Colloque Association des DRH des grandes collectivités

Colloque Association des DRH des grandes collectivités : les DRH et les nouvelles équations du travail

L’EXPERTISE WEKA

• Édito p. 3

• Gestion RH : tour d’horizon des grands dossiers de la rentrée 2021 p. 4 ACTUALITÉ

• Dialogue social : après la crise, comment le faire vivre autrement ? p. 6 WEBCONFÉRENCE

• Cinq objectifs pour manager en s’inspirant de la crise p. 8 ACTUALITÉ

• Retour au travail en présentiel des télétravailleurs : attention aux risques psychosociaux p. 10 ACTUALITÉ

• La loyauté crée de la cohésion dans les équipes p. 12 ACTUALITÉ

• Peur du conflit : une bombe à retardement ? p. 14 ÉMISSION PARLEZ-VOUS PUBLIC

• Engager une démarche de qualité de vie au travail (QVT) p. 15 FICHE MÉTHODOLOGIQUE WEKA

• Gérer les situations conflictuelles p. 21 FICHE MÉTHOLOGIQUE WEKASo

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3COLLOQUE ASSOCIATION DES DRH DES GRANDES COLLECTIVITÉS : LES DRH ET LES NOUVELLES ÉQUATIONS DU TRAVAIL

ÉDITO

18mois se sont écoulés depuis mars 2020 et le début de la crise sanitaire, concrétisé par un confinement strict perçu par tous comme soudain, inédit, brutal. En cette fin d’année 2021, nous commençons, à peine, à retrouver

progressivement des habitudes issues de la « vie d’avant ».

Néanmoins, les cartes de la vie professionnelle et du management en particulier se trouvent largement rebattues : retour en présentiel après une longue période de télétravail, organisation en télétravail partiel, dialogue social à réinventer, conflits – nouveaux – à gérer… La liste est longue de dossiers posés sur la table des DRH des collectivités.

La crise aura-t-elle été un révélateur ou un accélérateur – ou les deux à la fois ? Reste que le rapport au travail, la dématérialisation, la relation au collectif, sont autant de sujets ouverts nécessitant une réflexion renouvelée.

C’est avec fierté et plaisir sincère que nous publions ce Livre Blanc en partenariat avec l’Association des DRH des grandes collectivités à l’occasion du colloque du 15 octobre 2021 intitulé « les DRH et les nouvelles équations au travail » ; qu’il soit source de réflexions et de débats pour une gestion des ressources humaines en phase avec notre temps.

Julien Prévotaux Responsable éditorial Publishing & Media des Éditions WEKA


sur la mise en œuvre du télétravail, signé à l’una-

nimité par les partenaires sociaux nationaux

le 13 juillet 2021. Une indemnisation forfaitaire

télétravail, sous réserve de délibération, est aussi

allouée aux télétravailleurs (2,5 euros par jour de

télétravail plafonnée à 220 euros par an).

La revalorisation du traitement des agents de caté-

gorie C au niveau du SMIC, décidée par le gouver-

nement en avril 2021 au profit de 381 000 agents,

sera prolongée en 2022. Cette augmentation

sera accompagnée dès le 1er janvier 2022 de

mesures permettant une progression plus rapide

en début de carrière ainsi que d’une bonification

d’ancienneté d’un an pour tous les agents de

catégorie C.

Gestion RH : tour d’horizon des grands dossiers de la rentrée 2021

GESTION DE LA CRISE SANITAIRE, ACCORD-CADRE SUR LE TÉLÉTRAVAIL ET AUGMENTATION SALARIALE

La gestion de la crise sanitaire qui doit s’appuyer

le plus souvent sur des textes flous, complexes et

contradictoires, est chronophage. Les consignes

ministérielles en ce domaine évoluent en effet sans

cesse pour s’adapter au contexte pandémique.

Dernier exemple en date, la gestion des passes

sanitaires, de l’obligation vaccinale ou encore

les conditions de reprise des agents vulnérables,

nouvellement modifiées par une circulaire du

9 septembre 2021.

Les employeurs publics locaux doivent également

veiller à la bonne application d’un accord-cadre

ACTU

ALIT

É

Gestion de la crise sanitaire, télétravail, revalorisation salariale, négociation sociale, protection sociale complémentaire, lignes directrices de gestion, rapport

social unique… En plus de la gestion RH courante à assurer, les employeurs publics locaux sont submergés en cette rentrée 2021 par des dossiers RH de fonds

particulièrement complexes à appréhender.

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PROTECTION SOCIALE COMPLÉMENTAIRE, RAPPORT SOCIAL UNIQUE, NÉGOCIATIONS ET ACCORDS COLLECTIFS

Les assemblées délibérantes des collectivités terri-toriales et de leurs établissements publics devront organiser un débat portant sur les garanties accor-dées aux agents en matière de protection sociale complémentaire dans un délai d’un an à compter de la publication de l’ordonnance relative à la protection sociale complémentaire (PSC). Il devra donc y avoir un débat avant le 18 février 2022 devant les assemblées délibérantes au sujet de la protection sociale complémentaire.

Un décret n° 2020-1493 du 30 novembre 2020 fixe les conditions et modalités de mise en œuvre pour les trois versants de la fonction publique de l’article 5 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique instituant un rapport social unique et une base de données sociales dans les administrations publiques. Pen-dant une période transitoire, du 1er janvier 2021 jusqu’au 31 décembre 2022, le rapport social unique est présenté au comité technique compétent.

Les modalités d’application des nouvelles disposi-tions relatives aux négociations et accords collectifs dans la fonction publique doivent être appréhen-dées. Le décret n° 2021-904 du 7 juillet 2021 définit les modalités de négociation des accords, notam-ment s’agissant de la demande à l’initiative des organisations syndicales d’ouvrir une négociation ou des modalités d’organisation des réunions à distance.

