Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresas. Joaquín Rodriguez Valencia

Cómo aplicarla planeación estratégica

a la pequeña y mediana empresas

Sexta edición

Joaquín Rodríguez Valencia

Cómo aplicar la planeación estratégica

a la pequeña y mediana empresas

Sexta edición

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Joaquín Rodríguez Valencia

Revisión técnica:Abel Salto Rojas

Gerente de la Incubadora Facultad de Arquitectura

Universidad Nacional Autónoma de México

Impreso en México1 2 3 4 5 6 18 17 16 15

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Datos para catalogación bibliográfi ca:Joaquín Rodríguez ValenciaCómo aplicar la planeación estratégicaa la pequeña y mediana empresasSexta ediciónISBN: 978-607-522-830-3

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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresasSexta ediciónJoaquín Rodríguez Valencia

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Gerente de Proyectos Especiales:Luciana Rabuff etti

Coordinador de Manufactura:Rafael Pérez González

Editor:Javier Reyes Martínez

Diseño de portada:Mariana Sierra Enríquez

Imagen de portada:©Schutterstock

Composición tipográfi ca:Heriberto Gachuz Chávez

Contenido Introducción vii

Acerca del autor ix

Capítulo 1 Cambios en la empresa y en la función de planeación 1Aspecto cambiante de la empresa 2La empresa como máquina 2La empresa como organismo social 3La empresa como sistema 3Aspectos cambiantes de la planeación 5Supervivencia de las empresas 9Preguntas para análisis 15

Capítulo 2 Generalidades sobre planeación 17Concepto de planeación 19Importancia de la planeación 19Propósitos de la planeación 20La función de planeación como parte integral de los sistemas administrativos 21El factor tiempo y la planeación 22Las políticas y estrategias orientan los planes 23Determinación de la estrategia organizacional 23El cambio estratégico 24Preguntas para análisis 34

Capítulo 3 Estrategia de la empresa 37Respuestas estratégicas en entornos turbulentos 38Escala de turbulencia del entorno 38Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica 40Planeación de la posición estratégica 44Planeación de la capacidad de administración 48

Contenidoiv

Resistencia a la planeación 49Investigación sobre productividad ejecutiva 50Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas y medianas empresas 50De� ciencias de la planeación estratégica y recomendaciones 53Preguntas para análisis 55

Capítulo 4 Cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios 57

Naturaleza y cambios en el entorno 58La técnica de escenarios y su elaboración 59Tipos de escenarios y estrategias 62Objetivos del método de escenarios 64Proceso de elaboración de escenarios 65Preguntas para análisis 71

Capítulo 5 Planeación estratégica, táctica y operativa 73Objetivo de permanencia 74Empresa o negocio 74Problemas que genera la falta de planeación 76Necesidad de planear las actividades globales de las empresas 78Concepto de estrategia 78Principales tipos de estrategias 79Estrategias para la pequeña y mediana empresas 80Concepto de planeación estratégica 81La acción de planear estratégicamente 83Planeación estratégica formal 86Modelos conceptuales para crear un plan estratégico en empresas pequeñas, medianas y grandes 88Brecha estratégica 88Por qué es importante la planeación estratégica 90Características de la planeación estratégica 91Peculiaridades de la planeación estratégica 91Planeación táctica 94Planeación operativa 99Lo que no es la planeación estratégica (George Steiner) 104Enfoques de la planeación 105Planeación en condiciones de estabilidad e inestabilidad 108Preguntas para análisis 111

Contenido v

Capítulo 6 Cómo diseñar la planeación estratégica 113Las negociaciones del futuro 114Cómo iniciarse en la planeación estratégica 114Metodología de la planeación estratégica 117De� nición de la razón de ser y rumbo organizacional 120La misión 120Análisis estratégico 127La herramienta de análisis estratégico FODA 128De� nición del análisis FODA 131Proceso formal de planeación estratégica 140Estimaciones de perspectivas futuras 151Estimación del poder competitivo relativo 153Indicadores del deterioro actual 157Indicadores de problemas futuros 161Análisis de la posición gerencial en la empresa 165Valoración de los recursos humanos 172Valoración de los recursos � nancieros 173Valoración de los recursos materiales 174Valoración de los recursos técnicos 175Objetivos 175Establecimiento de objetivos estratégicos 183Estrategias 186Estrategias genéricas de Michael Porter 201Preguntas para análisis 206

Capítulo 7 Planeación y asignación de los recursos organizacionales 209Los recursos organizacionales 210Propósito de los recursos 211Habilidades distintivas, recursos y capacidades organizacionales 213Recursos y capacidades organizacionales 214Estrategia y ventaja competitiva 215Planeación y asignación de los recursos organizacionales 216Planeación de recursos a nivel de áreas funcionales 217Planeación de recursos a nivel de área de negocios de la empresa 218Proceso de planeación de los recursos 220Planeación estratégica y presupuesto 224Preguntas para análisis 226

Contenidovi

Capítulo 8 Cómo alinear la estrategia con la estructura de la organización 229

Alineación entre estrategia y estructura organizacionales 231La alineación estratégica 232E� ciencia operativa y desarrollo de valor 232¿El patrón de la estructura organizacional? 233Los bloques básicos que constituyen la estructura organizacional 233Diferenciación, integración y costos organizacionales 234Alineación de la estrategia y la estructura organizacionales 235Tipos de sistemas organizacionales 236Cómo se pueden considerar la e� cacia operativa y el desarrollo de valor 239Tipos de alineación estratégica que pueden aplicar las empresas 240Necesidad de un alineamiento integral 242Proceso para establecer la alineación estratégico 243Preguntas para análisis 245

Capítulo 9 Cómo elaborar planes de acción 249Objetivos y planes de acción 250Formulación de planes de acción 251Concepto de plan de acción 252Cómo elaborar planes de acción 254Relación entre la estrategia-táctica y los planes de acción 256Cómo elaborar un plan de acción de comercialización 259Cómo elaborar un plan de acción de producción 261Cómo elaborar un plan de acción de � nanzas 263Cómo elaborar un plan de acción de personal 268Preguntas para análisis 276

Capítulo 10 Evaluación del sistema de planeación estratégica 279Evalución y acción de evaluar 280Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeación estratégica 284Momento de revisión del sistema de planeación estratégica 285Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico que pueden requerir atención 287Preguntas para análisis 296

Casos 297Caso 1. Asignación de recursos en el Grupo Aries 297Caso 2. Desarrollo de estrategias en una organización 299

Introducción La planeación es el proceso básico del que nos servimos para elegir nuestros objetivos y determinar cómo los lograremos. Tanto las personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la apertura de una sucursal.

Asimismo, la planeación estratégica es una herramienta que aplican los gerentes para obtener una ventaja real sobre las empresas competidoras. Ello se debe a que las fuerzas externas, como tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otras, han restringido la variedad de oportunidades, restricción que se agudizará con el transcurso del tiempo.

La planeación estratégica trata de responder algunas preguntas, como las siguientes:

• ¿Cuál es el negocio en el que operamos?

• ¿A dónde queremos llegar? • ¿Cómo llegaremos desde aquí?

Por lo tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo que se utiliza para de� nir y lograr objetivos organizacionales. Su importancia para las empresas pequeñas y medianas se ha incrementado en los últimos años. Los gerentes han descubierto que si de� nen y tienen clara, y en términos especí� cos, la misión de sus empresas, les será más fácil imprimirles

dirección y propósito y, por consecuencia, funcionarán mejor, ya que responderán positivamente a los cambios del entorno.

Nunca, como en la actualidad, el entorno o ambiente de las empresas ha estado tan lleno de amenazas y oportunidades, y es el cambio el que las genera. La planeación estratégica prepara a los gerentes o administradores para afrontarlo, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus bene� cios y reducir al mínimo sus problemas.

Esta obra fue escrita con la � nalidad de ayudar a los administradores o gerentes de las pequeñas y medianas empresas en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben operar. Su estudio les permitirá comprender y aplicar el proceso � nal de la planeación estratégica, así como de� nir las acciones que deberán implementar sus empresas en los años por venir. A lo largo de sus páginas usted aprenderá a analizar el entorno o ambiente externos, ya sea económico, social, tecnológico, cultural y de la competencia, e incluso podrá determinar la forma y la profundidad en que estos factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la posición de su empresa, a evaluar sus recursos, a identi� car los objetivos y a seleccionar las estrategias necesarias para lograr-los, ya que el libro está estructurado para estimular el desarrollo de formas creativas para manejar e invertir los recursos, así como para solucionar los problemas existentes.

