CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA

7/31/2019 CMO DIRIGIR UNA EMPRESA

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CMO DIRIGIR

UNA PEQUEA

EMPRESA

Declogo de la supervivencia y el xito

PAUL RESNIK

Edit. McGraw-Hill de Management


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CAPITULO I

FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEA EMPRESA

En este libro se discuten los requisitos bsicos que intervienen en el xito o la ruina del mundo de la

pequea empresa.

Una buena direccin es la causa del xito de las pequeas empresas

Una buena direccin es el factor que determina la supervivencia y el xito. Una mala direccin es el

factor que determina el fracaso no lo determina el clima econmico, la competencia, la inconstancia

de los clientes o la mala suerte.

Una buena direccin la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa se fundamenta

en la atencin crtica del director propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivenciay xito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.

Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las

mismas piedras.

Una buena direccin comprende la suma de las actividades cotidianas del director propietario, as

como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada yorientada.

Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:


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Lo que considera importante para el xito de la empresa

Cun consciente sea de, y cun preocupado est por, las trampas

Cmo concibe su papel y responsabilidades especficas como director propietario

Qu extensin del paisaje empresarial percibe y hasta qu punto capta o crea oportunidades

para desarrollar o mejorar la empresa

Qu parte de su actividad es incontrolable y cules podr dirigir

Dnde y cmo distribuir los recursos

Las 10 condiciones de Fortuna o Ruina para sobrevivir y tener xito.

1. Sea Objetivo: (Cap. II)

2. Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias

sean mayores (Cap. III)

3. Proporcione productos y servicios excelentes y caractersticos que satisfagan las necesidades degrupos selectos de Clientes (Cap. IV)

4. Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Cap. V)


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El papel central de director propietario: establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad

de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de fondos en la empresa. Hay

que aprovechar lo mnimo al mximo.

Solamente el director propietario puede formar los productos y servicios que satisfagan a los

clientes. Tambin le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las reas que ms conozca,

supervisar todas las actividades de la empresa y decidir qu cambios o mejoras han de ocurrir.

CAPITULO II

No caben las ilusiones: La realidad de la pequea empresa y cmo nos engaamos a nosotros

mismos

Elementos del mundo de la pequea empresa:

1. Un director propietario aporta a su empresa tantos puntos fuertes como puntos flacos

relativos.

2. Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias que les conducen a la autodestruccin tan

pronto como el negocio marcha.

3. Los humanos somos muy proclives a engaarnos a nosotros mismos.

Todos los directores propietarios tienen puntos flacos relativos, deben reconocer sus limitaciones y

aplicar medidas correctivas.


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Es normal engaarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las operaciones de una pequea

empresa no admiten ser torcidos, negados o saltados slo porque el director propietario imponga

sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.

Limitaciones internas

Los tpicos fundadores de empresas son intrpidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a

centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son ms dados a la accin que a la reflexin y pueden

cobijar tendencias egostas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son:

1. Auto alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver

2. Desdn hacia las reas de experiencia empresarial limitada: minimizan la importancia de las

reas en las que no tienen conocimiento y sobre lo que les queda por aprender.

3. Rechazo del auxilio Le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas

4. Resistencia a delegar trabajo: quieren controlar el negocio hasta el ms mnimo detalle.

Desconfan de las ideas ajenas

5. Aversin hacia los tiles de administracin bsicos y los procesos de direccin: como ser:

Evaluar el negocio analtica y creativamente

Disear controles empresariales bsicos


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Planificar para vender productos

Formar un equipo

Atender las necesidades de efectivo

Desarrollar planes de actuacin especficos para alcanzar los objetivos prioritarios

6. El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya est en marcha: una vez creada la

empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el desarrollo del negocio.

Limitaciones funcionales

Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras

necesidades vitales de la empresa.

Debe autoevaluarse sus puntos fuerte y flacos en las diferentes reas funcionales bsicas de laempresa. Contratando especialistas para aquellas reas en las que se encuentre dbil.


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8. Escuchar atentamente ideas ajenas

9. Llevar a cabo sus intuiciones persistentes

Algunas maneras de compensar cualquier limitacin

Fortaleciendo sus propios conocimientos y su rendimiento

Busque las seales de peligro

Formar un equipo: no siempre un socio trae buenos resultados, es mucho ms prctico contratar

personal de primera lnea, cuyos puntos fuertes sean dnde usted no domina demasiado.

Solicite ayuda de personas ajenas a la empresa: Mesas redondas empresariales, contactos

informales con otros directores propietarios, profesionales, consultores, amigos y clientes.

CAPITULO III

LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ

Vaya dnde est el dinero, lo sencillo es lo eficaz.


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La eficacia en una empresa pequea significa concentrar en un tiempo limitado, dinero y otros

recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Despilfarrar su activo, tiempo, visin

y energa en metas y actividades secundarias o improductivas es disipar las ganancias de la empresa y

su potencial xito.

Dirigir una pequea empresa es el arte de lo esencial, aprovechar al mximo lo mnimo.

Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos.

Debe haber un solo fin y no perderlo nunca de vista. No existe una frmula para el xito, pero s para

el fracaso: Trata de complacer a todo el mundo.

