“LA IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS

COMERCIALES”

Materia: Dirección GeneralCátedra: Schvarstein Leonardo

Profesora: Graciela Cuello

Lugar de realización de la exposición: Av. Córdoba 2122 (Facultad de Ciencias Económicas – UBA)

Fechas de exposición: 30/11/16 – 01/12/16 – 05/12/16

Autores:Matías Gonzalo Frattini (Reg. 862280 – mail: fmatias1106@gmail.com)

Hernán Leonardo Fernández (Reg. 866841 – mail: hernanleonardofernandez@gmail.com)Nicolás Marceca (Reg. 860067 mail: nicolasmarceca1989@gmail.com)

Joel Simone (Reg. 867044 – mail: joelsimonee@yahoo.com)Paula Daniela Pérez (Reg. 870517 – pauladaniela.perez@bbva.com)

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Resumen Ejecutivo

En este trabajo se aborda la problemática de la importancia en las competencias comerciales de los ejecutivos de ventas en las instituciones financieras.

Recorremos la temática desde dos enfoques: visión desde el lado del cliente y visión desde el lado de los ejecutivos de ventas. Es nuestro objetivo inmiscuirnos en las apreciaciones y motivaciones que denotan ambos lados de lo que entendemos como una misma realidad. Hemos realizado una encuesta del tipo cerrada para obtener patrones y con ellos concebir el perfil de los eventuales clientes de las entidades financieras y, a su vez, realizamos una entrevista con un colaborador de ventas de una institución bancaria para obtener sus apreciaciones acerca de cómo se manejan las entidades en general y en su caso particular.

Direccionar la investigación con los enfoques mencionados, nos ha llevado a interesantes conclusiones que nos han permitido aprender más acerca de la temática y de los problemas que la afectan.

A lo largo del desarrollo y de las conclusiones arribadas en el proyecto, consideramos que hemos logrado o al menos nos hemos acercado a entender cómo hacer la diferencia entre generar un buen vínculo con el cliente o perderlo y además poder distinguir entre tener clientes rentables y no rentables.

Creemos que si las instituciones financieras cuentan con las adecuadas competencias comerciales esto les permitirá tener un mejor desempeño y a su vez podrán tener un mayor crecimiento en su posición en el mercado.

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I. Introducción

En este proyecto de aprendizaje e investigación, se buscará analizar, estudiar y detectar las competencias idóneas o trascendentales en la fuerza de ventas y/o personal de atención al público de las entidades financieras; poniendo en su eje central a los Bancos.

Para ello el proyecto se apoya sobre tres variables fundamentales: La Gestión del Conocimiento, La Comunicación y La Gestión del Cambio.

Pero antes de referenciar cada una de ellas, es relevante destacar el papel de la capacitación, el rol que tiene dentro de las entidades financieras y si la misma satisface las necesidades de conocimiento, crecimiento y desarrollo en la organización.

La misma tomará el papel de conocimiento frontera, necesaria para abordar la temática.

Capacitación es sinónimo de aprendizaje, formación, instrucción y enseñanza. Es la incorporación de nuevos conocimientos, para generar el desarrollo de habilidades y/o actitudes que le permitan al colaborador realizar adecuadamente su tarea.

“… es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas… El objetivo es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo.” (Aquino Jorge, 1997).   

Cuando se habla de “Competencias” se hace referencia a aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que todo colaborador de la organización puede adquirir con procesos de capacitación adecuados y apropiados a sus necesidades. De esta manera se observa que el desarrollo de Competencias, está fuertemente vinculado con la Capacitación porque está dentro de este último.

“Por competencias entendemos a todos aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que permitan al colaborador ejecutar adecuadamente su tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa.”  (Luis Pérez Van Morlegan, 2013)

Los conocimientos son todos aquellos contenidos que pueden aprenderse. Por ejemplo, en el caso de este proyecto, conocimientos financieros acerca de la Bolsa, los Fondos Comunes de Inversión. productos bancarios, tasas de interés del mercado entre otros.

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Las habilidades son todas aquellas que se relacionan con el “saber hacer” y tiene que ver con desarrollar en los colaboradores virtudes como: saber negociar, charlar en público, pensar en forma lateral o estratégica, entre otras.

Las actitudes, por último, son todos aquellos rasgos de la personalidad que con capacitación pueden desarrollarse y perfeccionarse cada vez más. Dentro de ellas encontramos la tolerancia a la presión, la capacidad de liderazgo, ser concreto, proactividad, entre otras.

Un plan de Capacitación, diagramado de manera responsable y atenta por el departamento de Recursos Humanos, brinda no sólo el mejoramiento y la perfección del colaborador en la realización de sus labores. Sino también, que lo motiva a realizar su trabajo en forma más productiva.

Tener empleados con competencias acordes y desarrolladas en una entidad financiera, es equivalente a clientes satisfechos que superan sus expectativas y se vuelven rentables. Si conseguimos la lealtad de un cliente, obtendremos rentabilidad en un plazo largo de tiempo para la organización.