El capítulo 1 se enfoca en presentar un marco de referencia sobre los aspectos de cambio en la em-presa y la función de planeación.

El capítulo 2 se centra en las generalidades acerca de la planeación.

Introducciónviii

En el capítulo 3 se estudian con detalle las estrategias de la empresa.

El capítulo 4 trata sobre el estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas, me-diante la elaboración de escenarios.

El capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica, táctica y operativa.

En el capítulo 6 se desarrolla una metodología de planeación estratégica para comprender cómo di-señarla con base en un proceso formal, conformado por las siguientes fases: a) posición, b) recursos, e) objetivos, d) estrategias.

En el capítulo 7 se desarrollan dos de los temas más importantes para la supervivencia y crecimiento de la empresa: la planeación y la asignación de los recursos organizacionales.

En el capítulo 8 se estudia cómo alinear la estrategia con la estructura organizacional

En el capítulo 9 se explica cómo elaborar planes de acción

Finalmente, en el capítulo 10 se expone en detalle la mejor manera de evaluar el sistema de pla-neación estratégica.

En suma, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresas es un trabajo cuyo objetivo primordial es ayudar y orientar a empresarios, profesores y estudiantes a planear estra-tégicamente y obtener el máximo aprovechamiento de los recursos organizacionales.

Acerca del autor Joaquín Rodríguez Valencia es licenciado en administración de empresas por la Universidad Au-tónoma de Puebla y maestro en administración pública por el Instituto de Estudios Superiores en Administración Pública, en el Distrito Federal.

Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privada. En el ámbito académico se desempeña como docente en las materias de administración de personal, auditoría administrativa, administración de pequeñas y medianas empresas, análisis y diseño de estructuras administrativas, administración internacional y planeación estratégica.

Es autor de varios libros y colaborador de importantes publicaciones, como Adminístrate Hoy, Laboral, Encuentro Emprendedor y Decisiones, Revista de la Facultad de Administración de la BUAP y Thomson Business Journal. Fue vicepresidente regional, Golfo-Centro, de la Federación Nacional de Colegios de Licenciados en Administración.

Agradecimiento Cengage Learning agradece al doctor José Luis Romero Ramírez, docente de la Universidad del Valle de Atemajac y de la Universidad del Valle de México, su valioso y amable apoyo para el desarrollo de esta edición.

1

Capítulo 1Cambios en la empresa y en la función de planeación

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. Comprender los aspectos cambiantes de las empresas en la forma de conceptualizarlas.

2. Conocer los aspectos cambiantes de la función de planeación y proponer una tipología.

3. Comprender que las empresas de cualquier tipo y tamaño afrontan problemas de supervivencia.

4. Describir las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.

5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequeña y mediana empresas.

Capítulo 1. Cambios en la empresa y en la función de planeación2

El cambio es constante, inexorable, pero a pesar de la rapidez con que se presenta, podemos pla-near, organizar, comunicarnos, producir, vender y consumir. Los cambios pueden ser de muchos tipos y afectar diversas partes o funciones de las empresas o de su entorno, se presentan de manera acelerada y poseen rasgos únicos. Los de carácter social, económico, cultural y tecnológico que hoy nos parecen acelerados, habían sido lo bastante lentos como para permitir que las personas se adaptaran mediante pequeños ajustes ocasionales o acumulando la necesidad de cambio. Por lo general, los administradores o gerentes que llegan a posiciones directivas y de poder desean efectuar más cambios que sus predecesores.

Los ajustes que requiere la administración o gerencia para manejar los cambios se han con-vertido en el tema de mayor importancia para las personas relacionadas con esta disciplina. Si las empresas privadas y las públicas fracasan, es porque no se han adaptado, o lo han hecho muy lentamente; esta adaptación supone constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma en que lo hacemos.

Aspecto cambiante de la empresa

Durante los últimos cien años, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evolucionado de manera sorprendente. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual, a su vez, fue resultado del uso de las máquinas para fabricar grandes volúmenes de productos que se vendían internamente o se exportaban a los países menos desarrollados. También jugó un papel preponderante el rápido desarrollo de los medios de transporte, tanto terrestre como marítimo.

La empresa como máquina

La relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la Revolución Industrial y sus creadores, era muy parecida a la que se suponía que existía entre el Universo y Dios. Al res-pecto, Ackoff (1990: 41) señala:

Las organizaciones eran consideradas máquinas cuya función era servir a sus creadores, proporcionán-doles una retribución sobre su inversión en dinero y tiempo; así, la principal y única función de tales empresas era producir utilidades.

En una corporación concebida así, los trabajadores eran tratados como máquinas, aunque por supuesto todos eran conscientes de su condición como seres humanos. Los objetivos personales de los trabajadores carecían de importancia para los dueños de los medios de producción. El trabajo implicaba una aceptación tácita, por parte de los empleados, del derecho que el empleador o pa-trón tenía de tratarlos como máquinas. Esta concepción “maquinal” de la empresa no se modi� có mientras prevalecieron las siguientes condiciones:

• El propietario tenía un poder ilimitado sobre sus trabajadores: podía contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio y sin ningún tipo de indemnización.

• La amenaza de despido a los trabajadores, y su consiguiente cesantía, era algo real y continuo. • Las habilidades que tenían los trabajadores eran limitadas, por lo cual podían ser reemplazados

con facilidad. • Los niveles de escolaridad y las aspiraciones de los trabajadores promedio eran escasos y, en

ocasiones, inexistentes.

Cambios en la empresa y en la función de planeación 3

La empresa como organismo social

De manera paulatina, después de la Primera Guerra Mundial comenzó a construirse un nuevo concepto de empresa, a la que se le atribuyeron todas las características de un organismo social. Desde la perspectiva organicista, se consideraba que la empresa tenía vida y objetivos propios, y sus principales propósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades o ganancias eran como oxígeno para ella, imprescindibles, pero no la razón de su existencia.

A causa de la continua mutación de la propiedad corporativa, así como a su naturaleza mayor-mente transitoria debida a la especulación en la bolsa de valores, cada vez se creía menos que la dirección superior o alta gerencia tuviera acceso a la iluminación divina. Por lo tanto, los adminis-tradores o gerentes tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos, según señala Ackoff (1990: 43).

La administración o gerencia es el cerebro de la corporación y los empleados su principal re-curso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fácilmente como los recursos materiales (maquinaria, equipo, instalaciones, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse más por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones laborales se convirtieron en materia de negociación entre los sindicatos y el departamento de personal o recursos humanos de las empresas. Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad de la planta laboral y, por supuesto, las operaciones de la empresa. Los trabajado-res, sus centros de trabajo y la sociedad misma continuaron inmersos en un proceso de cambio permanente.

La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual signi� có nuevas exigencias para los gerentes y empleados e hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o incómo-dos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo que realizan. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la producción y la calidad decrecen.

Cuando se generalizó la automatización, aumentó de forma signi� cativa el contenido técnico de muchos puestos, por lo que la capacitación se convirtió en un requisito esencial para ocupar-los. Como las inversiones en capacitación del personal se incrementaron de forma considerable, el reemplazo de trabajadores se volvió todavía más costoso. Además, entre mayor especialización adquiría un empleado, más difícil le resultaba al empleador decirle cómo debía realizar su trabajo.

La empresa como sistema

En la década de 1960 apareció un nuevo concepto: el concepto de sistema. Un sistema es un con-junto organizado, constituido por dos o más partes o subsistemas, acotado por límites identi� cables de su suprasistema (ambiente o entorno). La teoría de sistemas proporcionó un esquema conceptual más complejo para la teoría administrativa, un método para el análisis y la síntesis en un medio dinámico. Esta herramienta teórica estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interacciones entre el sistema y su suprasistema; asimismo, constituye un medio para entender los aspectos sinérgicos (el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de dicha suma). Este esquema conceptual permite considerar a las organizaciones como individuos, una dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo).