La pequea empresa necesita una identidad clara y un concepto organizativo dominante para separar

los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visin y sus puntos fuertes en

ventajas competitivas.

Tener en claro: Qu negocio?, Qu mercado?, Qu producto?, Dnde esta el dinero?, Dnde

colocar nuestro dinero?

Trate de disear un mapa del negocio y algunos valores o lneas directrices que le permitan

estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios dentro de un sentido

del propsito claro y sencillo. Solo entonces podr desarrollar objetivos y estrategias empresariales

concretos y centrarse en las consideraciones importantes: la identidad concreta de los productos y

mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y administrativas de la empresa.

Slo entonces podr disear planes de negocios altamente prcticos y dirigidos a los resultados, para

as llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia.

Prioridades y objetivos


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Dirigir es elegir entre toda suerte de objetivos y actividades apetecibles o tentadores. Pero no hay

pequea empresa que pueda llevar con xito ms que unos pocos objetivos y actividades asociadas a

un tiempo, y sumado a la limitacin de los recursos, es imprescindible que se fijen prioridades.

Dirigir es tomar algunas decisiones difciles y hacer renuncias dolorosas.

Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor an, escribir objetivos realistas, especficos y

posiblemente cuantificables, estos podrn ser traducidos a planes de actuacin alcanzables.

Los directores propietarios deben distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas del hogar y de

las minicrisis con el fin de disfrutar de un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades de la

empresa que realmente importan. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear

tiempo para las cosas importantes.

Una bsqueda concentrada y activa de los problemas y soluciones y un punto de vista nuevo, que

revele oportunidades realmente significativas, puede transformar materialmente el rendimiento elrendimiento de una empresa. Una reflexin de 2 horas sobre nuevas formas de reducir gastos en un

10 % a menudo generar 1 o 2 ideas prcticas que a nadie se le haban ocurrido antes. Estas ideas, a

su vez, generarn beneficios suplementarios, con frecuencia importantes.

Diez horas a la semana o una por da ser suficiente. La mejor manera de empezar es preguntarse:

Cules son nuestras necesidades verdaderamente bsicas, ahora y en los prximos meses?,

Cules son las tres primeras cosas que deberan hacerse primero?

Cmo podemos llevarlas a cabo eficazmente el personal y yo?


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Cmo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una

atencin directa a, y actuar con, los factores donde est el dinero?

Centrarse bien lo primero es lo primero no excluye atender la tienda ni mantenerse a flote durante

las crisis diarias si algunos simples tiles de administracin del tiempo son puestos en prctica.

1. Concentre esfuerzo y tiempo en las necesidades y reas crticas de la empresa.

2. Delegue parte del trabajo.

3. Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el

tiempo.

CAPITULO IV

CMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES


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Una y otra vez pequeos empresarios capaces e inteligentes cometen 2 equivocaciones decisivas:

1. Disean y evalan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios valores y necesidades, no a los

de sus clientes.

2. No aciertan a concentrar sus esfuerzos ni a especializarse en mercados estrechamente definidos

con su correspondiente gama caracterstica de bienes y servicios.

Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio, precisan clientes satisfechos

si quieren sobrevivir y prosperar.

Si la pequea empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de clientes relativamente

pequeos, y debe atraerse a esos clientes con bienes y servicios de algn modo especializados o

distintivos que satisfagan sus necesidades particulares.

Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios de una pequea empresa.

1. Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de clientes relativamente pequeos

e identificables.

2. Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que cubran esas necesidades

especiales.


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3. Proporcione un excelente servicio.

Un mal comienzo: Empresas impulsadas por productos

Muchos empresarios creen que si fabrican una ratonera mejor el mundo se presentar a su puerta

para comprarla. Pero si dices que puedes fabricar una ratonera mejor, ser mejor que te asegures

que la gente la necesite, y que la puedas distribuir. Y ser mejor que la idea que tienen los clientes de

una ratonera mejor sea la misma que le tuya.

La mayora desarrolla un producto y luego resuelve el problema de cmo venderlo, en lugar de

averiguar qu quiere el mercado y disearlo.

Si los clientes no perciben el valor y la utilidad, entonces no existe ni el valor ni la utilidad en un

sentido empresarial.

La pequea empresa guiada por el mercado

Estas empresas siempre tienen en cuenta a los clientes, no los consideran slo como una mquina de

generar dinero sino que los considera como personas, con sentimientos, necesidades y esperanzas,

problemas y preocupaciones, y necesitan tener una respuesta en el mercado.

El director propietario guiado en el mercado tiene identificado a sus clientes y a sus potencialesclientes y tiene elaborado un plan para llegar a ellos. A su vez se ocupa de que su personal se

preocupe en igual medida.


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Quines son los clientes?

Quienes son los clientes es una indicacin de cules podran ser sus necesidades y de cmo

satisfacerlas. Del mismo modo qu satisface a los clientes de un sector determinado ayuda a

identificarlos mejor.