Otra de las variables a desarrollar es la Comunicación. La cual es fundamental en cualquier tipo de organización. Es la vitalidad entre las altas direcciones y los niveles tácticos/operativos que ejecutan la tarea.

“La comunicación es un proceso mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a través de un código común a ambos, con la finalidad de hacerle llegar una determinada información y así persuadirlo según convenga a sus propósitos.” (Collado, 1986)

La Comunicación debe ser comprendida como un proceso dinámico donde un emisor emite al receptor un mensaje con un código común y conocido por ambos; y este último recibe e interpreta el mensaje y produce una respuesta o “feedback”. Es allí donde radica la diferencia con “Información”, informar según la Real Academia Española es “hacer saber algo a alguien” es decir que no requiere de un feedback o respuesta alguna.

En una organización un mail corporativo que no requiere respuesta alguna es información. Empero si dicho mail requiere una interpretación y posterior respuesta, se transforma en comunicación.

La comunicación tiene diversas funciones dentro de una organización. Dentro de las cuales se encuentra:

● Motivar: Aclara a los empleados cómo están haciendo su trabajo, qué tan bien lo están realizando y cómo podrían hacerlo mejor. En las organizaciones financieras con atención al público la comunicación debe ser fuente de motivación (es decir fuente de voluntad que lleva todos los esfuerzos de una persona para llevar a cabo una determinada tarea o

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acción), no solamente para cumplir con los objetivos cuantitativos de venta. Si no con los cualitativos de informar, comunicar y poder responder las consultas de los clientes.

● Expresión emocional: como en todos los grupos sociales y más aún dentro de la organización, la comunicación es necesaria para la expresión de sentimientos y frustraciones.

● Cooperación: esta función se refiere a que la comunicación debe ayudar a los colaboradores en la solución de problemas y manejo de conflictos. No solamente entre pares, sino también con los clientes cuando solicitan información que se desconoce.

● Control: En el ámbito específicamente organizacional, la comunicación controla, regula y dirige el comportamiento de los colaboradores. Ya sea a través de la autoridad; el jefe o gerente explicando cómo debe realizarse una tarea o a través del Manual de Procedimientos u otros manuales que regulen la actividad. En el caso de los bancos, la comunicación debe servir para “controlar” y dirigir el comportamiento de los empleados hacia los clientes que son su principal grupo de interés.

Dicho esto, la comunicación como motivador y como medio para transmitir el conocimiento es fundamental, ya que siempre requiere un feedback, es decir una respuesta que evidencie la misma.

En las Organizaciones, la Comunicación debe ser lo más clara, responsable y transparente posible para evitar que se distorsione el mensaje.

Se debe recordar siempre que “No es cierto lo que dice A sino lo que entiende B” por ello la importancia de una “sana comunicación” a la hora de transmitir conocimientos, que se verán traducidos en información a los clientes.

La gestión del conocimiento es fundamental para el desarrollo de cualquier organización, ya que de esta forma podrá aprehender del conocimiento que se generó mediante la interacción de los diversos participantes que conforman la organización.

“el capital intelectual es un factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones, resulta necesario entender cómo la experiencia de las personas se transforma en aprendizaje organizacional” (Morin, 1977)

“Si los conocimientos no son detectados, validados, editados, almacenados y distribuidos por la organización su valor puede ser tan efímero como la presencia de la persona que los generó y tan lábil como su disposición a compartirlo con otros. (Schvarstein, diseño de un programa para una organización que aprende, 2004)

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Schvarstein también menciona la necesidad de formalizar una base de conocimiento. En este trabajo se retoma dicha idea, ya que se considera fundamental para el desarrollo de cualquier organización tener estipulado cómo se protegerá el conocimiento para que este no se pierda cuando las personas que formaban parte de la entidad ya no lo sean, pero que la organización ya tenga incorporado el mismo.

Consideraremos una clasificación descrita en el ya referido texto de Schvarstein donde el menciona dos tipos de conocimientos.El primero es el “conocimiento explícito, es capaz de ser transmitido en un lenguaje formal o sistemático”, y el otro es el “conocimiento tácito, es personal, específico en relación a un contexto y por lo tanto difícil de formalizar y comunicar (Polanyi, 1966)

Entendiendo esta clasificación se comprende la complejidad que es para una organización “hacerse” del conocimiento tácito ya que el mismo es difícil de formalizar y por ende de transmitir.

Para fomentar este último se deben trabajar con las bases del conocimiento y además fomentar espacios donde las personas puedan interactuar y transmitir el conocimiento y experiencias adquiridas. En este caso podríamos mencionar que se deben desarrollar “dispositivos interactivos de producción y distribución del conocimiento” (Schvarstein, 2004).

Las organizaciones siendo financieras o no, tendrán éxito en la gestión del conocimiento una vez que hayan comprendido y aprehendido lo mencionado en los párrafos anteriores. Para ello deberán dedicar mucho esfuerzo, dedicación y tiempo, entre otros factores, pero el resultado de ellos, sin lugar a duda, será fructífero y le asegurará un buen desarrollo hacia el futuro.

