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I N T E R N A T I O N A L

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al N° 14 - 8,00 €

Perspectiva¿Trabajar para vivir o vivir para trabjar?

El síndrome del “workaholismo”La adicción desmedida al trabajo es preocu-

pante porque conduce a comportamientosperjudiciales que generan insatisfacción per-

sonal, ansiedad y hasta auto-destrucción.

PerspectivaEl modelo de las 6 C´s

No es mucho lo que a mi juicio requeri-mos como especie; de hecho, son sola-

mente seis cambios conductuales queadoptados por cada uno de nosotros, darí-an como resultado un ser humano nuevo.

Los principales errores en coaching

Dossier

Todos los seres humanoscometemoserrores. Perodichos errorespuedes verloscomo un fraca-so o como unaposibilidad deaprendizaje...

EntrevistaLidia MuradepEl trabajo del coach esdespertar el alma delcliente. Para eso es nece-sario trabajar primero connosotros mismos.

Coaching de equipoLas 11 competencias clave de la ICF aplicadas al trabajo de equiposEl rol del coach de equipos es observar comportamien-tos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equi-po a maximizar su potencial y producir resultados.

hay algo que el coaching está consiguiendo, personal y so-

cialmente, es el hecho de reconsiderar y reflexionar sobre an-

tiguos conceptos anquilosados en un paradigma que enve-

jece a pasos agigantados.

Algunas de estas reconsideraciones, sobre las que reflexionaremos a lo lar-

go de toda esta nueva entrega, versarán sobre la comunicación humana,

lo relativo al ser y hacer del liderazgo, la idea de si los empresarios se ha-

cen o nacen, el concepto de trabajar para vivir o vivir para trabajar, la re-

lación entre el error y el aprendizaje, o la diferencia entre intentar y con-

seguir.

Además, hemos realizado una entrevista a Lidia Muradep, una de las pio-

neras del coaching ontológico en Argentina, y a Foo See Luan, pionero

del coaching en Asia-Pacífico, y fundador de la ICF en Singapur. Resul-

ta alentador ver cómo en distintas regiones del globo, los pioneros siguen

creyendo en la profesión del coaching y en su futuro desarrollo.

Por todo esto es importante reflexionar, no sólo sobre el futuro de la pro-

fesión, sino también sobre su actual desarrollo y práctica. Y en este senti-

do, Alberto Rodríguez Fernández, nos ayudará a comprender cuáles son

los principales errores que comenten los coaches al inicio de su andadu-

ra hacia la experiencia profesional.

Una entrega más, que aporta nuevas distinciones para considerar en nues-

tras vidas, trabajos y proyectos.

DIRECTORJosé Da Cunha

[email protected]

REDACTOR JEFELeonardo Ravier

COLABORADORESClaudia Castellanos (Argentina), Raúl

Pacheco (Chile), María Mercedes de laFuente, PCC (Costa Rica), MaríaFernanda Corral, ACC (Ecuador),

Patricio Herrera, PCC (España), DamianGoldvarg, Ph. D., PCC, (USA),

Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell,PCC (Mexico), Javier Barbero

(Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC(Perú), Dra. Aury Beltrán, PCC (Puerto

Rico), Sylvain Daudel (RepúblicaDominicana), Edgardo Zimarioff

(Uruguay), Alexis González (Panamá).

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MAQUETACIONStudio TSP

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COACHING MAGAZINE es editado por:

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La Dirección no se hace responsable delos textos, ilustraciones, dibujos y fotospublicadas cuya única responsabilidad

será de sus autores. Derechos dereproducción (textos y fotos) reservados

para todos los países.

Coaching [ 3 ]

EDITORIAL

Coachingmagazine

Leonardo Ravier

Redactor Jefe

magazine

Nuevasdistinciones

Si

SUMARIO

[ 4 ] Coachingmagazine

SUMARIO

Todos los seres humanos cometemos errores. Pero di-chos errores puedes verlos como un fracaso o comouna posibilidad de aprendizaje. El autor nos describecuáles son los principales errores que los coaches re-alizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar so-bre ellos para ofrecer a nustros clientes el mejor pro-ceso de coaching posible.

Los principales errores en Coaching

Dossier

20

C o n t e

El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para esoes necesario trabajar primero con nosotros mismos.

LidiaMuradep34

Entrevista

Por Claudia Castellanos

Por Alberto Rodríguez Fernández

Nº14

La comunicación humana.José AstorgaLa mayoría de los diálogos que tenemos son con no-sotros mismos.

Tratar, en la vida que sólo se vive una vezCarla Villacorta TorresEntonces nos queda la pregunta, en una vida que só-lo se vive una vez, ¿queremos seguir “tratando”?

Coaching para el desarrollo ejecutivobasado en competenciasRoberto BernalLos procesos de coaching ejecutivo basados en com-petencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor usode su experiencia.

Lierazgo es más una cuestión de Ser que de HacerPatricia Husni FalcónRecuerde que el cambio se origina primero en nuestramente y luego se refleja en el mundo.

Las 11 competencias clave de la ICFaplicadas al trabajo de equiposDamián GoldvargEl rol del coach de equipos es observar comportamientos,dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equi-po a maximizar su potencial y producir resultados..El arte de hacer coaching en las organizacionesMinerva GebranNo tiene que ver con “venderle” un modelo o lo quesé hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamentelo que te piden.

¿Trabajar para vivir o vivir para trab-jar? El síndrome del “workaholismo”Aury BeltránLa adicción desmedida al trabajo es preocupante por-que conduce a comportamientos perjudiciales que ge-neran insatisfacción personal, ansiedad y hasta auto-destrucción.

SUMARIO

Coaching [ 5 ] magazine

El modelo de las 6 C´sAlberto Beuchot González de la VegaNo es mucho lo que a mi juicio requerimos como es-pecie; de hecho, son solamente seis cambios conduc-tuales que adoptados por cada uno de nosotros, darí-an como resultado un ser humano nuevo.

Construir lo invisibleCarolina BestardConstruir confianza en una empresa no es difícil cuan-do se entiende el beneficio que trae

Entrevista a See LuanMaría Fernanda CorralA nivel mundial, me mantengo optimista respecto al fu-turo del coaching.

Coaching organizacional: la experiencia náuticaTeresa BenedettiUna tripulación es en sí misma una organización alineadatras visión y misión en el marco de una travesía, don-de conviven tanto la incertidumbre y la aventura comoel cambio y el desafío dentro de un clima de comuni-dad.

Coaching y manejo personal de la saludClaudia CastellanosEl coaching de salud se basa en una perspectiva demedicina integrativa y en la creencia de que lo que senecesita para la curación está en cada persona.

¿Se nace empresario o se hace empresario (una historia real)?Elena EspinalSi tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor quesabes hacer, ¿Qué harías?”. Se le iluminaron los ojos,y me contestó: ¡Brownies!.

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COLABORADORES


Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colabo-

radores Jefes, en los principales países hispanos, altamente compromemti-

dos con la profesión del coaching. El conjunto de sus estudios, profesio-

nalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir

el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera platafor-

ma de divulgación y consolidación internacional de la profesión del coaching

en todo el mundo hispano.

Colaboradores Jefesinternacionales

CLAUDIA CASTELLANOS

Lic. en Psicopedagogía y Master en Administración de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Ri-chardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontológica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el área desalud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y es-pecializaciones aprendizaje y desarrollo humano.Se desempeñó en cargos ejecutivos de empresas, en áreas de Servicio al Cliente, Capacitación y RRHH. Es autora de Coaching parael Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo.Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competen-cias genéricas en numerosas organizaciones. Más información.

RAULPACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicación y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group)en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de laUniversidad Javeriana en Colombia. Su experiencia académica incluye la participación como profesor en la Universidad Católica de Chi-le, Universidad del Pacífico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempeña como Coach-Consultor enprogramas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros países de América Latina. Es propietario deSER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Capítulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Uni-versidad Católica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIA MERCEDES DE LA FUENTE,ACC

María Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fundó y es Presidenta de laAsociación Costarricense de Coaching Profesional. Después de diecisiete años de trabajar como directora y consultora interna de re-cursos humanos para Latinoamérica en empresas multinacionales, estableció su propia empresa de consultoría de nombre ALLEANZAConsultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultoría en gestión humana, evaluación de potencial de liderazgo, y Coaching. María Mer-cedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales.Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, está creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien porciento a soluciones de Coaching para empresas.

COLABORADORES


MARIA FERNANDA

CORRAL, ACC

Maria Fernanda tiene más de diez y ocho años de experiencia en el área de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajandopara empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciaría y gerente general de Franklin-Covey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecución y Efectividad Organizacional, Desa-rrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificación y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del De-sempeño, Construcción de Culturas de Alto Desempeño y Cambio Organizacional.Como coach de ejecutivos se formó en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmen-te se certificó como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Comocoach ha trabajado con líderes de Norte América, Latino América y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otrosasuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIOHERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernán Cerna Training respecti-vamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Mas-ter Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Com-munity (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisión, Licenciadoen Comunicación Audiovisual. Traductor.

ALEXISGONZALEZ

Alexis González es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociación de Coaching de Pana-má. Se ha desempeñado en el área de la Tecnología de la Información por 20 años, laborando en varias de las empresas más recono-cidas en el campo Tecnológico en Panamá. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administración de proyec-tos tecnológicos, fundamentando su trabajo en las mejores prácticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinadoimportantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo delas habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adición a las habilidades téc-nicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el car-go de Vicepresidente Adjunto de Tecnología de uno de los principales bancos de la plaza panameña.

DAMIAN GOLDVARG,

Ph.D., PCC

Ha trabajado durante 15 años en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con líderes de másde 30 países de America Latina, Europa, Asia y África. Obtuvo su Doctorado y Maestría en Psicología Organizacional en la UniversidadInternacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestría en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certificó co-mo Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF de Los Angeles. Es miem-bro del Comité Organizador de la Conferencia del ICF que se llevará a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN,MCC

&

ORIANA TICKELL, PCCSon socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formación de coa-ches ejecutivos, consultoria, capacitación y conferencias para corporaciones, la cuálacumula más de 20 años de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escri-toras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apo-yar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamérica, USA y Canadá. Visionarias y realistas, Oriana y Merce-des a través de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmasobsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro “Los piesen la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable”.

COLABORADORES


DRA. AURYBELTRÁN, PCC

M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Po-líticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fun-dadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallis-tas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional porGENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programación mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yo-ga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Capítulo de Australia. Profe-sora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorga-do por la Organización Mundial de la Salud Pública (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educación y Premioa la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educación (Lima, Perú 2009). Ha sido Catedrática de la Univer-sidad del Sagrado Corazón-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

CARLA VILLACORTA TORRES, PCC

Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach On-tológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Uni-dos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios “Les Heures” de la Universidad de Barcelona –España. Fundadora y Gerente General de Coaching People Perú SAC. Miembro de la Asociación Peruana de Bioética. Actual Vicepresi-dente de la Asociación Peruana de Coaching – APCO.

EDGARDO ZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicación y Psicodiagnosticador, con orientación técnica en el campoempresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formación en Coaching. Es Di-rector asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de múltiples publica-ciones.Sus campos de especialización son las comunicaciones y la gestión de los procesos sociales en las empresas.

SYLVAIN DAUDEL

Hizó sus estudios en Francia obteniendo el MBA – Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacionalde negocio con sede en Fontainebleau. Más recientemente, empezó su carrera de Coach con el Diploma ‘cum laude’ de ‘Clinical Psy-chology of Organisation’ en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accre-ditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereración Internacional de Coaching y además de su prácticade Consultoría y Coaching, anima talleres de Negociación y Estrategia en inglés, español y francés.

JAVIER BARBERO

Coach Ontológico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicación con especialidad enPsicología egresado de la Universidad de Río Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestión de Recursos Humanos y en PNL egre-sado del Advanced Communication Training Inc, USA. También cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People Inter-national Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formación en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha for-mado en Psicología General en la Universidad Politécnica y Artística del Paraguay. Ha realizado una formación de postgrado en EstrategiasTerapéuticas no Convencionales a través del Arte, en la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).

Regularmente cuando escucha-mos hablar de la comunicación,viene a nuestra mente el viejo

diagrama que nos enseñaron en la escue-la, donde se coloca al emisor, al recep-tor, un espacio donde viaja el mensajey las barreras de la comunicación. Estemodelo realmente funciona a nivel delas máquinas, donde un ejemplo claroes el aparato televisor, que funciona co-mo un receptor de la señal de comuni-cación generada por el emisor, y si exis-ten las barreras de la comunicación en-tonces interrumpirán la nitidez de la se-ñal en el receptor y hasta se podrá perderla misma.

Del ejemplo anterior, solo tomaremosla parte abstracta del intento de comu-nicarse. Antes que nada diremos que elpropósito de la comunicación es comu-nicar, es decir la comunicación sirve pa-ra comunicar. Puede parecer demasia-do simplista este concepto, sin embar-go es necesario resaltarlo debido a queen muchas ocasiones se pretende usarpara otras cosas, como la simple trans-misión de mensajes, o un área en un cor-porativo, o como el simple y obsoleto dia-grama del cual hablamos.

El propósito real de la comunicación,que es comunicar, solo se cumple cuan-do establecemos un diálogo fructífero,ya sea con otras personas o con nosotros

mismos. De aquí tenemos un segundoelemento diferenciador del modelo tra-dicional. Es decir para establecer la co-municación no son necesarias dos per-sonas, se puede establecer con uno mis-mo. Que es bastante frecuente, y lo ha-cemos desde que nos levantamos por lamañana, al preguntarnos que nos vamosa poner en este día, si nos bañamos conagua fría o caliente, si usamos un par decalcetines u otro, etc. Y así nos vamos de-sarrollando durante todo el día. La ma-yoría de los diálogos que tenemos soncon nosotros mismos. Con esta base mu-chas veces ensayamos los diálogos quesostendremos con otras personas y deacuerdo a la calidad de nuestros diálo-gos, será la calidad de la comunicacióny por ende la calidad de nuestras rela-ciones interpersonales.

Con lo que hemos dicho se puede vis-lumbrar que existe un modelo comple-jo de la comunicación, y se mencionacomplicado porque el ser humano en re-alidad es complejo, debido a que inter-viene un sin número de factores en lacomunicación. Se ha dicho por ejemploque la comunicación es 93% no verbaly solo 7% verbal. Respetando lo anteriortambién es digno de contemplar quedentro de ese 93% están elementos denuestra voz, como la entonación, el vo-lumen, la intención, la claridad y la fuer-za de la misma. Ciertamente todo nues-

tro cuerpo habla, y para explicar esto de-beríamos enfocarnos en el tema de cor-poralidad que no trataremos en este mo-mento.

Cuando estamos conscientes del nivel ocalidad de comunicación que estamos es-tableciendo también estaremos conscien-tes del nivel o calidad de las relacionesinterpersonales que estaremos estable-ciendo dentro de nuestro sistema social.

Vale la pena pensar cómo nos estamoscomunicando, qué tipo de palabras usa-mos, qué tipo de pensamientos usamosmientras nos comunicamos, qué inten-ciones existen dentro de nosotros, y enrealidad la buena pregunta aquí sería:Para qué nos comunicamos.

COACHING PERSONAL


“La mayoría de los diálogos que tenemos son con nosotros mismos”.

La Comunicación

Humana

Por José Astorga Licenciado y master en Administración. Di-

plomado en Recursos Humanos y CoachSistémico Certificado. Ha trabajado con

empresas de primer nivel como Citibank;Bancomer, Genesis y Librerias Gandhi.

Estoy tratando de adelgazar", "Es-toy tratando de mudarme", "Es-toy tratando de hacer mi maes-

tría", "Estoy tratando de cambiar de tra-bajo" y así sucesivamente nos vamos di-ciendo a nosotros mismos que sí,estamos tratando de hacerlo, pero al fi-nal del camino, vemos que ese objeti-vo está en proceso por un largo perío-do de tiempo, un tiempo a veces inter-minable. Y mientras, seguimos tratan-do y no consiguiendo lo que buscamos.

¡Qué importante es decirnos las cosasclaras a nosotros mismos! Llamar a lascosas por su nombre, escucharnos delmodo más directo, enunciar las ideastal como son, sin envoltorios especia-

les que las hacen sonar "más suaves",pero también menos poderosas. Talcomo escuchamos lo que nos decimostiene un peso importante para noso-tros, se trata de cómo nos decimos lascosas, cómo nos las proponemos, có-mo las ponemos en frente de nuestrosojos. Esto tiene mucho que ver con lamirada que le damos al mundo, cómonos paramos frente al mundo y en elmundo.