El perfil del cliente:

1. A qu clase social pertenecen?

2. En qu gastan su dinero? ; investigan? ; comparan?

3. Cul es el sexo de las personas que ms compran?

4. Su estado civil? ; tienen hijos?

5. Cuales son sus niveles de educacin?

6. Edad promedio


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7. Dnde viven?

8. Estilos de vida: ocio, educacin, deportes, etc.

Lo que quieren los clientes

Lo que los clientes quieren de una pequea empresa se puede definir en 4 categoras:

1. Bienes y servicios que funcionen.

2. Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algn valor tangible o intangible en sus vidas, a

cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.

3. Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia, diferentes, o que nadie ms

ofrezca.

4. Servicio.

Es muy comn que las empresas pasen por alto todos, o alguno de estos factores.

CMO APRENDER ACERCA DE SU MERCADO: LA REACCIN DEL CLIENTE


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Lo mejor es pensar como el cliente. Escucharlos.

Las pequeas empresas pueden prescindir de los costosos estudios de marketing que pretenden

suministrar hallazgos cientficos, slo debern mantener los odos bien abiertos, escuchando y

observando a los clientes y empleados.

Los vendedores deben conocer el funcionamiento del producto, el porque de su xito o fracaso.

Analice los hechos

Mire los datos de ventas y determine:

1. Qu productos se estn vendiendo y cules no

2. Qu vendedores estn vendiendo ms de los que les corresponde, cul es su mensaje, a qu

juegan

3. Qu territorios estn ms difciles

4. De dnde son los clientes

5. Qu funciona mejor: las ventas directas, por correo o por telfono

6. Qu tan grande son los pedidos


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7. Se encargan en efectivo o con tarjeta

8. Qu porcentaje de consultas terminan en ventas. Desarrolle estadsticas de las ventas perdidas.

9. Est perdiendo clientes

CAPITULO V

COMERCIALIZACIN DE LOS PRODUCTOS

Los productos no se venden a s mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores

potenciales. Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Adems, han de enviar un

mensaje muy persuasivo: que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes.

Las pequeas empresas pueden encontrar clientes y venderles sin planificar. Es mucho mejor partir

de un plan; la formulacin de los enfoques y acciones necesarios para lograr unos difciles objetivos

de ventas.

El plan de Mercado


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El director propietario es el responsable del marketing y de las ventas de sus bienes y servicios. Un

negocio sin el suficiente nmero de clientes deja de ser negocio.

Un plan de marketing es una declaracin de supuestos sobre el entorno de mercado y los objetivos y

acciones que se derivan de esos supuestos. Debe hacerlo por escrito.

La identidad y las exigencias de sus clientes potenciales constituyen el eje del plan de marketing y

ventas. Todas las dems consideraciones dependen de un claro sentido de quines son sus clientes y

de lo que debe venderles para que se queden satisfechos.

Elementos fundamentales de un plan de comercializacin:

1. El sentido de la finalidad de la empresa

2. Un anlisis del mercado

3. La fijacin de precios

4. Los canales de venta

5. La promocin de ventas

6. Los objetivos de venta y planes de actuacin


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1. El sentido de la finalidad de la empresa: es la base de todo plan. Dnde est la empresa, qu

trata de hacer y cmo lo lograr. Misin, objetivos y prioridades en relacin con sus clientes, bienes y

servicios.

2. Anlisis del mercado: presunciones sobre el mercado potencial, el impacto de la competencia en

dicho mercado y los bienes y servicios que se deben promocionar para satisfacer a sus clientes

potenciales.

3. Fijacin de precios: Los precios que usted fije sern resultado de tomar consideracin todos los

aspectos del marketing: las percepciones de los clientes de sus necesidades, beneficios y

satisfacciones anticipadas, costos de produccin y distribucin, la imagen y el mensaje promocional

de la empresa para atraerse clientes, los puntos fuertes relativos de sus productos y de los de lacompetencia, as como los precios de esta, la relativa sensibilidad de sus clientes hacia una diferencia

en los precios, alternativas prcticas a variaciones en los precios, y el impacto de los cambios de

precio en su volumen de venta y beneficios.

No existe una frmula para fijar los precios. Cada producto representa una decisin nica en la

fijacin del precio.

Slo el director propietario puede ver la operacin en su totalidad e integrar y coordinar todos los

aspectos a considerar en la fijacin de precios.

Un factor clave es la percepcin del cliente:

Exceso de modestia: los bajos precios oscurecen la calidad y valor de los bienes y existen clientes

que compran por el precio mas que por el valor.

Exagerar el efecto de los precios bajos: Se concibe al precio como una de las barreras de venta y

los precios bajos como un incentivo para compradores fieles. No transmiten las verdaderas virtudes

del producto.


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Fijar los precios en funcin de lo que el mercado tolere: es un error derivado de subestimar la

percepcin del valor del cliente

Fijar los precios en funcin de los de la competencia: Error, se asume que estos tienen mejor

juicio. Hay que evaluar cun comparables son los bienes ofrecidos y buscar las diferencias que lo

pueden llevar a tener precios distintos

Basar los precios exclusivamente en los costos: No se tiene en cuento lo mximo que el cliente

est dispuesto a pagar.

