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Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
INDICE
MODELO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 1
CRITERIO1: LIDERAZGO .............................................................................. 4
CRITERIO2: ESTRATEGIA ........................................................................... 18
CRITERIO3: PERSONAS ............................................................................... 28
CRITERIO4: ALIANZAS Y RECURSOS ...................................................... 40
CTITERIO5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................ 50
CRITERIO6: RESULTADOS CLIENTES...................................................... 60
CRITERIO7: RESULTADOS PERSONAS .................................................... 64
CRITERIO8: RESULTADOS SOCIEDAD .................................................... 68
CRITERIO9: RESULTADOS CLAVE ........................................................... 72
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
NOMENCLATURAS/SIGNIFICADO
AGDPT ANÁLISIS, GESTIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PUESTOS
DE TRABAJO GA PROCESO GESTIÓN ADMINISTRATIVA
APA ASOCIACIÓN PADRES ALUMNOS/AS GBT PROCESO GESTIÓN BOLSA TRABAJO
AVPD AGENCIA VASCA DE PROTECCIÓN DE DATOS GF GRUPOS FOCALES
BOB BOLETÍN OFICIAL BILBAO GI GRUPOS DE INTERÉS
BOE BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO GOC GESTIÓN ORGANIZATIVA DE CENTRO
BOPV BOLETÍN OFICIAL PAIS VASCO GP PROCESO GESTIÓN DE PERSONAS
BP BUENAS PRÁCTICAS GPIMC GESTIÓN POR PROCESOS, INNOVACIÓN Y
MEJORA CONTINUA
CA CAPTACIÓN DE ALUMNOS/AS GV GOBIERNO VASCO
CCSS CIENCIAS SOCIALES IGS ÍNDICE GENERAL DE SATISFACCION
CE COMUNICACIÓN EXTERNA IPC ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMO
CEIDA CENTRO DE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN
DIDÁCTICO-AMBIENTAL JPA JORNADA DE PUERTAS ABIERTAS
CESV CONSEJO ECONÓMICO-SOCIAL VASCO KE KRISTAU ESKOLA
CEvE CLUB EVALUADORES EUSKALIT LOGSE LEY ORGÁNICA GENERAL DEL SISTEMA
EDUCATIVO
CF CICLOS FORMATIVOS LPD LEY DE PROTECCIÓN DE DATOS
CFGM CICLO FORMATIVO GRADO MEDIO MP MATRIZ POLIVALENCIA
CFGS CICLO FORMATIVO GRADO SUPERIOR MVV MISIÓN, VISIÓN, VALORES
CMI CUADRO DE MANDO INTEGRAL NIE NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN DE
EXTRANJERO
CP CUADERNO DEL PROFESOR/A OE OBJETIVO ESTRATÉGICO
CS COMPROMISO CON LA SOCIEDAD OMR ÓRGANO MÁXIMO DE REPRESENTACIÓN
CT CALIDAD TOTAL ONG ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL
CV CURRÍCULUM VITAE PA PLAN ACOGIDA
CyT CIENCIA Y TECNOLOGIA PAU PRUEBA DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD
DAF DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO PCI PLAN COMUNICACIÓN INTERNA
DCE DIPLOMA COMPROMISO CON LA EXCELENCIA PDCA PLANIFICAR, HACER, COMPROBAR Y
ACTUAR
DCT DEPARTAMENTO CIENTÍFICO-TÉCNICO PE PLAN ESTRATÉGICO
DGT DIRECCION GENERAL DE TRÁFICO PEv PLAN EVACUACIÓN
DNI DOCUMENTO NACIONAL DE IDENTIDAD PF PLAN DE FORMACIÓN
DRHO DEPARTAMENTO RRHH Y ORIENTACION PG PLAN DE GESTIÓN ANUAL
DYDA DEFINICIÓN Y DESPLIEGUE DE ALIANZAS PI PLAN DE INNOVACIÓN
EA PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE PITP PROYECTO INNOVACIÓN TECNOLÓGICO-
PEDAGÓGICO
EAPF ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN DE
FORMACIÓN PMC PLAN MEJORA CENTRO
EAPL ELABORACIÓN YAPLICACIÓN DEL PLAN DE
LIDERAZGO PR PLAN DE RECONOCIMIENTO
ED EQUIPO DIRECTIVO PYE PROCESO POLÍTICA Y ESTRATECIA
EEA ELABORACIÓN ESTRATEGIAS DE ACCIÓN PyE POLÍTICA Y ESTRATEGIA
EOI ESCUELA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL REDER RESULTADOS, ENFOQUE, DESPLIEGUE,
EVALUACIÓN Y REVISISÓN
ES_I ENCUESTA DE SATISFACCIÓN INTERNA RM RESPONSABLE MANTENIMIENTO
ES_L ENCUESTA DE LIDERAZGO RMI RESPONSABLE MANTENIMIENTO
INFORMÁTICO
ESPO ENSEÑANZA POSTOBLIGATORIA RMMIC RELIGIOSAS MISIONERAS MARIA IANUA
COELI
EYAPC ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN DE
COMUNICACIÓN RRI REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERIOR
EYAPL ELBORACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN DE
LIDERZGO RSC
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
EYAPR ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN DE
RECONOCIMIENTO RSQPM
REGISTRO SUGERENCIAS, QUEJAS Y
PROPUESTAS DE MEJORA
FCE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO RTH REGISTRO TALENTO HUMANO
FCT FORMACIÓN EN CENTROS DE TRABAJO SEPEE SERVICIO PUBLICO EMPLEO ESTATAL
FFI FICHA DE FORMACIÓN INDIVIDUAL SET SUPLEMENTO EUROPEO AL TÍTULO
FP FORMACIÓN PROFESIONAL SMA SANTA MARÍA DE ARTAGAN
FOAC FORMACIÓN DIRECTIVA ORIENTADA A LA
ACCION TPP TRABAJOS POR PROCESOS
FODA FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES,
AMENAZAS TQYS
TRATAMIENTO DE QUEJAS Y
SUGERENCIAS FPE FORMULACIÓN PLAN ESTRATÉGICO TYO PROCESO TUTORÍA Y ORIENTACIÓN
FSPMQ FICHA SUGERENCIAS, PROPUESTAS MEJORA Y
QUEJAS UPV-
EHU UNIVERSIDAD PAÍS VASCO
FVHC PROCESO FORMACIÓN VALORES HUMANOS-
CRISTIANOS WFPMA
FEDERACIÓN MUNDIAL DE
ASOCIACIONES DE DIRECCIÓN DE
PERSONAL
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
1 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
1.- PRESENTACIÓN/PROPIEDAD
El Colegio SMA es uno de los centros de actividad de la
Orden de RMMIC, fundada en 1940 por la bilbaína Pilar
Arechavaleta, con la intención de proporcionar a la juventud,
especialmente a los sectores más desasistidos de la misma,
una formación integral que posibilitara su plena inserción en
la sociedad.
En los difíciles años de la posguerra española la labor de la
Orden se centró fundamentalmente en arrancar de la
marginación a miles de jóvenes arrastradas a ella por la
miseria y la falta de oportunidades.
Con el paso del tiempo el Instituto amplió su campo de
acción y, sin abandonar nunca su atención a los más
desfavorecidos, abrió varios centros de enseñanza. Uno de
ellos es el Colegio SMA, situado en la colina del mismo
nombre, en una zona de Bilbao (Bizkaia) habitada
principalmente por familias trabajadoras residentes en los
barrios de Arabella, Zurbaranbarri, Santutxu, Otxarkoaga y
Txurdinaga.
Así, a finales de los años 70, el Colegio SMA comenzó su
andadura, dirigido por la madre Mercedes Ojembarrena,
impartiendo FPI en su rama Administrativa. Con el paso de
los años fue ampliando su oferta educativa: FPII
Administrativa en 1980 y FP II Informática de Gestión en
1985, siendo uno de los primeros colegios concertados que
ofertó este tipo de estudios a nivel de FP y que, además,
gestionó las prácticas en empresas (Plan de Prácticas en
Alternancia), siendo centro piloto para el GV antes de que
dichas prácticas se convirtieran en un Módulo obligatorio
(FCT). Así, el colegio fue aumentando progresivamente el
número de alumnos/as y extendiendo su área de influencia.
A mediados de los 90 un nuevo equipo formado por las
religiosas Sagrario Gómez-Caro e Isabel Crespo se hace
cargo de la Dirección con la misión de adaptar el Colegio a la
reforma educativa LOGSE, abriendo aulas de Bachillerato y
sustituyendo la antigua FP por los actuales CFGM y CFGS.
En esta etapa el Colegio empezó a implicarse con el Modelo
de Excelencia EFQM, con el fin de optimizar su gestión y
adecuar su estilo de trabajo a las nuevas necesidades.
Conforme se fue recibiendo formación, y realizando las
valoraciones oportunas, el ED decidió enfocar la búsqueda de
gestión desde la Norma ISO 9001. Tras unos años de trabajo
el ED decide volver al Modelo de Excelencia EFQM, debido
al esfuerzo económico que suponía la certificación.
Son años de idas y vueltas, de continuos cambios de asesor
(incluso dentro de la misma consultoría), que provocan en el
personal de SMA desconcierto, desilusión y desorientación.
Sin embargo, también se pone a prueba la constancia y el
buen hacer del equipo, que sin perder la esperanza sigue
trabajando con calidad para ofrecer un buen servicio a sus
clientes.
El curso 2008/ 2009 puede considerarse el comienzo de la
etapa actual, debido a un nuevo cambio en la Dirección,
recayendo esta responsabilidad en las religiosas Sonia
Cortina e Isabel Crespo, bajo cuyo liderazgo el Colegio ha
experimentado un nuevo impulso, concretado en:
Nuevo planteamiento: vuelta al Modelo EFQM
Un gran avance en la captación de nuevos alumnos/as,
por la política de alianzas y colaboración con otros
Centros, materializada eficazmente.
La obtención y renovación del DCE, Modelo EFQM.
Compromiso con la innovación tecnológica y
pedagógica, incorporación de las TIC, formación y
mejora en infraestructuras y dotaciones.
Sensibilización y difusión del significado del Espíritu
Artagan como seña de identidad de nuestro Modelo
Educativo.
La estructura organizativa actual es la mostrada en la
figura siguiente:
La Misión y Valores de SMA, se presentan en el
subcriterio 1a (Figs. 1a.2 y 1a.3).
2.- PRODUCTOS Y SERVICIOS/CLIENTES
Nuestra oferta educativa se centra en Bachilleratos y en
Ciclos Formativos.
Bachilleratos:
Humanidades
Ciencias Sociales
Ciencias
Tecnología
Ciclos Formativos:
CFGS. Administración y Finanzas
Nuestros clientes son estudiantes que tienen la posibilidad de
acceder legalmente a nuestra oferta educativa y sus familias
y/o tutores/as legales.
Los grupos de interés están recogidos en el criterio 2a, Fig.
2a.1.
3.- ALIADOS Y PROVEEDORES/ACREEDORES
La definición de aliado, Fig. 1a.1 (“persona, organismo o
institución con quien nos hemos unido y coaligado, de
forma continua, para realizar una labor conjunta de la que
salgamos beneficiados ambas partes, impulsados por un
objetivo común”), y la relación de alianzas para SMA
quedan reflejadas en el subcriterio 4a (Fig. 4a.1). En este
momento todos los acuerdos de alianzas que tiene nuestra
Organización van encaminados a conseguir el cumplimiento
del OE1:”incrementar el número de matriculaciones por
nivel educativo, curso y modalidad”. Disponemos de un
subproceso, DYDA, dentro del proceso PYE, que tiene por
finalidad “mantener y mejorar las alianzas actuales e
identificar aliados potenciales para desplegar la estrategia
de nuestra organización, mejorando así nuestro servicio a
la sociedad”.
2 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Igualmente, tenemos definido lo que para nuestra
organización es un proveedor/acreedor (“ACREEDOR:
persona física y/o jurídica legítimamente actualizada
para exigir el pago o cumplimiento de una obligación
contraída por las partes con anterioridad.
PROVEEDOR: persona física y/o jurídica que surte a
nuestra organización con existencias necesarias para el
desarrollo de la actividad o es contratada para prestarnos
un servicio”) y enunciada la relación que mantenemos con
cada uno de ellos (Fig. 4a.2).
4.- SOCIEDAD/ENTORNO/COMPETENCIA
El compromiso con la sociedad del Colegio SMA está
reflejado en el OE 3: “Afianzar el Espíritu Artagan para
que sea percibido y bien valorado por los distintos
estamentos de la Comunidad Educativa “.Para nosotros el
Espíritu Artagan consiste en sacar lo mejor del alumnado
basándonos fundamentalmente en estos aspectos: potenciar la
motivación y la autoestima, facilitar la comunicación y la
confianza, responder a inquietudes e interrogantes y mantener
un compromiso con la sociedad, centrándolo
fundamentalmente en los siguientes ámbitos:
Centro Educativo-Empresa: Intermediación empresas-antiguos alumnos/as
presentando las ofertas de empleo que las entidades
plantean a la Organización
Medio ambiente: Sensibilización del alumnado con el respeto y
protección del medio ambiente
Recogida de diversos materiales para su reciclaje
posterior y/o reutilización
Campañas solidarias:
Recogida de tapones de plástico para el estudio de
enfermedades raras
Cesión de locales a grupos diversos
Divulgación de programas de prevención y
circulación responsable de la DGT
Colaboración con campañas solidarias diversas.
Campaña navideña de recogida de alimentos.
Implementación proyecto buenas prácticas en el aula
(3Ws.compromisoyretocolegioartagan.org).
Compromiso social:
Recogida de material escolar para Perú y Bolivia
Concesión de becas de estudio por parte de la
Congregación Religiosa titular del Centro para
alumnos/as en situaciones económicas desfavorables
Convivencia:
Acto por la Paz
Fiesta Colegio Fundadora
JPA (participación alumnado)
Excursiones
Reserva de un 10% de matriculaciones para
alumnado procedente de Hogares Funcionales
La valoración que la sociedad puede tener sobre nuestra
manera de interactuar con el entorno fue analizada por vez
primera en el curso 10-11, en el que empezamos a realizar
investigaciones al respecto.
Tenemos identificados y analizados a nuestros competidores
directos (Jesuitinas, Berriotxoa, Begoñazpi, Maristas,
Institutos Públicos, Zabalburu, OSCUS, ALMI,
JURITECNIA). Para ello disponemos de una tabla de
competidores, donde estudiamos, entre otras cosas, nuestras
oportunidades y desventajas frente a ellos (ver 2a).
5.- LIDERAZGO Y PERSONAS
La definición de “líder”, sus competencias y su
clasificación está recogido en la Fig. 1a.1.
La gestión de las personas, apoyada en el OE4 (“conseguir
profesionales satisfechos, motivados y formados dentro
de la organización”) e implementada en el proceso GP,
contribuye tanto a la consecución del objetivo estratégico
como a la satisfacción de las personas de la Organización.
6.- CAMINO A LA EXCELENCIA
Los principales hitos en la gestión han sido:
Año Hito Año Hito
2000 Inicio formación externa y trabajo en el Modelo EFQM 2001 Primera encuesta de satisfacción a clientes externos
2003 Formación externa Norma ISO 9001 2003 Diseño primer Mapa Procesos
2007 Primera Auditoría externa 2008 El Centro se hace socio colaborador de Euskalit
2008 Inicio FOAC Euskalit 2008 Diseño segundo Mapa Procesos
2008 Primer Plan Estratégico 2009 Primera encuesta satisfacción clientes internos
2009 Primera autoevaluación 2009 Primer contraste externo
2009 Presentación de dos proyectos BP convocatoria GV 2010 Segunda autoevaluación
2010 Segundo contraste externo 2010 Reconocimiento GV proyecto de innovación
2010 Presentación de dos proyectos BP convocatoria GV 2011 Tercera autoevaluación
2011 Tercer contraste externo 2011 DCE
2011 Primer grupo focal con alumnado y familias 2011 Primera entrevista individual Dirección-personal
2011 La Directora se incorpora al CEvE 2011 Segundo Plan Estratégico
2011 Presentación de un proyecto BP convocatoria GV 2011 Primera encuesta de satisfacción a la sociedad
2012 Cuarto contraste externo 2012 El Coordinador de Calidad se incorpora al CEvE
2012 Primer reciclaje para la Directora del CEvE 2012 Renovación DCE
2012 Finalización FOAC Euskalit 2012 Implementación de un Proyecto de BP con finalidad
solidaria –compromiso social-
2012 Creación de un PITP para Bachillerato 2012 Cuarta Autoevaluación
2013 Formación externa del Modelo EFQM - toda plantilla- 2013 Convocatorias TPP. Educación 3.0/ GSD Innova
2013 Segundo (Directora) y primer reciclaje (Coordinador de
Calidad) del CEvE 2013 Quinta Autoevaluación
2013 Creación de un nuevo Proyecto de BP
“Tus libros, nuestros libros” 2013
Creación de un nuevo Proyecto de BP “Conéctate,
estamos en línea”
3 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2013 Creación de un nuevo Proyecto de BP para Bachillerato 2013
Participación del Coord. Calidad en un equipo
evaluador de una de las organizaciones candidatas al
Premio Vasco a la Calidad de Gestión
2013 Ponente XIX Semana Europea Excelencia 2014 Tercer (Directora) y segundo reciclaje (Coord. Calidad)
del CEvE
7.- INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
La creatividad, la innovación y la mejora continua son un
compromiso en nuestra Organización, como queda
recogido en nuestra Misión (“...gestionado desde la
mejora continua e innovación tecnológica y
pedagógica,...”), en nuestra Visión (“queremos ser un
centro educativo innovador ...”) y en uno de nuestros
Valores (“innovación y mejora”) (Figs. 1a.2 y 1a.3). La
utilización del benchmarking en SMA es una práctica más de
la mejora continua. Para ello, cada equipo de proceso
identifica el indicador, actividad o tarea que desea mejorar y
busca entre las organizaciones referentes las mejores
prácticas. Como ejemplos de utilización exitosa de estas
prácticas, tenemos:
ZITEC-CONSULTORES: Alineación del Plan
Estratégico y el Proyecto Educativo bajo el enfoque del
Modelo EFQM
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA: Guía
para una gestión basada en procesos
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BARCELONA: La
enseñanza. Buenas prácticas. La motivación
El compromiso anual de la Organización es que cada equipo
de Proceso presente al ED, para su análisis y valoración, al
menos un cambio, mejora y/o innovación.
8.- RETOS ESTRATEGICOS Y RESULTADOS
CLAVE
La Visión de SMA se presenta en el subcriterio 1a (Fig.
1a.2).
Tras las reflexiones estratégicas se obtiene el PE, donde se
recogen, entre otras cosas, la MVV, los OE, los indicadores y
el PG anual. Una vez presentado a toda la plantilla y
aprobado, se implementa a través de los procesos en toda la
Organización. El seguimiento del PE se realiza
trimestralmente en sesiones convocadas por la Directora con
todo el personal.
Disponemos de un CMI (extracto Fig. 2c.2), donde
recogemos los OE, sus indicadores, procesos y responsables,
y los objetivos del PG anual, sus indicadores y actividades.
Nuestros OE son:
1.- Aumentar el número de matriculaciones por nivel educativo,
curso y modalidad
2.- Conseguir que nuestro alumnado supere las asignaturas de
idiomas con una calificación mínima de seis puntos.
3.- Afianzar el Espíritu Artagan para que sea percibido y bien
valorado por los distintos estamentos de la Comunidad Educativa
4.-Conseguir profesionales satisfechos, motivados y formados
dentro de la Organización
5.- Mejorar los resultados económicos
El sistema de gestión de la Organización, desarrollado en el
Mapa de la figura/tabla del subcriterio 5a, se basa en la
gestión por procesos.
Para SMA los factores críticos de éxito son:
Gestión excelente desde la innovación y la
creatividad, con un doble objetivo primordial: afrontar
con éxito los retos académicos (metodologías, recursos y
estrategias innovadoras) y mejorar la cualificación de los
profesionales según necesidades.
Espíritu Artagan como nota de identidad de nuestro
modelo educativo, es decir, una relación continuada y
afectuosa con nuestros clientes, potenciando la
motivación, la autoestima, el diálogo y la comunicación,
satisfaciendo posibles inquietudes y preocupaciones
tanto a nivel individual como de grupo, desde un
compromiso con la sociedad.
Orientación y tutoría. Pilar fundamental dentro del
modelo educativo desde donde se trabaja la atención
individual, el seguimiento académico, la comunicación
con las familias y el asesoramiento académico-
profesional.
Nuevas Tecnologías, promoviendo su incorporación
progresiva y continuada en los distintos ámbitos y áreas
de actuación, así como su utilización eficiente y racional.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
4 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos, actuando como modelos de referencia
Fruto de los aprendizajes (NOVOTEC, Administración y
Dirección Euskadi, IFH Consulting), revisiones
(autoevaluaciones, contrastes externos Euskalit),
sugerencias de las personas (encuestas, entrevistas
individuales, buzón de propuestas de mejora) y acciones
de benchmarking (FOAC Euskalit), el concepto de
liderazgo queda definido como se recoge en el cuadro
Fig. 1a.1.
El enfoque del liderazgo de la Organización SMA ha
evolucionado desde 2009 como consecuencia de la
concienciación del significado del concepto y de su evolución
en el tiempo para dar respuesta a organizaciones del siglo
XXI.
Este proceso se completó con el benchmarking y la
socialización del conocimiento procedente de otras
organizaciones, como se recoge en el Proceso GP,
subproceso Liderazgo.
Está sistematizada la forma en la que se definen los líderes de
la organización, niveles de liderazgo y ámbitos de actuación,
quién los nombra, con qué criterios específicos, la duración
del cargo, responsabilidades y funciones, el sistema de
evaluación de la eficacia del mismo y las competencias a
desarrollar.
Con las revisiones y ajustes del enfoque se comprueba el
aumento del número de personas que asumen el liderazgo,
pasando de tres en el curso académico 2008-2009 a ocho en
el año 2013-2014.
Fig. 1a.1. Definición de liderazgo. Extracto de rasgos y
competencias del líder. Evolución. Estilo
“Líder es aquella persona o conjunto de ellas que conoce/n el
pasado y la evolución de la Organización, que tenga/n claros
los objetivos de la misma, que sea/n cercana/s, motivadora/s,
conocedora/s del personal (cualidades y competencias), con
conocimientos para desarrollar su labor y abierta/s a los
cambios y a la innovación”
Competencias
Profesionales Sociales Personales
Organizativas
Liderazgo/empoderamiento
Tecnológicas
Comunicativas
Formación/Actualización
continua
Asunción de los Valores de
la Organización
Técnicas
Empatía
Resolución
de conflictos
Trabajo en
equipo
Motivación
Innovación
Adaptación
entornos
Autoconocimiento
Credibilidad
Pertenencia
Creatividad
Iniciativa
Escucha
Implicación
Innovación
Motivación
Evolución
Quienes son 08
09
09
10
10
11
11
12
12
13
13
14
Estratégicos
(1) 3 3 3 4 4 4
De gestión (2) 0 3 5 5 4 4
Total líderes 3 6 8 9 8 8
(1)ED y Coord Calidad/ (2) Propietario resto
procesos
Estilo
Consultivo/participativo: las decisiones son tomadas
por el ED tras cambiar impresiones y realizar
consultas y valoraciones con todo el equipo
humano. En aspectos relacionados con ámbitos
económicos-financieros y estratégicos es la
Congregación la que toma las decisiones.
Los líderes de SMA establecen, definen y comunican la
estrategia y la Misión, Visión y Valores de la
organización.
Los líderes del ED procedieron a la primera definición
de la Misión de la organización en el año 2003. Esta
definición fue contrastada y reelaborada con todo el equipo
humano en junio de ese mismo año y revisada en el FOAC
Euskalit y en el primer contraste externo en el año 2009.
La MVV es actualizada de forma sistemática al inicio de cada
nuevo PE (cada tres años) y PG (cada curso escolar).
Además, el ED ha contrastado la MVV con otras
organizaciones, como son: Jesuitak Donostia, Jesuitak
Indautxu Bilbao, Centro Xabier Ikastetxea de Portugalete,
Begoñako Andra Mari Sestao, Maristas Zalla Ikastetxea,
Escuela de Química y Electrónica Jesuitas Indautxu
Bilbao, IFH Consulting, modificándose aspectos de las
mismas en función de los aprendizajes, análisis y
valoraciones realizadas.
Algunas de las mejoras incorporadas en la Misión han sido:
1. Incorporar a las personas como base y motor de las acciones
en la Organización.
2. Tener en cuenta el Sistema de Gestión EFQM y la mejora
continua que propugna.
3. Añadir la innovación como valor de la Organización y las
competencias como compromiso de actuación.
4. Definir, en consenso, cada uno de los términos que aparecen
en la misma.
5. Tener herramientas para medir su cumplimiento.
Fig. 1a.2. Misión y Visión
MISIÓN: Somos un Centro Educativo concertado, cristiano,
de niveles post-obligatorios, con un proyecto educativo propio
basado en el Espíritu Artagan, con un equipo humano eficiente
e implicado, gestionado todo ello desde la mejora continua y la
innovación tecnológica y pedagógica, para proporcionar a la
sociedad alumnas/os con competencias y capacidad crítica
suficientes para afrontar con éxito su vida personal y
profesional.
VISIÓN: Queremos ser un centro educativo:
gestionado desde la excelencia
innovador
económicamente viable
valorado por su competencia académica, estilo de
convivencia y compromiso con la sociedad
que utiliza el multiculturalismo como un factor
enriquecedor
con un equipo humano eficiente, comprometido y
satisfecho con su labor educativa
Identificamos y definimos cada uno de los Valores, así como
sus evidencias, en los ámbitos de la organización donde se
ejercen los mismos. Estos Valores fueron comunicados a toda
la organización por el ED en reuniones convocadas al efecto
para que se pudiesen hacer las aportaciones que se
considerasen oportunas, quedando expresados como aparece
en la Fig. 1a.3.
5 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Fig. 1a.3. Valores
Valores Definición Cómo Forma de evaluación
Acompañamiento
Acción de ayudar/guiar a nivel
personal, emocional y
profesional a quienes lo
necesiten, facilitando un clima
de seguridad y confianza
Poniendo en práctica en el
aula, en las reuniones y en
las tutorías el afán por
acompañar, escuchar y
comprender a los clientes
en sus motivaciones,
intereses, deseos y
dificultades, desde un
planteamiento posibilista y
flexible.
Item nº 5 encuesta de satisfacción de alumnado y
familias. Escucha
Capacidad para atender a las
personas demostrando interés y
empatía para dar respuesta a
sus necesidades en la medida
de lo posible
Comprensión
Actitud de tolerancia y
entendimiento ante los actos o
sentimientos ajenos
Sencillez
Simplicidad y facilidad en los
procedimientos y desarrollo de
actividades, tareas y
actuaciones diversas
Trato y labor diaria,
simplificando nuestras
actuaciones, siendo claros,
cercanos y transparentes.
Promedio del resultado de: la encuesta de liderazgo, ítem
8b de encuesta de satisfacción interna, ítem 8 a 12 de la
encuesta de satisfacción del alumnado y de la de familias.
Grupos focales.
Ilusión
Entusiasmo, deseo y esperanza
para la consecución de metas
difíciles Estando convencidos de
nuestra vocación como
educadores.
Formación.
Item nº 13 de la encuesta de satisfacción de alumnado y
familias Motivación
Energía/fuerza (interna y/o
externa) que anima, impulsa y
conduce a la acción, desde la
responsabilidad, interés y
compromiso
Cooperación y
trabajo en equipo
Conjunto de personas que se
unen para alcanzar un objetivo
común y que se
organizan/gestionan/coordinan,
desde la optimización de las
competencias/habilidades
individuales, para alcanzar
mejores resultados: eficiencia
Fomentando entre los
profesionales de Artagan
la sinergia, la eficacia
compartida y la formación
continua
Partiendo de trabajos individuales y, tras analizar, valorar
y llegar a acuerdos con toda la plantilla, materializar las
tareas en documentos resultantes del diálogo y del
consenso.
Item nº 11 encuesta de satisfacción interna
Trabajo bien
hecho-Esfuerzo
Preocupación por desarrollar
actividades y tareas desde el
rigor, profesionalidad y
eficiencia, superando
dificultades y asumiendo retos
Reconociendo, animando
y apoyando el buen hacer
y el esfuerzo en la tarea.
Puesta en práctica del plan de reconocimiento.
Items 2 y 14 de la encuesta de satisfacción interna.
Innovación y
mejora
Cambio que introduce
novedades y aporta valor
añadido mejorando resultados
Incorporando al menos
una innovación, cambio
y/o mejora por Proceso
Registro de revisión anual del Sistema de Gestión, donde
se recogen, entre otras cosas, las innovaciones de cada
Proceso, su eficacia y eficiencia.
En la siguiente tabla (Fig. 1a.4) indicamos la manera de transmitir a los distintos grupos de interés nuestra MVV:
Fig. 1a.4. Difusión de la MVV a los distintos GI por parte de los líderes de la Organización
GI Líder Difusión Despliegue
Admon Titular y
Directora
Documentos presentados y entrevistas personales dentro
y fuera de la Organización, Web Cualquier otro soporte para dar a conocer la
actividad del Centro a los GI, contendrá el logo del
Centro y el DCE.
En los Informes de Evaluación, además, en el
apartado “Observaciones”, se indica por escrito el
compromiso continuado de Artagan con el Modelo
EFQM de Excelencia y la renovación del DCE.
En las reuniones diversas (internas y/o externas),
se hace referencia a nuestra MVV y cómo se
proyecta en los procedimientos y actuaciones de
trabajo.
En todos los espacios del Centro están colocados
carteles informativos con la MVV de la
Organización.
En la actuación habitual (Proceso EA) existente en
las aulas, en la relación con los alumnos/as y/o
acción tutorial, desde nuestra MVV, demostrando
coherencia en las actuaciones.
Alumnos/as Todos/as Carteles informativos, tutorías, reunión principio curso,
informes evaluación, material y power-points de
elaboración propia, procedimiento trabajo diario, Web.
Publicidad Familias Todos/as
Personal Todos/as
Reunión inicio curso, carteles informativos, power-
points de elaboración propia, documentos, web,
informes contrastes externos, reuniones calidad
Antiguos
alumnos/as
J. Estudios y
Cdor
Calidad
Web, correos electrónicos, actividades diversas (JPA,
fiesta fin de curso,...). Solicitud de colaboración para
distribución de publicidad
Proveedores Titular y
Directora Web, correos electrónicos, documentos
Los líderes de Artagan desarrollan una cultura de
liderazgo compartido, comportamiento ético, confianza
y transparencia.
Desde el mismo momento en que los líderes de SMA
apostaron por la cultura de la CT pusieron en marcha
diferentes mecanismos para facilitar el empowerment y la
participación de las personas de la organización. Ejemplos:
1. Trabajo en equipo (reflejado en la MVV de nuestra
Organización).
6 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2. Desarrollo de la Gestión por procesos y equipos de trabajo
(ver 1b, 3c, 5a y 5b). 3. Cambio de la estructura de la organización:
descentralización de la información (ver 3d) y desarrollo de
la intranet (ver 4e).
4. El 100% de los líderes han sido formados en herramientas de
mejora y trabajo en equipo en los cursos contratados por el
Centro, Euskalit o formación interna.
5. Dotación de fondos para el aprendizaje (ver 3b). Para la
habilitación de horas para el trabajo en equipo se ha
establecido un espacio horario dentro de la jornada laboral
(ver 1d). 6. Con el fin de dar respuesta a las necesidades y expectativas
de los GI los líderes impulsan y animan la mejora. Para ello
han definido los criterios que rigen la adopción de mejoras a
través del proceso de GPIMC (ver 5b).
Además de las herramientas utilizadas para evaluar la
eficacia de los comportamientos personales de los líderes, se evalúa anualmente el sistema del liderazgo a través de las
autoevaluaciones, realización de los PE trienales y revisiones
trimestrales de las acciones de procesos en línea con los OE
del PG y Memoria anual.
Como mejoras surgidas de estas revisiones podemos
señalar: la sistematización de la revisión del liderazgo, la
apuesta por el aumento de líderes en Artagan, la planificación
del acompañamiento en la asunción de cargos, el aumento de
recursos destinados a la formación de los líderes, etc...
Tal y como está recogida en nuestra Visión (“...equipo
humano eficiente, comprometido y satisfecho,...”), la
formación en liderazgo y CT que han recibido los
líderes de SMA ha contribuido en buena medida al cambio
cultural y organizativo, implicándose así personalmente en la
mejora de la organización. Desde el año 2008 hasta la
actualidad se ha realizado de forma sistemática la formación
de líderes en Gestión y CT a través de un despliegue en
cascada, llegando la formación al 93% de las personas de la
organización. Los miembros del ED que han recibido
formación sobre liderazgo han transmitido y divulgado esa
formación a otros líderes de la organización en reuniones
internas organizadas para este fin y colaborando con otros
profesionales cuando ha sido necesario (Fig. 1.a.5)
Fig. 1a.5. Formación de los líderes
Año Formación Ente impartidor Nº de líderes
1990
Tutorías: Técnicas de Entrevistas, Psicología Evolutiva y
Desarrollo Moral, Técnicas de Estudio y Técnicas de
Orientación.
Universidad de Deusto. Bilbao 03
1991 Aprender a observar Universidad de Deusto 03
1992 Estrategias para un Directivo en la Marcha de la Reforma. Universidad de Comillas (Madrid). 01
1997 Iniciación en Primeros Auxilios. Cruz Roja Bilbao 03
1998 Concreción y Puesta en Práctica en el Aula del PCC. Gobierno Vasco 03
1998 Gestión Económica de Centros Educativos. REDOX, S.A. 03
1999 Tributación Empresarial y Repercusiones Contables Gobierno Vasco -Técnicas de Formación Empresarial 01
2003 Sistema de Gestión Modelo EFQM NOVOTEC 03
2003 Reflexión Estratégica SOLUZIONA calidad y medio ambiente 03
2003 Sistema de Gestión Modelo EFQM NOVIA SALCEDO 02
2004 Normas UNE-EN-ISO AENOR 03
2005 Iniciación a la Prevención de Riesgos Laborales. ASEM 03
2007 Resolución de conflictos y problemas en la empresa CAMPUS-Gobierno Vasco 03
2008 Técnicas de Motivación en Equipos de Trabajo BAKEOLA 03
Coaching IFH Consulting 02
2009 Sistema de Gestión Modelo EFQM Euskalit-Formación interna 06
2010 Evaluación liderazgo Euskalit 02
2010 Sistema de Gestión Modelo EFQM Euskalit-Formación interna 08
2010 Las Nuevas Tecnologías en el ámbito empresarial. Gobierno Vasco. INFOPOLIS 2000, S.L 08
2011 Sistema de Gestión Modelo EFQM Euskalit-Formación interna 08
2011 Curso Evaluador Modelo EFQM Euskalit 01
2012 Curso Evaluador Modelo EFQM Euskalit 01
2012 Publicación, Mantenimiento y Gestión de contenidos Web.. INFOPOLIS 2000,S.L. Gobierno Vasco 08
2013 Sistema Gestión Modelo EFQM IFH Consulting 08
2014 Vinculación emocional Fundación EDE 02
Además de la aplicación en la organización de la formación
recibida, los líderes de Artagan interaccionan
continuamente con otras organizaciones del entorno, lo
que ha dado lugar a la implantación de numerosas mejoras
fruto del benchmarking (ver 2b), revisando su efectividad a
través del número de mejoras implantadas, la evolución de
los indicadores (ver 6, 7, 8, 9) y el grado de consecución de
los OE en el CMI.
La revisión de la efectividad del liderazgo ha ido
evolucionando a lo largo del tiempo (Fig. 1a.6). En una
primera etapa el liderazgo se evaluaba a través de la encuesta
de personas. A raíz del curso de formación FOAC Euskalit y
de una jornada de mejores prácticas (Jornada Europea de
Calidad), se conocen nuevas herramientas (360º de PREMIE
y “Los doce desafíos”), así como diferentes recursos
utilizados por otras entidades (Jesuitak Donostia, Jesuitak
Indautxu Bilbao, Centro Xabier Ikastetxea de Portugalete,
Begoñako Andra Mari Sestao, Maristas Zalla Ikastetxea,
Escuela de Química y Electrónica Jesuitas Indautxu Bilbao,
IFH Consulting). Recogida toda esta información , creamos
nuestro propio sistema para evaluar la eficiencia y la eficacia
del liderazgo: disponemos de dos cuestionarios para realizar
un análisis cualitativo y otro cuantitativo de cada uno de los
líderes, y junto a ellos usamos la encuesta de satisfacción de
personas y el grado de consecución de los OE (reuniones
trimestrales).
El ítem número 3 de la encuesta al personal, que mide el
conocimiento, asunción, coherencia de la MVV y el
compromiso con ellos, ha alcanzado una calificación de 3,67
puntos para los miembros del ED y un 3,50 para el resto
(escala 1 a 4) en el curso 12/13.
7 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Fig. 1a.6. Efectividad Liderazgo
Año Nueva herramienta Fuente de aprendizaje
2009 Encuesta satisfacción personal Curso FOAC/Benchmarking
2010 Competencias Curso FOAC/Benchmarking
2011 Encuesta cuantitativa y cualitativa (sólo para la Directora) Benchmarking
2012 Encuesta cuantitativa y cualitativa (todos los líderes de la Organización) Benchmarking
2013 Encuesta valoración liderazgo IFH Consulting/Benchmarking
La utilidad de los nuevos enfoques y sistemas de evaluación
de la eficacia del liderazgo se comprueba no sólo por el
número de personas que asumen el liderazgo, sino también
por el grado de implicación alcanzado, necesario para el
despliegue de la gestión por procesos. El ítem de la encuesta
que mide la satisfacción con el liderazgo ha aumentado de
3,3 en el año 2008 a 3,42 en el 2013.
SMA cuenta con un subproceso, EYAPL, dentro del
Proceso GP que tiene por finalidad: “Diseñar un
modelo/método de actuación para gestionar con eficacia y
eficiencia el Centro, coordinando las acciones humanas y
sus actividades para la consecución de los objetivos y
alcanzar la Visión” . Sus actividades son:
1. Actualizar y revisar, si fuese necesario, la definición de
líder (Fig. 1a.1).
2. Diseñar y elaborar un Plan de Liderazgo: acciones y
temporalizaciones.
3. Informar a los miembros de la Organización y poner en
práctica el plan de liderazgo.
4. Evaluar el liderazgo que se ejerce en la Organización a
través del cuestionario elaborado al efecto y aplicar las
medidas correctoras necesarias.
Desde la propia formación académica de los miembros de la
plantilla, se fueron dando los primeros pasos en el concepto
del liderazgo y su aplicación en ámbitos concretos, pero
siempre actuando desde consultas previas con el ED del
Centro.
Desde el año 2000 hasta el 2007 fuimos trabajando el
concepto y su significado, orientados por las distintas
consultorías de formación contratadas al respecto
(NOVOTEC, SOLUZIONA, Administración y Dirección
Euskadi). A partir del 2008 y desde la formación recibida en
el FOAC Euskalit y haciendo uso del benchmarking con
otras Entidades, fuimos elaborando y reelaborando la
definición de líder para nuestra Organización e identificando
los diferentes tipos existentes en Artagan. En este momento
tenemos definido el concepto de líder (indicado con
anterioridad) y sus tipos (estratégicos y de gestión). Se
fueron estudiando las áreas de trabajo y sus
responsabilidades con la finalidad de delimitar los ámbitos de
actuación desde los dos niveles, para evitar las interferencias
que pudieran ocasionar problemas de naturaleza diversa que
impidieran conseguir objetivos y resultados. Se establecen
pautas de actuación (“Interrelaciones entre Procesos”), que
marcan el hilo conductor que facilita el trabajo alcanzando
metas.
Teniendo en cuenta la sistematización de los procesos de
evaluación realizados anualmente y desde el
comentario/valoración emitido en el informe del contraste
externo del 20 de octubre del 2011(“ Se propone valorar la
opción de pasar de dos niveles diferenciados de liderazgo a
uno solo, ya que las características de ambos son las
mismas y sólo variaría el ámbito de actuación”), estuvimos
estudiando y reflexionando sobre la posibilidad de suprimir
la existencia de ambos niveles puesto que, teniendo en
cuenta nuestro procedimiento de trabajo, en el que
participamos el 93% de plantilla en la toma de decisiones,
resultaría innecesario mantenerlos.
En la actualidad, tras el contraste externo del 2013 y nuestra
propia y continuada formación, análisis y valoración, hemos
decidido mantener los dos niveles indicados originariamente
y sus competencias.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e Innovación Proceso
2000 WFPMA Competencias y estándares profesionales Liderazgo en el siglo XXI.
Liderazgo competitivo.
Rasgos y competencias de un
líder.
Casos prácticos
GP
2009 Jesuitak Donostia Competencias y evolución del líder GP
Begoñako Andra Mari Plan de liderazgo GP
2010 Maristas Zalla Evaluación liderazgo. Plan de liderazgo GP
2011
Contraste externo Enumeración y definición de las competencias del líder GP
FIB. Barcelona Competencias transversales GP
CES. Consejo Económico
y Social de España
El fomento del espíritu empresarial, la innovación y la
creatividad en la región euromediterránea
Directrices creativas de
actuación que introduzcan
cambios. Consejos prácticos
TODOS
2012 Contraste externo Unir competencias observables de las personas con las herramientas de evaluación del
liderazgo GP
2013
Universidad de Deusto
Perfil directivo de competencias para la gestión del cambio
en centros educativos, evaluación y formación para un
modelo de desarrollo profesional.
Importancia de delegar
responsabilidades desde las
competencias de las
personas
GP
Plantillasmil.com Plantillas evaluación competencias Recurso informático y
ejemplos GP
1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan
tanto la mejora del sistema de gestión de la organización
como su rendimiento
Los líderes de SMA desarrollan y mejoran el sistema de
gestión utilizando un conjunto equilibrado de resultados,
evaluando los mismos y fundamentando sus decisiones en
una información fiable basada en datos
Desde 2008 los líderes han impulsado y apoyado de
manera permanente la implantación de los cambios
necesarios para el desarrollo de los sucesivos PE:
Para asegurar el desarrollo de la Misión y la consecución
de la Visión, los líderes han definido e implantado el
8 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
proceso PYE, los subprocesos FPE, DYDA, CS y el
procedimiento CE. La responsabilidad de este proceso
recae en la directora y se gestiona por el ED, formado
por la propia directora, la titular del centro y el jefe de
estudios.
Los líderes han participado activamente en la
elaboración y comunicación de los OE:
analizando y valorando trimestralmente con el resto
de la plantilla la evaluación de los OE.
analizando y valorando con el resto de los
miembros del ED el propio plan.
aportando los recursos necesarios: formación,
gestión del conocimiento (benchmarking),
instalaciones/equipamientos/infraestructuras,
tecnologías de la información y de la comunicación.
El ED ha impulsado de forma proactiva el desarrollo de
los PE: después de un proceso formativo (año 2000-
NOVOTEC, 2003- SOLUZIONOA, 2005-
Administración y Dirección Euskadi, 2008/2010- FOAC
Euskalit, 2011/2012- Curso Evaluador, 2013/2014- IFH
Consulting), ha emprendido el proceso de elaboración
del segundo PE de la organización, planteando los OE a
conseguir en un plazo de 3 años. Para ello ha realizado:
Tres reuniones del ED para analizar todas las
informaciones recibidas de distintos medios de cara
a establecer los OE.
