Upload
hodosioana
View
231
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
1/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
Investete n oameni !
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar: 2. Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie: 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: Practic azi pentru a deveni managerul de mine!,
POSDRU/161/2.1/G/137080
Beneficiar: Academia de Studii Economice din Bucureti
COACHING: ETAP NECESAR PENTRU UN VIITOR
MANAGER
Structural Consulting Group Partener 2
Martie 2015
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
2/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
CUPRINS
2.1. Coaching-ul i schimbarea...................................................................................................................... 3
2.2. Coaching-ul i schimbarea organizaional .......................................................................................... 5
2.3. Coach-ul ca agent al schimbrii ............................................................................................................. 7
2.4. Coach intern vs. extern ....................................................................................................................... 10
2.5. Coaching continuum............................................................................................................................ 11
2.6. Influena coaching-ului asupra culturii organizaionale .................................................................... 13
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
3/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
Academia de Studii Economice din Bucureti deruleaz, n perioada mai 2014
octombrie 2015, n parteneriat cuAsociatia Nationala a Firmelor de Consultanta si Training nManagement (AMCOR), Grupul de Consultanta pentru Dezvoltare DCG Structural Consulting
Group siAsociatia Studenti si Profesionisti IT&C ASPI proiectul PRACTICA AZI PENTRU A
DEVENI MANAGERUL DE MINE!.
Proiectul este cofinantat din Fondul Social European, prin Programul Operational
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Axa Prioritara 2 Corelarea nvatarii pe
tot parcursul vietii cu piata muncii, Domeniul Major de Interventie 2.1 Tranzitia de la scoala la
viata activa.
Obiectivul general al proiectului este facilitarea tranzitiei la viata activa pentru 353
studenti la programele de masterat din stiinte economice prin furnizarea unui pachet integrat de
servicii de orientare, consiliere si dezvoltare personala, mentorat n cariera, precum si stagii de
practica la potentiali angajatori, ntr-un interval de 18 luni.
Obiecitvul acestui document suport este acela de a pune la dispoziia studenilor
implicaii informaii relevante despre stagiile de practic care se deruleaz, beneficiile
acestora, precum i impactul pe termen lung al unui internship.
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
4/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
2.1. Coaching-ul i schimbarea
n cadrul unei organizaii, coaching-ul a devenit mijlocul prin intermediul cruia au loc
schimbri ale aspectelor care definesc performana, dezvoltarea sau chiar transformrile
indivizilor, grupurilor care, la rndul lor, pot declana schimbri n organizaie, fiind implicai
stakeholderii de la toate nivelurile. Totodat, se poate afirma cprocesul de coaching are rolul
de a consolida misiunea, viziunea, aciunile i integrarea pentru a obine o schimbare eficient,
sustenabil. Coaching-ul, ca abilitate i activitate practic, transcende orice disciplin, dei
utilizeaz informaii din multiple domenii (comunicare, consultan, management, psihologie,
tiin)i este influenat de acestea. Coaching-ul reprezint un set de abiliti generale care
ofersprijin indivizilor i grupurilor n ceea ce privete nvarea modului n care pot produce
schimbarea, dar i dezvoltarea capacitii de schimbare.
Coaching-ul pentru schimbare face referire la ndrumarea persoanei potrivite, la
momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare, n vederea nregistrrii rezultatelor
propuse. Astfel, se contureaz o strategie general care prezint o serie de etape1:
identificarea schimbrii care se dorete a fi realizat, focalizarea asupra indivizilor i aciunilor
care o vor determina, nelegerea contextului n care transformrile vor avea loc (aspect care
definete mediul i sistemele implicate), derularea unui proces de coaching care se adreseaz
celor mai sus menionate.