Antes de fijar el precio hay que enfocar el problema desde el punto de vista del cliente.

Se deben considerar los siguientes factores:

1. Imagen: ajustar el precio a la imagen del producto que se quiere vender

2. Sensibilidad de los precios: si todo sigue igual ciertos productos son ms sensibles a las

variaciones de precio que otros.

3. La relacin entre los precios, el volumen de ventas, los costos y los beneficios: los cambios de

precios afectarn el volumen de venta, ms volumen con menos beneficio o viceversa.

4. Cuestiones especficas antes de modificar los precios:

- Fidelidad de los clientes hacia usted y hacia su competencia


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- Si estn o no relativamente informados sus clientes y comparan precios antes de comprar

- Efecto de un nuevo precio sobre las percepciones de los clientes acerca del valor y calidad de los

bienes

- Si reducir los precios har necesario reducir la calidad para reducir costos

- Si el cambio puede hacerse de manera incremental, si debe anunciarse publicitariamente una

rebaja o justificar pblicamente una suba.

5. Algunas alternativas a los cambios de precios: por lo general cuando los beneficios decepcionan

lo primero que se tiende a ajustar son los precios. Esto es un error. Alternativas:

- Reducir costos promoviendo la eficacia interna

- Mejorar el producto

- Hacer publicidad

- Encontrar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas

- Deshacerse de los productos que generen pequeas ganancias y concentrarse en los de mayor

beneficio.

- Modificar las condiciones de pago, no el precio.


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4. Canales de ventas: determinar por cuales puede llegar al mercado. Ventas directas o

intermediarios

5. Promocin de ventas: Todas las empresas se promocionan y algunas se destacan en esto,

llevndolas al xito. La pequea empresa tiene un escaso sobrante de efectivo como para inveritrlo

en campaas de publicidad, pero tiene algunas ventas distintivas, tiene un contacto directo con sus

clientes y puede controlar y gestionar esos contactos personalmente. Tambin se tiene un fluido

contacto con sus vendedores.

Antes de plantear una campaa promocional debe desarrollar su mensaje bsico de ventas, qu

desea transmitir sobre su empresa y sus productos, y esta debe comenzar en casa.

6. Objetivos de las ventas y planes de actuacin: Con una informacin del mercado til, una

estrategia de marketing y promocional, y objetivos de venta especficos, junto con papeles de

actuacin asociados, estar usted en una posicin mucho ms ventajosa para llegar hasta los clientes

potenciales y hacerles una venta que si estuviera trabajando sobre la base del da a da y de

acertar o errar.

CAPITULO VI

SELECCIN, FORMACIN Y DIRECCIN DEL PERSONAL


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Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte de su propia clarividencia,

energa y capacidad directiva, los empleados productivos son quizs el elemento ms valioso de una

pequea empresa. Seleccionar, formar y dirigir una plantilla productiva son factores de fortuna o

ruina para el xito o fracaso de estas empresas.

Factores claves para formar y dirigir una plantilla:

1. Determinar las necesidades laborales especficas de la empresa y el rendimiento laboral ms los

resultados asociados que espera de sus empleados.

2. Contratar empleados para equiparar su talento y experiencia a esas necesidades y expectativas.

3. Delegar de forma efectiva una autoridad considerable a los empleados.

4. Motivarlos para que incrementen su productividad.

Beneficios de una buena plantilla:

Su negocio es, en buena medida, la suma del trabajador de la plantilla

Los empleados de primera clase cubren lagunas en su propia experiencia, en sus intereses yhabilidades.

Del mismo modo, les ahorran a usted y a otros un tiempo y un dinero valiosos


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El trabajo productivo es contagioso

Los buenos empleados se emplean a fondo

Cmo contratar a empleados productivos

Hay que identificar las necesidades laborales de la empresa, slo entonces tendr sentido ir en busca

de candidatos y entrevistar a los ms prometedores. Una buena idea es contratar un empleado

formalmente luego de un buen periodo de prueba.

Identificar necesidades: hgase las siguientes preguntas:

Existe una necesidad laboral real? ; Qu clase de necesidad es? ; Qu resultados realistas y

especficos espero obtener de un empleado bien cualificado cuando ocupe ese puesto de trabajo? ;

Qu capacidades se ajustan mejor a esas necesidades?

Delegar el trabajo

Los que no delegan o no pueden delegar, presiden empresas eternamente pequeas o bien crecencaticamente o desarrollan reas problemticas.

Mas tarde o ms temprano, si su empresa crece ms all de la fase embrionaria, debe usted aceptar

la necesidad de una reorganizacin y especializacin. Deber entonces delegar gran parte del trabajo

diario que sola hacer por s mismo. Crecer con beneficios es delegar con eficacia.


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Delegar le permite hacer esas cosas que mejor hace y aquellas que tienen una mayor incidencia sobre

los beneficios de la empresa, le permitir desarrollar todo el potencial de su plantilla.

