Coaching y Liderazgo de Equipos.Hoy en da el trabajo en equipo es el que supone una ventaja competitiva y esencial, y por dos razones: es sumamente poderoso y raro.Los equipos superan a las personas cuando el rendimiento exige mltiples destrezas, juicios y experiencias.Formar un equipo de alto rendimiento requiere de tiempo e inversin emocional.Se debe distinguir un verdadero equipo de otros tipos de grupos de trabajo, para saber cundo es necesario es cada uno de estos.Diferencia entre equipo de trabajo de:Grupos asesores consultivos: Donde un lder ha creado un grupo con miembros de diferentes partes de la organizacin o junta consultiva externa, que se utiliza para obtener informacin o para revisar decisiones.Grupo que comparte cobertura y la informacin: Los jefes de divisiones y funciones informan de lo que sucede en su sector de su organizacin y comparten informacin til.Organismo de toma de decisiones en el que otros realizan el trabajo: Incluye algunas juntas y comits, pero no todos.Grupo de trabajo orientado a la realizacin de la misin: Desempean una tarea determinada que exige una actividad separada y con reducidos grados de interdependencia.Para poder saber a ciencia cierta si uno forma parte de un equipo de trabajo o es parte de algunos de los otros se debe responder las siguientes preguntas:a) Qu podemos hacer juntos que no podramos hacer por separado?b) Qu necesitamos o queremos conseguir que exija que seamos ms que la suma de las partes?c) Cul es la naturaleza de nuestra interdependencia?Equipos efectivos.Estos son definidos por Katzenbach y Smith, como:Como un reducido nmero de personas con destrezas complementarias comprometidas con un mismo propsito, con una serie de objetivos de rendimiento y con un enfoque compartido del cual se consideran mutuamente responsables.Adems otras caractersticas de los equipos efectivos son:1.- La capacidad para tener reuniones efectivas y comunicacin interna.2.- La capacidad para trabajar de forma individual y colectiva .3.- El equipo como sistema de aprendizaje que sirve para incrementar la capacidad y aptitud de cada uno de sus miembros, as como desarrollar de forma continua su evolucin, capacidad y aptitud colectiva.4.- Un equipo efectivo acta como un contenedor emocional que trata y resuelve los conflictos, ajusta el trabajo de todos los miembros, proporciona respaldo emocional a todo el equipo e incrementa la moral y el compromiso.Por lo cual Peter Hawkins amplio la definicin dada por Katzenbach y Smith a:Un reducido grupo de personas con destrezas complementarias, comprometidas con un objetivo en comn, un conjunto de metas de rendimiento y un enfoque compartido por los que se sienten recprocamente responsables . El enfoque comn necesita incluir formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el alineamiento, interconectndose eficazmente con todos los grupos de inters clave y de modo tal que los miembros y el equipo aprendan y se desarrollen continuamente. El autor nos menciona que hay diez aspectos que debe tener un equipo efectivo:1.-Un reducido nmero, debe mantenerse un tamao adecuado, debido a que se llega a un punto en que los miembros no se pueden relacionarse con los dems, empiezan a formarse subgrupos y algunos miembros se convierten en meros espectadores.2.- Destrezas complementarias, se debe contratar personas con diferentes capacidades, para utilizar de forma correcta las destrezas complementarias.3.- Estar comprometido, este no se debe confundir con acuerdo o disposicin para trabajar en conjunto. El compromiso consiste en una participacin activa que se manifiesta en el cuidado de la perseverancia colectiva.4.- Objetivo en comn, se debe contar con una tarea colectiva que no se pueda realizar por un grupo de personas que acten por separado.5.- Conjunto de metas de rendimiento, peridicamente traducir la meta en comn en metas de resultados de rendimiento que sean especificas, medibles y viables, con el objetivo de que el equipo pueda evaluarse a s mismo. Deben ser metas que nicamente se puedan logra mediante la labor de todo el equipo. 6.- Enfoque compartido, se debe acordar la mejor forma de trabajar para lograr la finalidad comn y conseguir los objetivos de rendimiento. Debe incluir los principios, procedimientos y protocolos que adoptar el equipo, para as poder analizar su labor colectiva.7.- Responsabilidad reciproca; que est no recaiga exclusivamente en el lder nominal del equipo, sino que sea colectiva y que todos los miembros se consideren activamente responsables por los componentes del equipo.8.- Formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el alineamiento, en las reuniones adems de la informacin y toma de decisiones, el equipo debe actuar como un contenedor emocional y una fuente de energa que incremente la moral y la energa de los miembros del equipo.9.- Interconectarse eficazmente con todos los grupos de inters clave del equipo, todos los miembros pueden representar al equipo cuando se relacionan con otros grupos de inters con la finalidad de ir elaborando su rendimiento a travs de los dems.10.- Aprendizaje y desarrollo continuo, estos equipos deben proporcionar aprendizaje y desarrollo individual a todos los miembros, e incrementar la propia capacidad del colectivo.