Por último, el tercer eje abordado es “Gestión del Cambio”. La importancia de este eje, radica en la necesidad de conocer la cultura de la organización, su misión y visión para modificarla y salir, cambiar el Status quo.Este eje será abordado en el apartado de propuestas de valor.

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II. Contexto

Para desarrollar el contexto se deben considerar las circunstancias que rodean a la fuerza de ventas de las instituciones financieras. Estas circunstancias se describen en forma material a través de las estadísticas recabadas y en forma simbólica mediante la descripción de las características del ambiente y entorno.

La realidad de una institución financiera se ve condicionada por el nivel de confianza que el consumidor deposite en ella.  Estas instituciones funcionan con el capital proporcionado por sus clientes o consumidores, por esta razón, cuidar su imagen corporativa es vital para desempeñarse en un mercado que se caracteriza por la volatilidad.

Los negocios deben manejarse con claridad, mostrar transparencia en el mercado, generará una mayor confianza en la institución y en consiguiente mayores inversiones. Cada decisión cuenta, hay que cuidar no solo del entorno social y económico, sino también del ambiente. La institución debe actuar de manera consistente con sus valores.

En el lugar de trabajo, ya sea con o sin visibilidad por parte del público, se debe actuar con respeto y responsabilidad profesional. Manejarse con integridad en el mercado, con los clientes y con la competencia es la mejor manera de defender los intereses de la institución. Los conflictos de intereses son toxinas que corroen las bases de toda organización.

Es de esperarse que los colaboradores se apeguen a los derechos, normas y leyes regulatorias del sistema financiero nacional e internacional. Una institución que respeta las obligaciones laborales, tributarias y los derechos de los consumidores tiene forjadas unas bases sólidas para actuar en el mercado. A su vez, aplicando con rigor estas prácticas más asociables a la ética, se logra una identificación de los empleados y los clientes con la organización.

En este ambiente de trabajo no hay lugar para conductas inapropiadas, se debe trabajar con un sentido de la lógica y justicia constantemente. Es inadmisible entrar en negocios que coqueteen con la usura o actividades ilegales. Como administradores de fondos ajenos, es indispensable que los colaboradores de las instituciones cuiden los activos de sus clientes, que ofrezcan respuestas honestas e información clara.

Los colaboradores deben tener una administración responsable de los activos que resguardan y movilizan. Es indispensable generar una cultura que se base en el cuidado de estos activos como si fueran propios. De esta manera resulta más sencilla la comunicación de problemas que puedan hallarse durante el desempeño de la actividad, así como también comprometerse en el ahorro de recursos y proponer nuevas ideas.

Por otra parte, cabe mencionar que el éxito o fracaso de una institución financiera no está supeditado sólo a la confianza que ésta genera, sino que

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además debe prestar especial atención al uso que le da a la información que recaba y que dispone del mercado. El uso inadecuado puede generar perjuicios en la competitividad y puede llevarla a perder su posición en el mercado. Por esto es que debe haber pautas muy claras y estrictas que determinen la manera correcta de disponer de la información.

En entidades de este tipo, se maneja un sinnúmero de datos e información de características confidenciales. Para ser más gráficos, se pueden mencionar como ejemplos de información confidencial a contratos, informes, datos financieros, documentos corporativos, información de los clientes, etc. Esta información sólo puede ser revelada en situaciones específicas pertinentes al negocio y por los colaboradores autorizados. No se puede permitir que se hable abiertamente de cuestiones comerciales concernientes a la institución en público. Todos los archivos y programas de uso diario deben estar protegidos por contraseña, las computadoras aseguradas y los papeles con información sensible deben ser destruidos o guardados bajo llave, dependiendo del protocolo establecido en cada entidad.

En cuanto a la actividad comercial de los colaboradores, estos deben proveer información acerca de los productos y servicios de manera veraz y completa. Esto incluye informar de manera clara los costos que acarrean las transacciones, las oportunidades de negocio adecuados a cada perfil y brindar siempre un soporte ajeno a intereses personales.

Citando el contexto específico de Argentina, se desprende que tiene una gran diversidad de habitantes de distintos niveles intelectuales. Sin embargo, en lo que refiere a conocimiento financiero parecería ser más homogénea la cuestión. Un examen realizado en 2015 por Standard & Poor's (empresa de servicios financieros) acerca de educación financiera, reflejó que el 72% de los argentinos no pudo aprobar el examen. Este resultado, ubica a nuestro país por debajo de la media mundial que es un 33% de aprobados. Dicha evaluación hace foco principalmente en temas como interés, interés compuesto diversificación de riesgos e inflación.

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Gráfico extraído del reporte “Financial Literacy Around the World” (pág. 9)1:

Las principales desventajas arraigadas al poco conocimiento financiero deriva en que los ciudadanos ahorren menos, paguen comisiones mucho más altas en entidades financieras y se endeuden más, en conclusión, solo el 28% de los argentinos estarían en condiciones de tomar buenas decisiones en el área financiera de acuerdo a este test. Teniendo en cuenta la carencia de una buena base (en casi el 70% de la población), la función del asesor financiero es crítica tanto para el éxito del potencial inversor, quien va a confiar su capital en las recomendaciones brindadas por el profesional, como para la institución. Recordemos que, para la supervivencia de la misma, la confianza otorgada por sus clientes es un fluido vital irremplazable.