En este contexto, una organización se de� ne como:

• Un sistema inmerso en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos integrantes tienen un propósito.


• Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas, maquinaria y equipo con fines comunes determinados.

• Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos en actividades integradas. • Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmente y de manera

coordinada. • Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo

global.

La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación dinámica con su entorno y reciben diferentes insumos o entradas (inputs), que se transforman de alguna manera y salen en forma de productos o resultados (outputs). Estos sistemas no sólo están abiertos a su entorno sino también a las interacciones entre sus componentes, lo que afecta al siste-ma como un todo. Como a� rma Bucley, el sistema abierto se adapta a su entorno mediante cambios estructurales y de los procesos de sus componentes. En la � gura 1.1 se muestra la organización como sistema abierto.

El sistema abierto interacciona con su ambiente o entorno y alcanza un estado estable, o de equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de los insu-mos. En efecto, la supervivencia del sistema no es posible sin un � ujo continuo de transformación y producción.

Por ejemplo, la empresa exportadora Aries, que se dedica a la fabricación de artículos de pa-pel, cartón y plástico, recibe insumos del entorno (personal, dinero, materiales e información) y los transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proporcionan el mecanismo para reiniciar el ciclo de intercambio entre ella y su entorno. Se debe hacer el mismo tipo de análisis en el caso de cualquier organización (industrial, comercial o de servicios).

El enfoque de sistemas aporta una visión original de las organizaciones y de la administración como sistemas abiertos. De ello se deducen las siguientes conclusiones:

• La empresa es un sistema abierto que interacciona ampliamente con su entorno, del que se en-cuentra separado por límites flexibles.

• La organización tiene una misión central, que hace que todas sus partes realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo común.

Figura 1.1 La empresa como sistema

Salida

Productos

Bienes Servicios

Proceso de conversiónEmpresa

Control

Entrada

Insumos

Recursos humanos

Recursos fi nancieros

Recursos materiales

Recursos técnicos

Retroalimentación


• Existe una visión globalizadora de la empresa, a la que se considera integrada en el entorno que la rodea.

• Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de su estructura y funciones. • En su accionar, la empresa genera sinergia (el todo es más grande que la suma de las partes).

Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre sí, se obtienen mejores resultados que si operan de forma aislada.

Aspectos cambiantes de la planeación

Existe una diferencia radical entre quienes creen y no creen en la planeación, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas personas se rehúsan a planear, al menos cons-cientemente, y pre� eren dejar las actividades empresariales o de negocios al azar; sin embargo, estos antiplani� cadores no pueden evitar que los alcance la planeación que implementan otros in-tegrantes de la organización, por lo que a menudo resultan víctimas, más que bene� ciarios, lo cual los coloca ante la disyuntiva de “planear o ser planeado”, señala Ackoff (1990: 71).

La mayor parte de la planeación convencional la realizan los plani� cadores profesionales y está dirigida a los demás. Para estos funcionarios de las organizaciones, la planeación participativa signi� ca considerar las necesidades, deseos y expectativas de todos los integrantes de la empresa, en la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo único que la mayoría de los plani� cadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participación, pues signi� ca un compromiso directo en el proceso de planeación de todas las personas que podrían verse afectadas directamente por los plani� cadores.

Tipos de planeación

El concepto de planeación, que se desarrollará más adelante, puede entenderse mejor si se contrasta con los conceptos que prevalecen por lo general. El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamen-tales acerca de la función administrativa de la planeación.

Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeación

Tiempo Pasado Presente Futuro

Orientación Antes Durante Después

• Reactiva � � �

• Inactiva � � �

• Preactiva � � �

• lnteractiva �/� �/� �/�

CLAVE: � � ACTITUD FAVORABLE � � ACTITUD NO FAVORABLE

Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La orientación de algunos plani� cadores es hacia el pasado (reactiva), otros están orientados hacia el presente (inactiva), algunos más se orientan hacia el futuro (proactiva), mientras que otros consideran que el


pasado, el presente y el futuro son aspectos distintos, pero igualmente valiosos, y se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).

En la mayoría de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones básicas, las cuales, como es de esperar, cambian con las épocas, las personas y las situaciones coyunturales.

Orientación reactiva

A los plani� cadores reactivistas no les satisfacen las cosas como están, ni la manera en que estas ocurren, es decir, las pre� eren como alguna una vez estuvieron. Por lo tanto, pretenden volver a un estado anterior, para lo cual deben deshacer los cambios relevantes que, de alguna manera, afecta-ron a la empresa. Tienden a incursionar en el futuro mirando hacia el pasado, por lo que tienen una visión más clara de dónde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.

La planeación reactiva trata los problemas por separado, no de forma sistemática, y pasa por alto las propiedades y características esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes. Por lo general, en las organizaciones reactivistas se acepta que la planeación es una prerrogativa de la administración o gerencia. En contadas ocasiones se contratan los servicios o la asesoría de plani� cadores profesionales, pero por lo general terminan por aprovechar el auxilio que les pueden brindar los expertos.

Orientación inactiva

Quienes se inclinan por el enfoque inactivo están satisfechos con el statu quo, y aun cuando no desean volver al pasado, no están del todo convencidos ni satisfechos de la forma en que la organi-zación desarrolla sus actividades ni los resultados de éstas.

Sus objetivos son la supervivencia y la estabilidad. Cuando surge una posibilidad de cambio, tratan de anclarse y mantener una posición � ja en la que se sienten cómodos.

Los administradores o gerentes inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Están satisfechos con las cosas tal como están, por lo que tratan de mantenerlas. Asumen que la mayoría de los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situación inestable, recuperarán por sí solos el equilibrio. No reac-cionan ante los embrollos creados por los demás, hasta que surgen las crisis, es decir, hasta que su supervivencia o estabilidad se ven amenazadas. No tratan de identi� car las causas de las crisis para erradicarlas; sólo procuran deshacerse de las amenazas.

Las organizaciones inactivistas aprecian más las formas que la e� ciencia; se preocupan por mantener “a salvo” los convencionalismos, costumbres, reglas y conducta correctas. Aprecian más la conformidad que la creatividad.

Orientación proactiva

Quienes aplican esta � losofía no desean volver a un estado previo o mantener las cosas como eran, pues consideran que la organización tiene la capacidad su� ciente para crecer y lograr mejores re-sultados. Están convencidos que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por lo que intentan acelerar el cambio para aprovechar las oportunidades que se les presenten.

Al igual que los reactivistas, los proactivistas piensan que la innovación tecnológica es la prin-cipal causa del cambio, pero a diferencia de los primeros, consideran que éste es positivo, por lo que están atentos y celebran los avances de la tecnología; creen que existen pocos problemas que ella no pueda resolver, y se sienten cautivados por técnicas como la planeación, los modelos y los


análisis matemáticos en la toma de decisiones, los estudios de costo-e� ciencia, y muchas otras he-rramientas y recursos que hoy tienen a su alcance.

La planeación proactiva intenta predecir el futuro y prepararse para él. Esta capacitación con-siste en aprender a dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Las personas proactivas, en especial los directivos de las organizaciones que han adoptado esta visión, se preocupan más por no perder una oportu-nidad que por el riesgo de cometer un error.

De las dos partes de la planeación (la predicción y la preparación) la primera es la más impor-tante, pues las personas proactivas creen que es más difícil predecir con exactitud que prepararse e� cientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronóstico mediante el apoyo al desarrollo y el perfeccionamiento de la futurología, así como de los nue-vos métodos que tratan de prever o pronosticar el futuro.

A diferencia de la reactiva, la planeación proactiva se realiza de forma descendente, es decir, de arriba hacia abajo. Comienza con una predicción de las condiciones del entorno o ambiente reali-zada por un consultor profesional capacitado en planeación; posteriormente, los altos directivos ela-boran una lista de objetivos y planes de la empresa y formulan una estrategia; después, transmiten estos lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas gene-rales para su desarrollo futuro; por último, estos programas (un conjunto homogéneo de proyectos) son asignados al nivel inferior, u operativo, y el proceso se repite.

