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Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica.
Plan Estratégico mediante la metodología del Balanced Scorecard
Firma Responsable:
14 junio 2011
VAN DER LEER S.A.
Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net 2
TABLA DE CONTENIDO
I. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico ___________________________ 3
II. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico ________________ 10
2.1 Resultado de la consulta a los Colegiados: ________________________________ 12
2.2 Resultados del FODA _________________________________________________ 23
2.3 Paso 1: Revisar la Misión, la Visión y los valores ___________________________ 24
2.4 Definir los Grupos de Interés ___________________________________________ 25
2.5 Definir los objetivos estratégicos y los indicadores del desempeño ____________ 25
2.6 Construir el Mapa Estratégico __________________________________________ 28
2.7 Paso 5: Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos _______________________ 29
2.8 Paso 6: Definir el mapa de responsabilidades ______________________________ 32
2.9 Definir las metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados: 35 TABLA DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción _____________________________________3 Figura 2. El puente en el Plan Estratégico _____________________________________________________4 Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral_________________6 Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones ____________________9 Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica __________________________________9 Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR __________________________________ 10 Figura 7. Principales Grupos de Interés _____________________________________________________ 25
VAN DER LEER S.A.
Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net 3
I. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico
La metodología empleada para realizar la Planeación Estratégica del Colegio de Profesionales
en Ciencias Económicas de Costa Rica, es producto de muchos años de análisis y experiencia
de Van der Leer S.A. en empresas e Instituciones de América Latina y está basada en el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de Kaplan y Norton como un sistema
completo de administración, como se describe a continuación:
1.1 El Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) Es una metodología probada internacionalmente para enfocar y alinear la organización. Parte de la visión compartida y la propuesta de valor a grupos de interés que ayuda a expresar los objetivos estratégicos, con sus indicadores de desempeño y luego las acciones, proyectos e iniciativas necesarias para cumplirlos.
Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción
Fuente: Van der Leer S.A.
Como se observa en la figura anterior, la estrategia tradicionalmente era y continúa siendo en muchas organizaciones un proceso desligado de las acciones, proyectos y presupuestos. El BSC es un sistema de gestión estratégica integral que contribuye a transformar la visión y la estrategia en objetivos claros y luego proyectos y acciones concretas, por medio de un puente formado por los Objetivos Estratégicos y sus respectivos indicadores de desempeño. En este proceso se comunican y luego se vinculan los objetivos estratégicos a las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlos y con ello también se incrementa la retroalimentación y el alineamiento de la organización alrededor de la estrategia como se observa en la siguiente figura:
Misión
Visión
Valores
EstrategiaPlan de acción
y Proyectos
Presupuesto
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Figura 2. El puente en el Plan Estratégico
Fuente: Van der Leer S.A.
Por medio del Cuadro de Mando Integral, se trata de evolucionar de una manera eficiente y
fácil hacia la implementación de una cultura de medición y control del desempeño, por
medio del establecimiento y monitoreo de un grupo vital de Objetivos Estratégicos, divididos
en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, que forman un círculo virtuoso entre estos
objetivos.
"El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con la misión de la organización. El BSC (por sus siglas en inglés) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. "(Kaplan & Norton, 1996).
A continuación se presenta una descripción de cada una de las perspectivas del Balanced
Scorecard:
1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva es la base y el motor impulsor de las siguientes perspectivas del Balanced
Scorecard y refleja los conocimientos y habilidades que la organización posee tanto para
desarrollar sus servicios, cambiar y aprender. En esta perspectiva, se debe medir el Capital
Humano, el Capital Organizacional y el Capital Informático de la organización, que son los
que logran los objetivos de la siguiente perspectiva de Procesos Internos. Para ello se
determinan varios objetivos estratégicos con indicadores de desempeño.
Indicadores
Misión
Visión
Valores
EstrategiaPlan de acción
y Proyectos
Presupuesto
Objetivos
Cuadro de Mando Integral
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Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la
creación de un clima cultural adecuado para afianzar las acciones transformadoras de la
organización son los logros que permiten que se alcance los resultados en las tres
perspectivas siguientes.