Dos reuniones del ED y el Coordinador de Calidad
para analizar y valorar los OE planteados.
Dos sesiones entre el ED y el resto de la plantilla
para analizar y valorar os OE y llegar a establecer
los que recoge el PE.
En el último PE se formularon 5 OE que se despliegan
en el PG. Posteriormente, son los equipos de los
procesos los responsables de determinar las acciones que
se van a realizar, así como de gestionar los indicadores
para la consecución de dichos objetivos. En estos planes
participa el 93% de las personas a través de los
mecanismos de participación y de comunicación (Figs.
3c.1 y 3d.1). Con el fin de determinar la gestión de procesos y por
procesos, los líderes de SMA se han implicado en la
definición de los distintos procesos que configuran el
Mapa y en los que se basa la gestión. El enfoque y el
despliegue de esta sistemática abarcan al 93% de las
personas y al 100% de las áreas de la organización. La
revisión se realiza mediante el grado de consecución de
los objetivos, evaluación del plan de acción de los
procesos e indicadores (todo ello queda recogido en acta,
sesiones de los meses de mayo y junio para la revisión
del Sistema de Gestión), lo que ha dado lugar a
diferentes mejoras (ver 5a).
Fig. 1b.1. Equipos de Procesos en la Organización Santa María de Artagan
Proceso Propietaria/o y equipo Sesiones/Curso
Est
raté
gic
os Política y Estrategia Directora Miembros ED 35
Gestión por Procesos, Innovación y Mejora
Continua Coordinador de Calidad Jefa Dpto 22
Gestión de Personas Directora Profesora 27
Gestión Organizativa del Centro Profesora Coordinadora Etapa 27
Op
erati
vos
Enseñanza-Aprendizaje Jefe de Estudios Jefa DCT
Profesora 27
Tutoría y Orientación Jefa Dpto RRHH y
Orientación Profesora 30
Formación en Valores Humanos-Cristianos Responsable de Pastoral Religiosa 20
De
ap
oyo
Gestión de Recursos Titular Centro
Directora
Religiosa
RMI
RM
25
Gestión Administrativa Jefa Administración/
Responsable FCT
Religiosa 20
Gestión de la Bolsa de Trabajo Jefa DCT 20
REVISIÓN SISTEMA GESTIÓN Coordinador Calidad Propietarios y equipos de todos
los Procesos 1
Inicialmente la Organización se adaptó a la nueva
estructura de Gestión por Procesos. En un principio sus
propietarios eran los miembros del ED. Conforme se fue
recibiendo formación, se crearon equipos con nuevos
responsables (empowerrment), aumentando su número.
Como procedimiento de trabajo, se llevó a cabo una
consideración de los conocimientos, experiencias y
compromisos de los distintos profesionales para conseguir
una correcta y eficiente gestión de los procesos a liderar y de
la toma de decisiones. Actualmente SMA tiene definidos los
criterios para revisar y designar a los propietarios de los
procesos (ver 5a). Anualmente el ED, reunido con cada uno
de los propietarios de los procesos, tras analizar
procedimientos de trabajo y resultados, modifica, si fuera
necesario, a la persona designada para ostentar el liderazgo
del proceso correspondiente, teniendo en cuenta los criterios
siguientes: competencias que deben tener los líderes (Fig.
1a.1) y el grado de desarrollo de las mismas. De la misma
manera, se modifican los integrantes de cada equipo o se
reestructuran, según necesidades, con el objetivo de mejorar
y conseguir la satisfacción de la Comunidad Educativa y de
sus distintos estamentos.
Fig. 1b.2. Evolución de la Gestión por Procesos 08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14
Nº Procesos definidos 12 12 12 11 10 10
Nº Procesos documentados 0 6 10 11 10 10
Nº de líderes responsables de procesos 0 6 8 9 8 8
Nº de personas implicadas 8 9 10 11 12 16
Nº de miembros del ED Propietarios de uno o más procesos 0 2 2 3 3 3
Nº de personas (no miembros del ED) Propietarios de Procesos 0 4 6 6 5 5
% de personas participantes en equipos de procesos 0% 67% 73% 80% 86% 100%
9 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Como consecuencia de la adaptación de nuestro Centro al
Sistema de Gestión Modelo EFQM de Excelencia, la
estructura organizativa ha sufrido un cambio radical, pasando de un organigrama jerárquico o, en algunos
momentos, funcional, a uno plano, al aplicar la gestión por
procesos, tal como se puede ver en la figura del punto 1 del
Modelo Organizacional (ver pag.1).
Todos los miembros de la Comunidad Educativa, por
las distintas vías de las que dispone el Centro (Procesos,
encuestas, entrevistas, buzón de propuestas de mejora,
tutorías, correo electrónico...), pueden presentar
propuestas de mejora que el ED y el Coordinador de
Calidad analizan, valoran y priorizan. Aquellas que son
consideradas se incorporan al PMC del año siguiente, situado
en la intranet del Centro, para el conocimiento de toda la
Organización y su implementación.
Analizadas las distintas fuentes (PE anterior, FODA,
encuestas de satisfacción, matriz REDER, contrastes
externos, entrevistas individuales, información externa ...), el
ED formula los OE a conseguir en los tres años siguientes y
los presenta a todos los miembros de la plantilla en el mes de
septiembre para su valoración y para proponer las mejoras
pertinentes. El ED analiza y valora las sugerencias aportadas
y materializa los OE definitivos a conseguir, estableciendo
las acciones a realizar y los indicadores para su medición. En
reunión convocada al efecto, la Directora expone a todos
los GI la política a seguir y las estrategias a aplicar.
Cada trimestre se reunirán los miembros de la plantilla para
analizar y valorar el desarrollo de las estrategias planteadas y
tomar las decisiones que, en cada caso, se consideren
oportunas para conseguir los objetivos marcados.
El proceso PYE tiene como misión: “Materializar en la
Organización la Misión, los Valores y la Visión mediante
un conjunto de estrategias, centradas en todos los GI, para
conseguir unos objetivos claves”. Su funcionamiento se
inicia diagnosticando la situación actual en la que se
encuentra nuestra Organización (alumnos/as, personal,
economía...) y finaliza midiendo, valorando y analizando los
resultados claves y tomando las medidas correctoras
pertinentes que son comunicadas a toda la Organización en
reuniones trimestrales con todo el personal.
Identificamos los riesgos en el análisis sistemático que
realizamos periódicamente (FODA, autoevaluaciones,
encuestas a alumnos y familias, personal, aliados,
proveedores, sociedad, resultados económicos…) dando
respuesta a través de acciones de mejora. Ejemplos:
modificación y actualización de procesos, despliegues de
proyectos de innovación.
La efectividad de este sistema organizativo y de la
gestión por procesos se mide a través del grado de
cumplimiento de los OE del CMI, las autoevaluaciones
(anual y trimestral), el seguimiento de los indicadores de los
procesos, el informe-memoria que presenta el propietario de
cada proceso al proceso GPIMC, las encuestas de
satisfacción .... Como mejoras surgidas de estas revisiones
indicamos algunas de las implementadas:
Año Procedencia Mejora
2010
Contraste externo,
encuestas satisfacción
personal y familias,
grupos focales
Comunicación del PE a todos los
GI por diversos canales y
modificación en la forma de
comunicarlo.
2010 Proy. innovación, OE
Conocimientos progresivos
alcanzados por la plantilla en el
manejo de las TIC.
2010 Benchmarking Elaboración de encuestas a la
sociedad
2011 Reunión personal,
encuestas personal
Mayor implicación de personas
en el despliegue de la PyE a
través de los procesos y planes de
gestión.
2011
Congregación, ED,
entrevistas
individuales personal
Aumento de los recursos
(económicos y humanos)
destinados a la gestión
2011
Grupos focales,
encuestas familias,
alumnado, personal
Mejoras en la comunicación
externa y Marketing
2011 Benchmarking Sistematización de la recogida de
información de los GI externos
2011 Benchmarking Socialización del conocimiento en
reuniones
2012
Encuestas personal,
entrevistas
individuales personal
Mejoras en la Gestión de
personas: definición, evaluación y
gestión de competencias,
sistemática de entrevistas
personales, adaptación de los
planes de formación, designación
de horas para dedicarlas a la
mejora de la gestión y definición
del perfil de las nuevas
contrataciones en línea con la
Visión de la Organización.
2013 ED y Cdor Calidad
Sistematización de la revisión de
los planes de acción de cada
proceso
2013 Contraste externo,
reunión personal
La modificación del mapa de
procesos fusionando algunos,
cambiando algún subproceso de
ubicación o suprimiendo y
añadiendo alguno nuevo,
convirtiendo subprocesos en
procedimientos
2013 Contraste externo,
reunión personal
Las modificaciones de los
procesos operativos y de sus
equipos para dar respuesta a las
interfases
1c. Los líderes se implican con los grupos de interés
externos
Los líderes de Artagan colaboran con los GI y satisfacen sus
expectativas.
Tanto en la Visión como en el OE1 (“Incrementar el
número de matriculaciones por nivel educativo, curso y
modalidad”) los líderes han impulsado diferentes procesos,
subprocesos y/o procedimientos que gestionen su
compromiso con los GI externos, dentro del proceso PYE,
subprocesos DYDA y CS.
Los contactos para comprender y dar respuesta a los
diferentes GI han sido una práctica habitual del liderazgo en
SMA. No obstante, a partir del despliegue de la gestión según
el Modelo EFQM, estos contactos son más sistemáticos y
están sujetos al enfoque del proceso de PYE donde se refleja
cómo los líderes:
Identifican y participan en el análisis de las
expectativas de los GI.
Identifican necesidades de alianzas, las desarrollan y
evalúan
Planifican y participan en las actividades de
reconocimiento a GI, colaboradores, etc…
Planifican y participan en actividades para contribuir a
la mejora del medio ambiente y su compromiso social
10 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Como se ve en los subcrit. 2a y 2b, confrontamos las
necesidades de los GI con las encuestas de satisfacción y
otros canales de comunicación. Existen cauces para que
estos GI nos hagan llegar sus necesidades y así adecuarnos a
estas expectativas, siempre y cuando estén alineados a los
fines de nuestra Organización reflejados en su MVV. En la
Fig. 1c.1 se refleja la implicación y el papel de los líderes
con los diferentes GI y las mejoras realizadas fruto de esta
relación.
Fig. 1c.1. Implicación de los líderes con los diferentes GI y aliados.
Personas usuarias clientes
Tipo de
Relación Líderes implicados Su papel Actividades conjuntas Mejoras realizadas
Administración Propietarios Proceso PYE
y Gestión Administración
Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos,
tramitación
documentación
Aplicaciones informáticas de gestión
Alumnos/as
Propietarios Procesos
PYE, EA, Gestión
Administrativa, TYO
Mantener contactos,
acompañamientos,
comunicaciones,
intercambio impresiones
diversas, motivacional,
tramitación
documentación
Aportación y/o participación en
la organización de actividades
diversas.
Grupos focales
Sugerencias y propuestas de
mejora
Familias
Propietarios Procesos
PYE, TYO y Gestión
Administrativa
Mantener contactos,
acompañamientos,
comunicaciones,
intercambio impresiones
diversas,
tramitación
documentación
Personal Propietarios todos los
Procesos
Mantener contactos,
acompañamientos,
comunicaciones,
intercambio impresiones
diversas,
tramitación
documentación
Sugerencias y propuestas de
mejora.
Proyectos de innovación.
Antiguos
Alumnos/as
Propietarios procesos
PYE, Gestión
Administrativa, GPIMC
Mantener contactos,
comunicaciones,
intercambio de opiniones,
presentación ofertas
empleo
Información. Colaboración
actividades diversas. Publicidad.
Presentación ofertas empleo.
Información trimestral, vía e-
mail, de las noticias más
destacadas de la Organización.
Aliados y proveedores
Tipo de
Relación Líderes implicados Su papel Actividades conjuntas Mejoras realizadas
Colegios
educativos Propietario Proceso PYE
Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos,
tramitación
documentación
Visitas, jornadas comunes,
charlas informativas, acuerdos
Benchmarking. Aumento
matriculaciones.
Proveedores Propietario proceso PYE Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos Ofertas y demandas diversas
Mayor volumen de pedidos en
mejores condiciones económicas
Centros de
formación Propietario Proceso PYE
Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos
Presentación y realización de
cursos de formación
Cursos ajustados a las
necesidades plantadas por la
Organización (temario,
objetivos, metodología, lugar de
impartición,...)
Empresas Propietario proceso
Gestión Bolsa Trabajo
Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos,
atender ofertas trabajo
Alumnos/as en FCT-ofertas de
empleo
Las empresas ofertan puestos de
trabajo para nuestros antiguos
alumnos/as
Kristau
Eskola Propietario proceso PYE
Mantener contactos,
negociaciones, acuerdos,
tramitación
documentación, recibir
información
Charlas informativas, toma de
decisiones, cursos de formación,
alquileres de espacios
Comunicación
De manera habitual los líderes de Artagan se implican con los
aliados y otros GI externos en la realización de actividades de
mejora. Para ello, los líderes escuchan activamente, y la
información así recogida es posteriormente analizada y
derivada a acciones en los procesos correspondientes (ver
2a, 2b, y 5e).
El proceso GP tiene como responsabilidad, entre otras,
gestionar el reconocimiento a los GI. Como se ve en el
subcrit. 3e, las personas de SMA han dedicado tiempo y
recursos a formarse y a reflexionar sobre este concepto y su
significado. Se acuerdan formas para valorar, de manera
significativa y a través de recursos y medios distintos, las
actuaciones, resultados y esfuerzos de los distintos GI
externos e internos. Esta actuación se realiza de manera
formal e informal por parte de los líderes, a veces de manera
espontánea, en el trato diario. Anualmente, en memorias,
informes, charlas y reuniones, se recogen agradecimientos
11 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
específicos a aquellas organizaciones e instituciones que más
se han destacado en la colaboración con nuestro Centro:
Felicitaciones de Navidad a alumnos/as, familias,
empresas, personal, APA.
Información sobre los diferentes eventos organizados
en el Centro, animando a la participación a antiguo
alumnado, otros centros educativos, etc.
Agradecimiento por carta, e-mail, web (apartado
noticias) o verbalmente a ONGs, asociaciones
diversas, alumnos/as, personal, empresas, etc.
Estos reconocimientos señalados han surgido de las
diferentes evaluaciones de la eficacia de las relaciones
entre los líderes y los GI: encuestas de satisfacción,
autoevaluaciones, evaluaciones de las competencias de los
líderes y revisiones de las acciones de los procesos
correspondientes.
Los líderes de Artagan mantienen el compromiso con la
Excelencia también fuera de la Organización. Difunden
en el exterior la idea de Calidad definida para la
Organización: página web, boletín informativo, informes
evaluación, power-point, folletos publicitarios (ambos de
creación propia), visita a otros Centros Educativos... La
gestión de este compromiso de Artagan se planifica y evalúa
en el equipo del Proceso PYE, subproceso EEA. A lo largo
de los últimos años se han involucrado activamente en la
divulgación de la experiencia de nuestro compromiso
con el Modelo (Centro Xabier Portugalete, Colegio Ángeles
Custodios, Adoratrices) en diferentes aspectos: diseño de
procesos, CMI, MVV, PE….Pertenecen al Club de
Evaluadores dos personas de la organización, que participan
anualmente en las sesiones de reciclaje y en evaluación
externa (2013: Q oro San José Jesuitak Durango). El Colegio
Trueba ha pedido nuestro apoyo al detectar que gestionamos
la información externa de forma eficiente.
Los líderes de Artagan mantienen su compromiso con
la sociedad, para lo cual hemos desarrollado, dentro del
proceso PYE, el subproceso “Compromiso con la
Sociedad”, que planifica el enfoque coherente con el PE
(OE3: “Afianzar el Espíritu Artagan para que sea
percibido y bien valorado por los distintos estamentos de la
Comunidad Educativa”) y analiza tanto el acierto de sus
estrategias como la efectividad de sus actuaciones. Algunas
de los compromisos apoyados por los líderes de SMA son:
Ámbito Acciones Evidencias
10-11 11-12 12-13 13-14
Centro
Educativo-
Empresa
Intermediación empresas-antiguos alumnos/as,
presentando las ofertas de empleo que las
entidades plantean a la Organización
32 33 96 12
Medio
Ambiente
Sensibilización del alumnado con el respeto y
protección del medio ambiente (nº alumnos/as) 75 86 100 109
Recogida de diversos materiales (baterías, tóner,
cartuchos de tinta) para su reciclaje posterior y/o
reutilización
12 unidades 15 unidades 20 unidades 30 unid
Campañas
solidarias
Recogida de tapones de plástico para el estudio
de enfermedades raras 67 kg 80kg 120 kg 150kg
Cesión de locales a grupos diversos 160 horas 200 horas 280 horas horas
Divulgación de programas de prevención y
circulación responsable de la DGT (nº
alumnos/as)
8 14 24 36
Colaboración con campañas solidarias diversas
(Cruz Roja, Unicef, Entreculturas, Investigación
cáncer, EDUCO, MAKETE,...)
1 campaña y
15% de
participación
3 campañas y
30% de
participación
6 campañas y
52% de
participación
8campañas y
48% de
participación
Campaña recogida alimentos Navidad.
Parroquia Andra Mari.
No estaba
planificada
75kg y un
20% de
participación
350 kg y un
49% de
participación
900kg y un
51% de
participación
Implementación proyecto buenas prácticas en el
aula “3Ws.compromisoyretocolegioartagan.org”
No estaba
planificada
No estaba
planificada
1.000€
recaudados
1.100 €
recaudados
Compromiso
social
Recogida de material escolar Perú y Bolivia 10 unidades 15 unidades 475 unidades ---------------
Concesión de becas de estudio por parte de la
Congregación Religiosa titular del Centro para
alumnos/as en situaciones económicas
desfavorables (% alumnado)
12% 15% 12% 2%
Actividades
convivencia Día de la Paz, JPA, Fiesta Centro, Salidas,... 11 12 26 30
Los medios que utilizan los líderes para mantener
relaciones con clientes, aliados, sociedad, antiguos
alumnos/as y empresas están resumidos en el cuadro
siguiente:
12 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Medios de relación líderes con clientes, aliados, sociedad, antiguos alumnos/as y empresas (no FCT)
Lideres Clientes internos Clientes externos Aliados Sociedad
Otros:
Antiguos alumnos/as,
Empresas (no FCT)
Est
raté
gic
os
Formalmente:
Entrevistas individuales y
de equipos
Comunicación verbal
Telefónicamente
Reuniones
Buzón propuestas mejora
Encuestas
Aplicación
accióninnovación
Informalmente:
Manera espontánea
Formalmente:
Entrevistas individuales y de
equipos
Comunicación verbal
Telefónicamente
Reuniones
Buzón propuestas mejora
Encuesta
Informalmente:
Manera espontánea
Formalmente:
Entrevistas
Comunicación
verbal
Telefónicamente
Reuniones
Encuesta
Informalmente:
Manera
espontánea
Formalmente:
Telefónicamente
Reuniones
Encuesta
Informalmente:
Manera
espontánea
Formalmente:
Telefónicamente
Informalmente:
Manera espontanea
Amistades
Op
era
tiv
os
Formalmente:
Entrevistas individuales y
de equipos
Comunicación verbal
Telefónicamente
Reuniones
Buzón propuestas mejora
Encuestas
Registro quejas/sugerencias
Boletín Informativo
Aplicación
accióninnovación
Informalmente:
Manera espontánea
Formalmente:
Entrevistas individuales y de
equipos
Comunicación verbal
Telefónicamente
Reuniones
Buzón propuestas mejora
Encuestas
Registro quejas/sugerencias
Boletín Informativo
Informalmente:
Manera espontánea
Informalmente:
De forma
ocasional en
cursos de
formación
Informalmente:
De forma
ocasional
Informalmente:
De forma ocasional
Las actividades que realizan los líderes para difundir el
sistema de gestión y/o buenas prácticas con los GI han
quedado recogidas en la tabla de la Fig. 1c.1, y la
metodología que utiliza Artagan para establecer a quién, qué,
cuándo y cómo se reconoce, y su evidencia, queda recopilada
en la Fig. 3e.1.
Tal como mencionamos en el subcriterio 4a, SMA dispone
del subproceso DYDA, dentro del Proceso PYE, donde se
diseña la finalidad (“mantener y mejorar las alianzas
actuales e identificar aliados potenciales para desplegar la
estrategia de nuestra Organización, mejorando así nuestro
servicio a la sociedad”) y las actividades a desarrollar
por los líderes de la Organización para establecer,
consolidar y participar en las alianzas con otras
Entidades:
1. Estudiar y revisar los posibles aliados potenciales
2. Diseñar el Plan de Alianzas
3. Formalizar el acuerdo. Para ello, diseñada la estrategia a
seguir y a plantear, el ED concierta entrevista con la
Dirección de la Entidad con la que se pretende
establecer algún tipo de acuerdo. En la reunión se
proponen, por ambas partes, los aspectos sobre los que
se quiere llegar a algún compromiso. Estudiados y
analizados, se procede a negociar y a tomar las
decisiones oportunas, de forma que ambas
Organizaciones queden satisfechas con el/los acuerdo/s
tomados (siempre con la consideración “win-win”).
4. Llevar a cabo las acciones previstas en el acuerdo.
5. Evaluar los resultados del acuerdo y tomar, en su caso,
las medidas correctoras adecuadas.
6. Actualizar al final del curso escolar el registro de
alianzas.
En la Fig. 4a.1 están establecidas las Organizaciones con las
que SMA mantiene alianzas y la relación que existe con cada
una de ellas, el valor añadido que nos aporta y el
procedimiento de revisión/evaluación que utilizamos.
La efectividad del enfoque del liderazgo en este
subcriterio se mide a través del grado de satisfacción
reflejado en las encuestas de clientes y personas, por medio
del grado de consecución de los OE, cuestionario de
valoración del liderazgo (cualitativa y cuantitativamente),
evaluación y memoria de los procesos. Se han implantado
mejoras como la sistematización de la relación y
colaboración con las alianzas y GI externos y otras, se
resumen en la Fig. 1c.2.
Fig. 1c.2 . Mejoras de Liderazgo en su relación con Grupos de Interés externos
Año Revisión-evaluación o aprendizaje y mejora realizada
2009 Mejorar la comunicación y los canales y recursos utilizados
2010
Iniciar y realizar actividades para consolidar las relaciones con aliados estratégicos para la captación de alumnos/as (El Ave María,
Ángeles Custodios, Nuestra Señora de Begoña-Hijas de la Caridad, Presentación de María)
Aumentar el número de operaciones con los proveedores para consolidar la relación buscando la eficiencia (Gráficas Andra Mari)
2011 Analizar y evaluar a los proveedores haciendo uso de los documentos creados para ello en el Proceso GR
2012 Incrementar el número de actividades a realizar con otras instituciones y entidades (Mugendo, Parroquias,...)
Reconocer la labor realizada enviando carta o e-mail (empresas FCT, proveedores, APA,...)
2013 Formalización de la Alianza con el Euskaltegi Ulibarri.
2014 Formalización de Alianza con Ángeles Custodios . Actividades conjuntas para ir reforzando/consolidando relaciones (Presentación de
María, San Pedro Apóstol, Colegio Trueba, Nuestra Señora de Begoña-Hijas de la Caridad).
13 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2008 FOAC Euskalit ¿Qué son los GI?
Conocer qué es un GI.
Comenzar a identificar
primeros grupos de interés
PYE
2009 CIES. Universidad Barcelona Los grupos de interés: de lo transaccional, a lo
relacional y a lo consustancial. Definir nuestros GI,
expectativas y necesidades.
Fuentes de información.
Responsables.
PYE
2010 Gestión Estratégica para las
Organizaciones Sociales
Grupos de Interés: definición, estrategia y
compromisos. PYE
2011 Universidad Pablo de Olavide.
Sevilla
La gestión de los grupos de interés: una reflexión
sobre los desafíos a los que se enfrentan las empresas
en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial.
PYE
1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre
las personas de la organización
Tanto la Misión (“...equipo humano eficiente e implicado
...”) como la Visión (“...equipo humano eficiente,
comprometido e implicado”) y los Valores (“motivación,
cooperación y trabajo en equipo, esfuerzo, innovación y
mejora”) recogen la importancia que tienen las personas para
el desarrollo del proyecto de la Organización. Con el fin de
hacer realidad el desarrollo del OE4 “Conseguir
profesionales satisfechos, motivados y formados dentro de
la Organización”, los líderes de SMA desarrollan los
elementos resumidos en la Fig. 1d.1 gestionados a través de
los diferentes procesos.
Fig. 1d.1 Implicación de los líderes en el desarrollo de la cultura de Excelencia entre las personas
Mecanismos Líderes implicados y su papel
Comunicación
Reunión preparación
(septiembre)
Titular, Directora, Jefe
Estudios PE y PG: marcar pautas de actuación.
Reunión inicio curso (mes
septiembre) Todos
Recordar y transmitir a todo el personal el PE (MVV, OE, CMI,...), PG, Mapa
Procesos, designación de propietarios y equipos, horas asignadas para trabajar
cada equipo de proceso, informar y concretar los cambios/innovaciones que
van a ser aplicados...
Reunión Procesos Todos Establecer distribución de responsabilidad, metodología de actuación.
Seguimiento Proceso.
Reunión CMI Todos Análisis y valoración del cumplimiento de los objetivos y acciones
establecidos en el CMI. Toma de decisiones. Propuestas de mejora.
Reunión jueves Todos Formación, BP, socialización del conocimiento...
Reunión revisión sistema
gestión (mes junio)
Coordinador Calidad,
Propietarios y equipos
Proceso
Revisar Proceso: actividades, documentos, registros, indicadores,
innovaciones/mejoras/cambios, tendencias, evidencias ...
Reunión final curso (junio) Directora y Coordinador
Calidad Recogida innovaciones, priorización e incorporación PMC.
E-mail Todos Mecanismo de intercambio de información.
Carteles Directora Diseño de paneles de información de MVV.
Participación
E-mail/Plataforma “edmodo” Todos
Mecanismo de comunicación para presentar propuestas de mejora,
cumplimiento de encuestas, intercambio de documentos, registros,
informaciones, etc.
Intranet Todos Mecanismo de almacenamiento, difusión y custodia de información.
Buzón propuestas mejora Todos Recogida de información diversa (desde aspectos críticos a propuestas de
mejora).
Registro de sugerencias, quejas
y propuestas de mejora Todos Recogida de información relativa al documento y a su finalidad.
Tablón anuncios-sala
profesores- Todos
Medio de información para mejoras/cambios producidos de forma
inmediata/improvisada.
Formación
Autoformación: “aprender a
aprender” Todos Utilizar responsable y eficientemente información existente en el ciberespacio.
Formación interna Todos Intercambio y socialización del conocimiento.
Formación externa Todos Adquirir y/o actualizar conocimientos.
Reciclaje Euskalit Directora y Coordinador
Calidad Actualizar conocimientos de evaluación Modelo EFQM.
Reconocimiento
Entrevistas individuales Directora Reconocer y agradecer la labor realizada durante el curso escolar.
Reuniones Todos Reconocer y agradecer la labor realizada por cada uno de los miembros de la
plantilla durante el curso escolar.
Comida Navidad Todos Celebración distendida.
Pequeños detalles (ej.: pasteles
recreo) Todos Detalle de cortesía.
14 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
El ED potencia el desarrollo profesional mediante el
impulso de la formación continua (PF anual), la asistencia a
cursos, seminarios, jornadas, facilitando la realización de
estudios, la especialización en diversas modalidades de
intervención en nuestro campo... (ver 3b).
Los líderes de Artagan han definido en el proceso GP los
perfiles funcionales y las competencias necesarias en cada
puesto de trabajo. Se tienen en cuenta tanto los objetivos
personales como las competencias que se van adquiriendo
para definir anualmente el cuadro pedagógico de la
Organización y los horarios del personal. Además, en la
medida de lo posible, los horarios personales se ajustan a las
necesidades planteadas por cada uno/a (salida y entrada a una
hora concreta, necesidades familiares, etc.)
A medida que SMA ha ido evolucionando en la aplicación de
su sistema de gestión, ha ido incrementándose el número de
personas implicadas en la misma. Gracias al apoyo de los
líderes se ha pasado de una gestión realizada por el ED, lo
que suponía 17 % del total de la plantilla, a una participación
en la gestión de un 93 % en 2014. Para llegar a esta situación,
los líderes han delegado cuotas de autonomía y
responsabilidad a las personas (ver 3c), tanto a nivel de
equipos de trabajo y proceso, como en el ámbito
estrictamente individual. Para ello, la Directora y el ED dotan
de los recursos necesarios para que puedan realizar su labor y
se impliquen de forma personal mediante su participación en
dichos equipos. Cualquier persona puede proponer sus ideas,
que serán recogidas y estudiadas en los procesos
correspondientes, como se ha descrito anteriormente.
La medida de la efectividad de estos compromisos de los
líderes se realiza a través de: autoevaluaciones EFQM,
evaluación de las competencias de los líderes y la encuesta de
satisfacción del personal. La eficacia de este punto se observa
en el Centro principalmente en el aumento de la valoración
obtenida en diferentes ítems de la encuesta y en los resultados
obtenidos en los OE del CMI (ver 7 y 9).
Fruto de estas revisiones se han diseñado instrumentos
y estrategias para canalizar estas necesidades de la
organización y hacer realidad los planes, objetivos y metas de
las personas: el acompañamiento inicial para las nuevas
incorporaciones, la designación de horas específicas para
emplearlas en la gestión y mejora de procesos, la
sistematización del reconocimiento a los esfuerzos, la
sistematización en la manera de solicitar y definir los planes
de formación a partir de las entrevistas con dirección, la
evaluación de las competencias y del desempeño, la
adaptación de horarios de los propietarios con los miembros
de sus equipos, etc.
Los líderes de Artagan tienen asumido que para implicar a las
personas en el funcionamiento de la organización es
necesario comunicar previamente cuáles son los objetivos
que ésta persigue y de qué modo se van a desplegar. Para
ello, existe un PCI. Actualmente, los mecanismos de
comunicación están ya integrados en el propio proceso de
PYE y PG, a diferencia de los primeros PE, donde no se
contemplaba esta sistemática ni la comunicación a todos los
GI. La MVV, los OE, los PG y los resultados de la
evaluación de los mismos los comunica el ED a las personas
de la Organización (ver 2d y 3d).
Los líderes de SMA estimulan a las personas
transmitiendo una metodología de funcionamiento que
potencia la autonomía, la responsabilidad y la toma de
decisiones, aportando información concreta y transparente.
Como estrategia general, los miembros del ED y los
propietarios de procesos aprovechan de forma sistemática los
contactos con las personas (equipos de trabajo, encuentros,
formación, etc.) para informar de los aspectos clave de la
Organización.
Los líderes tienen asignadas dos horas semanales de
dedicación exclusiva para trabajos y actividades
propias de su puesto de trabajo y cargo.
Existe un Plan de Acogida del personal nuevo que se
implementa desde el momento de la contratación.
La Directora celebra anualmente una entrevista individual
con cada uno de los miembros de la plantilla con el fin de
acompañar, apoyar, recibir y aportar información, o para
reconocer la labor desempeñada por cada profesional.
El protocolo de la voz de las personas está desplegado y
las personas saben dónde y a quién acudir para expresar sus
sugerencias, manifestar sus necesidades y solicitar apoyo y
ayuda ante las dificultades. A su vez, los líderes de los
diversos equipos de trabajo atienden y apoyan a las personas
de sus equipos en el día a día.
La efectividad de estas acciones se mide a través de las
encuestas de satisfacción (ver 7a), la autoevaluación, la
memoria anual, y las evaluaciones de competencias de los
líderes. La efectividad de las medidas tomadas por los líderes
de Artagan en la difusión de la MVV, OE, etc. se refleja en
los resultados de las encuestas de satisfacción en diferentes
ítems (año 2009: 2,89; año 2012: 3,50; año 2013: 3,59).
Mejoras introducidas a partir de estas revisiones han sido:
Aumento de los momentos de encuentros y equipos de trabajo
(ver 3d), como fruto de la formación FOAC y revisiones del
proceso.
Sistematización del plan de acogida como fruto del
benchmarking.
Mejoras en la comunicación a través de los recursos que se han
ido incorporando para esta finalidad; sistematización de
intranet.
Implicación de todo el personal en la consecución de los OE
establecidos (ver 7a).
En consonancia con los Valores de nuestra Organización,
“Acompañamiento, Escucha y Comprensión”,
consideramos que el principal reconocimiento está basado
en la confianza y relación de los líderes con todas las
personas y en el reconocimiento tanto formal como
informal (ver 3e). Los líderes de SMA han definido el
enfoque sobre reconocimiento, documentado en el
Proceso GP, subproceso PR, tras numerosas acciones de
formación e intercambio de buenas prácticas y equipos de
reflexión interna en la Organización.
Los líderes de Artagan propician la igualdad de
oportunidades a partir de la propia definición de liderazgo.
Se facilita el acceso de todas las personas a la información
(intranet), favoreciendo la participación a través de los
procesos. A la vez, con la definición de las funciones y tareas
a desarrollar, obtenemos un mejor conocimiento del RRI de
la Organización y una mayor sistematización en la gestión
por procesos, lo que ha supuesto un cambio en la cultura de
la misma, pasando de hacer “entre unos pocos, todo” a hacer
“entre todos, todo”.
La efectividad de estos enfoques se puede apreciar en el
aumento de la satisfacción del personal en las últimas
encuestas, pasando de un 3,15 en el año 2008 a un 3,33 en
el 2012, y a un 3,5 en el 2013.
15 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2004
JM Viedma. Mc-Graw-Hill La excelencia empresarial Proactividad y competitividad
empresarial. La creatividad
como recurso estratégico
TODOS
INSHT Hacia una cultura preventiva y de excelencia TODOS
Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo TODOS
2005 Samrt Book Modelo Toyota Importancia del método y del
orden. Controles periódicos TODOS
2006 DSNCV Gestión por valores Diferencia entre las personas y
su eficiente gestión TODOS
2010 Creatividad empresarial Técnicas para potenciar la creatividad Conocer y Desarrollar
herramientas para implementar
la creatividad y/o innovación
TODOS
2011 CNcrecenegocios.com Creatividad e innovación empresarial TODOS
2012 SoyEntrepreneur.com Cómo motivar a los empleados de la empresa Conocer y Desarrollo técnicas
para motivar a los empleados GP
1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea
flexible y gestionan el cambio de forma eficaz
En la Misión (“gestionado todo ello desde la mejora
continua e innovación tecnológica y pedagógica”), en la
Visión (“centro educativo innovador”) y en los Valores
(“innovación y mejora”) se expresa la importancia que la
disponibilidad para el cambio tiene en SMA.
Los líderes gestionan el cambio a partir de los procesos de
PYE y de GPIMC. Para ello, parten del FODA y de sus
revisiones, además del análisis de las fuentes de información
externas e internas (ver 2a y 2b), y determinan los OE que se
despliegan a lo largo de la Organización.
Fig. 1.e.1 Gestión del Cambio en SMA
Enfoque
• Análisis de la situación
• Identificación de oportunidades o necesidades de cambio
• Establecimiento de objetivos estratégicos y planes de acción
Despliegue
• Comunicación de los cambios a introducir
• Ejecución de los planes de acción a través de los procesos
Revisión
• Desarrollo de plan de mejora
Evaluación
• Control y seguimiento del grado de cumplimiento de objetivos
• Autoevaluación
• Encuestas de satisfacción
El motor de los cambios que desde el año 2000 se han ido
introduciendo, siempre en coherencia con la MVV y los OE
de la Organización, ha sido la adaptación a la demanda
existente y a la situación de la sociedad, que podemos
concretar en los siguientes aspectos:
1. Compromiso e implementación con un nuevo sistema de gestión
2. Ampliación oferta educativa en Bachillerato (de dos
modalidades, hemos pasado a ofertar todas)
3. Cambio en las estrategias de acción para la captación de
alumnado
4. Incremento en el número de aliados estratégicos
5. Modificaciones en las estrategias publicitarias
6. Innovaciones en el proceso de EA: métodos y estrategias
didácticas (aprendizaje constructivista)
7. Adquisición de recursos tecnológicos, equipamientos e
infraestructuras
8. Aplicación de las TIC a la gestión y comunicación
9. Creatividad (proyecciones multimedia promocionales, diseños
publicitarios, proyectos BP en el aula, aplicaciones Excel para
encuestas de elaboración propia...)
10. Creación de nuevos espacios (aulas informatizadas, aulas
informáticas, aula simulación empresarial, espacios para
dinámicas de grupo...)
SMA, como una empresa innovadora, cumple dos
premisas:
Incorpora en su actividad de innovación los conceptos
de intención, replanteamiento y sistemática, que le
permiten innovar de forma permanente. En la
Visión, y como un valor más de la Organización,
SMA incorpora la innovación como nuevo
compromiso.
Dispone de una organización y cultura que le dotan
de la capacidad de innovar.
El proceso GPIMC se encarga de formar y sensibilizar sobre
la innovación en: servicio, proceso, mercado y gestión, lo
que le permite mantener la competitividad a largo
plazo.
Todos los cambios que se han ido realizando en la
Organización están alineados con los OE y responden a
mejorar los niveles de satisfacción de los GI, así como los
resultados en los rendimientos, buscando, desde el PDCA, la
eficiencia en la gestión.
Muchos cambios, mejoras e innovaciones, sobre todo desde
el inicio de la implantación del Modelo EFQM, son fruto de
la investigación, experiencia y aprendizaje y están
orientados a responder a las expectativas de los diferentes GI.
Los cambios han sido liderados por el ED, afectando a
servicios, personas, organización, procesos, gestión,
sociedad, mercado... y han supuesto en algunos casos un
incremento de inversión, recursos, etc.
A continuación, se incluyen algunos cambios
implementados:
16 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Fig. 1e.2. Cambios incorporados en SMA
Ámbito Cambio Aprendizaje Líderes implicados y su papel
Institucional
Incorporación de las TIC para la
gestión de la Organización y
actividades diversas.
Distintos cursos de formación y a
diferentes niveles (INFOPOLIS
2000, Kristau Eskola, Novia
Salcedo, REDOX, S.A.,...)
Todos Dependiendo de su responsabilidad y su
puesto de trabajo
Modificación oferta educativa
La Salle Bilbao
Universidades La Salle Madrid,
Deusto.
EDEBE
Cursos verano FERE
Todos Adaptar la nueva oferta a las necesidades
de los clientes
Actividad
(ver 5c)
Modificación y reestructuración
espacial Distintos profesionales Todos
Adaptar el trabajo a los cambios y mejoras
llevadas a cabo
Infraestructuras, dotaciones e
incorporaciones de nuevos
recursos materiales, espaciales y
tecnológicos
Autónomo , Universidad de
Deusto y benchmarking Todos
Adaptar el trabajo a los cambios y mejoras
llevadas a cabo
Metodologías didácticas:
estrategias innovadoras e
introducción de las TIC como
recurso de aprendizaje.
Ciberespacio-Redes de
comunicación
APSIDE. Asociación de
Psicopedagogía de Euskadi.
Andalucía Educativa
DG Educación y Cultura.
Ministerio de Educación, Cultura
y Deportes.
Universidades.
Todos
Adaptar el trabajo a los cambios y mejoras
llevadas a cabo, con la finalidad de
conseguir competencias básicas en la
formación del alumnado, reduciendo la
posibilidad de fracaso. Cultura digital
Creación y diseño de proyectos
de buenas prácticas en el aula
Universidad de Deusto y
Ministerio de Educación, Cultura
y Deporte. Europe 4U
Todos
Utilización generalizada de las TIC y de su
potencial para el aprovechamiento
eficiente, propio de un mundo globalizado.
Gestión del conocimiento. Motivación e
implicación del alumnado/docentes.
Cambio de rol en las actuaciones
Labor tutorial aplicando las TIC Novia Salcedo
Tutores
Agilizar la labor de tutoría y poder
mantener un contacto continuado y fluido
con las familias y con los alumnos/as
Atención y seguimiento al
alumnado en la labor docente
vía correo electrónico y entrega
de trabajos
Novia Salcedo
Asociación Profesorado Europe
4U. Ministerio de Educación,
Cultura y Deportes.
Equipo
Docente
Enseñanza y atención individualizada.
Facilidades para el aprendizaje.
Aprendizaje colaborativo.
Adquisición de habilidades.
Relaciones
con la
Administración
Uso de aplicativos Gobierno Vasco
Titular
Directora
Jefa Admón
Resp FCT
Adaptación a las necesidades de la
Administración educativa
Responsabilidad
social
Igualdad, Accesibilidad,
Compromiso con el medio
ambiente
Gobierno Vasco
Centro de Educación e
Investigación Didáctico-
Ambiental
IHOBE.
Ayuntamiento Bilbao
Todos Colaboración y compromiso con el entorno
Calidad-
Excelencia
Implementación Sistema de
Gestión Modelo EFQM
NOVOTEC
SOLUZIONA calidad y medio
ambiente
FOAC
IFH Consulting
Todos Compromiso claro y evidente desde sus
actuaciones
Económico
Presupuestos y Cuentas
Anuales Consolidados y
segmentación de cada una de
ellos en relación a las
actividades que regenta la
Orden religiosa
Kristau Eskola Titular
Directora
Compromiso y transparencia.
Búsqueda de rentabilidad.
Innovación
Aportar al menos una
innovación por proceso y por
curso escolar.
Cursos diversos de formación Todos Cultura y valor de la Organización
Creación e implementación de
proyectos de innovación Gobierno Vasco.
Jefa DRHO
Jefe DAF
Retos, compromisos, cambios, creatividad,
adecuación.
Infraestructuras y dotaciones.
Redes comunicación. Espacios
WIFI
Cultura digital y
cambios/avances progresivos:
“ciberespacio” /
“/i-person”
Todos
Acceso a la información y a su gestión
desde cualquier sitio y a través de distintos
medios
Los líderes han realizado importantes esfuerzos de
adaptación, se han formado en el desarrollo de
competencias de liderazgo (con formación y asunción de
nuevas responsabilidades) y han asumido el compromiso
de trasformar la Organización, pasando de una forma de
gestionarla más tradicional a una que busca la Excelencia.
Para ello, participan en el proceso de PYE, donde se marcan
los objetivos y metas, lideran equipos de proceso y
17 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
posibilitan la formación y el desarrollo profesional de las
personas de nuestra Organización.
Para realizar el diseño de los cambios y garantizar su
implantación en la organización se han utilizado las
siguientes estrategias:
Compromiso real con el Modelo EFQM.
Conocimiento y aplicación de las nuevas formas de
actuación en ámbitos diversos: interés, preocupación y
curiosidad por aspectos innovadores que resulten
interesantes para el desarrollo de la Organización.
Compromiso de las personas con la implementación de
cambios desde la adquisición de formación y asimilación
de conocimientos; aplicación de actuaciones nuevas
desde el benchmarking.
Concienciación y sensibilización sobre las ventajas que
aporta el cambio a la Organización y a sus GI.
Implementación de los conocimientos adquiridos desde
el riesgo.
Realización de revisiones periódicas que demuestren la
mejora en los resultados y en la consecución de
objetivos.
Aplicación de medidas correctoras cuando existen
desviaciones.