Par ailleurs, l’application des dispositions RH pré-vues par la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 portant transformation de la fonction publique se poursuit et les employeurs publics locaux se penchent déjà sur l’organisation des élections professionnelles de décembre 2022.


Service Public, a eu l’occasion d’échanger sur la question des impacts de la crise sanitaire sur le dialogue social avec Mathilde Icard, Directrice général des services – Centre de gestion du Nord et Présidente de l'Association des DRH des grandes

Dialogue social : après la crise sanitaire, comment le faire vivre autrement ?

Le 30 juin dernier, à l’occasion d’une web-conférence intitulée « Dialogue social : après la crise, comment le faire vivre autrement ? »,

en partenariat avec la MNT, Hugues Perinel, journa-liste, coach et médiateur, et Fondateur du Réseau

WEB

CONF

ÉREN

CE

Retour sur notre web-conférence interactive qui s’est tenue le 30 juin 2021 pour faire le point sur la question du dialogue social après la crise sanitaire.

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collectivités, Bruno Collignon, Sapeur-pompier de carrière, deux mandats de président d’une orga-nisation syndicale représentative et Jean-Robert Massimi, Directeur général – Conseil supérieur de la Fonction publique territoriale.

La crise sanitaire nous a révélé, s’il en était besoin, que la coopération et la coproduction sont des facteurs clés d’efficacité et d’action et nous a par-fois permis d’ouvrir des débats et un dialogue social rapide sur de vrais problèmes concrets. Tous ensemble, ils ont pu échanger sur les diverses questions que la crise sanitaire a soulevé et sur les impacts que cette crise a pu avoir sur le dialogue social.

Vous pouvez retrouver cette web-conférence en

replay sur WEKA TV !


https://www.weka.fr/actualite/weka-tv/web-conferences/dialogue-social-apres-la-crise-sanitaire-comment-le-faire-vivre-autrement-127258/


sur des personnes ressources afin de passer d’un « contrat de confiance » à un « circuit de confiance ». Les dirigeants devront savoir susciter

la confiance et intégrer le droit à l’erreur, en ayant

confiance aussi bien dans les agents que dans

l’avenir. Il convient notamment de ne pas déce-

voir ceux qui voudraient que les innovations nées

pendant la crise se pérennisent : ne pas repartir

comme avant, trop vite, mais considérer la crise

comme un temps à part entière dont il convient de

tirer les conséquences…

En matière de communication, le message émis

n’est pas le message entendu. Pendant le premier

confinement, même si les managers étaient clairs,

la compréhension de leurs messages sur le ter-

rain pouvait être diluée : d’où une perte de sens

et des difficultés à respecter les consignes. Une

communication sur le sens, qui reconnaît la capa-

cité à comprendre des individus, peut être source

Cinq objectifs pour manager en s’inspirant de la crise

Pourquoi ne pas nous inspirer des effets de l’urgence, vécue pendant la crise, pour alléger nos organisations et nos relations

hiérarchiques ? On pourrait alors entreprendre un

travail sur l’arbitrage, ou même déroger à certaines

procédures, constate le Cercle des acteurs territo-

riaux qui analyse l’impact de la crise sanitaire

sur le management. Le cercle de réflexion s’est

notamment penché sur les « 5 C » du management

public : confiance, communication, cap, compé-

tences et contrat social.

Ainsi, la crise a apporté un nouvel éclairage sur la

confiance et le contrôle : l’incertitude a pu justifier

un contrôle accru, mais les managers ont aussi dû

faire confiance à des équipes souvent éloignées.

D’où une certaine clarification des périmètres

d’intervention et des missions de chacun. Une telle

transformation culturelle, pour se concrétiser, aura

besoin de l’impulsion d’un leader qui s’appuie

ACTU

ALIT

É

Dans son analyse des effets de la crise sur le management, le Cercle des acteurs territoriaux propose une nouvelle vision de la direction d’équipe, basée sur cinq piliers : confiance,

communication, cap, compétences et contrat social.

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certains travailleurs sociaux, sont souvent à leur poste par absence de choix. Malgré l’encadre-ment de professionnels compétents et engagés, les droits de retrait et les dysfonction-nements ont été nombreux pendant la pandémie, mettant à mal le service rendu. Il faudrait donc créer des socles métiers sur lesquels s’appuyer, particu-lièrement en cas de crise.

Tout détenteur d’une parcelle de puis-sance publique (élus, agents) participe au service public et la notion de ser-vice public dépasse celle de la fonction publique. Ce qui renvoie à l’éthique de responsabilité qui commande l’attitude politique ou au principe de responsabilité dont relève l’attitude civique. Mais si la notion de responsabilité est en quelque sorte immuable, l’intérêt général, lui, ne l’est pas. On ne peut plus faire comme avant la crise. Un « contrat social » nous met face à un devoir d’agir, nous contraint à nous interroger sur notre propre responsabilité, quelle que soit notre place dans la hiérarchie. Cela demandera « le courage de faire face aux inerties, aux reconductions automatiques et aux petites lâchetés quotidiennes et passera par un travail important de coconstruction avec les équipes, vers un cap et des objectifs clairs, définis, expliqués et portés, au service de l’intérêt général », explique Hugues Perinel, fondateur et animateur du Cercle des acteurs territoriaux.

Marie Gasnier

de performance. Mais il faut également un pilo-

tage fort et un accompagnement dans la durée.

Quant à la communication ascendante, elle repose

sur une culture ouverte et sur l’art de la concer-

tation ; chaque agent doit pouvoir contribuer en

acceptant que sa proposition soit écartée, et la hié-

rarchie doit accepter la controverse. Il faudrait ne

pas se priver des initiatives que la crise a suscitées

et prendre le temps du retour d’expérience, sans

institutionnaliser les solutions retenues.