La bolsa de valores, que concentra muchas de las herramientas financieras disponibles al público, no está exenta de formar parte de este desconocimiento generalizado y es percibida por la gran mayoría como algo inalcanzable. Esto se debe a que para el común de la población la operación en la bolsa es muy compleja y muchos otros consideran que para tener éxito, hay que tener suerte. Todos estos fundamentos, alejan aún más al público en general.

A esta incertidumbre en la operatoria, se le debe sumar el riesgo asociado que tiene cada instrumento financiero los cuales no se adecúan a cualquier perfil. Aquellos valientes que logren superar los prejuicios causados por la industria cinematográfica y que deseen incursionar en la bolsa se encontrarán aquí grandes problemas. Siendo un ambiente totalmente ajeno y desconocido para ellos es difícil manejarse dentro de él. Es por ello que la fuerza de ventas cumple una función primordial aquí, ya que, frente a la ausencia de capacidad analítica del cliente en estas cuestiones, es el asesor quien deberá tomarse el trabajo de analizar cada activo tanto en el panel líder como en el general reconociendo soportes y resistencias, interpretando indicadores como el RSI

1 Fuente: http://gflec.org/wp-content/uploads/2015/11/Finlit_paper_16_F2_singles.pdf

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(índice de fuerza relativa), el oscilador estocástico, el MACD (convergencia/divergencia del promedio móvil), las medias móviles, entre otros.

Estamos en un contexto en donde el Merval (mercado de valores de Buenos Aires) alcanzó su máximo histórico y reina la total incertidumbre en cuanto a la continuación de la tendencia alcista o de una corrección a la baja. Mientras tanto, paralelamente se trabaja con múltiples clientes que poseen perfiles de riesgo distintos y a los cuales no puede ofrecer las mismas soluciones.

Simultáneamente a estas obligaciones la fuerza de ventas también debe conocer los distintos organismos intervinientes que actúan sobre nuestro territorio nacional como, por ejemplo, la Comisión Nacional de Valores (CNV). Ésta es la comisión encargada de supervisar el mercado de capitales argentino. A su vez, se compone de dos sistemas: bursátil (conformado por la bolsa de comercio, mercado de valores y otras entidades) y extrabursátil (conformado por el mercado abierto electrónico).

La inversión en activos financieros es única en su especie en el sentido de que en su gran mayoría se basa en el asesoramiento de algún tercero, situación que se profundiza aún más en países como el nuestro, en el cual, la educación financiera no parece ser una prioridad en la mente de los habitantes.

El reducido porcentaje de personas que opera estos activos son individuos que no tienen a esta operativa como su actividad principal, por lo cual, sus conocimientos en la materia son muy acotados. La razón principal por la que la gente lleva a cabo una inversión es para ganar dinero y al no contar con las competencias idóneas en materia bursátil, tendrían que depositar toda la responsabilidad en el asesor financiero.  Al buscar que sea este asesor quien les diga cómo obtener beneficios, el problema principal surge cuando la persona espera resultados extraordinarios o el profesional le promete una suma por encima de la media. Al no cumplir con las expectativas pautadas se genera una marcada pérdida de la confianza no en el profesional, sino en la institución que se encuentra detrás de él.

El profesional en finanzas desarrolla estudios específicos comparando distintos activos de un mismo rubro. Con esto, forma una opinión cimentada en argumentos sobre el atractivo que posee cierto instrumento en particular. No puede diseñar recetas milagrosas para la consecución de beneficios extraordinarios, ya que cada inversión tiene un riesgo asociado, por lo cual, asegurar que determinado activo va a tener un crecimiento “X” en “Y” cantidad de tiempo es un error abismal. Entonces, en este punto, nos preguntamos cuál debe ser la función del asesor financiero.

La primera aproximación sería afirmar que debe usar sus conocimientos y competencias para evitar que el inversor cometa errores, para protegerlo de pérdidas en movimientos que no son los óptimos en el contexto en el que se está operando. Al reducir la cantidad de errores, puede ayudar a obtener beneficios en los plazos esperados. Por su parte, el asesoramiento cambia de

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una institución a otra y no es la misma en un banco como con un agente de bolsa.

Según la visión de Benjamín Graham (2007) en su obra “El inversor inteligente”, estas firmas en particular cobran unas de las comisiones más altas del mercado y ofrecen modestos retornos de las inversiones, ya que, persiguen resultados generales. Utilizan instrumentos bastante conservadores como lo son los plazos fijos a distintas tasas o fondos comunes de inversión, ya sean de renta fija o mixta.

Es muy poco frecuente que más del 10% de las inversiones se destine a empresas que no se encuentren en el panel líder (que son aquellas que ofrecen mayores rendimientos, pero que tienen mayor riesgo asociado) o en obligaciones públicas como los bonos nacionales o provinciales. No se suelen arriesgar a aprovechar los vaivenes del mercado para obtener una mayor rentabilidad. Se las podría categorizar como grandes entidades conservadoras. Su función principal es la de conservar el importe que le ha sido encomendado y otorgar intereses a una tasa aceptable, sus servicios cumplen con las expectativas que todo inversor defensivo está dispuesto a esperar, los protegen de sus costosos errores.