En la Organización están sistematizados los canales de
comunicación (Fig. 3d.2) y de información (Fig. 4e.1). En
el criterio 5b se explica la sistemática seguida para comunicar
los cambios. La revisión de la efectividad se mide a través de
la encuesta de satisfacción de personas, donde los ítems
“Grado de satisfacción con la disposición que tiene la
Directora para comunicarse” y ”Grado de satisfacción de
la comunicación entre compañeros” han aumentado desde
el año 2008 al 2014 en 0,55 y 0,22 puntos respectivamente.
La revisión de la efectividad del cambio implantado se
realiza a través del seguimiento del grado de cumplimiento
de los objetivos del PE y del PG (ver 6, 7, 8 y 9), las
autoevaluaciones, las revisiones trimestrales de los planes de
acción de los procesos y la Memoria Anual. Asimismo, los
líderes mantienen un contacto constante con los GI (Fig.
1c.1) con el fin de que la actividad que desarrolla SMA se
adapte a sus necesidades demandadas y sus expectativas (ver
5e). Nuestra capacidad de estar orientados sistemáticamente a
la gestión del cambio se observa en la evolución de los
indicadores del CMI.
Los cambios más significativos introducidos en SMA y
los mecanismos utilizados para su identificación e
implantación tal y como se han descrito con anterioridad
(Fig. 1e.2) son recordados por los líderes al resto de la
plantilla en las sesiones/reuniones mantenidas antes del
inicio del curso escolar, con la finalidad de comenzar la
actividad desde la eficiencia, evitando errores y pérdidas de
tiempo en los procedimientos de trabajo y actuaciones
diversas. La información y el intercambio de impresiones y
aclaraciones suele ir acompañado de un power-point donde
se detallan y evidencian los cambios. En ocasiones, y cuando
se considera imprescindible, se distribuye a los profesionales
un material complementario con la información necesaria en
soporte papel o digital.
Hemos llegado a sistematizar este procedimiento de trabajo
desde la aplicación continuada del PDCA y de sus revisiones
anuales. Además, cuando se debe informar de una decisión o
actuación determinada que ha surgido de manera inesperada,
se convoca reunión extraordinaria para tratar temas y
aspectos de interés. Toda reunión va precedida de su
correspondiente convocatoria y orden del día, que se
transmite vía e-mail a cada una de las miembros de la
plantilla, con el objetivo de dar a conocer los temas a tratar y
para que, individualmente, cada persona lleve preparada la
sesión según proceda.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2004 Educar
en el 2000
Gestión de la Calidad en Centros
Educativos no Universitarios Nuevo sistema para la gestión de centros educativos TODOS
2005 Díaz
de Santos
Aplicaciones prácticas del Modelo
EFQM de excelencia en PYMES Casos prácticos TODOS
2006 Revista ABB Excelencia Operacional
Estrategias y métodos para delegar y sacar máximo potencial del
talento y de la diferencia de las personas. Liderazgo situacional y
transformador
Seguimiento del desempeño.
TODOS
2008 MINED Dirección escolar efectiva PYE
CEPCA Gestión de la calidad en educación TODOS
2009
Díaz
de Santos
La empresa sabia. La excelencia
para una gestión innovadora. TODOS
UNED Evaluación de programas e
instituciones. Enfoques prácticos TODOS
2010
Clima
Organizacional Liderazgo y gestión del cambio GP
SICS Cambio organizacional y rediseño TODOS
2011 Contraste
externo
Plan de mejora: Ver si siguen siendo útiles las columnas de mejora/innovación y aprendizaje/creatividad,
y dividiendo el plan entre las áreas de mejora más relacionadas con las estrategias de la organización y las
mejoras operativas
TODOS
2013 Estrategia
Magazine
Modelo de KOTTER. Gestión de
la calidad Gestión del cambio. 8 pasos TODOS
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
18 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y
expectativas tanto de los grupos de interés como del
entorno externo
Para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los
GI identificados, la organización gestiona las fuentes de
información provenientes de cada uno de ellos. A partir del
análisis de la información recabada, se establecen los cinco
OE. A lo largo del tiempo este enfoque se ha ido revisando y
mejorando, a la par que la organización profundizaba en la
implantación y la gestión por procesos. El resultado del
proceso PYE lleva a la concreción de la estrategia, donde
todas y cada una de las personas de la organización, a través
de la participación en procesos, contribuyen a la realización
de las mismas.
La elaboración del PG forma parte del mismo proceso que la
PE y es llevado a cabo por todas las personas a diferentes
niveles. Así se garantiza la coherencia entre el corto y el
largo plazo. Por otra parte, se obtiene un beneficio añadido
en la gestión del conocimiento, ya que en el proceso de
elaboración del PE, como en el de PG, se produce un
importante intercambio de conocimiento entre todas las
personas que participan. (ver 2c).
Con la formación en EFQM, autoevaluaciones y contrastes
externos, se ha ido ampliando el concepto de GI. En un
principio, considerábamos GI al conjunto de personas
unidas por un interés en común con el fin de actuar
conjuntamente en defensa del mismo (alumnado, familias,
personal); con posterioridad, tras recibir formación,
aprendizajes y autoanálisis, nos dimos cuenta que no sólo
son personas sino también organizaciones, instituciones,
entidades con un interés común (alumnado, familias,
personal, administración , empresas, ONGs, otros Centros
Educativos). Actualmente, para SMA, por formación
externa e interna, contrastes externos, aprendizajes,
autoevaluaciones…GI “son personas o conjunto de ellas,
organizaciones, entidades e instituciones que están
vinculadas o influyen de alguna manera en las
operaciones del Centro, siempre en unión con nuestra
MVV”, tal como está recogido en la Fig. 2a.1. Desde los
orígenes se determinó la forma de recoger la
información de cada GI, las fuentes necesarias, la
periodicidad, el responsable del análisis y el sistema que se
sigue para analizar posteriormente las necesidades y
expectativas de cada uno.
Durante la elaboración del PE actual se identificó nueva
información interna y del entorno (ej.: características del
alumnado de Centros que están siendo trabajados como
aliados estratégicos, formación basada en metodologías
innovadoras que favorecen la seguridad, la confianza, la
motivación y los resultados académicos...). Así se revisó la
sistemática de recoger esta información a través del
proceso PYE, cuya misión es: “Diseñar, respetando la
Misión y los Valores, el camino a seguir mediante acciones
concretas, centradas en todos los GI, que conduzcan a la
consecución de los OE y, a largo plazo, a la Visión”.
Fig. 2a.1. Fuentes de información de los grupos de interés ( internos y externos)
GI Necesidades y Expectativas Fuentes de información Responsables Periodicidad Proceso
Alu
mn
ad
o (
A)
Conocer los puntos fuertes y débiles
Recogida de sugerencias, propuestas de
mejora y quejas
Intercambiar impresiones y, si fuera
necesario, llegar a compromisos y
colaboraciones en beneficio de la
evolución académica y personal del
alumno/a
Conocer el grado de satisfacción de los
estudiantes, sus intereses e inquietudes,
para mejorar nuestra labor
Posibilidad de ofertar empleo a un
alumno/a y de actuar como intermediarios
en su búsqueda de empleo
Encuesta satisfacción Coord. Calidad Anual GPIMC
Tutorías Tutor/a Cuando proceda TYO
Grupos focales Coord. Calidad Anual GPIMC
Encuestas Orientación Orientador/a Anual TYO
Encuestas FCT Coord. FCT Anual EA
Registro ofertas trabajo Jefe Admón. En cualquier
momento GBT
Buzón propuestas de mejora Directora En cualquier
momento GPIMC
Reunión presentación datos
encuestas de satisfacción Coord. Calidad Anual GPIMC
RSQPM Coord. Calidad Cuando proceda GPIMC
Fa
mil
ias
(F) Datos de interés diversos
Conocer los puntos fuertes y débiles
Conocer la percepción de las familias
respecto a nuestra labor educativa y de
gestión y organización del Centro
Recoger propuestas, sugerencias y quejas
Encuestas satisfacción Coord.Calidad Anual GPIMC
Grupos focales Coord.Calidad Anual GPIMC
Tutorías Tutor/a Cuando proceda TYO
Reunión presentación curso Directora Anual TYO
Buzón propuestas de mejora Directora En cualquier
momento GPIMC
Per
son
al
(P)
Conocer el grado de satisfacción y recoger
información sobre opiniones y
expectativas
Conocer impresiones, análisis y
reflexiones de cada uno de los
profesionales
Recoger información de interés.
Conocer puntos fuertes y débiles
Recogida de sugerencias, propuestas de
mejora y quejas
Encuesta interna Directora Anual GPIMC
Buzón propuestas de mejora Directora En cualquier
momento GPIMC
Entrevista individual Directora Anual GP
Reunión presentación datos
encuestas de satisfacción Directora Anual GPIMC
Reuniones diversas Directora Cuando proceda GOC
RSQPM Coord.Calidad Cuando proceda GPIMC
Ad
min
istr
aci
ón
(AD
)
Recogida de información
Cumplimentación de documentación sin
errores con las exigencias y plazos
establecidos
Cumplimentar y gestionar, debidamente, la
documentación requerida/solicitada
Registro de entradas y salidas Jefe Admón. Cuando proceda GA
19 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Pro
vee
do
res
(PR
)
Recoger información y evaluación de
proveedores
Fidelización
Llegar a ser un cliente "A" (= comprar
lotes importantes, pagos, comunicación y
atención)
Listado de proveedores Titular Cuando proceda GR
An
tig
uo
s
alu
mn
os/
as
(AA
)
Ser conocidos desde la propia experiencia
Actualizar base datos Bolsa de trabajo
Dar a conocer el Centro
Materializar matriculaciones
Colaboración en diversos ámbitos: lúdicos,
académicos, solidarios,…
“Boca-oído” Jefe Admón. Cuando proceda GA
Web RMI Cuando proceda PYE
Redes sociales Directora Cuando proceda PYE
Registro llamadas Jefe Admón. Cuando proceda GA
La recogida sistemática de información por medio de
encuestas de satisfacción se realiza anualmente a
alumnos/as (desde 2001), familias (desde 2001), personas
(desde 2008), a alianzas y sociedad (desde 2011), según
establece el proceso GPIMC en su subproceso Encuestas.
A lo largo de estos años, los cuestionarios utilizados para
las encuestas, el procedimiento para su entrega y recogida,
y la manera de aportar los resultados obtenidos a los
diferentes equipos de trabajo para su análisis han sufrido
importantes modificaciones con el objetivo de disponer de
información más precisa, útil y fácil de tratar (ver 6a y
7a). En los crit. 3d, 4e y 5e se puede ver la sistemática
que se sigue y los nuevos canales establecidos para la
recogida y gestión de información, aportación de
sugerencias y su posterior tratamiento.
Además de estas sistemáticas, desde el proceso de PYE se
revisan anualmente las necesidades, expectativas y
requerimientos de los GI, a través del documento “GI
por proceso”. Fruto de toda esta información, recoge las
propuestas de mejora que se incorporarán en el siguiente
curso. Posteriormente, esta información será muy relevante
para elaborar la estrategia.
Asimismo, la revisión de la efectividad de las fuentes
utilizadas se lleva a cabo a través de la autoevaluación
EFQM, las reuniones de seguimiento del PE, las reuniones
de cumplimiento de los OE y del PG, las encuestas, la
memoria anual...
La información sobre la imagen externa de nuestra
Organización se obtiene a través de los procesos GPIMC
(encuestas satisfacción) y PYE (encuesta sociedad) (ver 6, 7,
8, 9). Además, tenemos datos sobre nuestro rendimiento
respecto a la competencia a través del intercambio de
indicadores con otras organizaciones (CONFEBASK,
LANBIDE, GV-aprobados y promocionados-) y por nuestra
participación en la batería de indicadores de Euskalit.
La labor de los líderes, las actividades de benchmarking con
Organizaciones excelentes (Colegio El Ave María Bilbao,
Sagrado Corazón Vitoria, San José Obrero Vitoria,...), la
participación en la formación de Euskalit junto con otras
organizaciones (Jesuitas Bilbao, Jesuitas Donosti, La Salle
Sestao, Centro Xabier Portugalete...), la asistencia a jornadas
y cursos (Semana Europea Calidad, Euskalit, CONFEBASK,
ADECCO..), la lectura de memorias de Organizaciones
reconocidas como excelentes (Niño Jesús, Jesuitas, Amor
Misericordioso, Centro de Estudios Mikeldi, etc.), la
evaluación a otras (San José Jesuitak Durango), la
participación en el Club de Evaluadores y en la Semana
Europea de la Excelencia (ponente 2013), etc…nos ha
permitido implantar en el Centro un sistema de gestión
basado en el Modelo de Excelencia EFQM y la mejora
continua de nuestros resultados estratégicos.
Así, desde el año 2009, la organización ha buscado de forma
sistemática conocer experiencias que se han manifestado
válidas e interesantes en otras organizaciones. El 40% de
nuestra plantilla ha tenido oportunidad de conocer lo que
hacen otros y aprender de ellos (Centro Xabier Portugalete,
El Ave María Bilbao, San José Jesuitak Durango...).
En cada reflexión estratégica, contando con el apoyo de
facilitadores externos (NOVOTEC, SOLUZIONOA,
ADMINISTRACION Y DIRECCION EUSKADI, IFH
Consulting) y con una metodología elaborada para tal fin, se
identifican y se reflexiona sobre los cambios del
entorno externo. En el último PE se reflexionó sobre la
evolución de la matriculación, la utilización de los idiomas
euskera e inglés en el entorno escolar y las repercusiones de
los recortes económicos procedentes de las diferentes
administraciones, como consecuencia de la crisis, en las
subvenciones concedidas. Como ejemplo, podemos destacar
que, desde el análisis del mercado a nivel formativo
(encuestas a empresas, observatorios del Ministerio de
Empleo, Consultorías de personal, Universidades) se ha
creado una metodología propia para nuestro modelo
educativo, trabajando desde recursos y estrategias didácticas
innovadoras, utilizando las TIC y creando/implementando
proyectos de BP y talleres que favorecen el desarrollo de
competencias y el aprendizaje colaborativo. Asistencia a
obras teatrales en inglés). El último PE contempla un
apartado específico sobre tendencias de tres años
consecutivos.
La dimensión social, medioambiental y legal también
han reforzado nuestra reflexión estratégica. Contamos con
otras fuentes de información que nos sitúan en estos marcos,
como:
BOE, BOPV, BOB.
Estudio psicosocial del Ayuntamiento Bilbao.
Boletín del cambio climático. Ayuntamiento Bilbao.
Instituto Nacional de Evaluación Educativa.
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
Departamento de Educación. (GV)
Observatorio de ocupaciones. (SEPEE)
Informe Laboral de Euskadi 2013 (UPV-EHU)
(Ej.: desde la carencia existente en aspectos como la
comunicación, que influyen directamente en los resultados
de las personas y de las organizaciones, se crea un taller de
comunicación).
Los indicadores demográficos son clave para nuestra
estrategia. Así, se analizan los datos demográficos
relacionados con la evolución de los indicadores
demográficos, movimientos migratorios, condiciones de vida
y datos sobre el crecimiento demográfico de nuestra zona de
actuación, publicados por el EUSTAT, por la Consejería de
Educación del GV y por el Ministerio de Empleo y
Seguridad Social (mapa de la oferta de FP en España).
20 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Se tienen en cuenta datos económicos, tanto externos (por
ejemplo, la evolución del IPC), publicados por el EUSTAT,
como el rendimiento interno (cierres del ejercicio,
porcentaje de cumplimiento del presupuesto…), que son
recogidos en el CMI y en el proceso correspondiente.
Toda esta información descrita anteriormente es
analizada por el ED y considerada para la revisión del
PE. Para evaluar si las informaciones recogidas son eficaces
en nuestra organización, se realizan revisiones por medio de
las autoevaluaciones, contraste externo, reuniones de
seguimiento del PE (3 cada curso escolar), reuniones de
cumplimiento del PG y de los indicadores (3 cada curso
escolar). De esta forma, en cada PE realizado se han ido
incorporando nuevas fuentes de información más completas
y sistemáticas.
Las encuestas de satisfacción a los diferentes GI también
nos sirven para medir la eficacia de las fuentes de
información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Como consecuencia de estas revisiones, la organización ha
realizado diversas mejoras que destacamos en la Fig. 2b.1.
Un ejemplo es la modificación de la oferta educativa: se pasa
de un Centro de FP a uno de Bachilleratos y CF. Otro es la
ampliación en la oferta de Bachilleratos: comenzamos con
CCSS y Tecnología, y actualmente se ofertan las 4 líneas.
Todo ello implica reestructuración y creación de espacios.
En cada reflexión estratégica se realiza un FODA, en
profundidad, elaborado de la siguiente manera: se reúne a
todo el equipo humano y se explica el sentido de la reunión y
el objetivo a conseguir; para ello, se distribuye, vía email, el
documento/soporte que debe ser cumplimentado con la
finalidad de que, desde la reflexión y el análisis individual, se
aporten ideas, datos y argumentos. Seguidamente, se recopila
toda la información por el personal y se presenta para su
valoración y concreción. A continuación, y como paso
intermedio, se facilita a cada persona el registro que se va a
poner en común, para que sea estudiado, con la finalidad de
poder participar de manera activa y eficiente en la reunión
convocada para este fin. Tras analizar, debatir y consensuar,
se concreta el FODA como registro final.
En la Fig. 2a.1 se recogen los GI con sus correspondientes
necesidades y expectativas, las fuentes de información
utilizadas, el responsable, la periodicidad y el proceso en el
que se implementa. Todo ello se revisa anualmente,
analizando los puntos fuertes y sus posibles áreas de mejora,
priorizando aquellas que son consideradas relevantes para su
puesta en marcha en el curso académico siguiente, de
acuerdo con las expectativas de los clientes. Para llegar a
sintetizar todo esto, el equipo humano de Artagan reflexiona
sobre lo que es y lo que quiere llegar a ser a través de unos
principios que son un pilar fundamental para avanzar desde
la PE diseñada. En consecuencia, se define la MVV de la
Organización (ver 1a), modificándolos trianualmente, tras
realizar un análisis interno y externo de la realidad existente
en la organización y en su entorno competitivo (social,
económico, demográfico, cultural...), sin olvidar el carisma
de la Congregación religiosa titular del Centro. Conforme se
ha ido revisando el sistema, se han ido introduciendo GI y
sus correspondientes fuentes de información, hasta llegar al
documento actual como recurso para la toma de decisiones.
Además, tenemos un documento llamado Agenda, donde se
recoge información de interés para la organización,
realizando, cuando ha sido necesario, una búsqueda completa
y relevante de datos, evolución y tendencias, que se analizan,
y de la que se extraen contenidos significativos e interesantes
para ser presentados al ED, quien los estudia y valora,
tomando las primeras decisiones estratégicas que se
presentarán al resto de la plantilla para su análisis y
valoración, aportando cuantas sugerencias fueran pertinentes
para decidir, entre todos, los OE finales que formaran parte
del PE.
Algunas mejoras realizadas como consecuencia de
aprendizaje pueden verse en la figura siguiente:
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e Innovaciones Proceso
2000
Curso formación interno Estudio mercado Realizar investigación directa vía teléfono PYE
Curso formación empresa
externa Grupos de interés Identificamos a nuestros grupos de interés PYE
2001 Curso formación empresa
externa Encuesta Satisfacción
Confirmar datos y aprender de las aportaciones y
sugerencias presentadas por los distintos grupos
aproximándonos a su punto de vista
GPIMC
2003 Curso formación empresa
externa
Creación Buzón propuestas
mejora
Proponer, desde el anonimato, cambios que
mejoren los niveles de satisfacción internos y
externos
GPIMC
Creación hojas de quejas y
reclamaciones
Proponer, identificándose la persona, sugerencias
que favorezcan la marcha de la organización,
pudiendo indicar las quejas y descontentos
existentes
GPIMC
2004 Benchmarking Aplicación informática
Creación aplicación informática propia para
actividades complementarias: recoger resultados y
propuestas procedentes de los alumnos/as
EA
2005
IRABI. Ayuntamiento Bilbao.
Área Urbanismo y Medio
Ambiente
Impacto psicosocial del ruido
ambiental en Bilbao
Confirmar técnicamente nuestra percepción acerca
de la calidad ambiental del entorno espacial donde
se ubica el Centro: ambiente y clima de trabajo
adecuado
GR
2006 Curso formación empresa
externa Diseño web
Informar sobre la organización y sus actuaciones.
Estar ubicados en un espacio competitivo. Facilitar
contacto con la organización
PYE
2008
Benchmarking Boletín informativo Creación Boletín informativo: dar a conocer
diversas actividades de la organización PYE
LANBIDE/CONFEBASK Informes sobre la situación del
mercado laboral en Euskadi
Enfoque dado a las sesiones de orientación y a las
metodologías de EA TYO
21 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2009
ADECCO
Estudio del mercado sobre
ofertas de empleo. Evolución
de los sectores económicos
Aproximar la orientación para la toma de decisiones
académicas y profesionales a las exigencias del
mercado europeo
TYO
INSTITUTO NACIONAL DE
ESTADISTICA Situación del mercado laboral
Reforzar los mensajes trasmitidos en las
orientaciones realizadas desde fuentes diversas
TYO/
GBT
2011
Curso formación empresa
externa Grupos focales
Intercambio de impresiones con distintos clientes.
Posibilidad de aclarar dudas surgidas en las
encuestas de satisfacción
GPIMC
ADECCO/INE/INFOEMPLEO
Ofertas de empleo. Ratio
titulaciones académicas y su
demanda.
Evolución de las necesidades de titulaciones en
función de la oferta del mercado. TYO/
GBT
2012
Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte Mapa FP
Ampliar la labor de orientación y contar con
información para toma de decisiones (oferta)
TYO/
PYE
Consejo Escolar de Euskadi Informe sobre la educación en
Euskadi 2008-2010
Situación de la competencia y nuestro
posicionamiento PYE
La revisión y mejora sistemática de estas fuentes permiten
a SMA detectar nuevas necesidades de nuestro entorno
y han dado lugar a mejoras con muy buenos resultados
estratégicos como:
Matriculación (ej.: incrementando el nº de contactos con
organizaciones diversas y trabajando desde los propios
resultados de nuestro alumnado, como evidencias de la eficacia
de nuestro método).
Política lingüística a seguir (ej.: acuerdo con Euskaltegi y
sistematización en el protocolo de actuación del Centro
respecto al trilingüismo).
Aspectos económicos (ej.: cambio marquetería y
concienciación/sensibilización con consumos y reciclajes).
Alquileres de instalaciones y equipamientos (ej.: incremento
del nº de entidades que contratan recursos).
Desde el proceso PYE se analiza nuestro mercado
potencial (alumnado de postobligatoria y mercado laboral) a
través de recursos diversos (webs, publicidad recibida,
resultados de encuestas, observación directa, contactos, etc.)
para conocer las características de las ofertas y modelos
educativos, actuaciones en orientación y tutoría, atención al
alumnado, etc., como base para crear nuestro producto desde
la diferencia y con su seña de identidad (Espíritu Artagan),
consiguiendo la satisfacción de los clientes y de la sociedad.
Analizamos con mayor rigor a nuestros competidores
directos (Jesuitinas, Berriotxoa, Begoñazpi, Maristas,
Institutos Públicos del entorno, Zabalburu, OSCUS, ALMI,
JURITECNIA) - Estudio competidores - con la finalidad de
posicionarnos en el mercado, siendo un Centro de interés
para segmentos de población con menor poder adquisitivo
y/o para personas que requieren una atención especial y
continuada a nivel académico y/o personal (inclusión
educativa).
2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento y
las capacidades internas
Junto a la información de los GI, cuestiones sociales,
medioambientales y otras (ver 2a), el proceso PYE utiliza
otras fuentes de información provenientes de la medición
interna del rendimiento, de las actividades de aprendizaje y
benchmarking. Además, la revisión de los planes de acción
de los procesos y la Autoevaluación EFQM completan el
conjunto de la información relevante. Estas fuentes de
información han ido evolucionando y adquiriendo mayor
amplitud e importancia a medida que profundizábamos en el
sistema de gestión por procesos.
El Colegio SMA dispone de un CMI constituido por cinco
indicadores estratégicos. En nuestra organización siempre
se habían tenido en cuenta algunas mediciones económicas y
de actividad. No obstante, como consecuencia de las
reflexiones del ED, las actividades de aprendizaje de las
mejores prácticas de organizaciones excelentes y el impulso
que para la organización supuso la implantación de la gestión
por procesos, se identificaron indicadores que de forma
equilibrada contemplaban todas las áreas de la gestión
desarrollada a través de los procesos.
Desde el año 2008 el sistema de indicadores ha sido
modificado para adaptarse a las necesidades de la
organización, pasando de un indicador por proceso a todos
los necesarios para poder medir el cumplimiento de la
finalidad de cada uno de ellos.
Con motivo de la elaboración del último PE, diseñamos e
implantamos un cuadro de mando, gracias al
asesoramiento de IFH Consulting y el aprendizaje con otras
entidades, que facilita el seguimiento y control de la gestión.
Este CMI contempla indicadores de seguimiento para los
cinco OE relacionados con los diferentes GI. Disponemos de
indicadores referentes a clientes, personas, procesos
(actividad, calidad, gestión interna, innovación, sociedad) y
economía.
En nuestro CMI aparece una columna que identifica el
código del indicador ordenado cronológicamente por
columnas y el resultado obtenido, junto con la meta marcada
para cada año, todos ellos en línea con los OE del PE. Cada
indicador del CMI se asigna a un proceso que se hace
responsable de su gestión en el mismo archivo de Excel.
Además de los indicadores del CMI, los procesos gestionan
otros indicadores de control y mejora de los mismos. Cada
propietario de proceso alimenta con sus datos e información
el sistema de indicadores, y su equipo define la sistemática a
seguir para asegurar la coherencia de todos los indicadores a
corto y largo plazo. El proceso GPIMC es responsable de
supervisar que todos los indicadores estén actualizados,
asignándose para ello tiempo, reuniones, etc., para que se
pueda cumplir con su objetivo. En el año 2008 se ha
llevado a cabo una integración de todos los indicadores en
un Excel, vinculando unas casillas con otras, de modo que
cuando cada propietario de proceso comunica al
Coordinador de Calidad sus datos y éste los introduce en el
cuadro de indicadores del proceso correspondiente,
aparecen automáticamente en el CMI, agrupados a su vez
según los subcriterios de resultados del Modelo EFQM.
Asimismo, las reuniones de procesos han significado
también una importante fuente de aprendizaje, dado el
intercambio de experiencias que se lleva a cabo. Cualquier
cambio, tanto en procesos operativos como estratégicos o de
apoyo, ha venido derivado de un proceso de reflexión o
aprendizaje externo o interno.
Nuestro enfoque del aprendizaje es grupal e incluye la
22 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
socialización del conocimiento adquirido para su
aprovechamiento en la organización. Ello se traduce en
disponibilidad de la documentación, utilizando la intranet y
las reuniones convocadas al efecto, como canales para
difundir el conocimiento (ver 4e).
Otra fuente de información especialmente útil para
analizar la gestión y tomar decisiones a medio y largo
plazo ha sido la autoevaluación según el Modelo
EFQM. El primer año utilizamos el cuestionario de
evaluación; a partir de la segunda, usamos la matriz
REDER, aprendida en la formación de Euskalit, y, para las
tres últimas, nos hemos basado en un sistema propio de
evaluación que se centra en los procesos y no en los
criterios, aportando acciones de mejora y revisión de la
efectividad de las áreas detectadas e implementadas a lo
largo del año. Hemos llevado a cabo seis autoevaluaciones
(una por el cuestionario, dos a través de la matriz REDER
y tres mediante nuestro propio sistema) y cinco contrastes
externos. Las acciones de mejora propuestas se priorizan y
gestionan según los procedimientos establecidos en el
proceso GPIMC (ver 5b).
La Organización contempla el impacto tecnológico como
básico en la actividad de la organización. Así se cuenta con
diferentes vías de información, como son: equipo proceso
PYE -canaliza la información relevante procedente de
fuentes diversas (políticas, económica, sociales,
demográficas, etc.)-, cursos de formación, publicaciones en
prensa, etc. Además, el resto del personal implicado en la
gestión, si encuentra cualquier otra información relevante
con respecto al impacto tecnológico, se lo comunica de
manera verbal o por correo electrónico al propietario del
proceso de PYE para que la información quede recogida y se
pueda después valorar.
Algunos ejemplos de mejoras e innovación han sido:
implantación de intranet para usos diversos,
correo electrónico como uno de los medios de comunicación
interna y externa,
base de datos de actuales y antiguos alumnos/as,
resumen en power-point o vídeo de las actividades de cada
trimestre, etc. (ver 4e).
Fig. 2b.1 Mejoras puesta en marcha fruto del sistema de información.
Fuente Mejoras e innovaciones
An
áli
sis
de
ren
dim
ien
to
Encuestas e indicadores del personal
Segmentación en la cumplimentación y en la valoración de los resultados
Presentación, en reunión formal, de los resultados obtenidos a todos los clientes
internos
Tras la comunicación global de los resultados, reunión individual con cada miembro
de la plantilla
Creación de una aplicación informática para su cumplimentación
Revisión anual previa a ser presentada para su cumplimentación
Uso de la encuesta de satisfacción de personas como una herramienta de solución
de problemas
Encuestas e indicadores de usuarios
Segmentación en la cumplimentación y en la valoración de los resultados
Creación de una aplicación informática para su cumplimentación
Revisión anual previa a ser presentada para su cumplimentación
Presentación, en reunión formal, de los resultados obtenidos a todos los clientes
internos
Indicadores de resultados
Comparación de los resultados obtenidos con los de otras organizaciones
Mayor valoración de los indicadores de rendimiento de los procesos (frente a los de
satisfacción)
Establecimiento de unos criterios para fijar objetivos comunes, basados en la
reflexión, la unión con la estrategia, la información de los procesos, etc., y analizar
las causas de las desviaciones, si se produjeran.
Determinación de límites de alarma superior e inferior al objetivo, de forma que nos
permitan gestionar mejor el indicador.
Realización de reuniones conjuntas con toda la plantilla para hacer seguimiento del
CMI, con una periodicidad trimestral.
Ap
ren
diz
aje
in
tern
o
Reflexión del ED y análisis de necesidades
Valoración del liderazgo de toda la plantilla de Artagan, incluyendo puntos fuertes
y áreas de mejora.
Comunicación al personal todas las modificaciones que van surgiendo como
consecuencia de la negociación del convenio colectivo
Información, en el mes de septiembre, acerca de los objetivos estratégicos y anuales
de la Organización
Reuniones de personal
Creación de espacio común dentro del proceso de Gestión Administrativa para el
intercambio del conocimiento
Diseño, implementación y respeto hacia el protocolo de reuniones
Comunicación, vía e-mail y pizarra sala profesores, de la convocatoria y orden del
día de las reuniones
Buzón de sugerencias/Registro quejas,
sugerencias y propuestas de mejora
Mejora de la utilización de la fotocopiadora.
Aplicación de metodologías y recursos didácticos diversos según expectativas del
alumnado y de las familias
Grupos focales
Máquinas expendedoras
Escaleras externas
23 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Ap
ren
diz
aje
ex
tern
o
Evaluación de contraste
Alineación entre estrategias, objetivos y acciones con el fin de mantener la
coherencia del PE
Inclusión en el PE de los riesgos o amenazas identificados y sus posibles planes de
acción
Gestión de los recursos económicos
Organización del plan de gestión anual en base a procesos
Selección de los indicadores más importantes del centro, los estratégicos más el
resto, para ser incluidos en el CMI
Benchmarking con otras organizaciones
Plan Estratégico: definición y realización
Metodología a utilizar para diseñar un sistema de búsqueda de la estrategia
CMI
Matriz REDER
Una vez identificadas las fuentes de información, y para
especificar los indicadores de rendimiento que facilitaran el
estudio sobre resultados y tendencias, decidimos recibir
formación que nos ayudara a realizar un listado significativo
para la consecución de nuestra meta, puesto que teníamos
demasiados indicadores de percepción y escasos de
rendimiento. Para ello, decidimos realizar diversas acciones:
contratación de servicios de consultorías para formar a la
plantilla, asistencia a cursos de formación externa facilitados
por KE u otras entidades, autoaprendizaje a través de la red,
contactos interpersonales e informales con profesionales de
instituciones/entidades diversas, el contraste externo
facilitado por Euskalit y el benchmarking. Una vez recibida
la formación procedente de las distintas fuentes, se fue
sometiendo a reflexión y análisis hasta concretar anualmente
los indicadores significativos para nuestra
organización; supuso ir suprimiendo unos y añadiendo
otros en función de las necesidades y modificación del
entorno competitivo (ej.: valoración del Espíritu Artagan y
de los proyectos de innovación, facilidad comunicación del
alumnado en inglés y/o euskera...). Estamos sensibilizados en
ir incrementando el número de indicadores de rendimiento
frente a los de percepción.
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e Innovaciones Proceso
2000 Asesoría y
Consultorías Definición y clasificación de los indicadores y su significado. Importancia de su medición GPIMC
2003
Ingeniería
Informática de la
VIB
Calidad en Ingeniería del software Creación de aplicaciones específicas TODOS
2004 AVPD Seguridad y protección de datos y ficheros informáticos TODOS
2008 SMARTNOTES Indicadores de Desempeño de Gestión de la
innovación
Conocer criterios para evaluar la
implementación de innovaciones GPIMC
2009 ILPES/CEPAL Manual de Planificación Estratégica e indicadores
de desempeño en el sector público
Conocer criterios para evaluar a las
personas PYE
2010
INFOPOLIS
2000,S.L. Informatización para la Gestión del Centro
Agilizar el proceso/metodología de
trabajo desde la eficiencia TODOS
Euskalit Buenas prácticas de gestión empresarial y
Liderazgo
Pautas para gestionar y liderar una
organización de manera competitiva PYE
2011
Benchmarking-
Universidad
tecnológica de
Valencia
Indicadores para la Gestión y Organización de
Centros Educativos
Sistemas para medir aspectos relevantes
del Centro educativo
PYE/
GOC/
GPIMC
CONFEBASK Directrices sobre el mercado laboral y cambios
estratégicos Pautas y datos para la toma de decisiones PYE
2012
IOHEBE Proyectos e iniciativas para conseguir
certificaciones medioambientales
Requisitos necesarios para tomar la
decisión concreta PYE/GR
Escuela Oficial de
Idiomas Catálogo de indicadores de Calidad Referencias para aspectos a medir GPIMC
Ministerio de
Educación,
Cultura y Deporte
Indicadores de la OCDE sobre Estudios
Profesionales (Ciclos Formativos)
Homologación de titulaciones en el
espacio europeo (EEES).
Convalidaciones oficiales entre niveles
educativos.
Adquisición de competencias
SET
PYE/
EA/
TYO
2013
UNITOUR Orientación en toma de decisiones y estrategias en
Centros Educativos Universitarios
PYE/
TYO
Contraste externo
Euskalit
Importancia de establecer unos criterios de establecimiento de objetivos comunes y basados en la
reflexión, la unión con la estrategia, la información de los procesos, etc., y analizar las causas de
las desviaciones, si se producen.
Establecer límites de alarma superior e inferior al objetivo, de forma que nos permitan gestionar
mejor el indicador.
GPIMC
2c. La estrategia y las políticas que la apoyan se
desarrollan, revisan y actualizan
SMA define su PyE con el fin de dar respuesta a lo
establecido en su MVV y a las necesidades y expectativas
de los diferentes GI de la organización. Esta reflexión se
lleva a cabo cada tres años (largo plazo) y se concreta cada
año en el PG (corto plazo). Para ello, analiza las fuentes de
información detalladas en los crit. 2a y 2b y establece los
cinco OE que luego son desplegados a través de los
procesos a toda la organización (ver 5a). Existe un proceso
estructurado, PYE, que permite un desarrollo continuado
24 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
de las estrategias. El seguimiento y control del PG
posibilita que, anualmente, se revise la efectividad y se
ajuste, si fuese necesario, el PE. El desarrollo de la PyE ha
sido fundamental en la evolución del sistema de gestión,
habiendo facilitado el paso a una organización gestionada
por procesos. Las acciones que se planifican están
alineadas con el resto de estrategias de la organización.
Fruto del desarrollo de la Gestión por Procesos y de las
propias reflexiones del ED ha sido la elaboración del
segundo PE del 2011-2014, que contó con la colaboración
de todo el personal implicado en la gestión,
incrementándose de esta manera el número de personas
que participaban. Una consecuencia directa de esta acción
son los resultados tan favorables en la encuesta de
satisfacción del personal sobre la implicación del personal
(ver 7b). En el proceso de elaboración de PE se revisa la
Misión y Valores, y se realiza un análisis FODA, determinando tanto las Fortalezas y Oportunidades como las
Debilidades y Amenazas correspondientes a cada GI y
ámbito de la organización, teniendo en cuenta toda la
información recopilada y descrita en el crit. 2a y 2b. A
partir de este análisis, se revisa la Visión y se definen y se
concretan los OE, los Indicadores y los Valores Meta
cuantificados del CMI, que nos ayudarán a evaluar su
consecución en los tres siguientes años. Posteriormente, se
identifican los procesos implicados en la consecución de
los OE.
Para asegurar el despliegue de cada OE, el equipo del
proceso PYE marca unas estrategias, siendo los propios
equipos de proceso quienes elaboran los planes de acción
anuales que posibilitarán la consecución de estos objetivos
a largo plazo. Cada equipo de proceso elabora su plan de
acción del curso dentro del mismo documento de Excel
que la Organización ha creado para tal fin
(accióninnovación). De esta manera, y en un solo
documento, se puede comprobar fácilmente como está
puesta en marcha la gestión de los distintos procesos. En
otras palabras, la gestión de la Organización.
Finalmente, el proceso de GOC elabora el PG, en el que
se concretan los objetivos y metas a corto plazo. Este plan
se da a conocer a todo el personal de la organización
(reunión convocada al efecto en el mes septiembre) y al
resto de los GI (OMR, reuniones principio curso, web,
boletín informativo…). El proceso de PYE integra un
sistema de revisión a través del cual, trimestral y
anualmente, se mide y revisa la efectividad del PE. La
información se recoge en la evaluación trimestral de los
procesos, en la que los equipos revisan la consecución de
los planes de acción y objetivos. En el caso de que se
produzcan desviaciones sobre los objetivos a alcanzar, se
establecen las medidas correctoras oportunas. A final del
curso cada propietario presenta, en reunión grupal, al
proceso PYE las mejoras priorizadas por el equipo y el de
GOC elabora y presenta la memoria final.
Cada OE se despliega en estrategias y planes de acción, como se puede observar en el ejemplo del OE
“Incrementar el número de matriculaciones por nivel
educativo, curso y modalidad” en la Fig. 2c.2. El
despliegue de objetivos a los procesos asegura la
sistemática para equilibrar las necesidades a corto y largo
plazo de todos los GI al mismo tiempo que las alinea con
la PyE de la organización. Además, indica el año y el
proceso responsable de su consecución.
Fig. 2c.2. Extracto del despliegue del PE desde MVVGI en OE, Objetivos anuales y actividades
Misión Visión Valores GI
Centro educativo, concertado,
cristiano, de niveles post-
obligatorios
Gestionado desde la excelencia e
innovador
Acompañamiento, comprensión,
escucha, cooperación y trabajo
en equipo, trabajo bien hecho,
innovación y mejora
Administración, alumnado,
familias, personal, empresas,
proveedores
OBJETIVO
ESTRATEGICOS
Procedencia OE Indicador Proceso Responsable
PE anterior,
FODA, REDER 1 Incrementar el nº de
matriculaciones por nivel
educativo, curso y modalidad
Nº de
matriculaciones
PYE Directora
PLAN GESTIÓN
Objetivo Indicador Actividades
1.1 Aumentar y/o consolidar
las relaciones con los
colegios de secundaria y
Bachillerato
1.1.1 % de matriculaciones
Bachillerato 1.1.1.1 Mantener y mejorar la
relación con “El Ave
María”
1.1.1.2 Mantener y mejorar las
relaciones con los Centros
“Ángeles Custodios” y
“Presentación de María”
1.1.1.3 Contactar con el Colegio
“San Pedro Apóstol”
1.1.2 % de matriculaciones
Ciclos Formativos 1.1.2.1 Presentar nuestra oferta de
CF en institutos públicos
zona, Maristas, Salesianos,
Begoñazpi
1.1.2.2 Solicitar al GV Bach y CF
en la planificación
correspondiente
25 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
SMA tiene identificados los FCE (ver Modelo
Organizacional). Durante el proceso de elaboración del
PE se revisan estos factores y se adaptan, en caso de ser
necesario.
A lo largo de este periodo de vigencia del PE hemos
evaluado los riesgos dentro de la propia Organización.
Para ello, disponemos de un documento, de creación
propia, para reflexionar sobre los posibles riesgos que nos
podemos encontrar en diversos ámbitos (personas,
relaciones, organización, cultura, estrategia, alianzas,
procesos, productos y servicios, recursos, tecnología e
innovación, relación con clientes) y su interpretación.
SMA asegura su sostenibilidad económica gracias a los
conciertos educativos, que se renuevan con la Inspección
cada cuatro años, y las aportaciones de las familias para
los gastos de funcionamiento. Otra fuente de ingresos es el
alquiler de espacios (aulas informáticas, blancas, gimnasio,
etc.) a entidades y asociaciones diversas. El balance anual
se realiza a través de la asesoría de Madrid y es presentado
a la Entidad Titular, al OMR y al personal. En el curso
2013 se han contratado los servicios de la empresa de
auditoría “LKS Auditores” para verificar las cuentas.
Respecto a la sostenibilidad social, seguimos las normas
de seguridad, higiene y salud laboral. Se contratan los
servicios de ASEM para la evaluación de riesgos; esta
entidad forma e informa de todo lo relacionado con este
tema. El Centro, atendiendo a los informes emitidos, ha
adoptado las medidas oportunas.
En cuanto a la sostenibilidad ambiental, disponemos de un
plan de compromiso con la sociedad y de una serie de
acciones que fomentan en nuestra Organización la cultura
del reciclaje, la reutilización y la recogida de “tapones”
para estudio de enfermedades raras ... (ver 8b).
Para la evaluación de la eficacia de las directrices del
PE y su despliegue se han realizado autoevaluaciones
EFQM, analizado los indicadores del CMI y del resto de
indicadores existentes, y se han estudiado los resultados de
las encuestas de satisfacción y el grado de consecución de
los OE.
Los cambios que se han ido introduciendo a lo largo del
tiempo en el proceso PYE se han debido a las reflexiones
internas, a la participación en formación organizada por
Euskalit y entidades diversas, a la realización de
actividades de benchmarking, a las visitas a organizaciones
consideradas como excelentes para el conocimiento de sus
PE (Euskalit, Novia Salcedo, ASLE…) y al apoyo recibido
de empresas de consultoría externa (NOVOTEC,
Administración y Dirección Euskadi, Euskalit). En la
siguiente tabla se muestra cómo se desarrolla el ciclo
completo de la política y la estrategia.
1. Elaboración de la propuesta o revisión del plan estratégico para un periodo de tres años, que incluya :
1.1- Conocer/ Analizar la Misión, Visión y Valores de la Organización, como base para establecer los objetivos estratégicos.
1.2.- Revisar los factores críticos de éxito.
1.3.- Analizar los grupos de interés y el análisis interno de los riesgos.
1.4.- Estudiar los aliados de la Organización.
1.5.- Analizar la situación real de la organización. Elaboración del FODA
1.6.-Revisar y actualizar si fuese necesario el Cuadro de Mando Integral
1.7.- Formular los objetivos estratégicos y las líneas estratégicas durante la vigencia del plan estratégico.