¿Podemos sabotearnos? Sí, ¿podemosimpulsarnos? También. La cuestión esqué es lo que queremos hacer, cómoqueremos vivir. ¿Disfrutando de nues-tros logros? ¿Armando nuestro archi-vo de éxitos a lo largo de nuestra vi-

da? ¿O queremos engañarnos a no-sotros mismos diciéndonos "por lo me-nos traté" o "lo importante es tratar"?Sí, tiene mucho mérito, pero tambiénmerecemos hacer un esfuerzo - que aveces no es muy grande ni muy duro- para conseguir lo que nos propone-mos. Y esto proviene de la voluntadque cada uno de nosotros ponga, lavoluntad a su vez va de la mano conla decisión: Yo quiero, yo puedo. Noes el clásico "Tú puedes", es muchomás, es un poder con compromiso ha-cia nosotros mismos.

Entonces nos queda la pregunta, enuna vida que sólo se vive una vez, ¿que-remos seguir, simplemente, “tratando”?

COACHING PERSONAL


Muchas veces usamos el término “tratar” para re-

ferirnos a un objetivo que queremos lograr, y mu-

chas veces también nos quedamos en el intento,

tratando, tratando y volviendo a tratar.

Tratar,en una vida que sólo

se vive una vez

Por Carla Villacorta Torres, PCCPsicóloga de la UNIFE. Executive & Corpo-

rate Coach. Professional Certified Coach

por la International Coach Federation USA.

Coach Ontológico certificado por The New-

field Network – Chile. Psicoterapeuta Ra-

cional Emotiva por el Instituto Albert Ellis,

New York, Estados Unidos.

Las circunstancias actuales obli-gan a las empresas a gestionarde forma estratégica el talento

ejecutivo con el fin de lograr los obje-tivos organizacionales. Mediante el co-aching, los líderes pueden mejorar suefectividad y superar los cada vez másdifíciles retos que se les presentan a ni-vel personal y profesional. Los proce-sos de desarrollo ejecutivo basados encompetencias representan un medioeficaz para lograrlo.

Las organizaciones definen su visión ymisión con el fin de dirigir sus esfuer-zos hacia un propósito determinado yobtener resultados. Una vez definidoel rumbo, se establecen los objetivosque se pretenden lograr y se define unplan estratégico para alcanzarlos. Envista que los altos ejecutivos son los prin-cipales protagonistas del diseño de laestrategia organizacional, se hace cadavez más necesario potenciarlos paraque estén en mejor capacidad de cum-plir con los resultados que requiere laorganización.

Entendiendo que el talento ejecutivoinfluye directamente en los procesos

que impactan el desempeño organiza-cional, es sumamente importante to-mar en cuenta que a menudo existeuna discrepancia considerable entrelas competencias requeridas para cum-plir con éxito las exigencias de una po-sición ejecutiva y la situación existen-te. Por esta razón, se vuelve más y másimportante trabajar junto a los ejecu-tivos y asistirlos para que estén en con-dición de cumplir las exigencias de supuesto de trabajo.

Con este propósito, las organizacionesdefinen el modelo de competencias deéxito que necesitan exhibir los ejecu-tivos regularmente para ser eficaces ensu posición actual o las competenciasque necesitan desarrollar para una po-sición futura.

Las competencias son grupos de con-ductas que se utilizan para entregar yproducir los resultados esperados enun puesto de trabajo. Son las capaci-dades que permiten poner en opera-ción los conocimientos, habilidades,actitudes y valores de forma integralpara llevar a cabo, de manera eficaz,una actividad.

¿Cómo podemos mejorar o desarrollarlas competencias de un ejecutivo? Elprimer paso es comprender qué com-petencias requiere la posición ejecuti-va para alcanzar el éxito. Esto se co-noce como relevamiento del perfil decompetencias del puesto.

¿Para qué se usa el perfil de compe-tencias del puesto?

• Para traducir el éxito organizacio-nal en un modelo de competencias.• Para seleccionar y contratar el me-jor talento en función del modelo de-finido.• Para identificar a los miembros conalto potencial dentro de la organiza-ción que son susceptibles de cambio.• Para el establecimiento de planes

COACHING EJECUTIVO


“Los procesos de coaching ejecutivo basados en

competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor

uso de su experiencia”

Por Roberto BernalCoach y Trainer de la International Coaching Community(ICC). Ha formado a más de 200 coaches en México, Cen-tro América, Panamá y el Caribe. Fundador y presidentede la Asociación de Coaching Panamá y autor del libro

“Taxi para el éxito”.

Coaching para eldesarrollo ejecutivo

basado en competencias

COACHING EJECUTIVO


de desarrollo que permitan cerrar lasbrechas que se identifiquen entre elperfil del puesto y los resultados de lamedición de cada ejecutivo en parti-cular.

Es aquí donde entra en juego el se-gundo paso, el desarrollo de las com-petencias mediante procesos de coa-ching. La función de un coach ejecutivoes liberar el potencial de los líderes conlos que trabaja, para que estos puedanincrementar al máximo su desempe-ño.

Los procesos de coaching ejecutivo ba-sado en competencias ayudan a los eje-cutivos a hacer mejor uso de su expe-riencia. Se apalancan en las fortalezasdetectadas mediante el uso de pruebaspsicométricas y en el desarrollo de lascompetencias clave.

Las pruebas psicométricas nacen delámbito clínico, con el fin de hacer diag-nósticos, en el ámbito organizacional.Estas pruebas nos permiten medir as-pectos críticos de la persona que inci-den en su desempeño.

Existen diferentes pruebas, entre lasque podemos mencionar DiSC®, AS-SESS® y WAVE® de Saville Consulting,las cuales ofrecen instrumentos de me-dición validados y desarrollados porcompañías de reconocimiento mun-dial que se ocupan de fomentar el de-sarrollo ejecutivo y permiten encararlos retos del mundo laboral y personal.

El uso de herramientas de diagnósticoy valoración en procesos de coaching,representan un insumo para el coachy el ejecutivo que facilitan el autoco-nocimiento y la construcción de pla-nes de acción relevantes y focalizadosen el logro de los resultados esperadosdel proceso. Por otro lado, también nospermiten ver tanto el desempeño delempleado como su potencial en la or-ganización. Estos procesos de coachingse llevan adelante mediante un repor-te y retroalimentación individual, conel propósito de aumentar el autoco-nocimiento y la autoconciencia.

El desarrollo ejecutivo comienza conla autoconciencia; es decir, el conoci-miento de cuáles y dónde radican lasfortalezas y talentos, y cuáles son las áre-as de crecimiento y puntos ciegos. Loslíderes exitosos son capaces de sacar elmayor provecho de sus fortalezas y sustalentos, y a la vez encuentran técnicasy estrategias para administrar, manejary desarrollar sus áreas débiles.

La información que contiene el reportetiene la intención de ayudar al ejecu-tivo a comprenderse mejor a si mismoy su conducta profesional. Tambiénprovee algunos descubrimientos quepuede usar para desempeñarse mejoren su trabajo y en los roles de lideraz-go entre sus compañeros y colabora-dores. Esto se logra mediante indica-dores de conducta específicos fácilesde poner en práctica que permiten de-sarrollar la competencia.

Por otro lado, el propósito de la auto-conciencia es ayudar al ejecutivo paraque las competencias esenciales delpuesto sean más evidentes, de maneratal que pueda hacer un mejor trabajodiario en administrarlas y desarrollar-las día a día.

Junto a lo que aprende el ejecutivo desi mismo con el reporte y el conoci-miento sobre lo que quiere lograr en sutrabajo, éste puede trabajar en conjun-to con su coach para crear un plan dedesarrollo que lo lleve a mejorar su con-ducta y sus resultados de manera con-creta. El plan puede enfocarse en de-sarrollar alguna área débil que lentificasus resultados o se puede enfocar en re-definir alguna fortaleza que le puedaimpulsar hacia delante con más fuerza.

Veamos un ejemplo. Una de las prue-bas que utilizo retrata cuatro grandes

áreas del trabajo humano en las orga-nizaciones modernas. Cada área se de-nomina conjunto y tiene que ver con:pensamiento, influencia, adaptabilidady ejecución. Cada conjunto a su vez tie-ne tres dimensiones y cada dimensióntiene tres facetas.

En el trabajo de relevamiento del pues-to del ejecutivo, se determinó que den-tro del conjunto de pensamiento, lacompetencia esencial era “promoviendola innovación”. Cuando aplicamos lamedición al ejecutivo, nos percatamosque la tenía en un 6. Siendo crítica pa-ra su puesto, era necesario desarrollarlapor lo menos a un puntaje 7, el cual re-presenta que el ejecutivo puntúa másarriba que el 75% del grupo de com-paración.

Dentro de promover la innovación, ladimensión que queríamos desarrollarera el desarrollo de estrategias, la cualtenía un puntaje de 6. Sin embargo,nos apalancamos en la sección eva-luando problemas, específicamente enla dimensión de probar hechos, cuyopuntaje era solo de 3. Tal y como nosdijo el ejecutivo: “cuando presento es-trategias a la junta directiva me cuestaque las acepten porque no las susten-to con hechos”. Nuestro trabajo con-sistió en implementar un plan de de-sarrollo basado en las facetasrelacionadas a su capacidad para pro-bar con hechos sus estrategias.

El coaching ejecutivo basado en mo-delos de competencias está orientadoa fortalecer y desarrollar los compor-tamientos críticos que los ejecutivos re-quieren para ser exitosos en el logrode resultados. Son procesos diseñadosa la medida de cada cliente sin dejarde lado la parte estratégica y gerencialde la organización.

Hace unos días, mientras di-señaba un curso, leí que el“liderazgo es más una cues-

tión de SER que de HACER”. Y queel primer paso para liderar a los de-más es conocernos y liderarnos a no-sotros mismos. Maravillosa oportuni-dad para animarnos a indagar acercade “para qué” hacemos lo que hace-mos o buscamos lo que buscamos.

A veces nos confundimos creyendoque una vez que tengamos muchosbienes, un gran puesto de trabajo, alamor de nuestra vida o cierto “reco-nocimiento” llegaremos a ser alguieny “viviremos felices para siempre” co-mo en los cuentos de hadas. Desde es-ta perspectiva ¿qué pasaría con noso-tros si en algún momento perdemosestos bienes, amor o fama? Pues nosdeprimiremos, sintiendo que se nostermina el mundo.¿Quién logrará una mayor realizaciónpersonal: aquel que obtiene cosas y apartir de ello “siente que es alguien”,o aquel que primero tiene claro ha-cia dónde va, quién es y qué quiereen la vida, y a partir de ahí constru-

ye? Probablemente el segundo. Esteúltimo, si llegase a perder “lo que ob-tuvo”, rápidamente moviéndose porla energía proactiva que le da su mo-tivación interna y la claridad de la me-ta, generaría alternativas para seguirsu camino.Abundan testimonios de personas que,habiendo atravesado situaciones ad-versas, lograron concretar sus sueños,incluso con todo en su contra. La ex-plicación de su éxito está en gran par-te, en que lograron cambiar sus cre-encias acerca de lo que podíanconseguir. Dejaron de centrar su aten-ción en aquello que estaba fuera desu control, enfocándose en donde sípodían influir. Su actitud cambió: enlugar de percibirse como “víctimas”de las circunstancias, fueron prota-gonistas e hicieron que las cosas pa-sen.Las creencias son uno de los pilaresdel coaching, junto con los objetivosy los valores. Tenemos creencias so-bre nosotros mismos y sobre el mun-do. Algunas, potenciadoras, nos ayu-dan a crecer y a ser cada vez mejorespersonas, mientras que otras, limi-

tantes, nos impiden alcanzar nues-tras metas y objetivos.

¿Cómo cambiar una creencia limi-tante? Teniendo un claro sentido depropósito. Sabiendo cuál es nuestronorte ampliamos nuestra mirada lo-grando ver el todo, rescatando aque-llo que nos permita seguir avanzan-do. Nuestro foco se aleja de lo negativo(inacción) y aprendemos a interpre-tar positivamente cargándonos de unaenergía que nos mueve.

Cuando tenemos miedo nos ponemosfísicamente tensos, nuestra mente secierra y nos volvemos parcialmenteciegos. Alrededor todo aparece limi-tado y mediocre. Inicia un flujo depensamientos negativos que generanemociones negativas en un círculo sin

COACHING EJECUTIVO


Recuerde que el cambio se origina primero en

nuestra mente y luego se refleja en el mundo

Por Patricia Husni Falcón Life& Executive Coach colaboradora de Coaching People

Perú SAC. Coach con PNL certificada por The InternationalSchool of Coaching-ICC, UK, y Coach Personal y Ejecutiva

certificada por TISOC, España.

Liderazgo es másuna cuestión de

S e r que de Hacer

COACHING EJECUTIVO


fin dentro del cual se torna imposi-ble vislumbrar una salida.

Aprendiendo a ampliar nuestra men-te, y para ello el coaching es una he-rramienta muy poderosa, nos prepa-ramos para leer entre líneas,detectando posibilidades y caminosque nos permitirán salir de la situa-ción. Escuchando y atendiendo a nues-tras emociones, diseñaremos estrate-gias para gobernarlas y hacerlasfuncionales con nuestros objetivos.

Voluntad y actitud nos ayudan a su-perar la incertidumbre que todo cam-bio implica. No es fácil, nos incomo-da salir de la zona de confort. Sinembargo, la satisfacción que se logracuando cumplimos una meta es enor-me, y compensa con creces la ansie-

dad, el miedo y la duda que hubo enun inicio.

El coaching es un proceso de toma deconciencia y de asunción de respon-sabilidad. Cuando conseguimos cues-tionar primero y cambiar después cier-tas creencias es cuando nos abrimosa un escenario distinto.

Hacemos en la vida en función de loque creemos que somos capaces. Sinel convencimiento interior de que al-go distinto y mejor es posible para no-sotros, nos condenaremos a seguir re-pitiendo los mismos resultados. ¿A quénos decimos que no sin siquiera in-tentarlo?

Si usted pertenece al grupo de per-sonas que cree que no existe salida

para la situación en la que se encuentra,tome conciencia de que:

• Está preso de sus propias creenciasque lo condicionan a seguir perpe-tuando su situación.

• El cambio iniciará cuando cues-tione la creencia de que es imposibleuna realidad distinta.

• Salir de la zona de comodidad re-quiere empeño, valentía, perseveranciay constancia de su parte. Los hábitosno se cambian en un día.

Sea proactivo. La pasión, la motivacióny el sentido de propósito iluminarán sucamino. Recuerde que el cambio se ori-gina primero en nuestra mente y lue-go se refleja en el mundo.

Las competencias clave de la ICFhan sido diseñadas para el tra-bajo del coach a nivel indivi-

dual. El rol del coach individual es di-ferente al rol del coach de equipos,pero hay varias similitudes. Este artí-culo se enfocará en la aplicación delas competencias clave de la ICF en eltrabajo de equipo. Exploraré compe-tencia por competencia y cómo el co-ach se debe adaptar al equipo con elque trabaja y a sus desafíos únicos.

Las competencias clave de la ICF seagrupan en cuatro apartados lógicosque no representan ningún tipo deprioridad.

A. SENTAR LAS BASES

Respetar las normas éticas. Im-plica comprender y aplicar los có-

digos de ética de coaching a todas las

situaciones relacionadas con la prácti-ca de coaching de equipos. Dentro deesta competencia se incluye el comu-nicar con claridad las diferencias en-tre coaching, consultoría, psicoterapiay otras profesiones de apoyo. Es im-portante poder clarificar el rol del co-ach para el sponsor o equipo, ya quemuchas veces lo que las organizacionesesperan del coach es que actué comoconsultor, experto, o facilitador en vezde coach propiamente dicho. Definoal rol del coach de equipos de una ma-nera muy específica alineada con la de-finición de coaching de la ICF.

“El rol del coach de equipos es ob-servar comportamientos, dar feedbacky hacer preguntas para ayudar al equi-po a maximizar su potencial y produ-cir resultados.”

El coach de equipos debe saber cómomanejar la confidencialidad y ser muy

cuidadoso con lo que comparte fuerade la reunión del equipo tanto conpersonas externas como con sus miem-bros fuera del equipo. Cada vez quetenga conversaciones personales conmiembros del equipo es necesario queclarifique el objetivo de la conversa-ción y cómo se llevará lo conversadoal equipo. Otro tema ético es el deri-var al cliente a otro profesional. Cuan-do el coach no se siente preparado pa-ra trabajar con el equipo debido a faltade experiencia, por tener un vínculoafectivo con alguno de los miembrosdel equipo, o tener una relación pro-fesional que pueda ser un obstáculopara el desarrollo de la confianza conotros miembros del equipo, es nece-sario referir al equipo a otros profe-sionales.