Cmo delegar eficazmente:

1. Especificar que responsabilidades se delegan y por qu

2. Decidir a quin se delega la tarea

3. Especificar, si fuera apropiado, cmo hacerlo

4. Fijar fechas lmites de finalizacin de tareas

5. Proporcionar la autoridad y los recursos para hacer el trabajo

6. Comunicar le delegacin

7. Seguir la marcha de la delegacin

Falta o exceso de delegacin: Los problemas constantes en la delegacin involucran una falta o un

exceso de delegacin. Si no se presta a delegar tiene que hacer gran parte del trabajo, ocuparse de

casi todos los problemas y decisiones y dedicarse a trivialidades o asuntos que otros podran

acometer perfectamente. Cuando, sin embargo, las delegaciones son tan amplias que estn

desprovistas de criterios de actuacin, de limitaciones en la autoridad de los empleados o de una


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supervisin satisfactoria, el director propietario a perdido la responsabilidad final sobre el

rendimiento del personal y de su negocio.

Cmo motivar al personal:

Compensacin: una forma tradicional de motivar a los empleados es pagarles bien. A menudo las

pequeas empresas se encuentran limitadas a pagar buenos sueldos al personal altamente calificado

por lo que se le complica tanto su reclutarlos como retenerlos. Es comn que a los empleados de 1ra.

Lnea se les pague bien y hasta por encima de lo normal, reduciendo los salarios del resto. A menorsalario menor calificados sern los empleados.

Los salarios no son la nica forma de compensacin. Si algn trabajo produce beneficios extras, estos

pueden compartirse. Existen planes de opcin para la compra de acciones por parte de los

empleados. Dividir una porcin de los beneficios anuales. Pagos extra en Navidad, premios anuales a

los destacados o con relacin a sus rendimientos mediante una objetiva evaluacin, almuerzos

especiales, billetes para eventos culturales, sociales o deportivos o alguna otra cosa significativa para

el empleado que lo considere como una recompensa por su trabajo.

Cuando la gente adecuada sepa lo que espera de ellos y estn motivados para hacer ese esfuerzo

extra por conseguirlo, usted habr dado un importante paso hacia el xito de la pequea empresa.


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CAPITULO VII

GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES FINANCIEROS

Una de las principales causas de desastre de una pequea empresa es el hecho de no llevar registros

de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados- y de no usarlos para dirigir la empresa.

Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa.

Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de til de direccin bsico un sistema de

contabilidad eficaz desde el primer da, su olvido ser arrastrado por el negocio durante aos, eso si

permanece abierto durante tanto tiempo.

Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseado y que funcione, que le diga lo que necesita

saber cuando necesita saberlo, es crtico en todos los aspectos del negocio.

Razones por las que la funcin contable se descuida

Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso til de direccin es

responsabilidad tanto del director - propietario como del contable.


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Lo ms comn, no obstante, es que los directores - propietarios no aprecien las funciones ni el

proceso de un sistema de contabilidad eficaz.

Las funciones de contabilidad y control se consideran improductivas. Muchos de estos directores

propietarios asumen tambin que estn involucrados tan ntimamente con el negocio y tan prximos

a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender de, o hacer

con, los nmeros.

-Cmo superar la aversin?

La tenedura de libros y la contabilidad son la lengua universal de los negocios.

Como director - propietario debe lograr el dominio de ella.

Esos conocimientos le ayudarn enormemente a superar cualquier aversin por, o falta defamiliaridad con los nmeros.

- Contables inadecuados

Como cualquier profesin, hay contables irresponsables o de segunda fila sin demasiada intencin o

capacidad para ofrecer el tipo de servicio que necesitan y se merecen los clientes de pequeas

empresas. Sea consciente de algunos de los problemas.


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I. Muchos contables de pequeas empresas tienen un gran nmero de clientes y slo un

nmero limitado de horas cada mes para su empresa.

II. Cierto nmero de contables no creen realmente en la eficacia de los balances generales

como tiles de direccin, digan lo que digan.

III. A muchos contables no les preocupa en exceso la validez de los sistemas de contabilidad de

sus clientes ni la eficacia de los empleados que trabajan con ellos.

IV. Pocos contables de pequeas empresas se sienten interesados en, o inclinados a ayudar a

establecer controles de contabilidad fundamentales basados en nmeros.

V. De igual forma, aun cuando un contable con experiencia puede ser una fuente inestimable

de asesora empresarial prctica, no muchos de ellos hacen recomendaciones operativas y financieras

prcticas.

VI. Muchos contables de pequeas empresas no proporcionan preparacin fiscal realmente

profesional ni una planificacin fiscal informada y reflexiva.

Incuestionablemente, los buenos contables son imprescindibles para la pequea empresa. Pero un

contable mediocre y descuidado que carezca del tiempo o de la inclinacin para trascender lo

rutinario es un peligro para su empresa.

Cmo contratar y emplear a un contable de primera

La eleccin de un contable es una de las ms importantes decisiones que habr de tomar. La calidad

de esa eleccin es con frecuencia un determinante directo o indirecto del xito o fracaso de su

empresa.


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El primer requisito para contratar eficazmente es identificar las necesidades de la empresa.

-Cmo entrevistar a los candidatos?

Entrevistar a candidatos para cualquier puesto es tanto una cuestin de qumica y sensacin como un

ejercicio preciso y objetivo.

