 Code SACRÉ 20 FacileDéterminer les sources de motivation des coéquipiers.

38Théorie du sandwich ou trois lois de l’entraîneur

20 FacileMotiver et obtenir l’engagement des coéquipiers.

39Grille de préparation OPALE

21 FacileOptimiser la préparation et l’animation des cérémonies agiles.

40Réunions déléguées (A. Cardon)

21 FacileImpliquer et responsabiliser les partici-pants des cérémonies agiles.

41Synchronisation : photolangage, technique ESTP

21 Facile

Accueillir l’ensemble des participants lors d’une cérémonie, prendre la « température » du groupe, se découvrir autrement.

Réguler d’éventuelles tensions.

42 ROTI 21 FacileÉvaluer le retour sur investissement du temps passé lors d’une réunion.

* Niveau :

Facile : vous pouvez utiliser cet outil assez facilement, sans être coach.

Avancé : vous pouvez utiliser cet outil en ayant déjà adopté une posture de coach; entraînez-vous avant de l’utiliser.

Coach professionnel : seul un coach certifié peut utiliser l’outil ; cependant, n’hésitez pas à étudier les apports qu’il aurait dans votre contexte, en faisant appel à un coach externe, par exemple.


BManifeste Agile1

Manifeste pour le développement Agile de logiciels

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;

Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.

1. http://agilemanifesto.org



Annexes

Kent Beck

Mike Beedle

Arie van Bennekum

Alistair Cockburn

Ward Cunningham

Martin Fowler

James Grenning

Jim Highsmith

Andrew Hunt

Ron Jeffries

Jon Kern

Brian Marick

Robert C. Martin

Steve Mellor

Ken Schwaber

Jeff Sutherland

Dave Thomas

Principes sous-jacents au manifeste

Nous suivons ces principes :

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour

donner un avantage compétitif au client.

Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin

et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs

devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.


283Manifeste Agile

Annexe B

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.



CCheck-list d’Henri Kniberg

Check-list Scrum non officielle d’Henri Kniberghttp://www.crisp.se/scrum/checklist

Version 2.1 (17/08/2009).

Traduite le 10/02/2010 par Fabrice Aimetti, mise en forme par Ivan Salam.

Abréviations utilisées :

PO : Product Owner

SM : ScrumMaster

PBL : Product Backlog

DoD : Definition of Done



Annexes


287Check-list d’Henri Kniberg

Annexe C



DGlossaire

Cérémonie (mauvaise traduction de ceremony, en anglais)

Une cérémonie agile est une réunion de toute l’équipe avec le product owner et le scrum-master ; on en dénombre quatre, au minimum (sprint planning meeting, daily stand-up meeting, demo et rétrospective).

Daily stand-up meeting

Réunion courte (quinze minutes) quotidienne pour faire le point sur l’avancement des tâches. Le protocole veut que l’on se tienne debout en cercle, pour éviter qu’elle ne dure trop longtemps et pour que chacun communique avec l’ensemble des coéquipiers. Voir aussi Scrum.

Done ou DoD (Definition of Done)

« Done » est l’état d’une exigence ou d’une fonctionnalité lorsqu’elle est globalement accep-tée par toutes les parties prenantes et lorsqu’elle satisfait aux attentes du client: développée, testée, documentée, validée et potentiellement mise en production. La définition d’une user story « Done » est à mettre au point dans chaque équipe avec le product owner ; lui seul peut considérer une user story acceptable ou conforme à ses attentes. Cette définition fait souvent l’objet d’un atelier dédié en début de projet. Voir aussi « Ready ».

Feedback

L’une des valeurs essentielles des méthodes agiles : recueillir, le plus fréquemment pos-sible, les appréciations, les impressions, les remarques, le ressenti, des acteurs du projet sur la qualité du produit, sur les conditions de réalisation, sur la méthodologie, sur les relations au sein de l’équipe… On l’obtient grâce à la confiance et à la collaboration.



Annexes

Firewall

Littéralement, pare-feu. Terme employé parfois pour désigner le scrummaster.

Go/no-go

Éléments permettant de décider si l’on poursuit ou l’on arrête une action, un processus ou une étape déterminée d’un projet.