Les collectivités ne peuvent plus improviser,

hésiter et perdre du temps face aux grands défis :

canicule, inondations, tempête, pandémies… Elles

doivent d’abord anticiper, quitte à adapter et à cor-

riger ensuite. Dans un contexte d’incertitude per-

turbant, les équipes ont besoin d’être rassurées par

des dirigeants capables de définir un cap, de l’ex-

pliquer et de le tenir ou de le corriger, en le rendant

concret par des prises de décisions et des actions

cohérentes et suivies dans le temps. Difficile, toute-

fois, de prévoir : il conviendrait d’oublier le présent

et de penser à partir du futur… La crise et le déficit

de communication ont montré un décalage entre

la perception des managers, convaincus d’avoir fixé

un cap, et celle de leurs collaborateurs. Il faut donc

expliquer quel est le cap, pourquoi ce cap, vérifier

si les équipes l’ont compris et si elles y adhèrent,

mais aussi savoir le redresser le cas échéant.

La crise a bouleversé durablement l’évolution des

compétences et de la formation professionnelle.

Pour s’adapter, il faut renforcer la compétence des

équipes, dans le cadre d’une formation soutenue

par une volonté politique et par la direction géné-

rale. Selon le Cercle des acteurs territoriaux, il serait

temps également de concevoir des évolutions pro-

fessionnelles plus horizontales, hors des responsa-

bilités managériales et d’encadrement. En outre, la

crise a montré combien le rôle des managers de

proximité est stratégique et leurs missions de plus

en plus complexes. Par ailleurs, il faudrait changer

notre regard et professionnaliser certains métiers –

comme ceux liés à la gestion de crise et du risque

ou à la logistique. Car certains agents, comme

La crise a bouleversé durablement l’évolution des compétences et de la formation professionnelle


L’IMPACT DE LA CRISE SANITAIRE SUR LES NOUVELLES FAÇONS DE TRAVAILLER ET DE MANAGER PEUT GÉNÉRER DES RPS

Le retour sur le lieu de travail doit tout d’abord

s’accompagner d’un renforcement des règles sani-

taires, en particulier, en ce qui concerne la désin-

fection des postes de travail et le respect des « gestes

barrière ». L’impact de la crise sanitaire sur les

nouvelles façons de travailler et de manager doit

également être appréhendé.

En effet, si 81 % des Français voient globalement

de façon positive le retour au bureau, ils espèrent

tout de même pour 76 % d’entre eux garder plu-

sieurs jours de télétravail par semaine. Les salariés

Retour au travail en présentiel des télétravailleurs : attention aux

risques psychosociaux

Dans le prolongement de l’accord-cadre du 20 novembre 2009 sur la santé et la sécu-rité au travail dans la Fonction publique, le

protocole signé le 22 octobre 2013 entre le gouver-

nement et les partenaires sociaux, définit l’obliga-

tion des collectivités de réaliser un diagnostic des

risques psychosociaux (RPS), au même titre que

tous les risques professionnels. Ce diagnostic doit

être intégré dans le document unique d’évaluation

des risques professionnels et un plan de prévention

des risques psychosociaux (RPS), assorti d’un plan

d’actions doit être défini. L’apparition de risques

psychosociaux, après un retour en présentiel au

bureau suite à une longue période de télétravail,

doit faire l’objet d’une attention particulière.

ACTU

ALIT

É

Dans une étude réalisée fin mai 2021, les salariés font part de leurs espoirs et appréhensions sur le retour au travail en présentiel. Une vigilance renforcée doit être apportée par

les employeurs publics sur les risques psychosociaux (RPS).

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désirent conserver « les acquis » induits pendant la crise sanitaire et permis par le télétravail, à savoir de la souplesse et de la flexibilité ou encore le gain de temps apporté par l’absence de transport.

Une vigilance renforcée devra être de ce fait exercée par le personnel encadrant à l’égard de l’ensemble des agents et des situations individuelles spéci-fiques, notamment dans le cadre d’un retour partiel en présentiel après plusieurs mois de télétravail intégral. L’objectif est de prévenir l’apparition de risques psychosociaux.

LES SALARIÉS VEULENT QUE LA CRISESANITAIRE PUISSE ÊTRE PORTEUSE DE CHANGEMENTS DANS LEUR FAÇON DE TRAVAILLER

Le télétravail, la souplesse et la plus grande auto-nomie accordée de fait aux salariés n’a pas été vécue de manière homogène. Parfois, le télétravail est ressenti comme ayant permis de concilier vie privée et vie professionnelle et dans d’autres cas, il a surtout été perçu comme une charge plus impor-tante de travail, avec peu de déconnexion possible.

Ces ressentis disparates interrogent les nouvelles façons d’encadrer et de suivre les collaborateurs en présentiel et à distance. Les salariés souhaitent en effet que les modes de management soient modi-fiés pour leur laisser plus d’autonomie. Ils veulent que la crise sanitaire puisse être porteuse de chan-gements.

Les agents revendiquent une meilleure prise en compte de leur bien-être physique et physiolo-gique ainsi qu’une part plus importante de convi-vialité et de sociabilité dans leur milieu profession-nel. Toutefois, les salariés restent prudents, voire sceptiques, quant à la façon dont les modes de management risquent d’évoluer. Au regard de ces constats, la prise en compte des risques pschyco-sociaux apparaît donc à nouveau comme un sujet majeur de la vie en présentiel au travail.

Source : Retour au bureau et télétravail, les Français veulent avoir le choix, Étude Norvatis, mai 2021

Une vigilance renforcée devra être de ce fait exercée par le personnel encadrant

impossible d’imposer la loyauté : chacun choisit à qui ou à quoi il veut être loyal – une condition de l’autonomie.