2.- Presentación y aprobación del plan estratégico por parte de los miembros de la Organización.
3.- Comunicación del Plan Estratégico a los diferentes grupos de interés, según corresponda.
4.- Seguimiento de las actividades, indicadores y objetivos (fundamentados en el CMI) encaminados al cumplimiento de los OE.
5.- Seguimiento del plan de gestión.
6.- Recogida y análisis de los datos claves.
7.- Elaboración del PMC, a partir de todas las fuentes de la Información que tiene la Organización.
La siguiente figura muestra algunas de las mejoras
introducidas en el proceso de PYE como consecuencia
de la realización de actividades de aprendizaje:
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2000 Curso de formación empresa
externa Definición de MVV de la Organización. GI y fuentes de información PYE
2002 NOVOTEC Calidad Total. Modelo EFQM
Conocer el Modelo y su
significado.
Conocer directamente su
aplicación en empresas
concretas
TODOS
2003
AENOR Gestión de la Calidad TODOS
NOVIA SALCEDO Estrategia de Gestión. Satisfacción de clientes PYE/GPIMC
SOLUZIONA Calidad y
medio ambiente Reflexión Estratégica PYE
RENFE Mejora Continua: éxito en la gestión
empresarial PYE
2004 METRO BILBAO
Compromiso con la gestión empresarial y
social PYE
IRIZAR Nuevas estrategias en gestión empresarial PYE
2005
Curso de formación FOAC Diseñar Plan Estratégico para tres años PYE
Benchmarking Cuadro de Mando Integral Elaboración y necesidad de
comunicación a todos los GI PYE
2006 IVECE Herramienta para la mejora de Centros
Educativos
Conocer una aplicación
específica PYE
26 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2007 HORIZONTE
INSTITUCIONAL Planeación Estratégica
Conocer qué es un plan
estratégico y un plan de
innovación: significado y
proyección
PYE
2009 ZITEC CONSULTORES Alineación del Plan Estratégico y el Proyecto
Educativo bajo el enfoque del Modelo EFQM
PYE
2010 FOAC Planificación Estratégica PYE
2011
CLUSTER AUDIVISUAL
GALEGO Sistema de Gestión de la Innovación GPIMC
PONTIFIA UNIVERSIDAD
CATOLICA DE
ECUADOR/UNIVERSIDAD
TÉCNICA DE LOJA
Planificación Estratégica Educativa PYE
INNOMAT Herramientas de Gestión de la Innovación GPIMC
2012
IFH Consulting Taller de creatividad e innovación Técnicas de creatividad TODOS
IVECE Herramientas para la mejora de Centros
Educativos
Aplicaciones y referencias para
conocer e implementar PYE
2013 UNIVERSIDAD DE AVILA
Proyecto Educativo Integral para la
Planificación Estratégica, Evaluación y
Acreditación Universitaria
Caso práctico concreto PYE/GOC
2014 DEINSA Sistema de Gestión. Cuadro de Mando Integral Ejemplo de CMI PYE
2d. La estrategia y las políticas que la apoyan se
comunican, implantan y controlan
Cada equipo de proceso, partiendo de los OE de los que
es responsable, analiza las metas y propone las acciones
necesarias para alcanzarlas, elabora el cronograma y
determina el responsable de cada acción. Este Plan de
acción anual de los procesos y sus indicadores se evalúa
trimestralmente, con el fin de realizar las acciones
correctivas necesarias en el caso de no alcanzar las metas
esperadas. De esta forma queda asegurada la relación
entre las actividades y los indicadores definidos en cada
proceso con los OE y estrategias del PE.
Este despliegue ha propiciado un aumento de la implicación
y participación de las personas en la gestión desde el
compromiso y credibilidad que ha ido proporcionando el
sistema. En el 2014, tras los logros progresivos, existe un
compromiso con el sistema de gestión que se eleva al 93%
del personal, que colabora activamente aportando ideas,
mejoras, impresiones argumentadas y ajustes a la revisión del
PE.
SMA identifica los procesos estratégicos a través de los
cuales ejecuta su PE. Hemos establecido como proceso
estratégico aquel que incide de manera significativa en la
consecución de los OE. La identificación de los procesos
estratégicos se realiza durante el proceso de PYE. Esta
identificación ha ido evolucionando al mismo tiempo que
nuestro avance hacia la Excelencia. Así, en una primera
etapa, cuando se definió el mapa de procesos, el ED, junto al
resto de la plantilla, procedió a analizar el impacto de cada
uno de los procesos. Esta priorización se revisó al mismo
tiempo que el mapa de procesos en la elaboración del PE
2005-08. Se definió que deberían ser considerados procesos
estratégicos aquellos que tienen un mayor grado de
incidencia en la consecución de las OE y de los principales
GI destacados en la Misión y Visión. De este modo se han
considerado estratégicos los siguientes procesos: PYE,
GPIMC, GOC y GP.
SMA es consciente de la importancia que tiene la
comunicación de la PyE y el plan accióninnovación de la
organización para conseguir el compromiso e implicación
de las personas. Con este fin ha articulado diferentes
mecanismos para realizar dicha comunicación tanto a nivel
interno como al resto de los GI.
El enfoque para la comunicación de la PyE a todos los GI
está en línea con el PCI (ver 3d). Comunicación Interna: al
inicio del curso, en el mes de septiembre, la Directora
convoca al personal para informar y comunicar los cambios
establecidos en el PE. En esta reunión se dan a conocer las
distintas responsabilidades que va a asumir cada uno de los
profesionales. Se dispone en la intranet del Centro de toda la
documentación generada. Comunicación Externa: como
consecuencia de las actividades de aprendizaje realizadas con
motivo de la última elaboración del PE, se decidió extender
la comunicación de la PyE al resto de GI. Para ello, se
emplean eventos y canales especialmente significativos y
formalizados: OMR, reunión apertura de curso, tutorías,
comunicaciones escritas, web, boletín informativo,…
Este sistema de revisión del despliegue de la PyE ha
experimentado sucesivos cambios a lo largo del tiempo, pasando de un control de la actividad y resultados
económicos a un control global de la gestión a partir de los
procesos. Están establecidos diferentes sistemas de
seguimiento:
Trimestral: los equipos de procesos, liderados por el
propietario, realizan el control de los planes de
accióninnovación y el seguimiento de los indicadores, y
determinan las áreas de mejora y las correcciones que
van a implantar. Los propietarios de los distintos
procesos trasladan al propietario del proceso PYE las
áreas de mejora detectadas y sus posibles mejoras e
innovaciones.
Anual: se realiza el control y seguimiento total del
grado de ejecución del PG, analizándose la necesidad o
no de adecuar los OE previstos en función de los
resultados obtenidos, revisando al tiempo su
cumplimiento en el PE.
Este seguimiento y control, que está sistematizado en el
100% de los procesos de la organización, ha propiciado la
implicación y participación de las personas, dejando de ser
competencia exclusiva de la Directora y del ED.
Como consecuencia de la revisión de la efectividad y de las
actividades de aprendizaje, SMA ha ido incorporando
sucesivas mejoras a lo largo del tiempo. Los cambios más
significativos, aprendidos de organizaciones excelentes
como ASLE y Euskalit, han sido:
el apoyo de las herramientas informáticas para la
comunicación de la PyE a través de la intranet, web,
presentaciones de power-point,
archivos de Excel enlazados: objetivos del CMI, procesos y
criterios del Modelo EFQM,
27 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
aplicaciones informáticos, de elaboración propia, para el
despliegue de OE a objetivos de Procesos y realización
sistemática de la revisión y memoria de los mismos.
La eficacia de la comunicación de la PyE se mide a
través de encuestas de satisfacción del personal,
indicadores de procesos y satisfacción de los usuarios. Los
ítems de la encuesta que mide el conocimiento,
identificación y despliegue de MVV, PE y PG han subido
de 2,89 en el año 2008 a 3,42 en el 2013, en una escala de
1 a 4 (ver 7a).
Antes de implantar el Modelo EFQM de gestión en nuestra
Organización los OE a conseguir eran formulados,
solamente, por el ED. A raíz de nuestra incorporación al
Modelo, se presentan las distintas propuestas a los
profesionales del Centro con la finalidad de ser analizadas,
consensuadas y aprobadas. En definitiva, se llega, por
acuerdo, a la formulación de los OE definitivos (la
implicación del personal es medida en uno de los ítems de la
ES_I). En la apertura de cada curso escolar se presentan estos
OE al resto de la Comunidad Educativa (el grado de
satisfacción se les pregunta en un ítem de la encuesta de
satisfacción de los clientes externos). Desde cada uno de los
procesos se diseñan, en el Plan accioninnovación, las
actividades a realizar para su cumplimiento.
Concluido el curso académico, en el mes de junio, cada
propietario comunica al Coordinador de Calidad el grado de
cumplimiento de los objetivos marcados y las acciones de
mejora propuestas (aplicación “plan accióninnovación”), y
éste traslada dicho dato a la Directora del Centro, como
propietaria del proceso PYE, para incorporar las mejoras
presentadas al PMC y proceder a su priorización, acordando
aquéllas que van a ser implementadas en el curso siguiente.
Los diferentes indicadores (estratégicos, clave, otros) son
recogidos en el documento de Excel correspondiente. Con
posterioridad, en reunión plena, cada propietario va
comentando los pormenores correspondientes a cada
proceso, aportando el resto de la plantilla cuantos aspectos de
mejora se consideren oportunos y, si éstos se consideran que
pueden aportar valor añadido a la organización, se
incorporan también al PMC. La siguiente figura muestra
algunas de las mejoras introducidas como consecuencia
del aprendizaje:
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e innovación Proceso
2003 SOLUZIONA Gestión por procesos. Consensuar los OE OE: definición y finalidad TODOS
2005 Curso formación Plan de acción por procesos
Interrelación entre OE,
procesos y plan de acción:
aspectos de mejora
TODOS
Benchmarking Despliegue de los OE en procesos PYE/GPIMC
2006 INSTITUTO ANDALUZ
DE TECNOLOGÍA Sistema Gestión por procesos TODOS
2009
ALFARO GOMEZ Gestión por Procesos, bussines process management TODOS
SENA-CENTRO
SERVICIO DE SALUD Gestión por procesos TODOS
2010 Contraste externo Creación Plan de mejora y su priorización
Diseñar una aplicación
informática para recopilar
la priorización de las
mejoras aportadas desde
cada uno de los Procesos
PYE
2012
ASKARTZA-CLARET Despliegue Gestión por Procesos Implementación del Mapa.
Casos prácticos.
Búsqueda de la eficiencia y
mejora continua
TODOS
Manuel Portero Ortiz Gestión por Procesos: Herramienta para la Mejora PYE
Curso Evaluador Euskalit Interrelaciones entre procesos TODOS
2013 Isabel Fernández Gestión por Procesos: Un enfoque de gestión eficiente PYE
DATO DE INTERÉS: Actualmente estamos llevando a cabo una nueva reflexión y análisis para la elaboración del nuevo PE.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
28 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la
estrategia de la organización Las personas están presentes en la Misión (“...con un
equipo humano eficiente e implicado ...”, Visión (“ ...
con un equipo humano eficiente, comprometido y
satisfecho ...”) y Valores (Fig. 1a.4) de la Organización.
Desde el año 2010 una serie de mejoras se han proyectado
satisfactoriamente en su gestión. En el PE se estructuran
los OE, que se desplegarán en los planes de acción de los
procesos, contemplando al personal, tal como se puede ver
en la Fig. 3a.1.
Fig. 3a.1. Desarrollo del OE 4 (Segundo PE)
OE4. Conseguir profesionales satisfechos, motivados y formados dentro de la Organización
Estrategias del PE Indicador 11-12 12-13 13-14
Conseguir que la plantilla esté satisfecha, motivada y formada
para poder desempeñar eficientemente su labor dentro de la
Organización
Promedio de los ítems nº 6,13 y 15 de
la Encuesta interna y el nº 6 del
Cuestionario de Formación
3,39 3,42 3,48
El proceso de GP tiene como finalidad: “Seleccionar y
gestionar con eficiencia al equipo humano que configura
la Organización, alineando y enfocando sus esfuerzos y
logros con las políticas y estrategias de acción
planificadas, para alcanzar los objetivos señalados, desde
la motivación, implicación e interés de las personas”.
El Proceso de GP funciona de la forma siguiente:
1. Se identifican los puestos de trabajo y sus perfiles
(documento PT), y se intentan cubrir con personas que
reúnen los requisitos indicados, consultando los
documentos que procedan. Se valoran los aspectos
siguientes: competencias (ver 3b), responsabilidad,
capacidad de liderazgo, experiencias, implicaciones y
compromisos, creatividad, iniciativa, talento,... (MP-
TH y FFI). Desde nuestra política, se intentan cubrir
los distintos puestos con personal interno, teniéndose
en cuenta los objetivos individuales y profesionales de
cada miembro de la plantilla (ver 3d).
2. En caso de nuevas contrataciones, se aplican el PS y el
PA.
3. En cada curso, el trabajo que debe desempeñar cada
profesional, así como los cargos que se le asignan, son
consultados por la Directora del Centro a las personas
implicadas, para recibir su conformidad o poder
intercambiar impresiones al respecto.
4. Cada año se realiza un estudio sobre el grado de
satisfacción del personal (ver 7a). Se analizan
resultados y se comunican a la plantilla. Se organizan
entrevistas individuales para tratar aspectos, analizar
percepciones y realizar análisis y valoraciones desde el
espíritu de mejora continua. Su objetivo es crear un
espacio de comunicación y diálogo, así como de feed-
back, donde los argumentos y reflexiones ayuden a
comprender las valoraciones cuantitativas, o para
comentar cualquier tipo de mejora o sugerencia.
También se aprovecha para exponer necesidades
formativas a nivel particular o en ambas direcciones.
5. El subproceso de Comunicación, PCI, está en el
trasfondo de todo el proceso de personas. El Centro
dispone de distintas vías para hacer llegar la
información, sugerencias, propuestas y quejas al ED y
las comunicaciones son multidireccionales y fluidas a
nivel personal, presencial o mediante TIC.
Acostumbramos a trabajar en equipo (Fig. 3c.1) según
procesos, reuniéndonos todos los profesionales de
forma sistemática.
6. Existe un PF que cubre las necesidades y expectativas
de la Organización como equipo e individuales (Fig.
3b.2).
7. Desde el Proceso de GP se atiende a las personas y se
reconocen sus esfuerzos, compromisos y logros (Fig.
3e.1).
8. Todos los años se analizan los resultados
existentes en los distintos subprocesos desde los
indicadores, considerando las tendencias y aplicando las
propuestas de mejora presentadas y priorizadas.
La asignación de tareas y responsabilidades parte de la
cultura de la Organización, MVV y PE; se desarrolla en el
subproceso AGDPT, que comienza detectando las
necesidades de personal de la Organización y finaliza
seleccionando a la/s persona/s más idónea/s y asignando
puestos.
La medida de la efectividad de la planificación y
asignación de responsabilidades y puestos se mide a
través de los indicadores del proceso, la memoria anual,
autoevaluación y encuestas de satisfacción. A partir de
estas evaluaciones se aprecia una mejora en los resultados
(3,31 en 2008-09 a un 3,42 en 2012-13).
Fig. 3a.2. Gestión de personas en SMA
Líneas de actuación Desarrollo en subproceso
Puestos de trabajo Gestión y distribución de puestos de
trabajo Selección
Liderazgo Elaboración y aplicación del Plan
Liderazgo
Comunicación Elaboración y aplicación del PCI
Formación Elaboración aplicación del PF
Reconocimiento Elaboración y aplicación del PR
De todo esto podemos deducir nuestro modelo de
liderazgo (Fig. 1a.1). Se procura atender situaciones
particulares a nivel individual y familiar, existiendo una
atención a las personas (conciliación vida laboral/
personal). Desde este modelo se intentan mejorar los
niveles de satisfacción en las personas (“satisfacción
global” en el curso 2012-2013 ha sido de 3,50 sobre 4).
En el subproceso EAPL está definido el modo en el que se
procede al nombramiento de los líderes y de las personas
responsables de equipos y proyectos (ver 1a).
A continuación, se detallan algunas de las mejoras
implementadas:
Participar los trabajadores en la evaluación de riesgos.
Comunicar los cambios que se produzcan en el lugar de
trabajo.
Organizar formación sobre prevención de riesgos laborales
para toda la plantilla.
Promover planes de trabajo en equipo.
Aumentar la movilidad dentro del Centro, de forma que una
misma persona puede ser asignada para desempeñar
diferentes tareas y asumir diferentes responsabilidades.
Consultas sobre disponibilidad y necesidad de utilización de
las aulas TIC para alinear la vida personal y los horarios
laborales.
Ante la necesidad de nuevas contrataciones, el protocolo
a seguir es el siguiente: se inicia dando a conocer las
características de la oferta, se seleccionan candidatos
potenciales tras analizar sus CV y finaliza realizando las
29 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
entrevistas individuales para elegir al candidato/a
adecuado. Una vez formalizada la contratación, se pone en
marcha el PA: la Directora presenta al/a la nuevo/a
profesional; se le muestran las instalaciones del Centro y
se recuerda el procedimiento de trabajo y el Modelo
Educativo; se le facilitan las normas del RRI, el
organigrama, horario y equipo/s de trabajo. A
continuación, el Coordinador de Calidad le explica el
Modelo de Gestión y su funcionamiento. Se le entrega la
FFI para su cumplimentación. Finalmente, se solicita
responda a la encuesta de satisfacción donde analizamos la
efectividad del Plan y sus aspectos de mejora.
La Organización fomenta y garantiza la equidad laboral
con el objetivo de asegurar la igualdad de oportunidades.
Los puestos de trabajo son ocupados en virtud de las
competencias y no en función del género u otros factores
(ej.: antigüedad). Así mismo, ante nuevas contrataciones,
se valorarán aspectos como la experiencia, los idiomas, la
preocupación por la formación continua….
Algunas mejoras realizadas en el proceso de selección
han sido: Definición de los puestos de trabajo y sus funciones
Definición y aplicación del Plan de Acogida
Búsqueda de profesionales polivalentes y creativos (ej.:
originalidad y diferenciación en el CV, experiencia en la
creación/desarrollo de proyectos de BP…), preocupación
por la formación continua.
Las metodologías organizativas e innovadoras para
mejorar nuestra forma de trabajar se han venido
desarrollando en SMA desde el año 2009 (ver 3c).
El trabajo en equipo ha ayudado a que las tareas se
realicen de forma más satisfactoria, se llegue a acuerdos de
forma más sencilla, y el clima de trabajo y de interrelación
se vea favorecido. Una de las grandes dificultades
presentadas como área de mejora era el encontrar horas
comunes de reunión para todos los equipos de trabajo y de
coordinación. Se ha llegado al momento actual tras
introducir numerosas mejoras como:
Asignación de horas comunes de trabajo a los miembros de
cada equipo de proceso.
Uso de la intranet para compartir conocimiento, información
y mejorar en la gestión (ver 4e).
Aumento significativo del número de personas que
participan en la elaboración del PE, gestión y desarrollo del
PG (ver 1a).
Reuniones trimestrales y anual para analizar el
cumplimiento de los OE establecidos en el CMI.
Todas estas mejoras se han ido introduciendo a
propuesta de los propios equipos y han constituido un
impulso del trabajo en equipo, de la mejora de la
coordinación, del mayor conocimiento de la Organización
y de la implicación de todos en la gestión (ver 7a).
SMA usa diferentes medios para conocer el grado de
satisfacción del personal. Desde el curso 2008-2009 se
realizan encuestas anuales de satisfacción de personas,
como indica el proceso de GPIMC, (ver 5) subproceso
Encuestas.
A través de estas encuestas se recoge la satisfacción de
las personas en diferentes aspectos como:
reconocimiento, condiciones de trabajo, clima de Centro,
comunicación e implicación en la vida de la Organización,
formación y desarrollo personal, liderazgo, otros
requerimientos del modelo EFQM y valoración global. Un
total de 18 preguntas. Existe segmentación de las
encuestas: Equipo Directivo y Personal, respetando el
anonimato. La participación en estas encuestas es de un
82% del personal y del 100% del ED en el curso
académico 2013-2014.
Los resultados de las encuestas, además de presentarlas a
los equipos, se publican en la intranet para que sean
accesibles a todas las personas de la Organización y sean
utilizados por los diferentes procesos para obtener datos
sobre sus indicadores de percepción. A lo largo de estos
años de aplicación de encuestas, vía formaciones o por la
propia experiencia, se han producido numerosos ajustes y
mejoras relativos a su efectividad, como pueden verse en
la tabla siguiente:
Fig. 3a.3 Evaluación, Aprendizaje y Mejoras de las encuestas de satisfacción.
Año Evaluación y Aprendizaje Descripción de la mejora/innovación
2000 Qué es y para qué sirve una encuesta de
satisfacción. Sistema de tabular y valorar
Se conoce, por primera vez, la opinión de la plantilla sobre la organización.
Diferenciación entre aspectos objetivables y cuantificables y los perceptivos, así como
la validez de esta diferenciación en la información recogida
2001 Sistema de valoración de las encuestas
Al pasar la valoración de la encuesta de 1 a 10 a 1 a 4, se centran los datos en unos
valores concretos, evitando la dispersión en los resultados y favoreciendo las
tendencias (alta-baja), al disponer de una calificación par.
2002 Sistema de comunicación de resultados Reunión con toda la plantilla para presentar resultados, intercambiar opiniones y
tomar decisiones
2005 Sistema de cumplimentación de encuestas Creación de una aplicación informática propia para cumplimentar las encuestas
2009 Segmentación de resultados Obtención de datos por categoría y/o responsabilidades profesionales
2009 Estudio de tendencias y comparación con
otras organizaciones
Conocer la evolución de los resultados y utilizarla, cuando sea necesaria, como
recurso para evaluar las decisiones de aspectos de mejora aplicadas y su efectividad.
2013 Sistema de cumplimentación de encuestas Creación de cuenta de correo específica para encuesta interna
Los resultados de las encuestas son analizados por el
equipo del proceso de GP y comparados con los resultados
del año anterior y con otras Organizaciones (ver 7a). Se
descubren así aspectos positivos y áreas necesitadas de
mejora que requieran intervenciones específicas. Estas
áreas de mejora son priorizadas, teniendo en cuenta los
OE, para elaborar el PMC, tras presentar los resultados al
conjunto de las personas en el mes de junio, antes de
finalizar el curso. Una vez implantadas las mejoras, se
evalúan nuevamente en las siguientes encuestas de
satisfacción. Ejemplos de mejoras implementadas como
fruto de las encuestas de satisfacción:
Distribución más equitativas de tareas
Comunicación y análisis del resultado de las encuestas a
toda la plantilla
Tiempo de reunión establecido en el horario de cada persona
Modificaciones en los sistemas de cumplimentación de las
encuestas
Además de la medición directa a través de las encuestas y
del análisis de los indicadores de rendimiento, y teniendo
en cuenta las características de nuestra Organización,
30 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
que permite un trato próximo y permanente con la
dirección (Espíritu Artagan) y el resto de responsables,
también se analizan sugerencias y propuestas que
llegan por los diversos canales de comunicación
presentados en 3d. El equipo de Proceso de GP,
igualmente, selecciona, prioriza e integra estas propuestas
en el PMC para llevarlas a cabo a través de los
subprocesos que se relacionan con ellas (Fig. 3a.2).
Año Fuente Aprendizaje Mejora e Innovación Proceso
2007 CAMPUS. GV Resolución de conflictos y problemas en las
empresas
Conocer herramientas para solucionar
conflictos TODOS
2008 BAKEOLA. GV Técnicas de motivación en equipos de trabajo
Disponer de técnicas para motivar a las
personas TODOS
FOAC Euskalit Poner en marcha el Criterio 3 Modelo EFQM Diseñar proceso GP GP
2009 FOAC Euskalit/
Benchmarking
Plan de Formación
Diseñar planes respectivos
GP
Plan de Comunicación interna GP
2010 FOAC Euskalit Plan de Liderazgo GP
Benchmarking Evaluación Liderazgo Crear sistema para evaluar GP
2011 Contraste externo
Valorar el realizar encuesta de satisfacción también a no docentes y tratar de incorporarles
al equipo GPIMC
Kristau Eskola Dirección de equipos humanos Eficiencia gestión de personas TODOS
2012 Contraste externo
Evaluación Liderazgo
Ligar los comportamientos
observables con la herramienta de
evaluación del liderazgo
GP
Resolución conflictos: encuesta satisfacción
Utilizar la encuesta de personas
como una herramienta de solución de
problemas
GP/
GPIMC
Universidad Deusto Evaluación del desempeño Criterios para analizar el trabajo de
las personas y su proyección en la
organización
GP
2013
Curso
Formación/Benchmarking Evaluación por competencias y logros GP
Ediciones Díaz de Santos Premiar el desempeño GP
2014 Universidad Deusto Liderazgo pedagógico para los Centros Educativos
Importancia de un liderazgo
delegado. Trabajo en equipo.
Proyectos de innovación
GP/
EA
3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las
personas
En nuestra Misión queda reflejado “...con un equipo
humano eficiente e implicado...”. Para SMA la formación
es un aspecto relevante para la consecución de la
eficiencia. Por ello, en la Visión aparece que queremos ser
un Centro educativo con un “equipo humano eficiente,
comprometido y satisfecho”. Se materializa en la
estrategia, OE 4 “Conseguir profesionales satisfechos,
motivados y formados dentro de la Organización”.
Tenemos definidos principalmente dos subprocesos
relacionados con la formación y el desarrollo de
capacidades: AGDPT, que las gestiona, y EAPF, que las
promueve y planifica. Para facilitar la valoración de las
capacidades de las personas se ha elaborado el catálogo de
descripciones de las competencias. Las competencias
constituyen el saber hacer de las diversas actividades
correspondientes a cada puesto de trabajo de manera
eficiente y eficaz. A la hora de definir estas competencias
se han tenido en cuenta la MVV, los OE de la organización
y las funciones que las personas deben desempeñar en
cada puesto de trabajo (Fig. 3b.1).
Las competencias, junto con la formación, se utilizan para
diversos fines, entre otros:
En AGDPT: diseño de perfiles profesionales y
designación de puestos (ver 3a).
En EAPF: registro MP, detección de necesidades de
formación de cada persona y diseño del PF.
En SMA realizamos la coevaluación y la
heteroevaluación de manera progresiva y eficaz. Además,
un miembro del ED cumplimenta el registro de TH a partir
de las observaciones realizadas, evidencias demostradas y
consecución de objetivos. Esta información se utiliza y
analiza en el transcurso de la entrevista individual que la
Directora mantiene anualmente con cada miembro de la
plantilla.
Fig. 3b.1. Catálogo de Competencias de SMA
Intelectuales
Condiciones intelectuales: asociadas con
atención, memoria, concentración, solución
de problemas, creatividad y toma de
decisiones. Se incluye la capacidad de
observación, análisis y reflexión. Espíritu
crítico y autocrítico.
Personales
Condiciones de la persona que le permiten
actuar adecuada y asertivamente en una
organización, aportando sus talentos y
desarrollando sus potenciales en el marco de
comportamientos sociales aceptados
universalmente. Se incluye la inteligencia
emocional, la ética y la capacidad para
adaptarse a los cambios.
Interpersonales
Capacidad para: adaptarse a la forma de
trabajo de una organización, trabajar en
equipo, solucionar conflictos/problemas y
evitarlos, liderar personas, proactividad.
Organizacionales
Capacidad para: gestionar recursos e
información, utilizar las referencias y
experiencias de otras personas o/y
organizaciones como fuentes para el
aprendizaje. Tener una clara orientación y
actuación de servicio –actitud
ejemplificadora-
Tecnológicas
Capacidad para: transformar, cambiar,
innovar desde los elementos, sistemas y
recursos existentes buscando soluciones
prácticas y eficientes, identificar, adaptar,
apropiar y transferir tecnologías.
Competencias informáticas.
Empresariales
Capacidades para: crear, liderar y sostener
unidades organizativas con finalidades
diversas, identificar oportunidades,
31 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
conseguir recursos, elaborar proyectos y
planes , crear y mejorar una imagen., asumir
riesgos y responsabilidades.
Existe un interés especial por atender las inquietudes de
los profesionales a nivel individual y de equipo para dar
respuesta a los cambios existentes en el mercado y en la
sociedad, adaptándonos al siglo XXI y a sus exigencias.
En consecuencia, se atienden aspectos diversos que
favorezcan el crecimiento personal y profesional del
equipo humano. Estos temas son tratados al finalizar el
curso con la Directora del Centro. Durante esa sesión,
entre otras cuestiones, se plantean las necesidades de
formación detectadas por la Organización o por cada
persona. Todas las propuestas y/o solicitudes se enmarcan
dentro del PF.
Este Plan se elaboró, por vez primera y de manera formal,
en el FOAC de Euskalit. Se definió tras un diagnóstico
previo de las necesidades de formación realizado por el
ED y el resto de los miembros de la plantilla; se analizaron
situaciones de partida, respetando Misión-Valores para
alcanzar, desde nuevas competencias, nuestra Visión.
Hasta ese momento la Organización se acogía a la
subvención de cursos y planes de formación e innovación
del GV y limitaba la formación a la cuantía asignada. A
partir del PE, el ED se dio cuenta de la necesidad de
elaborar planes de formación a más largo plazo y para todo
el personal, con la finalidad de responder a las
necesidades presentes y futuras del Centro, tanto a
nivel pedagógico-tecnológico como de gestión.
El subproceso EAPF (su finalidad es “promover, impulsar
y apoyar acciones formativas de calidad entre el Personal
del Centro, para atender a las necesidades de la
Organización en consonancia con los intereses de las
personas”) recoge la sistematización en la detección de
necesidades de formación y la realización y la evaluación
de la formación tanto interna como externa (protocolo de
formación interna). Actualmente, el PF que elabora el
equipo del proceso, tras ser aprobado por el ED, se
presenta a toda la plantilla y al OMR. Una vez dados estos
pasos, se despliegan las acciones previstas según
calendario (Fig. 3b.2).
El proceso recoge datos de los indicadores de rendimiento
y de percepción sobre la adecuación del PF a las
necesidades formativas y otros ámbitos relacionados con el
mismo (ver 7a).
Fig. 3b.2. Formación del curso académico 2013-2014.
Nº
personas
Nº
horas Curso; ente impartidor/ plan Lugar de la formación
1 70 Language for teachers . Level B1; Plan Aniztu 13/14 Colegio Ángeles Custodios (Fuera del horario escolar)
12 20 Sistema de Gestión. Modelo EFQM; IFH Consulting Colegio SMA (Dentro y fuera del horario escolar)
1 400 Euskera; Ullibarri Euskaltegia Ullibarri Euskaltegia (Fuera del horario escolar)
1 100 Intensivo de Verano, Euskera; Bilbo Zaharra Euskaltegia Bilbo Zaharra Euskaltegia
1 40
Dinámicas Psicopedagógicas de Grupo; Asociación de
formación del Profesorado EUROPE 4U.
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte
On-line (Fuera del horario escolar)
1 15 Vinculación Emocional; Fundación EDE. Fundación EDE (Fuera del horario escolar)
1 40 Competencias digitales. Kristau Eskola. On-line (Fuera del horario escolar)
1 40 Teología para Bachillerato; Universidad de Deusto. Universidad Deusto (Fuera del horario escolar)
1 25 Intensivo de Ingles. Aniztu KE. Camargo (Cantabria) (Durante vacaciones)
1 30 Elaboración de unidades didácticas y programación. FOREM. FOREM (Fuera del horario escolar, sábados)
Fruto de las revisiones y aprendizajes, podemos señalar
las siguientes mejoras e innovaciones:
Mayor manejo y dominio de las TIC para el desarrollo de la
labor docente y del Sistema de Gestión.
Más habilidades para la realización de diseños publicitarios
y campañas de marketing (autodiseño).
Adquisición de competencias para impulsar, desde la
imagen, iniciativas diversas de carácter solidario y de
responsabilidad social.
Mejora en la capacidad de comunicación en idiomas (inglés
y euskera).
Aprendizaje significativo para trabajar con equipos humanos
diferenciados.
Como organización, nos hemos sensibilizado respecto a
aprender de otras entidades, desarrollando la competencia de
aprender a aprender como un recurso fundamental para la
mejora continua y la competitividad.
Autoanálisis y reflexión para mejorar resultados.
La Organización favorece y motiva la formación:
dando a conocer subvenciones individuales a las que
pueden acogerse las personas,
fomentando la participación en cursos (KE, GV, etc.)
con autoaprendizaje (publicaciones, artículos, webs y
libros de interés, socialización de la formación...) para
la actualización del personal.
SMA está siempre abierto a las sugerencias y
solicitudes que, en el campo de la formación, realicen
sus profesionales, más allá de las vías sistematizadas para
tal efecto. De esta forma, se apoya el desarrollo y la
formación de todas las personas para que alcancen todo su
potencial que revertirá en la consecución de los OE.
Fig. 3b.3 Socialización del conocimiento y Formación Interna.
Año Acción formativa Formador interno A quiénes ha formado
2008 Plan de Convivencia Equipo Plan de Convivencia Plantilla
2009 Modelo EFQM Directora/Coordinador Calidad Miembros procesos
2009 Primer Encuentro de Orientación: Los nuevos Títulos de Grado Jefa Dpto RR.HH. y Orientación Profesores/as Bachillerato
2010 Modelo EFQM Directora/Coordinador Calidad Miembros procesos
2010 Las Nuevas Tecnologías en el ámbito empresarial RMI Plantilla
2011 Modelo EFQM Directora/Coordinador Calidad Miembros procesos
2011 Publicación, Mantenimiento y Gestión de contenidos web RMI Plantilla
2012 Proyectos de innovación ideados por personas del Centro Persona de la plantilla creadora Miembros Dpto
32 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2013 Pizarra digital RMI Plantilla
2013 Plataforma Edmodo Jefa DCT Plantilla
2014 Memoria Modelo EFQM Coordinador Calidad Plantilla
Con el objetivo de proyectar las acciones formativas
individuales en la plantilla maximizando su contribución
a la mejora de la Organización, en SMA existe un
protocolo para la socialización de la formación y la
información. Así, finalizada una formación y/o
conseguidos documentos interesantes para la Entidad, cada
persona está encargada de trasmitir el conocimiento
adquirido a sus compañeros/as mediante los canales
establecidos: reuniones de departamento, etapa, claustros,
equipos... (Fig. 3b.3), y a través de la intranet (ver 4e). El
Centro cuenta con un proceso (Gestión Administrativa) en
el que se gestiona la socialización del conocimiento.
Además, la aplicabilidad de la formación es un aspecto
que nos interesa especialmente, ya que estamos
concienciados respecto a la necesidad de conocer nuevas
herramientas, metodologías, procedimientos de trabajo,
etc, por las propias exigencias de los entornos
globalizados, diversos y digitalizados. Es interesante
formarse, no sólo para conocer, sino también para aplicar
adecuada y eficientemente los cambios e innovaciones
que, progresivamente y de manera cada vez más acelerada,
se van necesitando. Una organización comprometida con
su labor debe estar sensibilizada para desarrollarla desde la
eficacia, adecuando las necesidades a las exigencias del
mercado y a las expectativas y necesidades de los clientes,
facilitando el trabajo y la consecución de resultados desde
enfoques distintos. En nuestro caso, forma parte de la
Misión, Visión, es uno de los Valores de la Organización y
es seña de identidad de su cultura (ej.: pioneros, con la
Escuela de Química y Electrónica de Indautxu y la Escuela
de Minas de Barakaldo, en la experiencia de la práctica en
las empresas). Por eso SMA da prioridad a la formación
que procure una alineación de los objetivos de las
personas con los de la Organización.
El trabajo en equipo es y ha sido, desde siempre, el eje de
actuación en SMA; de ahí que los propietarios/as de
procesos hayan recibido formación específica sobre este
tema y su tratamiento (“Técnicas de organización y
motivación en Equipos de Trabajo”, Bakeola,-GV,
“Resolución de conflictos y problemas en la Empresa”,
CAMPUS-GV).
Cada uno de estos equipos, teniendo en cuenta los OE y las
metas propuestas en el CMI, diseña su planificación y
establece metas, buscando siempre la superación de los
resultados obtenidos en la gestión anterior, según el
criterio de la mejora continua. Los objetivos, acciones y
las metas se determinan con las decisiones tomadas en el
equipo del proceso GOC, en el que se diseña y
cumplimenta el PG.. En este plan se especifica no sólo la
meta, sino también la participación e implicación de cada
persona de la organización, así como su temporalización,
recursos y mecanismos de evaluación y recogida de
resultados.
Como marca de su estrategia, SMA busca el desarrollo
profesional y personal de sus miembros, y desde su
origen forma parte de su cultura organizativa. No obstante,
no estaba sistematizada la evaluación del rendimiento.
Desde el año 2010, como consecuencia del aprendizaje en
el FOAC (Fig. 3b.4), hemos ido introduciendo una
sistemática de evaluación con una clara orientación hacia
la evaluación del desempeño con el objetivo de mejorar
los resultados de las personas. Se comenzó en el curso
2011-12 con la autoevaluación de las competencias y la
heteroevaluación de los líderes, y se está haciendo
extensible al resto del personal de forma paulatina (Fig.
1a.6), siguiendo una metodología de evaluación de
creación propia (similar a la 360º).
La medida de la efectividad de las acciones se lleva a
cabo mediante:
los indicadores que miden la consecución de los OE,
los indicadores del proceso de GP,
las encuestas de satisfacción a personas,
las encuestas del alumnado en proceso EA
y las autoevaluaciones.
Fig. 3b.4. Aprendizajes y mejoras en la evaluación del desempeño
Año Fuente de aprendizaje Mejora introducida
2001 Consejo Universidades Españolas Cuestionario evaluación de servicios
2005 Universidad de Salamanca Satisfacción laboral del personal
2006 Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial Competencias empresariales
2007 Facultad de Ciencias Económicas Gestión del Talento Humano
2007 Universidad de Deusto. Bilbao Las competencias, un enfoque paradigmático de la gestión de los RRHH.
2007 Universidad de Deusto. Bilbao Evaluación del Desempeño
2008 Universidad de Sevilla Elaboración del Cuestionario de Elaboración de Competencias
2008 ABE. Asociación Nuevos Empleadores Evaluación del Desempeño
2009 Comisión Nacional Servicio Civil. Colombia Evaluación de las personas y de su desempeño
2010 FOAC Euskalit Evaluación del Desempeño en un Centro Educativo
2011 ESIC Gestión de Personas. El capital humano de las organizaciones
2012 Ministerio de Empleo y Seguridad Social Satisfacción laboral
2013 Isabel Fernández ( PREMIE) Cuestionario cualitativo y cuantitativo.
2013 Eumed.net Decálogo de la gestión eficiente del capital humano. Contribuciones a la
economía
En la evaluación de las personas, se consideran las
actividades realizadas, su calidad y rigor en la ejecución, el
compromiso demostrado, el interés por trabajar desde la
innovación y el cambio buscando la competitividad, la
diferencia y la satisfacción en los resultados específicos y,
en consecuencia, en los de la Organización. Se realizan
autoevaluaciones , coevaluaciones y heteroevaluaciones
entre los miembros de la plantilla. Recopilados y
analizados los datos, se utilizan como recurso en las
entrevistas individuales realizadas con la Directora.
33 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Para
Año Fuente Aprendizaje Mejora e Innovación Proceso
2003 Instituto
Montessori Empowerment: Significado y Proyección
Importancia del liderazgo en los
equipos humanos. Capacidad de
influir en otros desde la
comunicación y la acción
GP
2007 Universidad de
Valencia
Empowerment: Potenciación del Bienestar desde la Psicología
Comunitaria GP
2010 Maristas Zalla Matriz Valoración Competencias Competencias profesionales:
clasificación. Métodos y
técnicas de desarrollo
profesional. Ejemplos
GP
2011
Jesuitak Bilbao Competencias, clasificación y su valoración GP
Jesuitak Donostia Competencias y evidencias del líder GP
2013 rrhh-web.com Empowerment Significado y decisiones GP
rrhh-web.com Evaluación del desempeño Aplicación. Profesiogramas GP
3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la
organización, implicadas y asumen su responsabilidad
El personal de SMA, como se refleja en nuestra MVV, es
el auténtico motor de su marcha. Los Valores identificados
son: acompañamiento, escucha, comprensión, sencillez,
ilusión, motivación, cooperación y trabajo en equipo,
esfuerzo, e innovación y mejora. El OE nº 4 es “conseguir
profesionales satisfechos, motivados y formados dentro
de la Organización”. En consecuencia, todo lo relativo a
participación, implicación, desarrollo de la creatividad,
innovación, asunción de responsabilidades, por parte del
personal de SMA en la vida y gestión de la Organización,
es algo inherente a la cultura de la misma. Así el 93 % de
las personas participan en equipos de trabajo. Se
dispone de horas asignadas para este fin. Los/as líderes de
los equipos han recibido formación específica para
desempeñar su función, desde las competencias necesarias,
buscando la eficiencia y la eficacia en sus resultados.
Fig. 3c.1. Participación Grupal
Equipo Desarrollo Líder y Participantes Frecuencia mínima
ED Planificación y Estrategia Titular, Directora y J. Estudios Mensual y cuando proceda
Equipos Procesos Gestión proceso Propietario y equipo Trimestral
Dptos. Gestión Departamento Jefe de Departamento y profesores Trimestral
Juntas Evaluación Evaluación alumnado Tutor y profesores Trimestral
Propietarios Procesos Toma de decisiones Coordinador de Calidad y propietarios procesos Trimestral y cuando proceda
Toda la plantilla CMI Directora y personal Trimestral
Claustros profesores/as Temas diversos Según los temas a tratar, líder: Directora y/o Jefe de
Estudios. Participantes: profesores/as Cuando proceda
Además de los equipos de procesos, existen otros canales
de participación individual: buzón de propuestas de
mejora, encuestas, entrevistas individuales, etc. (ver 3d).
Para fomentar el espíritu creativo e innovador, en el
criterio 5b se describe el compromiso de SMA,
materializado en el plan de innovación, dentro del proceso
GPIMC, subproceso PI.
A partir de la formación en el Modelo EFQM, cada equipo
de proceso da respuesta a las áreas de mejora propias
del mismo, surgidas de las encuestas de satisfacción,
autoevaluaciones, memorias, revisiones del PE y PG...
Todas ellas, tras ser priorizadas, quedan recogidas en el
PMC. Algunos ejemplos se pueden ver en la Fig. 3c.2.