Orientación interactiva

Los interactivistas no desean volver a un estado previo ni prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. En pocas palabras, niegan lo que, implícitamente, asumen los inactivistas, reac-tivistas y preactivistas: que el futuro está fuera de control, en gran parte porque lo único que puede controlarse, y hasta cierto punto, es el propio futuro. Creen que éste puede ser in� uido por lo que uno y los demás hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modi� caron el curso del presente. Piensan que el futuro es el resultado de lo que aquí y ahora estamos creando, por lo que consideran que la planeación es “el diseño de un futuro deseable de la invención de los méto-dos para llegar a él”.

Los interactivistas desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en lo general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender, adaptarse y de-sarrollarse. Para lograr estos objetivos, el hombre necesita cubrir dos requisitos fundamentales: el aprendizaje y la adaptación, factores decisivos debido al ritmo con que cambia la sociedad en la actualidad. Ningún problema social u organizacional puede esperar mucho tiempo su solución. Además, la e� cacia de la solución de cualquier problema genera uno nuevo, y a menudo varios.

Los interactivistas creen que la falta de capacidad para identi� car verdaderos problemas radica en que las personas no son plenamente conscientes de lo que desean en realidad. Los seres huma-nos no sólo persiguen � nes, sino también ideales. Sin embargo, esta característica de las personas por lo general no se toma en cuenta en todos los tipos de planeación, excepto en la planeación interactiva. En relación con este tema, se puede decir que las personas suelen perseguir tres tipos de � nes:

1. Objetivos. Son � nes que se espera alcanzar en una fecha futura y hacia los cuales es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.

2. Metas. Son � nes cuanti� cados que se espera alcanzar dentro del periodo que abarca la pla-neación.


3. Ideales. Son � nes que se consideran inalcanzables, pero hacia los cuales se piensa que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.

La función de planeación debería incluir explícitamente los tres tipos de � nes, pero rara vez ocurre así.

Desde otro punto de vista, y con base en el tipo de � nes que contemple, la planeación se puede clasi� car en operativa, táctica, estratégica y normativa.

En el cuadro 1.2 se muestra una clasi� cación y las diversas posiciones acerca de la planeación.

Planeación operativa Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para elaborar una cantidad de un producto especi� -cado por el director o gerente de la planta. Este tipo de planeación suele tener un horizonte a corto plazo (hasta un año). Los inactivistas pre� eren este tipo de planeación, aunque en general son ene-migos de todo tipo de actividad que implique planear a futuro.

Planeación táctica En ella se eligen los medios y las metas para lograr objetivos establecidos por una autoridad superior (por ejemplo, si el objetivo de una empresa es obtener la supremacía en ventas dentro de los siguientes cinco años, tal objetivo debe estar a cargo del departamento de ven-tas. Éste decidirá si la empresa puede competir con y derrotar a los competidores que más venden, � jándose determinado volumen de ventas (su meta) para el periodo cubierto por el plan. Luego debe seleccionar los medios con los que tratará de alcanzar ese nivel previamente determinado. Este tipo de planeación tiende a concentrarse en el mediano plazo, es decir, de dos a cinco años. Los reacti-vistas son quienes pre� eren la planeación táctica. Deben elegir los estados que desean alcanzar (sus metas) y, por supuesto, los medios para llegar a ellas.

Planeación estratégica Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planeación suele ser a largo plazo, es decir, a cinco años o más. Los proactivistas son proclives a preferir la planeación estratégica, pues tienen un horizonte más amplio que los reactivistas y los inactivistas.

Planeación normativa Es aquella que requiere la elección explícita de medios, objetivos, metas e ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo inde� nido, es decir, no tiene horizonte � jo. Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa, en la cual el papel de los ideales no sólo es importante sino un factor clave.

Fuente: adaptado de Ackoff (op. cit., p. 86).

Cuadro 1.2 Tipos y niveles de planeación

Tipo de planeación Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con

Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo

Táctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo

Estratégica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Proactivismo

Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo


Supervivencia de las empresas

Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño, tienen numerosos objetivos, por lo que es necesario no confundirlos con los objetivos de los empresarios. Supervivencia, rentabilidad y cre-cimiento son tres variables omnipresentes en el pensamiento del administrador o gerente moderno, aunque en la realidad sólo hable de las dos últimas.

La coyuntura económica en las naciones � uctúa, y los administradores o gerentes entran y salen, pero la empresa continúa su esfuerzo para lograr esta triada de objetivos. En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Al respecto, Sallenave (1994: 67) a� rma:

Hasta la década de 1970 se hacía hincapié en la rentabilidad; en la década siguiente, muchas empresas intentaban crecer e incrementar su participación de mercado; en la década de 1990 una gran cantidad de ellas elabora planes en busca de la supervivencia.

La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de� nen el marco de estudio de la estrategia empresarial y el imperativo de los altos directivos: “Sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia”. En una economía capitalista, a largo plazo, no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economía de mercado, el crecimiento y la rentabilidad están indisolublemente ligados.

Supervivencia

La primera responsabilidad del gerente o director de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la que es responsable. En la � gura 1.2 se muestran los factores que inciden sobre las posibilidades de supervivencia de la organización.

Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa

Supervivencia

Producto

Capital

Mercado

Personal

Competencia

Tecnología

1. Producto. Una empresa que no se diversi� ca nace, crece, se estabiliza y desaparece con su único producto. Subsiste hasta que se agota la capacidad del producto que fabrica para man-tenerse en el mercado. En ocasiones, el ciclo de vida es largo, en otras es corto. Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda, o el lapso puede ser relativamente inde� nido, como sucede en el caso de productos de primera necesidad, como la leche. La vida útil de un bien o servicio depende de una combinación de factores difícilmente previsibles: los aspectos

37

Capítulo 3Estrategia de la empresa

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. Explicar en qué consisten las respuestas estratégicas en entornos turbulentos.

2. Señalar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicación de la planeación estratégica.

3. Identi� car que en la práctica existe una resistencia al cambio en materia de planeación.

4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigación administrativa aplicada, en materia de planeación estratégica.

Capítulo 3. Estrategia de la empresa38

Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta estratégica óp-tima, aplicable a todas las empresas, se ha sustituido por la construcción de un sistema que combina diferentes enfoques según las necesidades especí� cas de cada empresa. Adecuar la complejidad, la � exibilidad y la velocidad de respuesta de la empresa a la turbulencia de su entorno es una prueba de que ni las estrategias complejas ni las sencillas triunfan siempre, ni por sí solas, en la incesante carrera por obtener utilidades.

Respuestas estratégicas en entornos turbulentos

La experiencia, apoyada en la investigación, indica que en todo momento existe un nivel óptimo de agresividad estratégica que conduce al éxito de la empresa. Las empresas que se enfrentan a entornos con este nivel de agresividad tienen mayores probabilidades de lograr sus objetivos, pero la obtención del éxito depende también de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten a las condiciones de competencia del mercado.

Por otra parte, si la agresividad de una empresa es superior o inferior al nivel óptimo, ni siquiera la mejor estrategia competitiva puede garantizar grandes bene� cios. Por lo tanto, la agresividad es-tratégica de la empresa puede considerarse una metaestrategia, en cuyo marco se deben diseñar las diferentes estrategias competitivas especí� cas.

Durante la primera mitad del siglo XX, los cambios en el nivel óptimo de agresividad (del mer-cado de la producción al marketing) eran lo su� cientemente lentos como para permitir que muchos “remolones” (ejecutivos que no responden con agresividad a los cambios de la competencia, de la demanda o la tecnología, como Henry Ford, que en la década de 1930 no percibió a tiempo que el enfoque de los integrantes del mercado se desplazaba de la producción al marketing y “héroes muertos” (directivos que introdujeron innovaciones en mercados que no estaban preparados para recibirlas) arrastraran los problemas hasta que se desarrollase la demanda necesaria para sus inno-vaciones.

Uno de estos héroes olvidados es H. Kaiser, quien introdujo con veinte años de anticipación el automóvil compacto y pagó cara su agresividad emprendedora.

