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Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN
ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1305
19 DE DICIEMBRE DE 2018
En la ciudad de Santiago, a miércoles 19 de diciembre de 2018, siendo
las 9:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación,
situadas en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de
Santiago, se celebra la sesión ordinaria número mil trescientos, presidida
por su Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la asistencia de los
comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Víctor Cubillos, Fernando
Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet, Ezequiel Martínez, José
Luis Martínez, Blanca Palumbo, Fernando Pinto, Juan Eduardo Vargas,
Alejandro Weinstein y Paula Beale, esta última quien también se
desempeña como Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión.
Excusa su inasistencia, el Comisionado Hernán Burdiles. Asiste como
invitada, la Jefa del Departamento de Acreditación Institucional, Claudia
Venegas, y como Secretario de actas, el abogado de Fiscalía de la CNA,
Pablo Ramírez.
Punto único de tabla.
PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE CHILE.
Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, la
siguiente documentación:
1
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
• Ficha Introductoria Institucional.
• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos
• Informe de Evaluación Externa (lEE)
• Observaciones de la Institución al lEE
• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan
los antecedentes anteriores.
El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los
antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de
Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y al área voluntaria de
Vinculación con el Medio.
El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como
anexo al final de la presente acta.
Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre
ellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente:
ACUERDO N°2562: La Comisión, por la unanimidad de sus
miembros presentes, acuerda acreditar por el periodo de cuatro años a la
Universidad Adventista de Chile, en las áreas obligatorias de Gestión
Institucional y Docencia de Pregrado, y en el área voluntaria de Vinculación
con el Medio.
Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la
respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al
Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.
Siendo las 11:00 horas finaliza la sesión.
2
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
íuga
/Fernando
ESTb
ernanda Juppet Martínez
3
Fernando Pinto
Paula BealeMinistro de Fe
Comisión Nacional de Acreditación
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
José 1a-ea-Paiumbo
4
Acreditación Institucional
Universidad Adventista
Año de creación: 1989
Año Autonomía: 2002
Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio
Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Agropecuaria, Ciencias Sociales, Educación, Humanidades, Salud,
Tecnología
Carreras ofrecidas: 24 pregrado, 4 de postgrado
Casa central: Chillán, no cuenta con sedes
Estado actual de acreditación institucional: 3 años
Estado actual de acreditación de pregrado:24 programas de pregrado ,16 carreras acreditadas
1
Contexto de la Institución
2
La Universidad Adventista de Chile (UnACh) es una entidad de educación superior privada, confesional, con un
Modelo Educativo que adhiere a la fe cristiana protestante y como tal, es parte de una red global de 113
instituciones de educación superior pertenecientes a la Iglesia de los Adventistas del Séptimo Día.
La UnACh fue fundada el año 1990 y su campus central se emplaza en el Fundo Las Mariposas, a 12 km. de la
ciudad de Chillán, región de Ñuble. En su fundación y organización concurren la Corporación Iglesia de los
Adventistas del Séptimo Día y la Corporación Agencia Adventista de Desarrollo y Recursos Asistenciales Chile
(ADRA Chile).
La red internacional adventista tiene sus propios procesos de acreditación, a los que están obligadas sus
instituciones a cumplir esos estándares. La UnACh tuvo su último proceso de acreditación ante la Adventist
Accrediting Association (A.A.A), en junio del año 2017, ocasión en que la agencia visitó la institución, evaluó los
avances y logros de la gestión institucional y procesos de enseñanza. Logró cinco años de acreditación.
La modificación más importante realizada en el periodo fue la creación de la Vicerrectoría de Vinculación con el
Medio y Relaciones Estratégicas, en junio del año 2016.
Tres aspectos importantes a subrayar:
- La pertenencia a la red de instituciones de educación superior internacional impacta en el desarrollo de esta
Universidad, en apoyo financiero permanente para mantener su sustentabilidad.
- Las instituciones miembros de esta red adhieren al modelo de aseguramiento de la calidad que esta ha
diseñado, y a la que todas las instituciones deben adecuarse. Este modelo se ajusta a las leyes de los países en
los cuales ellas se desarrollan.