Establecer el acuerdo de coaching.Es la capacidad de clarificar y ex-

plicar el proceso de coaching. Impli-

COACHING DE EQUIPOS


“El rol del coach de equipos es observar com-

portamientos, dar feedback y hacer preguntas pa-

ra ayudar al equipo a maximizar su potencial y pro-

ducir resultados”

Las 11Competencias Clave de la ICF

aplicadas al trabajo de equipos

Por Dr. Damian Goldvarg, PCCCoach certificado por Newfiled. Director

de Programas del Comité Ejecutivo del Ca-pítulo de ICF, Los Angeles. Miembro del

Comité Directivo y asesor de la ICF

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COACHING DE EQUIPOS


ca definir los objetivos del proceso decoaching y cómo se medirán los re-sultados, es decir cómo sabrán que seha alcanzado las metas fijadas. Tam-bién incluye definir asuntos de logís-tica como ser tarifas, calendario, ho-rarios, participación de terceros yexpectativas. Es importante tener uncontrato por escrito que explique to-dos estos detalles, qué es y que no esapropiado en la relación con el coachy cuáles son las responsabilidades decada parte. En esta etapa es clave eltener una conversación en la cual elcoach pueda articular su comprensiónde las expectativas del equipo comoasí también corroborar la compren-sión del proceso de coaching de equi-pos y qué se puede esperar del coach.

Al establecer el acuerdo es importan-te clarificar quién es el cliente. Hay ca-sos en los que hay más de un clienteenvuelto como es el caso del equipopor un lado y el líder por otro. Otrocaso podría ser un ejecutivo que con-trata al coach para trabajar con unequipo liderado por un subalterno. Elsponsor es el que paga por los servi-cios en la organización pero no nece-sariamente el que participa en el pro-ceso.

El acuerdo de coaching en el trabajode equipos muchas veces es iniciadopor el líder del equipo y es necesarioque todos los miembros acuerden suparticipación. Si hay miembros queno quieren participar y son forzadosa hacerlo, la intervención puede en-contrar desafíos que no van a poderser resueltos y las metas de la inter-vención pueden no ser alcanzadas.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA

RELACIÓN

Establecer confianza e intimidadcon el cliente. Es la capacidad de

crear un entorno seguro y de apoyoque genere confianza y respeto mu-tuos durante todo el proceso. Un factor determinante para crearconfianza es cómo el coach entra enla organización. ¿Quién lo convoca?

¿Quiénes lo eligen? De acuerdo a lascaracterísticas y a la historia del equi-po, la decisión de recibir coaching yla elección del coach van a jugar unpapel determinante en el estableci-miento de la confianza.

Se sugiere involucrar a todo el equi-po en el proceso de decisión de con-tratar al coach y en el proceso de se-lección. Es necesario clarificar qué seespera del coach y del proceso de co-aching. Cuanto más claro sea para elequipo, más fácil va a ser la selecciónde un coach apropiado para el mis-mo.

Para establecer confianza, el coach deequipos debe mostrar un interés sin-cero por el bienestar y el futuro de laorganización, del equipo y de cadamiembro del mismo. Este interés va apermitir que los participantes del equi-po se puedan abrir a compartir sus de-safíos. Cuando hay confianza, el equi-po se siente cómodo hablando decualquier tema, no solo entre ellos si-no también con el coach.

Otras maneras de establecer la con-fianza es demostrando integridad per-sonal, honestidad y sinceridad, esta-bleciendo acuerdos claros ycumpliendo lo pactado. También seespera que el coach demuestre res-peto por las ideas de los miembros delequipo y pida permiso para entrar enáreas nuevas y delicadas.

Presencia del coaching. El coachdebe demostrar la capacidad de

estar plenamente consciente y de cre-ar una relación espontánea con el clien-te utilizando un estilo abierto, flexi-ble y seguro. El coach de equiposencuentra el desafío de prestar aten-ción no solo a cada individuo del equi-po sino también, a las dinámicas en-tre cada uno de sus miembros, lo cualimplica un mayor grado de desafío.Cuando el coach de equipos no pres-ta atención a cada comentario de losmiembros, se puede perder oportu-nidades importantes de entender di-námicas interpersonales y de compartir

observaciones sobre lo que está su-cediendo entre los miembros. Todoesto puede ser un obstáculo para de-sarrollar el potencial del equipo.

Se espera que el coach de equipos es-té presente y demuestra una actitudflexible durante el proceso de coa-ching adaptándose a cada momentoy “bailando con el equipo” a la par. Elcoach de equipos usa su propia intui-ción y confía en su conocimiento. Si-guiendo su instinto, asume riesgos.Considera muchas formas de trabajarcon el cliente, y decide en cada mo-mento la más adecuada. También es apropiado usarel humor eficazmente para desdra-matizar y generar energía.

C. COMUNICAR CON EFICACIA

Escucha activa. Es la capacidadde centrarse completamente en

lo que se dice y lo que no se dice du-rante el trabajo de equipo. El coachde equipo deber prestar atención allenguaje verbal y corporal de los miem-bros y a las dinámicas no explícitas quepueden tener muchos significados yfacilitar u obstaculizar los resultados.El coach de equipos observa tanto alos miembros que participan como alos que no participan durante las se-siones, y presta atención a cómo se co-munican los miembros del equipo. ¿Separafrasea para demostrar entendi-miento? ¿Las comunicaciones ocurrenen forma de red o se dirigen princi-palmente al líder?

El coach de equipos atiende a las pre-ocupaciones, objetivos, valores y cre-encias de los miembros del equipo conrelación a lo que es y no es posible.Distingue entre las palabras, el tonode voz y el lenguaje corporal. Resume,amplía, reitera y refleja lo que el clien-te ha dicho para asegurar la claridady la comprensión. Estimula, acepta,explora y refuerza la expresión de lossentimientos, percepciones, preocu-paciones, creencias, sugerencias, etc.del equipo.

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Preguntar poderosamente. Es lacapacidad de hacer preguntas que

revelan la información necesaria pa-ra obtener el máximo beneficio parala relación de coaching y para el equi-po. Las preguntas poderosas son lasherramientas que le permiten al co-ach de equipos explorar las temáticasy reflexionar sobre nuevas perspecti-vas y posibilidades de acción. Por logeneral, las preguntas poderosas sonabiertas y empiezan con: cómo, paraqué o qué.

El coach de equipos hace preguntasque reflejan la escucha activa y la com-prensión del punto de vista de losmiembros del equipo y preguntas queevocan descubrimientos, nuevas pers-pectivas, compromisos o acción. Pre-guntar poderosamente es la llave pa-ra que el equipo tome conciencia paradescubrir nuevas posibilidades de ac-ción que no estaban accesibles antesde la sesión de coaching.

Comunicación directa. Es la ca-pacidad de comunicarse eficaz-

mente durante las sesiones de coaching y de utilizar el lenguaje quetenga el mayor efecto positivo en elcliente. Es la capacidad de ser claro,ir al punto, ser directo y utilizar el vo-

cabulario del cliente. Implica podersentirse cómodo con los silencios y uti-lizarlos como oportunidades de refle-xión. El coach experimentado quetrabaja con equipos no siente la ne-cesidad de tener que decir algo paralucirse. Espera al momento apropia-do para hacer una intervención que

le abra al equipo espacios de reflexión,clarificación y acción.

El coach de equipos utiliza un lenguajeapropiado y respetuoso con el equi-po, metáforas y analogías para ayudara ilustrar un argumento o crear unaimagen visual que sea de utilidad pa-ra el equipo.

D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y

LOS RESULTADOS

Crear conciencia o insight. Es lacapacidad de integrar y evaluar

con precisión varias fuentes de infor-mación y de hacer interpretacionesque ayuden a los miembros del equi-po a ser nuevos observadores de la si-tuación para obtener los resultadospactados. El coach de equipos cola-bora para identificar las fortalezas yáreas de de aprendizaje y crecimien-to para el equipo.

El coach de equipos trabaja en crearconciencia a nivel individual para queel grupo pueda funcionar efectiva-mente y maximizar su potencial.

El coach de equipos va más allá de loque se dicen los miembros al evaluarlas preocupaciones de los miembros

del equipo, y no se ve atrapado porlas descripciones que se hacen. Tam-bién ayuda a descubrir nuevos pensa-mientos, creencias, percepciones, emo-ciones, estados de ánimo, etc. querefuerzan la capacidad de actuar delos miembros y de conseguir lo que escrítico para el equipo.

Diseñar acciones. Es la capacidadde crear oportunidades de apren-

dizaje continuo con el equipo durante el proceso de coachingy de emprender nuevas acciones queconduzcan de la forma más eficaz alos resultados pactados.

El coach estimula y ayuda al equipo adefinir acciones que le permitan de-mostrar, poner en práctica y profun-dizar lo que ha aprendido e incita alequipo a explorar ideas y soluciones al-ternativas, evaluar opciones y tomar lasdecisiones correspondientes. Tambiéncelebra el éxito y las posibilidades decrecimiento futuro del equipo.

Planificar y definir los objetivos.Es la capacidad de desarrollar y

mantener un plan eficaz de coachingcon el cliente.

El coach consolida la información re-copilada y establece con el equipo unplan de coaching y objetivos enfoca-dos en el aprendizaje y el desarrollo.Se crea un plan con resultados alcan-zables, medibles, concretos y con ob-jetivos temporales. También realizaajustes en el plan si así lo exigen elproceso de coaching y los cambios desituación.

Gestionar el progreso y la res-ponsabilidad. Es la capacidad de

mantener la atención en lo que es im-portante para el equipo y de trasladarla responsabilidad de la acción.

El coach explora junto al equipo ac-ciones que le hagan avanzar hacia susobjetivos declarados, pregunta a losmiembros del equipo a qué están dis-puesto a hacer para alcanzarlos y quéobstáculos podría encontrar en su im-plementación. El coach promueve laautodisciplina de los miembros delequipo y los invita a que sean respon-sables de lo que dicen que van a ha-cer, de los resultados de una acciónintencional y de un plan específicocon plazos de tiempo.

Para mayor información sobre las competencias Clavede la ICF puede buscar la definición en la página webwww.coachfederation.org.

COACHING DE EQUIPOS


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Cuando decido ofrecer un pro-ceso de coaching organiza-cional, tengo que hacerme la

pregunta: ¿Qué requiere o necesitade mi esta organización como coach?Y si esta pregunta la mantengo comoun eje en todo el acompañamiento,seguramente me permitirá servir a esaorganización de una manera efectiva.No tiene que ver con “venderle” unmodelo o lo que sé hacer, tiene quever con escuchar bien profundamen-te lo que te piden, la cultura que tie-

COACHING EMPRESARIAL


Cuando nos graduamos como coaches, generalmente la experiencia que te-

nemos más cercana es la de hacerle coaching a alguien que trabaja en una

organización, una persona aislada que nos trae su quiebre en el dominio la-

boral. También es posible que alguna vez hayamos sido consultores, mento-

res, asesores o profesores en una organización. En ambos casos, no es lo

mismo que hacer un proceso de coaching organizacional, donde requiere de

nosotros como coaches, habilidades específicas y adicionales a las que he-

mos aprendido en la preparación de competencias básicas de esta disciplina.

Por Minerva GebranAbogado y coach ontológico. Fue direc-tora internacional de Newfield Networkpor cinco años. Se dedica hace 11 años

a la formación de coaches y es Directorade ICF-Chile.

organizaciones

El Arte de hacercoaching en las

nen, si el pedido les sirve para lo quenecesitan resolver o transformar; opor el contrario, perpetúa el quiebrepor el cual has sido llamado. Ni pue-des llevar un modelo al cual ellos setengan que adherir sin más, ni tam-poco ser un tomador exacto de pedi-dos de lo que ellos quieren si eso noes lo que necesitan. Para ello, requierede ti una habilidad artística de ir co-construyendo con ellos, proponién-dolos, escuchándolos, a su vez que ne-cesitas ir leyendo la cultura, lasfacciones, las relaciones de poder, loque se juega cada uno, los riesgos queimplican algunos espacios de coaching(por ejemplo, un coaching grupal don-de pueda haber riesgo de que algúncolaborador quedé muy expuesto, en-tre otras).

La organización necesita de ti comocoach la suficiente irreverencia comopara decir aquellos hechos que pue-den ser ciegos a su cultura y que ne-cesitan transformar; y la suficientegentileza como para saber cuando ycómo decirlo. El riesgo de cada ex-tremo es que te constituyas en un co-ach complaciente, por lo tanto, no co-labores con la transformación, sinomás bien, perpetúas el sistema; o porel contrario, que termines siendo eltemerario y por lo tanto, un chivo ex-piatorio del sistema. Cualquiera delos dos extremos hace que tú laborcomo coach se extinga en esa orga-nización, tarde o temprano.

Cuando me refiero a la suficiente irre-verencia tiene que ver con la habili-dad de decir, manifestar o mostrar demanera contundente aquello que laorganización necesita ver y hacersecargo. Hacerlo de una manera fun-dada, con hechos, con escenarios re-ales, mostrando las posibles conse-cuencias que puede tener seguirhaciéndolo como lo están haciendo,mostrándole también que si se atre-vieran a hacerlo distinto tendrían ta-les beneficios. Lo contundente tieneque ver con lo que puedan ver y pal-par. Lo más probable es que no sealo que quieran escuchar, por lo tan-

to, allí entra la suficiente gentiliza pa-ra que puedan resistirlo escucharlo,digerirlo. Parte de nuestra labor esdecirles que esa manera que lo estánhaciendo no es efectiva y a veces has-ta es dañina en los sistemas organiza-cionales.

En esto que he esbozado queda clarala necesidad de tu parte como coachde construir una relación autónoma,poco dependiente o interdependien-te, de ti hacia la organización y deellos hacia ti. De esto depende granparte del éxito del proceso. El pro-ceso de transformación organizacio-nal es de ellos y no tuyo, tú acompa-ñas, por lo tanto, necesitas diseñar tuinicio, tu intervención, tu acompa-ñamiento y tu salida, de manera queellos puedan constituirse en una or-ganización autónoma aprendiente.

Hay varias distinciones que me gus-taría resaltar sobre esto; me refiero auna relación autónoma en cuanto ala capacidad de ambas partes de serlibres y en específica la tuya como co-ach para acompañarlos desde afuera,que dicho sea de paso es el tremen-do aporte nuestro, y saber de ante-mano que saldremos, que no perde-mos nuestro cargo o nuestra identidad.

La trampa fatal que podemos haceres creer que ellos nos necesitan pormucho tiempo o siempre y desde allíconstituir nuestras relaciones y dise-ñar el proceso. La otra trampa es cre-er que nosotros los necesitamos pormucho tiempo o por siempre, allí que-damos sin libertad, creyendo que sihago algo “indebido” podré perdertodo. Creo que este tipo de interven-ción, al que llamamos coaching, re-quiere que sepamos que ya estamosafuera, es decir, que en nuestro dise-ño de intervención a través del coa-ching ya necesitamos incorporar quela posibilidad de salir en cualquiermomento es una realidad. Si lo ha-cemos así, nos va a permitir mover-nos libremente como profesionalesque aportan a la organización, sin lasensación constante de pérdida.

Estas habilidades y más se nos exigea nosotros, como coaches organiza-cionales, de estas organizaciones; endonde hoy en día lo único que tienenseguro son escenarios de constantescambios y desafíos; donde las formasde hacerlo de una manera exitosa yefectiva es aún más compleja, dondelo sistémico prevalece ante lo indivi-dual causal y además donde como so-ciedad estamos teniendo una crisis desentido brutal y dolorosa. Si nosotrosnos quedamos pasivos ante esto, nopodremos convertirnos en socios es-tratégicos de la posibilidad que las or-ganizaciones puedan aprender y trans-formarse, con el peligro que estoimplica a nivel social y familiar, ni ha-blar del aporte de nivel país y latino-americano en el caso que nos convo-ca.

Hacernos esta pregunta constante-mente (¿Qué requiere o necesita demi esta organización como coach?);mientras hacemos nuestra labor decoach; en mi experiencia, nos ayudaa mantenernos despiertos y alertas an-te nuestra responsabilidad profesio-nal y además a mantenernos vigentescomo coaches creando valor agrega-do en las organizaciones.

Quiero destacar que cuando impac-tamos el mundo de las organizacio-nes, estamos impactando a los niñosque viven con esos ejecutivos, estamosimpactando a la gente que aprendeen todos los dominios de ese ejecuti-vo, estamos tocando y transformandoa su vez la posibilidad que vivamos deuna manera más conectada con lo quesomos.No es necesario conversar sobre to-dos estos impactos a ese ejecutivo o ala organización, pero sí necesitamosnosotros como coaches estar cons-cientes que estamos haciendo este ti-po de impactos. Nos hace responsa-bles, con habilidad para responderante esto y hace que nuestra labor ten-ga un sentido mayor al que inicial-mente fuimos convocados o contra-tados en términos másorganizacionales.

COACHING EMPRESARIAL


DOSSIER

Coaching


Los principales

errores en

Todos los seres humanos comete-mos errores. Pero dichos errorespuedes verlos como un fracaso ocomo una posibilidad de apren-dizaje. El autor nos describecuáles son los principales erroresque los coaches realizan en susprocesos, y nos invita a reflexio-nar sobre ellos para ofrecer anuestros clientes el mejor proce-so de coaching posible.