Por ejemplo, es el candidato competente intelectual y profesionalmente?:

1) Sinti usted que el CJC era agudo, directo, rpido en centrarse en un tema y que reaccion con

inters ante ese tema?

2) Informado?

3) Responsable?

4) Se sinti usted cmodo con la definicin del candidato sobre sus servicios y responsabilidades

para con la empresa?

5) Preciso y cuidadoso?

6) O se mostr el CJC prolijo y confuso, evasivo?


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Qu tal la qumica?:

1) Se sinti cmodo con el candidato como persona?

2) Le pareci una persona serena?

3) Comprendi lo que le dijo el candidato, o se qued con la nebulosa impresin de que no sera

capaz de parafrasear lo escuchado?

A la hora de la verdad, sin embargo, deber aprender de su propia intuicin de que es el candidato

adecuado o, por el contrario, que sera una equivocacin contratar al CJC.

Un sistema de contabilidad apropiado

Un buen sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa en particular y no lo

que necesita o cree necesitar otra empresa.

Por tanto, poco despus de contratar a un nuevo CJC, deberan tener una larga discusin para

determinar qu necesita la informacin sobre contabilidad y los controles financieros especficos para

ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma productiva.

De forma conjunta, el CJC y usted deberan, a continuacin, determinar qu necesita en un sistema

de contabilidad coste - eficaz para obtener la informacin fiable, oportuna y til, as como los

controles de contabilidad que requiere para llevar el negocio.


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Los requisitos bsicos de un sistema de contabilidad adecuado estn relacionados con las siguientes

cuestiones, que abordaremos de una en una:

a) Libros y registros.

b) Necesidades del personal.

c) La cuestin de si se debera automatizar, y cundo, el sistema.

d) Memorias generales.

e) Controles internos.

f) Impuestos.

- Los libros y registros bsicos

La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad y libros mayores. Existen diarios originales, o

libros de registros cronolgicos, para recibos de ventas y efectivos totales y para desembolsos en

efectivo y por medio de cheques. Adems, una compaa normalmente lleva libros o registros

subdiarios. En su conjunto, estos libros registran detalladamente los aumentos y descensos en elactivo y pasivo de la empresa y sus ingresos, gastos y capital.

Adems, siempre existe un mayor general. Es la piedra clave del sistema. El mayor general es un

compuesto de todas las cuentas, un registro de todas las transacciones financieras de la empresa en

forma de resumen. Conforma la base de los balances.


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- Plantilla

El CJC organizar o construir la estructura esencial, pero tendr que tenerla al da y administrarla

bien usted o bien uno o ms empleados, en funcin del tamao y las necesidades de su empresa.

Cuando la empresa crece ms all del tamao embrin, es previsible que se ocupe de los libros otro

empleado, que quizs le dedique de 5 a 10 horas a la semana, dependiendo de las necesidades de laempresa. El CJC debera tener la responsabilidad directa de formar y supervisar a su empleado e

informarle a usted de aquellos problemas o deficiencias que caigan fuera de su control.

Segn va creciendo la empresa, necesitar contratar a un tenedor de libros cualificado. Contrate a

alguien con experiencia, calificacin y madurez.

Normalmente, el tenedor de libros hace, como mnimo, lo siguiente:

1. Anota los asientos del diario.

2. Revisa y procesa las cuentas pagaderas para que usted no tenga que revisar su precisin.

3. Leva de cerca las cuentas por cobrar.

4. O prepara la nmina o le facilita los datos necesarios a un servicio de nminas.

5. Prepara los distintos informes fiscales, peridicos y otros informes reglamentarios.


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Un tenedor de libros de responsabilidad plena, tambin se ocupar del mayor general a fin de mes.

Segn va creciendo la empresa, normalmente contrata a un contable fijo, el cual est capacitado para

desempear una labor ms extensa y sofisticada que un tenedor de libros. Cuando el crecimiento es

mayor, se contrata a un interventor o a un director financiero.

No cabe duda que las bendiciones del ordenador pueden beneficiar a casi todas las pequeas

empresas. Existe un peligro real, sin embargo, de que muchos directores - propietarios crean

demasiado en la magia y los beneficios de automatizar prematuramente todo el sistema contable.

Es aconsejable confiar en un sistema manual bsico y utilizar ciertos servicios computerizados

externos o subsets de programas para ordenador.

En las etapas de supervivencia y primer crecimiento de su negocio, un sistema manual es adecuado

porque le proporciona lo que necesita y es coste - eficaz en relacin a un sistema totalmente

automatizado.

Estos son los problemas de adoptar desde el principio un sistema automatizado o cambiar de un

sistema manual a otro totalmente automatizado:

I. Los costes en trminos de capital son cuantiosos.

II. La propia instalacin puede estar plagada de problemas y ser laboriosa y costosa.

III. Es difcil encontrar el software adecuado.

IV. Si modifica o manipula el software, pierde los beneficios de la garanta.


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Si est planeando la rpida expansin de la firma, ms all del tamao y la complejidad crticos que

mencionamos arriba, vaya con mucho cuidado. Instale el sistema automatizado antes de la llegada de

una ola de crecimiento.