A su vez, en el mercado podemos encontrar asesoramiento de inversión a través de entidades de servicio de información financiera. Éstas envían masivamente boletines estandarizados a todos sus suscriptores. Dicha información comprende desde novedades de empresas particulares ya sea alguna nueva inversión, una nueva ley que la favorezca, un suceso fortuito o algún percance que la perjudique, la percepción del mercado con respecto a esta, su entorno de cara al futuro, entre otras cosas.

Las comisiones percibidas suelen ser inferiores a la media pudiendo tener a un diverso grupo de clientes en su nómina que van desde aquellos más conservadores hasta los más especuladores. En nuestro país podemos encontrar a Inversor Global como un ejemplo de esta clase de servicios. Si bien goza de una excelente reputación por parte del mercado, aquellos que están a mayor profundidad en el tema consideran que su trabajo se asemeja más al de una adivina de feria que al de un verdadero analista ya que sus predicciones se cumplen a medias. Podemos mencionar como ejemplo positivo, uno en donde recomendaban la incorporación de JMIN (Holcim) a la cartera de inversión porque se venía un boom alcista. Este suceso efectivamente ocurrió haciendo que aquellos que siguieron su consejo obtengan una buena rentabilidad. Por otro lado, podemos mencionar cuando predijeron una caída abrupta del dólar para dejarlo en $3 con la consecuente baja en los activos que dependían de esta moneda. Finalmente, esto no sucedió y aquellos que cerraron sus posiciones siguiendo sus indicaciones no salieron tan beneficiados.

Otras entidades ofrecen asesoramiento de inversión a través de agentes de bolsa. Estas entidades, son aquellas encargadas de servir como nexo entre el inversor y el mercado. Ejecutan las órdenes de compra y de venta que éstos

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realizan. Los servicios ofrecidos, al igual que las plataformas para operar, son varios y distintos entre las diferentes sociedades de bolsa. Las comisiones son relativamente bajas, estas también varían entre los diferentes brokers. Como ejemplos de estas sociedades tenemos a TM inversiones, Bull Market, IoL, Bell bursátil, etc.

Estas agencias distribuyen reportes muy elaborados de forma gratuita entre los clientes de la sociedad, aquí la relación entre el cliente y la empresa es crítica, a diferencia de los casos anteriores, en este caso es necesario que el asesor conozca el perfil de riesgo del cliente para poder ofrecer una mejor recomendación, pero lejos de buscar inducir al inversor a la especulación, buscando de esta forma limitar su responsabilidad en las pérdidas que pueda incurrir la persona. Los agentes de bolsa ganan con cada operación que realice el individuo, independientemente de si este gana o pierde, por lo que básicamente buscan limitar su función a ejecutar las órdenes provistas por los clientes. El valor otorgado por un asesor financiero de una sociedad de bolsa va a depender exclusivamente del propio inversor.

Como se ha expuesto anteriormente, estamos en un contexto en el que a nivel nacional la población no está preparada académicamente para conocer y tomar decisiones respecto a todas las alternativas financieras que están incluidas dentro de su perfil de riesgo. La incertidumbre con el futuro del Merval amenaza con embestir sin piedad a los pequeños inversores que, tímidamente, empiezan a recorrer los caminos financieros alejándose de la seguridad otorgada por el plazo fijo, optando por herramientas como los fondos comunes de inversión, los bonos, las acciones, entre otros.

Las fuerza de ventas de las entidades forman la primera línea en esta guerra en donde sus armas son las competencias adquiridas tanto a nivel técnico para operar con eficiencia en los distintos instrumentos, como a nivel interpersonal para poder interactuar y reconocer cual es el perfil de los clientes para brindar el mejor asesoramiento. Como si esto fuera poco complejo, deben cumplir en simultáneo con los objetivos planteados desde la entidad financiera. En este trabajo se hará foco en las competencias idóneas que deben presentar la fuerza de ventas de estas instituciones financieras.

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III. Desafíos y problemas

Una vez inmiscuidos en la temática a tratar, la cual fue detallada en la sección dedicada al contexto, procedemos en este apartado a destacar los desafíos más importantes que debemos afrontar y superar para poder lograr introducir las mejoras deseadas.

En esta ocasión, sucede que el área de Recursos Humanos es la que detecta el problema de la falta de competencias en las fuerzas de venta. Pero luego, una vez que el director del departamento informa de esto a los responsables de los otros sectores, serán estos últimos los que intentarán relativizar el problema, para de esta forma evitar asumir la responsabilidad que les corresponde. Si bien es comprensible que los responsables de las áreas defiendan la postura de que lo realizado en los últimos tiempos ha sido lo correcto, esto no será lo adecuado cuando lo que se busca claramente es una solución a un problema ya identificado.