Por Alberto Rodríguez Fernández Lic. en Psicología Social y del Trabajo. Master en Dirección

de RRHH. Coach Ejecutivo Escola Galega de Coaching.

DOSSIER


l final del 2006, el banco BC nombró aun nuevo CEO. Marcos tenía el apoyo yla buena voluntad del Consejo de Admi-nistración, si bien todavía no la confian-za de los ejecutivos de alto rango. Al po-co tiempo, los mejores directores dejaronel banco y Marcos estaba desilusionado yconfundido. Creo que un buen coach le

hubiese ayudado a conocerse mejor a sí mismo, y en-tender como lo percibían los otros. Le hubiera ayuda-do también a aclarar su plan de ‘batalla’ y entender losclásicos problemas de los 100 primeros días, así comola idea errada de mantener a algunos veteranos en cier-tas posiciones.

Para llegar a ser un buen coach tenemos que destacardos aspectos por encima de todos los demás. El primerode ellos es el poseer una buena formación y, el segun-do, acumular una experiencia que sólo se logra con lapráctica. Dentro de la formación, señalar que, como ocu-rre en la mayoría de los ámbitos profesionales, existensu cara y cruz (es decir, existen escuelas y programasformativos de magnífica reputación y calidad pero, des-graciadamente, también existen escuelas y programasde muy dudosa reputación y calidad). Sin embargo, lafinalidad de este artículo está centrada en el segundoaspecto, la experiencia que se logra sólo con la prácti-ca y, dentro de la misma, los principales errores que sedan al principio del camino hacia la experiencia. Enotras palabras, este artículo describirá cuáles son los prin-cipales errores que comenten los coaches cuando rea-lizan sus primeros procesos de coaching.Lo primero que me gustaría dejar claro, y que quieroque el lector tenga presente, es que cometer errores nosignifica ser mal coach. El error es algo natural que seda en todos los campos de nuestra vida. El problemaestá en cómo vemos el error. Así, existen dos maneras de ver el error, el error comofracaso vs. el error como aprendizaje. La manera correctade entender el error es la segunda. ¿Cuántas veces he-mos aprendido gracias a nuestros errores? Me atreve-ría a decir que siempre. Es más, muchos de los mayo-res descubrimientos de la humanidad fueron conse-cuencia directa de diferentes tipos y clases de errores.Por lo cual se ha sistematizado en lo que se conoce co-mo “prueba-error”. Incluso, las lecciones más valiosasde nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestrosmayores errores. Se cuenta que mientras Thomas Edison impartía unaconferencia, un asistente le preguntó: “Señor Edison,¿usted no se había cansado de tanto fracasar?” (Edisonhabía errado 1000 veces antes de conseguir una bom-billa eficiente. La pregunta del asistente estaba dentrodel paradigma del “error como fracaso”), a lo que Tho-mas Edison respondió “No, pues no he fracasado, sino

que he descubierto 1000 formas en las cuales no se ha-ce una bombilla” (paradigma del “error como apren-dizaje”)Una vez aclarado el paradigma que entiendo correctorespecto a nuestras percepciones del error, nos pode-mos sumergir en la temática de los principales erroresen el mundo del coaching. Dentro de los mismo, con-viene dividir los errores en dos categorías. La primera,errores generales en coaching, y la segunda, errores den-tro de las sesiones de coaching (errores que cometenlos coaches al principio del camino hacia la experien-cia).

Entre los principales errores generales en coaching des-tacan los siguientes:

• El coaching es un proceso, no una herramienta: elcoaching no es una disciplina que está supeditada a otrasdisciplinas o herramientas para conseguir resultados ex-traordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser lostest de personalidad o los test de inteligencia para losprocesos de selección, pero el coaching es un procesono directivo y eminentemente creativo a través del cualse pueden conseguir resultados extraordinarios y no unaherramienta al servicio de otra disciplina.

• Confundir coaching con consultoría: el coach no esun consultor. El coach no está ahí para dar consejos alcliente, basados en sus conocimientos o experiencia. Unade los principios fundamentales del coaching, es queel coach no debe dar consejos al cliente o coachee. Enla consultoría se produce, necesariamente, una trans-ferencia de conocimientos del consultor al cliente; mien-tras que en coaching no existe transferencia conscien-te ninguna, porque el coaching parte de la premisa deconfiar que cada persona tiene todos los recursos ne-cesarios para afrontar los retos y objetivos que preten-de alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acom-pañar a que el cliente o coachee aprenda de si mismo.A modo gráfico, la relación en consultoría sería:

Consultor

Cliente

• Confundir coaching con mentoring: el mentoring sebasa en la experiencia y conocimientos del mentor (yasea sobre un área concreta, una disciplina, una orga-nización, un puesto de trabajo, etc.). El mentor sabe mu-cho de un determinado tema o una determinada or-ganización debido a la experiencia y conocimientos acu-mulados durante muchos años en ese puesto de trabajoy/u organización, gracias a lo cual está capacitado pa-ra ser un guía y actuar como modelo del mentorizado.

DOSSIER


A

Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a lamisma organización. Un ejemplo claro de mentoringse da mucho en el sector de la abogacía, donde el abo-gado senior actúa de mentor y modelo del abogado ju-nior. Quizás las dos mayores diferencias entre coachingy mentoring sean que, por un lado, el coach no da con-sejos al coachee mientras que el mentor sí lo hace conel mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, elcoach pregunta y el coachee responde mientras que enmentoring es el mentorizado el que pregunta y el men-tor el que responde (transmisión de conocimientos dementor a mentorizado). A modo gráfico, la relación enmentoring sería igual que en consultoría:

Mentor

Mentorizado

Para hacer más fácil al lector la compresión de las prin-cipales diferencias entre coaching, mentoring, consul-toría y formación y, por tanto, cuándo debe recurrir acada una de ellas, usaré un gráfico creado por D. Leo-nardo Ravier (autor de famoso libro Arte y Ciencia delCoaching. Su historia, filosofía y esencia).

Como se puede observar, la tabla gira en torno a dosvariables que están en función del objetivo a alcanzarpor el cliente: creatividad necesaria para encontrar lasolución y urgencia, en términos de tiempo, para en-contrar dicha solución. Por tanto, cuando el cliente con-sidera que, para encontrar la solución o para hallar elcamino hacia ese objetivo, necesitará una baja creati-vidad (debido, muchas veces, a que esa solución ya exis-te o está disponible en el mercado. Por ejemplo, cuan-do un cliente tiene como objetivo aumentar las ventas,y para ello en lugar de realizar un proceso de coaching

le resulta más efectivo y eficiente contratar cursos detécnicas de ventas que ya existen en el mercado y pro-ducen buenos resultados). y la urgencia es baja (no exis-te una necesidad inmediata de hallar la solución) de-bería recurrir a la formación tradicional; cuando el clien-te considere que necesitará una creatividad baja y la ur-gencia, para encontrar esa solución, es alta deberíarecurrir a la consultoría; cuando el cliente consideré quenecesitará una creatividad alta y, también, la urgenciaes alta debería recurrir al mentoring debido a que elmentor, por sus muchos años en esa organización y/opuesto, poseerá una alta experiencia y conocimientoslo cual hará que formule soluciones creativas y de for-ma rápida; y, por último, cuando el cliente consideréque necesitará de una creatividad alta y la urgencia esbaja debería recurrir al coaching. Podemos concluir, portanto y en función de dicha matriz, que el coaching esuna procedimiento magnífico cuando, para encontrarla solución o hallar el camino para alcanzar el objeti-vo se necesite de una alta creatividad (en muchos ca-sos debido a que ese objetivo es nuevo y, por tanto, nopodemos usar antiguas soluciones o las soluciones queaplica no están dando el resultado deseado y, por tan-to, necesita de otras nuevas soluciones más novedosas)y la urgencia sea baja. Como diremos más adelante, elcoaching es un procedimiento donde no caben las pri-sas, es decir, el cliente necesita tiempo para aprendery aplicar sus propias soluciones en un proceso emi-nentemente creativo.

• Mala elección entre coaching interno vs. coaching ex-terno: muchas organizaciones a la hora de aplicar unproceso de coaching dentro de si mismas, tienen la du-da, o les surge la siguiente pregunta, ¿Apllicamos co-aching interno o coaching externo? El coaching inter-no ocurre cuando el coach pertenece a la organización,es decir, es un empleado de la misma debido a que, mu-chas organizaciones con el fin de reducir costes de con-tratación externa, deciden formar a alguno de sus tra-bajadores como coach para que sean ellos mismos losque realicen, cuando sean necesarios, los procesos decoaching dentro de la organización. El coaching externoocurre cuando el coach es una persona totalmente aje-na a la organización. En la mayoría de las ocasiones, lasorganizaciones deciden recurrir al coaching externoporque no son partidarios o no les gusta la idea de que

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uno de sus empleados tenga “información” de otros quepertenecen a la misma organización. Esta pregunta, quese hacen muchas organizaciones, entre coaching internoo coaching externo no existiría, debido a que sería in-diferente, siempre que se aplicaran todos los principiosde la Alianza Tripartita que más adelante explicaremos(confidencialidad entre coach-coachee, aceptación delobjetivo por organización y coachee...) Pero existen casos, bajo mi punto de vista, donde el lle-var a cabo coaching por parte de un miembro de la pro-pia organización (coaching interno) no es adecuado por-que, debido precisamente a esto, no se respetan prin-cipios como confidencialidad, motivación... y, uno deestos de excepción, ocurre cuando el coach es el pro-pio jefe del coachee.

Entre los principales errores que cometen los coachesal principio del camino hacia la experiencia, es decir,durante sus primeras sesiones como coach, destacan lossiguientes:

• El coach no tiene claro las diferencias entre coaching,psicología, consultoría, formación y mentoring: esto lelleva a realizar coaching con clientes que realmente nonecesitan de coaching sino de cualquiera de los otrosprocedimientos con lo que el proceso no solo no darábuenos resultados sino que incluso puede llevar a unempeoramiento de la situación del cliente.• El coach no deja claramente especificadas a todos laspartes (empresa u organización y coachee) cuando sefirma la Alianza Tripartita cuáles son las reglas del jue-go y a que se comprometen cada una de las partes: laAlianza Tripartita ocurre cuando una empresa u orga-nización contrata al coach para realizar un proceso decoaching a uno de los miembros de la misma. El coachtiene que dejar claro a todas las partes las reglas de con-fidencialidad y el objetivo a trabajar para comprobar queson aceptadas por ambas partes (organización y coa-chee). Con respecto a la confidencialidad, a la hora defirmar el Acuerdo de Alianza Tripartita debe quedar cla-ro para la organización o empresa y el coachee que lasconversaciones entre coach y coachee son privadas pe-ro el resultado del proceso es público. Con respecto alobjetivo, el coach debe comprobar que el objetivo a tra-bajar es aceptado por organización y coachee para queno se encuentre con que la organización pretenda tra-bajar con el coachee el alcanzar un objetivo X pero elcoachee quiera alcanzar un objetivo Y. Si ocurre esto,debe hacerse una reunión, con la presencia del coach,donde organización y coachee se pongan de acuerdoen el objetivo a trabajar• No dejar claro a las partes involucradas en un pro-ceso de coaching a qué se compromete el coach: tantocuando el proceso es encargado por una organizaciónu empresa, como cuando el que lo contrata es una per-

sona a modo particular, el coach debe dejar claro a quése compromete y a qué se debe comprometer el coa-chee. El coach se compromete a llevar a cabo un pro-ceso de coaching pero, en ningún momento, se puedecomprometer a que, si contratan sus servicios, el coa-chee conseguirá sí o sí el objetivo final que pretende,pues el lograr dicha consecución del mismo es el com-promiso que tiene que aceptar el coachee, es decir, elcoachee tiene que comprometerse a que hará todo loque esté de su mano para lograr alcanzar ese objetivo• Asumir el compromiso del coachee con el objetivofinal del proceso de coaching sin antes comprobarlo:el coach nunca puede dar por supuesto el compromi-so del coachee sin haberlo comprobado antes, es de-cir, el coach tiene que comprobar que el coachee estácomprometido y motivado para poner todo de su par-te en la consecución del objetivo final • Trabajar un tema con el coachee que de alguna ma-nera afectan al coach: en caso de que el coach no seacapaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo)no deberá trabajar con el coachee, pues tendrá lo quese denomina escucha previa. Puede ocurrir que, a ve-ces, el coachee traiga al proceso de coaching un temapor el que el coach ha pasado o está pasando (por ejem-plo, el coachee está pasando por un divorcio y el obje-tivo final está basado en el mismo, y el coach ha pasa-do o está pasando también por un divorcio). El coachdebe ser totalmente consciente de que será capaz de se-parar ambas situaciones pues, en caso de no ser así, de-be ponérselo encima de la mesa al coachee y derivarloa otro coach. La razón es que, si no es capaz de sepa-rarlo, puede provocarle “una ceguera” al cliente, lo cualpuede hacer que inconscientemente, ayude u orienteal mismo de la manera en la que él actuó o está actuandocon respecto a esa situación similar. Aunque la solu-ción que haya tomado el coach le haya servido a él, esono implica que al coachee le sirva, debido a que lo quepuede ser bueno para uno, puede ser, incluso, malo pa-ra otro.• No comprobar que el cliente realmente quiere so-meterse voluntariamente al proceso de coaching: el co-ach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado porla empresa a un proceso de coaching, que el coacheeacepta tanto someterse al proceso de coaching como asu metodología establecida por el coach. Es un graveerror cuando no son tenidas en cuenta, o literalmenteno son escuchadas, las resistencias de la persona queva a someterse al proceso de coaching. Si no se tienenen cuenta el proceso no producirá ningún beneficio,pues, como ya hemos comentado, no contamos el com-promiso del cliente (aspecto fundamental).• Aceptar a un cliente sobre el cual el coach no tieneconfianza: el coach debe creer en su coachee. Debe cre-er que su coachee tiene todos los recursos necesariospara lograr el objetivo que pretende (principio básico


DOSSIER


en coaching) pues, una de las misiones del coach, es“empoderar” al coachee, es decir, hacerle ver al coacheeque tiene todo lo necesario para lograr su objetivo. Pa-ra conseguirlo, el primero que tiene que creerlo es elcoach. El coach que no cree en su coachee, no debeaceptarlo como tal, y no debe comenzar un proceso decoaching con él.• Creer que para hacer un buen coaching es necesa-rio usar otras herramientas durante el proceso: entreestas herramientas se encuentran la Programación Neu-rolingüística (PNL) o la Neurosemántica. Esto es unerror, pues el coaching ha demostrado desde hace mu-cho tiempo, que es una disciplina totalmente eficaz, conidentidad propia para alcanzar resultados extraordinariossin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinaso a otras herramientas como las mencionadas ante-riormente. Las únicas herramientas que se necesitan pa-ra hacer buen coaching son un papel y un bolígrafo.• El uso de preguntas basadas en el “¿Por qué...? y noen el “¿Para qué...?”: el coach no debe usar preguntasbasadas en el “¿Por qué...?” (por ejemplo, “¿Por qué ha-ces...?” “¿Por qué piensas...?”), sino que debe usar pre-guntas basadas en el “¿Para qué...?” (por ejemplo, ¿Pa-ra qué haces...?” o “¿Para qué te sirve pensar...?”). Cuan-do usa preguntas basadas en el “¿Por qué...?” se estáorientado al pasado, al motivo que originó esa conductao esa creencia al tiempo que le está dando ocasión al

coachee a que formule excusas que expliquen ese com-portamiento o esa creencia provocando un reforza-miento de la misma. Sin embargo, cuando usa preguntasbasadas en el “¿Para qué...?” se está orientando al fu-turo, el coachee hace lo que hace o piensa lo que pien-

sa porque le proporciona algún beneficio, y hay que ave-riguar cuál es. El coaching es una conversación orien-tada al futuro, no al pasado. • Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coachnunca debe dar consejos u opiniones al coachee peroa veces, sea conciente o inconscientemente, lo hace através de la conversión dentro de sus preguntas (porejemplo, el coachee no encuentra ninguna opción y elcoach le pregunta “¿hablar con tu jefe sería una posi-ble solución?”).• Ir directos a la fase de definición del objetivo: todoproceso de coaching en su inicio necesita que el coachgenere un contexto con el objetivo de que coach-coa-chee logren empatizar, es decir, estar en la misma lon-gitud de onda pues en ese momento es cuando logra-remos que el coachee se abra. Dicho contexto implicadiversos aspectos como son el ambiente donde tendránlugar las sesiones, breve presentación de coach y coa-chee, y generar un sentimiento de confidencialidad. Es-te último aspecto es de primordial importancia en to-do proceso de coaching, y consiste en lograr que el co-achee comprenda y tenga la confianza de que todo loque cuente quedará única y exclusivamente entre el co-ach y él.• Descuidar la comunicación no verbal: el coach debetener presente que su tono de voz, su entonación, suvocabulario, su postura corporal, su expresión facial y

demás elementos de la comu-nicación no verbal tienen ungran impacto en el coachee, ysi no son las adecuadas puedenllevar a una nefasta sesión decoaching e, incluso, a la deci-sión, por parte del coachee, dedar por terminado el proceso.• Definición incorrecta delobjetivo general: el coach de-be hacer que el coachee defi-na claramente el objetivo ge-neral del proceso de coachingpara que ambos, coach y coa-chee, lo tengan claro. Una ma-la definición del objetivo ge-neral hará que el proceso decoaching no sirva para nada,pues en función de la correc-ta definición del objetivo giraráel resto del proceso de coa-ching (las preguntas del coach,las posibles opciones, las ac-

ciones a realizar...). De ahí, su enorme importancia. Otroerror que suele cometer el coach en la definición delobjetivo es el de presuponer que ha entendido lo quequiere decir el coachee con respecto a ese objetivo (porejemplo, el coachee dice que su objetivo es “ser feliz”