Se individualizeazo serie de caracteristici fundamentale ale coaching-ului2:
interaciunea direct ntre persoane;
dezvoltarea abilitilor, creterea gradului de contientizare asupra necesitii ndeplinirii
diverselor scopuri i mbuntirea performanelor;
1John L. Bennett,Mary Wayne Bush, Coaching for change, Ed. Routledge, New York, 2013, p. 102Madeleine Homan, Linda J. Miller, Coaching in organizations, Ed. John Wiley&Sons, New Jersey, 2008, p. 17
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
5/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
oferirea i primirea de feedback n relaia cu indivizii supui unui proces de coaching;
promovarea unei comunicri de susinere (supportive communication) care implicun anumit set de obiective i tehnici de ndeplinire, avnd drept scopuri principale rezolvarea
conflictelor i realizarea schimbrii, n condiiile meninerii sau consolidrii relaiei de
comunicare ntre indivizi.
n cadrul unei organizaii n care coaching-ul reprezint un pilon esenial al derulrii
optime a activitilor este creat un climat n care toi indivizii sunt percepui ca beneficiind de
abiliti, competene i ca fiind capabili s nregistreze performan, punndu-se accent pe
dezvoltare i perfecionare; de asemenea, greelile sunt considerate drept modaliti care
faciliteaz procesul nvrii i posibilitatea expansiunii, fiind vizat gsirea unor soluii mai
bune, nu blamarea celor rspunztori pentru un eventual eec. Feedback-ul trebuie s fie
acordat privind n perspectiv, fiind urmrit ndeplinarea eficienta obiectivelor; Feedback-
ul este micul dejun al campionilor3, ceea ce semnific faptul cacesta are rolul de a stimula
evoluia i progresul celorlali i de a crea un mediu caracterizat prin siguran i ncredere
reciproc ntre indivizi dac este acordat n timp util i ntr-un mod corespunztor.
2.2. Coaching-ul i schimbarea organizaional
Rolul schimbrii organizaionale devine tot mai pregnant, aceasta fiind influenatde
o serie de factori majori, precum globalizarea, internaionalizarea, apariia permanenta unor
noi tehnologii, fuziuni i achiziii, proliferarea companiilor multinaionale etc. Schimbarea nu
poate fii ignorat, ea impliccuraj, capacitatea de a accepta eecul; nu schimbarea este cea
care cauzeaz dificulti, ci incapacitatea de a o coordona, astfelnct s ne permitpstrareacontrolului asupra situaiei. Schimbarea reprezint, ntr-o anumit msur, un nucleu al
3Madeleine Homan, Linda J. Miller, op. cit., p. 20
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
6/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
coaching-ului, acesta din urm avnd rolul fundamental de a susine indivizii n conceperea,
adaptarea i acceptarea schimbrii ca pe o provocare, nu ca pe un obstacol sau o dificultate.Analiznd comparativ coaching-ul ischimbarea, se poate constata faptul cexisto serie de
aspecte care se ntreptrund i prin care sunt caracterizate ambele procese4:
ambele vizeaz modificarea strilor iniiale ale unui individ sau grup, n condiiile n care
obinerea succesului nu este nici uoar, nici garantat;
sunt asociate cu o serie de modele, teorii, orientri i abordri;
se confrunt cu situaii unice, pe care le abordeazurmnd modele similare, fiind necesare
informaii i cunotine de la un specialist;
specialistul trebuie s fie reflexiv, chibzuit i contient de rolul su i implicaiile procesului
care presupune interaciunea cu indivizii sau reelele din cadrul organizaiei, n vederea
nregistrrii succesului;
att coaching-ul, ct i realizarea schimbrii implic abiliti care pot fi dobndite,
consolidate i stpnite n timp.
Coach-ul poate porni n procesul de schimbare de la unul dintre urmtoarele domenii5:
schimbarea cultural, a tipului de munc i a modului n care este realizat , a rolurilor i
relaiilor dintre oameni, a identitii organizaiei n cadrul pieei, a relaiilor organizaiei cu
cumprtorii i mediul extern, a misiunii organizaiei, a proceselor organizaiei pentru ca
aceasta s poat face fa transformrilor i provocrilor mediului.