- En el Informe de Autoevaluación la UnACh declara que transitará desde un concepto de universidad docente
hacia otra de mayor complejidad,
Cifras Generales (1/8)2014 2015 2016 2017 2018
Matrícula total de pregrado 1709 1811 1853 2003 2097
Matrícula nueva de pregrado 421 401 439 476 507
Ratios de ocupación 68,4% 64,7% 56% 61% 72%
PSU promedio 484,6 489,6 487,0 510,1 506,1
Tasa de Retención cohortes completas 2012 2013 2014 2015 2016
Tasa de retención total 2 años28,1% 31,9% 31,7% 39,6% 37,7%
2012 2013 20142015
2016
Tasa de retención total 4 años 25,9% 32,1% 39,1% - -
2012 2013 2014 2015 2016
Tasa de retención total 5 años29,7% 29,6% - - -
2012 2013 2014 2015 2016
Tasa de retención total 6 añosSin dato
60,0% (al
5° año)- - -
3
Cifras Generales (2/8)Tasa de Retención de Primer Año 2017
Tasa de retención primer año/ 2 años 73,3%
Tasa de retención primer año /4 años80,0%
Tasa de retención primer año /5años 85,1%
Tasa de retención primer año/ 6 años50,0%
4
Cifras Generales (3/8)
5
Cifras Generales (4/8)
6
Cifras Generales (5/8)
7
Cifras Generales (6/8)
8
Cifras generales 7/8Información financiera
9
• Evaluación de la Sustentabilidad Financiera EXMO: SUFICIENTE
• De acuerdo al análisis financiero efectuado considerando los estados financieros de la UniversidadAdventista de Chile por el periodo 2013-2017, nuestra evaluación, respecto de los resultados delmismo, califica como “Suficiente”. La Universidad es una Institución que cuenta con una adecuadaestructura financiera, sus indicadores financieros en general son positivos, a excepción de losmárgenes operacionales que son negativos en los cinco años del periodo en estudio. Sin embargo,la Universidad muestra superávits en todo el periodo analizado; estos excedentes se generan porresultados fuera de la explotación, provenientes del rubro “Otros ingresos por función”, relativos aingresos por subvenciones (subvención-donación regular que otorga la Iglesia de los Adventistas delSéptimo Día IASD)), arrendamientos, y otros ingresos (recuperaciones de gastos, reconocimientodepósitos desconocidos, entre otros), que de mantenerse le permitirían sustentar la viabilidad desu proyecto educativo en un ciclo normal de operación.
Cifras generales 8/8Recursos Vinculación con el Medio
10
Situación respecto al anterior proceso de acreditación
Debilidad Estado Comentarios
Dificultades en algunas carreras para completar la oferta de
vacantes, la captación de estudiantes sigue siendo un desafío
Como se ha indicado en la Ficha Institucional
actualizada página 3 se observa el lento crecimiento de
la matrícula sigue siendo un desafío importante para la
institución. El Informe Financiero deduce de estas
estadísticas el impacto que la matrícula tiene en la
sustentabilidad financiera. Esta observación se
comprende con la premisa: que es la matrícula el
principal ingreso financiero.
La ratios de ocupación en el año 2015 fue de un 64,7%;
en el año 2016 fue del 56% y en 2017 fue de 61%.
Recién en el año 2018 logra incrementar la ratio al 72%.
Si bien se constata la existencia de mecanismos y políticas
para el reclutamiento y la renovación del cuerpo docente, estos
parecen ser acotados y poco flexibles, no favoreciendo las
especializaciones. En este contexto, se estima que el reforzar
la diversidad disciplinar podría ser importante para profundizar
en asignaturas y para enfrentar también desafíos vinculados al
incremento de carreras que la Universidad está planificando
para un futuro cercan
Respecto del cuerpo académico, las cifras muestran un
aumento en el número de Doctores. Existen esfuerzos
por fortalecer la planta docente, sin embargo, no se
logra evidenciar los nudos críticos respecto de la
necesidad particular de cada carrera en relación con la
especialidad de esos docentes. Para resolver dicha
brecha, la Universidad la suple con la contratación de
docentes medias jornadas y tiempos parciales. Está
pendiente un desarrollo mayor en este aspecto
11
Situación respecto al anterior proceso de acreditación
Debilidad Estado Comentarios
Respecto a la promoción académica como sistema presenta
las políticas y mecanismos, sin embargo, no son conocidos por
el cuerpo docente.