DOSSIER

y el coach asume que ha entendido lo que significa “serfeliz” para el coachee pues “rellena ese espacio” con loque significa ser feliz para él. Este es un grave error da-do que el significado de “ser feliz” para el coachee pue-de ser “tener un buen coche, ser director de una em-presa y vivir en la ciudad” mientras que el coach entiendecomo ser feliz “casarse, tener dos hijos y una bonita ca-sa”. Esto ha ocurrido porque el coach no ha profundi-zado en el objetivo general del coachee para entenderlocompletamente.• Permitir que el objetivo se formule en negativo:todo objetivo en coaching debe estar formulado enpositivo. Cuando el coachee formula el objetivo ennegativo, el coach sabe lo que no quiere, pero lo quenecesita el coach es saber lo que sí quiere el coachee.• Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una se-sión y la siguiente: no debe pasar ni mucho, ni poco tiem-po entre una sesión y otra, pues el coachee necesita deun tiempo prudencial para poder realizar las accionesa las que se compromete entre una sesión y otra.• Permitir que el coachee asuma el papel de víctima:para lograr llevar a cabo un proceso de coaching efec-tivo, el coach tiene que lograr que el coachee deje a unlado tanto su actitud como su lenguaje victimista (porejemplo: “todo me sale mal”, “la vida es injusta conmi-go”, “no sirvo para nada”...) y pase a asumir el papel deresponsable de su situación, de su vida. En coaching,la responsabilidad es “tener poder de respuesta” y, portanto, la persona responsable tiene “poder de respues-ta” ante esa situación, ante esas circunstancias, ante suvida.• Utilizar preguntas cerradas (sí/no): el coach debe evi-tar, en la medida de lo posible, este tipo de preguntas.Las preguntas que debe usar son siempre preguntasabiertas.• Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach noes un hombro donde llorar, ni un amigo que te acom-pañará en las buenas y en las malas sin más. El coachestá ahí para escuchar a su cliente con el objetivo deutilizar esa información para hacer las preguntas ne-cesarias para lograr que éste reflexione y avance en laconsecución de su objetivo.• Asumir el papel protagonista en la sesión de coaching:el protagonista en toda sesión de coaching es el coachee.Es decir, la persona que debe llevar el peso de la con-versación es el coachee. La persona que debe hablar du-rante la mayor parte de la sesión es el coachee. El co-ach debe permanecer en un segundo plano y, en mo-mentos puntuales, aclarar las cosas que considere ne-cesarias, y/o realizar las preguntas que considereoportunas al coachee.• Asumir la “agenda a tratar”: esto enlaza con el pun-to anterior, el coach no debe asumir el papel protago-nista en el proceso de coaching sino que debe ser el co-achee y, como tal, será el coachee el que decida de qué

asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siem-pre en relación con el objetivo que éste persiga).• Incapacidad para controlar el Egoless: el Egoless ocu-rre cuando el coach, durante la sesión de coaching, man-tiene una conversación paralela consigo mismo (porejemplo, se pregunta a si mismo “¿lo estaré haciendobien?”, “¿qué estará pensando el coachee de mí?” “¿quépregunto ahora?”...) lo cual provoca que no mantengauna escucha empática y atención total con su coachee.Y, aunque crea que esto es imperceptible para su coa-chee, el coachee percibirá que no le está prestado aten-ción llegando a provocar una ruptura, incluso, de su con-fianza hacia el coach.• Usar en coaching el término “problemas”: en coa-ching no se habla de problemas sino de oportunidades,de retos. Es decir, el coach debe hacer que el coacheeasuma un papel de responsable no de víctima y, por tan-to, debe hacerle ver las dificultades con las que se en-frenta no como problemas sino como retos de supera-ción para él. Lo primero que debe existir para comenzarun proceso de coaching es que el coachee tenga un re-to u objetivo a alcanzar, de ahí que la palabra “proble-ma” no exista como tal. El coach trabaja con retos u ob-jetivos del coachee, no con problemas.• Ir directos al plan de acción: el coaching es un pro-cedimiento que debe hacerse sin prisa. El coach no de-be intentar que el coachee encuentre la solución en laprimera o en la segunda sesión. En el proceso de coa-ching, el coach debe acompañar sin prisa al coacheehasta que sea él el que vaya encontrando el camino ha-cia su objetivo. El camino irá apareciendo delante delos ojos del coachee cuando sea el momento adecua-do, no debe apresurarse.• Utilizar preguntas “orientativas”: todos sabemos queel coach no debe dar consejos, ni opiniones. Sin em-bargo, cuando el coach tiene una idea de una posiblesolución o acción que cree le puede ayudar a su clien-te a consguir su objetivo, realiza preguntas (concienteso inconscientemente) encaminadas para hacer creer alcoachee que es él quien ha llegado a esa solución o ac-ción. Esto es claramente un error independientemen-te de la conciencia o falta de ella por parte del coach.

Por último me gustaría dirigirme a los que estáis en elinicio del camino como coaches, a los que estáis em-pezando a realizar vuestros primeros procesos de coa-ching. Vuestros clientes tienen derecho a recibir el me-jor proceso de coaching, ese es vuestro compromiso pa-ra con ellos. Ellos necesitan de que seáis profesionaleseficientes. Procurad evitar los errores mencionados, ysi cometéis alguno no lo veáis como un fracaso, sino másbien aprovechadlo y aprended de ellos para no volvera cometerlos, para ser mejores coaches en la siguientesesión. En un acto de autoreflexión buscad siempre !elmejor proceso de coaching posible!


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El Siglo XXI presenta dos fenó-menos que pueden afectar lacalidad de vida del planeta: el

“workaholism” (inclinación desmedi-da al trabajo) y la “desesperación tec-nológica” (el desgaste que genera laesclavitud habitual hacia el trabajo ylos aparatos electrónicos). De acuer-do a la Dra. Barbara Killinger en su li-bro ‘Workaholic-La Adicción Respe-table’, un ‘workaholic’ es una personaque gradualmente se torna emocio-nalmente arrastrado y adicto al con-trol y al poder, motivado compulsiva-mente por obtener aprobación y éxito.Es una persona cuya identidad perso-nal se define y está basada en su tra-bajo y es mentalmente dependientede él.

Un coach profesional independientepuede ser un gran apoyo para clien-tes que presenten esta condición. Sinembargo, es necesario estar muy aler-ta, porque también el coach podría

resultar una presa fácil de este sín-drome: no estamos exentos.

Por ejemplo, cuando un “workaholic”se retira del ‘glamour’ del mundo cor-porativo o empresarial, se le hace di-fícil sobrevivir sin su tarjeta de pre-sentación comercial y continuamentele habla a la gente de lo que solía ha-cer en vez que lo que hace actualmente.Así, su identidad está edificada en laposición que ocupaba en la empresa,ya que la mayoría de sus necesidadesemocionales se llenaban allí. Igual su-cede cuando aún está insertado en elmundo del trabajo: su autoestima ypropósito de vida emanan y respon-den a éste. En otras palabras, se afron-ta una adicción al trabajo cuando sedefine la identidad real de la personapor su título, posición, y responsabi-lidades de trabajo.

La Revista Time (20 de diciembre de1999) publicó un artículo titulado

World-class Workaholics donde in-forma que Estados Unidos había so-brepasado a Japón en convertirse enla nación más trabajadora en el mun-do industrialmente avanzado. El ame-ricano promedio ahora trabaja ochosemanas más al año que el europeooccidental. Ello a raíz de las fusionescorporativas, reducciones de personaly presiones para aumentar la produc-tividad y las ganancias. Investigacio-nes demuestran que la clase trabaja-dora depende cada vez más de suempleo para satisfacer sus necesida-des financieras y emocionales. Estapresión ascendente conlleva gravesconsecuencias para el individuo po-der alcanzar un equilibrio entre el tra-bajo y su vida personal (familia): setrata de un desbalance de vida.

La adicción puede manifestarse mí-nima o severamente. Y es desconcer-tante porque la persona puede mos-trarse confiada o perturbada, calmada

PERSPECTIVAS


Generación tras generación se ha reconocido el

hecho de que el trabajo enaltece y dignifica. Sin

embargo, ¿cuán saludable es llegar al extremo de

basar la vida misma y la identidad propia en aque-

llo que hacemos para nuestro sustento: el tra-

bajo?

¿Trabajar para vivir, ó vivir para trabajar?

El Síndrome del

“workaholismo”

Por Dra. Aury Beltrán, PCCEs Coach personal y empresarial PCC-

ICF, experta en inteligencia emocional,consultora en comunicaciones, especia-lista en yoga y tecnología educativa dela salud, presidente de Conscious Mar-keting & Coaching, fundadora de Coa-ching Global School & Learning Center,

Inc. y conferenciante internacional.

PERSPECTIVAS


o estresada, en control o amenazada.En muchos casos está secretamenteguiada por sentimientos de soledad,baja auto-estima e insuficiencia que semanifiestan en comportamientos co-mo control, rabia, perfección, necesi-dad de siempre estar correctos, auto-condena, crítica excesiva, complacera todos y jugar a la ‘víctima’ o al ‘hé-roe’.

La adicción desmedida al trabajo espreocupante porque conduce a com-portamientos perjudiciales que gene-ran insatisfacción personal, ansiedady hasta auto-destrucción. Con fre-cuencia rebota en un impacto negati-vo en las relaciones con la familia, quie-nes prácticamente se convierten enespejismos ante la realidad artificialdel afectado. Además se crean barre-ras con los compañeros de trabajo, aquienes se les hace muy retante con-seguir el apoyo, la información y la co-laboración necesaria. La persona ‘wor-kaholic’ va perdiendo la oportunidadde desarrollarse, desarrollar a otros, ydelegar en los equipos de trabajo. Seafectan tanto la empresa como los em-pleados, compañeros y clientes, y has-ta la comunidad y los grupos dondese mueve la persona.

Margaret Chuong-Kim en la RevistaNatural Health Care (10 de noviem-bre, 2007) menciona que esta adic-ción afecta por igual a hombres y mu-jeres de cualquier edad o estrata

socioeconómica, y que puede ocurrirtanto en empleos como en otras acti-vidades no remuneradas. Siempre ycuando una actividad de trabajo se re-alice en extremo, puede ser conside-rada ‘workaholism’. Suena paradóji-co, pero la persona en cuestión[mientras sea funcional] puede sen-tirse feliz dentro de la vorágine de res-ponsabilidades y trabajo excesivo y nidarse cuenta que le afecta negativa-mente: es una máscara o forma de es-cape de su ámbito personal. Las per-sonas que trabajan por su cuenta ótienen negocio propio o familiar sonextremadamente vulnerables a estehábito, ya que se mezcla el tiempo detrabajo con el tiempo personal.

A pesar de que se escucha bastante so-bre este “desorden”, la adicción no po-see un diagnóstico oficial en el Ma-nual de Diagnósticos y Estadísticas(DSM-IV-TR), la biblia diagnóstica pa-ra psiquiatras y psicólogos en NorteAmérica. En la actualidad el “worka-holism” se considera un síntoma deldesorden de la personalidad obsesi-vo/compulsiva que se caracteriza porperfeccionismo, inflexibilidad, y pre-ocupación excesiva hacia el trabajo.

Dado el caso de que muchos ‘worka-holics’ niegan o no quieren recono-cer que tienen una adicción, ¿cómosaber si usted o alguno de sus clientesde coaching cualifica? Para comenzar,pregúntese si puede disfrutar de la vi-da y sentirse realizado cuando no es-tá trabajando. Si la respuesta es NO,la alarma está sonando. Coteje si ex-hibe alguna de las siguientes caracte-rísticas:

1. Siempre está preocupado y pen-sando en el trabajo2. No se siente cómodo al delegar (sien-te que debe controlar cada detalle)3. Se niega otros aspectos de la vida(familia, amistades, necesidades per-sonales)4. Otras áreas de la vida se conviertenen trabajo (pasatiempos o deportes,familiares trabajando para usted)5. Mentir acerca de que va a hacer otra

actividad cuando en realidad va a tra-bajar6. Quiere escapar de las emociones desoledad, ansiedad, depresión7. Un matrimonio o pareja que no lesatisface8. Necesidad de controlar9. Ha perdido la sensación de placery diversión y casi no duerme10. Lleva a sus equipos de trabajo adondequiera, hasta en sus vacaciones11. No puede desprenderse del celu-lar ni de la computadora en su tiem-po libre12. Se ha ‘aislado’ socialmente

¿Qué hacer?

1. Separe una hora diariamente paraconectarse en tiempo de calidad conlos seres queridos.

Déjeles notitas, e-mails, mensajes devoz, y planifique salidas los fines de se-mana.

Que los sábados y domingos sean só-lo para compartir con sus seres que-ridos. No lleve trabajo a la casa.2. Ubique espacios de tiempo en el ca-lendario para amistades especiales queaporten diversión a su vida3. Ocúpese de su cuerpo. Exámenesde rutina, comer adecuadamente, dor-mir (8 horas), hacer las necesidades

físicas cuando el cuerpo lo ordeney ejercitarse. Tome recesos breves ensu escritorio, cierre los ojos, respire

rítmicamente, estire su cuerpo. Son-ría. Disminuya la “velocidad”. 4. Planifique su día. Trabaje sólo unao dos cosas a la vez. Asigne priorida-des. Separe lo urgente de lo impor-tante.5. Re-evalúe sus metas a largo plazo.¿Está haciendo con su vida lo que re-almente desea hacer?6. Re-evalúe sus metas a corto plazo.Mantenga el presente en perspectiva.Celebre lo que ya ha logrado.7. Puede buscar un coach que le apo-ye durante un mes a re-tomar las rien-das de su vida – en balance.

(Hasta el coach necesita coaching.)8. Recuerde que usted trabaja para vi-vir, y que no es una máquina de tra-bajo.

Ahora que entramos de lleno ysin remedio a este nuevo si-glo, considero indispensable

hacer una reflexión acerca de algunasactitudes que si el ser humano adop-tara, servirían para lograr la armoníacon su entorno y con sus semejantes.No es mucho lo que a mi juicio re-querimos como especie; de hecho, sonsolamente seis cambios conductualesque adoptados por cada uno de no-sotros, darían como resultado un serhumano nuevo: conciliación, colabo-ración, contención, compasión, com-prensión, compromiso. La adopciónde estos cambios por la humanidadtendría como origen la vida en fami-lia. Es en el seno familiar donde sur-gen, se cultivan y crecen para despuésser esparcidos al resto de la sociedad.Las relaciones familiares, basadas enel amor mutuo, son las que posibili-tan la gestación de estas seis prácticas.Planteadas a manera de modelo de in-tervención, han servido para encua-drar las acciones diarias de una per-sona y detectar sus áreas deoportunidad. La aplicación del mo-delo ha probado también ser muy útilen los procesos de coaching orienta-dos a la construcción de equipos dealto desempeño.

Si bien no necesariamente se presen-tan en orden, estos cambios general-mente comienzan por un proceso decomprensión, en donde el coachingjuega un papel central. Dice BaltasarGracián en su obra “El Discreto”, es-crita hacia 1646, que la sabia elecciónimplica una comprensión adecuadade todas las circunstancias necesariaspara el acierto. La comprensión im-plica una valoración de las cosas en suconjunto, no en sus componentes ais-lados.

El mundo actual es tan complejo queesta compresión no se logra de ma-nera individual, sino a través del con-curso colectivo. Comprender no es en-tender. Lo segundo es un pálido reflejode lo primero; se entiende superfi-cialmente, pero se comprende siem-pre en lo más profundo. El desarrollode una comprensión clara combina lapasión y la razón, las emociones y elintelecto. Porque se comprende conel cerebro y el corazón, con la aptitudy la actitud. En otras palabras, en ne-cesario desarrollar la inteligencia ra-cional y la emocional. La compren-sión del mundo externo pasa por untrabajo de comprensión interna, per-sonal.

La compasión es la emoción suprema,la única que permite un sentimientode intimidad hacia todos los seres vi-vos y no únicamente hacia aquelloshacia los que nos sentimos cercanos.Apunta el Dalai Lama que mientrasmás desarrollemos nuestra compasión,más genuinamente ética será nuestraconducta.