2. Perspectiva Procesos Internos
Tomando en cuenta el enfoque de servicios de un Colegio de Profesionales, se identifican en
esta perspectiva los procesos principales, mediante los cuales se espera lograr que los
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes.
Se identifica y se decide un indicador de desempeño para medir cada uno de estos procesos,
orientados a cumplir la misión y visión, esperando con buenos procesos lograr la satisfacción
de los clientes y/o grupos de interés.
3. Perspectiva Clientes
Para lograr el desempeño que una organización desea, es fundamental que se mida la
satisfacción de los clientes del sector al que sirve. De otra manera la organización tiene altas
probabilidades de volverse endógena, o sea dedicada a trabajar para la satisfacción exclusiva
de los funcionarios que la forman.
Con los indicadores de los Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se miden las
percepciones y manifestaciones que estos grupos de interés o clientes tienen sobre los
servicios de la entidad.
4. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas sobre rendición
de cuentas hacia los Colegiados. El contenido económico o presupuestario es indispensable
para que se logren los objetivos de la entidad. De esta manera, el Cuadro de Mando Integral
plantea que la situación financiera está relacionada con los resultados de las perspectivas
anteriores.
En la siguiente figura se presenta el círculo virtuoso que forman las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral, utilizadas para elaborar el Plan Estratégico en las Inspecciones de
Trabajo de los Ministerios/ Secretaría del alcance.
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Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Adaptación Van der Leer del libro Balanced Scorecard, Kaplan y Norton 1996
La Planeación Estratégica por medio del Balanced Scorecard, está enfocada en desarrollar un
nuevo conjunto de objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores de desempeño,
que complementen los indicadores estadísticos que se miden actualmente en el CPCECR.
Todo sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad. Por lo tanto, al
diseñar el Balanced Scorecard, una organización debe medir los pocos parámetros clave que
representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. Estos parámetros o
indicadores de desempeño miden los resultados de los Objetivos Estratégicos.
La estrategia de la entidad, es articulada en un mapa estratégico que vincula los Objetivos
Estratégicos en las cuatro perspectivas con una serie de relaciones funcionales de causa -
efecto. La construcción de un mapa estratégico implica el entender los aspectos dominantes
en las cuatro perspectivas. Así que, es importante entender el objetivo final o sea la misión
del Colegio y a dónde quiere llegar (Visión) antes de identificar los objetivos de soporte
necesarios para alcanzarla.
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1.2 Objetivos Estratégicos
Los Objetivos Estratégicos son logros específicos para el futuro, que si son alcanzados,
lograrán hacer realidad la visión Coopeguanacaste. Individualmente, sirven para convertir la
estrategia en partes manejables y colectivamente articulan el plan total de una organización
para lograr su visión futura.
Al identificar los objetivos estratégicos más importantes en los que la organización debe
centrar su atención y recursos, el Balance Scorecard proporciona una estructura para un
sistema de gestión estratégica que organiza la información sobre una variedad de
mediciones vitales, para el logro de la visión.
1.3 Indicadores del Desempeño
Un indicador de desempeño es una cuantificación de lo bien que una organización se está
desempeñando en lograr sus Objetivos Estratégicos. Para determinarlo se examina: ¿Cuál es
la meta o sea lo que quiere lograr? ¿Cómo se sabe que se está progresando?
Se utilizan diferentes tipos de indicadores de desempeño según sus características, a
continuación algunas descripciones:
Adelantados o de progreso: Indican cambios en una característica de un recurso
intangible o un proceso
Atrasados o de resultados: para reportes históricos, frecuentemente financieros
Simple: que mide una sola variable
Compuestos: Los indicadores compuestos se originan de relaciones matemáticas
entre otros indicadores simples o compuestos. Un indicador compuesto debe
mostrar el peso ponderado de cada uno de sus factores
Debe determinarse un solo indicador para cada Objetivo Estratégico, aunque este puede ser
compuesto, ya que un solo resultado debe servir para informar si se logró ese objetivo
estratégico
A la hora de definir los indicadores de desempeño es indispensable comprobar que estos
sean:
Medibles: Que se puedan medir, y que además existan o se puedan crear los
mecanismos necesarios para su cuantificación.