Se observan avances significativos respectos al
conocimiento del sistema de promoción académica, por
parte del cuerpo docente; empero, la regulación de la
jerarquización docente, está incluida en el Reglamento
del Académico (Art. 51-119), por lo que se recomienda,
separar estos artículos a un Reglamento específico
para la “jerarquización académica”.
Finalmente, se menciona que se mantiene la debilidad
detectada en el anterior proceso de acreditación que dice
relación con la poca vinculación de área investigativa con la
docencia de pre y postgrado
Se observa un avance respecto a la vinculación del
área investigativa con la docencia de pregrado; esto se
evidencia en los requisitos para el desarrollo de un
proyecto de investigación que debe incluir la
participación de estudiantes, así como en la innovación
metodológica para que los trabajos finales de título o
grado los que se enmarcan en un formato de artículos
publicables
La Institución lleva a cabo actividades que estaban
comprendidas en una orgánica que solo consideraba la
extensión universitaria, actualmente está dentro de los
objetivos estratégicos institucionales prioritarios consolidar el
área de vinculación con el medio y de responsabilidad social
universitaria, situación que durante la evaluación externa es
aun de carácter incipiente
Existe una nueva estructura orgánica desde donde se
ejecutan las políticas de vinculación. Las actividades de
extensión siguen siendo parte importante de la
Institución redefiniéndolas como unidireccionales, para
lograr la distinción respecto a las actividades
bidireccionales de la Vinculación con el medio.
12
Situación respecto al anterior proceso de acreditación
Debilidad Estado Comentarios
Respecto a las debilidades, se han implementado acciones de
mejora incipientes en las más urgentes, lo que demuestra una
limitada capacidad de autorregulación
Se evidencia una planificación institucional,
planificación estratégica y plan de mejora que
está siendo implementado de manera
coherente. Las medidas incipientes a las que
refería el informe anterior, han alcanzado un
desarrollo mayor
La Comisión destaca que si bien las políticas y estrategias
implementadas por la Universidad han sido positivas para
reducir la tasa de deserción por motivos académicos, ya que
este índice se redujo de 13,3% a 8,3% entre el año 2013 y
2014, y la tasa de deserción por problemas económicos, la cual
descendió de 34,4% el año 2013 a 27,2% el año 2014, la
deserción de los estudiantes y la titulación oportuna de los
egresados sigue siendo un desafío institucional a mejorar
La observación formulada en el proceso anterior
acerca de la deserción, es un asunto en que la
Universidad ha avanzado de manera
significativa en las primeras cohortes. El riesgo
es no visualizar que el esfuerzo no es sólo en la
cohorte ingresante sino mantener los esfuerzo
en los años siguientes de la misma cohorte, por
ello que las tasas de titulación no siempre son
incrementadas
Es necesario avanzar en el aprovechamiento de las instancias
de análisis y reflexión de los procesos evaluativos llevados a
cabo por la agencia AAA, de cara a una sinergia con los
criterios y procesos de autoevaluación institucional a través de
la Comisión Nacional de Acreditación.
Si bien es posible visualizar aspectos que
convergen en la matriz del sistema de ambas
agencias, por otra parte, se valora la evaluación
intermedia que tiene el sistema AAA. El proceso
AAA en la Universidad Adventista Chile se
realizó en el año 2017, y fue acreditada por
cinco años, es decir, hasta el año 2022,
correspondiendo la intermedia en el año 2019.
Las observaciones evaluativas realizadas por la
agencia AAA no se observan en el Informe de
Auto Evaluación entregado por la Universidad a
13
Situación respecto al anterior proceso de acreditación
Debilidad Estado Comentarios
En cuanto a la forma por la cual las carreras
adoptarán el modelo educativo institucional, este
proceso será desarrollado por un equipo técnico
destinado para esa labor, el cual es cautelado por
un Comité Curricular quién hace un seguimiento y
control de su funcionamiento y, finalmente, guiará
a las carreras en sus cursos de acción en esta
materia.