Ser compasivo implica el abandonodel egoísmo y la vuelta hacia el próji-mo. Significa modificar al observadorque mira hacia dentro para que mirehacia fuera, abandonar el enfoque úni-co para adoptar el múltiple, compar-tir la pasión ajena, fundamentalmen-te el sufrimiento, y tomar acciones parahacerlo nuestro sólo así nos haremoscargo de él. Ser compasivo es actuarmovidos por la preocupación (y ocu-pación) por los demás y su bienestar,para alcanzar el nuestro.

El compromiso se establece a travésde la formulación de promesas y suimpecable cumplimiento. No hay com-promiso en partes o por momentos,el compromiso requiere un conven-cimiento propio, ya que sustituye almodo de mando y control externo pa-ra alcanzar objetivos.

PERSPECTIVAS


“No es mucho lo que a mi juicio requerimos como

especie; de hecho, son solamente seis cambios con-

ductuales que adoptados por cada uno de nosotros,

darían como resultado un ser humano nuevo”

El modelode las 6 C’s

Por Dr. Alberto Beuchot González

de la VegaFundador y director del Centro de Coaching Empresarial

del Tec de Monterrey Campus Irapuato. Miembro de la ICFy de la WABC. Licenciado en Arquitectura, Doctor en Inno-vación y Tecnología Educativas (DITE) por el Tec de Mon-

terrey, Coach Empresarial por Newfield Consulting.

PERSPECTIVAS


La cotidianidad del ser humano es po-sible gracias a una serie de compro-misos mutuos, tácitos o explícitos. Porello, la confianza es al mismo tiempola precondición y el resultado del com-promiso. Y la confianza reduce la in-certidumbre, disuelve la complejidady aumenta las posibilidades de acciónhumana. No hay forma de construirconfianza en ausencia de compromi-so.

Mantenernos dentro de ciertos lími-tes, moderar las pasiones e impulsos,ejercer la templanza son componen-tes de la contención. Sus atributos sonla paciencia, la tolerancia y la fortale-za espiritual. Contención es la disci-plina interior no se refiere sólo a lavigilancia de los impulsos físico/bio-lógicos, sino fundamentalmente a re-frenar y canalizar la sensación de gra-tificación inmediata y constante, tanpresente en nuestra civilización occi-dental. La contención es, pues, loopuesto al hedonismo, al placer porel placer, a la llamada vida light. De-bemos tener presente que el vacío in-terior no puede ser llenado con obje-tos y experiencias exteriores que confrecuencia sólo llevan a una sensaciónde vacío posterior aún mayor. Conte-ner es poseer el control sobre nues-tras pasiones y emociones y no dejarque ellas nos posean. Esto fortalece

nuestra naturaleza espiritual y nos man-tiene alerta y en pie.

Conciliación, término definido por eldiccionario como “el acto de poner deacuerdo a aquellos que estaban opues-tos entre sí”, implica un encuentro -una unión- entre agentes personas,conceptos o visiones de mundo anta-gónicas y excluyentes. Es totalmentelo opuesto a confrontación.

Es necesario conciliar a la ciencia, ala religión y al arte, a la globalizacióncon la localización, a la tecnología conel trabajo manual, a las profesionescon los oficios, al ser humano con lanaturaleza. Significa entablar un diá-logo en un terreno común que si noexiste habrá que crear, e implica in-ventar un lenguaje común si hay dosformas diferentes de comunicarse.

En pocas palabras, se trata de generaruna nueva cultura humana de sínte-sis a partir de diferentes componen-tes, una cultura que permita trascen-der los sectarismos y las divisionesartificiales generadas entre nosotros yque son el resultado de un pensamientolimitado. Un platillo gastronómico noes la suma de sus ingredientes y ma-terias primas, cada ingrediente aban-dona su esencia para contribuir a cre-ar un producto diferente, al formar

parte del platillo el sabor y las pro-piedades de cada componente sonabandonadas (y trascendidas) por unfin muy distinto. El todo es superior ala suma de las partes.

Finalmente, ningún ser humano esuna isla. La colaboración es la formade relacionarse de la naturaleza, el mo-do en que todos los seres vivos en-cuentran su razón de ser. Depende-mos, en última instancia, de lasrelaciones de colaboración que esta-blecemos con los demás y la colabo-ración favorece el desarrollo mutuo.No hay evolución posible a nivel deespecies que no descanse en la cola-boración. No sólo implica un deseode hacer algo con otros, sino que cons-tituye una necesidad biológica y so-cial: es un acto de creación comparti-da.Colaborar es estar dispuesto a aban-donar puntos de vista para adoptarnuevos, ya que lo que importa en lacolaboración es el logro de resultadosque implican el bien común, más alláde lo individual. Lo importante es quela colaboración se de entre diversasperspectivas y puntos de vista. Segúnel diccionario, colaborar es trabajarjunto con otro para la consecución deuna obra común y ¿qué mejor obraque la construcción de un mundo di-ferente?

Comprensión

PERSONA

Contención

Colaboración Compasión

Conciliación Compromiso

En nuestras empresas no siempreeste centro es tan visible. A veceslo confundimos con los produc-

tos, con la marca, la estrategia, la visión,los objetivos. Pero el centro al que merefiero es esa “parte invisible”, que mu-chas no tiene lugar en el organigrama oen los balances, pero que es el responsa-ble en definitiva del éxito o fracaso decualquier empresa. Son los valores, losprincipios de la organización, no los queestán escritos y colgados en las paredes,sino aquellos que realmente forman par-te de la vida y el comportamiento de laspersonas que trabajan en la empresa, yen especial de los que la dirigen.

Quiero reflexionar sobre uno de ellos queme parece esencial y que es uno de lospilares deontológicos del Coaching: laconfianza.

La confianza, como resultado de un vín-culo interpersonal, produce en las per-sonas el siguiente mensaje: “Si alguiencree en mi me esfuerzo, busco corres-ponder con mis acciones lo que se me en-trega, intento no defraudar, porque megusta sentir eso”. Todos experimentamos alguna vez lo bue-no que es trabajar sintiéndonos tranqui-los, confiados y seguros. Es quizás el sen-timiento más lindo, porque protegenuestra vulnerabilidad. Aumenta nues-tra autoestima, nos da poder para actuar,nos anima a vencer ese sentimiento deinseguridad que tenemos todos ante si-

tuaciones difíciles o nuevas. Que impor-tante es que nos convirtamos en lideresempresariales que infundan confianza!!Que intentemos de verdad creer en nues-tra gente, en lo positivo que tienen, ensus capacidades, y en sus buenas inten-ciones!!

Construir confianza en una empresa noes difícil cuando se entiende el beneficioque trae. Es un trabajo al que hay que de-dicarle no solo tiempo, sino compromi-so con uno mismo. Yo primero tengo queconvertirme en una persona creíble, con-fiable. Y esto requiere sinceridad, hones-tidad, e integridad.

Sinceridad para decir lo que pensamos,y hacer lo que decimos, aunque esto trai-ga enojos o disgustos siempre es mejordecir, que ocultar o fingir. La única con-dición para ser sinceros es hacerlo conmucho respeto al otro, con la apertura yhumildad suficiente para no creer quenuestra opinión es la única y la más im-portante.

Lo segundo es la honestidad que impli-ca no apropiarme nunca de lo que no mepertenece, ni de las ideas, ni del trabajo,ni de los clientes, ni del esfuerzo del otro.

Y por ultimo la integridad: Que lo quecreo, digo y hago coincidan. No vivir apa-rentando lo que no somos ni tenemos, nihacer cosas para caer mejor al jefe o a losque tienen más poder o jerarquía. Si bien

esta es una práctica común en muchasde nuestras empresas, a la larga no se sos-tiene, porque implica un desgaste in-menso estar permanentemente en guar-dia para conservar la imagen que hemoscreado para otros.

Creo que un buen paso para comenzara construir confianza es conversar sobreella en nuestras empresas, afrontandoaquellos temas que nos cuestan encarar,y sobre todo empezando a ver a las per-sonas con las que trabajamos como dig-nos de este valor intangible aunque esen-cial.

Hay cuatro conductas que nos permitentener un centrado actitudinal primero enrelación a nosotros mismos y luego en re-lación a los coachees:• Conductas honestas: Mirarse al espejopara saber la verdad. ¿Somos lo que so-mos, y que pasa?• Conductas congruentes: Coherencia en-tre lo que se piensa y lo que se hace. ¿Ha-go lo que digo que voy a hacer?• Conductas humildes: La razón puedeser que yo no la tenga. ¿Lo que yo pien-so puede no tener razón?• Conductas con valores: Lo correcto esindependiente de lo que yo he hecho.¿Lo que yo hago puede ser incorrecto?Abordar nuestros vínculos desde esta con-gruencia puede ser al menos una simpleaunque poderosa base para ser personasontológicas creíbles y por ende confia-bles.

PERSPECTIVAS


En este mundo tan cambiante, donde todo trans-

curre muy rápido, con una tecnología avanzada que

nos lleva a replantear nuestros paradigmas

constantemente, es difícil darnos cuenta de que

hay cosas que no deben cambiar, sino mantener-

se como el centro alrededor del cual debe girar

toda la vorágine.

Construirlo invisible

Por Carolina BestardLicenciada en Psicología Laboral con especialización en

Desarrollo Organizacional. Coach Ontológico profesional.Su trayectoria laboral la realizó en el área de Recursos humanos en empresas nacionales y multinacionales.

laudia Castellanos:Lidia, como siempreme llena de satis-facción conversarcontigo, y hoy es-toy agradecida poresta nueva oportu-nidad. Por favor co-

mentanos ¿cómo fue tu acerca-miento al coaching?

Lidia Muradep: En 1997, hice mi pri-mera aproximación, completando losProgramas “Leading Learning Communi-

“El trabajo del coaches despertar el alma

del cliente. Para eso esnecesario trabajar

primero con nosotros mismos”

CEntrevista a Lidia Muradep

nuestro país. En ese momento, ellos notenían la posibilidad de viajar a BuenosAires, cosa que ocurrió años más tarde. Mientras tanto, en 1998 seguí mi forma-ción en Buenos Aires, con Jim Selmany Elena Espinal, recibiendo la certifica-ción de Técnica en Liderazgo y DiseñoOntológico en el Instituto de Capacita-ción Profesional, en 1999. A la vez, hice el Programa de Coach On-tológico Empresarial, con Rafael y Ali-cia en Estados Unidos, México y Espa-ña, recibiendo la certificación "The Artof Bussines Coaching", avalada por el

ties” y “Coaching”, dictados por FredKofman y avalados por el Instituto Tec-nológico de Buenos Aires. Luego, me llegó la información de queel Dr. Rafael Echeverría y Alicia Pizarrodaban un taller de “Competencias Con-versacionales, claves para la construc-ción de organizaciones de alto desem-peño” en Caracas, Venezuela. Decidí to-marlo y quedé totalmente impactadapor la vivencia y la calidad del entre-namiento. Allí conversé con ellos, invi-tándolos a la Argentina para que orga-nizáramos un programa de coaching en


Por Lic. Claudia CastellanosLic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas yRR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) yEPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching

para el Camino" y directora de Latincoaching.


ENTREVISTA

ta de lo que significa. Hay un nuevo ni-vel de conciencia en las personas, quelas impulsa a crecer y desarrollarse per-sonal y profesionalmente.

El coaching es una manera de reinven-tarse a cada momento, de generar fu-turo, tanto a nivel personal como orga-nizacional; es una oportunidad de tras-cender, de ir más allá. Es por esto queen el mercado argentino hay un gran in-terés, que va en aumento, por los resul-tados que es posible alcanzar a travésdel coaching y es cada vez mayor el nú-

de entrenamiento hoy están reconoci-das por la International Coach Federa-tion - ICF.

CC: ¿Cómo percibes el alcance delcoaching actualmente en Argentina?

LM: Estamos viviendo una transición cul-tural en el planeta, estamos viajando ha-cia una nueva humanidad y se está ju-gando un nuevo partido. Nuestro mun-do actual se encuentra bombardeadopor el cambio y todavía no logramosaceptarlo y mucho menos darnos cuen-

Instituto Tecnológico de Monterrey. En el 2000, me asocié con el Dr. Eche-verría, abriendo Newfield Consulting enArgentina, dirigiéndola hasta el 2002. Pa-ralelamente, trabajé como Coach Super-visora de sus programas en EE.UU.En el 2003, volví a Weston - EEUU, pa-ra hacer el “Seminario avanzado de Co-aching”, certificado por Newfield Con-sulting.A partir de esta certificación, decidíabrir mis propios programas de forma-ción “Coaching para la TransformaciónPersonal”, en Buenos Aires, cuyas horas

ENTREVISTA

la base de una profunda transformación,tanto personal como organizacional.

Ya que la PNL se dedica al estudio dela experiencia subjetiva y de los proce-sos de aprendizaje, nos provee habili-dades y herramientas para el desarro-llo de estados óptimos en comunica-ción y cambio.

En los programas de formación en co-aching que dictamos en mi institución,nos dimos cuenta de que los alumnosque estaban formados en PNL, cuandollegaban a la práctica del Coaching, con-taban con habilidades y competenciascomunicacionales muy efectivas paradesarrollar el rapport en la relación en-tre el cliente y el coach para sentar lasbases y establecer el acuerdo de Coa-ching y crear conjuntamente una rela-ción de confianza y credibilidad. Ellome motivó a integrar algunas herramien-tas de PNL adaptándolas a la prácticadel Coaching, complementando la for-mación. Por ejemplo, el lenguaje verbaly no verbal, la posibilidad de recono-cer cómo se construyen los mapas men-tales de las personas y cómo hacer pre-guntas poderosas, indagando para co-municar con eficacia a partir del Meta-modelo del Lenguaje y así poderintervenir directamente en las interpre-taciones, historias y pensamientos, lo-grando resultados extraordinarios.

CC: ¿Qué percibes que ocurre en tér-minos de resultados para el clientede coaching, al incluir recursos de laPNL en el proceso?

LM: Su facilidad de aplicación “a me-dida” para diferentes situaciones perso-nales, grupales y organizacionales suma-da a su gran efectividad la convirtieronen uno de los modelos de interacciónhumana más efectivos desarrollados enlos últimos tiempos. Richard Bandler,co-creador de la PNL, dice “Básicamen-te, desarrollamos maneras de enseñar-le a la gente a usar su propia cabeza”.John Grinder, el otro co-creador, nos di-ce que es la práctica de comprendercómo las personas organizan sus pen-samientos, sentimientos, lenguaje ycomportamiento para producir resulta-dos. Provee a las personas una metodo-logía para modelar el funcionamientoexcepcional conseguido por los genios

Para Heidegger, “Ontología” es la res-puesta que damos a la pregunta sobreaquel ser que se pregunta sobre el ser.

La pregunta por nuestro ser da inicio ala búsqueda del sentido de la vida, delo que vemos, oímos y sentimos y lo ha-cemos contando historias. Las conver-saciones son la clave para comprendecómo somos los seres humanos. Somosnuestras conversaciones. La manera co-mo conversamos con nosotros mismosy con los demás determina nuestro par-ticular modo de ser y qué tipo de vidavamos a generar.

CC: Sabemos que cuentas con unatrayectoria muy notoria en PNL y des-de ahí nos interesa saber de qué ma-nera logras integrar ambas discipli-nas.

LM: Integrar ambas disciplinas me per-mitió organizar de una manera diferen-te y poderosa los procesos de apren-dizaje y transformación que ofrecemosen la escuela.

La PNL –Programación Neurolingüística–y la Ontología del Lenguaje son dos po-tentes modelos que, combinados, se re-fuerzan mutuamente y se constituyen en

mero de personas y organizaciones quelo demandan.

En las organizaciones, es una clara mues-tra del compromiso de la empresa conel desarrollo de su gente. Ofrece una in-versión a largo plazo con un mejor re-sultado en el desempeño y contribuyea la creación de una cultura colectivabasada en el apoyo. Permite conservara los empleados clave, evita la pérdi-da de información y el costo de volvera capacitar a otro.

CC: ¿Cuánto de especial observas almodelo “ontológico” de coaching enrelación a otros modelos?

LM: El concepto básico de esta disci-plina es considerar a la personas comoseres principalmente lingüísticos, loque abre una nueva interpretación dequé es ser humano.

Con el lenguaje, describimos y transmi-timos lo que observamos. En palabrasde Rafael Echeverría, “los seres huma-nos también actuamos a través del len-guaje y al hacerlo transformamos nues-tras identidades y el mundo en que vi-vimos, transformamos lo que es posibley construimos futuros diferentes”.


ENTREVISTA

al servicio del cliente que es quien nosconfiere la autoridad para facilitar el pro-ceso de aprendizaje, aplicar la escuchaefectiva, comunicar con eficacia, hacerpreguntas poderosas (indagar, indagar,indagar…), desafiar juicios y creenciaslimitantes y gestionar el progreso y laresponsabilidad.