Fig. 3c.2. Equipos y Grupos de mejora
Año Equipo Participantes Mejora realizada OE/ FCE
2010
PYE Miembros equipo
proceso
Aumentar el número de centros con los que se intenta realizar alianzas OE1
Diseño propio medios publicitarios FCE1
2011 Elaboración Plan Mejora FCE1
2013 Reuniones trimestrales con toda la plantilla para revisar CMI FCE1
2010
TYO Miembros equipo
proceso
Nuevos recursos para realizar las sesiones tutoriales (Informes de tutoría, se diseña el
modelo, y procedimiento vía e-mail) FCE3/FCE4
2012 Facilitar recursos digitales a los alumnos/as para contrastar y confirmar la información
transmitida en la sesión específica programada, facilitando accesos a webs de interés FCE4
2013 Implementación proyecto innovación buenas prácticas en el aula CONOCT.yseguido FCE1
2014 Nuevo documento para registrar las sesiones tutoriales y los recursos FCE3/FCE4
2008
EA Miembros equipo
proceso
Utilización de intranet como recurso para el proceso EA FCE4
2009 Creación aplicaciones informáticas valoración y registro actividades complementarias
e Informes de Evaluación FCE4
2010 Aplicación proyectos innovación específicos de Módulos profesionales FCE1
2011 Utilizar el correo electrónico para la entrega de trabajos y para la consulta de dudas FCE4
2014 Implementación de proyectos BP con pizarra digital y TIC (Bach.) FCE1/FCE4
2009
GP Miembros equipo
proceso
Entrevista individual intercambio impresiones Directora-plantilla FCE2
2011 Elaboración Plan de Formación OE4
2012 Utilización redes de comunicación FCE2
2013 Taller comunicación FCE2
2009
GPIMC Miembros equipo
proceso
Segmentación resultados encuestas satisfacción OE
2011 Creación aplicación informática evaluación profesorado y encuesta satisfacción
alumnado
FCE4
2013 Utilización plataforma edmodo encuestas satisfacción alumnado FCE4
2014 Utilización Planaccioninnovación conjunta de todos los Procesos FCE1/FCE4
34 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
La efectividad de los equipos de trabajo se mide a través
de la encuesta de satisfacción del personal (ver 7a) y el
análisis de la consecución de los OE.
Como ejemplos de mejoras podemos señalar:
Progresiva descentralización del trabajo y toma de
decisiones que permiten llegar a acuerdos de forma más
sencilla y rápida
Rotación de propietarios de procesos como consecuencia de
revisiones anuales y entrevistas personales con la Directora
Asignación de tiempos para dedicar a las tareas de los
equipos de trabajo.
Crear equipos de trabajo eficientes, consecuencia de los
aprendizajes y de una identificación de competencias
realizada con mayor rigor
Comunicación y clima de confianza con el ED
Las personas del ED han recibido formación en gestión y
en el Modelo EFQM (ver 2a), proyectándose en la
comprensión de los nuevos modelos de liderazgo y de sus
ventajas, delegando responsabilidades en las personas y
dándoles autonomía para el ejercicio de sus funciones.
Una de las actividades de aprendizaje y posterior
mejora realizada se centra en las rotaciones en los puestos
de liderazgo dentro de la Organización. La propuesta
surgió de los aspectos de mejora planteados en las
encuestas. Como consecuencia, se han podido
experimentar de manera directa las actuaciones propias de
cada proceso, lo que ha favorecido la interrelación de los
mismos y la mejora en sus planteamientos, desde una
perspectiva más amplia que abarca distintas áreas de
trabajo en las que se ha ido profundizando. Desde nuestro
punto de vista, nuestro procedimiento de trabajo ha
permitido contar con profesionales mejor preparados:
mayores experiencias,
amplitud de enfoques y perspectivas,
con unidad de criterios,
más implicados con la Organización y su
funcionamiento,
visión global,
traduciéndose en niveles de satisfacción que han ido
mejorando progresiva y paulatinamente.
La efectividad de la implicación y asunción de
responsabilidades por parte del personal se mide
mediante varios ítems de la encuesta interna (“La Misión,
Visión, Valores de la Organización son aspectos que
tengo en cuenta en mi labor profesional y humana
diaria” o “Me implico en los objetivos estratégicos de la
Organización”), y han aumentado pasando de un 3,63 a un
3,78 y de un 3,29 a un 3,56 respectivamente (ver 7a).
Desde que nos iniciamos y nos comprometimos con este
Modelo, el ED ha potenciado y favorecido la
participación de las personas en su gestión:
se han incrementado los canales para intercambiar
información (ver 3d).
se ha potenciado el trabajo en equipo.
se ha avanzado en la formación.
se ha mejorado la eficiencia.
se han logrado nuevas metodologías de trabajo
se han incorporado las TIC a nivel general
se ha impulsado la iniciativa y la creatividad
se ha profundizado en la importancia del autoanálisis
y de las evaluaciones periódicas.
se ha sistematizado la socialización del conocimiento,
valorando su importancia.
se ha comprendido el significado y el tratamiento de la
existencia de “quejas, sugerencias y propuestas de
mejora” .
Por lo que respecta a este último punto, se han ampliado
los recursos y canales utilizados para este fin. En SMA
somos conscientes de la importancia de las críticas
constructivas como punto de partida para reflexiones,
análisis y valoraciones. La consecuencia es una mejora
sustancial del “nivel de satisfacción general de las
personas”, indicador con marcada tendencia positiva,
pasando de un 3,29 en el curso 08/09 a un 3,50 en el 12/13
(ver 7 a).
La filosofía de SMA anima y fomenta el desarrollo de la
creatividad y del talento de las personas, impulsando la
aplicación de iniciativas emprendedoras que conduzcan a
la innovación y, en consecuencia, a la mejora en los
resultados. De la misma forma, se busca y valora muy
positivamente la dedicación e implicación con las distintas
iniciativas del Centro y con el espíritu de mejora y
evolución, buscando profesionales que:
presentan proyectos de innovación
aportan ideas para la toma de decisiones estratégicas
utilizan de manera eficiente los recursos tecnológicos
que se van incorporando para el desarrollo de
actividades diversas
asumen retos
buscan la sostenibilidad: eficiencia económica (ahorro
de costes) y compromiso medioambiental (reducción
de copias, reciclaje).
manifiestan, desde sus propias actuaciones,
compromiso y colaboración con ONGs, acciones
solidarias proyectos
Existe un compromiso con la difusión de las
innovaciones aplicadas y de los logros conseguidos, a
través de la web, informes de evaluación, soportes diversos
utilizados en publicidad, sesión de apertura de curso
(protocolo a aplicar), sesiones tutoriales personalizadas,
carteles de compromiso Modelo EFQM, participación en
la Semana Europea de la Excelencia (CONOCT.y
seguido). Las distintas iniciativas implementadas son
revisadas anualmente siguiendo el PDCA.
Progresivamente, se han ido incorporando encuestas de
satisfacción y valoración (ES_L, ES_I...), así como
aumentando los ítems de las mismas, para medir nuevos
resultados y ampliar las áreas que se evalúan, revisan y
mejoran. Esto ha dado cabida a más sugerencias y a la
ampliación de los ámbitos donde se aplica la mejora
continua.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2000 Universidad
Autónoma Barcelona Cambio de cultura y organizaciones que aprenden Importancia de la gestión del
conocimiento y de las
experiencias de otros.
Ejemplos prácticos
TODOS
2003 Cámara de Comercio
Barcelona
Fomento de la creación de empresas y de una cultura
empresarial innovadora TODOS
2004 Instituto27 Notas sobre cultura empresarial TODOS
2005 SOFTSAFE Registro talento humano Creación RTH GP
35 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2007 INACAP Instrumento evaluación competencias Herramienta GP
2010 Mprende.es Herramientas para la creatividad Casos prácticos y su
metodología para la
implementación
TODOS
2011
SUDOE Manual creatividad empresarial TODOS
Consejo Económico
y Social España Fomento espíritu empresarial, innovación y creatividad TODOS
Para la gestión de cada Proceso utilizamos una
aplicación creada por el propio Centro, donde
reflejamos el plan de acción de cada uno de ellos y sus
innovaciones y/o mejoras analizadas y priorizadas para su
implementación (“plan accióninnovación”).
3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la
organización
La comunicación y la implicación de las personas son
aspectos relevantes y cuidados y se reflejan en la Misión
(“... basado en el Espíritu Artagan, con un equipo
humano eficiente...”), la Visión (“... valorado por su [...]
estilo de convivencia..., ...con un equipo humano
eficiente..”.) y los Valores (“comprensión,
cooperación...”) donde la buena comunicación es
imprescindible para ser eficiente y el personal debe dar
ejemplo con un estilo de convivencia basado en la
comunicación. El PE lo recoge en el OE nº 3 “afianzar el
Espíritu Artagan para que sea percibido y bien valorado
por los distintos estamentos de la Comunidad
Educativa”. Las acciones previstas en el PE se han ido
desarrollando posteriormente en los PG de cada año.
En el curso 2008-09, tras la formación en el FOAC y con
el objetivo de detectar las necesidades de comunicación
de la Organización, se hizo un análisis sobre los canales,
destinatarios, responsables, direcciones y tipos de
comunicación que existían en el Centro. Se detectaron
carencias significativas. Con las aportaciones de las
personas implicadas en la gestión, se incorporaron mayor
número de recursos y procedimientos para mejorar la
comunicación, elaborando el PCI. Su puesta en marcha
supuso la adquisición de nuevos hábitos para la plantilla.
Actualmente, el PCI contempla todos los medios de
comunicación utilizados, estableciendo: responsables,
participantes, frecuencia, objetivo o evidencia y propuestas
de mejoras. A través de las autoevaluaciones y las
encuestas, el Plan se evalúa y revisa anualmente,
incorporando mejoras oportunas.
Algunas de las mejoras realizadas se muestran en el
siguiente cuadro:
Fig. 3d.1. Revisión, Aprendizaje y Mejoras en el sistema de
comunicación
Año Revisión y
aprendizaje Mejoras implantadas
2007
Diagnóstico de los
procedimientos de
comunicación
Utilizar nuevos recursos para
comunicar e informar, ampliando
las posibilidades y el feed-back,
agilizando el proceso y sus
resultados
2008
Análisis y
evaluación de las
reuniones
Elaboración de protocolo de
reuniones y su implementación
2009
Detectar y
experimentar las
ventajas de las
redes de
comunicación.
Intranet e internet
Uso habitual como recurso para el
intercambio de información-
comunicación
2010 Aplicar, con mayor
rigor, el protocolo
de reuniones
Centrar la reunión en el orden del
día, tiempos y cumplimientos de
objetivos. Mayor compromiso
2011 Concretar los
temas a tratar
Personas acuden a las reuniones
con los temas a tratar preparados.
El/la líder de la sesión tiene la
información a tratar sintetizada.
2012
Formación externa
para gestionar,
dinamizar y
agilizar grupos
Reuniones más eficientes y
eficaces, dinámicas y ágiles
2013 Comunicación
externa
Facilitar más información a través
de la web
Además, permanentemente, las nuevas necesidades de
comunicación se detectan también a través de las
reuniones de los diferentes equipos, las entrevistas
personales, RSQPM y el buzón de sugerencias. En la
figura 3d.2 se presenta un extracto de los canales de
comunicación establecidos en SMA
Todo lo anterior se enmarca en el subproceso EAPCI, que
pertenece al proceso de GP y tiene como objetivo:
“diseñar un plan de comunicación con la finalidad de
lograr una relación fluida y eficiente que satisfaga las
expectativas de las personas para mejorar el
funcionamiento de la Organización”. Comprende las
siguientes acciones:
1.- Diagnosticar, la situación actual de la Organización
2.- Diseñar el Plan de Comunicación Interna
3.- Informar y sensibilizar a toda la plantilla de la Organización
4.- Implementar el Plan de Comunicación Interna
5.- Evaluar el Plan de Comunicación Interna
6.- Analizar resultados y sus desviaciones, tomando decisiones
7.- Aplicar mejoras
Sistema de mejora continua y buzón de propuestas de
mejora. Desde el año 2007 disponemos de un buzón de
propuestas de mejora y desde el 2012 de un documento
para presentar tanto las propuestas de mejora como las
quejas y sugerencias –RSQPM- con el fin de facilitar a las
personas este mecanismo de participación y de implicación
en la mejora continua de la Organización.
Reuniones Internas. Se celebran reuniones tanto por
equipos de trabajo (procesos, departamentos, claustro...)
(Fig. 3c.1), como individuales. Las primera, permiten un
seguimiento y revisión del trabajo en equipo, puestas en
común, mayor participación en las decisiones y
temporalización de objetivos. Y las segundas son un
elemento clave en la atención a las personas de la
Entidad, tal y como se explica en 3a. Existe además la
posibilidad de reunirse con la dirección de forma
extraordinaria, gracias a la buena disposición de la misma
para comunicarse con las personas. Esto es reflejo del
Espíritu Artagan. Todas estas reuniones individuales
suponen un gran esfuerzo, sobre todo de tiempo y
dedicación, pero son valoradas positivamente por la
plantilla.
Memoria Anual y Autoevaluación. Cada año se
cumplimenta la memoria final del curso, recogiendo toda
la información del mismo y el grado de cumplimiento de
objetivos. Igualmente, la Organización se autoevalúa
36 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
señalando puntos fuertes y áreas de mejora de cada uno de
los Procesos del Mapa.
Plan de Acogida. La importancia que se le da a la
comunicación también se refleja en el protocolo de
actuación con el personal nuevo (ver 3a), que incluye la
presentación de las personas y el acompañamiento, para
que pueda ir conociendo nuestras prácticas y nuestra
cultura. También contempla la comunicación en sentido
inverso mediante el cuestionario de evaluación del PA.
Comunicación informal. Es necesaria para crear un
ambiente distendido. Para ello, además de la comunicación
y el aperitivo en la sala de profesores durante los recreos,
están sistematizados otros encuentros que fomentan las
relaciones personales como: lunch en las fiestas
(fundadora de la Orden Religiosa, fin de curso...), JPA,
comida de Navidad y/o eventos diversos organizados por
el Centro.
Fig. 3d.2. Canales de comunicación establecidos en Santa María de Artagan
Modalidad Temas Medios
Descendente
MVV
Plan Estratégico
Política de Calidad
Planes y Objetivos
Procesos
Resultados
Decisiones estructurales y organizativas
Reuniones Órganos Colegiados: OMR; APA, Equipo Directivo,
Claustro.
Comisión Pedagógica
Reuniones específicas: Procesos, Gestión, Tutorías, E. docentes,
Departamentos.
Entrevistas personales (charlas-café...)
Encuestas
Tablón de Anuncios
Intranet
Casilleros
Circulares
Pizarra blanca de la sala de profesores
Informe Evaluación
Buzón de propuestas de mejora
Página web (extranet)
Boletín Informativo
Plan de Acogida a nuevas incorporaciones
Ascendente
Propuestas
Sugerencias
Iniciativas
Resultados
Dificultades
Horizontal
Documentación
Toma de decisiones
Reflexión y análisis interno
Autoevaluaciones
Diagonal
Atención tutorial
Documentación administrativa
Materiales y recursos
Toma de decisiones
Análisis de resultados
La comunicación se evalúa a través de las encuestas de
personas y la mejoras se aplican mediante actividades
establecidas en el “plan accióninnovación” del proceso. Su
efectividad, queda reflejada en la medición de la
satisfacción en la comunicación con el ED (ha pasado de
3,67 en el año 2011a 3,33 en el 2013) y entre
compañeros/as (de 2,90 a 3,00 en los años citados).
Analizada la tendencia y teniendo en cuenta la importancia
de la comunicación para SMA, se reestructuran los
equipos de
trabajo y las limitaciones de cada cargo y de su ámbito de
actuación, consiguiendo en el curso 13/14 resultados
satisfactorios que evidencian la efectividad de las medidas
aplicadas (3,72 ED; 3,61 compañeros/as).
La plantilla, desde su compromiso con el Sistema de
Gestión y con el logro de un diálogo común en toda la
Organización, se preocupa de transmitir el conocimiento,
experiencias y procedimientos de trabajo, aprendidos por
vías y fuentes externas (Fig. 3b.2), estableciendo un
protocolo de socialización de la información.
37 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2003 CANALS-UOC Gestión del Conocimiento Caso práctico. Modelo TODOS
2008 FOAC Euskalit Criterio 3 Modelo EFQM: Comunicación interna
Plan de comunicación.
Equipos de trabajo.
Valoración y efectividad de la
comunicación y de los equipos.
Gestión eficiente de una reunión.
Evaluación.
Casos prácticos de
organizaciones.
Técnicas y fases en el desarrollo
del trabajo en equipo
GP
2009
Centro Xabier
Portugalete
Plan Comunicación. Evaluación reuniones. Ficha Proceso
Comunicación Interna. GP
Jesuitak Indautxu
Bilbao Plan Comunicación Interna. Reunión equipos trabajo GP
Jesuitak Donostia Plan Comunicación Interna. Decálogo reuniones. Ficha Proceso
Comunicación Interna GP
Begoñako Andra
Mari Sestao Reunión eficaz. Ficha Proceso Comunicación Interna GP
Maristas San
Miguel Zalla Plan Comunicación Interna. Reunión eficaz GP
2010
Euskalit. IFH
Consulting Equipos de Trabajo y reuniones TODOS
San Antonio y
Santa Rita
Ikastetxea
Equipos de trabajo, entrevistas y roles TODOS
2011 Ministerio de
Empleo
Evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización
de equipos de trabajo TODOS
2012
MATERIABIZ.
Escuela de
negocios
Práctica para dirigir equipos de trabajo TODOS
2013 CEBEK Gestión y Dirección de Reuniones TODOS
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización
El personal de la Organización es uno de los pilares
fundamentales tanto para el desarrollo de la Misión (“...
con un equipo humano eficiente e implicado…”) como
para la consecución de los OE (OE 4: “Conseguir
profesionales satisfechos, motivados y formados dentro
de la Organización”). Todo lo que trata de crear las
mejores condiciones de trabajo para el mejor desempeño
de las funciones y satisfacción del personal es un objetivo
permanente.
Para conseguirlo, SMA es consciente de la importancia de
la conciliación del trabajo con la vida personal, y lo
demuestra con acciones que la facilitan:
horarios adaptados a cada persona
flexibilidad de entrada y salida
adaptación rápida antes situaciones de urgencia para
cubrir a la persona
Nuestra plantilla está constituida por personas de
diferentes nacionalidades. Para permitir una integración de
todos/as y atender debidamente a la diversidad se
forman grupos mixtos de trabajo y se fomentan posturas
colaborativas y de tolerancia. Esta actitud es uno de los
signos distintivos del Centro y del Espíritu Artagan, con
lo que está profundamente arraigado entre su personal.
Muestra de ello son los buenos resultados de la valoración
de la relación humana con los compañeros/as (ES_I), que
ha pasado de 3,01 a 3,08 entre 2011 y 2013.
Por otro lado, se considera el trabajo en equipo
fundamental para nuestro buen funcionamiento, así como
para una gestión eficiente y uniformizada. Para conseguir
estos objetivos son necesarias tanto una buena
comunicación como una disposición abierta a la
colaboración y el reconocimiento. En SMA, se trabajan
estos aspectos mediante acciones y protocolos
integradores, por ejemplo:
Toma de decisiones en consenso.
ED como ejemplo: consulta de reparto de
responsabilidades y postura abierta a la comunicación.
Propiciación de ambientes distendidos para
intercambio informal de impresiones y acercamiento
entre compañeros/as.
Disposición y colaboración, por parte de los
empleados/as, para cubrir a cualquier compañero/a en
caso de incidencia personal.
La medida de la efectividad de estas y otras acciones se
realiza a través de diversos ítems en la encuesta de
personal, donde se valoran la relación, la comunicación, el
reconocimiento y la concepción de la Organización como
equipo. Los resultados de todos ellos han aumentado
durante los últimos años (de 11 a 13). Por ejemplo, la
percepción del reconocimiento por parte de los/as
compañeros/as ha pasado de 3,29 a 3,59; la satisfacción
con el clima de trabajo entre compañeros/as de 2,60 a 3,17
y el sentimiento de pertenencia a un equipo de 2,42 a 3,34.
Con el fin de establecer un sistema de reconocimiento
aceptado por todas las personas se han generado
numerosos debates, participado en cursos de formación y
en foros de mejores prácticas con el fin de implantar un
sistema acorde a la realidad de nuestro Centro (FOAC,
ASLE, Euskalit,...).
A través del equipo del proceso GP, subproceso EAPR
(su finalidad es: “Establecer un conjunto de acciones
dirigidas a valorar a cada una de las personas de la
plantilla para demostrarles la consideración y
agradecimiento que les otorga la Organización”), que
gestiona el reconocimiento, y por las aportaciones de
distintos grupos de personas, se ha llegado a:
Sistematizar acciones de reconocimiento individual y
grupal.
Definir qué aspectos son objeto de reconocimiento.
Determinar quién reconoce en cada ocasión.
Concretar el modo de reconocer para cada momento.
Su funcionamiento se resume en la tabla siguiente:
38 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
1.- Reflexionar y conocer las tendencias en recursos humanos sobre el reconocimiento.
2.- Diseñar, elaborar o revisar el protocolo de reconocimiento
3.- Diseñar y elaborar el Plan de Reconocimiento.
4.- Poner en práctica el Plan de Reconocimiento.
5.- Observar a las personas sobre su procedimiento y metodología de trabajo, implicación, compromiso, creatividad, aportación de ideas,
disponibilidad, para cumplimentar el Registro del TH-.
6.- Transmitir el reconocimiento por la labor realizada a toda la Comunidad Educativa.
7.-Realizar el seguimiento del reconocimiento a través de los datos obtenidos de la encuesta de satisfacción interna y de la información que
nos pueda ofrecer la encuesta cualitativa del liderazgo.
En el año 2010 se elabora un borrador del PR, resultado
del aprendizaje en el FOAC. En junio de ese mismo año se
lleva a cabo la autoevaluación y, teniendo como base
también los resultados de las encuestas internas, se decide
presentar el borrador del PR a las personas para que lo
conozcan y hagan sus aportaciones.
Algunos ejemplos de mejoras son: Añadir en la Encuesta de Satisfacción Interna dos preguntas
explícitas de reconocimiento, para conocer el grado del
mismo por parte de los miembros de la Organización.
Aprovechar la fiesta de despedida de 2º de Bachillerato y de
2º de Finanzas para reconocer al personal públicamente.
Fig. 3e.1. Extracto plan de reconocimiento
Qué Quién Cuándo Cómo Evidencia
Cumplimiento de objetivos,
consecución de logros desde
esfuerzo/ compromiso,
aportando valor añadido
ED Cuando proceda Según decisión de cada persona. Individual o
públicamente. Mensaje
Premios o reconocimientos
recibidos por los docentes ED Cuando proceda
Director/a expone de manera detallada el premio recibido
y alaba el esfuerzo y el empeño de la persona premiada.
Esfuerzo realizado por los
profesores/as. ED
Al finalizar 1er
trimestre Celebración comida Navidad Fotografía
Reconocimiento de iniciativas
innovadoras, de personas o
equipos, alineadas con los OE.
ED Cuando se realicen
las iniciativas. Reconocimiento verbal en público y en privado.
Además del control de los indicadores del proceso y las
autoevaluaciones anuales, la revisión de la efectividad
del reconocimiento se realiza a través de dos ítems de la
encuesta de personas que evalúan diferentes ámbitos del
mismo. Ha pasado de ser valorado en el 2011 con un 3,29
a un 3,59 en el 2013.
En SMA, existe un proceso, GOC, que gestiona lo
relacionado con la prevención de riesgos laborales y la
vigilancia de la salud laboral (ver 4), cuya misión es
“establecer las directrices de trabajo necesarias para
conseguir el correcto funcionamiento del Centro”. La
Organización gestiona la prevención de Riesgos
Laborales a través del Servicio de Prevención Externo
ASEM. Esta empresa realiza una planificación anual de
mejoras que paulatinamente se incorporan y así constan en
la Memoria Anual que se realiza. Las mejoras se priorizan,
cuantifican y llevan a cabo según nuestras posibilidades. A
través del acuerdo con ASEM realizamos la vigilancia de
la salud de los empleados/as. Este servicio está centrado en
todas las incidencias que afectan a los accidentes dentro
del marco laboral. De igual manera, se realiza un
reconocimiento médico anual a cada trabajador/a, siendo
de aceptación voluntaria, lo que se recoge en un registro.
La eficacia de las actividades relacionadas con la
Prevención de Riesgos Laborales se evidencia en el
hecho de que desde el año 2000 no se ha registrado ningún
accidente de importancia.
SMA, se preocupa de que cada persona disponga de los
medios adecuados para realizar su trabajo en buenas
condiciones. Algunos de ellos son: equipos informáticos,
adecuación de aulas, pizarra digital, cableado para internet
en todo el Centro, conexión wifi, laboratorios, material
deportivo, adquisición de textos para distintas disciplinas,
acceso a la formación...
Miembros del ED y de la plantilla han participado en
distintos foros de BP organizados por Euskalit –Sistema
5S, RSC,etc.- y otras Instituciones (Universidad Deusto),
conociendo distintas experiencias de otras Entidades para
poder desplegarlas en toda la Organización (Fig. 3e.2).
Fig. 3e.2 Revisión, Aprendizaje y Mejoras en la atención a las personas
Año Revisión y aprendizaje Mejora realizada
2011 Sistema 5S. Euskalit
Lograr lugares de trabajo mejor organizados y más ordenados de forma permanente para generar una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Sombreros De Bono Metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo
2013 Comunicación Taller de comunicación
39 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Espacios y equipos de
trabajo Infraestructuras y equipamientos. Espacios amplios debidamente ambientados
Por lo que respecta a los mecanismos utilizados en SMA
para animar a las personas a la participación en
actividades que contribuyan a la sociedad, se parte de la
esencia de la Orden Religiosa y de su carisma, así como
del propio carácter del Espíritu Artagan. Se toma en
consideración la evolución experimentada en la sociedad y
la situación real del entorno inmediato, transmitiendo esta
esencia a las personas que se integran en la Organización.
Se transmite la importancia de un espíritu solidario y de
ayuda que no debe quedar encerrado en las propias paredes
del recinto escolar y que debe mimetizarse con la labor
educativa y con su desarrollo. Nuestro sistema de
actuación lo sintetizamos en la siguiente tabla:
Como Organización, estamos sensibilizados en el cuidado
del medio ambiente.
Participamos desde hace 4 años en proyectos de gestión
medioambiental (Fig. 4c.2) y recogida de tapones de
plástico para estudio de enfermedades raras y de su
investigación.
Desde hace años intentamos sensibilizar a toda la
Comunidad Educativa en temas medioambientales, como
ahorro de agua, de energía eléctrica, calefacción, etc., por
su significado y proyección global: sostenibilidad del
planeta (ver 4).
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2004 BBVA Responsabilidad social corporativa y
competitiva; una visión desde la empresa
Caso práctico PYE
2009 FOAC Euskalit Criterio 3: Reconocimiento Plan de reconocimiento: significado y
proyección
Ejemplos prácticos.
GP
2010
Jesuitak Donostia Sistema de Reconocimiento y recompensa GP
Begoñako Andra Mari Plan de Actividades de Reconocimiento GP
Maristas Zalla Reconocimiento a las personas GP
Ministerio de Igualdad.
España
Conciliación de la vida laboral, familiar y
personal
Satisfacción de las personas y estabilidad
de las plantillas GOC/GP
2011
ÉTNOR- Fundación
para la ética de los
negocios y de las
organizaciones
Guía de responsabilidad social de la empresa
Compromiso con el entorno y con sus
problemas. Ayuda y colaboración.
Bienestar social PYE
Ministerio de Trabajo e
Inmigración. España
Manual para la instalación de Planes de
Gestión de la Diversidad en PYMES y
MICROPYMES
Instrucciones sobre gestión y
organización de pequeñas empresas PYE
Paritarios.cl
Euskalit
Introducción al sistema de trabajo 5S.
Efectividad
Aplicación casos prácticos. TODOS
2012 Cooperativa
MUTUALIA
Manual básico de prevención de riesgos
laborales
Posibles riesgos y su tratamiento GOC
2013 APTITUS Generando una Cultura del Reconocimiento Importancia de valorar a las personas
desde la justicia, equidad y compromiso.
Diferencias en potenciales y su
proyección en los resultados
GP
2014 BRAVO Reconocimiento al talento y profesionalidad GP
Enfoque Despliegue Evaluación
Compromiso
Social
Reunión inicio curso escolar: transmisión del compromiso con la sociedad y las necesidades del
momento a toda la plantilla. Formulario
evaluación
reuniones y
equipos trabajo Reunión tutores/as: comunicación sobre los alumnos/as que requieren una atención personal por motivos
diversos.
Modelo
Educativo
Implementar acciones solidarias-al menos una por curso escolar- para cubrir primeras necesidades
(misiones Orden religiosa y entorno cercano al Centro). Ej.: recogida material escolar y de alimentos. Porcentaje de
participación en
las distintas
iniciativas
Distribución de la información recibida con finalidad de ayuda y compromiso social, desde las redes de
comunicación por distintas personas de la Organización, una vez valorada y analizada. Ej.: campañas
“silla roja”, “investigación cáncer infantil”.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
40 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
4a. Gestión de partners y proveedores para un beneficio
sostenible
SMA ha sido siempre consciente de la necesidad de
interactuar con otras organizaciones para complementarse y
compartir conocimiento. Este proceder queda patente en
nuestro CMI en el PE 2011-14, intensificándose desde ese
momento aquellas relaciones alineadas con los OE. Las
alianzas se gestionan de una forma sistemática a través
del proceso PYE, subproceso DyDA, clasificándolas
según su naturaleza, priorizándolas según su interés,
estableciendo cómo queremos que sean las relaciones, quién
es el responsable de promoverlas y de materializarlas, con el
fin de que aporten valor a la Organización.
Tenemos definido el subproceso de DyDA, cuya propietaria
es la Directora, que regula las alianzas con los diferentes GI,
siendo su finalidad “mantener y mejorar las alianzas
actuales e identificar aliados potenciales para desplegar la
estrategia de nuestra organización, mejorando así nuestro
servicio a la sociedad”. Sus actividades se reflejan en la tabla
siguiente:
1.- Definir o revisar el concepto de aliado para SMA. Aliado es una persona, organismo o institución con quien nos hemos unido y coaligado
de forma continua para realizar una labor conjunta de la que salgamos beneficiados ambas partes, impulsados por un objetivo común.
2.- Estudiar y revisar los posibles aliados potenciales.
2.- Diseñar el Plan de alianzas.
3.- Formalizar el acuerdo.
4.- Llevar a cabo las acciones previstas en el acuerdo.
5.- Evaluar los resultados del acuerdo y tomar, en su caso, las medidas correctoras adecuadas.
6.- Actualizar, al final del curso, registro de alianzas
En la Organización SMA se definen las Alianzas Clave
como aquellas que nos ayudan a llevar a cabo nuestra
MVV y a conseguir los OE. A continuación, señalamos
algunas de ellas:
Fig. 4a.1 Alianzas para el desarrollo de la Misión, Visión y Valores
Misión y valores de la organización
Organización Misión /
Objetivos Estratégicos Relación establecida (R )/ Valor añadido (VA) Revisión/ Evaluación GI
Consejería
Educación Gobierno
Vasco
Ser un centro educativo
concertado de niveles post-
obligatorios.
R: Ser un centro educativo concertado.
VA: Formación del profesorado. Aprobación oferta
educativa. Proyectos Innovación.
Memoria Anual. P
Congregación
RMMIC
Ser un centro educativo
cristiano con proyecto
educativo propio.
R: Ser un centro educativo cristiano.
VA: Apoyar personal y económicamente al Centro. Memoria Anual. A/F/P
Colegio El Ave
María* OE1
R: Presentación oferta educativa y captación alumnado.
VA: Aumentar número de matriculaciones.
Aliado oficial inscrito en GV
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Colegio Ángeles
Custodios * OE1
R: Presentación oferta educativa y captación alumnado.
VA: Aumentar número de matriculaciones.
Aliado oficial inscrito en GV
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Colegio
Presentación de
María. Hijas de la
Cruz
OE1 R: Presentación oferta educativa y captación alumnado.
VA: Aumentar número de matriculaciones.
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Colegio Nuestra
Señora de Begoña.
Hijas de la Caridad
OE1 R: Presentación oferta educativa y captación alumnado.
VA: Aumentar número de matriculaciones.
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Gabinete
Psicopedagógico
Marta Olabe
OE1 y OE2
R: Asesoramiento.
VA: Aumentar número de matriculaciones. Publicidad.
Trabajo en equipo.
Memoria Anual.
Autoevaluación.
Proceso PYE.
A/F/P
Residencia Santa
María de Artagan OE1
R: Colaboración.
VA: Aumentar número de matriculaciones.
Proveedores comunes.
Memoria Anual.
Autoevaluación.
Proceso PYE.
P/PR
Empresas FCT
Proporcionar a la sociedad
alumnado con
competencias y capacidad
crítica suficientes para
afrontar con éxito su vida
personal y profesional.
R: Posibilitar la realización de prácticas al alumnado.
VA: Conocer las necesidades del mercado laboral y las
carencias formativas de nuestro alumnado.
Seguimiento FCT. P/A/F
Satisfacción del cliente y mejora de servicios
Organización Misión/
Objetivos Estratégicos Relación establecida (R )/ Valor añadido (VA) Revisión/ Evaluación GI
Kristau Eskola OE 4
R: Recursos y asesoría.
VA: Formación al personal. Asesoría.
Encuesta de
satisfacción
Reunión Titular /
Directora.
P
Berritzegune OE 4
R: Colaboración y apoyo
VA: Asesoramiento, cursos formación, visitas,
información, etc.
Memoria Anual P
Autoescuela Sondika OE1 R: Colaboración.
VA: Descuentos para nuestro alumnado.
Reuniones con los
responsables A/F
41 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Gimnasio Mugendo OE1 R: Colaboración.
VA: Actividades extraescolares.
Reuniones con los
responsable A/F
Parroquia Begoñazpi OE3 R: Ayuda para Pastoral.
VA: Organización sesiones pastoral.
Reuniones con los
responsables. A/F
Euskaltegi
...para proporcionar a la
sociedad alumnado con
competencias y
capacidad crítica
suficientes para afrontar
con éxito su vida
personal y profesional.
R: Colaboración
VA: Descuentos para nuestro alumnado
Reuniones con los
responsables. A/F
Gráfica AndraMari OE5 R: Colaboración
VA: Descuentos para la Organización
Reuniones con los
responsables. A/F/P
Aseguramiento de la calidad y mejora continua
Organización Misión/
Objetivos Estratégicos Relación establecida (R )/ Valor añadido (VA) Revisión/ Evaluación GI
Euskalit ...gestionado desde la
mejora continua
R: Colaboradores de la Agencia.
VA: Formación. Ayudar a diseñar el sistema de gestión. Memoria Anual P
Kristau Eskola ... gestionado desde la
mejora continua.
R: Miembros de la sociedad.
VA: Apoyo a la gestión. Memoria Anual P
Asegurar la estabilidad y protección económica
Organización Misión/
Objetivos Estratégicos Relación establecida (R )/ Valor añadido (VA) Revisión/ Evaluación GI
Kristau Eskola OE 5
R: Miembros de la sociedad.
VA: Publicidad proporcionada por la cesión de
espacios para cursos de formación.
Entrega documentos
Memoria anual P
Gimnasio Mugendo OE5 R: Colaboración.
VA: Publicidad gratuita. Memoria Anual P
Autoescuela Sondika OE5 R: Colaboración.
VA: Publicidad gratuita. Memoria Anual P
APA OE5 R: Colaboración.
VA: Apoyo económico.
Reuniones con los
responsables. A/F/P
Redes para identificar oportunidades de alianza
Organización Misión/
Objetivos Estratégicos Relación establecida (R )/ Valor añadido (VA) Revisión/ Evaluación GI
Kristau Eskola OE1 R: Presentación oferta educativa y captación alumnado.
VA: Aumentar número de matriculaciones
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Berritzegune OE1 R: Presentación oferta educativa y captación alumnado
VA: Aumentar número de matriculaciones
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Club de evaluadores
Euskalit OE1
R: Presentación oferta educativa y captación alumnado
VA: Aumentar número de matriculaciones
Autoevaluación.
Proceso PYE. P
Dentro del procedimiento de gestión del subproceso
DyDA, y teniendo en cuenta las revisiones periódicas y los
resultados, en SMA observamos la necesidad de ir
ampliando paulatinamente y en la medida de lo posible las
alianzas con entidades diversas y clientes. Inicialmente nos
movimos impulsados por el acuerdo con “El Ave María” y
el mapa escolar diseñado para la reforma LOGSE.
Teniendo en cuenta que somos un Centro de estudios de
“postobligatoria”, ubicado en una zona donde existen
colegios integrados y la necesidad de incrementar las
fuentes de procedencia para asegurarnos alumnado, el ED
inició contactos con otros Colegios y entidades, dando a
conocer nuestros servicios y el método educativo que nos
diferencia e identifica. El procedimiento para difundir la
Organización fue modificándose como resultado del
PDCA. La evolución a lo largo de los años ha sido:
El primer ED estableció un acuerdo de colaboración
con el colegio “La Inmaculada-Hijas de Jesús” para el
transporte del alumnado e intentó consolidar una
fusión con “El Ave María Ikastetxea” para constituir
un colegio integrado.
El segundo ED firmó un acuerdo de colaboración con
el último centro citado para, finalizados los estudios de
secundaria, garantizar a sus alumnos/as la continuidad
en Bachilleratos y CFs.
El actual ED se dio cuenta de que para cumplir el
OE1 era necesario no sólo mantener el acuerdo firmado,
sino ampliar su número con centros educativos y entidades
diversas para aumentar el nº de matriculaciones,
formación, gestión, etc., tal y como queda reflejado en la
Fig. 4a.1.
Otras mejoras que, fruto del trabajo conjunto, han
supuesto un valor añadido en la relación con el cliente,
las familias y los proveedores han sido:
El fomento de los grupos FOAC de organizaciones y la
formación subvencionada por GV para la realización de los
cursos “Gestión por procesos y Trabajo en Equipo”.
El intercambio de materiales con los centros de Jesuitak
Donostia, Jesuitak Indautxu Bilbao, Centro Xabier
Ikastetxea de Portugalete, Begoñako Andra Mari Sestao,
Maristas Zalla Ikastetxea, Escuela de Química y Electrónica
Jesuitas Indautxu Bilbao.
Las mejoras en la realización de la JPA y en la promoción y
publicidad de nuestra oferta educativa, etc…
En todo este recorrido fuimos analizando nuestro
concepto de alianza y aprendiendo de nuestros errores.
Una alianza verdadera supone el esfuerzo y compromiso de
las distintas partes que inician una relación con un objetivo
común. En consecuencia, consideramos oportuno
diversificar las negociaciones para establecer redes con el
fin de identificar oportunidades potenciales de alianza con otras organizaciones afines respecto a las
características de determinados grupos de alumnos/as. En
definitiva, para SMA el término “alianza” matiza su
significado. Inicialmente, se contempla como un acuerdo
42 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
entre dos partes para la consecución de un objetivo.
Posteriormente, se trabaja desde el concepto “alianza
estratégica”: unir recursos y experiencias, creando
sinergias para crecer conjuntamente, con una relación
basada en la confianza y respeto mutuos, la
transparencia y la mejora de resultados. Las ventajas
son el acceso a nuevos mercados sin grandes inversiones y
la posibilidad de ofrecer servicios de continuidad y
complementarios.
A través de la autoevaluación y de dos indicadores del
subproceso DyDA (“porcentaje de alumnos/as que
proceden de los colegios aliados” y “nº de actividades
realizadas en conjunto con los aliados”) evaluamos la
efectividad de las alianzas. Estas evaluaciones y revisiones
han producido acciones de mejora en el propio proceso
de PYE, subproceso DyDA, como por ejemplo:
Realizar el seguimiento y evaluación del acuerdo mantenido y
aportar mejoras a la relación.
Realizar listado de organismos, instituciones y empresas con
las que mantenemos alianzas.
Conocer el valor añadido resultante de la relación establecida,
etc.
Identificar oportunidades potenciales de alianza
Establecemos contactos con proveedores de procesos de
apoyo con el fin de garantizar el buen funcionamiento de la
organización, mantener nuestras instalaciones en las mejores
condiciones y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
sus familias. Estas relaciones se gestionan a través del
proceso GR, del que es propietaria la Titular. El proceso
dispone de una “ficha de valoración interna de los
proveedores”, donde se analizan aspectos como: facilidad
para contactar, atención recibida, profesionalidad, relación
calidad-precio, formas de pago, rapidez en la entrega,
facturación y satisfacción general. En base a esta
valoración se realiza la evaluación continua de
proveedores, lo que ha supuesto mejoras como:
Recibir una amplia gama de soluciones tecnológicas y servicios
Fidelización
Ajustes de precios
Formas de pago
Los proveedores habituales están identificados,
especialmente los de los servicios más importantes para
la organización (informática, mantenimiento, conservación,
seguros….). Todas estas relaciones, además del valor añadido
que suponen en nuestra Organización, tienen impacto en
todos los GI (Fig 1c.1).
Fig. 4a.2. Relación con Proveedores (extracto )
Desde Proveedor Finalidad Valor añadido Responsable
1980 Asesoría Aguilera Gestión y contratación laboral Disponer de profesionales específicos para
evitar errores y gestionar al personal Directora
1990 Santiago Plágaro Mantenimiento del servidor y equipos
informáticos. Adquisición equipos.
Servicio ajustado a nuestras necesidades
Rapidez y atención personalizada
Directora/
Jefa DCT
1990 Telefónica / SM
telecomunicaciones
Hosting, alojamiento del dominio de la
organización, web, etc. Buena relación precio- calidad
Directora/
RMI
1999 Umas Mutua de
Seguros
Resarcir de un daño o pagar una suma de
dinero al verificarse la eventualidad prevista
Servicio ajustado a nuestras necesidades
Rapidez y atención personalizada Titular
1996 ASEM Prevención y salud laboral Prevenir, seguridad y asesoramiento. Directora
2008 Asesoría Balcod
-Madrid- Gestión económico-financiera
Disponer de profesionales específicos para
evitar errores y gestionar la actividad
económico-financiera.
Titular
2010 Gráficas Andra Mari Adquisición material oficina Buena relación precio-calidad Jefa Admón.
El proceso de la gestión de aprovisionamiento lo
resumimos en el cuadro siguiente:
Buscamos la eficiencia al trabajar con organizaciones
que han demostrado su eficacia, honestidad, y
colaboración. Intentamos ser clientes fieles que buscan:
negociar precios según volumen de compra, rentabilizar las
compra, ampliación en las garantías del productos/servicio,
y/o adquisición de otros valores añadidos.
Ejemplos mejoras:
Rentabilidad de costes,
Calidad del producto,
Compromiso con plazos y entregas,
Facilidades de pago,
Consecución de promociones, etc.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
1998 Calidad y Gestión 2000 Almacenamiento de productos Poner en marcha nuestra
gestión de
aprovisionamiento
GR
2000 Técnicas de Formación
Empresarial Gestión del Aprovisionamiento GR
2009 FOAC Euskalit Alianzas: definición y evaluación Crear registro alianzas PYE
Productos Kiener, S.A. Selección y evaluación de proveedores Crear registro proveedores GR
2010 Maristas Zalla Alianzas: definición, enumeración. Diseño Plan de Alianzas. Diseñar Plan de alianzas PYE
2011 Blog SAGE
EXPERIENCE
Ocho claves para una gestión de compras eficiente en las
PYMES
Gestionar las compras y los
inventarios GR
43 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
2012 GESCOM siglo XXI,
S.L. Gestión de Compras GR
2013 Universidad de Alicante Gestión de Stocks GR
2013 Ikerbasque Elaboración de cuadro de alianzas. Alianzas PYE
2013 IFH Consulting Gestión por procesos según EFQM Comprender mejor el
modelo EFQM
Compromiso social
TODOS
2014 IFHConsulting Sistema de Gestión Avanzada Resaltar los puntos clave de
la Memoria EFQM
TODOS
2014 IFH Consulting Lectura de otras memorias TODOS
2014 Absolute-
CONFERENCES Gestión de compras y Reaprovisionamiento. Indicadores
Establecer indicadores al
respecto GR
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
para asegurar el éxito sostenido
La gestión económica de la organización está al servicio
de la MVV y de la PyE, garantizando su viabilidad
económica a corto, medio y largo plazo.