Innovation game

Atelier ludique organisé avec l’équipe, soit à des fins pédagogiques, lors d’une session de formation par exemple, soit à des fins d’efficacité opérationnelle, pour formaliser une vision, dresser un bilan…

Itération ou sprint

« Tranche de temps » répétitive – une boucle ou timebox – de quelques semaines, au cours de laquelle une ou plusieurs fonctionnalités sont développées ; tous les acteurs y sont impliqués. L’utilisateur visualise un résultat tangible à la fin. Il restitue son feedback.

Lab day (Laboratory day)/Free day

Principe (facultatif mais ô combien profitable !) d’aménager un espace temps pour l’équipe, dédié à l’exploration, l’investigation, l’(auto-)formation, la recherche… réguliè-rement, tous les trois ou quatre sprints, par exemple.

Mentoring

Le mentoring, à la différence du coaching, est un transfert de compétences, entre un pro-fessionnel expérimenté et un « junior ». Le mentor témoigne de son expérience.

Métacommunication

Capacité à échanger sur sa façon de communiquer (forme), indépendamment du sujet (fond).

Pair-programming (programmation en binôme)

L’une des pratiques phares de l’eXtreme Programming, qui consiste à faire travailler les développeurs en binôme, sur un même poste de travail.

Parking lot

Liste des points non évoqués, relevés à la fin d’une cérémonie (réunion).

Planning game (ou planning poker)

Réunion de planification à laquelle participent le client et l’équipe de réalisation ; le client décrit les fonctionnalités, puis l’équipe estime le coût d’implémentation en listant et en évaluant les activités nécessaires. Cette réunion a lieu avant chaque sprint. Ses particu-larités sont d’être une démarche collective d’estimation et de planification, sous forme


291Glossaire

Annexe D

ludique si l’on utilise le « jeu de poker ».

Product backlog (product ou iteration ou sprint)

Liste d’exigences priorisées et grossièrement estimées formalisées par des user stories.

Product owner

Représentant de la maîtrise d’ouvrage, du client et des utilisateurs, qui a la responsabilité du product backlog : recensement des items, priorisation en fonction de l’apport de valeur ajoutée, ajout/suppression ou modification d’items et validation des user stories livrées.

Product (vision) box

Représentation graphique et visuelle du produit final attendu, souvent construite lors d’un innovation game.

« Ready »

La définition de « Ready » est le pendant de « Done » : il s’agit, pour l’équipe, de définir dans quelles conditions d’avancement ou de description elle peut accepter « d’embar-quer » une user story dans un sprint ; en effet, celle-ci doit remplir certaines conditions qu’il convient de préciser en amont afin d’éviter tout blocage lors du sprint à cause d’une mauvaise précision.

Release

Version majeure de l’application. Une release regroupe généralement plusieurs sprints.

Release planning meeting

Réunion de planification d’une version majeure de l’application.

Rétrospective

Réunion menée à chaque fin de sprint au cours de laquelle un bilan est dressé : l’équipe s’interroge sur la façon dont elle a travaillé et sur les adaptations éventuellement néces-saires à apporter pour améliorer le processus.

Roadmap

Présentation des dates de sortie des versions majeures d’un produit.

Scrum

Réunion quotidienne de quinze minutes, c’est la « mêlée », au cours de laquelle l’équipe, le scrummaster et le product owner font le point sur ce qui a été fait la veille, ce qui va être fait le jour même et les difficultés rencontrées par chacun.

Scrumboard

Tableau mural affichant l’avancement des tâches.



Annexes

Scrummaster (ou ScrumMaster)

Personne chargée de veiller à la bonne application des pratiques de la méthode Scrum, de « protéger » l’équipe des éléments perturbateurs externes et de lever tous les obstacles rencontrés dans la réalisation.

Servant leader

Leader au service de l’équipe. Concept mis au point par Robert Greenleaf dans les an-nées 1970 et complété par Larry Spears en 1990. (Voir chapitre 16.)

Sheep dog

Littéralement, chien de berger. Terme employé parfois pour désigner un scrummaster.