CC: ¿Cuáles son las áreas en las queobservas que los coaches en gene-ral necesitamos aprender más, pro-fundizar o especializarnos?

LM: Creo que los coaches necesitamosprofundizar en la coherencia y en lapráctica del coaching. Muchos coachesdejan de practicar y de perfeccionar-se en las competencias básicas. Un as-pecto importante es saber hacer pre-guntas poderosas que permitan el cam-bio de observador, abriendo nuevosmundos de posibilidades. Además, esfundamental desarrollar la capacidad detener una comunicación directa, clara yefectiva, y la habilidad de escuchar.

CC: ¿De qué depende, en tu opinión,la vigencia del coaching?

LM: El coaching se mantiene vivo en elmercado por los resultados extraordi-narios que se generan: optimizar el ren-dimiento de las personas y de las orga-nizaciones, mejorar la calidad de vida,potenciar la toma de decisiones, clari-ficar objetivos y estrategias, gestionar elcambio, recuperar recursos y crear unfuturo de nuevas posibilidades.

CC: Lo que quieras agregar…

LM: El trabajo del coach es despertarel alma del cliente. Para eso es necesa-rio trabajar primero con nosotros mis-mos. A partir de la conexión con el pro-pósito de nuestra vida, ya no trabajamossolamente para el logro de objetivosprofesionales o laborales, sino que lohacemos para satisfacer ese sentido másprofundo que tiene nuestra existencia.

CC: Lidia, estoy muy agradecida portu tiempo y espacio para conversar,por tu apertura generosa para com-partir estas palabras, de la cual afor-tunadamente he sido testigo más deuna vez. ¡Gracias!

y líderes en su campo. Robert Dilts di-ce que “la PNL se ocupa de la influen-cia que el lenguaje tiene sobre nuestraprogramación mental y demás funcio-nes de nuestro sistema nervioso. Trataasimismo del modo en que nuestra pro-gramación mental y nuestro sistema ner-vioso se reflejan tanto en nuestro len-guaje como en los patrones lingüísticosque empleamos”. En lo personal, comprendí que los se-res humanos creamos nuestra realidad,armando representaciones acerca denosotros mismos y del mundo y quecambiando esas representaciones esposible cambiar nuestra manera de sery hacer y, por lo tanto, nuestra realidad.

CC: ¿Y cómo es que el coaching pue-de “agregar valor” en el ejercicio dela PNL?

LM: Una de las habilidades más valio-sas que tiene el coach es la capacidadde acompañar al cliente en el procesode salir de sus posiciones habituales,generar espacios nuevos y sorprenden-tes que lo conduzcan a percibirse a símismo y a su entorno de un modo di-ferente del que lo estaba haciendo has-ta ese momento, de manera que abreun mundo nuevo de posibilidades.

Es importante señalar el carácter lingüís-tico de la persona: tanto ella como sumundo son construcciones lingüísticas.Uno de los fundamentos de la Ontolo-gía del Lenguaje es que el lenguaje ge-nera ser. De la misma manera, las em-

presas generan su identidad a partir dellenguaje.

Los humanos nos diferenciamos del res-to de los seres vivos en que podemosreflexionar en el lenguaje acerca de loque decimos y hacemos.

También, otra manera de comprenderel lenguaje, que agrega valor a la PNL esobservar el habla como acción. Cuan-do conversamos, hablamos y escucha-mos. Al hablar, ejecutamos actos lingüís-ticos: hacemos afirmaciones y declara-ciones, emitimos juicios, hacemos pe-didos y ofertas. Al pedir, establecemospromesas y compromisos. Mediante lasdeclaraciones, el lenguaje es generati-vo y hace que las cosas sucedan, hayun antes y un después de la palabra.

Cuando escuchamos, hay una brechaentre lo que percibimos y lo que inter-pretamos. La escucha efectiva permitehacer un aporte importante.

Desde mi punto de vista, en general, laOntología del Lenguaje pone el foco en“qué” decimos y la PNL en “cómo” lodecimos.

CC: ¿Cuáles son a tu criterio las com-petencias críticas de un coach?

LM: La capacidad de hacer rapport conel cliente, establecer confianza y credi-bilidad, basarse en el amor y respetopor el otro, ser honesto, manejarse conética, estar presente en la interacción y


Foo See Luan tienemás de 35 años de ex-periencia en el mun-do de los negocios.En su trayectoria pro-fesional descubrióque la gente en todaspartes está buscando

significado, un propósito, auto-realizacióny sentirse integralmente bien. Esto le lle-vo a incursionar en el mundo del coachingdonde lleva más de 11 años ejerciendocomo coach de ejecutivos, y fue uno delos primeros en acreditarse con la ICF en

“A nivel mundial, memantengo optimistarespecto al futuro del

coaching”

F

Foo See Luan es PCC, Fundador y ex Presidente de ICF capítulo deSingapur, Fundador y presidente saliente de la Alianza de Coachesde Asia-Pacifico.

Entrevista a Foo See Luan

nuestras realidades en los países de Amé-rica Latina.

Maria Fernanda Corral: ¿Cuál ha sido laevolución del coaching en la Regiónde Asia Pacifico?Foo See Luan: El Coaching en nuestra re-gión ha crecido incesantemente. Esto lo

Singapur. See Luan, convencido del po-der del coaching para liberar el potencialde las personas y sociedades, lideró la for-mación del Capítulo de ICF en Singapury posteriormente la construcción de laalianza de Coaches para Asia Pacifico. SeeLuan en su capacidad de coach ha traba-jado con clientes de 22 diferentes nacio-nalidades que trabajan en varias de lasempresas del Fortune 500. Conversamos con See Luan para tener unmejor conocimiento de la evolución delcoaching en la región de Asia-Pacifico ypoder transferir algunos aprendizajes a

Por Maria Fernanda CorralLicenciara y Gerente General de Franklin-

Covey en Ecuador; y ACC (Associate Certi-

fied Coach) por la ICF.


ENTREVISTA


ENTREVISTA

ministerios y agencias gubernamentaleshan visto el poder y beneficios del coa-ching de ejecutivos y han empezado acontratar coaches en los últimos años. Elcoaching de negocios también está endemanda por los emprendedores y due-ños de pequeños y medianos negocios.El “coaching de carrera” y “coaching devida” igualmente están empezando a atra-er algunos clientes, no así el “coaching es-piritual”.

MFC: ¿Cómo ve el futuro del coachingen su región y el mundo?

FSL: En la región de Asia-Pacifico lo veomuy positivo y alentador. Somos el ho-gar de economías en franco crecimientoy expansión como la de China, India, Asiadel Este, y Asia del Sur-esteA nivel mundial, me mantengo optimis-ta respecto al futuro del coaching. Es unámbito profesional de rápido crecimien-to. Especialmente considerando que seanticipa una recuperación en el crecimien-to de la economía. Otro indicador es elcrecimiento de ICF a nivel mundial. Cuan-do yo me afilie hace unos 10 años, tení-an menos de 4.000 miembros. Actual-mente cuentan con 16.000 miembros, ytienen presencia en más países del mun-do.

MFC: ¿Cuáles son algunas de sus reco-mendaciones para posicionar y expan-dir el coaching en otras partes delmundo, como por ejemplo Latinoamé-rica?

FSL: En primer lugar debe haber un gru-po -pilar de gente que sea apasionado-y esté dedicado y comprometido con elcoaching. Se convierten en los pionerosy semilleros de coaching en cada uno delos países de Latinoamérica. Están siem-pre abiertos a compartir su experiencia,reflexiones, conocimiento, sabiduría e ide-as con otros en una fraternidad de coa-ches. Luego pueden construir redes, fo-mentar el crecimiento profesional, perse-guir la acreditación y certificación, y vin-cularse con proyectos comunitarios quebeneficien al país en general. Posterior-mente establecen conexión con otras re-des de coaches alrededor del mundo. Mecongratula saber que en Julio se llevaráa cabo la primera conferencia de ICF pa-ra Latinoamérica en el Perú. Mis mejoresdeseos y que sea todo un éxito.

FSL: He trabajado con Ejecutivos Seniory gerentes de 24 países. A pesar de queencuentro que en general coinciden ensu búsqueda de carreras, vidas y relacio-nes exitosas que cumplen con un propó-sito y significado; de todas formas ope-ran bajo paraguas culturales diferentes. Enel Oeste, los accionistas son lo más im-portante, seguido por los clientes y losempleados. En el Este, el orden es dife-rente, primero vienen los empleados, lue-go los clientes y finalmente los accionis-tas. Los Americanos, por ejemplo, tien-den a poner más énfasis en lo contractualy legal, los chinos se enfocan en las rela-ciones y “guanxi“- lazos personales y dereciprocidad.

MFC: Hay cierta confusión respecto alo que es el coaching de ejecutivos yel coaching de ejecutivos globales,¿podría usted definir las diferenciasentre estas prácticas?

FSL: El coaching de Ejecutivos se enfocaen el contexto local. El coaching de eje-cutivos globales en el contexto global, in-ternacional y regional. Yo trabajo en am-bos ámbitos, pero con la mayoría de misclientes por el alcance de sus funcionesme enfoco en el coaching global. He si-do bendecido y tengo la fortuna de tra-bajar con clientes de algunas de las mul-tinacionales más grandes del mundo.

MFC: ¿Cuáles son algunas del las ten-dencias de coaching en su región?

FSL: El sector público, especialmente los

podemos evidenciar, por ejemplo, cuan-do vemos el crecimiento de organizacio-nes como la Alianza de Coaches de AsíaPacifico (APAC), una organización que re-presenta a coaches desde el Japón has-ta la India. Cuando fue fundada en el 2007contaba con 20 miembros en su forma-ción, actualmente cuenta con 102 miem-bros. APAC en asociación con ICF Singa-pur, está organizando la primera confe-rencia de Coaches de Asia Pacifico esteSeptiembre en Singapur.

MFC: ¿Cuáles diría usted son las prin-cipales causas de este crecimiento enla región?FSL: Una economía dinámica que crecey cambia rápidamente. Adicionalmentela región de Asia-Pacifico hospeda a mu-chas organizaciones multinacionales. Es-to ha generado una demanda permanen-te de coaches para atender a líderes delos sectores privados, públicos, del sec-tor educativo, y de las organizaciones sinfines de lucro.

MFC: ¿Considera Usted que organiza-ciones como ICF y APAC juegan un rolclave en el desarrollo y expansión delcoaching en el mundo?

FSL: Si, definitivamente. Ellos proveen deestructura, procesos, competencias pro-fesionales, entrenamiento y certificacio-nes de coaches. Adicionalmente prove-en de lineamientos éticos y códigos deconducta, que son críticos en el ejerci-cio profesional del coaching.

MFC: Siendo que Singapur es un hubpara las empresas multinacionales, ¿có-mo se ha posicionado el coaching deejecutivos globales?

FSL: En forma muy positiva y estratégica.Esto ha influido mucho en el crecimien-to del número de coaches en Singapur.Estimo que debe haber alrededor de 300coaches en Singapur, y más de la mitadson coaches de ejecutivos. Los coachesmás cotizados pueden facturar de $ 400a $ 700 dólares la hora.

MFC: Usted tiene una amplia experien-cia trabajando con clientes de diferen-tes partes del mundo, ¿podría com-partir cuáles son algunas de las dife-rencias culturales más relevantes queimpactan la practica del coaching?

PERSPECTIVAS


El escenario náutico resulta unaherramienta propicia para po-tenciar las competencias utili-

zadas en el día a día empresarial. Elimpacto de este entrenamiento se fun-damenta tanto en el involucramientocorporal y emocional que suscita, co-mo en su diseño estratégico alineadocon las competencias de aprendizajeorganizacional a desarrollar.

Es desde esta óptica que resulta unaprendizaje en la acción. El entrena-miento consiste en el armado de tri-pulaciones (son los participantes delentrenamiento) que a bordo de vele-ros deben responder a programas deaprendizaje diseñados por profesio-nales del coaching organizacional enbase a los requerimientos de los res-ponsables del desarrollo organizacio-nal de las empresas (RRHH).

Los participantes - realizando trabajoen equipo - pueden desempeñarse nosolo corriendo regatas, sino tambiéna través de otros formatos de navega-ción donde la comunicación dentrode cada velero y entre veleros toma unpapel protagónico.

Como se decía anteriormente, cadaentrenamiento incluye una estrategiaalineada con los aspectos organiza-cionales que se hayan elegido traba-jar. La última etapa consiste en trans-

ferir lo aprendido a bordo, al día a díaorganizacional.

El trabajo en equipo – matriz funda-mental de cualquier organización –requiere de colaboración mutua, co-ordinación de acciones, tolerancia ala incertidumbre y compromiso au-téntico con la visión y misión de la or-ganización.

Es aquí que la navegación a vela pres-ta un contexto paralelo a la empresa.Una tripulación es en sí misma unaorganización alineada tras visión y mi-sión en el marco de una travesía, don-de conviven tanto la incertidumbre yla aventura como el cambio y el desa-fío dentro de un clima de comunidad.Ya al subir al velero se “cuenta” men-talmente con el otro. El compañerose torna imprescindible. Esta idea cons-tituye la base de integración primariapara el trabajo en equipo. Por otro lado, la navegación es un me-dio “natural” al hombre. Ha sido y esuna herramienta imprescindible al ser-vicio de sus objetivos. ¿Será la memo-ria ancestral? ¿Estará en su ADN cir-culando desde el fondo de los tiempos?No olvidemos que el hombre conquistóterritorios gracias a la navegación y asífue creando nuevas civilizaciones y cul-turas.Es la historia la que nos muestra equi-pos de excelencia; basta recordar a los

vikingos en sus conquistas. Ellos sonconsiderados por muchos estudiososlos mejores navegantes de todos lostiempos.Es indudable que la navegación a ve-la tiene sabor de aventura. El contac-to con la naturaleza, el movimientodel velero y el acicate del viento lo-gran un escenario que tiene el poderde imponer un estado de ánimo esti-mulante.Bajo el cielo inmenso y con vista a unacosta “dibujada y ajena” sólo hay lu-gar para el entusiasmo y el vínculo conlos compañeros. A bordo de un vele-ro, sin duda se aprende sobre el tra-bajo en equipo, pero también se dis-fruta enormemente y la visióncompartida irrumpe como experien-cia, ya no como un mero concepto te-órico.Más tarde, concluida la navegación, elrescate del entrenamiento de coachingnáutico contará con el compromisotanto de los facilitadores como de losparticipantes, teniendo por misióncompartida la siguiente articulación.• el día a día organizacional• la experiencia náutica• los conceptos de management ele-gidosEl objetivo es claro: el traslado delaprendizaje organizacional adquiridoen la experiencia de navegación a laempresa usando una herramienta in-novadora.

Una tripulación es en sí misma una organización

alineada tras visión y misión en el marco de una

travesía, donde conviven tanto la incertidumbre

y la aventura como el cambio y el desafío dentro

de un clima de comunidad

Coaching Organizacional: la experiencia náutica

Por Lic. Teresa Benedetti Master en Coaching Organizacional

Directora de Náutica Coaching.

PERSPECTIVAS


Como media, la esperanza de vi-da aumentó en 9 años en lospaíses desarrollados (por ejem-

plo, en Australia, los países europeos,Japón, Nueva Zelandia y América delNorte), en 17 años en los países en de-sarrollo con elevados niveles de mor-talidad de niños y de adultos (la ma-yoría de los países africanos y los paísesmás pobres de Asia, la Región del Me-diterráneo Oriental y América Latina)y en 26 años en los países en desarro-llo con baja mortalidad. Como se mues-tra en la figura 1.1, la gran diferenciade los años cincuenta entre las espe-ranzas de vida de los países desarro-llados y los países en desarrollo se hatransformado hoy en una gran dife-rencia entre los países en desarrollocon alta mortalidad y los otros países(ver tabla).

Si bien la esperanza de vida ha mejo-rado en los últimos 50 años en prác-ticamente todas las regiones del mun-do (con la importante excepción deÁfrica y de los países de Europa orien-tal antes pertenecientes a la Unión So-viética), los aumentos registrados enla primera mitad del siglo XX en lospaíses desarrollados fueron el resul-tado de un rápido descenso de las ta-sas de mortalidad, en particular de la

materno-infantil y de la atribuible aenfermedades infecciosas en la infanciay en la primera etapa de la edad adul-ta.Se sabe que factores como el acceso auna vivienda, servicios de saneamien-to la tendencia a formar familias másreducidas, el incremento de los in-gresos y la adopción de medidas de sa-lud pública, contribuyeron sobrema-nera a esa transición, tanto como unaeducación de mejor calidad, que es elfactor clave sobre el cual los coachespodemos colaborar en gran medida.En las personas:A nivel individual, las característicasdel estilo de vida actual –que se ob-servan en numerosas poblaciones endiversas re-giones delmundo-, setraduce enriesgos depadecerenferme-dades rele-vantes des-de elpunto devista decantidad ycalidad devida.