Un program eficient de coaching pentru schimbare trebuie s treac de la teorie la
practic pentru a ajuta indivizii s-i coordoneze i controleze propria transformare i
dezvoltare.ntr-un program de coaching, se individualizeaz avantaje i beneficii pentru toate
4John L. Bennett, Mary Wayne Bush, op. cit., p.155Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), Coaching n organizaii: Instrumente i tehnici, Ed. Codecs, 2008, p. 39
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
7/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
prile interesate: managerul de sucursal n calitate de coach - cooperarea, clienii/persoanele
vizate - ncrederea i mbuntirea serviciilor, organizaia - angajamentul celorlali. Coach-ultrebuie s aib o viziune multidimensional asupra organizaiei, s neleagunde apare i care
va fi impactul unei schimbri care va influena ntregul sistem i s trateze ntregul proces al
schimbrii, relaiile interumane, structura organizaionalprin prisma aspectelor complexe i
dinamice care le definesc.
2.3. Coach-ul ca agent al schimbrii
Orice coach trebuie s cunoasc modelul i procesul de schimbare, s aibaptitudini decomunicare, s dein cunotine despre dezvoltarea uman, rela iile interumane i s
dovedeasco profund nelegere a principiilor nvrii la vrst adult. Ca agent al schimbrii
ntr-o organizaie, coach-ul ndeplinete urmtoarele roluri principale6:
prezint organizaiei, n calitate de coach intern sau extern, un program de instituire a unei
culturi a coaching-ului;
lucreazcu managerii pentru a le forma, consolida sau mbunti abilitile de leadership
necesare pentru a produce schimbarea organizaional;
lucreazcu liderii sau managerii pentru a-i ajuta sadopte un stil de coaching (de exemplu,
printr-un program de managerii-coachi);
ajut liderul sau persoanele cu atribuii executive s i mbunteasc aptitudinile
personale sau operaionale necesare n organizaie.
Coach-ul este o persoan care impulsioneaz schimbarea, ncurajnd indivizii sadopte
noi comportamente, ns n condiiile meninerii de ctre acesta a unui echilibru ntre
6Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), op.cit., p. 32
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
8/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
dificultile procesului de schimbare i recunoaterea/laudele pentru aceast ini iativ. De
asemenea, rolul unui coach n realizarea unortransformri este influenatde o serie de factoride succes7:
- Efortul de comunicare: creterea posibilitii de a realiza o schimbare eficient este direct
influenat de o comunicare ct mai bun ntre client i agentul schimbrii. Coach-ul trebuie s
aibabiliti de comunicare pentru a crea un mediu bazat pe ncredere, deschis,n care fiecare
individ s aibposibilitatea de a-i mprti opiniile i temerile cu privire la schimbrile ce se
vizeaz a fi efectuate; de asemenea, coach-ul trebuie s induc clienilor sentimentul c se pot
schimba i c potfi nlturate orice bariere;
- Orientarea: cu ct coach-ul este mai orientat ctre nevoile, planurile, obiectivele i
cerinele clienilor, cu att mai mult schimbarea se poate realiza cu succes. Coach-ul trebuie s
aib abilitatea de a coordona programul de coaching astfel nct att individul, ct i
organizaia sobinbeneficii;
- Empatia: eficacitatea schimbrii este direct influenat de gradul n care coach -ul d
dovad de o anumitempatie, de propria sa viziune asupra ideii de schimbare. Un coach care
privete schimbarea ca pe o provocare, poate avea tendina de a pretinde prea mult de la
clienii si, lipsindu-i empatia. n sens contrar, un coach care percepe schimbarea drept o
experien personal dificil se poate dovedi mult prea empatic, prevztor, transmind
clienilor si o lips de ncredere i le poate diminua entuziasmul;
- Credibilitatea: cu ct agentul schimbrii este considerat a fi mai credibil, cu att
nregistrarea unor rezultate favorabile este mai probabil; aceast credibilitate a coach-ului
este influenat de gradul n care acesta poate fi acceptat drept un model de urmat, o
7Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2), Coaching n organizaii: Ghid complet, Ed. Codecs, 2008, p. 291 - 292
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
9/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
persoancare apreciazschimbarea i dispune de flexibilitatea i capacitatea de a se adapta
la modificri care pot surveni n relaia de coaching sau n cadrul organizaiei.