La gestión de recursos económicos se realiza mediante
el Proceso GR, cuya propietaria es la Titular del
Centro, en cuyo equipo está la Directora y la Ecónoma de
la Orden Religiosa y que tiene como misión “Organizar y
sistematizar los medios -tangibles e intangibles- y
económicos para optimizar el funcionamiento de la
Organización”. Sus actividades se sintetizan en la tabla
siguiente:
1.-Inventariar los recursos materiales y arquear los económicos
2.-Planificar la utilización de los recursos
3.-Redactar presupuesto económico para cada curso escolar
4.-Asignar los recursos
5.-Administrar y gestionar los recursos, incluyendo su
mantenimiento-
6.-Recopilar documentación necesaria para remitir a la asesoría
contable
7.-Recibir las Cuentas Anuales de la asesoría contable
8.-Analizar las Cuentas Anuales y sus desviaciones tomando las
medidas pertinentes, si fuera necesario
9.-Incluir las Cuentas Anuales, análisis, desviaciones y mejoras en
la Memoria Final de Curso
10.-Archivar y custodiar la documentación generada.
Este proceso, a su vez, incluye procedimientos de
trabajo sobre solicitud de conciertos y subvenciones, y
gestión de facturas. Para todos los aspectos relacionados
con la contabilidad y las relaciones laborales, contamos
con dos asesorías externas (Asesoría Balcod en Madrid y
Asesoría Aguileraen Bilbao, respectivamente); la gestión
económica está centralizada en la Casa General de Madrid,
y ella se encarga de su control y supervisión. Durante el
2013 hemos iniciado un proceso de auditoría con la
empresa “LKS Auditores”, para que nuestras Cuentas
Anuales sean verificadas.
La gestión de los cobros, pagos e impagados está
comprendida dentro del Proceso GA, que tiene como
propietaria a la Jefa de Administración. Como política del
Centro, se intenta que todos los recibos estén domiciliados
en una entidad de crédito; a pesar de ello, existen familias
que prefieren abonar cada mensualidad en efectivo,
emitiendo el Centro el justificante documental
correspondiente. En el caso de recibos impagados y por
tanto devueltos por el banco/caja, la Jefa de
Administración se pone en contacto con el/los implicados
para comunicarles la situación y recordarles la
obligatoriedad del pago aumentado en las comisiones
abonadas por el Colegio. Para evitar esta situación, en el
curso 13-14 y previa comunicación a las familias, se ha
señalado en los documentos de beca concedida por el
GV la cuenta corriente del Centro como lugar de
domiciliación de su importe para garantizar su cobro.
Existen unos registros de estos ingresos y gastos, así como
de las subvenciones recibidas para poder gestionar el
presupuesto y presentar la Memoria Económica Anual.
Fig. 4b.1. Sistemática de la gestión del Presupuesto
Objetivo del Plan Estratégico
ED: Listado de necesidades detectadas y solicitadas por los diversos
sectores de la Organización
ED: Priorización necesidades Ordinarias y Extraordinarias
T, D y E: presupuesta necesidades
T, D y E: previsiones de ingresos
D: Elabora presupuesto
T y D: Estudian el presupuesto
G: Estudia y aprueba el presupuesto
T: Da Vº Bº al presupuesto
D: Ejecución presupuesto
D: Información trimestral a ED
ED: equipo directivo
T: titular
D: directora
E: ecónoma
G: madre general
G, T, y D: Estudio, análisis y aprobación de las Cuentas Anuales del
ejercicio
T y D: Análisis y revisión trimestral
Al presupuestar las necesidades ordinarias y las
previsiones de ingresos, tenemos en cuenta en primer
lugar la información de las unidades concertadas o la
previsión de la misma, así como los ingresos obtenidos en
otras áreas de la organización por conceptos diversos.
Teniendo en cuenta el OE5, “Mejorar los resultados
económicos”, se han hecho esfuerzos para incrementar la
financiación alternativa de la Organización,
acogiéndonos a cuantas subvenciones y ayudas pudiéramos
solicitar como centro educativo, como empresa, etc., siempre
buscando como meta la realización de nuestra Misión y
Visión.
Fig. 4b.2. Captación de Financiación
Entidad Subvención Finalidad Responsable
GV Concierto Garantizar el derecho
a la educación
Titular
Tripartita Formación Formación personal Directora
APA Económica Fomento actividades
complementarias
Presidente
Ayto
Bilbao Económica
Potenciar la
convivencia
Directora
Alquiler Económica Cesión espacios Titular
El indicador económico más destacado es el del CMI y
los del proceso GR. Algunos se recogen en el criterio 9a y
9b.
P D
C A
44 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Fruto del análisis de los resultados de estos indicadores son
algunas mejoras recogidas a modo de ejemplo en el
siguiente cuadro (Fig. 4b.3)
Fig. 4b.3 Aprendizaje, Revisión y Mejoras de la Gestión Económica Financiera
Año Fuentes de aprendizaje /Revisión Ejemplos de Mejora
1998 REDOX, S.A. Gestión Económica de Centros Educativos
1998 Instituto Tecnológico y de Negocios, S.L. Auditoría
1999 Técnicas de Formación Empresarial Tributación Empresarial y Repercusiones Contables
2008 Observatorio del tercer sector de Bizkaia Guía básica para la gestión económica-financiera en organizaciones no lucrativas
2010 Contraste externo Segmentar las Cuentas Anuales de las tres actividades de la Orden Religiosa
2011 Contraste externo
Fijar mecanismos o criterios que permitan priorizar y decidir de forma objetiva qué
inversiones realizar basándose en la estrategia (impacto en la satisfacción de los alumnos,
permite conseguir futuras subvenciones o entradas de dinero, mejora la productividad…).
2011 Consejería Economía, Innovación,
Ciencia y Empleo. Junta Andalucía Herramientas de Gestión Económica-Financiera
2012 Universidad Granada Gestión Económica-Financiera
Cualquier miembro de la plantilla puede presentar ante
la Directora la detección de una necesidad en la que la
Organización debiera invertir. Todas las propuestas deben
ser presentadas al ED que, tras su estudio, valoración y
priorización , basándose fundamentalmente en invertir en
todo aquello que permita a la Organización alcanzar
los OE y en la partida económica disponible, emite una
resolución. Con posterioridad, la Directora presenta la
conclusión tomada a la Titular del Centro y la Ecónoma de la
Orden religiosa, quienes, tras valorarla y analizarla de nuevo
basándose en los mismos criterios anteriormente enunciados,
toman la decisión final, que es incorporada al presupuesto
económico del curso siguiente y comunicada a todo el
personal (ejemplo: curso 13-14: adquisición de tres equipos
informáticos no previstos en el presupuesto inicial por mayor
número de alumnado). Si la inversión a realizar es relativa a
la estructura del edificio o a cualquier otro aspecto propio de
la Orden, la Titular debe presentarla antes de la toma de
decisión final al Consejo General, que decidirá; resolución
que es igualmente comunicada a la plantilla (ejemplo: cursos
12-13 y 13-14: cambio de carpintería metálica de las
ventanas en aulas de simulación y proyección).
4c. Gestión sostenible de los edificios, equipos, materiales
y recursos naturales.
La gestión de los edificios en SMA está ligada a nuestra
MVV y la PyE, y está sensibilizada con el medio ambiente
y la accesibilidad. SMA está ubicado en un espacio
abierto, rodeado de jardines con distintas especies de
árboles, el 30% de ellos plantados por nuestro alumnado, y
acondicionado con ascensores y rampas que facilitan el
acceso a personas con problemas de movilidad.
Considerando los OE 1 y 4- “Incrementar el número de
matriculaciones por nivel educativo, curso y modalidad”
y “Conseguir profesionales satisfechos, motivados y
formados dentro de la Organización”- se ha generado
la necesidad de desarrollar en el PG las actuaciones
siguientes: adaptación de accesos/espacios y la adquisición
de nuevos equipos informáticos (aulas informatizadas,
cableado conexión internet en todo el Centro, portátiles,
ordenadores de sobremesa, proyectores de cañón,
pantallas, pizarra digital ...). El objetivo de estas acciones
es optimizar los activos y recursos alineándolos con la
PyE. Todo ello queda recogido en los presupuestos
anuales.
A la hora de realizar los horarios del curso, cada profesor/a
expresa por escrit, las necesidades tecnológicas para
realizar su tarea. Este cuadro horario de aulas tecnológicas
queda recogido en la intranet del Centro para poder ser
consultado cuando sea necesario.
El realizar la actividad académica en horario continuo de
mañana nos permite ceder y/o alquilar espacios por las
tardes a otras entidades y/o instituciones diversas.
Existe un Plan de Mantenimiento, gestionado desde el
proceso GOC. En estrecha relación con la Directora, el
personal de este equipo realiza un mantenimiento tanto
preventivo (detectar posibles averías y desperfectos de
forma periódica y regular) como correctivo. Para atender
las demandas de reparación, disponemos en Secretaría de
un documento, “Registro de Incidencias”, en el que se
debe indicar la descripción de la incidencia, avería o
desperfecto, su ubicación, la persona que lo identifica, las
fechas de detección, etc. Una vez solucionado el problema,
el RM firma y fecha dicho registro evidenciando la
corrección.
En relación a los equipos informáticos existe también un
protocolo de actuación. Cualquier persona que detecte un
problema debe comunicárselo al RMI mediante la
dirección de correo electrónico creada con esa finalidad;
para ello, se debe cumplimentar el documento diseñado al
efecto, aportando toda la información posible, incluyendo
la imagen capturada de la incidencia que pudiera facilitar
la identificación del problema. Una vez resuelta dicha
incidencia, el RMI responde por email comunicando su
resolución.
Dado el volumen de los equipos informáticos de la
Organización y las nuevas necesidades que se han ido
generando por la instalación de la red, WIFI y otros
periféricos que se van adquiriendo, vimos la necesidad de
contar con un mantenimiento fijo y periódico que
resolviera con la mayor inmediatez posible los problemas
que surgieran. De ahí que en 1990 se contrataran los
servicios para el mantenimiento informático del actual
RMI. Se estableció con él un plan de intervención y un
sistema de propuesta del trabajo a realizar,
responsabilizándose la Directora de su planificación y
seguimiento.
El servidor del que dispone la Organización está
controlado por la Jefa del DCT y por la Directora
(administradoras del sistema), y por el RMI.
El servicio de limpieza es realizado por personal del
propio Centro.
El mantenimiento de la maquinaria está bajo la
vigilancia del RM. Disponemos de contratos externos de
revisión y control para la calefacción (OYAL, SL) y la
electricidad (IBERDROLA, SA), como lo exige la
45 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
normativa. Son estas empresas las responsables no sólo de
reparar averías sino también de plantear las mejoras y
ajustes necesarios para un mejor rendimiento de la
maquinaria y el servicio. En el caso de averías de otros
aparatos, es el RM el que se ocupa de avisar al técnico
correspondiente, caso de que él no pueda solucionarlo.
Tenemos un Plan de Emergencia y Autoprotección
contratado con la empresa ASEM que, tras realizar el
correspondiente estudio, redacta anualmente un informe de
análisis de riesgos en instalaciones y equipos, en el que se
recoge la valoración y se proponen medidas correctoras y
necesidades formativas del personal. En el informe de
ASEM también se recogen los aspectos relacionados con la
salud e higiene laboral de los empleados/as, incluyendo una
revisión médica anual, el análisis de los puestos de trabajo en
cuanto a su ergonomía, condiciones ambientales, etc…
La Prevención de riesgos laborales y seguridad se realiza
en la Organización SMA a través del Proceso de GOC, que
tiene por finalidad “Establecer las directrices de trabajo
necesarias para conseguir el correcto funcionamiento del
Centro”.
Tras llevar a cabo la evaluación de riesgos laborales, se
han puesto en marcha varias acciones de mejora, tales
como:
Barandilla en las escaleras de entrada al edificio.
Barandilla en la parte interna de las escaleras interiores del
edificio.
Señales de suelo húmedo.
Cintas adhesivas en escaleras de entrada al edificio para
evitar resbalones con el agua de la lluvia.
Arreglo de las escaleras del jardín que comunican con el
edificio.
Sistema de apertura automática de las puertas exteriores. .
El tratamiento de los residuos está vinculado al Proceso
PYE, subproceso CS (ver 1c), y sigue la política de las “R”:
Reducir, Reutilizar, Reparar, Reciclar, Recuperar, Regular…
Por ello, seguimos una política de reducción de consumos
de energía, dando mayor uso a las aulas con orientación
Este-Sur, lo que supone un aprovechamiento eficiente de
la luz y el calor con un gasto energético menor.
Hemos reducido el consumo de papel al utilizar la red interna
para realización de tareas y entrega de trabajos, y seguimos
la política de reutilizar papel, sobres y componentes
periféricos y reparar ordenadores, periféricos y otros
elementos de maquinaria, todo lo cual se gestiona desde los
Procesos PYE y GR.
Como resultado de la observación directa, propuestas de
mejora procedentes de miembros de la Comunidad
Educativa, evaluaciones internas realizadas por los
distintos equipos y del aprendizaje realizado, se han
llevado a cabo las siguientes acciones de mejora para la
optimización de resultados:
Fig. 4c.3. Revisión, Aprendizaje y Mejoras en las gestión de edificios, equipos y materiales
Año Revisión /Aprendizaje Mejora realizada
2005 Redistribución espacios Desaparición aula mecanografía, creación aula TIC
2007 Pista deportes Creación de pista para practicar distintas disciplinas deportivas con acceso desde el Centro y desde
la calle
2009 Redistribución de espacios Creación aula proyección P1
2010
Informe Incidencias edificio Recoger en un registro diario las incidencias y problemas surgidas en el edificio o en los equipos e
instalaciones informáticos para su reparación Informe Incidencias
informáticas
2010 Redistribución de espacios Creación aula proyección P2
2011 Autoevaluación Inculcar el uso razonable de agua y energía eléctrica para reducir su consumo
2012 Informe Incidencias
Informáticas Recoger registro de incidencias y problemas informáticos vía correo electrónico
2012 Sustitución marquetería
ventanas Para reducir ruidos y por ahorro energético: sustitución de la marquetería y ventanas
2012 Rampa de acceso Cambio de baldosa a cemento en rampa para silla de ruedas eléctrica
2012 Redistribución espacios Cambio de ubicación impresora en red para minimizar contaminación acústica
2013 Redistribución espacios Creación aula multifuncional P3 con pizarra digital
2013 Adecuación del espacio e
infraestructuras Enlucido de las paredes y adecuación del gimnasio
2014 Vigilar la ergonomía Adecuar las pantallas de los equipos con la finalidad de evitar lesiones músculo- esqueléticas
Desde el año 1996 tenemos establecido un sistema de
evacuación del Centro, y en él se contempla la realización
anual de, al menos, un simulacro. Cada año, en septiembre,
el Comité de seguridad -formado por la Directora (Jefa de
emergencias), la Jefa de Administración (suplente Jefa de
emergencias) y el Responsable de mantenimiento (apertura
de puertas/corte de suministros)- revisa el procedimiento de
evacuación, establece los cambios y ajustes necesarios,
distribuye responsabilidades y comunica a las personas y a
los usuarios de la organización (los alumnos/as son
informados por sus tutores/as respectivos), en el mes de
octubre, el modo de proceder en caso de necesidad de
evacuar el edificio. Se lleva a cabo el simulacro en el mes
acordado entre la Dirección del Centro y la empresa
ASEM. Se evalúa y se anotan las incidencias y áreas de
mejora.
La efectividad del Plan se revisa al finalizar el
simulacro y, como fruto de estas evaluaciones y en algún
Fig. 4c.2 Plan de acción de la Gestión medioambiental.
Residuo Lugar donde se
genera
Sistema establecido para recogida,
reciclaje, re...
Papel Propio Centro o
recibido
El papel generado en el propio
Centro, dentro de lo posible, se
reutiliza. El recibido se deposita en
el contenedor municipal que hay en
el Colegio, para ser recogido por la
empresa encargada de ello.
Pilas
Propio Centro,
Residencia
universitaria,
Hogares
funcionales,
aulas alquiladas
por las tardes
Recogida en un contenedor para
posterior entrega en un puesto de
recogida
Tóner Propio Centro Recogida
Tinta Propio Centro Recogida
46 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
caso de la auditoría externa de los técnicos del GV, se han
establecido las siguientes mejoras:
Revisión y actualización de la señalización para las salidas de
emergencia (rotulación y luminosos de emergencia)
Distribuir responsabilidades para evacuar a los clientes con
problemas motores, al no poder ser utilizado el ascensor
Revisión anual de los extintores que se encuentran en todos los
pasillos y zonas de uso común para que estén en buen estado
de funcionamiento.
4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia
SMA quiere hacer realidad un aspecto planteado en la
Visión: “Queremos llegar a ser un Centro innovador”.
Por ello, cuando en SMA hablamos de innovación
distinguimos principalmente dos vertientes: pedagógica y
tecnológica (en la gestión y en la docencia). Existe un
subproceso PI, dentro del Proceso GPIMC, cuya misión es
“promover e impulsar en el Centro cambios en diferentes
ámbitos de actuación para conseguir una mejora en los
resultados, buscando la eficiencia en la ejecución de
actividades y tareas diversas”, identificando nuevos
proyectos en los siguientes ámbitos: gestión, EA, tutoría y
orientación, relación con las familias, compromiso con la
sociedad, etc. La innovación pedagógica recoge distintas
respuestas educativas que la Organización ofrece para
satisfacer las expectativas, tanto de nuestro alumnado
como de sus familias, así como los proyectos en los cuáles
participa, con el fin de mejorar los servicios/productos de
EA. Todo ello es considerado clave para la Organización y
se explica con detalle en los subcrit. 5c y 5d. La
innovación tecnológica incluye todos los recursos
materiales necesarios para el personal y el desarrollo su
trabajo.
La creación y diseño de nuevas iniciativas/proyectos la
lleva a cabo el propietario del Proceso GPIMC en
colaboración con el resto del equipo humano y desde la
aprobación del ED. Las fuentes de información son
diversas:
Agenda: registro ligado al proceso PYE, en el que la
Directora recoge la información y la envía por email
al personal para su opinión/ valoración.
Asistencia a cursos, congresos, foros de educación,
semana de la Calidad organizada por Euskalit.
Seminarios de BP.
Intercambios de experiencias con otros Centros de KE
o de la red pública.
Cursos de formación ofertados por entidades e
instituciones públicas y/o privadas.
Visitas de comerciales de diversas editoriales,
empresas, proveedores, etc.
Autoaprendizaje en el ciberespacio.
Fruto de esta información y/o formación han surgido los
proyectos:
“3Ws.compromisoyretocolegioartagan.org” inspirado
en una iniciativa del colegio San José de Calasanz de
Santurce.
“Bilbao Monumental: hacia una arquitectura del siglo
XXI”, resultado del aprendizaje de la incorporación
pedagógica de las TIC en el aula, “Asociación del
Profesorado Europe 4U”.
“Taller de Comunicación” a partir de una formación
de dinámicas psicopedagógicas en el centro escolar,
facilitada por la institución anterior.
“DsQbre tu entorno-EliG tu SPAcio”, aprendido de
ETB (programa “Tu Edificio Favorito”).
“Estamos en línea”, idea propia.
En relación a la innovación tecnológica, SMA ha mostrado
desde siempre un interés para que todo su personal tuviera
una formación tecnológica, tal y como lo demuestran los
diferentes cursos en los que ha participado, reflejados en
las FFI del personal.
La revisión de la eficacia, gestión y evaluación de las
innovaciones se realiza mediante el análisis del grado de
cumplimiento de los OE, Autoevaluación, Memoria Anual y
revisión de los propios proyectos puestos en marcha. Como
resultado de estas evaluaciones, así como de las aportaciones
realizadas por el alumnado y de los resultados académicos,
se ha introducido en el subproceso PI una fase previa (área
piloto), con el fin de minimizar riesgos tanto económicos
como humanos.
En el curso 11-12, se crea, de manera formal, una encuesta
de satisfacción sobre los proyectos de innovación
implementados, y en 12-13 se revisa, sustituyendo el campo
de “observaciones” por “puntos fuertes y áreas de mejora”.
Las tecnologías disponibles en el Centro afectan tanto al
ámbito de la gestión como al de los servicios que se
satisfacen desde él:
Conexiones de red y espacios de uso del cliente.
WIFI para distintas zonas del edificio.
Existen dos aulas informáticas, una con 21 puestos de
ordenadores y otra con 24, estando todos ellos al
servicio de los clientes. Contamos con tres aulas de
proyección con cañón, y en una de ellas se dispone de
pizarra digital.
La red de administración da servicio a Secretaría,
Dirección y Salas de profesores 1 y 2, con un total de
7 ordenadores.
Página web con zona pública. Estamos en proceso de
renovación de la página, dotándola de mejores
herramientas para colgar información visual y de
sonido, e incrementando su accesibilidad, facilitando
su manejo para colgar la información.
Intranet de uso para la gestión documental. Toda la
información está disponible en el servidor, en carpetas
de uso personal y compartido, con accesos limitados
de lectura y escritura según los permisos gestionados
por las administradoras y RMI, dando servicio a las
necesidades del personal con:
1. Espacio privado para cada uno/a.
2. Espacio público para compartir documentación.
3. Espacio privado para cada uno de los alumnos/as.
4. Espacio público para compartir entre alumnos y
profesores/as.
5. Impresora-Fotocopiadora que permite escanear
documentos que se almacenan directamente en
carpetas del servidor a las que tiene acceso el
personal.
El tamaño de las carpetas personales es relativamente
limitado (42 GB por profesional). La información
queda almacenada en un sistema de espejo, que
mejora la seguridad de almacenamiento de datos.
Cada profesional dispone de una cuenta de correo
correspondiente al dominio de la Organización, que se
utiliza para las comunicaciones internas y externas.
El servidor dispone de dos discos duros, uno dedicado
al sistema y otro al almacenamiento de datos (ambos
47 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
discos están en espejo). El almacenamiento del
servidor queda dividido de la siguiente manera:
1. Sistema.
2. Alumnos/as: área privada y pública.
3. Gestión de Centro: público, con acceso
restringidos de escritura.
4. Común abierto: público, con acceso completo.
5. Espacio personal y público para cada uno de los
docentes. (CP_*).
Disponemos de aplicaciones para gestión de horarios
(Kronowin) y software libre para contabilidad y
facturación, así como de aplicaciones informáticas de
creación propia.
Seguimiento exhaustivo (control de meses, días y
horas de las aulas y demás equipos) del uso de las
aulas y de los equipos en el proceso de EA.
El RMI vigila el buen funcionamiento y la mejora del
rendimiento de todos los equipos, y especialmente del
servidor.
La eficacia de la gestión tecnológica disponible se mide
en la encuesta de alumnado, familias y personal (“Grado
de Satisfacción con las instalaciones, equipamientos y
equipos informáticos”, “Grado de satisfacción con la
página web”, “A nivel tecnológico estoy satisfecho con
los cambios introducidos durante este curso”), las
reuniones mensuales de la Directora con la Jefa del DCT y
el RMI, la Memoria Anual y los resultados de algunos
indicadores de Centro.
Fig. 4d.1. Horas/semana asignaturas/módulos con TIC
Curso Total
Horas/semana
Horas/semana
Con tic
Horas/semana
Realizadas
Con tic
%horas/semana
Programadas
%horas/semana
Realizadas/programadas
Motivo
desviación
1º Bachillerato CC.SS. 32 14 10 44% 71%
Actividades
complementarias
realizadas en
horario lectivo,
fiestas escolares
1º Bachillerato Ciencias 32 14 10 44% 71%
1º Bachillerato Tecnología 32 13 9 40% 69%
2º Bachillerato CC.SS. 32 26 20 81% 77%
2º Bachillerato Ciencias 32 11 9 34% 82%
2º Bachillerato Tecnología 32 11 9 34% 82%
1º Administración y Finanzas 30 24 22 80% 92%
2º Administración y Finanzas 29 14 12 48% 86%
A modo de ejemplo, se muestra a continuación el
itinerario planteado para el seguimiento y control de las
horas de utilización de las aulas TIC.
Fruto de las revisiones, se han llevado a cabo mejoras, de
las cuales citamos algunas significativas:
Nos acogemos a subvención para adquisición de
equipamientos informáticos (renovación de equipos).
Creación, renovación y mejora continua de los equipos y
aulas de informática.
Aplicación propia para la cumplimentación de los Informes
de Evaluación, valoración de las actividades
complementarias. proyectos de innovación, plan
accioninnovación, cuaderno del profesor/a y sistema de
gestión.
Adquisición de una aplicación para la gestión de los horarios
de grupos e individuales de cada docente, a propuesta de la
Jefa del DCT.
Formación de la plantilla en las TIC (Cursos diversos de
formación; por ejemplo: “Gestión Integrada de Aplicaciones
Informáticas”, “Publicación, Mantenimiento y Gestión de
contenidos Web”, “Licencia Europea de Manejo de
Ordenadores”…).
Uso del servidor para guardar y compartir materiales,
comunicaciones internas, grupos de trabajo...
Sistematizar el proceso de comunicación de problemas
informáticos, vía correo electrónico.
Adquisición de dos ordenadores portátiles para uso, junto
con un proyector, en distintos espacios, aulas de
Bachillerato y/o de CF, con la posibilidad, de disponer de
conexión a internet por clave y/o WIFI.
Adquisición pizarra digital.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2007 ANETCOM Las TIC en la Estrategia Empresarial
Eficiencia y efectividad en la
gestión
TODOS
2008 DTT Tecnología y Estrategia Empresarial TODOS
2008
NEURONILLA
Formación y
Consultoría
Gestión de la Innovación Tecnológica en el mundo
empresarial del s. XXI TODOS
2012 EOI Impactos de la Tecnología en la Estrategia Empresarial PYE
2013 Universidad de Vigo Gestión de la Tecnología y Estrategia Tecnológica TODOS
2013 EL ECONOMISTA Cuatro Razones por las que la tecnología está cambiando la
Estrategia Empresarial TODOS
48 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz
toma de decisiones y construir las capacidades de la organización
Están identificados los requisitos de información y comunicación de
nuestros GI; para ello, utilizamos los datos aportados por las
encuestas de satisfacción desde GPIMC y la memoria anual desde
GOC. Los requerimientos detectados se plasman en el PCI.
En la siguiente tabla se recogen los sistemas de información y/o
conocimiento sistematizados, sus características, elementos y destinatarios.
Fig. 4e.1. Sistema de información y conocimiento de Santa María de Artagan
Sistemas Elementos Destinatarios Características
Comunicación verbal Reuniones
diversas
Personal/Alumnado/
Familias Apoyo de la información en imágenes que trasmiten la evidencia
Internet Correo
electrónico
Personal(Alumnado/
Familias/RMI
Rapidez en la gestión y la diversidad de ámbitos de aplicación y de
contactos. Compromiso medioambiente
Comunicación escrita
Pizarra sala
profesores/as Personal
Precisión y exactitud. Anticipación factor tiempo
RIDI Personal
mantenimiento
Tablones
anuncios Alumnado Precisión y exactitud. Anticipación factor tiempo
Circulares Personal/Familias/
Alumnado Precisión y exactitud. Anticipación factor tiempo
Redes de Información/
Comunicación
Web Personal/Alumnado/
Familias/Cibernautas
Actualización/ dinamización continuada que trasmita el espíritu y vida del
Centro
Plataforma
EDMODO
Personal/Alumnado/
Familias
Rapidez en la gestión y la diversidad de ámbitos de aplicación y de
contactos. Compromiso medioambiente. Innovación tecnológica y
pedagógica en el proceso EA
Google Drive Sociedad Rapidez en la gestión
Intranet
Carpetas
boletines de
notas
Personal Rapidez en la gestión de la información ligado a EA, evaluación
Carpetas
alumnos, clases Personal/ Alumnado
Rapidez en la gestión y la diversidad de ámbitos de aplicación y de
contactos. Compromiso medioambiente. Innovación tecnológica y
pedagógica en el proceso EA
Carpetas CP Personal Rapidez en la gestión de la información, ligado al Proceso EA
Carpetas
personales Personal Rapidez en la gestión de la información
Gestión EFQM Personal Rapidez en la gestión de la información,
Gestión
económico
administrativa
Jefa Administración Rapidez en la gestión de la información
Buenas prácticas
Reuniones y
presentación a
convocatorias
Personal
Compromiso con MVV de la organización. Desarrollo de la creatividad.
Trabajar desde aspectos pluridisciplinares con las TIC como recurso
didáctico. Compartir buenas experiencias.
Para que la accesibilidad a la intranet sea ordenada y
coordinada, SMA dispone de protocolos establecidos. Así,
al comenzar el curso o al incorporarse una persona nueva a la
Organización, la Jefa del DCT:
Gestiona el listado de direcciones de correo
electrónico, “colegioartagan.net”, asignándolas a los
distintos profesionales, con sus correspondiente
contraseña.
Asigna nombre de usuario y contraseña a todos y cada
uno de los miembros de la plantilla y alumnado, para
iniciar sesión, acceder al servidor central, internet...
Asigna permisos según perfiles de las
responsabilidades que tiene cada uno/a en la gestión y
tarea que realiza: ED, administración, coordinador/a,
profesor/a, tutor/a, etc.
Prepara los accesos de los tutores/as a la aplicación
creada al efecto para el cumplimiento de los “Informes
de Evaluación”.
Creación de carpetas individuales en la intranet del
centro para profesionales y estudiantes.
El acceso a la red informática e internet se gestiona de
forma tutelada.
La evolución experimentada en este campo en los últimos
años es enorme, facilitando el trabajo de gestión,
comunicación e información. La utilización de las
herramientas informáticas anteriormente citadas está
suponiendo un gran esfuerzo de formación continua.
Como los datos y documentación almacenada en el servidor
son de vital importancia, el RMI realiza copia de seguridad
semanal en memoria externa. Existen mecanismos de
prevención y protección del sistema informático (antivirus, corta-fuegos, etc.). La Directora es la responsable
del sistema y vela por el buen funcionamiento, validez,
integridad y seguridad de la red, contando para ello con el
apoyo del RMI y de la Jefa del DCT. Tanto las herramientas
utilizadas para mantener la integridad de la red como las
instrucciones operativas se actualizan constantemente y se
comunican a los usuarios.
Como hemos indicado anteriormente, las personas disponen
de acceso a Internet con el fin de buscar información para la
49 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
adquisición de nuevos conocimientos, desarrollar iniciativas,
etc., impulsando la creatividad en beneficio de la
Organización y de sus clientes.
El profesorado puede acceder a la biblioteca cuando sea
necesario; por su parte, el alumnado tiene la posibilidad de
acceder a la sala de estudio cuando lo precise. Si necesitara
el servicio de la biblioteca, debe solicitarlo, disponiendo de
una persona de la plantilla para atenderlo (profesor/a
especifico/secretaria del Centro).
La revisión de la efectividad de la gestión del
conocimiento la realizamos anualmente, utilizando la
autoevaluación EFQM, las encuestas de satisfacción de las
personas, alumnado y familias, y los indicadores de los
procesos, que proporcionan datos e información relevante
para introducir las mejoras necesarias en el acceso a la
información.
Fruto del análisis de estos indicadores, hemos ido detectando
redes para identificar oportunidades de innovación y
áreas de mejora en los diversos proyectos mencionados
anteriormente.
A continuación, se indican algunos ejemplos:
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2008 UNIVERSIDAD.
SALAMANCA/
Gestión de la Información, gestión de contenidos y
del conocimiento
Desarrollar las competencias para compartir y
gestionar el conocimiento GA
2010 UDGVIRTUAL Gestión del Conocimiento y de la Información Utilizar plataforma EDMODO. GA/EA
2013 SABIA.TIC.UDC Gestión del Conocimiento en Educación Atención académica vía email EA
En la imagen siguiente se sintetiza el interés de SMA para
aprender, crear e innovar.
Algunas de las políticas implementadas en este sentido
son:
Medidas organizativas: descentralizar la toma de decisiones,
cambiar los protocolos administrativos, instaurar roles
relacionados con la gestión del conocimiento.
Usar TIC: fomentar el uso de Internet, proporcionar e-mail
al personal.
Incentivar la socialización del conocimiento: reuniones
diversas, grupos de trabajo colaborativo, aprendizajes…
Favorecer la transferencia del conocimiento: BP, apuntes,
documentación, etc.
Crear una carpeta en la intranet para compartir el
conocimiento.
Favorecer el desarrollo de productos y servicios
Mejoras introducidas en la gestión de la información y
del conocimiento:
Centralización del Sistema de Gestión en el servidor.
Creación de una Agenda dentro del proceso PYE,
gestionada por su propietaria.
Uso de los distintos sistemas de información existentes,
según las características y destinatarios.
Creación de un espacio en el servidor del Centro para el
intercambio de conocimientos adquiridos.
Implementación de la gestión de la información y del
conocimiento en un proceso concreto.
Convocatorias de reuniones específicas para el intercambio
de informaciones, conocimientos y BP.
Creación de una mediateca con acceso a diferentes portales
temáticos.
Los datos personales contenidos en ficheros
automatizados y documentados son recabados mediante
el oportuno derecho de información y consentimiento del
afectado. El alumnado, familias y personal son informados
de la existencia de un fichero automatizado donde van a ser
incorporados sus datos personales, finalidad de este fichero y
de derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición
a su tratamiento. Además, en algunos casos, se requiere su
consentimiento para el tratamiento de los datos; por ello, en
los sistemas de entrada, se deberán crear los mecanismos
necesarios para obtener este consentimiento. En SMA
unimos el concepto de seguridad de los datos a los conceptos
de: confidencialidad (entendido como el acceso autorizado a
los datos), exactitud (la información no debe sufrir
alteraciones no deseadas en cuanto a su contenido) y
disponibilidad (sólo las personas autorizadas pueden tener
acceso a la información).
Los documentos en los que aparecen datos confidenciales y
personales tales como DNI, NIE, datos bancarios, etc., son
debidamente destruidos cuando quedan obsoletos.
Mejoras introducidas en la gestión de la protección de
datos:
Cada docente dispone de una copia-resumen de los aspectos
más significativos de la LPD que deben ser tenidos en cuenta en el
desarrollo de la labor cotidiana.
A cada alumno/a, en el mes de septiembre, se le asigna un
código alfanumérico para la identificación de exámenes, trabajos y
listado de calificaciones, así como para acceder al ordenador en red
y a la plataforma digital EDMODO, evitando la utilización de datos
personales como apellidos, DNI, NIE, etc.
Se tiene como protocolo de actuación que:
1. Todo documento de carácter personal (ej.: expediente
alumno/a) debe ser consultado en la secretaría del Centro y si
por una circunstancia excepcional tuviera que manejarse fuera
de ese espacio, será necesario un permiso previo de la Jefa de
Administración, quedando reflejado en el registro
correspondiente. 2. Toda persona de la Organización, al ausentarse por
motivos diversos del puesto informático, debe bloquear su
equipo o cerrar sesión.
En la secretaría del Centro se dispone de un documento para
que todo miembro de la Comunidad Educativa que lo desee
tenga la posibilidad de expresar su oposición a la aparición
de su imagen en fotografías tomadas con ocasión de
actividades realizadas en el Centro Escolar.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
50 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de
optimizar el valor para los grupos de interés.
En SMA desarrollamos un sistema de gestión para
mejorar nuestro servicio, orientar nuestra actividad hacia
los clientes y favorecer una mayor implicación de las
personas. La importancia que atribuimos a la excelencia
nos lleva a recogerla en la Misión (“Gestionado, todo ello,
desde la mejora continua e innovación tecnológica y
pedagógica”) y en la Visión (“Gestionado desde la
excelencia e innovador”). Además tenemos como Valores
el trabajo bien hecho y la innovación y mejora, que están
directamente ligados con un sistema de gestión orientado a
la excelencia. Para el despliegue de los OE, SMA ha
definido e implementado el siguiente Mapa de
Procesos, que gestiona integralmente todas las
actuaciones de la Organización.
MAPA DE PROCESOS
Procesos/procedim. Subprocesos
Est
raté
gic
os
Política y estrategia
Formulación Plan Estratégico,
Definición y despliegue de
Alianzas, Compromiso con la
sociedad , Comunicación externa,
elaboración estrategias de acción
Gestión por procesos
innovación y mejora
continua
Sistematización, gestión y mejora,
Tratamiento de quejas y
sugerencias, Encuestas, Plan
innovación
Gestión de personas
Planificación, selección y
contratación, Plan liderazgo, Plan
comunicación interna, Plan
reconocimiento, Planes: formación
y carreras
Gestión organizativa
centro
Oferta educativa y documentos para
su desarrollo y puesta en práctica,
Convivencia y Normas , Gestión
Incidencias, Gestión O.M.R.
Op
era
tiv
os
Enseñanza-
aprendizaje
Programación, Actividades
complementarias, FCT, Evaluación
Tutoría y orientación
Acogida Alumnos/as y
presentación curso, Presentación
curso padres/madres, Entrevistas,
Orientación
Formación en valores
humanos y cristianos
De
ap
oy
o Gestión bolsa de
trabajo
Actualización base datos,
Selección candidatos
Gestión administrativa
Gestión recursos
La gestión por procesos se realiza siguiendo los pasos de la Fig. 5a.1.
Fig. 5a.1. Sistematización, gestión y mejora de la gestión por
procesos
1.- Revisar y/o diseñar el Mapa de Procesos
2.- Establecer la priorización de los procesos
3.- Indicar los propietarios y equipos de cada proceso. Para ello
se hace una matriz dónde se relaciona cada proceso con su
propietario y miembros del equipo.
*La revisión del mapa de procesos, la priorización y la designa-
ción de los propietarios y equipos se realizan a partir de la
evaluación de los procesos llevada a cabo el curso anterior.
4.- Asumir el nuevo Mapa de Procesos con las modificaciones in-
troducidas, si las hubiera.
5.- A partir del Plan de Gestión del año, revisar los “indicadores
clave”
6.- Comunicar a la plantilla los indicadores clave.
7.- Diseñar la formación necesaria dirigida a los propietarios de
los procesos para que puedan documentarlos y desarrollarlos en
base a la evaluación de los indicadores.
8.- Documentar la ficha del proceso
9.- Transmitir al /los miembro/s del equipo la metodología de tra-
bajo a seguir y la elaboración de la misma.
10.- Definir en equipo un calendario de trabajo, asignar responsa-
bilidades y recoger la información
11.- Desarrollar y revisar en las fechas establecidas el trabajo rea-
lizado. Todos los equipos disponen de dos horas de trabajo sema-
nales. Trimestralmente se revisa la efectividad en la gestión de
los procesos.
12.- Recoger los datos e introducirlos en la hoja de Excel de
indicadores
13.- Proponer áreas de mejora, modificando los objetivos y/o
indicadores para el curso próximo, si fuera necesario
14.- Reunir a los equipos de proceso para analizar la evaluación
del trabajo realizado. Tras esta reunión se elabora el PMC para el
curso siguiente
51 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Nuestros inicios en la gestión por procesos: a partir del
año 2000, en SMA se puede evidenciar la preocupación
por recibir formación sobre el Modelo EFQM con
empresas contratadas por el Centro (NOVOTEC,
Administración y Dirección Euskadi, Soluziona, IFH
Consulting), personas de la propia Organización,
benchmarking con otras Entidades, visitas a otras
Organizaciones y apoyo de consultores de Organizaciones
Excelentes.
Aunque no fue hasta el año 2008 cuando, impulsados por
un nuevo ED y asesorados por un consultor externo (IHF
Consulting), procedimos a la definición de nuestros
procesos según Modelo EFQM, lo que nos permitió tener
una visión global de las actuaciones de toda la
Organización. Diferenciamos los procesos en
Estratégicos, Operativos y de Apoyo.
Para diseñar los procesos por primera vez, se fueron creando
los equipos, facilitando una formación previa a su
propietario/a. El diseño se revisó con la participación de los
miembros del ED, el Coordinador/a de Calidad y el resto del
Equipo Docente. Una vez consensuado y aprobado, se
desplegó, implantándose en la Organización.
Mejoras obtenidas en la Organización: las mejoras
obtenidas con la implantación de la gestión por procesos
han sido entre otras:
Mejor uso de tiempos y recursos: eficiencia
Formular objetivos y metas más ambiciosos,
Plasmar en objetivos la actividad de la Organización,
Aprender a delegar responsabilidades,
Responder eficazmente a las interfaces entre procesos,
Conocer los objetivos a conseguir y estrategias a aplicar,
Desplegar en la Organización las necesidades de los
clientes,
Reducir el protagonismo de los Departamentos y de la
Coordinación de nivel
Conocer el valor aportado de cada tarea al servicio prestado,
Comprender la Organización como un sistema de procesos.
SMA considera la gestión de procesos como un elemento
vital para el cambio, la mejora continua, la implicación de
las personas y el desarrollo de la PyE. Por ello, en la
Visión señala “queremos ser un Centro educativo
gestionado desde la excelencia”, y todas nuestras acciones
están encaminadas a su consecución.
Formación de las personas: se ha garantizado la
formación en procesos a las personas de la organización,
para asegurar su participación e implicación en su gestión,
a través de la formación organizada por Euskalit y KE, de
personas de la propia organización y de cursos contratados
por el Centro (NOVOTEC, Administración y Dirección
Euskadi, SOLUZIONA, IFH Consulting) (ver 3b y 3c).
Como consecuencia de los aprendizajes, se han
introducido las siguientes mejoras:
Diferenciar claramente entre proceso y procedimiento,
Dar más importancia a los indicadores de rendimiento,
Valorar la importancia de establecer unos objetivos comunes
Analizar las causas de las desviaciones producidas
Buscar soluciones
Elaborar CMI, alinear objetivos, estrategias, y acciones
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e Innovación Proceso
2008
FOAC Euskalit Gestión por procesos. Mapa procesos Diseño Mapa GPIMC
Euskalit Gestión por procesos y mejora continua
Poner en marcha la gestión
por procesos y aplicar
PDCA
GPIMC
2009
Centro Xabier Portugalete Mapa procesos Ejemplo diseño Mapa GPIMC
Jesuitak Indautxu Bilbao Priorización procesos Sistema de priorización GPIMC
Jesuitak Donostia Ficha proceso Diseño ficha proceso TODOS
Begoñako Anda Mari Sestao Despliegue procesos Ejemplo despliegue TODOS
2010 Colegio Askartza Claret Ikastetxea Definición y actividades de un proceso Adecuación ficha proceso TODOS
2012
Curso evaluador Interrelaciones criterios y subcriterios Modelo
EFQM
Implementar
interrelaciones entre
procesos
TODOS
IFH Consulting Formación en Gestión por Procesos Reestructuración mapa de
procesos TODOS
2013 Instituto Andaluz de Tecnología Guía para una gestión basada en procesos Implementar gestión por
procesos en el Centro
PYE/
GPIMC
Revisión del Mapa de Procesos: la sistemática que desde
el primer Mapa de Procesos existe para revisarlo y
actualizarlo tiene tres ejes fundamentales: a) la
autoevaluación sobre el modelo EFQM, que aporta áreas
de mejora que pueden evidenciar la reestructuración de
algún proceso y subproceso, b) el despliegue de los OE a
procesos, c) la gestión de personas y de los equipos de
procesos.
Así en el año 2010, como consecuencia del contraste
externo, se realiza una nueva modificación del Mapa,
recogiendo un total de 12 procesos con sus
correspondientes subprocesos y procedimientos. En el
2013 se vuelve a revisar como resultado del contraste
externo, procediendo a fusionar dos procesos, con lo que el
Mapa queda tal cual aparece en el inicio de la pág. 50.