Par ailleurs, pour pouvoir être loyal, il faut commen-cer par être en cohérence avec ses propres valeurs, afin de conserver une indépendance d’esprit et de pensée. Ce qui permet de savoir aussi bien dire non que oui, y compris face à des circonstances changeantes ou dans l’adversité. La loyauté n’étant pas immuable, elle se vérifie régulièrement, au fur et à mesure de l’évolution des situations et des col-laborations. Pour l’inspecteur général des finances Jean-François Verdier, les agents de la fonction publique de l’État et de la fonction publique ter-ritoriale ont la même perception de la loyauté (qui diffère du secteur privé) et ils placent tous l’inté-rêt général au-dessus. En revanche, il constate

La loyauté crée de la cohésion dans les équipes

Après s’être penchés sur les performances managériales, les membres du Cercle des acteurs territoriaux se sont interrogés sur

la place de la loyauté dans les collectivités. Une

valeur qui, loin de faire obstacle à la liberté, serait

au contraire une force car elle crée une cohésion

d’équipe ; en effet, quand on peut compter les

uns sur les autres, on agit souvent avec davantage

d’engagement. « La loyauté augmente le pou-

voir d’agir, moteur important de l’autonomie des

agents qui participent à la gestion des services

publics », précise Éric Manoncourt, directeur géné-

ral adjoint RH ville de Toulouse et Toulouse Métro-

pole. Et renforcer l’autonomie améliore l’efficacité

du service public. « Une fois qu’on s’est accordés

sur une mission et sur les moyens, la capacité

d’action est décuplée », ajoute-t-il. Toutefois, il est

ACTU

ALIT

É

Être loyal dans la vie professionnelle, que l’on soit élu, manager ou agent, est vertueux au quotidien et sert de moteur à l’action. Une valeur qui pousse les

collaborateurs à l’autonomie et renforce l’efficacité du service public.


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que l’habitude de zapper des jeunes générations

pourrait mettre en cause les questions de loyauté

sur le long terme.

Depuis le début de la crise sanitaire, face à une

situation extrême qui contrarie les modes de

fonctionnement traditionnels des collectivités,

se produisent certaines remises en cause : hié-

rarchie, process, poids des normes…, cela dans un

contexte de ressources humaines et financières

très contraintes. Or, « exiger la loyauté découle du

respect et de la conscience d’appartenir à un

collectif solidaire et responsable ». Et il ne peut y

avoir de loyauté que face à une autorité véritable :

celle qui permet de faire progresser les autres.

La loyauté doit, en outre, être réciproque. Pour-

tant, certains élus l’exigent mais ne sont pas

toujours loyaux vis-à-vis des agents, et certains

managers font preuve d’une forme de « lâcheté

managériale ». Alors qu’ils devraient avoir le cou-

rage de dire ce qui va et ce

qui ne va pas, d’éviter les

non-dits, de conserver la

motivation… Valérie Cha-

tel, consultante, considère

également que le manager

subit au quotidien diverses

pressions, qui nécessitent

du courage pour formaliser

ce que l’on attend, être clair sur ce que l’on donne,

définir la transparence et la confiance, affronter

le désaccord, être en mesure de revenir sur une

faute, porter des arbitrages difficiles et dire aux

équipes pourquoi on déroge à la loyauté, mais

aussi dire à ses collaborateurs de quelle manière

on les soutient et on les protège.

Il convient aussi de partager clairement les règles

de conduite dès l’embauche des nouveaux col-

laborateurs et tout au long de leur carrière, en

montrant l’exemple de l’engagement et de la

sincérité. Mais attention… La composition des

équipes évolue, et la cohésion et l’entente ne sont

donc jamais figées. Et la loyauté dépasse le simple

cadre professionnel : elle se pratique au quotidien

en toutes circonstances et dans les actes.

Il ne peut y avoir de loyauté que face à une autorité véritable

Et, selon Valérie Chatel, la loyauté n’est pas une vision théorique mais bien une posture qui guide vers l’action : soutien, prises de parole, attitudes… Celui qui en bénéficie en retire de la confiance pour travailler.

Marie Gasnier



Pour cette émission, sponsorisée par la CASDEN Banque Populaire, nous avons choisi d’aborder le thème du conflit et des conflits et notamment de la peur que ces conflits inspirent dans la prise de déci-sions des managers publics dans leur ensemble et de leurs responsables politiques et des conséquences sur nos organisations et sur l’action publique dans sa cohérence, son efficacité et sa réactivité.

Retrouvez cette émission sur WEKA TV !

Peur du conflit : une bombe à retardement ?

Le 7 octobre 2020, autour d’Hugues Perinel, journaliste, coach et médiateur, et Fondateur du Réseau Service Public, nos deux invités

Jérôme Goeminne, Directeur général GHT Cœur

Grand Est, et Jean-Luc Placet, Président IDRH et

associé PwC France, ont pu échanger autour du

nouvel enjeu de l'action publique locale « la peur

du ou des conflits » et sa gestion managériale dans

nos organisations.

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Dans une étude réalisée fin mai 2021, les salariés font part de leurs espoirs et appréhensions sur le retour au travail en présentiel. Une vigilance renforcée doit être apportée par

les employeurs publics sur les risques psychosociaux (RPS).

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La qualité de vie au travail (QVT) se caractérise par la définition d’actions qui per-mettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la qualité du service rendu. Ce concept s’impose, de plus en plus, comme un des leviers majeurs de gestion des ressources humaines tant en termes de sens du travail que d’évolution professionnelle, de développement des compétences, d’équilibre des temps… La dimension humaine du travail prend toute sa place et intègre des nouvelles composantes (cohésion, communication, responsabilité…).

Comment favoriser le bien-être tant individuel que collectif ?

Engager une démarche de qualité de vie au travail (QVT)

Référence Internet13602

Repères

C Appréhender les enjeux liés à une politique de qualité de vie au travail

Mettre en place une politique visant à favoriser la qualité de vie au travail répond à plusieurs enjeux.

Un enjeu humainLa fonction publique territoriale est constituée d’agents :• exposés à des risques de pénibilité ;• plus âgés que leurs homologues de l’État ;• soumis parfois à une certaine précarité (majoritairement en catégorie C, un nombre de

contractuels ou de temps non complet important…).