Se verifica que los procesos de instalación en las carreras,
para adoptar el modelo educativo institucional orientado a
competencias, ha sido acompañado por profesionales
idóneamente capacitados, con los recursos económicos y
soporte tecnológico necesarios para hacer la correcta
implementación y seguimiento del proceso. Del total de la
oferta, dos carreras no han migrado al nuevo modelo por
encontrarse éstas, en proceso de acreditación
En materia de homogeneidad en la disponibilidad
de recursos, medios y servicios para las carreras
con estándares suficientes con proyecciones de
mejora
La institución ha realizado inversiones en inmuebles,
tecnologías y otros servicios en apoyo a la docencia, por $
1.500 millones, en os tres últimos años. Los más significativos
son las aulas multipropósitos (aulas / auditorios): ocho salas
(terminada año2018), piscina semi olímpica, remodelación de
laboratorios, entre otras obras.
14
Situación respecto al anterior proceso de acreditación
Debilidad Estado Comentarios
La Dirección de Vinculación con el Medio y
Responsabilidad Social Universitaria en conjunto
con la Dirección de Investigación y las facultades
promueven el vínculo de acciones que dicen
relación con la investigación y los proyectos que
implican la transferencia tecnológica, entendida
como transferencia de lo técnico y el conocimiento,
realizada por profesores y estudiantes. Esto es
aún incipiente y requiere de más incentivos para
su desarrollo, prueba de ello es el bajo número de
publicaciones en revistas de corrientes principal
que registra la Universidad
Las actividades de investigación que en el proceso anterior se
evaluaron de incipientes, la Universidad ha mostrado
esfuerzos importantes y persistentes en esta materia.
Actualmente, de un desarrollo incipiente se percibe como una
línea de desarrollo incubada de largo plazo y con una
focalización en la investigación aplicada e innovación. Se han
incrementado las publicaciones, los proyectos de investigación
son I+D+i, los proyectos tienen financiamiento interno y
externo.
En cuanto a las evaluaciones de impacto de las
actividades de vinculación con el medio, se puede
señalar que estas son de carácter tangencial y
están a cargo de los ejecutores de las iniciativas,
por lo cual no se observaron datos concretos en
esta materia. Sin embargo, se aprecia desde la
comunidad externa y la interna una fuerte
capacidad de autocrítica la cual reconoce que esta
área es un aporte al desarrollo formativo
La creación de Vicerrectoria de Vinculación con el Medio y
Relaciones Estratégicas ha concentrado las evaluaciones de
impacto, por lo que dejaron de ser tangenciales y de
responsabilidad del ejecutor de la actividad, lo que disgregaba
la información
15
Proceso de autoevaluación
16
.
El Comité directivo está constituido por el Rector, los Vicerrectores y dos profesionales dela Dirección de Planificación y Aseguramiento de la Calidad (DIRPLAC).El Comité ejecutivo es un equipo de profesionales coordinados por la DIRPLAC.Se establecieron Comisiones de Autoevaluación por Áreas a las cuales la Universidadpresentó al proceso de acreditación, éstas fueron acompañadas y asistidas por laDIRPLAC.La participación académica y estudiantil fue amplia y distribuida proporcionalmente tantopor las facultades como por la oferta de pregrado. La participación fue orientada por lainternalización del Modelo Formativo orientado al desarrollo de las competencias; por elsistema de jerarquización académica y sobre qué aspectos se podría mejorar.Los instrumentos utilizados para la recopilación de información y participación en elproceso, se realizó a través de encuestas en línea, y focus groups.La socialización del proceso de autoevaluación y del informe final en la comunidaduniversitaria se realizó a través de diversos recursos y medios internos: circulares,reuniones con los diversos estamentos, videos y afiches que dan cuenta del proceso. Losestudiantes expresaron conocer la misión de la universidad, en especial conocer laimplementación del modelo formativo, un tanto difusa es la percepción de las líneas deinvestigación que la institución implementa.En síntesis, el proceso fue amplio, alcanzó todos los niveles de la institución: docentes,estudiantes y funcionarios no docentes. En todas las encuestas los resultados están porsobre el 80% de aprobación
Gestión Institucional
17
Fortalezas
• Existe una cultura de aseguramiento de la Calidad, la cual tiene su origen en la red internacional adventista, que tiene
sus propios procesos de acreditación, a los que están obligadas sus instituciones de cumplir con esos estándares.