Específicos: Que se identifiquen con una variable relevante y la represente
fielmente, y que midan un solo fenómeno a la vez. Deben permitir un acuerdo
general de diferentes actores interesados sobre la interpretación de sus resultados.
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Orientados a la acción: Que promuevan la acción en relación a los factores críticos
de los objetivos de la organización.
Prácticos: Que los datos puedan ser obtenidos a tiempo, y a un costo razonable (en
términos de recursos humanos y financieros) comparados con la utilidad de la
información.
Relevantes: Diferenciar entre los muchos triviales y los pocos vitales. Que tengan
una relación lo más cercana posible al Objetivo Estratégico y que la relación entre el
cumplimiento del objetivo y el indicador sea lo más directo posible.
Verificables Objetivamente: Identifican la evidencia que demostrará los logros
obtenidos en cada nivel. Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin
de que el ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que
la evidencia implica.
1.4 Acciones Estratégicas
Las acciones estratégicas se definen como una tarea o un grupo de tareas que una
organización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos. El indicador de las acciones
usualmente es SI/No o porcentaje de avance y su meta es la fecha de realización.
La identificación de las acciones estratégicas para cada uno de los Objetivos planteados,
promueve la comunicación, el comportamiento proactivo y el mejoramiento continuo. Con
base en estos objetivos, la Inspección deberá lanzar un conjunto de proyectos y programas
de acción que permitan alcanzar las metas acordadas en los indicadores de los objetivos
propuestos. Estas acciones deben entonces estar enlistadas en el plan operativo y tener
respaldo económico en el presupuesto.
Las acciones deben:
Estar alineadas con los Objetivos Estratégicos
Tener una meta o logro cuantificado
Tener un responsable
Tener un plazo para realizarse
A continuación se presenta la relación que existe entre el Plan Estratégico compuesto de
Objetivos Estratégicos e indicadores del desempeño y el Plan de Acción o Plan Operativo,
que permite que los Objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazo determinado a
través de acciones y proyectos.
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Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones
Fuente: Van der Leer S.A.
La relación entre aspectos filosóficos y provenientes de la legislación como misión, visión y
valores y otros aspectos más operativos como son los objetivos y las iniciativas o acciones
estratégicas se ilustra en la siguiente figura:
Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica
Fuente: adaptado de R.Kaplan y D. Norton, Strategy Maps (2004)
Estrategia
Objetivo
EstratégicoProyecto Acción Acción
Objetivo
Estratégico
Acción
Acción Acción
Acción
Acción
Proyecto
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Cuadro de mando integral
Implementación y enfoque
Mapa Estratégico
Traduce la estrategia
Funcionarios motivados
y preparadosProcesos efectivos
Grupos de interés
encantados
Autoridades delMinisterio
satisfechas
Resultados estratégicos
Estrategia
Nuestro plan de juego
Visión
Qué queremos ser
Valores fundamentales
En qué creemos
Misión
Por qué existimos
Fuente: Strategy Maps,R. Kaplan y D. Norton
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II. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico
Para elaborar el plan estratégico del CPCECR se utilizo la metodología del Balance Scorecard,
desarrollando los siguientes pasos en tres talleres, desarrollados con el personal designado
por el Colegio.
Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR
Para la etapa 1: Desarrollar la estrategia, el equipo de Van der Leer, estudió toda la
información de planificación estratégica desarrollada con anterioridad en el Colegio.
Posteriormente, realizó dos consultas a diversas poblaciones de Colegiados. En la primera
consulta se envió una encuesta estructurada y validada por el Director Ejecutivo y su equipo
a todos los Colegiados que tienen correo electrónico registrado (23.498 personas) donde se
solicitó la opinión a los colegiados sobre los servicios y aspectos clave del Colegio para
evaluar la marcha y resultados de la estrategia implícita.