Favoriser la qualité de vie au travail consiste à examiner plusieurs questions collectives comme la rémunération, le temps de travail, l’évolution des compétences, l’organisation du travail…

Le bien-être au travail ne dépend pas que des aspects et risques physiques mais également de l’organisation, des pressions, de la reconnaissance du travail réalisé, du sentiment d’appartenance à une équipe, etc.

Aussi, il convient d’appréhender le besoin d’une plus grande autonomie des agents, le souhait d’un management plus participatif et d’un collectif de travail de qualité, la nécessité d’une reconnaissance, d’un accompagnement professionnel dans un contexte d’évolution des métiers, des technologies, des effectifs…

Un enjeu financierUne mauvaise qualité de vie au travail peut entraîner un fort taux d’absentéisme, un tur-nover important, des burn out, des accidents de service, des maladies professionnelles, une dégradation du climat social… Les absences des agents représentent un coût pour la collectivité employeur. En cas d’accident du travail, celle-ci doit prendre en charge l’ensemble des frais médicaux s’y rapportant.

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Les répercussions financières peuvent aussi être les suivantes :• remplacement temporaire des agents manquants ;• augmentation de la charge de travail pour le reste de l’équipe ;• augmentation du taux de cotisation en matière d’assurance.

En ce qui concerne la qualité de service, la dégradation du climat social peut entraîner des conflits et se répercuter sur le service rendu aux usagers en termes d’accueil, de moindre disponibilité.

Un enjeu juridiqueLe décret n° 85-603 du 10 juin 1985 relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale prévoit que les autorités territoriales sont chargées de veiller à la sécurité et à la protection de la santé des agents placés sous leur autorité.

Par ailleurs, les conditions de travail sont des éléments essentiels d’attractivité d’une collectivité.

Un enjeu de performanceIl est indispensable, surtout en début de mandat, de garantir la qualité de service rendu au public, de démontrer des capacités d’innovation, d’intégrer les évolutions juridiques et numériques, d’équilibrer le coût et la qualité des prestations offertes au public…

C Définir les différents volets de la qualité de vie au travail

L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) a retenu 6 dimen-sions individuelles déterminantes pour la qualité de vie au travail :• les relations au travail, le climat social : respect, écoute, intégration, considération

des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions, cohésion d’équipe, reconnaissance du travail, capacité d’appui dans la résolution des dysfonctionnements… ;

• le contenu du travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité, répar-tition de la charge de travail, clarté dans l’organisation, la hiérarchie et la présentation des consignes… ;

• la santé au travail : élaboration et mise à jour du document unique, prise en compte des risques psychosociaux, aménagement des postes… ;

• le management participatif : temps d’échanges, information, communication, démarche de progrès organisationnels, encadrement intermédiaire… ;

• les compétences et le développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, déroulement des parcours professionnels ;

• l’égalité professionnelle : conciliation entre vie au travail et vie personnelle, rythme et horaires de travail, accès à des services, loisirs, transports…

C Respecter différentes étapes

Une démarche QVT, de par son objet de réflexion, les parties prenantes qui y sont associées (agents, direction des ressources humaines [DRH], direction générale des services [DGS], managers, service de prévention, syndicats…), et sa diffusion dans les projets de la collec-tivité, implique d’avoir une approche globale autour de plusieurs étapes décrites ci-après.

Identifier les enjeuxFavoriser la qualité de vie au travail vise notamment à :• renforcer la cohésion des équipes et le travail interservices ;

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• (re)motiver les agents ;• définir une organisation renouvelée du travail ;• combattre les risques psychosociaux et les situations de conflits ;• faire baisser l’absentéisme ;• « fidéliser » les agents et faire baisser le turnover ;• améliorer le dialogue social ;• renforcer l’engagement des équipes et la culture de la collectivité ;• améliorer la qualité du service rendu…

Sensibiliser les acteursPour l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’actions qualité de vie au travail, la conduite en mode projet doit être favorisée avec une définition d’objectifs, d’un mode opé-ratoire, un dialogue avec les élus, les représentants du personnel, les encadrants, les agents.

La démarche vise à engager la collectivité dans un processus d’amélioration du service public, celui-ci devant s’adapter aux évolutions de la société, voire les anticiper, se moderniser, se donner de nouveaux moyens pour répondre mieux encore aux besoins des administrés, en privilégiant un environnement propice à l’épanouissement individuel de chaque agent.

Aussi, la démarche QVT repose avant tout sur une volonté d’anticiper, de faire évoluer les organisations et de se préparer aux changements. C’est une démarche initiée pour rassembler différents acteurs.

L’efficacité de la démarche dépend beaucoup de l’implication initiale des élus, des encadrants, mais aussi du respect et du suivi des idées émises dans le plan d’actions.

La sensibilisation des différents acteurs peut s’appuyer sur les principes suivants :• Les conditions dans lesquelles les agents exercent leur travail et leur capacité à inte-

ragir sur le contenu de celui-ci sont déterminantes.• Le dialogue social se nourrit de l’action des instances paritaires mais aussi de la

participation de chacun des agents à l’organisation du travail. En effet, les projets de changement sont d’autant plus « acceptés » et appropriés qu’ils ont été préparés et expérimentés avec tous les acteurs.

Implication des différents acteurs dans la démarche QVT

Qui ? Pourquoi ?