• El último proceso de acreditación ante la AAA en junio del año 2017, ocasión en que se visitó la institución, evaluó los
avances y logros de la gestión institucional y procesos de enseñanza. Logrando cinco años de acreditación.
• De la cultura institucional de aseguramiento de la calidad se ha derivado que se hayan instalado la planificación
estratégica quinquenal y desarrollado normativas que cubren las multi-dimensiones de la actividad universitaria. Esta
cultura instalada de la planificación estratégica es un pilar importante para el sistema de gobierno
• Se evidencia que el sistema de gobierno está regulado por normativas nacionales e internacionales de la Asociación
de Iglesias Adventistas del Sétimo Día.
• La institución ha desarrollado una estructura eficaz (muy acotada) que comprende un número bajísimo de autoridades,
47 en total. El staff operativo y táctico de la gestión institucional es eficaz y eficiente.
• La institución cuenta con una serie de políticas y mecanismos instalados, para la selección y contratación del personal
-docente y no docente- con las normativas correspondientes;
• El sistema de evaluación del personal docente ha sido definido de 360°, esto es, que requiere de la participación de
todos los involucrados: autoevaluación, evaluación del superior, evaluación entre pares y estudiantes;
Gestión Institucional
18
Fortalezas
• Los funcionarios no docentes son evaluados semestralmente por los indicadores que se deducen del Manual de
funciones y perfil del cargo, los que giran en cuatro áreas: valores, competencias blandas, competencias del cargo y
competencias técnicas.
• La institución posee políticas y mecanismos claros en materia de inversión y mantención de las tecnologías de apoyo
a la academia. Las tecnologías se observan en proporción al desarrollo institucional en cuanto a demografía estudiantil
y aparato de gestión.
• Se observa una renovada inversión en infraestructura tecnológica y algunas de apoyo en aspectos generales, como el
Templo/Auditorium. Es significativa la construcción de un conjunto de aulas multiuso de generación tecnológica
avanzada.
• La institución tiene un respaldo en su proyecto institucional sólido; el patrimonio inmobiliario está resuelto, es decir, no
tiene endeudamiento en esta materia;
• La estructura funcionaria es reducida lo que permitiría un crecimiento si lo exigiera la política de complejidad.
• La diversificación de fuentes de ingresos es una fuente importante de sustentabilidad.
• Se han fortalecido las plataformas informáticas para acompañar y asistirlos distintos procesos de autoevaluación.
• El vínculo jurídico de ideario internacional es un soporte importante tanto en la cultura de la calidad porque deben
responder a las pautas de autoevaluación de la organización matriz.
Gestión Institucional
19
Debilidades
• La universidad reconoce dos asuntos en la gestión general, por una parte, que existe debilidad en la necesidad de
reforzar la socialización de las normativas y, por otra, que la evaluación del personal no docente requiere ser
reforzada.
• Se observa desde el conjunto de normativas institucionales una adecuada verticalidad en la gestión y administración.
Las funciones unipersonales de los directivos surgen con el carácter estratégico y táctico mandatado por la
planificación estratégica; lo anterior desperfila el funcionamiento de los organismos de participación.
• En este mismo sentido, el IAI reconoce como debilidad precisamente la “necesidad de reforzar la socialización” (pág.
101), la que se refuerza en otra debilidad declarada en la misma página, que dice “necesidad de mejorar la
participación de la comunidad universitaria en la formulación de la planificación estratégica
• La institución reconoce como debilidad que se requiere fortalecer la instalación del mecanismo de evaluación, en
especial, el proceso de retroalimentación oportuna en el personal no docente.
• Otro asunto importante, es el modelo de jerarquización docente. Las normativas están incluidas en el Reglamento de
Docencia. La comprensión de la carrera académica (no es docente como la define el Reglamento) está alineada con la
tradición en esta materia, y será vital para el desafío que la universidad se ha impuesto: transitar hacia una institución
compleja. Este es un modelo que requiere que sea legislado de manera separada del Reglamento de la docencia. El
modelo de jerarquización como está formulado en el presente reglamento requerirá de adecuación en marco complejo
de la academia..