Trsturi ale activitii derulate de un manager coach n cadrul organizaiei8:
mputernicete angajaii s obin rezultate prin propriile iniiative, nu i controleaz i n
acest mod le fructificmotivaiile intrinseci;
urmrete realizarea unei alinieri ntre interesele individuale cu cele ale organizaiei;
puterea nu mai are ca surspoziia, ci mai degrab fora personal, n relaia de coaching
manifestndu-se printr-un angajament reciproc al partenerilor; pune accent pe dezvoltare i pe posibilitile viitoare, ncurajeaz gndirea creativ i
provocarea status-quo-ului;
este orientat spre oameni, i formeaz ca lideri, n loc de a-i conduce de sus.
Prin urmare, coach-ul este un comunicator, un lider, un model de urmat, un colaborator,
avnd drept responsabilitate principalcoordonarea unei echipe i, dupcaz, a fiecrui individ
n parte, n vederea nregistrrii unor rezultate favorabile i a performanei. Coaching-ul
executiv reprezint interaciunea stabilit ntre un client (coachee) care are
responsabiliti/autoriti de leadership, manageriale, de supraveghere n cadrul unei
organizaii i un coach care utilizeazo serie de tehnici cognitive i de comportament pentru
a ajuta clientul si ating obiectivele, s-i mbunteasc abilitile de lider, performanele
i, implicit, eficacitatea organizaiei9.
8Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), op.cit., p. 49 - 509 Anthony M. Grant,The Efficacy of Executive Coaching in Times of Organisational Change, Journal of change
management, 2013, online, http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYp,
accesat la data de 20.03.2015
http://www.tandfonline.com/action/doSearch?action=runSearch&type=advanced&searchType=journal&result=true&prevSearch=%2Bauthorsfield%3A(Grant%2C+A+M)http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYphttp://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYphttp://www.tandfonline.com/action/doSearch?action=runSearch&type=advanced&searchType=journal&result=true&prevSearch=%2Bauthorsfield%3A(Grant%2C+A+M)7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
10/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
2.4. Coach intern vs. extern
n vederea gestionrii schimbrilor dintr-o organizaie, se poate apela fie la un coachextern, fie la unul intern, care acioneazca un agent al transformrilor care se pot concretiza
ntr-o anumit situaie. Aceste douperspective prezint o serie de diferene care determin,
implicit, avantaje sau dezavantaje ale alegerii uneia dintre variante.
Printre dezavantajele apelrii laun coach extern se numr10:
costul mai ridicat,nss-a dovedit ca un coach extern are un impact mai semnificativ asupra
abilitilor de lider i eficienei activitilor indivizilor;
complexitatea aciunilor care sunt necesare pentru aducerea unui coach extern n cadrul
organizaiei i necesitatea alocarii unui fond de timp considerabil pentru integrarea acestuia i
pentru nelegerea problematicii organizaiei (acesta trebuie s se familiarizeze cu cultura
organizaiei, cu modul de derulare a proceselor i caracteristicile sistemelor, are acces mai
dificil la grupurile cointeresate);
muli coachi interni au afirmat faptul c, prin nvarea derulrii unui proces de coaching n
mod formal, eiifolosesc abilitilen administrarea i conducerea unei societi. Acest lucru
i-a ajutat s ncorporeze schimbarea n activiti diverse, precum: coordonarea ntlnirilor,
organizarea timpului, interaciunea n conversaiile de zi cu zi; aceaste trsturi i faciliti sunt
absente n cazul coaching-ului extern;
coach-ul intern poate facilita consolidarea mai rapid a reelelor din cadrul organizaiei,
creterea performanei angajailor prin realizarea conexiunilor (de exemplu, un angajat s-ar
putea afla n situaia lurii deciziei de a prsi locul de munc, nscu ajutorul unui coach intern
reuete s-indeplineasc sarcinile cu grad mai ridicat de dificultate i se simte mai apreciat
10David Rock, Ruth Donde, Driving organizational change with internal coaching programs: part one, Industrial and
Comercial Training, Vol. 40, NO. 1, 2008, p. 11-13
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
11/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
de ctre organizaie), atribute care nu au aceeai putere de influen n cazul unui coach
extern;ncrederea membrilor organizaieinspecialitidin afareste mai redus, ceea ce facecaacetia s aib acces mai greu la informaiile necesare.