En la segunda mitad del siglo XX el margen de maniobra de las respuestas estratégicas óptimas ha sido cada vez menor, debido a las mayores frecuencia y velocidad de los cambios en la demanda de los consumidores, en el comportamiento de la competencia, y en los entornos tecnológico y sociopolítico de la empresa. Para los remolones es más difícil adaptarse a los cambios, y, al mismo tiempo, los héroes muertos corren el riesgo de caer en la obsolescencia si desarrollan las innovacio-nes antes de que el mercado esté preparado para recibirlas. Para el plani� cador estratégico es crucial asegurarse de que la estrategia competitiva contemple los factores clave, y que la sincronización y la agresividad de la conducta estratégica de la empresa se adapten a su entorno o ambiente.

Escala de turbulencia del entorno

En primer término, es necesario diagnosticar el nivel de turbulencia del entorno. Por nivel de turbu-lencia se entiende el estado de inestabilidad que, analizando el pasado, se observa en el entorno de la empresa. En el cuadro 3.1 se muestra una forma de evaluar el nivel de turbulencia en el entorno de empresas estadounidenses.

Estrategia de la empresa 39

Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

La guerra por la supremacía, que se presagiaba en el siglo XX, ha comenzado ya. Las armas tácticas en esta lucha mundial por el poder son las tradicionales. Las vemos todos los días en la prensa: manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones � -nancieras y otras maniobras similares. Hoy las armas verdaderamente estratégicas se basan en el conocimiento (Tof� er, 1990).

A la larga, lo que cuenta para cada país son los productos y el trabajo mental (investigación cientí� ca y tecnológica), la formación de la clase trabajadora, el software re� nado, la administración más ingeniosa, las comunicaciones avanzadas, las � nanzas electrónicas. De todas estas herramientas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría, especialmente la organización del conocimiento en sí.

En el cuadro 3.2 se muestran la mentalidad organizacional y las turbulencias del entorno.

Tiempo

Factor 1900 1930 1950 1970 1990

Dimensión Nacional Regional Mundial

del mercado

Variables Económicas � Tecnológicas � � Sociopolíticas

del éxito

Retos Habitual Extrapolable Irregular Novedoso

Velocidad Más lenta que Prácticamente Más rápida

del cambio la respuesta igual que la que la respuesta

respuesta

Naturaleza Repetitiva Pronosticable Previsible Parcialmente Sorpresiva

de los previsible

acontecimientos

Escuela de 1 2 3 4 5

turbulencia

Cuadro 3.1 Evolución de la turbulencia

Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresiva

Mentalidad Custodia Producción Mercado Estratégica Creativa

EstrategiasEstabilidadRepetición

CrecimientoEconomías de escala

Diferenciación Respuesta al

mercado

Posición estratégica Flexibilidad

Formulación de estrategias tecnológicas Mercados y productos


El efecto turbulencia De acuerdo con Peter Drucker (1980), la turbulencia es un conjunto de factores que generan ines-tabilidad, provocan cambios en las conductas y los sucesos, en relación con el pasado; el efecto turbulencia termina con las relaciones simpli� cadas, donde para cada suceso hay un diagnóstico y una receta precisas.

A partir de la década de 1980 ocurren sucesos inéditos y los instrumentos que se tienen son insu� cientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los sucesos más signi� cativos fueron los siguientes:

• El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se redujo hasta llegar a una etapa de estancamiento.

• Esta reducción incrementó notablemente los problemas competitivos, ya que la oferta de bienes para los mercados tradicionales siguió en aumento, pues se pensaba que la crisis era temporal.

• Junto con esta complicada situación, surgió el efecto turbulencia.

De ahí la importancia de desarrollar en la administración un enfoque conceptual y las herra-mientas adecuadas para comprender lo que está sucediendo, lo que permitirá reducir el tamaño de las empresas que, en estos momentos, tienen características diferentes de las que se estudiaron en el periodo anterior.

En la � gura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolución de los mercados. Asimismo, se indi-can las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados crecientes hasta 1960, los mercados es-tancados entre 1960 y 1977, y la actual de mercados decrecientes y crecientes. El comportamiento de los mercados se indica con línea continua, en tanto que la línea punteada muestra los efectos de la turbulencia, agudizados desde 1960, y su comportamiento caótico a partir de 1977-1978.

Figura 3.1 Las tres etapas en la evolución de los mercados

Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica

Desde el surgimiento de los grandes imperios, los mandos militares desarrollaron la planeación es-tratégica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para la guerra). Sin embargo,

Mercados estancados

Mercados crecientes y decrecientes

Zona de cruce de olas; surgen mercados decrecientes

y otros crecientesMercados crecientes

Alta turbulencia

35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

Mercados a

sociados

a la se

gunda ola


no fue sino hasta la década de 1950 en la que los directivos de las empresas desarrollaron un enfoque equivalente, la planeación estratégica organizacional, como respuesta al estancamiento crónico y la paralización del crecimiento económico. Esta planeación es global, ya que intenta considerar todas las oportunidades y amenazas que se relacionan con cada una de las áreas de negocios de la empresa, y es armónica, pues busca desarrollar de manera coordinada las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Planear o no planear

El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. Herbert Simon destaca su as-pecto heurístico: la estrategia es una regla básica para tomar decisiones, que guía los pasos con que la organización se adapta a su entorno cambiante. Henry Mintzberg la de� ne como el modelo sub-yacente a una serie de movimientos estratégicos (desarrollo de productos, expansión en nuevos mer-cados, etc.). Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan gradual y congruentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno o ambiente las obliga a modi� car de manera espectacular su trayectoria.

Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de las empresas durante la primera mitad del siglo XX. En la década de 1960, el surgimiento de la planeación estratégica sis-temática implicó una de� nición descriptiva de estrategia que destacaba lo que la empresa debía hacer en el futuro, más que lo que había hecho en el pasado. La planeación estratégica es, ante todo, explícita y anticipatoria. Algunos investigadores que centran su atención en las estrategias históricas desconfían del concepto de planeación estratégica explícita. Otros sostienen que la planeación enfrenta resistencias organizativas, que las estrategias planeadas generan resultados imprevistos, y que la imprevisión y la turbulencia del entorno impiden toda planeación. Recomiendan, en cambio, la planeación a largo plazo sólo en la medida en que se pueda prever el entorno; cuando este sea imprevisible, aconsejan retomar sistemas de estrategia basados en la intuición y la experiencia. Esta última posición es difícil de sostener porque, como lo explica el cuadro 3.1, los retos imprevisibles (a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y novedosos y, por lo tanto, no se puede recurrir a la intuición y la experiencia.

Finalmente, el argumento de que la planeación estratégica ha enfrentado diversas resistencias organizacionales es objetivamente válido. Sin embargo, la cuestión está en saber si esto signi� ca que deben abandonarse o buscar nuevas formas para reducir tal resistencia. Una diferencia bá-sica entre la planeación a largo plazo y la planeación estratégica es la perspectiva que cada una tiene sobre el futuro. En el primer caso, se espera que el futuro puede predecirse por medio de la extrapolación del desarrollo histórico, mientras que en el segundo no se supone que el futuro sea necesariamente mejor que el pasado, ni que pueda extrapolarse. Por lo tanto, como primer paso se realiza un análisis de las expectativas de la empresa, mediante el cual se identi� can tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares que pueden modi� car las tendencias históricas. El segundo paso es un análisis competitivo para identi� car la mejora del desempeño de la empresa, el cual puede obtenerse a través del perfeccionamiento de las estrategias competitivas en las respectivas áreas funcionales de la organización. En la � gura 3.2 se muestran las diferencias entre la planeación a largo plazo y la planeación estratégica.

Confusión entre planeación a largo plazo y planeación estratégica

En la práctica organizacional es fácil descubrir un aspecto importante: la confusión que existe entre planeación a largo plazo y planeación estratégica, cuyos efectos son nocivos cuando se tiene que


diseñar la estrategia de la empresa. Es necesario comprender la necesidad de separar la estrategia y las operaciones. Con base en la teoría es fácil distinguirlas, pero en la práctica suelen presentarse confusiones. La causa principal de tal confusión radica en no haber comprendido de forma adecua-da el papel de la planeación a largo plazo.

