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Colloque « Bonheur au travail » « Le management par la bienveillance : ni angélisme, ni manipulation »
Charles HUYGENS Directeur général du Département Instruction publique 16/12/2016
Novembre 2011
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En quelques chiffres. Crédible?
• 11% des salariés sont « engagés » dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils n’attendent pas qu’on leur demande pour entreprendre des choses. Ils sont « proactifs », comme on aime dire…
• 61% des salariés sont « désengagés » dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils viennent, font ce qui leur est demandé mais sans entrain, et regardent souvent l’heure en attendant avec impatience le moment de partir
• 28% des salariés sont « activement désengagés », c’est-à-dire que non seulement ils n’ont aucune motivation pour leur travail, mais en plus, ils passent leur temps à détruire la motivation des autres
Etude Gallup - Isaac Getz
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Appel à plus de bienveillance au travail • Donner du sens au travail de chacun • Développer la qualité des relations et le mieux vivre
ensemble
• Veiller au bien-être des individus
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Jacques Lecomte IFORE - 24 novembre 2016
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Le bonheur croît avec la richesse... jusqu’à un certain point seulement
Worldwatch Institutes 2008 State of the World
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Indicateur clé de performance (ICP)
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Le modèle coopératif
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La stratégie de la bienveillance Ou l’intelligence de la coopération – Juliette Tournand
Les trois principales sources de bonheur au travail
• Faire un métier que l’on aime • Avoir de bonnes relations avec ses collègues, et
surtout avec son supérieur hiérarchique • Avoir le sentiment d’être utile aux autres
Ajoutons : bénéficier de la confiance
Lecomte, J. (2016). Les entreprises humanistes, comment elles vont changer le monde, Paris, Les Arènes.
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Développement de l’intelligence collective
Accompagnement des responsables
(Coaching)
Approche de type « Organization developement »
Processus et cohésion d’équipes
(teambuilding)
Processus apprenants avec l’élaboration des macro-compétences du futur… 10
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L’Intelligence collective en action Vincent Lenhardt – Philippe Bernard
The Integral Model
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la Vison Intégrale de Ken Wilber
Examples of how the Integral Model includes other Leadership/Business Approaches
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la Vison Intégrale de Ken Wilber
Un discours, des perceptions différentes
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Au revoir Bravo
Au revoir 2e chance
C4 C3
C1 C2 Non respectées Respectées
Valeurs
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La prééminence des valeurs
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L’Intelligence collective en action Vincent Lenhardt – Philippe Bernard
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Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées - Frédéric Laloux
Comment faire? Structure d’Entreprise Hiérarchie pyramidale Equipes autonomes
En cas de besoin, des coachs supervisent plusieurs équipes
Coordination Réunion à date fixe à tous les niveaux, depuis le
comité exécutif jusqu’en bas, avec comme
conséquence fréquente une surcharge de
réunions
Pas de réunion des comités exécutifs
Coordination et réunions en fonction des besoins
Titres et description
de postes
Tous les postes ont un titre et une description de
poste
Des rôles fluides et élémentaires à la place des descriptions de
poste figées
Pas de titres
Prise de décision En haut de la pyramide
Toute décision peut être validée par un supérieur
hiérarchique
Processus totalement décentralisé sur la base de la
sollicitation d’avis (ou des mécanismes de décisions
holocratiques)
Achats et
investissements
Seuils d’autorisation en fonction du niveau
hiérarchique
Budgets d’investissements pilotés par la direction
générale
Tout le monde peut engager n’importe quelle dépense, sous
réserve d’avoir sollicité les avis
Les budgets d’investissements des équipes sont soumis à
l’examen des collègues
Circuits d’information L’information est le pouvoir : elle n’est diffusée
qu’à ceux qui en ont besoin
Toute l’information est accessible à tous en temps réel,
sur tous les sujets y compris les finances de la
société et les rémunérations
Résolutions de
conflits
Les conflits sont souvent passés sous silence : pas
de méthode de résolution de conflits
Méthode de résolution de conflit par étapes
Culturellement les conflits ne doivent pas sortir du cercle des
parties concernées et des médiateurs : l’extérieur n’est pas
impliqué
Attribution des rôles Silos : chaque directeur est maitre chez lui Obligation de s’exprimer sur les questions qui sortent de son
domaine d’autorité
Gestion de la
performance
Accent sur la performance individuelle
Evaluations par la hiérarchie
Accent sur la performance collective
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Comment libérer le potentiel humain des administrations? Patrick Claudez
Donner du sens au travail de chacun • Partager avec tous la vision globale de l’entreprise
• Définir clairement les missions de chacun en fonction de ses
capacités
• Reconnaître la valeur du travail accompli
• savoir parler clairement de ce qui ne va pas • Refuser les pratiques managériales néfastes
• Faire de l’entreprise un lieu d’apprentissage et de progression
personnelle
Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse
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Développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble
• Inciter les dirigeants et managers à se former à
l’intelligence relationnelle
• Faire confiance et responsabiliser
• Valoriser la créativité et reconnaître le droit à l’erreur.
• Cultiver l’esprit d’équipe
Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse
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Veiller au bien-être des individus • Mettre en œuvre une politique du bien-être au travail,
• Favoriser l’équilibre entre vie privée et vie
professionnelle
• Faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques et de leur environnement de travail.
• Lutter contre les discriminations
Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse
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Management bienveillant : Manipulations? • L’individu doit-il se substituer au groupe? • La bienveillance individuelle dans une organisation qui
dysfonctionne?
• Kindness day = « social washing »
• Formation indispensable des leaders à une communication différenciée et au développement personnel
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Le leadership serviteur • augmente la satisfaction, le bien-être, la créativité et
l’implication des salariés • favorise la coopération et l’entraide dans
l’organisation • augmente la confiance des salariés envers le leader et
l’organisation • augmente l’efficacité des leaders et des équipes • diminue le turn-over des salariés • est corrélé avec la justice procédurale Parris D. L. & Peachey J. W. (2013). A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts, Journal of business ethics, 113, 377-393.
van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37 (4), 1228-1261.
Jacques Lecomte IFORE - 24 novembre 2016
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Management bienveillant : Une plus-value? • Gains pour l’organisation (modèle coopératif
puissant, voir théorie des jeux) • Modèle de la confiance, à la base du processus • Amélioration des performances individuelles et
collectives
• Amélioration de la satisfaction individuelle et collective
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Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. Albert Einstein
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