Cu toate acestea, avantajele11 unui coach extern se refer la faptul c o astfel de
persoan din afara organizaiei tinde s fie mai sincer, obiectiv i realist n exprimarea
prerilor i aspiraiilor sale, nefiind supus obligaiei de a-i recunoate punctele slabe fade
restul organizaiei. De asemenea, exist situaii n carebeneficiazde mai mult ncredere din
partea angajailor, n sensul c acetia consider c nu are interese directe n cadrul
organizaiei i nu este considerat un factor cheie n ceea ce privete realizarea manevrelor
politice n firmi poate oferi un set de criterii/etaloane de benchmarking.
Specialitii au concluzionat c, n numeroase situaii, apelarea doar la un coach extern
ngrdete posibilitatea de a forma lideri autentici (care doresc s le formeze celor din jur
propriile aptitudini), motiv pentru care organizaia ar trebui s pun mai mult accent pe
internalizarea procesului de coaching. Cu toate acestea, se poate afirma faptul c avantajele
unui coaching asigurat doar din surse externe poate diminua influena aspectelor negative prinraportare la specificul i caracteristicile interne ale organizaiei, aptitudinile i experiena
coach-ului.
2.5. Coaching continuum
n vederea stabilirii gradului n care un coach deine suficiente informaii pentru a oferi
un suport angajailor i pentru a-i instrui, este utilizat conceptul de coaching continuum12.
11Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2), op. cit., p. 3512MTD Training Academy, Coaching and Mentoring, 2013, p. 21 22
80 %
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
12/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
Figura 1 Coaching continuum
Figura anterioar reflectresponsabilitatea managerului sau a unui angajat n ceea ce
privete ndeplinirea unor anumite atribuii. n partea stng, este reliefat situaia n care
managerul are rspunderea major n ceea ce privete sarcinile pe care un angajat trebuie s
le realizeze, ceea ce presupune o implicare mai mare a acestuia i trasarea de direcii principale
de urmat pentru a nregistra rezultate pozitive. Programul de coaching are influene
considerabile n acest caz, fiind necesar atunci cnd angajatul este nou n organizaie, cnd
unui angajat i se atribuie o sarcin nou, cnd nu dispune de abilitile necesare pentru a
ndeplini n mod optim cerinele, cnd acesta are de ndeplinit un angajament de o importan
crescutetc.
n schimb, n partea dreapt se poate observa c angajatul este cel care deine
rspunderea principal pentru rezultatele care se vor nregistra, ceea ce demonstreaz
influena mai redus a coach-ului, care ofer doar sugestii cu privire la aciunile de ntreprins.
Se poate remarca faptul cun angajat nu poate fi niciodat rspunztorn totalitate pentru
performanele sale, ntruct i managerul este cel care influeneaz calitatea muncii
desfurate, fiind n permaneninformat cu privire la aciunile celorlali.
MANAGER
ANGAJAT
80 %
20 %
A B C D E
20 %
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
13/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
Procesul de coaching prezint caracteristici diferite n raport cu nivelul de implicare i
responsabilitile care revin managerului sau angajatului, astfel: Punctul A: Trasarea de ctre manager a responsabilitilor angaja ilor asupra a ceea ce
trebuie sau nu trebuie s fac;
Punctul B: Oferirea de sfaturi asupra aciunilor de ntreprins, situaie n care se pot oferi
exemple personale i rezultatelenregistrate;
Punctul C: Atitudine neutr, oferirea unor sugestii;
Punctul D: Implicare mai accentuat, adresarea multor ntrebri celorlali, facilitarea gsirii
celor mai bune soluii pentru ndeplinirea cerinelor i realizrii unui proces de brainstorming
al angajailor;
Punctul E: ncurajarea, susinerea, motivarea angajailor i verificarea gradului n care
acetia i pot ndeplini atribuiile.