Figura 3.2 Diferencias entre los procesos de planeación a largo plazo y planeación estratégica

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Programas

Objetivos

Implementación

por área funcional

PresupuestosPlanes de rendimiento

Pronóstico por extrapolación

Control operativo

Expectativas Objetivos

Estrategia

Objetivos de desempeño operativos

Programas y presupuestos operativos

Implementación

por área funcional

Objetivos estratégicos

Programas y presupuestos estratégicos

Implementación por medio de proyectos

Control operativo Control operativo

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


De acuerdo con B. B. Tregoe y J. W. Zimmerman (Estrategia de alta gerencia: su naturaleza y aplicación, Interamericana, México, 1983, pp. 8-12), y con la � nalidad de aclarar ese desconcierto, la estrategia debe separarse de la planeación a largo plazo. Debido a que muchas empresas tienen planes a largo plazo, numerosos directivos están convencidos de que esos planes constituyen una estrategia. Ante este panorama surgen varias preguntas: ¿Por qué no puede utilizarse la planeación a largo plazo para formular la estrategia de la empresa? ¿Qué tiene la planeación a largo plazo que la hace inadecuada?

¿Qué observaciones muestran lo inadecuado de la planeación a largo plazo para formular la estrategia de empresa?

Tregoe y Zimmerman sostienen que no se trata de desestimar la función de planeación a largo plazo, pues ésta es un instrumento necesario y útil cuando se aplica correctamente. Pero permitir que ella sirva para formular la estrategia de la empresa sería igual que seleccionar una disposición para solucionar un problema cuyo diagnóstico es incorrecto. Las observaciones que justi� can tal incorrección son las siguientes:

• Por lo general, los planes a largo plazo se basan en la proyección de las operaciones actuales, realizados una vez que se conocen los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, ambientales, etc. Estos factores sirven a una empresa para precisar su grado de expansión o con-tracción cuando debe proyectar sus operaciones.

• La extrapolación suele ocurrir ante la sugerencia de establecer objetivos cuando se utiliza la planeación a largo plazo. En la práctica, numerosos directivos carecen de criterio para establecer objetivos y se ven obligados a prefigurar el futuro de su empresa más sobre la base de proyeccio-nes que sobre un análisis estratégico que genere planes de acción que guíen el rumbo organiza-cional.

• Cuando los objetivos a largo plazo guían la planeación, se expresan en términos financieros. Fijadas las proyecciones de productos, recursos, mercado para lograr objetivos, etc., surge la pregunta: ¿qué determina la gama de productos y mercados de una empresa? Es común que se establezcan los objetivos financieros a largo plazo y se elaboren planes, a la vez que se subesti-man, sin examinar, los factores estratégicos.

• Los planes a largo plazo se elaboran a partir de datos de niveles jerárquicos inferiores, porque en ellos radica la información para elaborar las proyecciones. Cuando los planes se presentan a la gerencia general, prácticamente no pueden hacerse sugerencias con respecto al futuro.

• Los planes a largo plazo tienden a ser demasiado optimistas. Esta desviación se debe a que quie-nes proyectan a varios niveles desean mejorar sus respectivas áreas en los años venideros.

• La planeación a largo plazo comienza con supuestos respecto de factores del entorno externo y las fortalezas y debilidades de la empresa. Aunque estos factores tienen gran importancia es-tratégica, la planeación a largo plazo no los utiliza para hacer sus proyecciones a largo plazo referentes a mercados y productos.

• Los planes a largo plazo tienden a ser rígidos. Proyectan a 3 o 5 años, lo que exige mucho trabajo. Sin un marco de referencia para declarar lo que una empresa quiere ser, la planeación a largo plazo es una mera fotografía, ya que reproduce cada detalle que la hace que sea como es. Esta rigidez dificulta reaccionar ante cambios inesperados del entorno y hacer ajustes a los planes. Se los modifica sólo cuando los acontecimientos alcanzan dimensión de crisis.

• La planeación a largo plazo es más bien a corto plazo. Teóricamente, esta planeación debería abarcar cinco años y después retroceder al primer año. Pero, ¿cómo planear con un marco de


referencia que permita visualizar cinco años adelante? Esta limitación obliga a los gerentes a olvidar la teoría y comenzar a proyectar desde el primer año. Además, las proyecciones a mayor plazo resultan inciertas; el primer año es el que se analiza con mayor profundidad. Los gerentes saben que podrán realizar cambios en años futuros: sólo el año siguiente no puede modificarse, por lo que éste se convierte en el presupuesto. Entre más corto sea el periodo considerado, mayor será la posibilidad de que un gerente quede atrapado en las operaciones actuales y tendrá meno-res probabilidades de que le afecte la información que pudiera tener significado estratégico.

Se puede concluir que es necesario distinguir entre planeación a largo plazo y planeación es-tratégica con la � nalidad de justi� car tal separación que permita abordar la manera en que puede mejorarse el pensamiento estratégico.

Planeación de la posición estratégica

Adecuación de la agresividad a la turbulencia del entorno

La planeación estratégica original se basa en el supuesto implícito de la continuidad estratégica o, en otros términos, en que es posible resolver las amenazas y las oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de empresa en curso. Se creía que la dinámica histórica de la empresa se mantendría en el futuro, en particular, que sus puntos mantendrían su fortaleza, y que los puntos débiles, si no se corregían, continuarían como tales. Las nuevas estrategias se deberían determinar seleccionando áreas de negocios que se adaptaran a las fortalezas de la empresa para evitar las que hicieran evidentes sus debilidades.

Surgimiento de la planeación de la posición estratégica

La experiencia muestra que cuando la agresividad estratégica de una empresa sufre una transición discontinua, muchos de sus tradicionales puntos fuertes pierden su carácter y se convierten en pun-tos débiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producirá resultados positivos y el rendimiento será negativo si no se identi� can y corrigen estas nuevas debilidades. También se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de producción, marketing e investigación y desarrollo ocurre, más o menos de forma simultánea, con la implementación de la nueva estrategia. Este fe-nómeno se debe a que la estrategia sólo es factible después de que la alta dirección implementada los cambios necesarios en el desarrollo y la fabricación de productos y está en condiciones de ofrecer nuevos productos en el mercado. En razón de que son menos tangibles, las capacidades de marketing se adaptan más lentamente, pero el reaprovechamiento de la información de ventas permite discernir con rapidez las diferencias del mercado.

Sin embargo, la alta dirección es la que suele quedar desfasada respecto de la estrategia. Por lo tanto, en periodos de gran agitación, a menudo la alta dirección constituye el principal obstáculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es así porque en los primeros cincuenta años de con-tinuidad estratégica se creía que la dirección general podía aplicarse en todo el mundo y que sus métodos podían transferirse de una organización a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos entornos.

Los próximos años se caracterizarán por la creciente frecuencia de las irregularidades en el comportamiento estratégico, lo que obligará a las empresas a centrar sus esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones; es decir, deberán modi� car tanto sus estrategias como sus capacidades de administración.


Posibilidad de planear

El supuesto básico del punto de vista estratégico de la planeación radica en que el éxito de la em-presa es determinado por una doble relación: entre el nivel de turbulencia y la agresividad estraté-gica, y entre la agresividad y la capacidad de administración. A continuación, en el cuadro 3.3 se establecen las interrelaciones entre estos fenómenos y comportamientos.

Niveles de

turbulencia del

entorno

Repetitivo En expansión Cambiante Irregular Imprevisto

RepetitivoLento

incremental

Rápido

incremental

Irregular

previsible

Irregular

parcialmente

previsible

Tipos de

agresividad

Estable Reactiva Predecible Original Original

Estable basada

en la experiencia

Reactiva basada

en la experiencia

Predecible basada

en la experiencia

Original basada

en alternativas

observables

Original basada

en la originalidad

Tipos de

especialidad

De custodia De producción De mercado Estratégia Flexible

Rechaza los

cambios

Se adapta a los

cambios

Busca cambios

familiares

Sinérgico

Busca cambios

relacionados

Global

Busca cambios

originales

Creativo

Persigue la

efi ciencia

Efi cacia

Sistema cerrado Sistema abierto

Cuadro 3.3 Turbulencia, agresividad y capacidad de administración

Los tipos de capacidad se han elegido a � n de que constituyan un apoyo e� caz para la agresi-vidad estratégica. A las posibilidades introvertidas de custodia y producción se les llama búsqueda de e� ciencia (hacerlo bien), mientras que a las posibilidades de mercado, estrategia y � exibilidad se les denomina búsqueda de e� cacia (hacer lo correcto).