Existen 4 procesos Estratégicos (PYE, GPIMC, GP,
GOC), 3 Operativos (EA, TYO y FVHC) y 3 de Apoyo
(GR, GA y GBT).
Los procesos estratégicos contribuyen a alcanzar los OE e
inciden de manera decisiva en la satisfacción de los
clientes y/o en los resultados clave. Esto supone que
aunque todos los procesos se documentan, gestionan y
controlan de la misma forma, en los procesos estratégicos
se intensifican los recursos, el tiempo, el control
exhaustivo de los indicadores y una mayor presencia de las
personas del ED en sus equipos. Existe una metodología
para la identificación de procesos clave (ver 2d).
Diseño e implantación de los procesos: se lleva a cabo
52 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
mediante la metodología definida en el proceso GPIMC. La
documentación de cada proceso –Ficha- incluye:
finalidad
objetivo y descripción
clientes y proveedores
entradas y salidas
recursos necesarios
listado de documentos anexos
indicadores
descripción detallada de las actividades del proceso.
A la estructura de procesos y a la documentación de cada uno
de ellos se accede a través de una estructura digital de
carpetas y subcarpetas alojadas en el servidor principal
de la intranet.
Alineación del proceso con la PyE: tal y como se ha
explicado en el criterio 2, cada OE tiene asignado un
proceso responsable o colaborador en su despliegue. Así, cada equipo de proceso determina cómo lograr el OE
asignado, definiendo las acciones a desarrollar, asignando
responsable, elaborando un cronograma para la realización
de las actividades y revisando los indicadores por si
hiciera falta introducir cambios (valor meta, indicador
nuevo...).
Definición de propietarios y equipos de procesos: como
establece el proceso GPIMC (cuyo propietario es el
Coordinador /a de Calidad), el PE, el PG y su relación con
los procesos, al comenzar cada curso escolar se revisan y
actualizan los propietarios y equipos de gestión de los
mismos, teniendo como referencia los criterios que están
consignados en el Protocolo de Gestión de Procesos, de los
cuales podemos destacar los siguientes: el propietario debe
implicarse en la actividad del proceso, tener capacidad de
liderar un equipo y tener competencias/experiencias que
favorezcan la implantación, gestión y mejora del proceso.
Los miembros del equipo deben estar relacionados con la
actividad del proceso. Así, se dispone cada año de una matriz
de participantes y propietarios/as de cada proceso. Esta
matriz la podemos encontrar en el PG.
Funciones de propietarios y equipos de procesos:
Documentar ficha del proceso, decidir la metodología a
seguir, definir el calendario de trabajo, asignar
responsabilidades, establecer sistema de recogida de
información, desarrollar y revisar el trabajo realizado,
recoger datos e introducirlos en el libro de indicadores de
Excel, proponer áreas de mejora, reunirse con el ED y/o
propietario del proceso GPIMC para evaluar la marcha del
proceso y las posibles mejoras. Cada equipo dispone de
dos horas semanales para trabajar en el seguimiento y
mejora de los procesos.
Revisión y ajuste de los procesos: en el acta final del
proceso se recogen las incidencias, dificultades, áreas de
mejora, interfases, etc. para ser estudiadas y resueltas en el
proceso GPIMC. Al comenzar el curso, cada propietario
revisa su proceso y establece las estrategias de
implantación, áreas de mejora y actividades de
comunicación al personal afectado por los cambios. La
revisión de la efectividad de la gestión de procesos se
realiza a través del seguimiento trimestral de los mismos
y del cumplimiento de las acciones (reuniones de los
equipos de procesos), y anualmente el Coordinador/a de
Calidad se reúne con cada uno de los equipos de los
procesos donde se valora el logro de las metas marcadas en
los indicadores. Fruto de esta revisión se establecen los
valores meta para el curso siguiente (ver 1e).
Establecemos indicadores vinculados a los OE: todos los
procesos definidos en SMA cuentan con un sistema de
indicadores que se revisan y controlan de manera
periódica y se definen en base al eficaz cumplimiento de
objetivos y al grado de satisfacción de los destinatarios de
los procesos. Estos indicadores permiten hacer el
seguimiento de las actividades y medir los resultados
obtenidos. Diferenciamos tres tipos de indicadores:
- Estratégicos: miden el grado de contribución del
proceso a los OE del PE ( nuestro CMI ).
- Clave: son indicadores que permiten medir tanto la
eficacia como la eficiencia del proceso.
- Otros: son indicadores que permiten medir otros
aspectos del proceso que no tienen la consideración de los
dos aspectos anteriores
53 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Proceso GPIMC: nuestro sistema de gestión está basado
en la gestión por procesos y en él se integran todos los
elementos necesarios para gestionar la Organización. En el
proceso GPIMC se encuentra la metodología a aplicar en
su desarrollo.
Desde el inicio de la gestión por procesos la organización
cuenta con una metodología clara y definida para la
resolución de los problemas de interfases. En caso de
darse una interfase, los propietarios de procesos plantean
la situación y su posible solución al propietario del proceso
de GPIMC, que dará el Vº Bº o aportará otra solución Así,
al diseñar cada proceso se establecen los límites, entradas,
salidas y procesos relacionados. Esto permite conocer la
relación de unos procesos con otros y las actividades de las
que es responsable cada uno. Algunos ejemplos de
cuestiones de interfase detectadas han sido:
Matriculación: antiguo proceso CA (actualmente
subproceso EEA del Proceso PYE) con proceso GA.
Actualización base de datos: proceso GBT con proceso
GA.
Recogida y actualización del registro Agenda: proceso
PYE con Proceso GOC.
Diseño e implementación proyectos de innovación:
proceso GPIMC con proceso EA.
El proceso GPIMC vela para que los procesos sigan el ciclo
P (Planificación) D (Despliegue) C (Revisión) A (Ajuste) en
su diseño, despliegue, revisión y mejora (Fig. 5a2).
Fig. 5a.2. Sistema de Gestión del proceso
P
Identificación de procesos, diseño del proceso,
designación de propietarios y equipos de proceso,
revisión y aprobación del proceso.
D
Despliegue de las actividades definidas en el proceso.
Introducción de indicadores en la tabla de Excel.
C
Revisión de indicadores (CMI y cuadro de indicadores),
revisiones trimestrales, Memoria anual,
Autoevaluación, encuestas de satisfacción, revisión
anual del proceso.
A Aplicación de las mejoras...
Compromiso con la innovación y mejora en la gestión
de los procesos. Se ha evitado crear sistemas de gestión
paralelos para la prevención de riesgos laborales, gestión
medioambiental, etc...
Para simplificar e integrar el sistema de gestión, se ha
optado por evitar las instrucciones o manuales de
funcionamiento de uso interno que burocraticen y
compliquen con exceso de papeles, registros, normas,
etc…
Como consecuencia de las acciones de aprendizaje, visitas
a otras Organizaciones (Colegio “El Ave María”), acciones
de benchmarking, intercambio entre Centros del FOAC
Euskalit, lectura de las memorias, apoyo de consultores de
Oganizaciones excelentes (San José Maristak, Carmelitas
Sagrado Corazón, ASLE, Euskalit), autoevaluaciones,
revisiones del PE y del PG, seguimiento de los indicadores
del proceso GPIMC, etc., SMA ha introducido numerosas
mejoras en la gestión de procesos, como:
Identificar y diferenciar claramente entre proceso y
procedimiento.
Dar más Importancia a los indicadores de rendimiento de los
procesos (frente a los de satisfacción).
Importancia de establecer unos criterios de establecimiento
de objetivos comunes y basados en la reflexión, la unión con la
estrategia, la información de los procesos, etc., y analizar las
causas de las desviaciones, si se producen.
Realizar reuniones conjuntas con toda el personal que
interviene en la gestión para hacer seguimiento del cuadro de
mando, con una periodicidad trimestral.
Mantener alineación entre objetivos, estrategias y acciones
con el fin de mantener la coherencia del PE y disponer de un
CMI donde dicha relación sea efectiva.
Por otra parte, SMA está comprometido con la innovación
y, por ello, cada equipo de proceso debe presentar al
menos una innovación, cambio o mejora al final del
año. El ED, el Coordinador de Calidad y el resto del
personal que trabaja en la gestión de procesos prioriza y
valora si procede o no su incorporación. En caso
afirmativo, estas mejoras se incorporan al sistema de
gestión, en el proceso al que correspondan, en el siguiente
curso escolar. La supervisión de estas mejoras se hace
desde el proceso PYE.
54 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e Innovación Proceso
2007 CEDEK.
ACORDE Consulting
Gestión interfaces: clave en la gestión por
procesos
Conocer qué es una interface y su posible
solución TODOS
2009
Maristas Zalla Autoevaluación Ejemplo autoevaluación TODOS
SMART NOTES:
Ideas de Management.
EGEA
Indicadores de desempeño de gestión de la
innovación Medir proyectos de innovación TODOS
2010
Consejería Educación
Comunidad Valenciana
Escuela Idiomas Valencia
Catálogo de indicadores de Calidad para el
sistema de gestión
Disminuir indicadores de percepción y
aumentar de rendimiento TODOS
FOAC Euskalit Revisión de indicadores Valores meta: Establecer criterios TODOS
2011
BPM-Alfaro Gómez Gestión y mejora de procesos. Método
DEMING Estrategia de mejora continua TODOS
Primitivo Reyes Curso de mejora y evaluación de procesos Implementar PDCA TODOS
IFH Consulting Diferenciación entre proceso y procedimiento Convertir procesos en procedimientos TODOS
2012
Cluster Audiovisual
Galego.
INNOMAT
Herramientas gestión innovación Aprender la gestión de la innovación TODOS
Curso evaluador Interrelaciones criterios y subcriterios Procesos: Implementar interrelaciones TODOS
Contraste externo Comprobar que el indicador del proceso
abarca la totalidad de la finalidad del mismo Redefinición de indicadores TODOS
Revisión del sistema Visión global del Sistema de Gestión Creación del árbol de procesos TODOS
2013 IFH Consulting
Equipos y reuniones
Importancia de establecer unos criterios
de establecimiento de objetivos comunes
y basados en la reflexión, la unión con la
estrategia, la información de los procesos
TODOS
CMI Reto y Compromiso Alineación entre estrategias, objetivos y
acciones TODOS
5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un
valor óptimo a los clientes.
Como consecuencia de nuestra Misión (“ser un Centro
gestionado desde la mejora continua e innovación
tecnológica y pedagógica”), nuestra Visión (“gestionado
desde la excelencia e innovador”) y alguno de nuestros
Valores (“innovación y mejora”), todas las innovaciones
y mejoras surgidas en la implementación de cada uno
de los procesos son recogidas en la aplicación
informática de creación propia “Plan
accióninnovación”, en su apartado “innovaciones\
mejoras”, para su posterior análisis, valoración y
priorización. Éstas son recogidas en el PMC para ser
implementadas en el curso siguiente.
Utilizamos herramientas para anticipar e identificar
mejoras de nuestros productos y servicios: en nuestra
Organización, para obtener información e identificar
oportunidades de mejora, utilizamos diferentes fuentes
de información revisadas y actualizadas anualmente por
los equipos de los procesos correspondientes, como son las
encuestas de satisfacción (clientes internos, externos,
empresas de FCT, orientación y actividades
complementarias, liderazgo, proyectos innovación),
tutorías, grupos focales, entrevistas individuales y/o
grupales, estudios de mercado, buzón de propuestas de
mejora, hoja de reclamaciones, registro de quejas,
sugerencias y propuestas de mejora, etc. (ver 2a).
Toda esa información es recogida por el ED y el
Coordinador/a de Calidad. Finalizado el año escolar, se
evalúan los cambios, mejoras y/o innovaciones
implementadas y, teniendo en cuenta los datos de las
encuestas de satisfacción y los resultados obtenidos, se
presenta al resto del personal que interviene en la gestión
de procesos, para su puesta en marcha en el curso
académico siguiente. La nueva estructura de este Plan,
nació como consecuencia de la formación recibida de IFH
Consulting en el curso 2012/13, además de una sugerencia
recibida en el Contraste externo. A este nuevo Plan se le
añadió con posterioridad el apartado “Innovaciones y
Mejoras”. Anteriormente, se recogía de forma individual
en cada uno de los procesos.
Algunos ejemplos de cambios introducidos en la
Organización como consecuencia de las opiniones
manifestadas a través de los diferentes medios de los que
disponemos son:
55 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Las mejoras a aplicar se comunican a los distintos GI
vía reunión, comunicación escrita o e-mail (ver 4e). Con
anterioridad al 2008, aunque teníamos encuesta de
satisfacción de alumnado y familia, las informaciones
aportadas no se consideraban como oportunidades de
mejora, únicamente eran tenidas en cuenta como
aportaciones dentro de las valoraciones de las propias
encuestas., tras analizarlas, valorarlas y priorizarlas. La
supervisión de estas mejoras se hace desde el proceso
PYE.
Nuevas Tecnologías: tanto en la Misión (“… innovación
tecnológica …”) como en la Visión (“…ser un Centro
educativo innovador …”) se refleja la importancia que
para nuestra Organización y para el servicio que prestamos
tienen las nuevas tecnologías; de ahí que se intenten
adquirir, implementar e incorporar al uso diario en los
diferentes ámbitos de actuación. Cada año, en las
encuestas de satisfacción de alumnado, familias y
personal, se pregunta por el grado de satisfacción que
cada uno de estos colectivos tiene con la existencia,
incorporación y uso de las nuevas tecnologías en el
desarrollo de la actividad diaria y cotidiana (ver 4d y 4e).
Los resultados nos demuestran que todos nuestros clientes
consideran imprescindible su existencia y su utilización
eficiente (hemos pasado de una puntuación de 2,68 en el
2009 a 3,14 en el 2013).
Por su parte, el ED, junto a la Jefa DCT y al RMI,
evalúa la eficacia y eficiencia de las nuevas tecnologías dentro de la Entidad, así como las necesidades de nuevas
adquisiciones, sustituciones, etc., aportando propuestas de
mejora, presentadas al resto de la plantilla para su
aprobación y materialización en el curso académico
siguiente (ejemplos: adquisición pizarra digital y
adaptación de un aula como consecuencia de ello).
Año Fuente Aprendizaje Mejoras e Innovación Proceso
2010
BUSINESS
SCHOOL Innovación y Tecnología. Mercado y sociedad
Cómo aprender los cambios sociales y
tecnológicos para tener éxito TODOS
Autoevaluación Adecuación de la tecnología al ámbito de trabajo Creación del aula de Simulación EA
2011
IFH Consulting Creatividad e innovación: Mandala- VISIÓN Conocer técnicas de creatividad
TODOS
LAN-EKINTZA Creatividad para emprendedores TODOS
U. Mondragón Investigación de mercados Autorrealización estudio de mercado PYE
U. Manizales Desarrollo Económico Sostenible RSC PYE/GR
Kristau Eskola Plataformas digitales en el aula Utilización de las plataformas en el aula EA
2012 IFH Consulting Taller de creatividad/innovación” Conocer técnicas de creatividad TODOS
CEPAL Indicadores de desarrollo sostenible Medición y su impacto TODOS
2013 Revisión PEA Mayor presencia de las TIC en el aula Adquisición pizarra digital, adaptación de
un aula como consecuencia de lo anterior EA
5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en
el mercado eficazmente.
Según nuestra Misión somos un “Centro educativo
concertado, cristiano, de niveles postobligatorios”. Centro
de aprendizaje y crecimiento, orientado a desarrollar las
potencialidades y el crecimiento del alumnado de una
forma integrada y equilibrada. En nuestra Misión
queremos “proporcionar a la sociedad alumnos/as con
competencias y capacidad crítica suficientes para
afrontar con éxito su vida personal y profesional”. En
estrecha colaboración con las familias, acompañamos a
nuestros alumnos/as a crecer y a ser hombres y mujeres
para los demás; para ello, como decimos en nuestra
Misión, tenemos un “proyecto educativo propio basado en
el Espíritu Artagan”. Este compromiso nos hace reflejar
en la Visión que queremos desarrollar un “estilo de
convivencia y compromiso con la sociedad que utiliza el
multiculturalismo como un factor enriquecedor” y ser
“valorado por su competencia académica”. Los procesos
PYE y PEA permiten su desarrollo.
Equilibramos las necesidades de los GI relevantes para
asegurar la sostenibilidad. En este Modelo Educativo
propio las personas y su diferencia juegan un papel
fundamental. Se basa en el aprendizaje significativo
(práctico/útil) que aproxima los contenidos a estudiar con
las noticias, acontecimientos y sucesos existentes. La
innovación pedagógica y tecnológica aplicada desde la
formación continua de sus profesionales (ver 3a y 3b),
facilita el proceso de EA.
Año Procedencia Responsable Mejora
2008 Alumnado/ familias ED Arreglo escaleras de acceso al edificio y jardín
2009 Profesores/ alumnado Secretaria Precisión en el timbrado de inicio y fin de cada clase
2010 Familias/ alumnado Profesorado Actividades complementarias: mejora en el sistema de comunicación programadas
2011 Profesores/ alumnado Secretaria Asignaturas: mayor equilibrio en su distribución en las semanas de exámenes
2012 Empresas/ profesores RMI Actualización de las versiones de las aplicaciones informáticas
2013 Alumnado J.Estudios Exigencia de puntualidad tanto para el alumnado como para el profesorado
56 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Evolución de la Organización: para conseguir estos
objetivos:
Tenemos identificados a nuestros clientes
potenciales: personas con la titulación necesaria para
acceder a estudios de postobligatoria (Bachilleratos y
CF).
Hemos ido modificando a lo largo de los años la
oferta educativa (inicialmente éramos un Centro de
FP y en la actualidad impartimos Bachilleratos y CFGS
de Administración y Finanzas). Estamos abiertos a los
cambios, solicitando en las convocatorias y fechas que
proceden la ampliación de la oferta.
Tenemos sistematizada la JPA. Visitamos otros centros para dar a conocer nuestro
modelo educativo y señas de identidad, apoyados por
herramientas multimedia elaboradas por el propio
personal del Centro (visitas a El Ave María, Ángeles
Custodios, Nuestra Señora de Begoña-Hijas de la
Caridad, Presentación de María-Hijas de Jesús).
Se dispone de personal para una atención directa
hacia las personas que se interesan por conocer nuestra
labor.
Marketing para promocionar los productos y servicios
cumpliendo nuestras promesas: como Organización que
evoluciona, hemos ido incorporando procedimientos
diversos para lanzar y dar a conocer nuestro servicio,
siendo conscientes de los cambios experimentados a
nivel social y tecnológico. Nos hemos dado a conocer por
diferentes medios (radio, metro, buzoneo, prensa, etc.).
Elaboramos y diseñamos distintos materiales como apoyo
a nuestras campañas publicitarias (folletos, carteles, mupis,
power-point, videos). A lo largo del tiempo hemos
recibido formación que nos permite realizar nuestros
propios diseños gráficos y movernos por el ciberespacio.
Análisis de los resultados obtenidos: el ED y el resto del
personal implicado en la gestión de los proceso, en sesión
convocada al efecto, realizan análisis y valoraciones de los
resultados de todas estas campañas para aplicar las
medidas que corrijan desviaciones, con la finalidad de
mejorar resultados.
El PDCA aplicado nos ha conducido a trabajar en la
actualidad con los siguientes medios y recursos: página
web, redes sociales (Facebook), videos de creación propia
colocados en Youtube y visitas a Centros Educativos
donde se imparten charlas informativas sobre nuestro
Colegio (se van ampliando progresivamente y afianzando
las alianzas y compromisos).
En la última valoración hemos conseguido una
optimización en los resultados. En el curso 12-13 se ha
hecho un hincapié especial en la promoción del CFGS a
partir de informaciones conseguidas de manera formal
(alumnos/as) e informal (comentarios procedentes de
entornos diversos). Hemos iniciado visitas a Institutos
(Artabe, Gabriel Aresti y Txurdinaga Bekoa) y Centros de
Bachillerato (Begoñazpi Ikastola, Maristas Bilbao), y
hemos enviado publicidad diseñada en el propio Centro (a
Salesianos Deusto) para ser distribuida por los
correspondientes responsables. Todas estas estrategias han
sido planteadas e implementadas para incrementar el
número de alumnos/as por nivel y modalidad. Los
resultados se recogen en el registro F4 del subproceso
de EEA del proceso PYE, evidenciando la eficacia de la
estrategia/as utilizada/s (curso 2011-2012: 78% de
alumnos/as matriculados, curso 2013-2014: 97%)
Año Fuente Aprendizaje Mejora e Innovación Proceso
1998
GV Sistemas telemáticos. Impresión por
ordenador Comunicación a través de internet. Diseños TODOS
REDOX Internet en educación Aplicación de internet en el proceso EA TODOS
REDOX Diseño gráfico por ordenador Realización de diseños diversos propios TODOS
REDOX Multimedia Realización de múltiples diseños propios
para presentar o comunicar información. TODOS
2000 Instituto Americano Azafata y Relaciones Públicas Protocolo empresarial EA
2003 GV. CAMPUS Introducción al Marketing Conocer qué es y sus técnicas y
procedimientos de trabajo PYE
2004 GV Programación Web
Creación y mantenimiento página web PYE
GV Mantenimiento de servidores Web PYE
2008 CEAC Marketing Conocer qué es y sus técnicas y
procedimientos de trabajo
PYE
2009
CEREM Dirección y Gestión Comercial y Marketing PYE
Kristau Eskola El profesor en la plataforma educativa
MOODLE: Cómo crear un curso y
dinamizarlo Utilización e implementación en el proceso
EA
EA
2010 Kristau Eskola Creación materiales plataforma MOODLE EA
2011 INFOPOLIS2000,GV. Diseño de páginas web
Creación y mantenimiento página web
PYE
2012 INFOPOLIS 2000,GV Publicación, Mantenimiento y Gestión
webs. PYE
5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y
gestionan.
La Misión de la Orden Religiosa titular del Centro es la
atención directa y personal a jóvenes con problemas
diversos. Esto mismo es la esencia de la labor diaria que
desarrolla la plantilla del Centro. Según nuestra Misión,
somos un “Centro educativo concertado, cristiano” y con
un “proyecto educativo propio basado en el Espíritu
Artagan”, fundamentado en Valores como “sencillez,
acompañamiento, escucha, comprensión, ilusión,
motivación, innovación”. Buscamos afianzar el Espíritu
Artagan para que sea percibido y bien valorado por los
distintos estamentos de la Comunidad Educativa. Para ello,
contamos con personas formadas adecuadamente y
comprometidas con la identidad y con las herramientas
57 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
necesarias para llevar a cabo su labor. Uno de nuestros OE
es “conseguir profesionales satisfechos, motivados y
formados dentro de la Organización”.
De ahí que las proposiciones de valor de la Organización
se centren fundamentalmente en todo aquello que tiene que
ver con las personas en su formación humana, académica y
profesional.
En suma, nuestras cinco señas de identidad más
destacadas y, por tanto, nuestras diferencias con otros
Centros Educativos son:
Saber adaptar las programaciones de las distintas
materias y/o módulos profesionales a las características
y necesidades de nuestro alumnado y a su diversidad.
Motivar y dotar a los alumnos/as de autoestima y
confianza en sí mismos y en sus posibilidades
humanas, académicas y profesionales .
Disponer de un servicio directo, personal, individual
y/o grupal de tutorización.
Orientar a alumnos/as y sus familias.
Estar comprometidos con la inserción laboral de
nuestros estudiantes
Nuestro servicio se realiza desde la ética, coherencia y
compromiso con la MVV, teniendo como punto de partida
el carisma de la Orden y su compromiso con la juventud.
Por ello, y de manera continuada, los distintos
profesionales se preocupan por una formación continua
que permite la aplicación de cambios y procedimientos en
el trabajo, formación que también es diseñada por el ED
mediante el PF (figs. 3b.2 y 3b.3).
La adecuación de las TIC a los procedimientos de trabajo
favorece el desarrollo del modelo educativo y las
estrategias y recursos didácticos utilizados, así como el
seguimiento y atención a la labor formativa, tutorial y de
orientación. Se utiliza la gestión del conocimiento y las
redes de comunicación (intranet, internet) como
herramientas habituales de trabajo (entre los profesionales,
alumno-profesor, relación con las familias, empresas y
aliados estratégicos). Todo ello ha supuesto la
incorporación de recursos tecnológicos y la realización de
un aprendizaje de los profesionales para su uso racional,
eficiente y óptimo.
Se opera desde la libertad y la autonomía en la toma de
decisiones, según responsabilidad del cargo (ver 3c).
El ED fomenta e impulsa en la Organización las acciones
de innovación a todos los niveles y ámbitos de actuación.
Comunica a los distintos estamentos las novedades
introducidas (ver 3b), tales como: recursos
(infraestructuras, equipamientos, espacios...), formación a
la que se puede acceder (KE, oferta pública, entidades
diversas) y convocatorias y propuestas procedentes de
Instituciones públicas y privadas (convocatoria de BP en el
aula GV, Educación 3.0 Premios Trabajos por Proyectos
2013) para trabajar desde este fin la innovación y la
incorporación de las TIC en el aula. Los/as profesionales
que crean proyectos y los presentan a las distintas
convocatorias son conscientes de la importancia de su
difusión desde el compromiso con la gestión del
conocimiento.
Además, la incorporación de las TIC repercute en
aspectos relacionados con el desarrollo sostenible y
conservación/recuperación del medio ambiente; desde
la labor docente, se sensibiliza sobre el compromiso social
al respecto, transmitiendo hábitos y conductas adecuadas
para colaborar con este fin (ejemplos: apagado innecesario
de los equipos informáticos de una clase a otra, ahorro de
papel, ergonomía).
Procesos operativos (servicio al cliente y actividad de
nuestro colegio): son claves en el desarrollo de nuestro
producto en sus diferentes ámbitos (académico, humano y
cristiano). Son tres:
PTYO: tiene como finalidad asignar personas que
desarrollen una labor de apoyo, acompañamiento, control
y seguimiento de los alumnos/as para conseguir el máximo
aprovechamiento en su proceso formativo y en las
decisiones a tomar, académicas y/o profesionales. Los
objetivos que se pretenden son:
Mantener o mejorar el grado de satisfacción de los alumnos/as y
sus familias con la labor tutorial realizada
Mantener o mejorar el grado de satisfacción que tienen los
alumnos/as y sus familias con la labor de orientación académica
y profesional implementada
Presentar el curso a las familias de los alumnos/as matriculados
en el centro
Conseguir una colaboración satisfactoria y creciente con las
familias/tutores/as legales y alumnos/as para favorecer la labor de
orientación y tutoría y sus resultados. Ratio: nº de sesiones curso
escolar/total alumnos/as del grupo
Obtener una valoración satisfactoria sobre las expectativas de los
alumnos/as acerca de las charlas informativas de Orientación
Ser bien calificados por los alumnos/as en la valoración global de
la charla de Orientación
Entregar a cada uno de los alumnos/as y/o familias, en la
entrevista personal, informe de resultados de pruebas
psicoprofesionales
PVHC: tiene como finalidad realizar actividades de
características diversas, para promover y completar el
proceso de formación y aprendizaje de nuestro alumnado,
fomentando una educación en valores humanos y
cristianos, y respetando los derechos humanos y el
Evangelio. Los objetivos que se pretenden son:
Promover la formación de nuestros alumnos en valores humanos
Ser valorada, por las familias, la formación en valores humanos
otorgada por el Centro como complemento a la enseñanza
recibida por sus hijos/as
EA: tiene como finalidad Conseguir la formación integral
del alumno/a mediante el desarrollo personal, intelectual y
emocional, con la finalidad de adquirir las competencias
necesarias para afrontar, con éxito y espíritu crítico las
distintas situaciones que se le pudieran plantear y/o surgir.
Los objetivos que se pretenden son:
Alcanzar las competencias mínimas exigidas para cada curso y
nivel académico.
Poner en práctica, la Programación de Aula, realizando su control
y registro correspondiente
Conseguir que nuestro alumnado pueda resumir en Inglés y/o
Euskera una actividad complementaria realizada
Obtener de las Empresas y Entidades una valoración positiva del
resultado general de nuestros alumnos/as en el desarrollo de la
FCT
Ser valorados como Centro Educativo por las Empresas y
Entidades con una alta calificación global en cuanto a
expectativas generales acerca de la F.C.T.
Conseguir que los alumnos/as estén satisfechos con la adecuación
de la FCT a su Título y con las oportunidades surgidas como
complemento a su preparación
Obtener una buena calificación global de los alumnos/as acerca
de la organización y de su experiencia en el desarrollo del
Módulo de FCT
58 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Obtener una buena calificación global de los alumnos/as acerca
de los proyectos de innovación.
Mantener el número de alumnos/as promocionados por
especialidad
Obtener un alto grado de satisfacción de los alumnos/as con el
proceso de evaluación
Mantener el grado de satisfacción de los alumnos/as con la
información proporcionada acerca de los resultados académicos
Mantener el grado de satisfacción de las familias con la
información proporcionada acerca de los resultados académicos
Nuestros productos y servicios satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes. Nuestro
Centro está comprometido en la mejora continua de todos
sus procesos de trabajo.
El ED evalúa anualmente la gestión de la Organización. El
equipo docente evalúa trimestralmente el desempeño de
los alumnos/as, comunicando los resultados por medio de
los Informes de Evaluación (aplicación informática
diseñada por el personal del Colegio) a los interesados.
Los equipos de procesos analizan y estudian de forma
sistemática el desarrollo de su “plan acciónininovación”,
comprobando la consecución de los objetivos mediante
sus indicadores, analizando sus tendencias y corrigiendo
posibles desviaciones. Las familias, alumnado y empresas,
a través de encuestas, realizan también su valoración,
planteando propuestas de mejora.
Las innovaciones y metodologías de trabajo aplicadas en el
aula se evalúan anualmente por parte de los alumnos/as y
por el personal que interviene en la gestión de los procesos
a través de la encuesta de satisfacción de los proyectos de
innovación, teniendo en cuenta los resultados obtenidos
(curso 2012-2013: 2,94, curso 2013-2014: 3,15) y sus
tendencias. Se han ido aplicando progresivamente aspectos
de mejora propuestos por los estudiantes y docentes
(ejemplos: Proyecto Auditorship: trabajo por equipos, no
individual; Proyecto Stockexchange: realizar
obligatoriamente cuatro operaciones de compraventa de
títulos-valores por sesión; Proyecto CONOCT.yseguido:
reconocimiento al alumno/a que haya favorecido de
manera significativa la evolución del grupo), para
optimizar resultados que se comparan con instituciones y
entidades diversas, analizando nuestro posicionamiento y
el resultado obtenido por los mejores (benchmarking:
batería de Euskalit, CONFEBASK, GV, LANBIDE).
Con este procedimiento de trabajo conseguimos el
desarrollo de las competencias básicas de los clientes, la
confianza, mejora y seguridad en el trabajo realizado y en
la consecución de los objetivos –crecimiento personal y/o
profesional, según corresponda.
Antiguos alumnos/as: mantenemos contactos con
antiguos alumnos/as de manera informal como
consecuencia del clima y relación interpersonal existente
en el desarrollo de la labor educativa que se proyecta fuera
de la propia Organización y de sus clientes. Se mantienen
relaciones a través de redes sociales y, formalmente, desde
el curso escolar 2012-13 se ha sistematizado el
procedimiento de informar por e-mail sobre actividades
diversas realizadas, animando a la participación y
colaboración e invitando a eventos organizados;
intentamos mantener contactos que fidelicen a los antiguos
clientes. Anualmente, contactamos de una forma
sistemática con los antiguos alumnos/as para actualizar la
base de datos, conociendo sus nuevas formaciones,
experiencias y expectativas. Mantenemos contactos
interesándonos por su evolución personal, académica y
profesional: Espíritu Artagan.
Año Fuente Aprendizaje Mejora e Innovación Proceso
2005 Ministerio Educación Publicidad, Educación y Nuevas tecnologías
Diseñar nuestros propios medios
EA
2011
Universidad Complutense
Madrid
Nuevas lecturas del concepto de publicidad a
partir de las TIC PYE
UNITOUR Presentación de Centros Universitarios Labor de orientación TYO
2013 FJ Solutions Creative Studio Inbound Marketing-Marketing en la Red- Saber publicitarse en la red PYE
5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
El Colegio SMA tiene identificados a sus clientes
internos (plantilla) y externos (alumnos/as y familias), y
utiliza distintos medios para conocer sus necesidades e
intentar satisfacerlas (ver 2a):
encuestas de satisfacción
tutorías (mínimo 3 por curso académico)
reuniones (nº de sesiones 9)
entrevistas individuales(nº de sesiones: 1 y/o grupales:
nº de sesiones 6)
grupos focales (1 sesión con alumnos/as y familias)
registro de quejas, sugerencias y propuestas de
mejora(recogidas en el curso académico 13-14: 6
propuestas)
buzón de propuestas de mejora (abierto cada mes,
recogidas en el curso académico 13-14: 3 propuestas)
La periodicidad con la que mantenemos contactos con
ellos/as (anual, trimestral, bimensual, mensual) y su
responsabilidad (Directora, Jefe de Estudios, Coordinador
de Calidad, Tutor/a, profesor/a), depende del medio que se
utilice para llevarlos a cabo.
Todos estos medios con los que contamos en la actualidad
para recabar información a los clientes se han ido
diseñando, incrementando y utilizando a lo largo de los
años.
En un primer momento, únicamente utilizábamos las
sesiones tutoriales y alguna que otra reunión que
convocábamos por diferentes motivos; con el paso de los
diferentes cursos académicos y en función de los
aprendizajes realizados -fuera o dentro de la Organización-
o bien por benchmarking con otras Entidades, se han ido
creando, ideando e implementando los diferentes
medios/recursos con los que contamos en la actualidad.
59 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Participación Grupal
Equipo Desarrollo Líder/es y participantes Frecuencia
Presentación curso Información sobre características del Centro, Modelo
Educativa y señas de identidad
Directora, Jefe Estudios, Jefa Dpto
RR. HH. y Orientación- familias Anual
Tutorías grupales
Intercambio de impresiones sobre la evolución del curso,
problemas surgidos, forma de solucionarnos, labor
orientadora
Tutor /a- alumnado Bimensual
Tutorías individuales Intercambio de impresiones sobre la evolución
académica y personal Tutor /a- alumnado-familias
Trimestral y
cuando proceda
Equipo Convivencia Plan de Convivencia Responsable proceso FVHC y
equipo-alumnado Trimestral
Grupos focales Aclaración de aspectos indicados en las encuestas de
satisfacción
Coordinador Calidad-
alumnado/familias Anual
Equipo fiestas y
eventos
Organización de fiestas y/o eventos y reparto de
responsabilidades Jefe Estudios y personal-alumnado
Semana previa
a la fiesta y/o evento
Todo ello nos permite:
Disponer de distintas vías para conocer qué opinan los
clientes del Centro.
Conocer hasta dónde conocen los cambios, mejoras e
innovaciones introducidas y qué opinan de ellos.
Saber cuál es su grado de satisfacción con el servicio
que prestamos.
Establecemos con nuestros clientes un diálogo basado
en la franqueza, la transparencia y la confianza.
Hemos observado que es fundamental para alcanzar un
elevado nivel de satisfacción entre los grupos tenerlos
debidamente informados, indicando cómo son
consideradas y analizadas sus opiniones, sugerencias y
propuestas de mejora, así como la implementación de las
mismas.
Para la consecución de nuestros objetivos en
comunicación, vimos interesante explicar a los distintos
estamentos de la Comunidad Educativa la importancia y el
significado de sus propuestas/aportaciones, buscando
niveles de satisfacción más elevados en beneficio de todos.
Se tomaron decisiones al respecto (ej.: presentación de
curso, tutorías, actuaciones habituales en el aula...) que han
ido facilitando la participación.
Algunas de las mejoras implementadas son recogidas en
el cuadro siguiente:
Año Mejora Procedencia
2008 Colocar espejos en el cuarto de
baño de los chicos
Encuesta satisfacción
alumnado
2009 Actualización fotografías y
folletos publicitarios
Encuesta satisfacción
alumnado
2010 Creación buzón sugerencias Encuesta satisfacción
alumnado/familias 2011 Máquinas expendedoras de
comida y bebidas
2012 Mejora de la página web
Encuesta satisfacción
alumnado/familias 2013
Reflejar en el Informe de
Evaluación el número de faltas
de asistencia
2013 Práctica comunicación oral Alumnado en FCT
2013 Trabajo en equipo y reparto de
responsabilidades
Buzón propuestas
mejora
2014
Utilización de la pizarra digital
en un mayor número de
disciplinas
Encuesta satisfacción
familias
2014
Adquirir lector de documentos
para una utilización más
eficiente de la pizarra digital
Encuesta satisfacción
interna
Año Fuente Aprendizaje Mejora e innovación Proceso
2008 U. ESAN Las quejas y reclamaciones: un reto frente al
cliente
Considerar todas las quejas y reclamaciones
presentadas GPIMC
2010
FOAC Satisfacción de los clientes Diseño encuesta GP/GPIMC
U. Málaga Procedimiento: Gestión de quejas y sugerencias Dar respuesta a las quejas y sugerencias para
mejorar la satisfacción del cliente GPIMC
ASLE Proceso Satisfacción de Personas Diseño encuesta satisfacción GP/GPIMC
2011
FOAC Procedimientos reuniones y entrevistas Creación procedimiento TODOS
Proceso entrevista tutor-familia Implementación vía informe o e-mail TYO
IFH Consulting Habilidades comunicativas: Comunicación
interpersonal
Asertividad y escucha activa. Efectividad en la
comunicación TODOS
2012 Fdación
Entorno. Marketing de productos y servicios sostenibles Difusión de procedimientos de trabajo PYE
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
60 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
6a. Indicadores de percepción
Para SMA, clientes son el alumnado y sus familias.
Desde el año 2000 se intenta conocer su satisfacción
mediante encuestas revisadas y formuladas en cada curso
escolar para la consecución de objetivos. Actualmente,
constan de 34 y 33 items respectivamente, que
comprenden los indicadores estratégicos, claves y otros
aspectos que para nuestra Organización resulta interesante
medir:
Valoración global Acogida
Tutoría y orientación Espíritu Artagan
Enseñana-aprendizaje Actividades Colplementarias
Evaluación Gestión asministrativa
Organización Equipo Directivo
Equipo Docente Comunicación
Instalaciones y TIC Valores humanos-cristianos
A partir del 2009, y por asesoramiento en el contraste
externo, benchmarking y FOAC Euskalit, decidimos
segmentar la investigación en función de nuestros dos
niveles académicos, disponiendo actualmente de datos de
alumnado y familias, que se miden globalmente y por
separado (Bachillerato y CF), facilitando una mayor
información.
Los ítems de las encuestas, formulados desde la
coherencia y la integridad, son valorados de 1 (muy malo)
a 4 (muy bueno). Intentamos acotar las puntuaciones–evitar
dispersión en calificaciones, marcando tendencia- para que
resulten lo más fiables, precisas y claras, ayudándonos en
la toma de decisiones.
** Importante: presentamos a continuación resultados
globales de los indicadores, pudiéndose consultar los
segmentados y sus representaciones en la aplicación
correspondiente “Indicadores de la Organización”.
Los datos relativos al curso académico 2013/2014 no se
han reflejado en las gráficas por cuestión temporal -fecha
de recogida de la información y plazo de entrega de la Memoria-
pudiéndose demostrar su existencia.
Indicador Nº Segmentación
primer nivel
Segmentación
segundo nivel Criterio Valor Meta Comparaciones
Estratégico 4
4.1 alumnado 4.1-1 alumnado Bachillerato
Histórico tres últimos cursos académicos.
Se especifica en la última columna de la
aplicación “Indicadores de la
Organización” para cada ítem.
Por asesoramiento del contraste externo,
el valor meta no siempre es el mismo, a
partir del curso 12-13. Se intenta cumplir
MARTES –medibles, alcanzables,
retadores, temporales, específicos y
sensatos (contraste externo: consideran
que el criterio por el que se mantenía
siempre el mismo valor meta no era lo
suficientemente significativo para su
justificación, dado que el 50% del
alumnado cambia de un curso para otra y
su punto de referencia sólo es el Centro
anterior).
Desviación típica, consensuada, del 2 %
(campana de Gauss).
No existen, por
ser un aspecto de
análisis propio de
SMA
4.1-2 alumnado CF
4.2 familias 4.2-1 familias Bachillerato
4.2-2 familias CF
Clave
1
1.1 alumnado 1.1-1 alumnado Bachillerato
Media y mejor.
Batería de
Euskalit
-bE-
1.1-2 alumnado CF
1.2 familias 1.2-1 familias Bachillerato
1.2-2 familias CF
2
2.1 alumnado 2.1-1 alumnado Bachillerato
2.1-2 alumnado CF
2.2 familias 2.2-1 familias Bachillerato
2.2-2 familias CF
5
5.1 alumnado 5.1-1 alumnado Bachillerato
5.1-2 alumnado CF
5.2 familias 5.2-1 familias Bachillerato
5.2-2 familias CF
6
6.1 alumnado 6.1-1 alumnado Bachillerato
6.1-2 alumnado CF
6.2 familias 6.2-1 familias Bachillerato
6.2-2 familias CF
Desde el curso 2009/2010 hemos alcanzado la meta en lo
referente al IGS de nuestros clientes y lo hemos ido
mejorando de manera progresiva y continuada, con una
clara tendencia positiva -alcanzando en 2013/2014 la
valoración de 3,56-, resultado de los análisis/reflexiones
realizados de manera detallada sobre cada uno de los ítems
de las encuestas –buscando mejorar aquéllos que incidían
negativamente en resultados generales- y de aplicar
aspectos de mejora propuestos y priorizados según
procedimiento de actuación. Comparándonos con respecto
a la media, superamos niveles de satisfacción (12/13,
+0,18), salvo en el curso 2011/2012, donde nos situamos
ligeramente por debajo (-0,08); en este curso existe una
inflexión positiva en el comportamiento/tendencia de los
resultados obtenidos desde esta fuente, retrocediendo de
nuevo en la tendencia; en nuestro Centro la evolución es
positiva con resultados favorables. Consideramos que el
salto obtenido en SMA en la última investigación
(2013/2014:+0,31) ha sido consecuencia de las
valoraciones procedentes de CF, con quienes se ha
trabajado de manera más abierta y fluida, desde sus
propuestas y críticas constructivas, valorando sus criterios,
madurez personal y formación.
En todas las gráficas consideramos el resultado mejor
como referente interesante para ubicar nuestro
posicionamiento y como dato de interés para la toma de
decisiones; para nuestro estudio (análisis y reflexión), lo
significativo es la comparación con el resultado de la
media.
61 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Hemos conseguido superar la meta, manteniéndonos en los
resultados que históricamente han estado por encima de la
media de las Organizaciones con las que nos comparamos.
No podemos olvidar que la labor tutorial tiene un carácter
obligatorio hasta ESO, no contemplándose con el mismo
sentido en niveles postobligatorios. Hemos estudiado que
la tutoría y su manera de ser trabajada en SMA siempre ha
sido altamente valorada por las familias, mientras que por
los estudiantes la calificación reflejaba –intercambio de
impresiones en GF- la no satisfacción con el control y
seguimiento riguroso llevado a cabo; por el contrario, en
ambos segmentos se ha considerado muy favorablemente
la labor de orientación llevada a cabo desde sesiones
tutoriales y, de manera específica, desde las actividades
propias de la Orientación. Comparando los últimos
resultados de la representación con los conseguidos en el
curso 13/14, podemos apreciar un despegue en +0,22
puntos, crecimiento producido por la interpretación y
significado que para los actuales estudiantes tiene el
seguimiento tutorial -lo consideran fundamental para la
consecución de objetivos, desde la motivación y
autoestima que se trabaja de forma continuada y
comprometida. Comparándonos con el mejor, hemos
aproximado distancias –no podemos olvidar que la
mayoría de los Centros con quienes nos contrastamos son
integrados; no existen de características semejantes a las
nuestras que reflejen datos para este análisis. Superamos la
media en +0,04.