Prin urmare, se poate observa faptul c, mai ales la nivel intern, coach-ul are
responsabiliti multiple i complexe n ceea ce privete motivarea i susinerea angajailor n
atingerea performanelor dorite; coach-ul este cel care traseaz principalele direcii de aciune
i cel care faciliteaz adaptarea celorlali la solicitrile impuse de diverse sarcini, astfel nct
angajaii unei organizaii s-i poat ndeplini cu succes obligaiile i s fac fa oricror
schimbri sau dificulti pe care le implic derularea atribuiilor lor.
2.6. Influena coaching-ului asupra culturii organizaionalen cadrul organizaiilor, coordonarea optim a resurselor umane reprezint o premis
esenial care conduce la obinerea unor rezultate eficiente, iar liderii sunt cei care au cea mai
mare posibilitate de a contribui la formarea unei culturi, dar i la schimbarea acesteia.
7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
14/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
Schimbarea culturii implic ctigarea ncrederii angajailor, sporirea motivaiei i dezvoltarea
abilitilor i, n acest context, un coach poate ajuta liderul sfaciliteze o astfel de iniiativ.
Un program de coaching este adeseori destinat evalurii i schimbrii culturii
organizaionale, n vederea atingerii obiectivelor preconizate. Astfel, un coach poate fi util
pentru a ajuta la conturarea unui plan pentru a implementa schimbarea culturii, la stabilirea
caracteristicilor noii culturi ce se dorete a fi introdus, rezolvarea dificultilor determinate
de posibilele bariere care se pot ivi sau de rezistena la schimbare. Coaching-ul care vizeaz
schimbarea culturii ar trebuie s fie realizat la nivelul conducerii de vrf i ar trebui s se afle n
strns legturcu strategia organizaiei. De asemenea, exist situaii n care coaching-ul este
derulat la nivel de departament, cu scopul alinerii culturii acestuia la cultura general a
organizaiei.
Cultura unei companii influeneaz rezultatele financiare i poate reprezenta factorul
esenial care determin succesul sau eecul unei fuziuni. n cadrul unor studii de specialitate,
s-a demonstrat faptul c13:
57 % dintre companii au nominalizat rezistena la schimbare ca un factor de risc major
pentru eficacitatea fuziunilor lor;
73 % considerleadershipul ca fiind un factor esenial pentru succesul fuziunilor;
35 % considercompatibilitatea la nivel cultural ca fiind un factor de succes al fuziunilor i
achiziiilor.
Rolurile unui coachn promovarea unei schimbri culturale fac referire la consolidarea
angajamentului i implicrii angajailor, anticiparea problemelor generate de integrarea a dou
13 Society for industrial&organizational psychology, Using coaching to impact organizational culture, online,
http://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspx,accesat la data de 06.03.2015
http://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspxhttp://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspx7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa
15/15
Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014
Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080
companii ce au culturi diferite, stabilirea strategiilor pentru ameliorarea conflictelor
poteniale, susinerea unui CEO n definirea unei misiuni i viziuni a companiei, cretereagradului de focalizare a angajailor asupra profitabilitii, eficienei i colaborrii.
n concluzie, se poate afirma faptul cprogramul de coaching are un rol determinant n
producerea schimbrii culturale, fiind considerat un instrument care stabilizeaz procesul
constant al schimbrii; coach-ul trebuie s stpneasc abiliti interpersonale, s beneficieze
de experien cu privire la dinamica grupurilor, dezvoltarea calitilor de leadership,
implementarea unor programe care s permit evaluarea indivizilor (atitudini, motivaii) i
organizaiei (rezultate, cultur) n vederea realizrii unei conexiuni optime ntre activitile de
coaching i rezultatele organizaiei.
Pentru mai multe detalii, te ateptm pe site-ul proiectuluiwww.viitor-manager.ase.ro.
Alexandru DrgoiExpert informare-promovare Proiect POSDRU/161/2.1/G/137080
Structural Consulting Group Partener 2
Aprobat,
Dobrea Razvan Catalin,
Manager proiect
Academia de Studii Economice din Bucuresti - Beneficiar
http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/