En su mayoría los directores buscan cubrir sus propias espaldas para así no admitir ni mostrar los problemas que tienen. Esta férrea defensa genera distintas tensiones entre los departamentos, en este caso entre Recursos Humanos y el departamento de Marketing y Ventas. El no reconocimiento de los errores y problemas hace demorar el proceso de solución del problema y la mayor complejidad en su resolución.

En muchas ocasiones termina sucediendo que un superior a estos define cómo se hará el proceso para buscar la mejora del problema, pero este decisor está lejos de comprender la situación real y de cómo el mismo afecta las tareas del día a día, por lo que la solución termina alejada de la realidad y difícil de llevar a cabo.

Por lo tanto, es importante que las asperezas se diriman entre los  principales involucrados ya que son estos los que comprenden el problema en su totalidad y los que encontrarán las mejores soluciones. Esto está intrínsecamente relacionado con el término de “empowerment” que consiste en darle el poder de dueño a todos los colaboradores de los entes, dado que estos son los que observan los factores que afectan su labor.

Como metodología a seguir para contrastar las dos caras de la moneda hemos realizado una encuesta con preguntas cerradas a eventuales clientes o inversores y una entrevista a un colaborador, destacado por su cumplimiento en ventas y pronto a ser Gerente, de un Banco Privado de Primera Línea. El objetivo de la misma, es conocer los lineamientos que siguen los vendedores y compararlos con las necesidades que muestran los eventuales clientes.

La encuesta fue realizada a personas que participan del mercado financiero con diferentes niveles de regularidad. La muestra consta de 58 personas de diferentes rangos etarios y perfiles. La muestra se tomó a estudiantes de la

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Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, asumiendo que los mismos poseen una noción básica de conocimientos financieros.

El 54.4% de los encuestados son personas de entre 18 y 25 años, el 42.9% se encuentran en el rango de los 26 a 35 años y el 1.8% restante dentro del rango de los 46 o más años.

Una vez analizados y depurados los resultados obtenidos, podemos decir que hemos arribado a interesantes conclusiones, las cuales exhiben una oportunidad latente en las instituciones financieras aún no explotada en todo su potencial.

No se encontraron diferencias en los perfiles de riesgo por rango etario, en su mayoría son moderados (51.8%)  o conservadores (39.3%), el resto se considera agresivo (8.9%). La gran mayoría de las personas encuestadas (57.1%) maneja sus inversiones sin requerir la opinión de un profesional. El 42.9% restante ha requerido asesoramiento pero sólo el 17.9% en más de una oportunidad. En este punto se observa un llamado de atención, hay una falta de protagonismo de las instituciones, no se encuentran ubicadas en la mente de los inversores encuestados como prioridad. Podemos inferir, según nuestro análisis que si tuviesen mayor información aumentarían su nivel de riesgo.

A la hora de elegir una entidad por sobre otra, se priorizan los beneficios diferenciales que ésta pueda ofrecerles (35.2%), luego con menor rango de importancia se toman en cuenta las bajas comisiones (25.9%) y la facilidad con la que se opera la plataforma virtual (24.1%). Llamativamente, la atención personalizada no parecería influir en la decisión de los posibles inversores, sólo un 14.8% lo consideró importante. Este resultado habla de la independencia con la que prefieren manejarse las personas. Se informan por su cuenta, por falta de información sobre las oportunidades que puede ofrecerle un agente de ventas. Las personas que valoran la atención personalizada se encuentran en su mayoría en el rango etario de 26 a 35 años, esto podría explicarse por la mayor experiencia adquirida en el mercado (comparado con el rango que los precede).Inferimos en este caso también, que los rangos de menor edad, prefieren asesorarse acerca de descuentos o beneficios de la entidad en comercios o shoppings.

Un 71.4% de los encuestados reconoce como básicos a sus conocimientos del mercado de capitales, entre ellos un 12.5% admite desconocerlo completamente. Dentro de quienes reconocen sus conocimientos como básicos (71.4%) o más profundos (5.4%), hay una gran mayoría que opera sin consultar a un profesional, por lo que se observa aquí, nuevamente, una deficiencia en las instituciones financieras. Al parecer no logran acercarse al ciudadano común.

En cuanto a las herramientas financieras con las que tratan principalmente, los encuestados afirman en un 49.1% que se manejan con Plazos Fijos, en segunda instancia con Fondos Comunes de Inversión y Opciones (14.5%

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respectivamente), un 5.5% se manejan con más de una herramienta y sólo el 3.6% conoce el funcionamiento de Lebacs (Letras del Banco Central). Se cree conveniente mencionar que estas respuestas se alinean a la perfección con la preferencia de no buscar asesoramiento profesional ya que los encuestados, en su mayoría, eligen la comodidad de un Plazo Fijo. No, se encuentran de esta manera contradicciones. Siendo el Plazo Fijo la herramienta más “sencilla” y segura a la hora de invertir.

A la hora de analizar qué riesgo tomar, un 91.1% reconsideraría su accionar si contara con el consejo de un profesional. De ese porcentaje se desprende una gran oportunidad para las instituciones financieras, si logran tener más cercanía con el público pueden elevar sus ganancias con claridad. Identificamos acá una oportunidad de amplificación del mercado para las instituciones financieras, en especial Bancos.