Superamos la meta, con tendencia sostenida y ondulante.
Como en el 13/14 el resultado fue 3,20, se evidencia una
proyección ascendente, mejorando desde el 11/12, (+0,10
puntos/curso). Hemos dado respuesta a sugerencias
planteadas por los clientes e intercambiado información al
respecto (tutorías). Nos encontramos por encima de la
media (+0,11) y recortando distancias con el mejor. Las
valoraciones son mejores en Bachilleratos que en CF.
En el 10/11 nos preocupamos por explicar qué significado
tiene para SMA este concepto (observamos que no se sabía
interpretar) y realizamos una labor de difusión,
consiguiendo el despegue vertical del 11/12. En el curso
siguiente relajamos esta actuación y experimentamos un
descenso significativo de -0,82 puntos (el 50 % del
alumnado/familias es nuevo por curso escolar);tras una
nueva reflexión, decidimos continuar con el procedimiento
llevado a cabo con anterioridad. Se ha proyectado en el
13/14 con una tendencia positiva de +0,19 puntos.
Analizada la segmentación, las familias y los alumnos/as
han ido mejorando su evaluación. Se valora la diferencia
que marca esta seña de identidad por su significado.
Superamos la meta y la tendencia es positiva; hemos
mejorado progresivamente con respecto a la media y
recortado distancia con el mejor. En el 13/14 acentuamos
el comportamiento (3,38) con una subida (+0,25). En los
ultimos datos se observa un mayor crecimiento en SMA
(+0,17) que en la media (+0,02). Nuestras metodologías
innovadoras y la posibilidad de diversificar los aspectos a
evaluar desde estos planteamientos mejoran los resultados
y facilitan la adquisición de competencias. Ayudan a
trabajar desde la diferencia/diversidad -educación
personalizada- y en función de las expectativas de cada
alumno/a y de sus familias. La formación de los
profesionales de SMA ha ayudado a analizar los
prodemientos de EA y a utilizar estrategias y recursos
diversos. Los proyectos de BP han mejorado
significativamente la valoración de los estudiantes,
especialmente de CF, quienes contrastan la adquisición de
competencias con las adquiridas en otros Centros. Las
familias también están satisfechas con nuestros
procedimientos de trabajo y con las orientaciones
académicas facilitadas, colaborando en la formación de los
estudiantes.
62 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Superamos la meta señalada y estamos en situación
favorable con respecto a la media, reduciendo la distancia
que se había producido con el mejor en el curso 11/12,
donde experimentamos un descenso en la tendencia. Fue
corregido con la incorporación de recursos tecnológicos y
mejora de instalaciones que facilitaron la implementación
de estrategias y recursos didácticos, desde las TIC y la
interactuación profesor/a-alumnos/as. En el 13/14 se
mantiene la tendencia positiva (resultado 3,26). Nuestros
clientes valoran la eficacia del sistema y sus ventajas. En
este aspecto, la formación de los docentes y el compromiso
con la innovación y el cambio han ayudado en el
desarrollo del proceso de aprendizaje. Consideramos que
la información facilitada a las familias y a los estudiantes
(nuevos sistemas de aprendizaje) al respecto nos han
ayudado en el desarrollo de nuestra labor y en la
consecución de resultados. Es significativo el descenso (-
0,44) experimentado por el mejor en el 12/13, suave en la
media (-0,08); en SMA, mejoramos (+0,15).
6b. Indicadores de rendimiento
Seguimos el procedimiento utilizado en los indicadores de
percepción, siendo conscientes que los de rendimiento
reflejan datos reales en los resultados de nuestros clientes.
Indicador Nº Segmentación
primer nivel Criterio Valor Meta Comparaciones
Clave
3
3.1 Bachillerato CC.SS. 1
Histórico tres últimos cursos académicos Media y mejor.
Consejería Educación GV.
3.2 Bachillerato CC.SS. 2
3.3 Bachillerato C yT 1
3.4 Bachillerato C yT 2
3.5 Finanzas 1
3.6 Finanzas 2
4 4.1. Bachillerato
4.2.CF
Alcanzamos la meta con tendencia mantenida. No
conseguimos la media de los resultados facilitados por el
GV. SMA imparte postobligatoria y nuestra comparación
se realiza con Centros de características diversas. Las
nuevas estrategias implementadas para la captación de
alumnos/as han incidido en la evolución experimentada.
Las diversas procedencias de los estudiantes van siendo
estudiadas (nivel de conocimientos, utilización de TIC,
autonomía en el aprendizaje…) con el objetivo de
incorporar metodologías que favorezcan la tendencia
positiva en los resultados. Los clientes (estudiantes y
familias) están satisfechos con los cambios y con el
modelo educativo de SMA, reconociendo la necesidad de
un proceso de adaptación para todos. Significativo señalar
nuestra inflexión descendente en el 11/12, coincidiendo
con la apertura de Centros con quienes comienzan nuestras
relaciones, curso en el que nos distanciamos del mejor.
Nuestra evolución se aproxima a la media en el 12/13 –
interesante observar el descenso experimentado por la
media y el comportamiento mantenido en SMA con
respecto al curso anterior, quedando en el 12/13
prácticamente igualados.
Superamos la meta hasta el 12/13. Hemos mantenido
oscilaciones en la tendencia con respecto a la media,
igualando en el 10/11 el resultado del mejor. Hasta este
curso la tendencia es positiva, ligera inflexión descendente
en el 11/12, que continua en el curso siguiente; la caída en
SMA es más suave (-0,13) que la experimentada por la
media (-0,17) en los últimos datos, distanciándonos menos
del mejor que la media de Centros. Hemos analizado por
segmentos, y los resultados del Bach CyT inciden en los
datos. Hemos comprobado que falta una correcta
orientación; piensan que hay que estudiar menos, sin
reflexionar sobre la dificultad de materias específicas de la
modalidad. Interrogamos a los alumnos/as en los periodos
de prematrícula sobre sus expectativas y argumentos por
los que deciden elegir modalidad, con la finalidad de
orientarlos hacia el camino más idóneo que mejore
resultados y les aporte mayores beneficios.
63 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Cambio en el comportamiento, resultado del significado de
este indicador y de su interpretación explicado por SMA:
crítica constructiva, para mejorar. Esta sensibilización, se
ha materializado en un incremento fluctuante de su número
(se supera la meta desde el 11/12) y de las decisiones
tomadas, buscando la satisfacción de la Comunidad
Educativa. Nuestro comportamiento y su evolución es
inverso al demostrado por las Organizaciones con las que
nos comparamos (media y mejor). En el 13/14
incrementamos el número en +7.
Diferencia de matiz en el aspecto investigado,
“confianza/comodidad”. No superamos la meta desde el
11/12, distanciándonos en este curso de la media y del
mejor. Interrelacionando esta gráfica con la anterior, existe
una coherencia en los resultados. Actualmente, los clientes
externos de SMA diferencian los aspectos representados,
alcanzando en el 13/14 la meta señalada. Profundizando en
este análisis, el mejor también presenta oscilaciones,
mientras que la media aumenta sus valores controlada y
progresivamente. A nivel general, y si comparamos la 2-
6B con la 1-6B, se confirmaría el estudio: el mejor y la
media reducen quejas y reclamaciones en su evolución y
aumentan los aspectos de mejora. En SMA, desde el
significado de los conceptos, se experimenta una tendencia
contraria.
Nuestro histórico refleja un comportamiento ondulante,
siempre alejado comparativamente del mejor –salvo en el
10/11 en el que no tuvimos ninguna baja, y de la media,
con la que sí nos igualamos en el 11/12. Estabilidad en la
tendencia del 12/13 y 13/14. En general, superamos la
meta señalada, resultado del estudio demográfico y
sociológico de nuestras familias; SMA ha ido aumentando
el alumnado extranjero (duplicando valores en el 13/14
con respecto al curso anterior). La situación económica y
laboral, aspectos coyunturales relacionados con el tema y
el retorno a países de origen, son la causa fundamental que
explican los resultados.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
64 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
7a. Percepciones
En SMA ha existido siempre un interés y preocupación
por conocer la satisfacción del personal. Para ello, en
2008/2009 se diseñó una ES_I que es revisada
anualmente, con el objetivo de conocer aspectos relevantes
(indicadores estratégicos, claves y otros datos de interés) para
la toma de decisiones. Consta de 18 ítems que facilitan
información referente a los siguientes ámbitos:
Compromiso con
Misión, Visión, Valores
Objetivos estratégicos
Gestión por procesos
Mejora continua
Clima de trabajo:
relación con
Equipo directivo
Profesionales diversos
Alumnado
Modelo de Gestión Metodología de trabajo
Formación Disposición para la comunicación
Motivación Recursos tecnológicos
Reconocimiento Satisfacción global
En el curso 2010/2011, y por asesoramiento procedente de
IHF Consulting, benchmarking y FOAC Euskalit,
decidimos segmentar la investigación (ED y resto del
personal), obteniendo datos más fiables y significativos
para avanzar en la satisfacción de las personas.
Como en todas nuestras encuestas, los ítems se han
formulado desde la coherencia y la integridad; se valoran de
1 (muy malo) a 4 (muy bueno), acotando las puntuaciones –
evitar dispersión en calificaciones, marcando tendencia-y
buscando así la máxima fiabilidad en los resultados.
**Importante: presentamos a continuación resultados
globales de los indicadores, pudiéndose consultar los
segmentados y sus representaciones en la aplicación
correspondiente “Indicadores de la Organización”
Los datos relativos al curso académico 2013/2014 no se han
reflejado en las gráficas por cuestión temporal –fecha de
recogida de la información y plazo de entrega de la
Memoria- pudiéndose demostrar su existencia.
Indicador Nº Segmentación
primer nivel Criterio Valor Meta Comparaciones
Clave
1 1.1 ED Histórico tres últimos cursos académicos.
Se especifica en la última columna de la
aplicación “Indicadores de la
Organización” para cada ítem. Por
asesoramiento del contraste externo, el
valor meta no siempre es el mismo a
partir del curso 12-13.
Se intenta cumplir MARTES –medibles,
alcanzables, retadores, temporales,
específicos y sensatos (el criterio por el
que se mantenía el valor meta no era lo
suficientemente significativo para su
justificación).
Desviación típica, consensuada del 2%,
campana de Gauss.
Media y mejor.
Batería Euskalit
-bE-
1.2 Personal
2 2.1 ED
2.2 Personal
3 3.1 ED
3.2 Personal
Estratégico
4 4.1 ED
4.2 Personal
5
5.1 ED
5.2 Personal
Desde el 2009/2010 hemos superado la meta en lo
referente al IGS del personal y lo hemos mantenido con
una tendencia suavemente creciente, alcanzando en
2013/2014 la valoración de 3,61 (+0,11 respecto al 12/13).
Nuestros resultados siempre han superado la media de la
fuente utilizada para la comparación, y nos aproximamos
en nuestro histórico al mejor de manera continuada y sin
marcadas inflexiones como es su caso (el del mejor).
Nuestros datos son resultado del análisis y reflexión,
realizados de manera individual y en equipo, así como del
intercambio de impresiones –charlas café- con la
Directora, quien estudia las propuestas de cambio y
mejoras planteadas por cada profesional del Centro(sus
inquietudes y necesidades), teniendo en cuenta la MVV y
nuestro Modelo Educativo.
Si analizamos con detalle la representación, se aprecia
cómo el comportamiento de los profesionales de SMA y su
compromiso con la MVV han experimentado un cambio
significativo de tendencia y comportamiento; en el 09/10
no alcanzamos el valor meta propuesto, lo que supuso la
realización de un autoanálisis profundo y de una reflexión
conjunta que facilitara la comprensión y el significado de
nuestra Organización y de su proyección futura. Se
modificaron actuaciones y comportamientos –mayor
conciencia- desde directrices consensuadas de forma
democrática, materializándose en los resultados de años
posteriores con una marcada tendencia positiva desde el
10/11, curso en el que nos posicionamos por encima de la
media (+0,40), reduciendo la distancia con respecto al
65 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
mejor. Acostumbramos a someter (procedimiento de
trabajo) nuestras actuaciones y resultados a análisis
continuados, a nivel personal y profesional, intentando
avanzar.
Esta representación confirma el comentario anterior y
nuestra evolución -interiorización del significado del
Modelo de Gestión. Tendencia claramente creciente,
reflejando un cambio desde el 09/10, donde no alcanzamos
la meta señalada, hasta el 12/13, en que la superamos
(+0,05, siendo la meta propuesta +0,20) con respecto al
primer estudio. Desde el 10/11 nos posicionamos por
encima de la media, sin olvidar que en el 12/13 nuestro
valor meta supera al resultado medio de las
Organizaciones con las que nos comparamos. La tendencia
de SMA se confirma en los resultados del 13/14 (+0,31).
Observando el histórico, se aprecia un recorte de distancia
entre SMA y el mejor (iniciamos con 0,89 puntos de
diferencia y nos encontramos a 0,44 si se mantiene el
mismo resultado del mejor). Nuestra formación continuada
(primordial y significativa la realizada por la Directora y el
Coordinador de Calidad, transmitida en las sesiones
correspondientes), la sensibilización con el Sistema y su
eficacia han ayudado a cambiar los métodos de trabajo
diario, sistematizando muchas actuaciones y tomando
decisiones desde una mayor coherencia, análisis y
valoración; buscando la interrelación entre la MVV y la
PE, sus evaluaciones continuadas y la corrección de
desviaciones. Las reflexiones anuales sobre la efectividad
del PCI han favorecido la mejora en los resultados, así
como las modificaciones materializadas en las reuniones
del equipo humano (mensuales, trimestrales, anuales), que
han ayudado a aclarar dudas y reconducir los
procedimientos de trabajo. Las TIC y las modificaciones
en el servidor del Centro para el Sistema de Gestión han
contribuido positivamente a ello.
Se evidencia la ausencia de comparaciones en el 09/10, por
pensar que el Espíritu Artagan era propio del Centro. Un
estudio detallado de variables nos condujo a considerar
que parte de este espiritu se debe a las relaciones humanas
existentes en las Organizaciones, y que a este nivel
podríamos realizar el análisis, comenzando en el 10/11. En
nuestro histórico, hemos superado la meta señalada y nos
posicionamos por encima de la media. Durante los dos
primeros ejercicios nos mantuvimos en los resultados
(estabilidad clara), produciéndose un descenso
significativo en el 11/12 (-012) , frenado en el 12/13 (-
0,04). La primera inflexión nos sorprendió: causa
coyuntural –periodo de presión laboral: identificación y
acumulación de actividades en personas por cargos
(orientación, evaluación, actividades complementarias y
valoraciones, implementación BP). Para SMA su espíritu
es una seña de identidad que se analiza con rigor,
intentando logros continuados en beneficio de toda la
Comunidad Educativa. Se deciden medidas correctoras
consensuadas –cuidar al máximo los calendarios y planes
de acción; trabajar la empatía y la colaboración,
intercambiando impresiones desde la libertad absoluta para
argumentar posturas y valoraciones- que se proyectan en
un despegue ascendente, alcanzando una cota máxima en
nuestro histórico (3,39) en el 13/14 (+0,22). Consideramos
importante estos sucesos; favorecen la profundización de
las investigaciones, reforzándolas cuando se saben
gestionar. Si comparamos los comportamientos de la
media y de los mejores, las ondulaciones son factor común
(sus análisis no tendrán connotaciones tan profundas).
Se evidencia la coherencia de SMA en el resultado de sus
análisis y valoraciones internos. Siempre hemos superado
la meta establecida y los resultados comparativos con la
media. Nuestra evolución ha sido ondulante y de tendencia
estable, manteniéndose el comportamiento en los últimos
resultados, año 13/14 (3,45), aunque entre los dos últimos
ejercicios mostramos una mayor estabilidad (-0,05).
Observando la gráfica, las distintas barras en el histórico
reflejan paralelismo y semejanza evolutiva: en 10/11
tuvimos los mejores resultados y recortamos distancias en
el 12/13 con el mejor (-0,22). El descenso experimentado
en el 11/12 nos hizo plantearnos nuevamente el significado
del concepto “motivación,” que fue matizado a partir de
aprendizajes diversos (para nosotros/as, con anterioridad,
tenía una procedencia externa a la persona, y actualmente
es considerada una fuerza interior que impulsa...),
mejorando la valoración en el curso siguiente. El
intercambio de información llevado a cabo con la
Directora permitió aclarar aspectos que influyeran en las
valoraciones, contribuyendo a su mejora.
7b. Indicadores de rendimiento
Seguimos el procedimiento utilizado en los indicadores de
66 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
percepción, sabiendo que los de rendimiento reflejan datos
reales en los resultados del personal de SMA.
Indicador Nº Comparaciones Criterio Valor
Meta
Clave
1
Media y mejor.
Batería de Euskalit
Comportamiento
habitual de los
profesionales
durante el
histórico del
Colegio
4
Compromiso real
con el Sistema de
Gestión, como
procedimiento de
trabajo para
conseguir niveles
de satisfacción
más elevados
7 Media últimos
tres años 8
Hemos superado el valor meta de manera continuada,
demostrando la preocupación por incrementarlo
progresivamente. Nos sorprende que siempre estamos por
debajo de la media (Organizaciones con evolución
parabólica cóncava) y, lógicamente, por debajo del mejor;
cambiamos nuestra tendencia, significativamente, en los
dos últimos ejercicios. Hasta el 11/12, estabilidad absoluta
en los resultados de SMA, duplicando el valor meta. Si
tenemos interés por realizar análisis comparativos es
porque nos preocupa contrastar nuestra situación y
evolución con respecto a la competencia, para ganar
posicionamiento, desde las valoraciones obtenidas en las
distintas investigaciones. Preocupados por el tema y
valorando las oportunidades de las TIC y de los campus
virtuales, en nuestro Centro se ha producido un despegue,
marcadamente ascendente en el 12/13 (+40%) y superando
la tendencia de la media (+25%) en este curso. En el 13/14
mantenemos los resultados de este indicador (80%).
Aprovechamos para la formación en idiomas, “colonias
vacacionales”. Se demuestra un compromiso evidente con
el PE, desde la actitud y disposición del equipo humano. El
ED está abierto a las propuestas formativas presentadas.
Sin duda, recortamos significativamente las distancias con
la media y con el mejor.
En nuestra evolución siempre superamos la meta señalada,
que, a su vez y desde el 09/11, ha sido inferior al resultado
de la media de las Organizaciones con las que nos
comparamos. Analizando los distintos datos obtenidos y
desde las necesidades detectadas, hemos intentado mejorar
resultados tomando nuevas decisiones, según se aprecia
tras el descenso experimentado en el 10/11 (-0,13),
consecuencia de la incompatibilidad horaria: reflexión en
la elaboración de horarios –cuadrar equipos de trabajo- y
mejora en los calendarios desde los planes de acción y
reuniones establecidas y sistematizadas de manera
progresiva y cronológica. Se observa desde el 10/11 una
tendencia de fuerte pendiente ascendente –comportamiento
inverso al reflejado por el valor medio, que es
marcadamente descendente-, alcanzando en el 12/13 el
resultado de “el mejor”; además, hemos evolucionado,
comparativamente con “el mejor”, con un crecimiento
mucho más elevado. Con la simple visualización de los
dos últimos ejercicios, nuestra tendencia los supera en 16
puntos. El resultado de este indicador se mantiene estable
en el curso 13/14 (80). A través de los distintos canales y
recursos de comunicación, se ha favorecido la mejora en
las actuaciones.
El equipo de profesionales de SMA está comprometido
con el Modelo de Gestión por encima de los valores de la
media comparada durante el histórico estudiado. Nos
hemos marcado metas ambiciosas, como se refleja en la
barra correspondiente, que desde el 09/10 representa un
valor por encima del indicador máximo alcanzado por
dichas entidades en el 12/13 – momento de cota máxima-
de 0,02%. Nuestra tendencia es estable a nivel general, con
una suave inflexión descendente en el 11/12 (-0,04%),
ocasionada por el incremento de religiosas con nuevo
destino en este Centro. A partir de entonces fueron
incorporándose poco a poco al Sistema de Gestión,
recibiendo formación (interna/externa) y perteneciendo a
equipos de trabajo, según asignación. Desde la fecha
67 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
señalada (10/11), nuestro crecimiento es positivo,
alcanzando en el 13/14 como resultado de indicador, un
93%, dato que evidencia la tendencia. Aunque en el 12/13
no alcanzamos el valor meta, se ha logrado en el 13/14.
Recortamos distancias con el mejor. En SMA estamos
comprometidos con el Modelo por su efectividad y
proyección –beneficios múltiples.
Objetiva y analíticamente, en SMA tenemos que mejorar
de manera significativa en referencia a este indicador, si
queremos aproximarnos a la evolución y comportamiento
reflejado por la media de las Organizaciones con quienes
nos comparamos y, en consecuencia, con los resultados
mejores. Para nosotros, la innovación es clave, formando
parte de la MVV. En nuestro quehacer diario trabajamos
desde procedimientos nuevos que favorecen la
consecución de resultados, ayudando a avanzar, mejorar y
crecer. Desde nuestra realidad, hemos marcado valores
meta que, al ser alcanzados en el 09/10, y siguiendo
nuestra política retadora al respecto, hemos ido elevando
de manera absolutamente gradual, controlada y
cronológica; se materializó en la no consecución de
nuestro valor meta durante los cursos 10/11 y 11/12. Si lo
relacionamos con el incremento de personas –como debe
hacerse- el indicador se mantiene, lo que significa que la
implicación con la variable que estudiamos sigue siendo
una constante y una realidad. En el 12/13 superamos la
meta establecida en un 2% y crecimos con respecto al
curso anterior en un 5%, lo que refleja el inicio de una
tendencia a la alza, que esperamos consolidar. Tanto el ED
como profesionales con tradición ante este reto han
realizado una labor de impulso y ánimo, transmitiendo los
beneficios multidireccionales que se consiguen con estas
buenas prácticas –aprendizajes para todos e interactuación.
Se pueden demostrar en nuestro histórico los diseños
continuados y creaciones realizadas –proyectos de
innovación y talleres- que se han presentado a entidades
diversas (públicas y privadas), desde el compromiso con la
gestión y la socialización del conocimiento. En el 13/14,
mantenemos la tendencia creciente (+5%).
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
68 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
8 a. Percepciones
El compromiso con la Sociedad de SMA está reflejado en el
OE 3: “Afianzar el Espíritu Artagan para que sea
percibido y bien valorado por los distintos estamentos de
la Comunidad Educativa y de la Sociedad” .
A partir del 2º contraste externo (2010) y la formación
recibida de IFH Consulting, matizando el concepto de
Sociedad, vimos la necesidad de obtener información para
conocer la opinión que merecía nuestra labor.
Para diseñar la encuesta, hemos considerado
importante agrupar las diferentes actividades que
tradicionalmente realizamos en el Centro en los siguientes
ámbitos:
Convivencia
Concienciación medioambiental
Compromiso social
Plan de compromiso con la Sociedad
Es revisada y actualizada anualmente y enviada, vía e-
mail, mediante la aplicación Google Drive a:
Instituciones de nuestro entorno con las que tenemos
relación.
Exalumnos de las tres últimas promociones.
Empresas en la que nuestros alumnos realizan FCT.
Proveedores.
Aliados formalmente constituidos.
Aliados potenciales.
Tenemos que tener en cuenta que, aunque el nivel de
participación sea bajo (15%) -superior a la media de otras
Organizaciones - los resultados reflejados provienen de
los ítems de la encuesta de sociedad y de la de familias
durante los años 2010 a 2014. Las tendencias son
positivas de todos los ítem analizados, por encima del
valor meta fijado, excepto en el de la concienciación
medioambiental, en la que viendo que los resultados
obtenidos en la encuesta 2012-2013 llegaban a 3,75 sobre 4,
nos propusimos incrementar nuestro valor meta a 3,20,
quedándonos en 2,87 equivalente a 7,1 en una escala 1-10.
Este resultado nos plantea un nuevo reto a la hora de
planificar las actividades relacionadas en este ámbito.
Por otro lado, conviene señalar que todas las respuestas sobre
las actividades relacionadas con el compromiso social
del Centro en el curso 2013-14 han sido valoradas con
la máxima puntuación.
Indicador Nº Criterio Valor Meta Comparaciones
Est
raté
gic
os
1 Histórico tres últimos cursos académicos. Se especifica en
la última columna de la aplicación “Indicadores de la
Organización” para cada ítem. Por asesoramiento del
contraste externo, el valor meta no siempre es el mismo a
partir del curso 12-13.
Se intenta cumplir MARTES –medibles, alcanzables,
retadores, temporales, específicos y sensatos (el criterio
por el que se mantenía el valor meta no era lo
suficientemente significativo para su justificación).
Desviación típica, consensuada del 2%, campana de
Gauss.
En aspectos sociales y de compromiso social
nuestro centro de referencia ha sido el colegio
Amor Misericordioso de Sestao. ya que el
entorno en el que realiza su labor social es
similar al nuestro.
En el compromiso medioambiental nos hemos
comparado con la Fundación Ikerbasque
2
3
4
69 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
8b. Indicadores de rendimiento .
Los datos de rendimiento corresponden a los valores reales
de los años 9-13
SMA tradicionalmente ha intermediado con las
empresas, gestionando eficientemente la bolsa de
trabajo, dada la profesionalidad y el saber estar que
caracterizan a nuestro alumnado, siempre dentro del Espíritu
Artagan. Debido a la situación económica actual hemos ido
disminuyendo nuestro valor meta para ajustarnos a la
realidad. Sin embargo, los valores obtenidos en 2012-13 han
experimentado un crecimiento significativo.
Indicador Nº Comparaciones Criterio Valor Meta
Est
raté
gic
os
1 En aspectos sociales
y de compromiso
social nuestro centro
de referencia ha sido
el colegio Amor
Misericordioso de
Sestao, ya que el
entorno en el que
realiza su labor
social es similar al
nuestro.
En aspectos
relacionados con la
convivencia nos
hemos comparado
con el colegio Virgen
de la Almudena de
Madrid,
perteneciente a la
misma congregación.
Interrelación entre el comportamiento habitual del Centro y la situación real del mercado
laboral y del entorno, así como sus previsiones futuras
2 Compromiso social de la Orden Religiosa desde su propio Carisma
3 Colaborar con entidades e instituciones diversas (formación de personas) sin ánimo de lucro
4 Análisis comportamiento tradicional de la Organización y creciente sensibilización hacia los
aspectos de compromiso con el medio ambiente y su sostenibilidad 6
7
Compromiso social de la Orden Religiosa desde su propio Carisma
8
9
10
12
70 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Debido al concierto pleno en Bachillerato y al compromiso
social de SMA, a partir del 20011-12 se redujeron
notablemente las contribuciones de las familias (20€/mes
Bachillerato, 50€/mes Ciclos). Por eso hemos mantenido y
queremos reducir (próximo PE) el valor meta del 7%.
Además, contamos con un alto porcentaje de familias
beneficiarias de ayudas al estudio concedidas por el GV
(43,7%).
Vemos un crecimiento continuado en nuestros valores
acercándonos al valor mejor
La tendencia respecto a la cantidad de papel que se
reutiliza para tareas internas es positiva, y hemos
superado durante los cuatro años el valor meta. Hay que
tener en cuenta que el consumo de papel ha sido sustituido
progresivamente por el uso de la tecnología, intranet e
internet.
Es una tarea costosa aumentar el grado de implicación, pero
podemos señalar que, gracias a la implementación del
proyecto de BP (ver 5a), podemos comprobar que el valor
meta es alcanzado en el curso 2011-2012, teniendo un
despegue significativo durante el curso 2012-13..
71 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Vemos una relación entre las gráficas 9-8B y 10-8B, en la
que hemos tenido un incremento considerable de las
actividades y dinámicas de convivencia, en consonancia con
el incremento en el % de alumnos extranjeros, muy superior
a la media de la CAPV. En SMA entendemos el
multiculturalismo como factor de enriquecimiento..
La recogida de alimentos para la parroquia Andra Mari se
retomó en Navidad de 2010, pudiéndose observar los
resultados favorables en el curso 2013, consecuencia de las
estrategias planteadas a nivel interno, de la concienciación y
sensibilización hacia la situación real y próxima del barrio en
el que nos movemos, y de la información facilitada por
personas pertenecientes a la misma.
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
72 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
9 a. Resultados Estratégicos Clave
En este criterio presentamos indicadores asociados a la
estrategia del Centro. La revisión de estos resultados clave
se realiza a través del proceso de PYE y del CMI. En ellos,
se establecen las revisiones de las acciones planificadas a
corto y largo plazo y el grado de cumplimiento de los
objetivos propuestos (ver 2c y 2d).
Indicador Nº Segmentación primer nivel Comparaciones Criterio valor meta
Clave
1
1.1 Bachillerato CC.SS.1
Consejería
Educación. GV
Histórico tres últimos cursos
académicos. Se especifica en la última
columna de la aplicación “Indicadores
de la Organización” para cada ítem. Por
asesoramiento del contraste externo, el
valor meta no siempre es el mismo a
partir del curso 12-13
1.2 Bachillerato CC.SS. 2
1.3 Bachillerato C y T 1
1.4 Bachillerato C y T 2
1.5 Finanzas 1
1.6 Finanzas 2
2 Ciclos Formativos Ministerio
Educación
Estratégico 3 3.1 Bachillerato
3.2 Ciclos Formativos
En los cursos 09-10 y 10-11 conseguimos el valor meta y
obtuvimos resultados positivos y ascendentes en nuestra
tendencia, logrando en este último curso superar a la
media. En el 11-12, en SMA, se observa un descenso
significativo (-19%) que nos conduce a un análisis
detallado. En el diagnóstico se comprueba que, en parte, es
consecuencia del descenso en las calificaciones existentes
en los idiomas (niveles de Inglés y Euskera marcadamente
inferiores; en Euskera, por cuestiones de exenciones),
resultado de la estrategia del Centro, ampliando el número
de Colegios con los que se contacta en busca de nuevas
alianzas y desconociendo, hasta la experiencia directa, el
nivel de base en cuanto a conocimientos de los que se
podía partir. Como consecuencia, y para solventar el
problema, se decide ofrecer un apoyo para este
aprendizaje, dando clases gratuitas de inglés en nuestras
instalaciones Se ha proyectado, en el curso 12-13, con
tendencia positiva (+ 3%), aunque alejada de la media de
los Colegios con quienes nos comparamos. Somos
conscientes de no alcanzar nuestro valor meta desde el 11-
12 y seguimos trabajando para ello. Significativo, señalar
el incremento del 1% anual en el valor meta indicado,
resultado de nuestro espíritu retador como recurso para
esforzarnos en busca de una optimización de los resultados
y de su proyección interna y externa. A nivel general, el
esfuerzo en las adaptaciones metodológicas y estratégicas,
está siendo aplicado a las distintas disciplinas.
Entre nuestros objetivos, y como fuente de captación de
alumnado para cursar nuestros estudios de CFGS, está la
consecución de matriculaciones procedente de los
estudiantes que finalizan su nivel de Bachillerato en el
Colegio. Analizando la evolución, se aprecia cómo el
indicador se ha ido reduciendo desde el valor de los datos
reales (en el 09-10 los resultados no fueron favorables para
la Organización) e incrementándolo en el 12-13,
consecuencia de la evolución positiva y ascendente
experimentada progresivamente hasta el 11-12, curso en el
que superamos la meta en 5 puntos. Consideramos que este
cambio ha sido resultado de nuevos planteamientos y
enfoques dados en la acción de Orientación sistematizada
por SMA en 2º de Bachillerato, presentando desde datos
oficiales y estudios procedentes de distintas fuentes y
portales digitales la realidad del mercado laboral –
necesidades y expectativas- y el nuevo planteamiento en la
interpretación de estudios de nivel superior en Europa –
EEES- y de sus ventajas. Aunque en el 12-13 hayamos
descendido, consideramos que estamos logrando una
estabilidad en los resultados, al mejorar en la tendencia del
histórico, contemplada en todos los ejercicios de forma
general.
73 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
Se aprecia un claro ascenso desde el 11-12, resultado de la
nueva estrategia de SMA y de la importancia de iniciar
nuevos contactos con Centros de ESO, reforzando y
consolidando las relaciones. Se ha incrementado el valor
meta de forma progresiva y, desde las actuaciones y
cambios efectuados al respecto –autocríticas constructivas
rigurosas- hemos mejorado resultados de forma
significativa desde el curso señalado, alcanzando la meta
fijada en el 12-13. Somos conscientes de la ayuda
proporcionada por la Administración Educativa al
subvencionar los estudios de Bachillerato de manera total
(nivel socioeconómico medio bajo de las familias). En
SMA nos hemos esforzado por negociar con otros
Colegios la posibilidad de dar charlas informativas
(alumnos-as de 4º de ESO) que faciliten el conocimiento
del Sistema Educativo y de sus oportunidades; se han
mejorado los canales de información externos y su
contenido (web, distribución de publicidad...).
Siempre ha sido una preocupación para SMA intermediar
con las empresas y conseguir que nuestros estudiantes se
incorporen all mercado laboral de manera eficiente. Se
aprecia un crecimiento en el valor meta señalado para el
11-12 y revisado -como consecuencia de nuestros
resultados y de la situación económica y laboral existente
en la Comunidad Autónoma.- nuevamente en el 12-13, en
el que hemos igualado la meta de partida (09-10). Nuestra
tendencia ha sido claramente positiva y con crecimiento
significativo hasta el 12-13, curso en el que descendimos
un 4% con respecto al anterior, pero, a pesar de ello, con
resultados interesantes en el contexto de crisis económica
en el que nos encontramos inmersos. El Centro, desde su
compromiso social, se preocupa por mantener
actualizadas sus bases de datos sobre antiguos/as
alumnos/as y situación que viven respecto al tema laboral.
Desde la cultura transmitida, estas personas acostumbran a
contactar con el Centro para mejorar sus registros sobre
CV, transmitiendo su situación real e intereses que tienen
que ver con su inserción a nivel profesional.
Se mantiene una tendencia a la alza, paralelamente a la
reflejada, en los resultados reales de SMA, hasta que en el
curso 12-13 se experimenta un descenso -inflexión-
superando, a pesar de todo, la meta planteada como
objetivo para este curso. Siempre se hn intentado mejorar
las infraestructuras y equipamientos en beneficio de la
Comunidad Educativa y del desarrollo profesional y
laboral de los distintos estamentos que la constituyen. De
ahí, los esfuerzos realizados al respecto.
Para SMA la formación es el recurso fundamental para ser
profesionales competitivos y con las competencias
necesarias para afrontar retos y cambios que surgen de
manera acelerada y rítmica. Se aprecian resultados,
siempre por encima de los distintos valores metas
señalados y modificados de manera creciente. En la
evolución, nuestra tendencia es positiva y ascendente.
Las cantidades obtenidas por SMA para este fin siempre
han estado por encima de las metas señaladas. El Centro,
tradicionalmente, ha dado un valor fundamental a la
enseñanza inclusiva y a afrontar retos en educación, desde
el proceso de E-A,que requieren de ayuda y de inversión.
Las actuaciones llevadas a cabo por el ED y por la Orden
Religiosa al respecto y los resultados demostrados han
facilitado la consecución de los objetivos y su marcada
tendencia ascendente y positiva observada desde el10-11.
Las metas marcadas han ido creciendo progresivamente y
74 Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
los resultados conseguidos han mantenido la misma
tendencia, a mayor ritmo de crecimiento. Consideramos
que las propuestas de formación planteadas por los
profesionales de SMA a la Administración Educativa, tras
detectar e identificar sus carencias, han sido
favorablemente consideradas. Creemos que la coherencia
demostrada por el equipo humano de nuestro Centro con
su MVV y la acciones materializadas y evidenciadas a lo
largo de nuestro recorrido, resultado del compromiso con
la innovación, han influido en los resultados obtenidos
para este fin y evolución de su tendencia- subvenciones
concedidas por la Consejería de Educación, Universidades
e Investigación del G.V.
Se observa una constante en los valores meta señalados, a
excepción de la bajada establecida por el Colegio para el
curso 12-13, consecuencia de los recortes económicos
planteados desde las distintas Administraciones y de la
realidad existente en el entorno socioeconómico actual.
Desde el 09-10 hasta el 11-12 hemos podido demostrar las
innovaciones desarrolladas a nivel pedagógico y
tecnológico, así como nuestra preocupación por socializar
el conocimiento (reconocimiento proyecto BP por el GV
en el curso 09-10, participación XIX Semana de la
Excelencia en noviembre de 2013), dando a conocer las
distintas iniciativas/propuestas implementadas y mejoradas
-desde la experiencia e interactuación de docentes y
estudiantes- a instituciones/entidades diversas –públicas y
privadas. Todo este esfuerzo ha sido valorado
positivamente por el GV, reflejándose en las subvenciones
asignadas e incrementadas en el transcurso de los años. En
el 12-13 no conseguimos nuestro valor meta y, en
consecuencia, se ha experimentado un descenso muy
significativo.
9 b. Indicadores Clave de Rendimiento
La gráfica representa la existencia del déficit en SMA. El
nuevo concierto económico de Bachillerato favoreció la
disminución del mismo en el curso 2010-2011. Sin
embargo, es evidente la escasez del concierto para hacer
frente a los gastos de la Organización y, aunque desde el
2008-2009 se han tomado decisiones que favorecen los
resultados económicos al ampliar las fuentes para
captación de ingresos, los gastos siguen aumentando
debido a los recortes económicos que la Administración
está realizando.
Sorprende significativamente la representación gráfica
resultante de la labor tutorial realizada en SMA y su
distanciamiento al analizar nuestra situación con la media
de los Centros con quienes nos comparamos y con
respecto al resultado mejor. En los Colegios de enseñanza
obligatoria las sesiones tutoriales vienen programadas y
establecidas por ley. En los niveles de postobligatoria
(Bachilleratos y CF), que son los correspondientes a SMA,
no existe este planteamiento desde la Administración
Educativa. Por esta razón, en nuestro Centro trabajamos de
forma sistematizada, cumpliendo con nuestro valor
meta,que es realizar una sesión presencial –entrevista- con
padres/madres/tutores-as legales y alumno/a por
evaluación. Nuestro valor meta está fijado en 3 sesiones
Indicador Nº Comparaciones Criterio Valor Meta
Estratégico 1 Disminución progresiva del déficit.
Clave
2 Batería de Euskalit.
Una tutoría por cada trimestre para
intercambio de impresiones.
3
Partir de un análisis de nuestra realidad,
incorporando mejoras que conduzcan a la
consecución de los OE
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por curso escolar. Si observamos los resultados reales
conseguidos desde 11-12, lo hemos superado sutilmente.
En el curso 12/13, analizando los resultados de este
indicador y nuestro compromiso con esta labor desde
nuestros inicios como Centro, y desde el PE (factor crítico
de éxito), y sin olvidar el procedimiento habitual de
trabajo, llegamos a la conclusión que nuestro error se debía
al procedimiento de medición utilizado; sólo
considerábamos las sesiones realizadas desde la
sistematización planteada. Las demás, consideradas
“informales” (mail, conversaciones telefónicas, en clase
con el grupo, atención individual…), y llevadas a cabo de
manera continuada, no se computaban al efecto, siendo la
clave del resultado de la satisfacción de los/as estudiantes
y de sus familias. Además, se decidió en el curso 11-12
realizar sesiones tutoriales de grupo, bimensualmente,
atendiendo a las propuestas de mejora llegadas desde estos
colectivos y que fueron aprobadas por unanimidad en
claustro de profesores/as. En el 13-14 se ha comenzado a
utilizar un documento de nueva creación(RST, propuesta
de mejora del 12-13 del proceso TYO ) para registrar el
seguimiento tutorial realizado por cada profesional,
detallando el recurso utilizado. Nos facilitará la obtención
de una ratio fiable y que resulte más significativa para el
estudio comparativo que nos interesa.
Siendo nuestra evolución claramente positiva y
ascendente, no hemos alcanzado el valor meta hasta el
curso 12-13, manteniéndonos por debajo de la media y del
resultado mejor. A pesar de ello, nuestra evolución
presenta un avance más significativo que el que se aprecia
en las organizaciones con las que nos comparamos. Desde
este matiz, consideramos que nuestras decisiones y
actuaciones nos van conduciendo a la consecución de los
objetivos previstos y señalados, como puede apreciarse en
el curso 12-13, donde superamos el resultado de nuestra
meta en un 7 %. Nuestra evolución ha marcado la pauta
para establecer dicho valor –meta de manera cronológica.
En el histórico estudiado hemos pasado de una diferencia
de -26 puntos con respecto a valores medios en el 09-10 a -
6 puntos en el 12-13; con respecto al mejor resultado,
también hemos recortado las distancias de manera
significativa y progresiva (-40 puntos en el 09-10, a -10
puntos en el curso 12-13). La causa fundamental de la
mejora de los resultados de SMA ha sido debida,
fundamentalmente, a los cambios y mejoras aplicados en
aspectos relacionados con la comunicación (OE y PG) y
con las metodologías de trabajo implementadas, desde
aplicaciones informáticas de elaboración propia, que han
facilitado el acceso a la información, a los resultados y a su
evolución.
Siempre hemos alcanzado el valor meta, posicionándonos
de manera acentuada por debajo de la media y del mejor.
Desde el curso 10-11 nuestra evolución es marcadamente
positiva y ascendente, resultado que nos hizo plantearnos
un incremento en el valor meta, tal y como se aprecia en el
12-13. El avance experimentado por SMA se ha producido
de manera más ralentizada que en las organizaciones con
quienes nos comparamos, como demuestran los resultados
de la batería de Euskalit. Ha sido fruto del esfuerzo
realizado por un equipo de profesionales del Colegio,
quienes se han comprometido con la realización de una
formación específica para ello, fuera del horario escolar y
en periodos vacacionales (colonias de idiomas en Semana
Santa y vacaciones estivales). Se aprecia, por tanto, una
implicación con aspectos estratégicos de nuestra
Institución.
INDICADOR VALOR META 2009-2010 VALOR META 2010-2011 VALOR META 2011-2012 VALOR META 2012-2013Nº horas en formación
Modelo EFQM dentro
del horario escolar
500,00 1.120,00 800,00 1.070,00 900,00 1.085,00 1.000,00 1.200,00
% de espacios
digitalizados 30% 35% 45% 65% 60% 70% 75% 80%
Nº contacto con Aliados 3 3 3 5 3 7 3 5
% alumnos
procedentes de
colegios con los que se
realizan contactos
30% 58% 35% 62% 40% 62% 45% 54%
Nº horas de cesión de
espacios para
formación de nuestro
alumnado
100 185 150 210 200 225 250 330
Espacios renovados
(euros)3.000,00 4.420,00 3.500,00 6.000,00 4.000,00 8.200,00 4.500,00 7.420,10
Colegio Santa María de Artagan. Memoria EFQM
![2018 - CyT - EG2 - R2[6215]](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/62bdaca1a4b7c7188a0d3f6b/2018-cyt-eg2-r26215.jpg)