Les élus et la direction

• Garantir l’inscription de la démarche dans la politique des RH de la collectivité et les lignes directrices de gestion

• Favoriser la mise en œuvre des actions définies dans le plan d’actions

Les partenaires sociaux

• Définir en partenariat les axes d’amélioration des conditions de travail

• Contribuer à améliorer la compréhension et la diffusion de la démarche

• Obligation juridique de présenter les projets impactant le personnel dans les instances paritaires

L’encadrement de proximité/intermédiaire

• Levier clé car premier gestionnaire ressources humaines de terrain

• Acteur de la mise en œuvre concrète des préconisations définies dans le plan d’actions

Les agents• Obtenir leur appréhension du climat social dans les services

• Donner une visibilité, les rendre acteurs de la démarche/faire appel à leur force de propositions

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Faire un état des lieux et poser un diagnosticAvant d’enclencher toute démarche doit être réalisé un diagnostic, un état des lieux. Celui-ci peut se baser sur les indicateurs identifiés dans le bilan social ou rapport social unique (absentéisme, flux des départs, nombre de jours de formation, avancements, accidents déclarés, égalité femmes/hommes…).

D’autres outils sont à disposition des collectivités, notamment :• la transmission d’un questionnaire à tous les agents qui permet d’apprécier la façon

dont chacun appréhende le climat social ;• l’étude des débats engagés en comité technique et comité d’hygiène, de sécurité et

des conditions de travail (CHSCT) ;• l’analyse des comptes rendus d’entretien professionnel.

Un taux de départ particulièrement élevé dans un service peut mettre en évidence une désorganisation de service, des difficultés d’encadrement…

Identifier les domaines prioritaires d’amélioration de la QVT et définir le plan d’actionsLes conditions de mise en œuvre d’un plan d’actions QVT varient selon les carac-téristiques de la collectivité (sa taille, sa culture, ses contraintes, son territoire, son environnement…).

Lorsque sont identifiées les attentes des agents ainsi que le contexte et les enjeux pour-suivis par la collectivité, le choix des actions les plus pertinentes et réalisables à mettre en place peut être effectué.

À partir du diagnostic, des axes d’amélioration prioritaires devront être dégagés et notamment ceux qui offrent des marges de progrès les plus évidentes, faciles à mettre à œuvre.

La construction du plan d’actions s’articule autour de 4 temps successifs :• l’examen de faisabilité des axes d’amélioration de la qualité de vie au travail envisa-

gés : il s’agit de confronter les idées définies au travers du diagnostic à la réalité des moyens humains et financiers, et de vérifier que les contraintes juridiques et techniques n’entravent pas la réalisation des projets ;

• les arbitrages politiques sur la démarche QVT ;• le calendrier des actions définies dans le projet de plan d’actions ;• la mise en œuvre cadencée de la démarche : il importe d’organiser le calendrier d’exé-

cution des mesures envisagées.

Les actions liées à la QVT peuvent s’inscrire autour des actions suivantes :• Développer l’encadrement intermédiaire et clarifier la posture managériale.• Mettre en œuvre un management participatif efficace et bienveillant.• Faire venir un ergonome pour analyser la posture des agents.• Organiser une conférence sur le bien-être au travail.• Favoriser le télétravail.• Mettre en place des espaces d’expression sur le travail.• Accompagner les agents en position d’encadrement pour leur permettre de promouvoir

la qualité de vie au travail.• Élaborer une charte de gestion du temps.• Mettre à disposition des agents un service d’assistanat social ou de psychologues

du travail.• Proposer des campagnes spécifiques (mois sans tabac ; sensibilisation autour de la

diététique, du sommeil ; lutte contre le stress, contre le bruit…).

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• Organiser un programme pour favoriser la cohésion d’équipe (cours de sport collectifs, séminaires…).

• Encourager la déconnexion complète en dehors du travail.• Assouplir les horaires de travail.• Célébrer les temps forts des agents (anniversaires, mariages, naissances…) et les

fêtes de fin d’année…

Déployer et pérenniser la démarcheDans le cadre du plan d’actions, le calendrier de déploiement est défini.

Une démarche progressive, voire expérimentale, peut être prévue. Cela peut être, par exemple, par service ou par nature d’activité à mettre en œuvre (instauration de procé-dures, de nouveaux horaires, de stages de cohésion).

Pour s’assurer que les actions mises en place répondent aux attentes et besoins de la collectivité et des agents, il est impératif de mesurer leur impact et leur efficacité. Une procédure de suivi des actions sera définie.

Notre conseilAppréhender cette démarche peut être envisagé comme un élément des lignes direc-trices de gestion qui consiste en un temps de réflexion sur les pratiques, les initiatives à mettre en place pour toute la durée du mandat.

Évitez les erreurs• Ne pensez pas que la qualité de vie au travail ne se mesure qu’en fonction des actions

mises en place en matière de santé au travail. C’est une stratégie sur le long terme qui doit s’appréhender dans son intégralité : santé, management, égalité, reconnaissance, organisation du travail, évolution du parcours professionnel…

• Ne tentez pas de répondre à toutes les attentes formulées par les agents en risquant de démultiplier les actions, ce qui entraînerait le non-respect des objectifs fixés et une certaine frustration. Mieux vaut y aller progressivement en proposant quelques actions pour pouvoir ajuster et progresser vers d’autres axes d’amélioration.

Foire aux questionsLa démarche doit-elle être soumise à l’avis d’une instance paritaire ?

Le comité technique et le CHSCT doivent être informés et sollicités pour avis sur les démarches mises en œuvre pour améliorer la QVT.

En effet, aux termes de l’article 38 du décret n° 85-603 du 10 juin 1985, le CHSCT a pour mission :

« 1° De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des agents et du personnel mis à la disposition de l’autorité territoriale et placé sous sa res-ponsabilité par une entreprise extérieure ;

2° De contribuer à l’amélioration des conditions de travail, notamment en vue de faciliter l’accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux problèmes liés à la maternité ;

3° De veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières. »

Certaines actions prévues par le plan d’actions nécessiteront un avis du comité tech-nique. C’est le cas notamment pour la mise en œuvre du télétravail.

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Pour aller + loinRéférence juridiqueDécret n° 85-603 du 10 juin 1985 relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale, article 38

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Le rôle des managersLes managers ont un rôle clé à jouer pour anticiper les crises et désamorcer les tensions risquant de dégénérer en conflit ouvert.