Si bien la mayoría de las personas encuestadas califican como buenas sus experiencias con entidades financieras (66.7%), sólo un 21.4% considera que fue atendido de manera atenta teniendo en cuenta su caso particular. El 64.3% considera que el vendedor solo pensaba en cumplir sus objetivos de venta o atenderlo rápido (14.3%).

Los encuestados sostienen, en un 58.2% de los casos, que rara vez el ejecutivo de cuentas ha tomado en consideración su perfil de riesgo y un 10.9% que éste nunca fue tomado en cuenta. El resultado mencionado concordaría con el bajo nivel de consulta a profesionales. Al parecer, la gente no confía en que estos puedan brindarles una solución mejor a sus necesidades. Es aquí en donde la institución financiera debe trabajar con fuerza, hay que revertir esta sensación en la gente. Acercándose a los clientes mediante una atención más cálida y mayor flexibilidad en los servicios ofrecidos, se podrán llevar a cabo más negocios y los objetivos de venta serán más fáciles de alcanzar.

Sumando a este análisis de situación actual, hemos llevado adelante una entrevista a Leonardo Bonelli, un colaborador destacado en ventas y próximo a Gerente de un banco de primera línea. En la entrevista se puede notar mucha franqueza a la hora de responder las preguntas. Algunas respuestas, que desarrollaremos a continuación, parecieran antagónicas a la expectativa que pudimos recabar en la encuesta acerca de los eventuales clientes. Por esto es que consideramos tan importante poder analizar la temática desde ambos lados del mostrador (clientes y vendedores).

En primer término, Leonardo Bonelli nos asegura que la capacitación no tiene una estructura sólida en la institución. Las nuevas incorporaciones se capacitan nutriéndose de la experiencia de los compañeros con más antigüedad en el cargo. Con esto, la formación se vuelve bastante heterogénea a nivel institución.

No hay claridad en cuanto a qué cosas deben conocerse acerca de los sistemas a utilizar y las normativas vigentes. Esto trae como consecuencia que los vendedores no puedan ofrecer una explicación clara y eficiente a sus

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clientes en todos los casos. Al no haber una capacitación específica para el puesto de ventas, queda a criterio del vendedor saber encontrar las mejores formas de acercarse al cliente y mostrarle un abanico de opciones acordes a su perfil.

El entrevistado sostiene que la prioridad de la institución es cumplir con los niveles de venta deseados. Para ello cuentan con un sistema de medición, el cual no funciona del todo bien. Más allá de este sistema, no tienen manera evaluar de forma concreta la calidad de atención, sólo se mira a través de métricas.

Ante la falta de profesionalización de los vendedores como tales, la atención a los clientes se ve limitada. Se vuelve estandarizada porque los empleados no están bien informados sobre qué pueden ofrecer ante ciertas situaciones y qué no. La calidad asesoramiento es dispar, si el cliente es atendido por un vendedor experimentado es más probable que se sienta mejor asesorado y esté más abierto a escuchar recomendaciones. Por el contrario, si el cliente es atendido por un vendedor poco experimentado, buscará realizar transacciones básicas y no sentirá la confianza suficiente como para invertir en otro producto.

Como se puede observar, por un lado, están las necesidades de los eventuales clientes y por el otro las necesidades de la entidad financiera. Los eventuales clientes afirman que con una atención más profesional y cercana podrían aventurarse a realizar inversiones que actualmente no realizan. Por el otro lado, las instituciones financieras no parecen estar prestando atención a este mercado. Su foco se encuentra en cumplir con ciertas métricas sin importar mucho cómo llegar. Se puede inferir con esto que no consideran al mercado particular como uno de interés y prefieren dirigir sus fuerzas a las grandes empresas. De otra manera, sería difícil comprender la baja explotación de este mercado.

Impulsores del cambio

Se es consciente de que cualquier organización que busque resultados y posicionamiento en su rubro debe focalizar su atención en los clientes.

Debemos tener en cuenta que las organizaciones se encuentran constantemente expuestas a evaluación sobre sus productos y servicios por la variedad de alternativas que ofrece el mercado. El acceso a la información ha transformado a los clientes en motores de innovación para las empresas que buscan atraerlos. No reconocer estas cuestiones sería un error fatal para cualquier compañía y su futuro poco promisorio.

Se reconocen las dificultades que involucra un cambio de las características expuestas en este trabajo y creemos que es el punto de partida en cualquier organización que promueve alcanzar los resultados esperados. La aceptación de que el cambio trae aparejadas dificultades que deben ser superadas.