Se obtuvo respuestas de (5.623 personas) que corresponden a un 24% de la población. Se
tiene un nivel de confianza del 99% de que el error no excede 1.5%
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La segunda consulta consistió en once preguntas abiertas a un grupo reducido de colegiados
y funcionarios (73) de los cuales respondieron solamente 27 personas. Con las apreciaciones
de estos Colegiados, se construyó un FODA que se utilizó de insumo para desarrollar el Plan
Estratégico del Colegio.
Posteriormente, se desarrollaron tres talleres de un día cada uno en las instalaciones del
Colegio. Durante el primer día se analizó y desarrolló la misión y la visión en un plazo de tres
a cinco años, se definieron los valores y se identificaron los principales grupos de interés.
Además se presentaron los resultados de las consultas electrónicas realizadas a los
Colegiados y se desarrollo un FODA resumido que se presenta en los resultados.
Con base en la sesión del primer día, los Colegiados asistentes elaboran todos los Objetivos
Estratégicos y sus respectivos indicadores del desempeño divididos en las cuatro
perspectivas del Balance Scorecard.
En la tercera sesión, se realizó una revisión uno a uno de los Objetivos Estratégicos y sus
respectivos indicadores de desempeño convenidos por los participantes el segundo día y se
hizo el análisis de la relación Causa-Efecto entre estos. Además, se decidieron las principales
acciones y proyectos que los participantes, consideran necesarios para lograr alcanzar los
Objetivos Estratégicos. Durante estos talleres, se demostró y capacitó con ejemplos como
establecer metas para medir los indicadores del desempeño de los objetivos planteados,
fechas y responsables para las acciones y proyectos.
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2.1 Resultado de la consulta a los Colegiados:
Pregunta 1:
Pregunta 2:
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Pregunta 3:
Pregunta 4:
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Pregunta 5:
Pregunta 6:
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Pregunta 7:
Pregunta 8:
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Pregunta 9:
Pregunta 10:
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Pregunta 11:
Pregunta 12:
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Pregunta 13:
Pregunta 14:
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Pregunta 15:
Pregunta 16:
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Pregunta 17:
Pregunta 18:
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Pregunta 19:
Pregunta 20:
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Pregunta 21:
Pregunta 22:
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2.2 Resultados del FODA El análisis "FODA", es una metodología para evaluar la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de la organización y la situación externa (Oportunidades y Amenazas) conforme a la percepción de los que realizan esta evaluación. Este análisis sirve para detectar temas de interés que conviene considerar en el Plan Estratégico. Las fortalezas y debilidades permiten elaborar un análisis interno del Colegio y las oportunidades y amenazas consideran factores externos. El análisis FODA se realizó basado en los insumos brindados por 27 personas: Directivos, miembros de comités y empleados del CPCECR y sus resultados resumidos se presentan a continuación:
Análisis Interno:
Fortalezas Debilidades 1. El Colegio abarca una diversidad de
carreras y especialidades
1. Falta de participación de los Colegiados en las actividades oficiales del Colegio
2. Buen capital humano 2. Cambios en la JD provocan inestabilidad y
rotación de capital humano
3. Recurso económicos y activos 3. Un plan estratégico de los sistemas de
información relacionado con el del Colegio
4. Cantidad de colegiados que permite economías de escala
4. Ausencia de un plan estratégico del Colegio
5. Buen servicio al cliente 5. Insuficiencia de recursos para una adecuada
fiscalización
6. Liderazgo en el desarrollo profesional 6. El desarrollo de tecnologías de punta en
campos administrativo, financiero, comunicación y tramites en línea
7. Falta de Proyección del Colegio en temas nacionales
8. Promoción Insuficiente para atraer nuevos asociados
Análisis Externo:
