Logstica
Coopetencia & ComakingLogstica
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Logstica
El Comaking y la Coopetencia
Docente: Mg. Ing. Pablo AzalgaraIntegrantes: Colca Montalvo Gaby
Elizabeth Ramrez Apaza Daniela
INDICE
LA COOPETENCIA3El COMAKING..12
LA COOPETENCIACoopetencia es la generacin de acciones en forma
conjunta pero; entre competidores .Es decir Hay situaciones en las
que lo ms conveniente es derrotar a los competidores y otras donde
el mejor plan beneficia a varios jugadores , los competidores
.Trabajando en equipo para agrandar la torta , y luego competir por
porciones ms grandes que aquellas que se hubiesen obtenido sin
haber cooperado desde un inicio .Hablando de cooperacin entre
todos, y no lo que supone competir y cooperar aisladamente. En vez
de analizar los productos que compiten con los nuestros, debemos de
analizar cuales se COMPLEMENTAN. Un complemento de un producto o
servicio es otro producto o servicio, que hace que el primero sea
ms atractivo, y as recprocamente. Como por ejemplo: Salchichas y
mostaza.En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino
que puede cambiar tambin el juego para obtener ms beneficios. Damos
a entender que la coopetencia surge como una alternativa a la
competencia pura permitiendo que los resultados ptimos surjan a
travs de la cooperacin.
Atendiendo a conceptos generales, tenemos que la competencia es
una estrategia de negocios, que consiste en la cooperacin entre
competidores. Se refiere a generar acciones conjuntas para capturar
mercados nuevos, ampliar los existentes y disminuir costos.
Segn Nalebuff y Brandenburguer (1996) en el libro del mismo
nombre la coopetencia se refiere a un simple juego entre la
empresa, clientes, competidores, complementadores y proveedores que
se divide una serie de subjuegos individuales en los que cada cual
compite por una tajada ms grade de la torta, es decir, el mercado;
tambin se debe mencionar un jugador al que ellos llaman inevitable,
el gobierno, quien participa regulando las condiciones del juego,
adems de ser un socio obligado para casi todas las
empresas(Brandenburguer, B. N. (1996).En esencia el concepto de
competencia, es:Que las empresas deben pensar el juego en su
conjunto, es decir mirar siempre a todos los participantes en el
mercado, e identificar las percepciones de cada uno de los
jugadores o participantes, e implementar acciones en conjunto con
los beneficiados para obtener una porcin ms grande de la torta, es
decir, mayores rendimientos de la que podra obtener si la empresa
actuara sola en el mercado. Se centra en la cooperacin entre
competidores con el objetivo de fortalecer el sector, todo lo
contrario a la vieja tradicin espaola de anular a los iguales, lo
que nicamente contribuye al estancamiento del mercado. Coompetencia
combina las ventajas de la competencia y de la cooperacin en una
nueva dinmica que puede ser utilizada no solo para generar mayores
ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno
de negocios a su favor.Haciendo una diferencia con una vista atrs,
observamos la coopetencia es un estado mental y empresarial ms
avanzado que la simple competencia, que en un entorno globalizado,
ser imprescindible para todos los empresarios decididos a entrar a
un mercado competitivo.La coopetencia es un tema que cada da cobra
mayor importancia entre los empresarios, proyectndose como una
vital herramienta para la gestin futura. Ya que es una expresin que
potencia a la naturaleza humana en todos sus mbitos. Cuyos Orgenes
se arraigan desde que nace como palabra del Marketing a partir de
los esfuerzos que realizan las compaas por medio del cobranding o
comarketing, donde se busca ofrecer soluciones al cliente ms que
productos aislados, haciendo ms atractiva y novedosa la presentacin
del producto, y no pocas veces, con un ahorro implcito en su costo
publicitario. De esta forma, poco a poco nos hemos acostumbrado a
recibir toda clase de promociones donde un servicio o producto se
liga al consumo de otro diferente. As, Business Week le llama
collaborative marketing, y los autores Braderburger y Nalebuff le
llamaron Coopetencia. Un movimiento que se ha generalizado a todas
las esferas de la administracin, obligando a las empresas a
incorporar una arquitectura de cooperacin que establece vnculos con
otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como
en el de la competencia. Para entender su concepto, aadimos otros
conceptos que puedan confundirse a la hora de aplicarlos: Si
Competencia significa que uno gana y otros pierden, coopetencia
significa que todos, ganan.As como, cooperacin es el resultado de
una estrategia aplicada, trabajo desarrollado por grupos de
personas o instituciones, que comparten un inters u objetivo
preestablecido.La cooptencia persigue objetivos como: Fortalece a
la empresa y al mercado. Transforma escenarios de batalla en
centros de unin y cooperacin. Facilita la gestin pblica, de
organismos gremiales y de asociaciones de toda ndole, ya que
permite el manejo de informacin y de relaciones ms confiables, al
contar con Organizaciones ms representativas y pro activas. Fomenta
una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad.