• Los principales contenidos a mejorar: los tránsitos entre una jerarquía y otra es lenta y no anual, pues está asociada a
las funciones que tiene en el tipo de Jerarquía. Por ejemplo: la Jerarquía de Titular comporta deberes muy complejos,
a saber, producción científica intensiva, integra equipos nacionales en la línea de investigación, está asociado a
grupos de trabajo internacional, entre otras. Para alcanzar esta jerarquía al menos se requiere una trayectoria de largo
aliento.
Gestión Institucional
20
Debilidades
• La universidad reconoce que debe hacer un esfuerzo en lograr la accesibilidad universal adecuando espacios y
equipamiento, es necesario señalar que los equipamientos docentes de laboratorios están orientados al aprendizaje
por resultados, los que son esenciales para este modelo formativo.
• La sustentabilidad financiera en el ingreso matrícula es una debilidad difícil de resolver en el contexto de demografía
actual de la población estudiantil en Chile, pues está tenderá a la baja.
• Si bien la cultura del aseguramiento de la calidad es un soporte importante, aún existen espacios socio cualitativos
donde la institución debe continuar desarrollándose: mayor socialización en nivel no docente, abordar asuntos de
admisión, dado que la matrícula tiene una dinámica muy moderada en su crecimiento. Este cometido estratégico para
la sustentabilidad no ha sido abordado en los análisis internos o externos.
Docencia de Pregrado
21
Fortalezas
• Existencia de propósitos claros en relación con la docencia de pregrado, considerando los aspectos
declarativos de la Visión y los principios institucionales
• Disponibilidad de sistemas de control informáticos en diversas áreas de la gestión académica (AASI.net,
SACINT, SIGAE, Power Campus).
• Existencia de mecanismos y protocolos claros para el diseño y apertura de programas. Estos mecanismos se
fundamentan en el Modelo Educativo y en la normativa institucional.
• Existencia de Comités Curriculares para apoyar el diseño de los planes de estudio de una Carrera.
• Existencia de orientaciones sobre la apertura y cierre de carreras.
• El diseño curricular universitario responde a los lineamientos macro establecidos en el Modelo Educativo que,
en concordancia con las definiciones de la administración y gobierno universitario, articula los ideales de la
filosofía de la educación adventista.
• Para evaluar el grado de logro del Perfil de egreso, las Facultades y Carreras, disponen de dispositivos de
control aplicados durante todo el itinerario formativo, los cuales entregan información valiosa para la
retroalimentación del proceso académico
• La institución ha potenciado la inversión en recursos bibliográficos y materiales de apoyo a la docencia en las
carreras, así como la implementación de nuevos laboratorios, plataformas virtuales, piscina y pista atlética. Al
mismo tiempo han destacado las mejoras efectuadas en los sistemas académicos informáticos, construcción
de laboratorios, instalaciones del CAAE, centros de simulación, servicio de fotocopiado y gimnasio, entre otros
Docencia de Pregrado
22
Fortalezas
• Cuenta con criterios de admisión claros y adecuados para el ingreso de los estudiantes.
• Existe satisfacción en los estudiantes por los métodos de enseñanza que utilizan los docentes.
• Se han establecido criterios de evaluación claros y pertinentes a las exigencias del plan de estudios siendo el CAAE
un medio eficiente para ello.
• Se ha logrado la consolidación de Sistema Académico Integrado (SACINT).
• Existe equipamiento tecnológico de apoyo a la docencia de última generación en diferentes unidades, por ejemplo, el
laboratorio de simulación de la carrera de Enfermería.
• El aumento de la planta docente de media jornada y de jornada completa, destacándose la disminución del número de
estudiantes por JC de 20 a 16 y por JCE a 13.
• El esfuerzo por incrementar la calidad y la preparación pedagógica de los docentes a través de la existencia de una
Política de Capacitación y Perfeccionamiento Académico y la disponibilidad de Becas Institucionales para el apoyo de
perfeccionamiento.