Spike

Tâche d’étude ou d’exploration lorsque l’on ne peut estimer précisément un élément du product backlog ; c’est en quelque sorte un crédit-recherche limité et non un chèque en blanc.

Sprint

Itération de deux à trois semaines généralement, dont le résultat est un ensemble de fonc-tionnalités validées par le client.

Sprint backlog (ou iteration backlog)

Liste des user stories retenues dans le sprint et des tâches correspondantes pour leur implémentation.

Sprint planning meeting

Réunion de planification d’une itération ou sprint, dans la méthode Scrum.

Timeboxing

Principe consistant à définir une échéance fixe pour développer et livrer un ensemble de fonctionnalités. Si le travail planifié n’est pas achevé, on ne décale pas la date de fin, mais on analyse les raisons expliquant ce retard pour apporter rapidement des adaptations.

Technical stories

Tâches techniques qui ne sont pas directement liées à la réalisation d’une user story (mise en place de l’environnement, développement d’un framework commun…)

User stories

Usages du système constituant une exigence du client dans le product backlog.


EBibliographie

Voici une bibliographie non exhaustive dans les thèmes retenus.

CoachingPhilippe Bigot, Le coaching orienté solution, Eyrolles, 2010

Pierre Blanc-Sahnoun, L’Art de Coacher, InterEditions, 2006

Bruno Chaintron, Coaching pour changer avec plaisir : Innovez !, Eyrolles, 2007

Gérard Collignon & Pascal Legrand, Coacher avec la Process Communication, InterEditions, 2006

Danièle Darmouni & Philippe Gabilliet, Artisans du devenir : 16 coachs témoignent de leurs méthodes et de leur expérience, Pearson, 2011

Émilie Devienne, Le grand livre de la supervision, Eyrolles, 2010

Fédération Francophone de Coachs Professionnels, Agir en coach : Les bonnes pratiques d’un coaching professionnel, ESF, 2007

Roland Gori & Pierre Le Coz, L’empire des coachs : Une nouvelle forme de contrôle social, Albin Michel, 2006

Florence Lamy & Michel Moral, Les outils du coach, InterEditions, 2011

Susanne Madsen, The Project Management Coaching Workbook: Six Steps to Unleashing Your Potential, Management Concepts Press, 2012



Annexes

Jacques-Antoine Malarewicz, Réussir son coaching : Une approche systémique, Village Mondial, 2e édition, 2007

Isabelle Vitte-Blanchard, Invitation au coaching : Le monde des possibles, EMS, 2010

John Whitmore, Le guide du coaching, Maxima, 2008

Gestion du changementFrançois Dupuy, Sociologie du changement : Pourquoi et comment changer les organi-sations, Dunod, 2004

Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ou comment s’adapter au changement au travail, en famille et en amour, Michel Lafon, 2000

John Kotter & Holger Rathgeber, Alerte sur la banquise ! Réussir le changement dans n’importe quelles conditions, Pearson, 2008

Françoise Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, 4e édition, 2008

Bernadette Lecerf-Thomas, Neurosciences et management : Le pouvoir de changer, Éditions d’Organisation, 2009

Mary Lynn Manns & Linda Rising, Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas, Addison-Wesley, 2005

Charles-Henri Russon & Carole Lalonde, Management du changement : Panorama des approches, techniques et principes utiles, IFEAS, 2012

Arnaud Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Eyrolles, 2011

Paul Watzlawick, Le langage du changement : Éléments de communication thérapeu-tique, Éditions du Seuil, 1980

Leadership, managementMichaël Aguilar, L’Art de Motiver, Dunod, 2009

Jérôme Barrand, Le manager agile : Agir autrement pour la survie des entreprises, Dunod, 2e édition, 2012

Pierre Barrère & Jean-Claude Montauzé, Pari sur les hommes : Le management par la vision partagée, L’Harmattan, 2009


295Bibliographie

Annexe E

Eric Berne, Structure & dynamique des Organisations et des Groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, 2005

Yves Blanc, Le Manager à l’écoute, Dunod, 2e édition, 2003, 2005

Alain Duluc, Leadership et confiance : Développer le capital humain pour des organi-sations performantes, Dunod, 2e édition, 2008