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El cambio al que hacemos referencia no sólo implica aumentar las competencias de los colaboradores, sino tambien

Dividimos las fuerzas que llevan a la organización a generar cambios en: externas e internas, tal como menciona Stephen Robbins en su libro “Administración” (2005, p.313). Dentro de las fuerzas externas, encontramos:

● El mercado: La necesidad de ser competitivos que tiene la compañía frente a otras entidades financieras

● Necesidad de RRHH: En este caso la organización emprenderá el proceso con recursos propios pero también contratando personal alineado con las nuevas expectativas, lo que requerirá modificaciones en el proceso de reclutamiento

Fuerzas Internas:

● Modificación de la estrategia: El cambio de rumbo en cuanto al acercamiento al cliente es el factor de cambio que necesitará el compromiso de todas las áreas

● Fuerza de ventas: Trabajar con el personal que se encuentra actualmente en la compañía, capacitarlo e introducirlo en las nuevas prácticas será fundamental

Manejo de la resistencia

Como se mencionó anteriormente, todo cambio trae aparejado dificultades. Las más importante es la resistencia que él mismo provoca en las personas. Dejar lo conocido para incursionar hacia nuevos horizontes puede muchas veces ser un proceso traumático, ya que lo desconocido siempre genera incertidumbre. Ya sea por miedo, por costumbre o simplemente por pensar que las modificaciones que se intentan implementar no serán beneficiosas para nadie, el empleado puede no recibir de la mejor manera el cambio.

Robbins (2005) detalla algunas acciones para manejar la resistencia al cambio, dependiendo del tipo de empleados, de los objetivos y de la compañía que se trate.

Desde nuestro punto de vista, por el tipo de modificaciones que se intentará implementar y teniendo en cuenta que se trata de una entidad financiera, creemos que la mejor manera de anticiparnos a la resistencia será a través de:

● Educación y comunicación

Comunicación clara y eficiente con los empleados, transmitiéndoles cuál es la idea del cambio, cuáles han sido las razones que lo motivaron y cómo repercutirá en beneficios para toda la organización.

● Facilitación y apoyo

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Estar cerca de los empleados será de vital importancia durante la primera etapa de la introducción de cambios. No todas las personas reaccionan de la misma manera ante situaciones de estas características. Impulsar capacitaciones en aspectos que el colaborador muestra debilidad también es relevante.

Superar este tipo de obstáculos que involucra un cambio de estas características será uno de los desafíos más importantes que tendrá a cargo la dirección de la compañía. El manejo de la incertidumbre y de las expectativas serán aspectos claves durante todo el proceso.

Según el análisis realizado, y las dificultades que plantea el cambio, queremos introducir medidas didácticas, concretas y que estimulen a los colaboradores en su accionar diario. Queremos lograr que los mismos aumenten sus niveles de conocimientos, habilidades y mejoren sus actitudes, para dirigir toda su voluntad en la satisfacción del cliente. Ya que la misma se traduce en entrega de valor, que genera clientes leales y rentables para cualquier institución.

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IV. Conclusiones

Entendemos la dificultad de lograr una asertiva comunicación entre los directores, gerentes y colaboradores. Implementar un excelente proceso de comunicación requiere de un gran esfuerzo de todos los individuos que conforman la organización y de una decisión que deben tomar los directivos, que al fin y al cabo son ellos los que tomarán las decisiones finales.

Adicionalmente a esto observamos la importancia de gestionar el conocimiento para de esta forma no perder las experiencias y conocimientos aprehendidos por las personas que forman y formaron parte de la organización. En muchas entidades o no se valora o no se hace el suficiente énfasis en proteger el conocimiento, y en muchas ocasiones se termina perdiendo el mismo.

En el caso del análisis del eje gestión del cambio, también pudimos observar la complejidad que implica poder implementar nuevos métodos y prácticas a personas que hace un tiempo que están dentro de la organización y que pueden llegar a estar viciados por distintas prácticas usadas en la entidad.

Ha quedado claro a lo largo de la investigación, principalmente a través de las encuestas realizadas, la falta de protagonismo de las entidades financieras en la mente del cliente a la hora de pensar en asesoramiento financiero. Esto que hoy en día representa uno de los mayores déficits de las entidades financieras, representa una gran oportunidad para aquellas organizaciones que estén dispuestas, en primer lugar, a reconocer estas falencias y luego a intentar cambiar el rumbo, con seriedad y sin minimizar el desafío que esto significa.

Hemos detectado en las entidades financieras una marcada necesidad por el resultado inmediato, priorizando el “que” por sobre el “cómo”, sin ponderar la importancia de las formas. La manera en que se llega a un resultado es relevante si la compañía quiere mejorar su posicionamiento, será éste el camino que la llevará a resultados más gratificantes en el tiempo. Asumir esta responsabilidad requiere el esfuerzo de todos los colaboradores de la compañía, pero sobre todo la convicción de la Dirección de que la transformación es necesaria para que la institución permanezca entre las mejores de su rubro. Dejar de lado la inmediatez y apostar a procesos que vean reflejados sus resultados a mediano y largo plazo implica una gran capacidad de gestión.

Por un lado, la necesidad del público que encuentra asesoramiento fuera de las entidades financieras, por otro, empleados poco capacitados cuyas competencias no alcanzan las expectativas de los clientes. En medio de estos dos actores, las instituciones que priorizan resultados cortoplacistas aunque en la mayoría de los casos no lleguen al resultado esperado. Se desprende como necesario atacar al problema con un proyecto de cambio que movilice a toda la compañía, que sea a hecho a conciencia, con seriedad, teniendo en cuenta todos los factores involucrados y sin subestimar el camino que hará posible una transformación exitosa.

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