Les 6 règles d’or du manager pour prévenir les

conflits

1/ Traiter équitablement chaque membre de l’équipe, avec la même disponibilité pour chacun.2/ Identifier et neutraliser les semeurs de trouble.3/ Être attentif aux revendications pour déjouer les conflits latents.4/ Dédramatiser les petites tensions et recentrer les collaborateurs sur l’essentiel.5/ Se méfier des non-dits.6/ Ne pas émettre (ou peu) de jugements de valeur négatifs.

C Étape 2Résoudre

Si le manager n’a pas pu les prévenir, il doit s’attacher à résoudre les conflits mettant en cause le bon fonctionnement de l’or-ganisation. Pour ce faire, il aura recours à différentes techniques en prenant en

Les 6 règles d’or du manager pour prévenir les conflits

En pratique

C Étape 1Prévenir

Le meilleur moyen de gérer les conflits reste de les prévenir.

La motivationLa motivation des équipes est le premier pare-feu des conflits. En effet, au sein d’un groupe de travail, les collaborateurs qui se sentent sécurisés par une organisation du travail claire, une communication interne efficace, une hiérarchie au management adaptée et des conditions de travail qua-litatives seront impliqués dans le sort de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Lorsque tout un groupe est impliqué vers un but commun, il reste peu d’espace pour le conflit autre que celui lié à un défaut direct de management, et donc plus aisé-ment corrigible.

La communication interneLa collectivité doit veiller à communiquer clairement auprès de ses collaborateurs sa vision et ses orientations stratégiques, ainsi que les moyens pour les atteindre. En effet, une communication bien menée permet d’identifier rapidement les points de crispation avant qu’ils ne se transfor-ment en conflit.

Référence Internet10623Gérer les situations conflictuelles

Le fonctionnement de toute équipe peut être source, à un moment donné, de conflits. Les causes en sont variées : l’organisation elle-même, des styles managériaux inadaptés, des conflits interpersonnels ou prenant racine dans le mal-être des individus… Le manager doit savoir anticiper les conflits et, si nécessaire, maîtriser les techniques de résolution des différends de manière à éviter de démobiliser l’organisation et les collaborateurs impliqués.

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doit être ferme sur les limites à ne pas franchir. Par exemple, on peut critiquer de manière constructive les actes, mais pas les personnes.

4/ L’équipe est en conflit avec la hié-rarchie ou l’organisation

Ce type de conflits remet en cause la position même du manager en contestant l’ordre hiérarchique. Dans ce cas, il est crucial que le manager s’assure du soutien de sa hiérarchie et monte rapidement au créneau.

Quels risques ?Selon la nature du conflit, les risques orga-nisationnels diffèrent :• Le conflit instrumentalisé : il s’agit là

d’une opposition sur des moyens pour atteindre une finalité autre. Le risque d’un tel conflit non maîtrisé est de décré-dibiliser l’organisation.

• Le conflit sur la stratégie proposée : ce conflit non traité peut aboutir à la mise en retrait des protagonistes, à des tentatives de sabotage du projet ou à des stratégies négatives d’attente de l’erreur.

• Le conflit de personnalité : il s’agit typiquement de la mésentente entre personnes, connue de tous et se mani-festant par des discours négatifs voire discriminatoires. Un tel conflit peut se généraliser et crée bien souvent une mauvaise ambiance de travail.

• Le conflit de valeurs : il est relatif à la confrontation d’idées ou croyances opposées pouvant empêcher toute col-laboration efficace.

• Le conflit expérimental : il est classi-quement utilisé pour « tester » un indi-vidu, typiquement un nouveau manager. Ce type de conflits peut dégénérer en lutte de pouvoir non constructive.

compte à la fois l’importance de l’objectif poursuivi et l’importance de la relation.

Quels conflits résoudre ?Un conflit peut être la manifestation d’un antagonisme, d’une différence de valeurs, mais il peut aussi simplement matérialiser l’acceptation d’une réalité ou l’expression d’une mise au point. Dans le premier cas, une intervention managériale s’im-pose, alors que dans le second la phase conflictuelle peut avoir des effets positifs et tendra à se résoudre rapidement avec un effort de communication.

Différentes situations conflictuelles peu-vent se présenter et chacune nécessitera une approche spécifique.

1/ Deux personnes de la même équipe sont en conflit

Le manager doit entendre chaque pro-tagoniste individuellement puis évaluer quelle décision peut résoudre le problème. Si le conflit est d’ordre professionnel, une clarification des périmètres d’interven-tion de chacun est souvent un mode de résolution efficace. S’il s’agit de conflits personnels irrationnels, l’intervention d’un tiers médiateur (ressources humaines par exemple) peut être souhaitable.

2/ L’équipe est en conflit avec une autre

Bien souvent, ce type de conflits résulte d’une méconnaissance mutuelle des ser-vices. Amener les équipes à se connaître davantage, par des échanges tem-poraires de postes ou des visites par exemple, peut significativement apaiser les tensions.

3/ L’équipe a un bouc émissaire

Le manager doit savoir intervenir en qua-lité d’arbitre face à ce type de comporte-ment qui est souvent utilisé par un groupe afin de renforcer son identité. Le manager

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Gérer les situations conflictuelles

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• lorsque le conflit concerne une question de faible importance ;

• s’il perçoit un risque très élevé d’échec de toute action au moment donné (attendre le moment propice) ;

• quand le problème n’est que le résultat d’un autre plus urgent à traiter ;

• lorsqu’il semble pertinent de laisser les personnes impliquées se calmer et remettre la situation en perspective.

La stratégie de concession sera plus adaptée lorsque l’objectif majeur est de maintenir l’harmonie et la stabilité du groupe et pour autant que l’enjeu soit plus important pour les initiateurs du conflit que pour le manager. Tant que les conséquences du conflit restent mineures, cette stratégie peut également être utilisée comme technique de management pour permettre aux équipes de s’améliorer en apprenant de leurs erreurs.