Oportunidades Amenazas 1. Proyectarse y posicionarse a nivel nacional
internacional en el desarrollo profesional de las ciencias económicas
1. Presentación de ley a la Asamblea Legislativa afecte la obligatoriedad de incorporación al Colegio.
2. Ser más atractivo para incorporar más profesionales
2. Se nombran personas en puestos oficiales de ciencias económicas que no tienen esa profesión
3. Ley desactualizada
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2.3 Paso 1: Revisar la Misión, la Visión y los valores
Valores:
• Transparencia y rendición de cuentas • Calidad del Servicio Profesional • Responsabilidad • Respeto • Compromiso • Solidaridad
Visión “Ser un referente nacional e internacional en materia de protección de los intereses de las personas agremiadas, incluyendo el apoyo a los profesionales independientes a través de lineamientos, políticas y valores con el fin de convertirnos en un ente de consulta de alta competitividad para el Estado en temas de las ciencias económicas y administrativas.”
Misión
“Promover y fortalecer el desarrollo integral de la persona Colegiada y de la profesión en Ciencias Económicas contribuyendo al progreso del país.”
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2.4 Definir los Grupos de Interés Los Colegiados identificaron como los principales grupos de interés para el Colegio a los
indicados en la siguiente figura:
Figura 7. Principales Grupos de Interés
Fuente: Van der Leer
2.5 Definir los objetivos estratégicos y los indicadores del desempeño
1. Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Frecuencia del indicador
1.1 Tener personal con actitud de servicio
# de quejas recibidas # Mensual
1.2 Tener capital humano motivado Resultado de la encuesta de clima
organizacional %
Mensual
1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas /
total de capacitaciones planeadas %
Mensual
1.4
Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información
Resultado de la encuesta de servicio de TI
%
Mensual
1.5 Tener comisiones estables % de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total
inicial de miembros en las %
Mensual
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comisiones
1.6 Tener capital humano con excelente desempeño
# de personas con una calificación mayor al 80% / total de personas.
% Mensual
2. Procesos Internos
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Frecuencia del indicador
2.1
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público
# de Colegiados capacitados del Sector Público/ colegiados Sector Público
%
Mensual
2.2
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado
# de Colegiados capacitados del Sector Privado/ colegiados Sector Privado
%
Mensual
2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning
# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning
%
Mensual
2.4 Incorporar profesionales del sector privado
# de nuevos profesionales del Sector privado/ total de nuevos colegiados
%
Mensual
2.5 Promover el sentido de pertenencia
# de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas
%
Mensual
2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio
# de incorporaciones realizadas en el tiempo determinado/ total de las incorporaciones
%
Mensual
2.7 Atender oportunamente las denuncias
# de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias
%
Mensual
2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión
% de cumplimiento del plan de trabajo de fiscalización
% Mensual
2.9
Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los colegiados y de las filiales
% de cumplimiento del programa de necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas
%
Mensual
2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio
# de procesos y procedimientos documentados/total de procesos y procedimientos a documentar
%
Mensual
2.11
Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas
# de participaciones en actividades públicas
#
Mensual
2.12
Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas
% de cumplimiento de un programa de proyección estratégica para lograr que el Colegio sea referente
%
Mensual
2.13 Participar activamente en responsabilidad social
% de cumplimiento del programa de responsabilidad social
% Mensual
2.14 Aumentar la cantidad de afiliados # de afiliados al fondo de mutual/ % Mensual
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del fondo de mutualidad total de Colegiados
2.15
Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que favorezca el logro de sus objetivos
# de acciones realizadas/ acciones aprobadas
%
Mensual
3. Clientes
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Frecuencia del indicador
3.1
Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado
Resultados de encuestas % Anual
3.2
Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar humano, social y familiar.