Permite importantes ahorros de costos y la inversin en diversos
programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes.
Por ejemplo: la capacitacin, en la necesidad de legislaciones ms
adecuadas, en programas de investigacin, en la bsqueda de
soluciones a problemas comunes, etc. Garantiza de mejor forma el
bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo de
asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de
representatividad. En general, esta actitud empresarial ayuda en
todas las acciones pertinentes encaminadas a la solucin de
problemas comunes y a la generacin de proyectos conjuntos que
consoliden la unin y el crecimiento de las personas, las empresas y
la comunidad. En el mundo de los negocios, el negocio es cooperacin
cuando se trata de crear un pastel, y competencia cuando este se va
a repartir.El negocio es ambas cosas: La guerra y la paz.No es
secretos de liderazgo de San Francisco de Ass el competir y matar
al contrario como Atila el huno. El xito de uno, no es, exige que
otros fracasen, pues puede haber mltiples ganadores.Llevar la
coopetencia a la prctica se requiere de pensar de varias cosas. No
basta con ser sensible a las posibilidades de la cooperacin y a las
estrategias de ganador-ganador. Pensar detalladamente las
consecuencias monetariamente. LOS NEGOCIOS SON UNA GUERRA el
lenguaje lo hace parecer as: ser ms listos que la competencia,
apoderarse de una participacin de mercado, arrasar con todo, luchar
con las marcas, derrotar a proveedores, etc. No es suficiente tener
xito. Otros tienen que sucumbir segn hablan hoy los empresarios, no
parece cierto. El escuchar a los clientes, trabajar con los
proveedores, crear equipos, asociaciones estratgicas. El resultado
tpico de una guerra de precios es que sacrifican las utilidades. No
hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra
brille .Lo cierto es que la mayora de los negocios solo prosperan,
si los dems tambin prosperan.En este caso podemos de decir que en
ningn negocio existe la paz pues como buen emprendedor uno siempre
va a querer mejorar y para eso tendr que ser superior a su
competencia y no importarle de que manera puede lograr su xito. Es
por eso que concluiremos que los negocios no son paz ni guerra al
querer aplicar la coopetencia pues en esta todos coordinan y apoyan
para tener beneficios.En el da de hoy, la coopetencia es otro nuevo
que forma parte de la Administracin moderna.La administracin
moderna, surge como medida de ajustes a los nuevos acontecimientos,
nuevas tendencias y cambios que viven en la actualidad las
organizaciones.Las empresas no crean sus estrategias de forma
deliberada sino que surgen de sus actividades. Los pioneros en esta
disciplina fueron Peter Drucker quien manifest el pensamiento
estratgico mediante unas simples preguntas, Cul es nuestro
negocio?, dnde estamos? y dnde queremos estar?, por lo tanto
definir a que se dedica (diagnostico), definir donde se quiere
llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).Y se
Aplica en diversos campos. Es posible desarrollarla a todo nivel de
la empresa: Tanto entre sus propios miembros, generando la creacin
de asociaciones internas que puedan constituirse en un apoyo y
aportes para la empresa, con el consiguiente beneficio mutuoLos
directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms
valioso de la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la
organizacin incrementando las habilidades del personal de una
manera costo-efectiva. La integracin del personal se ha dejado al
ltimo no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de
este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. La integracin
de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y
tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.Modelos de Coopetencia La
coopetencia es la unin entre cooperacin y competencia, que
sustituye la cadena de valor clsica lineal e individual de las
empresas por una red de valores entre los participantes. La
coopetencia obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de
cooperacin que establece un vnculo con otras firmas relacionadas,
tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia. En
esencia se coopera para competir eficazmente. Para migrar a una red
de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales
y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red
debe: retener y centrarse en los procesos que sean fuente de
ventaja competitiva impulsar centros de excelencia (externa e
interna) en la entrega de procesos reconfigurar su estructura a
medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
Existen cuatro actores bsicos que interactan tanto con la
empresa como entre s: Clientes: Agentes a los que la empresa dirige
sus productos y servicios a cambio de una contraprestacin econmica.
Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a la empresa a
cambio de una contraprestacin econmica. Competidores: Desde el
punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu
empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el
producto de dicho agente que cuando slo tienen tu producto. Cuando
dos empresas son competidoras sus productos son sustitutivos entre
s, bien directamente (dos panaderas en la misma calle, por
ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de
refrescos). Complementarios: Desde el punto de vista de los
clientes, un agente es complementario de tu empresa si los clientes
valoran ms tu producto cuando tienen el producto de dicho agente
que cuando slo tienen tu producto. Desde el punto de vista de los
proveedores, un agente es complementario de tu empresa si para el
proveedor resulta ms atractivo suministrarte sus productos cuando
lo hace tambin a dicho agente que cuando slo te suministra a ti,
situacin tpica en mercados reducidos en desarrollo.Modelo Clster:
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios
tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes
tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Un Cluster
Empresarial puede ser definido como la existencia de una gran
cantidad de empresas ubicadas en la misma ciudad o regin; estas
pueden convivir empresas de diversos tamaos los cuales pueden tener
relaciones de cooperacin, subcontratacin, etc. Las empresas tambin
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo
de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados
productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como
un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores,
ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en
torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que
constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un
sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia,
la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de
competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no
ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin
su influencia sobre las polticas de promocin Modelos de Sinergia:
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de
comn acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se
multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del
grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales,
psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar
esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven
el mundo no como es, sino como son ellas mismas.Se ha afirmado
comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o
alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma
aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos;
es concertacin en pos de objetivos comunes"(1)Teora del juego: La
teora de los juegos hace posible entender la dualidad entre la
Competencia y Cooperacin. Hay situaciones donde lo ms conveniente
es derrotar a los competidores y otras donde el mejor plan
beneficia a varios jugadores, incluso a los competidores. Se
necesita una relacin ms dinmica con los otros jugadores, ms all de
lo que sugieren la competencia y la cooperacin aisladamente. El
futuro de las distintas personas es interdependiente y la posicin
de cada jugador depende de las acciones de los dems integrantes del
juego. Como por ejemplo: La Clusula de cliente ms favorecido que
consiste en un compromiso contractual entre una compaa y un
cliente, que le garantiza al cliente el mejor precio que la compaa
le d cualquiera. De esta manera evita que la compaa trate a
clientes de diferente manera en las negociaciones. La Clusula de
igualar a la competencia por medio de la cual la compaa tiene la
posibilidad de conservar el cliente si puede igualar la cotizacin
de cualquier rival. Desde luego que no esta obligada a igualarla,
simplemente si lo hace recibe la recompensa de continuar con la
relacin comercial con ese cliente. En la relacin con los
proveedores se podran estipular clusulas similares a los expuestos
en el caso de los clientes. La clusula del proveedor ms favorecido
obliga a la compaa a pagar al proveedor al menos tanto como le paga
a cualquier otro proveedor por mismo recurso. La clusula de igualar
a la competencia le da a uno el derecho de revisin final de la
oferta. La nica diferencia es que uno obtiene un derecho de comprar
en lugar de un derecho de vender.Frente a todo ,podemos concluir
que podemos mencionar que la cooperacin consiste en el trabajo en
comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades
mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando mtodos
tambin comunes, en lugar de trabajar de forma separada en la
empresa. La competencia es la unin competencia y parte cooperacin.
Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una
empresa puede tener ms xito en una industria dinmica que el que
puede lograr por s sola. Cooperando, las distintas empresas en una
industria pueden hacer crecer el mercado, hacindolo ms valioso. Una
vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr
una mayor porcin de ese mercado. Los negocios no son como la
guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar
el retorno de la inversin, sin importar que tan bien o mal lo hagan
otras empresas; es decir, pueden y debe haber varios ganadores.
Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario
alterar uno o ms de los cinco elementos bsicos de la misma. Tenemos
que destacar, que para un buen negocio empresarial es
imprescindible aplicar este dicho trmino, usando todos los
conceptos que nos indican los principales representantes La
coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia entre
los empresarios, proyectndose como una vital herramienta para la
gestin futura. Al respecto, cabe considerar que la Doctrina Social
de la Iglesia ha promovido incansablemente como necesaria la unin,
cooperacin y participacin de todos los agentes econmicos, ya que es
una expresin que potencia a la naturaleza humana en todos sus
mbitos. Es curioso como las grandes empresas recurren con
frecuencia a este tipo de modelos y las pymes no tanto, cuando
realmente, las ms necesitadas son estas ltimas. La coopetencia nace
de la necesidad, de la escasez de recursos en un mercado de
competencia masiva. Y quien peor lo puede pasar son los ms pequeos.
Da que pensar.Evidentemente, esto tiene un lmite para alguien que
crea en el mercado, y es la adulteracin de la libre competencia. Si
esto sucede, esta herramienta deja de ser positiva, para
convertirse en un lastre. Por otra parte, tambin es cierto que si
la coopetencia se estrecha mucho suele ser la antesala de la
integracin empresarial, lo que suele abrir hueco a nuevos
jugadores.
COMAKING
Comakership: Aprovisionamiento para el siglo XXIEn la actualidad
la implementacin de estrategias de cooperacin entre los eslabones
de una cadena logstica ha tomado mucha importancia para lograr
optimizaciones en sus indicadores de desempeo, con el fin de ser ms
reactivos y flexibles en el mercado altamente competitivo y
cambiante en el que se desarrollan sus actividades econmicas.Ya que
en el mercado actual nos encontramos con constantes cambios que se
realizan en una abrir y cerrar de ojos, a esto le sumamos que en
estos tiempos la competencia ya no es la empresa que produce
nuestro mismo productos o productos sustitutos, sino que ahora la
competencia es todo el mundo. Vemos claramente que existen niveles
de competencia sumamente altos, a esto le sumamos las altas
exigencias de parte de clientes y consumidores; toda esta serie de
circunstancias o situaciones lleva a las empresas a sumar esfuerzos
e innovacin en la bsqueda de nuevas ventajas estratgicas, lo que
les lleva a mucha mayor fuerza aun en vista de la conformacin de
nuevos bloques econmicos, ciclos de productos en constante
reduccin, urgentes necesidades en materia de investigacin y
desarrollo, y un continuo incremento de los costes fijos.Dentro de
todo este esquema de desarrollo mencionado, se ha generado un nuevo
y atractivo marco en la relacin Proveedor Cliente denominado
COMAKERSHIP. Este trmino va mucho mas all de una simple integracin
de las relaciones operativas de las empresas, sino que los lleva a
enfocarse fuertemente en todo lo referente al: Co desarrollo Co
diseo Co mejora Co gestin.Toda esta integracin se lleva a cabo con
un nico propsito que lleve a estas empresas (proveedor cliente) a
una va de progreso comn absolutamente inesperable, logrando el
efecto de sinergia. Las empresas que optan por esta nueva forma de
trabajo de integracin mancomunadamente se basa en una nueva
filosofa de aprovisionamientonueva filosofa que est basada en la
Gestin de la Calidad Total y la produccin Just In Time.
Todo esto lleva a las empresas a que desarrollen un fuerte
enfoque en:
La mejora continua La eliminacin sistemtica de desperdicios.
Sin embargo para poder llevar acabo estas nuevas filosofas, es
necesario que las empresas cambien de pensamiento y dejen de creer
que es necesario tener muchos proveedores para poder realizar una
buena compra de materias primas; se tiene que dejar de pensar que
se debe comprar al proveedor que menor precio ofrezca a la empresa.
Por lo cual las empresas (clientes) tienen que reducir
significativamente el nmero de proveedores y quedarse no con
aquellos que menor precio ofrezcan, sino con aquellos que mejores
beneficios y menor coste ofrezcan la materia prima.
Para ello se debe hacer una evaluacin preventiva de los
proveedores, la cual se detallara a continuacin:
Programa de EvaluacinA. Seleccin de los proveedores para su
evaluacin.B. Estudiar la tipologa del producto.C. Desarrollar un
plan de evaluacin para varios proveedores.D. Escribir y enviar una
carta notificndoles que van hacer evaluados.E. Preparar un plan de
evaluacin para cada proveedor.F. Elegir y formar un equipo.G.
Visita formal y evaluacin.H. Disear el informe para el proveedor.I.