Enfin, le compromis sera choisi comme ultime ressource en cas d’échec des autres stratégies de première intention. Le compromis est typiquement requis lorsque les enjeux sont importants mais pas au point de risquer le dépassement du seuil de rupture. Il est également incon-tournable lorsque les forces en présence

Le manager pourra utilement s’appuyer sur le schéma ci-dessus pour définir la stratégie à adopter en fonction de l’im-portance de l’objectif à atteindre et de l’importance de la relation avec les acteurs du conflit.

La stratégie de compétition (se battre pour atteindre l’objectif coûte que coûte) sera préférée lorsque le conflit tourne autour de questions cruciales pour l’orga-nisation, et/ou qu’une action décisive et rapide est souhaitée (situation d’urgence). Le manager aura souvent à prendre des décisions impopulaires qui mettront à mal la relation pendant un temps. Aussi, cette stratégie ne sera pas retenue lorsque la relation est importante, auquel cas la coo-pération sera privilégiée.

La coopération aura pour objectif de trouver une solution commune. Il s’agira de faire converger les idées, d’obtenir des engagements en intégrant les problèmes identifiés. Cette stratégie nécessite de mobiliser des techniques de communi-cation telles que la communication non violente (voir ci-dessous, Étape 3). Elle prend plus de temps que la compétition mais préserve la relation.

Le manager pourra préférer l’évitement :

Importance de la relation

Importance de l’objectif

COMPÉTITION COOPÉRATION

ÉVITEMENT CONCESSION

COMPROMIS

Comment résoudre ?

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2/ Exprimer si nécessaire son senti-ment : par exemple, le fait qu’un membre de l’équipe ait directement sollicité la hié-rarchie ; le manager se retrouve alors dans une situation délicate.

3/ Exprimer ses besoins : dans la conti-nuité de l’exemple précédent, cela pourra être le besoin d’une communication trans-parente et d’un lien de confiance avec son subordonné.

4/ Formuler sa demande : il s’agit d’énoncer positivement et clairement, sans menace ou chantage, l’action concrète que le manager souhaiterait voir accomplir par l’agent.

Les règles d’or pour éviter les conflits par mail

Rester diplomate et utiliser les formules de politesse sans exception.Ne jamais répondre à chaud à un courriel déplaisant mais prendre le temps de la réflexion. Si besoin, faire lire sa réponse par une tierce personne ou, si le sujet est confidentiel, le sauvegarder et le relire la tête froide.Éviter d’utiliser l’enrichissement gras, le soulignement, les majuscules ou les points d’exclamation pour marquer son insatisfaction, son incrédulité ou son impatience.

Notre conseilFaites appel à un médiateur (interne ou externe) en cas de blocage ou de situation extrême afin de rétablir le dialogue et faire aboutir les négociations.

Évitez les erreursLa tête dans le sableLa tentation de se mettre « la tête dans le sable » présente le risque de voir se dégra-der rapidement la situation qui peut alors passer au conflit ouvert tout en décrédibi-lisant le manager.

Les règles d’or pour éviter les conflits par courriel

sont d’un pouvoir égal. Il peut aussi per-mettre de résoudre temporairement des situations complexes ou d’arriver à une solution acceptable lorsque les délais sont contraints.

C Étape 3Communiquer dans le conflit

La démarche de communication non violente est un outil efficace de gestion de conflits dont tout manager trouvera bénéfice à maîtriser les bases, à titre tant préventif que curatif.

Le bon contexteLa communication sera d’autant plus effi-cace que les conditions suivantes auront été respectées :• Choisir le bon moment : cela signifie

également accepter de différer la dis-cussion si le manager ne se sent pas suffisamment serein et/ou n’a pas assez préparé l’entretien, ou encore si la ou les personnes concernées ne sont pas en état d’écouter.

• Éviter autant que possible de com-muniquer par écrit (ou de laisser un message téléphonique) : la commu-nication est en effet constituée d’au moins 50 % d’éléments non verbaux. Les écrits laissent davantage la place au quiproquo et ne permettent pas d’ajuster son ton et son argumentaire aux réactions constatées.

• Éviter de passer par des intermédiaires, sauf s’il s’agit d’une démarche de médiation.

La méthodeLa communication non violente s’établit en quatre étapes.

1/ L’observation objective des faits : soit en posant une question simple (« quel est le problème ? »), soit en partant d’un constat (« j’ai reçu votre courriel dans lequel vous exprimiez vos craintes suite au lancement du projet de GPEEC et notamment celles sur le devenir de votre poste »).

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Pour aller + loinBibliographie• J.-L. Hierle, Relations sociales et

cultures d’entreprise, L’Harmattan, coll. « Logiques sociales », 2000

• P. Pastor et R. Bréard, Gestion des conflits : La communication à l’épreuve, Éditions Liaisons, 2011 (4e édition)

• J.-A. Malarewicz, Gérer les conflits au travail : Développez la médiation face aux risques psychosociaux, Pearson, 2016 (2e édition)

Foire aux questionsQue faire lorsque, en dépit des étapes de dialogue, d’analyse, de clarification, de régulation, etc., le conflit persiste ?

N’hésitez pas en ce cas à trancher pour éviter la dégradation de la situation. Le recours à un tiers médiateur (interne ou externe) peut également être envisagé pour rétablir le dialogue et faire aboutir la négociation.

Comment détecter les risques de conflits ?

Il est important d’avoir à disposition des outils permettant de sonder le moral des équipes : compte-rendu des entretiens d’évaluation, journal interne, étude de climat, indicateurs d’absentéisme, ques-tionnaires de satisfaction…

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E Fiches associées

•9709 – Renforcer la motivation des agents•9766 – Les principes d’un management efficace•9925 – Manager les équipes

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