Resultados de encuestas % Semestral
3.3
Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las ciencias económicas
Cantidad de consultas # Semestral
3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente
No. Intervenciones en la prensa # Mensual
4. Financiera:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Frecuencia del indicador
4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente
% de ejecución: Monto ejecutado/ monto presupuestado
% Mensual
4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias
% de aumento del capital % Mensual
4.3 Mantener un gasto administrativo congruente
Total de gasto administrativo/ ingresos
% Mensual
4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar
Índice de morosidad de la cartera
% Mensual
4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada
Antigüedad de saldos % Mensual
4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo de mutualidad
Monto del capital del fondo $ Mensual
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2.6 Construir el Mapa Estratégico
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2.7 Paso 5: Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos
1. Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Pesos
1.1 Tener personal con actitud de servicio
# de quejas recibidas % 16,66
1.2 Tener capital humano motivado Resultado de la encuesta de clima
organizacional % 16,66
1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas /
total de capacitaciones planeadas % 16,66
1.4
Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información
Resultado de la encuesta de servicio de TI
% 16,66
1.5 Tener comisiones estables
% de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total
inicial de miembros en las comisiones
% 16,660
1.6 Tener capital humano con excelente desempeño
# de personas con una calificación mayor al 80% / total de personas.
% 16,66
Total 100%
2. Procesos Internos
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Peso
2.1
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público
# de Colegiados capacitados del Sector Público/ colegiados Sector Público
% 6,66
2.2
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado
# de Colegiados capacitados del Sector Privado/ colegiados Sector Privado
% 6,66
2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning
# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning
% 6,66
2.4 Incorporar profesionales del sector privado
# de nuevos profesionales del Sector privado/ total de nuevos colegiados
% 6,66
2.5 Promover el sentido de pertenencia
# de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas
% 6,66
2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio
# de incorporaciones realizadas en el tiempo determinado/ total de las incorporaciones
% 6,66
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2.7 Atender oportunamente las denuncias
# de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias
% 6,66
2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión
% de cumplimiento del plan de trabajo de fiscalización
% 6,66
2.9
Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los colegiados y de las filiales
% de cumplimiento del programa de necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas
% 6,66
2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio
# de procesos y procedimientos documentados/total de procesos y procedimientos a documentar
% 6,66
2.11
Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas
# de participaciones en actividades públicas
# 6,66
2.12
Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas
% de cumplimiento de un programa de proyección estratégica para lograr que el Colegio sea referente
% 6,66
2.13 Participar activamente en responsabilidad social
% de cumplimiento del programa de responsabilidad social
% 6,66
2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad
# de afiliados al fondo de mutual/ total de Colegiados
% 6,66
2.15
Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que favorezca el logro de sus objetivos
# de acciones realizadas/ acciones aprobadas
% 6,66
Total 100%
3. Clientes
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Pesos
3.1
Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado
Resultados de encuestas % 20
3.2
Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar humano, social y familiar.
Resultados de encuestas % 20
3.3
Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las ciencias económicas
Cantidad de consultas # 20
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3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente
No. Intervenciones en la prensa
# 20
Total 100%
4. Financiera:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición
Pesos
4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente
% de ejecución: Monto ejecutado/ monto presupuestado
% 16,66
4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias
% de aumento del capital % 16,66
4.3 Mantener un gasto administrativo congruente
Total de gasto administrativo/ ingresos
% 16,66
4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar
Índice de morosidad de la cartera
% 16,66
4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada
Antigüedad de saldos % 16,66
4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo de mutualidad
Monto del capital del fondo $ 16,66
Total 100%