Finalmente, en la última � la del cuadro 3.3 se relacionan los tipos de capacidades con el concepto de sistemas cerrados o abiertos. Cuando la agresividad estratégica y las capacidades de administración se relacionan con el nivel previsto de turbulencia, las probabilidades de alcanzar el éxito son mayores; por el contrario, conforme aquéllas se desvían de la posición óptima, las proba-bilidades de éxito disminuyen.

Capacidades de administración general

Las capacidades de administración general pueden describirse en función de sus cuatro componen-tes principales: cali� cación de lo directivo, características del clima organizacional, competencia para resolver problemas y habilidad global de la administración general.

La cali� cación de los directivos se determina por su talento, personalidad y conocimientos y habilidades. Además, la contribución a las capacidades de administración depende de la in� uencia de los directivos en la organización (posición de poder) y de su apego a hacer uso de ella (ejercicio del poder) (vea la � gura 3.3).


Un aspecto importante es la mentalidad del administrador o gerente, es decir, conocimiento del entorno, con� anza relativa en los resultados o las perspectivas, percepción de los factores decisivos para el éxito, modelo de sociedad y valores, y normas y objetivos que lo motivan.

El clima que impera en la empresa determina la aceptación o el rechazo a las respuestas estra-tégicas que diseñe su administración o gerencia. La cultura es un elemento clave del clima organi-zacional, al igual que la estructura de poder, el compromiso con los respectivos centros de poder y las recompensas e incentivos a la actividad estratégica.

En la � gura 3.4 se muestran los factores determinantes de las capacidades de administración, a saber: la estructura organizacional (la red de autoridad y responsabilidad con sus respectivos deberes, obligaciones y restricciones); la estructura de procedimientos, que hace posible el funcio-namiento de la estructura organizacional; los conocimientos y técnicas de resolución de problemas de administración general y la habilidad de ésta. En este campo la experiencia ha demostrado que las empresas estables, desde el punto de vista de la estrategia, operan con más e� ciencia cuando la habilidad de la alta dirección es mínima y la responsabilidad se comparte entre los supervisores y los mandos medios.

Los factores determinantes de las capacidades de administración son:

Estructura organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad, junto con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra que la estructura funcional es ine� caz para responder a las irregularidades estratégicas.

Figura 3.3 Factores determinantes de las capacidades de administración

Habilidad para resolver problemas/Conocimiento

Cli

ma

Talento/Personalidad

Posición de poder/Ejercicio del poder

Estilo/Habilidad de liderazgo

Recompensas/Incentivos

Distribución del poder/estabilidad

Compromiso

Conocimiento de los entornos interno y externo

Perspectiva en el tiempo

Propensión al riesgo

Modelo de la sociedad

Valores/Normas/Objetivos

Dir

ect

ivo

s


Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La experiencia revela que la planeación a largo plazo es incapaz de reorganizar e� cazmente la respuesta a los retos estratégicos, mientras que la planeación estratégica es capaz de afrontar los retos estratégicos basados en los sistemas de señales fuertes.

Conocimientos y técnicas de resolución de problemas de administración general. La experiencia muestra también que las empresas estables, desde una perspectiva estratégica, operan e� cientemen-te cuando la habilidad de la alta dirección es mínima y la responsabilidad es compartida por los mandos medios y los supervisores. Sin embargo, cuando se presenta una irregularidad estratégica, la alta dirección se convierte en el cuello de botella que reduce la velocidad de respuesta.

Dado cierto nivel de agresividad, la combinación de la mentalidad y la cultura de los directi-vos (el software de las capacidades de administración) determina el comportamiento futuro de la empresa. De manera similar, el hardware que precisa la habilidad para actuar e� cazmente, está formado por el talento y la destreza de los gerentes, junto con la competencia y habilidad propias de la empresa. En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y hardware de las capacidades de administración.

Figura 3.4 Factores determinantes de las capacidades de administración

Autoridad/Estructura de responsabilidad

Defi nición/Alcance del rol

Planeación

Ejecución

Control

Información

Tecnologías de resolución de problemas

Alta dirección

Dirección media

Supervisión

Staff

Intercambio de conocimientos sobre

el medio interno y externo

Sis

tem

as/

Pro

ceso

s

Ha

bil

ida

dC

om

pe

ten

cia


Planeación de la capacidad de administración

Mediante la planeación de la capacidad de administrar, la empresa puede determinar la capaci-dad necesaria a partir del entorno o ambiente sin necesidad de diseñar una estrategia detallada. Esta característica es de gran utilidad para planear la posición estratégica, pues permite desarrollar, simultánea pero no secuencialmente, la estrategia y la capacidad de administración. También es importante en ambientes difícilmente previsibles, hasta que las amenazas o las oportunidades se encuentran bastante evolucionadas. En tales casos es posible desarrollar la capacidad � exible de administración antes que la estrategia, lo cual prepara a la empresa para responder con rapidez a las amenazas y oportunidades cambiantes.

En el cuadro 3.5, la línea vertical representa la capacidad de administración necesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La línea quebrada ilustra el per� l actual de capacidad de adminis-tración de la empresa. Los vacíos de capacidad de los distintos componentes se pueden utilizar para elaborar programas y presupuestos con el � n de hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar la turbulencia prevista.

Elementos Voluntad de actuar Habilidad para actuar

Directivos Mentalidad• Talento • Cualidades • Conocimientos

Organización Clima• Estructura • Sistemas • Capacidad

Cuadro 3.4 Elementos de software y hardware de las capacidades de administración

Cuadro 3.5 Planeación de la capacidad de administración

Turbulencia

del entorno

1

Repetitiva

2

En expansión

3

Cambiante

4

lrregular

5

Imprevista

Capacidad de CustodiaOrientada a la

producción

Orientada al

mercadoEstratégica Flexible

Administradores

o gerentes

Cultura

Competencia

Habilidad

Vacío de

capacidad

Perfi l actual

Perfi l futuro

deseado


Una de las fórmulas para superar la resistencia a la planeación consistía en asegurarse el respal-do entusiasta y el apoyo enérgico de la alta dirección. Con el tiempo se comprendió que, si bien este apoyo era necesario, no eliminaba por sí mismo la resistencia ni aseguraba una respuesta oportuna; tampoco impedía el abandono de la planeación estratégica cuando el interés de la alta dirección se centrara en otra actividad. Los continuos fracasos nos llevan a concluir que, cuando una empresa afronta una irregularidad estratégica, la resistencia a la planeación exige medidas más contundentes que la simple expresión de apoyo de la alta dirección.

Resistencia a la planeación

La resistencia a la planeación es un fenómeno complejo que tiene varias aristas (administrativas, sociológicas, psicológicas). A continuación se presentan algunos aspectos relevantes de esta pro-blemática.

• La resistencia al cambio puede definirse como la falta de ganas o la incapacidad de la empresa para afrontar un nuevo empuje estratégico, cuyo corolario es: “La resistencia es directamente proporcional al vacío de capacidad e inversamente proporcional al tiempo”.

• Uno de los componentes básicos de la resistencia se refiere al comportamiento de los individuos o de los grupos: su oposición activa es directamente proporcional a la percepción negativa que tienen los efectos del cambio sobre las estructuras de la cultura y del poder. Los grupos o los individuos cuya cultura sea atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondrán al cambio. Por el contrario, los grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy receptivas al cambio, o sean beneficiados de alguna manera por éste, lo acogerán favorablemente.

La resistencia o el apoyo no se basan en hechos objetivos, sino en percepciones subjetivas. La experiencia muestra que éstas tienden a exagerar los efectos negativos.

La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones:

1. Ante un ataque directo a las estructuras de la cultura y del poder. 2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de dirección amenazan con introducir

cambios en las estructuras de la cultura o del poder. 3. Cuando los cambios en el comportamiento estratégico amenazan la estructura de la cultura o del

poder. • El segundo componente de la resistencia a la planeación se re� ere al sistema, o sea a la in-

competencia de los individuos y de la estructura administrativa para planear y llevar a la práctica el cambio, y a la incapacidad de la alta dirección para realizar el trabajo de análisis estratégico.