Su CJC puede ser una buena fuente de asesoramiento.

La cuestin es siempre el coste - eficacia: Produce el sistema automatizado suficientes beneficios

para que merezcan la pena los costes, el tiempo y los riesgos?

- Los balances generales

El CJC revisa la precisin de los libros de la empresa y a continuacin prepara los balances generales.

Estos balances deberan incluir siempre el balance de la renta y de las ganancias y prdidas, as

como un balance de situacin.

Deberan incluir, segn la necesidad, un balance de la fuente de aplicacin de fondos y una

proyeccin del flujo monetario.

Los balances generales son fuentes de primera lnea para entender y dirigir su empresa. Piense en su

propia empresa como si se tratara de una inversin altamente voltil y de crecimiento arriesgado que

requiere una atencin esmerada y un seguimiento constante.

Para ayudarle a comprender el negocio, los balances generales han de ser:


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1. Oportunos: Un inversor en capital de riesgo comenta: una compaa que vaya retrasada en sus

balances uno o dos meses es una empresa que no lleva las riendas del negocio. Quiz est fuera de

control. No est siendo dirigida.

2. Constantes: Uno de los usos de los balances es que le permiten comparar el rendimiento de la

empresa en un mes determinado con meses anteriores, para que se sepa dnde tuvieron lugar los

cambios. Esto significa que los resultados de cada mes deben calcularse con los mismos baremos.

3. Util: Debera trabajar hombro con hombro junto al CJC para estructurar las declaraciones de

renta para que le faciliten los datos numricos que necesita en un formato til y legible.

- Controles internos/financieros

Asegrese de que tanto usted como el CJC les prestan atencin conjunta a los controles que necesita

para generar ms efectivo y gestionar su activo productivamente. Los controles decisivos en una

pequea empresa estn relacionados con:

a) El efectivo.

b) El inventario.

c) Las cuentas por cobrar.

d) Las cuentas pagaderas.

e) Los robos.


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- Impuestos

Un CJC que sea flojo o dejado en el terreno fiscal puede dejarlo a usted y a su empresa en la

estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que alguna persona ms observadora le indique

las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o fueron

ignorados. Las autoridades fiscales se presentarn en su puerta como lobos tan pronto como

olisqueen el tufillo de la vulnerabilidad. Poco importa lo honrados que sean sus informes; un

asesoramiento y una preparacin fiscal indiferentes y pobres pueden destrozar el negocio.

El CJC puede determinar, en su papel de planificador fiscal:

a) La organizacin fiscal ms conveniente para el negocio.

b) Las mejores formas de aportar capital a la empresa.

c) Las mejores alternativas de financiacin.

d) Las mejores maneras de repartir beneficios.

e) Cundo acelerar o aplazar los ingresos.

f) Cundo y cmo incurrir en gastos.

g) Los mejores mtodos para aplicar depreciaciones y valorar el inventario.


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La planificacin fiscal no es el lugar para ahorrarse gastos contratando a un CJC indiferente.

El CJC debera asumir la responsabilidad principal a la hora de :

Preparar las declaraciones de renta o ensearle a prepararlas.

Indicarle cundo pagar estos impuestos.

Revisar y defenderse contra las valoraciones sobre impuestos atrasados.

Ocuparse de estos requisitos fiscales debera convertirse rpidamente en parte de la rutina

administrativa de su empresa. Lo peor ocurre cuando el director-propietario o el CJC hace caso omiso

de la correspondencia fiscal instndoles a pagar y descubren una maana que los recaudadores de

impuestos han embargado la cuenta bancaria de la empresa o entablado el negocio.

Un CJC prctico tambin le aconsejar acerca de los registros que deber guardar en sus ficheros y

por cunto tiempo, de cara a las auditoras fiscales.

La cuestin es que un CJC de primera lnea le puede ahorrar muchsimo dinero en impuestos, al

ocuparse de sus asuntos con cuidado y conocimiento. Uno flojo le puede costar el negocio.

Estas son sus obligaciones como director-propietario:

Contratar un CJC de estas caractersticas.


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Trabajar codo a codo con el CJC para determinar conjuntamente qu tiles y datos contables

necesita para comprender y controlar su empresa.

Aplicar estos tiles y datos para dirigir la empresa eficazmente.

CAPITULO VIII

GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE

Una crisis de efectivo puede ser sntoma de un problema mas profundo. A menudo, no es

simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestin inadecuada

del efectivo.

En las pequeas empresas escasea el efectivo

El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la prctica totalidad de sus ahorros

en la nueva empresa y tambin ha recurrido ya a sus familiares y amigos.

Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil de por s,

pero en todo comienzo hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas que visitan a la empresa

en cierne.


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El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depsito se seca, nada mas

puede ocurrir a no ser que los inversores o banqueros reposten el flujo.

La falta de efectivo es la ms implacable de las insuficiencias en la pequea empresa.