Jean-Christian Fauvet, L’élan sociodynamique, Éditions d’Organisation, 1996, 2004

Jason Fried & David Heinemeier Hansson, Rework : Réussir autrement, Maxima, 2012

W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, Random House Trade, 1997

Luke Hohmann, Innovation Games, Addison-Wesley, 2007

Patrick Lencioni, Optimisez votre équipe, Un monde différent, 2006

Vincent Lenhardt, Les responsables porteurs de sens, Insep Consulting Éditions, 3e édition, 2010

Vincent Lenhardt & Philippe Bernard, L’intelligence collective en action, Pearson, 2e édition, 2009

Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! Comment humaniser les relations professionnelles, De Boeck, 2008

Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management, Éditions Diateino, 2011

Daniel H. Pink, La vérité sur ce qui nous motive, Leduc.S Editions, 2011

Gérard Rodach, Faire appliquer ses décisions, Eyrolles, 2009

Développement personnel, Process CommunicationChristian Becquereau, Process Com pour les managers : Communiquer et travailler avec (presque) tout le monde grâce à PCM, Eyrolles, 2008

Rhena Branch, Rob Willson & Béatrice Millêtre, Exercices de thérapies comporte-mentales et cognitives pour les nuls, First Editions, 2010

Marcus Buckingham & Donald Clifton, Découvrez vos points forts, Pearson, 2008

Isabelle Filliozat, Cahier de travaux pratiques pour apprendre à gérer ses émotions, Marabout, 2011



Annexes

Taibi Kahler, Process Communication Management : Communiquer, motiver, mana-ger en personne, InterEditions, 2006

Jérôme Lefeuvre, S’entraîner à la Process Communication au quotidien : 30 jours d’exercices pour en maîtriser la pratique, InterEditions, 2008

Lucy Leu, Manuel de Communication Non Violente : Exercices individuels et collectifs, La Découverte, 2005

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan & Al Switzler, Confrontations cruciales, Ixelles Éditions, 2010

Claude Steiner, Le conte chaud et doux des chaudoudoux, InterEditions, 1984, 2004

Marc Vilcot & Hugues Poissonnier, Se connaître pour être plus performant, PUG, 2012

Méthodes agilesLyssa Adkins, Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition, Addison Wesley, 2012

Jurgen Appelo, Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Addison-Wesley, 2011

Claude Aubry, Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire, Dunod, 2e édition, 2011

Mathieu Boisvert & Sylvie Trudel, Choisir l’agilité, du développement logiciel à la gouvernance, Dunod, 2011

Rachel Davies & Liz Sedley, Agile Coaching, Pragmatic Programmers, 2009

Véronique Messager Rota, Gestion de projet agile : avec Scrum, Lean, eXtreme Programming…, Eyrolles, 3e édition, 2010


273Conclusion

Ce qu’il faut retenir, c’est que le coach et le coaching ne sont pas une baguette magique. Il ne faudrait d’ailleurs pas que le mot « coach » véhicule trop d’espoirs, trop d’attentes déçues, là où d’autres facilitateurs ont échoué en agissant seulement sur certains leviers.

Le coach est un allié complémentaire : il agit sur les savoir-être, là où les autres facili-tateurs du changement interviennent sur les savoirs et les savoir-faire, absolument indis-pensables ; le coach ne se substitue pas aux autres intervenants.

Scrummasters, chefs de projet, team leaders, managers, coachs (agiles ou non), acteurs des projets et coéquipiers, j’espère tout simplement que vous aurez trouvé des éléments vous permettant de mieux comprendre, au moins partiellement, comment nous, indivi-dus, fonctionnons en tant qu’êtres émotionnels et comment progresser dans la gestion des interactions avec les autres.

Puissent nos dirigeants, nos DRH, nos responsables hiérarchiques être sensibles à cette approche, pour le succès de nos transformations agiles !


Documents

Coacher une équipe agile - multimedia.fnac.commultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212134148.pdf · logiciel Génie Coacher une équipe agile Guide à l’usage des ScrumMasters,