Katzenbach y Smith indican que, adems de ese compromiso por el crecimiento y desarrollo mutuo, los equipos de alto rendimiento posean una serie de caractersticas peculiares: Rendimiento excepcional: superar todas las expectativas razonables del grupo, incluidas las de los miembros del equipo. Elevados grados de entusiasmo y energa. Grandes relatos de acontecimientos electrizantes, es decir, momentos decisivos de su historia en los que superaron las probabilidades. Ms humor y diversin que en los equipos ordinarios.

Equipos directivos transformacionales de alto rendimiento.

Segn Tichy y Devanna (1986), los lideres transformacionales se caracterizan por:

1. Se consideran a s mismos como agentes de cambio.2. Son valientes.3. Creen en las personas.4. Estn motivados por una serie slidas de valores.5. Son estudiantes de por vida.6. Pueden afrontar la complejidad, la incertidumbre y la ambigedad.7. Son visionarios. Hawkins menciona que estas caractersticas son necesarias tanto en sus miembros como en su forma colectiva de conectarse, ya sea interna como externamente.Requisitos de los equipos directivos de alto rendimiento.1.-Un equipo directivo verdadero requiere:Interdependencia: el trabajo debe requerir que los miembros del equipo trabajen en forma conjunta, el lder y los miembros continuamente trabajan juntos buscando el reciproco apoyo y consejo, con una responsabilidad mutua.Vinculacin: debe quedar claro quin est dentro del equipo y quien no, segn un estudio de Wagerman solo un 7% (de un total de 120) de los equipos estaba de acuerdo sobre quien perteneca al equipo.Un grado de estabilidad, los miembros del equipo deben ser estables, al menos por un periodo de tiempo razonable, pero se debe reconocer que en el mundo actual los equipos directivos y principalmente sus CEOS, estn en constante cambio, por lo que es esencial gestionar la inherente inestabilidad de los equipos directivos.2.- Una direccin convicente:Un equipo no es solo la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, ni tampoco el objetivo de la organizacin, Wagerman y otros (pg. 17 citado por Hawkins) recomiendan que todos los equipos se pregunten Qu puede hacer el equipo que ninguna entidad de la organizacin pueda lograr?.3.- Las personas adecuadas:En los equipos directivos sumamente efectivos, el CEO selecciona a los miembros del equipo que estn comprometidos con la convincente direccin y contribuyen a un equipo directivo que asuma toda la responsabilidad empresarial. Estos deben contar con las capacidades y aptitudes adecuadas como por ejemplo: Las destrezas y experiencias indispensables. Pensamiento conceptual. Empatia e integridad. Participantes en equipo. Seleccionar a las personas es el primer paso, se debe ser claro sobre lo que se espera de ellos en cuanto a contribuciones, conductas y cmo pueden utilizar de la mejor forma sus caractersticas particulares para que el equipo progrese, y hacer un seguimiento de todos los miembros del equipo para un adecuado feedback.4.- Una estructura solida de equipo:Debe ser del tamao adecuado ( se recomienda no ms de ocho o nueve miembros), tener claras las tareas estratgicas del equipo, una misin fundamental que sea indelegable, las normas y protocolos definidos y un sentido de responsabilidad colectiva.5.- Un contexto de apoyo organizacional:Para ser efectivos, el equipo necesita cpntar con informacin, educacin y los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo, as como una gestin de rendimiento y una estructura de recompensas que reconozca la responsabilidad conjunta y la contribucin del equipo que est por encima y separada del rendimiento individual y sectorial.6.- Un coaching competente de equipo:En los mejores equipos el coaching no solo lo realizaba el CEO, sino tambin otros miembros y los coaches externos requeridos para ayudar a que el equipo ascendiera al siguiente nivel. Dichos equipos han desarrollado una cultura de coaching.Conclusin.Pasar de un equipo efectivo a un equipo directivo transformacional de alto rendimiento es desafiante y exigente.Se debe seleccionar al equipo cuidadosamente y bien respaldado para que cuente con muchas ms posibilidades de lograr el xito.Se debe reemplazar cuidadosamente el mito del lder superheroico por el del superequipo que conseguir hacerlo todo por si mismo e intentara cumplir con todas las expectativas y previsiones. Tambin precisa de un aprendizaje, desarrollo y coaching de equipo de calidad constante.