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2.8 Paso 6: Definir el mapa de responsabilidades
1. Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de
Meta
1.1 Tener personal con actitud de servicio
# de quejas recibidas Encargado de cada área Director Ejecutivo
1.2 Tener capital humano motivado
Resultado de la encuesta de clima organizacional
Encargado de Capital Humano en coordinación con encargados de cada
área
Director Ejecutivo
1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones
efectuadas / total de capacitaciones planeadas
Encargado de Capital Humano en coordinación con encargados de cada
área
Director Ejecutivo
1.4 Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información
Resultado de la encuesta de servicio de TI
Encargado de Tecnologías de
Información
Director Ejecutivo
1.5 Tener comisiones estables
% de rotación en las comisiones:
# deserción de miembros / total inicial de miembros
en las comisiones
Presidencia
Director Ejecutivo
1.6 Tener personal con actitud de servicio
# de quejas recibidas Encargado de Capital
Humano Director Ejecutivo
2. Procesos Internos
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de
Meta
2.1
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público
# de Colegiados capacitados del Sector Público/ colegiados Sector Público
Encargada de Desarrollo Profesional, Tecnologías de
Información
Director Ejecutivo
2.2
Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado
# de Colegiados capacitados del Sector Privado/ colegiados Sector Privado
Encargada de Desarrollo Profesional, Tecnologías de
Información
Director Ejecutivo
2.3
Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning
# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning
Encargada de Desarrollo Profesional, Tecnologías de
Información
Director Ejecutivo
2.4 Incorporar profesionales del sector privado
# de nuevos profesionales del Sector privado/ total de nuevos colegiados
Encargado de Incorporaciones y
encargada de comunicación
Director Ejecutivo
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2.5 Promover el sentido de pertenencia
# de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas
Encargado de Capital Humano y encargado de
comunicación
Director Ejecutivo
2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio
# de incorporaciones realizadas en el tiempo determinado/ total de las incorporaciones
Replantear en tiempo
Director Ejecutivo
2.7 Atender oportunamente las denuncias
# de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias
Preguntar a Minor xxxxxxxxxxxxxx
Director Ejecutivo
2.8
Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión
% de cumplimiento del plan de trabajo de fiscalización
Encargado de Fiscalía Director Ejecutivo
2.9
Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los colegiados y de las filiales
% de cumplimiento del programa de necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas
Persona encargada de cada filial y el coordinador de
filiales
Director Ejecutivo
2.10
Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio
# de procesos y procedimientos documentados/total de procesos y procedimientos a documentar
Dirección Ejecutiva con el encargado de cada área
Director Ejecutivo
2.11
Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas
# de participaciones en actividades públicas
Encargado de Comunicación y comisión de Realidad
Nacional
Director Ejecutivo
2.12
Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas
% de cumplimiento de un programa de proyección estratégica para lograr que el Colegio sea referente
Encargado de Comunicación y comisión de Realidad
Nacional
Director Ejecutivo
2.13 Participar activamente en responsabilidad social
% de cumplimiento del programa de responsabilidad social
Junta Directiva, Dirección Ejecutiva y responsable de
Comunicación
Director Ejecutivo
2.14
Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad
# de afiliados al fondo de mutual/ total de Colegiados
Fondo mutualidad Director Ejecutivo
2.15
Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que favorezca el logro de sus objetivos
# de acciones realizadas/ acciones aprobadas
Encargado de Fiscalía
Director Ejecutivo
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3. Clientes
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de
Meta
3.1
Ser percibido por los abonados como un servicio eléctrico de alta calidad
Resultado de la encuesta de percepción sobre los
servicios eléctricos de mayor calidad de los
asociados y abonados
Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de
Comunicación
Director Ejecutivo
3.2
Ser considerado por los asociados como una Cooperativa que contribuyendo a mejorar su calidad de vida
Resultado del diagnóstico de percepción
Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de
Comunicación
Director Ejecutivo
3.3
Incrementar la participación de mercado de los servicios y equipos afines
% de mercado: Cantidad de asociados que compran/
cantidad total de asociados activos
Comisión de Realidad Nacional con Encargado
de Comunicación
Director Ejecutivo
3.4
Mantener una relación armoniosa y de cooperación mutua con el sindicato y la Asociación Solidarista
# de actividades y acciones planteadas/ total de
acciones y actividades resueltas
Encargado de Comunicación
Director Ejecutivo