Segunda visita, si fuera necesaria.J. Programa de muestreo o
compra.K. Seguimiento.
Preparacin para la evaluacin.A. Incluye la organizacin de una
serie de documentos:B. Una carta de notificacin en relacin a la
visita de evaluacin.C. Un plan de evaluacin.D. Los tipos de anlisis
a realizar.
Fases principales de la evaluacin.FASE A: verificar la
documentacin (manuales, procedimientos, diseo, etc.)FASE B:
verificar el control de los procesos de produccin.FASE C:
retroinformacin para comparar las fases A y B.
As la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes,
los debe llevar a:
Mantener relaciones estables a largo plazo. Limitar la cantidad
de proveedores activos. No cambiar frecuentemente a los
proveedores. Establecer un sistema global de calificacin. Puntuar a
los proveedores en base a los costes totales en lugar de en funcin
del precio. Lograr una optima cooperacin con los proveedores de
manera tal de hacer mas fiable y menos caros sus procesos.
Sin embardo la supervivencia no es suficiente. El objetivo es
ganar la guerra. Es por ello que se lleva acabo la Produccin
Asociada, ya que los proveedores y clientes pueden ser excelentes
aliados.
No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas
circunstancias del entorno, dar sin lugar a dudas, fuertes
inconvenientes en la capacidad de la empresa para generar valor en
el futuro.
El desarrollo de la nueva relacin proveedor cliente, Comakership
es un factor prioritario en la estrategia industrial, porque la
necesidad de utilizar la lgica del Comakership es inherente a todos
los desarrollos estratgicos que estn ocurriendo hoy, siendo los ms
destacados los siguientes:
1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el
proveedor garantiza la calidad de los productos e insumos
entregados, comprometindose a una mejora continua en los niveles de
calidad.
2. Cadenas de valor. El objetivo estratgico competitivo se
centra en la necesidad de hacer mximo el valor generado por la
cadena de negocios, los cuales van desde la produccin de los
insumos hasta el consumo por parte de los consumidores finales.
3. Gestin Total de fabricacin. Relacionados con el Just In Time
da lugar a importantes reducciones de costes no solo en los
insumos, sino tambin en todos los procesos de apoyo (tanto
logstico, como administrativos).
4. Desarrollo del binomio producto proceso. Objetivo: concentrar
un mayor esfuerzo en la etapa de diseo de los productos y procesos
de forma integrada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto
en los tiempo de ciclos como en los costes totales.
Los proveedores son co protagonistas no solo de la calidad, los
costes y la innovacin, sino tambin del tiempo. De all la
importancia del Comakership como sistema fundamental para reducir
los tiempo.
Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocndose en los
costes, sus proveedores deben asumir la responsabilidad no solo del
porcentaje con el cual contribuyen a la conformacin del coste total
sino tambin de participar activamente en la bsqueda de soluciones
destinadas a logar un menor coste total.
Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder
con rapidez y flexibilidad a los cambios o alteraciones en los
volmenes y caractersticas de la demanda, deben estar dispuestos a
ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventar fuertes
cantidades de suministros, con los costes que ello lleva aparejando
en materia de gestin de stocks, costes financieros y perdidas por
obsolescencia.
En cuanto al logro de una calidad optima, esta es factible en la
medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de
la calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y para
logar esa calidad es menester un compromiso del proveedor,
manteniendo bajo control las variaciones y mejorando de manera
constante los niveles de performance.
Es muy importante la contribucin que los proveedores pueden
hacer a los procesos de innovacin, con la contribucin final que
pueda lograr tanto en materia de procesos como de productos, tanto
propios, como de sus clientes. Ello podr dar lugar tanto a reduccin
de costes, como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de
calidad como de diseo y confort.El Comakership viene a sintetizar
el desarrollo conjunto y sistemtico entre la logstica y la mejora
continua de los procesos y actividades organizaciones.
Ventajas del Comakership para el desarrollo: Identificacin rpida
de problemas. Desarrollo de productos que puedan producirse y
montarse. Menos modificaciones. Tiempo de introduccin ms rpido.
Precios ms bajos.
A continuacin se nombra las condiciones en las cuales tiene que
estar las empresas para el Comakership Mentalidad: Motivacin
Beneficios
Disposicin hacia el cambio: Flexibilidad
Disciplina: Respetar promesas
Confianza reciproca Otras esperanzas.
Ing. Pablo Azlgara | 2013 - B17