La capacidad de tomar en forma pro-activa el manejo personal de la salud,puede hacer una gran diferencia enla disminución de la presencia de fac-tores determinantes, como el consu-mo de tabaco, el aumento de la obe-sidad (implicada en enfermedadescomo diabetes mellitus, dislipidemias,hipertensión arterial, arteriosclerosis),las conductas sexuales inseguras, losambientes y condiciones de vida (in-cluso laborales) poco saludables.La mayoría de las enfermedades cró-nicas degenerativas siguen en aumentode igual modo que el estrés y las in-tervenciones actuales tienen como ob-jetivo aliviar el dolor y el sufrimiento,pero aún tienen poco que ofrecer pa-

Según el Informe de la OMS sobre la salud en el

mundo (2003), en los últimos 50 años, la esperanza

media de vida al nacer se ha incrementado en tér-

minos mundiales en cerca de 20 años, pasando en-

tre 1950-1955 y 2002 de 46,5 a 65,2 años.

Coaching y manejo personal

de la saludPor Lic. Claudia Castellanos

Lic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas yRR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) yEPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching

para el Camino" y directora de Latincoaching.

Fuente: OMS-Informe sobre la salud en el mundo 2003.

ra tratar las causas subyacentes. Mientras tanto, cada vez más estudiosconfirman que nuestra alimentación,las habilidades de gestión del estrés yel estilo de vida son a menudo el ori-gen de estas condiciones.Si bien el financiamiento guberna-mental e institucional sigue centrán-dose en gran medida en las inter-venciones quirúrgicas y en base altratamiento de las afecciones con dro-gas, los coaches de salud nos orienta-mos a ofrecer herramientas y emple-ar metodologías para facilitar a laspersonas el desarrollo de una con-ciencia saludable, la comprensión delas consecuencias de las conductas yhábitos personales sobre la salud y su-ministrar opciones para la aplicaciónde soluciones auténticas para el pro-pio manejo de la salud.Con la guía de un coach, las personasasumen el protagonismo de sus pro-pios cuidados y cuentan con innume-rables recursos para lograr y mante-ner los cambios de hábitos que losllevan a tener una vida más saludable.El desarrollo de una mayor concien-cia de la salud, es el eje sobre el cualel coach y el cliente centran sus com-promisos y acciones y comprende unaconcepción amplia e integrativa de lasalud, que abarca competencias paraadministrar hábitos de:- Nutrición.- Movimiento, actividad física y ejer-

cicios.- Entornos saludables.- Relaciones en general.- Desarrollo personal y espiritual.- Estrategias de conexión mente –

cuerpo y su aprovechamiento.Aunque el desarrollo de la plena con-ciencia en torno a la salud y el bie-nestar de las personas es el propósitoprincipal del coaching de salud, porlas posibilidades que tal concienciapuede generar para la vida del clien-te, esto no implica dejar de lado laatención médica de la salud, las tera-pias complementarias y/o el empleode medicaciones.El coach de salud no reemplaza enningún caso al profesional médico,simplemente facilita a las personas los

caminos por los cuales conseguir losobjetivos o resultados que el médicopropone para la recuperación de susalud o el desarrollo del nivel óptimode salud y bienestar.Un coach de salud se nutre de infor-mación relativa a la evaluación de lospacientes, como: la predisposición fa-miliar, condiciones diagnosticados enla actualidad, medicaciones, los pará-metros funcionales de salud (biomar-cadores), el trabajo, el estrés, el sue-ño, la actividad física, relación con elentorno, los hábitos dietéticos, la ca-lidad de sus relaciones y estilo de vi-da, entre otros aspectos. Acompaña aque sus clientes puedan lograr su es-tado deseado a través de las compe-tencias de coaching puestas al servi-cio de esa relación de coaching.

En síntesis, el coaching de salud:

• Tiene el propósito de acompañar alas personas a utilizar las propias ca-pacidades curativas naturales para lo-grar y mantener la salud y el bienestar.• Ofrece un conjunto de experienciasdiseñadas para promover la relajación,vitalidad, hábitos saludables y bienes-tar, sobre un plan de acción basadoen metas y compromisos.

• Es un proceso profundamente trans-formador, orientado a la plenitud.• Es un acercamiento integral a la per-sona que permite desarrollar su po-tencial máximo en todas las áreas desalud, logrando resultados extraordi-narios.• Facilita a las personas clarificar susobjetivos en materia de salud, y apli-car y mantener comportamientos, es-tilos de vida y actitudes que conduz-can a una salud óptima.• Guía a ser protagonistas del cuida-do personal y ayuda en la reduccióndel impacto negativo sobre la vida, deenfermedades principalmente cróni-cas.• El coaching de salud es una disci-plina que crece sostenidamente alre-dedor del mundo.• La necesidad de entrenadores de sa-lud crece cada día.

El coaching de salud se basa en unaperspectiva de medicina integrativa yen la creencia de que lo que se nece-sita para la curación está en cada per-sona.En el buscar, encontrar y en el prac-ticar los nuevos hábitos, está la solu-ción hacia un acercamiento hacia laplena salud.

PERSPECTIVAS


CoachingMagazine

INTERNATIONAL

www.coachingmagazineinternational.comLa actualidad del mundo del coaching

Por lo tanto, el Líder es alguienque está constantemente apren-diendo. Alguien que al hacer lo

que nunca hizo, siente algo que algu-nos llaman “miedo”, o “inseguridad”,o “miedo a equivocarme” o “miedo aque no me salga”. No se dan cuentaque el “miedo” acompaña siempre aaquél que está entrando en riesgo. Ha-cer lo que nunca se hizo es un riesgo.Al mismo tiempo, la única manera deavanzar.

Algunas personas logran cambiar estarelación con el miedo, con equivocar-se, y deciden que van a hacer algo di-

ferente a lo que siempre hicieron. Otrasse quedan “mejorando” o “cambiando”lo que ya está. Esto no está mal, perono es Liderar.

En las empresas hay Gerentes Admi-nistradores, aquéllos que administrany mejoran lo que ya está y otros, son lla-mados Administradores del Caos o Lí-deres y son los que hacen que aparez-can cosas, que van “contra el sentidocomún”, porque si no se quedarían den-tro del “más de lo mismo”. Estos últi-mos cuidan menos su imagen, no lesimporta equivocarse, por el contrariono se justifican, aceptan el error y cam-

bian lo más rápidamente posible, cre-ando nuevas acciones que los acerquena lo que buscan.

Declaro que personalmente creo queno hay ser humano que no sea un lí-der. Que no tenga estas característi-cas. Todos hemos generado en algúnmomento y a partir de la pasión, ex-periencias nuevas que nos cambiaronla vida. El problema es que muchos denosotros necesitamos de grandes dosisde sufrimiento y dolor para atrevernosa ello, a salir de donde estábamos, y noslanzamos cuando parece que hay unriesgo vital si nos seguimos quedando

TESTIMONIO


Hace muchos años que me dedico al Liderazgo. Ser

un Líder significa crear una realidad nueva, al-

go que antes no existía, y que no hubiera existi-

do si esa persona no lo hubiera hecho. Esto in-

cluye, que esa persona está haciendo algo que no

sabe, que nunca hizo antes y que no tiene expe-

riencia en ello.

Por Elena EspinalPionera en el uso y la creación de la cultura del Coaching Ontológico en

Argentina y otros países latinoamerica-nos como Panamá y México. PCC por laInternational Coach Federation. Socia

Honoraria de la Asociación Argentina deProfesionales del Coaching.

(Una historia real)

¿Se nace empresario o se

hace empresario?

allí. Otras veces, nos sucede desde laalegría, como cuando decidimos ca-sarnos, o elegimos una carrera, o sali-mos a buscar nuestro primer trabajo,o cambiamos de casa, a una que aúnno tenemos claro cómo vamos a hacerpara pagarla.

Sin embargo, hay formas estudiadas yanalizadas que permiten que a propó-sito y por decisión consciente, haga-mos hechos de liderazgo. Para ello, exis-te un tipo de profesión que es elcoaching (sobre todo el de tipo onto-lógico), que asiste en este tipo de lo-gros. El coach ontológico es una per-sona especializada en asistir a a genteen el logro de resultados extraordina-rios (fuera de lo ordinario), con unametodología que no es el consejo, si-no una manera de conversar que llevaa la acción, a cambiar la relación conel miedo… lleva al hacer.

Una historia pequeña, de una mu-

jer pequeña, que descubrió su

Gigante

Hace unos años atrás, una mujer muysimple, una de esas que llamaríamos tí-pica “ama de casa”, me vino a ver con-tándome una historia también fre-cuente.

A los pocos días de haber terminadosu colegio secundario, se casó con sunovio de siempre. Crecieron juntos, enun barrio de la provincia de Buenos Ai-res. Ninguno de los dos era de familiapoderosa, más bien, de familia de lu-cha. El trabajaba y estudiaba. Les eradifícil verse por horarios, universidaden horarios nocturnos de parte de él yun día decidieron casarse, como unaforma de compartir al menos la nochejuntos. Se quedaron viviendo en el ba-rrio, en un departamento alquilado,hasta que él se recibió de Contador Pú-blico Nacional.Allí les comenzó a cambiar la vida. Au-mentó su ingreso y llegaron en cuatroaños, dos hermosos hijos. El se dedicóa crecer dentro de la empresa, siendoun magnífico empleado, ella se dedi-

có a la casa, a criar a sus hijos. Fueronmudándose varias veces a medida quecrecían las posibilidades, llegó el pri-mer auto, luego un segundo para ella.En la casa había personal de servicioque la asistía a ella en los quehaceres.

El llegó en diez años a Gerente Gene-ral y hubo un salto familiar importan-te. Compraron una casa bellísima de 4dormitorios y jardín. No había limita-ciones económicas, comenzaron los via-jes. Los chicos llegaron al colegio se-cundario. Su papá fue ascendido aVice-Presidente de la Compañía.

El trabajo de él aumentaba en respon-sabilidad y en horas, cada vez llegabamás tarde, cada vez tenía más compro-misos sociales y menos tiempo familiar.

Ella creía que él estaba más silenciosoporque estaba con muchas preocupa-ciones. Que tenía poco tiempo porquesus tareas eran muy importantes. Queno había conversaciones de intimidad,porque su cabeza estaba ocupada enlas cosas que él hacía. Que los viajeseran siempre de negocios, aunque a ve-ces se complicaba y estaba afuera enlos fines de semana. Que su secretariale explicaba que no la podía atendercon frecuencia por teléfono, por lasreuniones en las que estaba.

Ella se dedicaba a atender a los niños,al mundo de su casa, el jardinero, lacomida en horario, el traje planchado,la camisa en condiciones perfectas,y aesperar que él llegara.

Un día, él llegó a cenar y ella pregun-tó lo que nunca había preguntado an-tes: Un “cómo estás” desde una aper-tura diferente, un “¿Te pasa algo?” .

Allí apareció una mirada diferente , uncontacto visual que hacía tiempo queno existía y de golpe el dijo algo así co-mo: “Estoy bien. Te quiero mucho. Pe-ro no estoy enamorado de vos. Me ena-moré de otra mujer. Sé que es difícilde entender, pero creo que los añosmataron la pasión entre nosotros, y que

los dos somos aún jóvenes, y que nosmerecemos que nos amen”.Desde este planteo, y entre lágrimasella comenzó con los argumentos delos hijos, de un matrimonio que no ha-bía tenido ”ni un si ni un no”, que ellahabía dedicado su vida a él, que él ha-bía podido hacer su carrera porque ellase había quedado en casa… pero él de-cía que se marchaba.Ella lo comenzó a tener cada vez másclaro. Podía llorar el amor perdido, po-día estar triste, pero por sobre todo, te-nía miedo. Ella no sabía defenderse enla vida. Siempre había dependido deél. Estaba vieja. Tenía 43 años.

Las promesas de él era que nunca leharía falta nada. Tuvieron un divorciotranquilo. Ella se quedó en la casa, conun auto y una mensualidad que pare-cía y sonaba excelente. Al correr de losmeses, no había forma de hacer unadiferencia con ese dinero.

Me vino a ver, y me contó esta histo-ria. Me habló de su miedo, me dijo quese sentía terminada en la vida. Que sedaba cuenta de que tenía que trabajar,que ya había suspendido al jardinero,que ahora reducía el horario de la per-sona que trabajaba en su casa a algu-nas horas diarias, que nunca podríacambiar su auto.

Le pregunté qué estudios tenía, me res-pondió que sólo el secundario, nuncahabía trabajado. Le pregunté qué sa-bía hacer, me contestó “atender mi ca-sa, cuidar de mis hijos”. Ni siquiera meacuerdo bien de cómo se limpia, por-que he tenido auxiliares desde hacemuchos años. No sabía atender un te-léfono ni tenía edad para telefonista,no tenía ninguna habilidad secretarialni para vender.

A la hora de hablar con ella, me afe-rraba a que en ella había una posibili-dad. Que no podía ser que hubiera unser humano que no supiera hacer na-da . Allí vino la pregunta mágica: “Situvieras que homenajear a alguien conlo mejor que sabes hacer, ¿Qué harí-

TESTIMONIO


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as?”. Se le iluminaron los ojos, y mecontestó: ¡Brownies!. Mis galletitas dechocolate, son un manjar. Entramos a analizar acciones. Frente acada posibilidad, aparecía un “Si, pe-ro…”. Cuando se dio cuenta de ello,confesó que tenía miedo. Decidimos eljuego: Prepararía varias bandejitas debrownies. Sus hijos las llevarían en labicicleta a las diferentes canchas de te-nis que había cerca de su casa comoprueba, y nos veríamos para evaluar re-sultados a la semana siguiente.

No me llamó esa semana, ni la seguiente,ni la otra. Creí que había fracasado enel coaching. Cinco semanas después,recibo un hermoso ramos de rosas conuna tarjeta que decía: “Iré a verte. Notengo tiempo. Los brownies están fun-cionando”.

Realmente me vino a ver otra mujer.Se paraba diferente, había otro brilloen sus ojos. Un gesto de orgullo, unamanera de plantarse en el piso dife-rente. Dice que al irse, creyó que ha-bia perdido el tiempo conmigo. Quecómo ella iba a hacer eso. Que a quiénle gustarían sus brownies para com-prarlos. Qué cómo haría una diferen-cia con ello, y todas esas conversacio-nes que se producen en automático enla cabeza y que tienen que ver con ese“Quédate en donde estás aunque su-fras, porque es un lugar seguro. No co-rras riesgos”. No podía sacarse la con-versación de la cabeza y hasta mecomenzó a odiar. En algún momento,la conversación era tan fuerte que nidormía. Se enojaba y seguía peleandoconmigo porque además, yo le habíadado vuelta una conversación: No ha-bía comprendido que ella no podía,que era una víctima de la vida, que es-taba abandonada y tenía miedo… ¡y lamandaba a hacer brownies!.

Una mañana a las 5 de la mañana, sedio cuenta que debido a esa conversa-ción, ya estaba en esa realidad y la re-sistía. Que era como si estuviera ha-ciendo los brownies, porque losbrownies la acompañaban todo el día

en su cabeza. Saltó de la cama, fue a lacocina y los preparó. Preparó algunasbandejitas, creo que seis, y cuando loschicos se levantaron, les pidió si podí-an llevarlos a las canchas de tenis de lazona y regalarlos, a prueba. Los chicosla miraron sin comprender mucho, pe-ro lo hicieron. A los dos días, no se ani-maba a buscar los resultados. Juntó elcoraje queriendo ahorrar el sufrimientode los días anteriores y recordando queuna conversación interna es una ma-nera de crear realidad y que si cam-biaba esa conversación y se permitía unespacio de pregunta, tal vez podría pa-sar otra cosa.

Les pidió a los chicos que fueran a loslugares y preguntaran si les habían gus-tado y si querían más y les puso un pre-cio. De los seis lugares, cinco le encar-garon brownies. No lo podía creer. Laexcitación y la alegría la llevaron a lacocina. Se puso a hacer. Se dio cuenta

de que estaba liderando, que había ro-to un patrón del pasado y que cuandose acciona diferente, aparecen resul-tados diferentes, y que hacer ese saltoes romper la deriva, lo que nos ata almás de lo mismo.

Cuando me vino a ver se estaba com-prando un horno comercial, porquecon el suyo sólo no podía. Había deci-dido agregar torta de limón. Una se-mana después contrató a su mucamapara que se quedara más horas y le fueenseñando las fórmulas para que hi-ciera con ella.

Hoy es una de las empresarias más exi-tosas del mercado repostero de la Ar-gentina. Una mujer simple, una mujerque sólo se atrevió a declarar una po-sibilidad y accionar dentro de ella, adejar de lado sus conversaciones.

¡Eso es Liderazgo!

TESTIMONIO

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