4. Financiera:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de
Meta
4.1 Mantener un crecimiento del activo constante
% de crecimiento del activo Coordinador Financiero Director Ejecutivo
4.2 Invertir en el desarrollo social y educativo de la jurisdicción
Monto en inversión social Coordinador Financiero y Encargado de Tesorería
Director Ejecutivo
4.3
Tener una rentabilidad adecuada sobre los activos de la cooperativa
% Rentabilidad sobre los activos totales
Coordinador Financiero Director Ejecutivo
4.4 Tener excedentes netos en
Generación
Excedentes netos por
generación
Coordinador de Servicio al Cliente y encargado de
cobro
Director Ejecutivo
4.5 Tener excedentes netos en Distribución
Excedentes netos por distribución
Coordinador de Servicio al Cliente y encargado de
cobro
Director Ejecutivo
4.6
Tener excedentes brutos en actividades comerciales no reguladas
Excedentes brutos en actividades comerciales
Gerente Administrativo Financiera
Director Ejecutivo
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2.9 Definir las metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados:
1. Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta
1.1 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 100%
1.2 Tener capital humano motivado Resultado de la encuesta de clima
organizacional 85%
1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas / total
de capacitaciones planeadas 75%
1.4 Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información
Resultado de la encuesta de servicio de TI
80%
1.5 Tener comisiones estables % de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total
inicial de miembros en las comisiones 75%
1.6 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 80%
2. Procesos Internos
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta
2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público
# de Colegiados capacitados del Sector Público/ colegiados Sector Público
15%
2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado
# de Colegiados capacitados del Sector Privado/ colegiados Sector Privado
20%
2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning
# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning
100%
2.4 Incorporar profesionales del sector privado
# de nuevos profesionales del Sector privado/ total de nuevos colegiados
XXXXXXXX
2.5 Promover el sentido de pertenencia # de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas
100%
2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio
# de incorporaciones realizadas en el tiempo determinado/ total de las incorporaciones
xxxxxxxx
2.7 Atender oportunamente las denuncias # de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias
100%
2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión
% de cumplimiento del plan de trabajo de fiscalización
100%
2.9 Ampliar la cobertura acorde a las % de cumplimiento del programa de 100%
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necesidades de los colegiados y de las filiales
necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas
2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio
# de procesos y procedimientos documentados/total de procesos y procedimientos a documentar
100%
2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas
# de participaciones en actividades públicas
100%
2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas
% de cumplimiento de un programa de proyección estratégica para lograr que el Colegio sea referente
XXXXXXXX
2.13 Participar activamente en responsabilidad social
% de cumplimiento del programa de responsabilidad social
100%
2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad
# de afiliados al fondo de mutual/ total de Colegiados
80%
2.15
Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que favorezca el logro de sus objetivos
# de acciones realizadas/ acciones aprobadas
100%
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3. Clientes
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta
3.1 Ser percibido por los abonados como un servicio eléctrico de alta calidad
Resultado de la encuesta de percepción sobre los servicios eléctricos de mayor calidad de
los asociados y abonados
100%
3.2
Ser considerado por los asociados como una Cooperativa que contribuyendo a mejorar su calidad de vida
Resultado del diagnóstico de percepción
100%
3.3 Incrementar la participación de mercado de los servicios y equipos afines
% de mercado: Cantidad de asociados que compran/
cantidad total de asociados activos
100%
3.4
Mantener una relación armoniosa y de cooperación mutua con el sindicato y la Asociación Solidarista
# de actividades y acciones planteadas/ total de acciones y
actividades resueltas 100%
4. Financiera:
Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta
4.1 Mantener un crecimiento del activo constante
% de crecimiento del activo 100%
4.2 Invertir en el desarrollo social y educativo de la jurisdicción
Monto en inversión social XXXXXXX
4.3 Tener una rentabilidad adecuada sobre los activos de la cooperativa
% Rentabilidad sobre los activos totales
100%
4.4 Tener excedentes netos en Generación Excedentes netos por
generación 5%
4.5 Tener excedentes netos en Distribución Excedentes netos por
distribución 180 días
4.6 Tener excedentes brutos en actividades comerciales no reguladas
Excedentes brutos en actividades comerciales