• En general, el nuevo trabajo de análisis estratégico recae en los directivos que ya se encuen-tran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La experiencia muestra que, cuando se establecen prioridades laborales, los asuntos relativos a las tareas administrativas se impo-nen a las prioridades estratégicas.

• La resistencia del sistema ocurre también cuando un cambio en el comportamiento estraté-gico implica una sobrecarga para la competencia o para la habilidad de la dirección, que no puede resolverse e� cientemente. Es demostrar que la resistencia a la planeación depende de la secuencia en que cambien la estrategia, la cultura o el poder, la competencia y la ha-bilidad. Cuando el cambio es secuencial, la mayor resistencia se produce ante la secuencia:


estrategia competencia / habilidad cultura / poder. Sin embargo, esta es la secuencia que permite cambiar más rápidamente el comportamiento estratégico.

Por el contrario, la menor resistencia surge ante la secuencia más lenta de cambio, esto es: cultura / poder competencia / habilidad estrategia.

• Independientemente de la secuencia elegida, es conveniente contar con el poder y la in-� uencia necesarios para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso contrario, el intento de cambio será rechazado.

• En la mayoría de las situaciones prácticas, la velocidad con que cambia el entorno impi-de utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo tanto, el reto para la alta dirección consiste en organizar el proceso de cambio de manera que se obtenga el máximo apoyo y se reduzca al mínimo la resistencia (y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una respuesta oportuna ante los cambios.

El análisis anterior pone en evidencia una serie de variables que la alta dirección puede contro-lar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duración del cambio, la percepción que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la incorporación al proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusión de sus adversarios, la formación de coaliciones para alentar a los adversarios a mantenerse neutrales o a apoyar el cambio, la elección de la secuencia de cambio, etcétera.

Investigación sobre productividad ejecutiva

En México se han llevado a cabo diversas investigaciones sobre productividad ejecutiva, cuyos re-sultados no son muy alentadores.

• Sólo 25% de los directivos establecen consistentemente, en su plan estratégico, resultados men-surables para evaluar a posteriori su nivel de productividad.

• Sesenta por ciento de los directivos establece objetivos y planes, mientras que 30% sólo los esta-blece a veces.

• Cuarenta y cuatro por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y planes. • Cuarenta y ocho por ciento de los directivos establece los objetivos y planes organizacionales por

escrito. • Sólo 31% de los gerentes de nivel medio establece objetivos y planes en sus áreas funcionales. • Sólo 22% de los directivos elabora planes estratégicos para sus empresas. • De los directivos que elaboran planes estratégicos, 49% considera insuficiente la manera en que

se han cumplido.

Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas y medianas empresas

En 1998 la Facultad de Administración de la Universidad Autónoma de Puebla, con la colaboración de la cuarta generación de la maestría de PyME, realizó una investigación sobre la práctica de la planeación en las pequeñas y medianas empresas. La muestra incluyó 444 empresas.

A continuación se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la aplicación de la pla-neación estratégica en las pequeñas y medianas empresas.


Planeación estratégica en la pequeña empresa

• Los objetivos organizacionales son establecidos por:

Empresas de servicios Empresas comerciales Empresas industriales

Propietario 42% Propietario 23% Propietario 46%

Otros 58% Otros 67% Otros 54%

• Periodos para el establecimiento de objetivos:


1 año 80% 1 año 60% 1 año 65%

2-4 años 14% 2-4 años 18% 2-4 años 19%

4-5 años 5% 4-5 años 11% 4-5 años 16%

• Comunicación de los planes y objetivos que deben alcanzarse:


Verbal 53% Verbal 44% Verba 50%

Escrita 26% Escrita 10% Escrit 27%

Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%

• Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:


Sí 70% Sí 60% Sí 87%

No 30% No 39% No 17%

• Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:


Sí 67% Sí 55% Sí 76%

No 33% No 44% No 24%

• Conocen y aplican en su empresa la técnica de análisis estratégico FODA:


No 67% No 69% No 66%

Sí 33% Sí 31% Sí 34%


• Saben en qué consiste la planeación estratégica:


No 61% No 55% No 57%

Sí 39% Sí 24% Sí 43%

Planeación estratégica en la mediana empresa

• Los objetivos organizacionales son establecidos por:


Propietario 32% Propietario 48% Propietario 25%

Otros 68% Otros 52% Otros 75%

• Periodos para establecer objetivos:


1 año 81% 1 año 60% 1 año 65%

2-3 años 12% 2-3 años 18% 2-3 años 19%

4-5 años 7% 4-5 años 11% 4-5 años 16%

• La comunicación de los planes y objetivos que deben alcanzarse:


Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15%

Escrita 18% Escrita 14% Escrita 47%

Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%

• Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:


Sí 88% Sí 36% Sí 75%

No 22 No 54% No 25%

• Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:


Sí 80% Sí 38% Sí 74%

No 20% No 56% No 25%


• Conocen y aplican la técnica de análisis estratégico FODA en su empresa:


No 75% No 34% No 33%

Sí 25% Sí 66% Sí 67%

• Saben en qué consiste la planeación estratégica:


No 33% No 74% No 43%

Sí 68% Sí 11% Sí 54%

Con base en los resultados anteriores, podemos concluir que el problema más importante es la orientación y conducción de una empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial del propietario, director o gerente general. Se intenta resolver este problema perenne en toda organiza-ción con el concepto de estrategia y la determinación de objetivos y políticas. Se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro de este problema:

1. Formulación conceptual de la estrategia. 2. Proceso de planeación estratégica. 3. Implementación de la estrategia.

En administración se llama estrategia a la con� guración de objetivos a largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales y al conjunto de políticas para llevar a cabo las activida-des necesarias. Por lo general, la empresa que “no tiene estrategia” depende de un dueto carismáti-co, que la dirige con la fuerza de su personalidad, y de un entorno o ambiente interno caracterizado por la improvisación, la inestabilidad y el liderazgo autoritario o personalizado.

En conclusión, casi no ha habido contribuciones latinoamericanas en materia de administración y planeación estratégica, circunstancia que, por lo general, se repite en los países en desarrollo, quizá porque la situación competitiva no es estratégica, sino que dependen de la buena suerte o del oportunismo. En este sentido es signi� cativa la contribución de J. Austin (1990:221) sobre la geren-cia estratégica en países en desarrollo.

Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones

Es conveniente señalar aquí algunas causas de la falta de planeación estratégica, para después con-siderar lo que puede hacerse a favor de ella. Daniel H. Gray (1986:89) detectó que las de� ciencias en la planeación estratégica se debían fundamentalmente a los siguientes aspectos:

• Inadecuada preparación de los administradores o gerentes en materia de planeación estratégica. • Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar inútiles. • Insuficiencia de la información para elaborar planes de acción. • Revisión ineficaz del plan estratégico.

La planeación es el proceso básico del que nos servimos para elegir nuestros objetivos y determinar cómo los lograremos. Tanto las personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la apertura de una nueva ofi cina o sucursal.

Por su parte, la planeación estratégica es una herramienta que aplican los gerentes para obtener una ventaja real sobre las empresas competidoras. Su importancia para las empresas pequeñas y medianas se ha incrementado en los últimos años. Los gerentes han identifi cado que si defi nen y tienen clara la misión de sus empresas, les será más fácil imprimirles dirección y propósito y, por consecuencia, funcionarán mejor, ya que responderán de forma positiva a los cambios del entorno.

Esta obra fue escrita con la fi nalidad de ayudar a los administradores o gerentes de las pequeñas y medianas empresas en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben operar. Su estudio les permitirá comprender y aplicar el proceso de la planeación estratégica, así como defi nir las acciones que deberán realizar sus empresas en los años por venir.

A lo largo de sus páginas aprenderá a analizar el entorno o ambiente externo, ya sea económico, social, tecnológico, cultural y de la competencia, e incluso podrá determinar la forma y la profundidad en que estos factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la posición de su empresa, evaluar sus recursos, identifi car los objetivos y seleccionar las estrategias adecuadas para lograrlos.

ISBN-13: 978-607-522-830-3ISBN-10: 607-522-830-6

9 7 8 6 0 7 5 2 2 8 3 0 3Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresas. Joaquín Rodriguez Valencia