• La preocupación de las diversas instancias por evaluar el trabajo académico para lo cual se ha implementado un
sistema de evaluación docente en 360°.
Docencia de Pregrado
23
Fortalezas
• La existencia de los programas y medidas de apoyo a la progresión académica de los estudiantes
• Instalaciones y aulas adecuadas a los requerimientos académicos y a la cantidad de estudiantes.
• Disponibilidad de material bibliográfico que responde a las necesidades de los programas de estudio. Se han
incrementado, de forma significativa, las bases de datos adquiridas por la biblioteca institucional.
• Acceso a plataformas virtuales adecuadas para acceder a bibliografía especializada.
• Disponibilidad de adecuados medios audiovisuales y materiales de apoyo a la docencia.
• Disponibilidad de laboratorios, talleres y/u otras instalaciones existentes adecuados para los proyectos de carrera.
• Disponibilidad de amplios espacios físicos que favorecen la formación integral de los estudiantes.
• Sistemas informáticos de Gestión de Apoyo al estudiante (SIGAE) que permite la derivación, auto derivación y
seguimiento de los estudiantes en riesgo académico.
• Estructura organizacional que promueve la vinculación y seguimiento de los egresados de la Universidad
• Existencia de estrategias de vinculación investigación-docencia efectivas, lo que se corresponde con la percepción de
los estudiantes en orden a que la investigación de sus profesores tiene un efecto positivo en la docencia.
• Incremento significativo de las publicaciones científicas en los índices de mayor reconocimiento académico.
• Existencia de una política institucional de investigación efectiva, con incentivos y apoyos presupuestarios orientados a
consolidar la vinculación investigación-docencia
• Incremento de la participación de docentes y estudiantes en investigación y publicación de artículos indexados.
Docencia de Pregrado
24
Debilidades
• Necesidad de mejorar la funcionalidad de los sistemas informáticos de apoyo a los procesos de seguimiento de la
gestión curricular.
• La regulación sobre el aumento o ajuste en el número de vacantes, es aún insuficiente para el adecuado seguimiento
y protocolización en el tema.
• Si bien no se observan en el contexto global si se puede señalar que el programa de Licenciatura para titulados, en
modalidad on-line debiera ser revisado en los nuevos escenarios normativos de la formación en el área educación.
• Es exigible que una licenciatura en educación en línea debiera cumplir con estándares elevados: recursos
informáticos, docentes cualificados para el trabajo con sistemas digitales y sistemas de informáticos.
• La Institución reconoce, se carece de un adecuado desarrollo de un módulo informático de apoyo a la gestión de
cobertura curricular y monitoreo.
• Necesidad de profundizar la capacitación en un currículo orientado a competencias para los docentes ingresantes.
• Los procesos de perfeccionamiento académico no necesariamente se ajustan a la dotación de docentes.
• Necesidad de ampliar cobertura de los programas de apoyo académico a estudiantes de primer año.
• Inconsistencia entre la fuente de la Universidad y la de los auditores externos en relación con los ingresos por
concepto de matrícula y aranceles
• Necesidad de fortalecer los núcleos de docentes investigadores.
• Mediana producción científica vinculada a proyectos de investigación con fondos concursables externos.
• Capacitación en innovación para los claustros académicos, aun en instalación y desarrollo.
Vinculación con el Medio
25
Fortalezas
• Priorización de la Vinculación con el medio en la Planificación Estratégica de la Universidad.
• Existencia de propósitos claros, una política establecida y conocida y de mecanismos formales y sistemáticos respecto
de las actividades de Vinculación con el Medio.
• Creación de una vicerrectoría de Vinculación con el Medio y Relaciones Estratégicas encargada de coordinar todos los
procesos
Debilidades
• La forma en que se asignan recursos para las actividades de Vinculación con el Medio no permite tener certeza
respecto de la posibilidad de asegurar la expansión futura de área.
• Persiste confusión en la comunidad educativa acerca de la conceptualización de la bidireccionalidad, lo cual termina
afectando el impacto de los mismos sobre la propia universidad.
• No está claro el vínculo entre la Investigación y la Vinculación. Se observan avances respecto al número de
publicaciones, pero no es claro donde ellas tributan.
Fin del informe
26