Algunos de los problemas ms comunes son:

1. Se resienten la moral y la confianza

2. El peligro constante es que el da de ajustar cuentas llegar sin anunciarse.

3. No hay fondos para hacer frente a imprevistos

4. La empresa no puede comprar tiempo para que el director - propietario pueda pensar como salir

del atolladero

5. El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeo

6. La crisis de efectivo imposibilita las mejoras

7. El director - propietario es incapaz de asumir riesgos calculados

8. El personal no cobra lo suficiente

9. Los impuestos no se pagan


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10. La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen, etc.

Los beneficios no son dinero en efectivo.

Existen varias concepciones de lo que es o no es dinero en efectivo. Para muchos propietarios estar

en nmeros negros es tener fondos suficientes. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo en

mano, es lquido, esto es que en unos das puede convertirse en dinero constante. Los beneficios esuna abstraccin contable, equivalen a los ingresos menos los gastos en los que se incurri para

producir esos ingresos. Pero la forma en que se hacen las transacciones no refleja las abstracciones

contables. Ocurren en momentos diferentes. Los beneficios se registran despus de los gastos, pero

antes de que se reciban los pagos de los clientes. Hay un flujo de salida de capital antes del

correspondiente flujo de entrada.

Como comprender y planificar el flujo de efectivo

El anlisis y planificacin del flujo de efectivo es un til bsico en la direccin de pequeas empresas.

El flujo de efectivo es el saldo entre la diferencia entre el efectivo que entra (recibos) y el que sale

(gastos o desembolsos) al final de un perodo de tiempo determinado. El juego del efectivo consisteen equilibrar los flujos de entrada y los de salida. Esto es, deber anticipar sus necesidades futuras de

efectivo y asegurarse de que habr efectivo disponible para cubrirlas.


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Se precisan las mejores estimaciones. No caben las proyecciones color de rosa, deben estar

fundamentados en presupuestos razonados y meditados. Las estimaciones que se |necesitan no son

fciles, sobre todo para una empresa nueva, pero sus mejores estimaciones son preferibles aninguna, y deben ser constantemente revisadas.

Sea realista. Los propietarios con frecuencia sobrestiman las ventas y subestiman los gastos, la

probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto, bien

porque no conocen realmente su negocio, no han meditado demasiado la cuestin, son vctimas de

un exceso de optimismo.

Examine sus suposiciones. Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser

expuestas.

Variaciones estacionales. Deben considerarse como factores tanto en las ventas como en los gastos.

Fondos para imprevistos. Deberan incorporarse como factores de anlisis del flujo de efectivo.


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Empresas nuevas. Debe preparar un anlisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses

de operaciones y, adems, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la

apertura. Si no incorpora a su presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos,

existen grandes posibilidades de que se encuentre infracapitalizado desde el primer da en el negocio.

Control del Activo

Hay oportunidades para producir un vital efectivo adicional casi en cada rincn de toda pequea

empresa. Se estima que las ineficacias de la gestin del efectivo pueden robarle a una pequea

empresa el 25 al 30% de un efectivo potencialmente disponible y vital.

La gestin del efectivo como control del activo quiere decir:

1) Acelerar las cuentas por cobrar

2) Dilatar las cuentas pagaderas

3) Reducir los inventarios hinchados o lentos

4) Prevenir los robos y el fraude


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Cuentas por cobrar. La mayora de las pequeas empresas trabajan con crditos. Donde hay

considerables ventas a crdito habr muy probablemente no solo problemas de cuentas por cobrar

sino tambin oportunidades importantes. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz

comienza con unos registros precisos y oportunos, que permita saber cuales de las cuentas son

corrientes y cuales vencieron.

Debe establecerse y hacerse cumplir una poltica de crdito y cobro, articulando desde el principio

las condiciones de crdito.

Necesita tambin una poltica de cobro. Algunos clientes slo pagarn bajo presin, y muchos quizs

solo necesiten unos discretos avisos de vencimiento.

Cuentas pagaderas. Aqu la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo ms posible sin

indisponerse con sus acreedores. Si el negocio atraviesa una crisis de efectivo, sea franco con losproveedores principales y pdales tiempo para salvar el bache. Esto funciona con sorprendente

frecuencia.

Inventario. Un estudio comprob que el 40% de las pequeas empresas nunca realiza control de

inventario. Este abandono abre las puertas a los inventarios hinchados e improductivos, y a los robos.

Cada dlar de exceso de inventario es un dlar indisponible para su uso productivo. El objetivo es

reducir las existencias de inventario y aumentar el ndice de rotacin de existencias, para reducir as

la inversin anual en inventario. El truco es encontrar el equilibrio de inventario ideal. Hay tres

clculos en regla para cualquier artculo: nivel mximo, nivel mnimo y punto de renovacin entre

ambos niveles que permite el suficiente tiempo para nuevos pedidos en el inventario despus de las

renovaciones.


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Robo. Pueden provenir de cualquier fuente: ladrn, cliente, proveedor, o empleado.

Debe tener en cuenta como parte de un programa de prevencin:

q Instalar un sistema de seguridad adecuado

q Limitar el acceso al inventario

q Disear un sistema para recibir los bienes

q No perder de vista ninguna operacin en efectivo

q Separar o segregar los deberes de las personas responsables del efectivo

q Establecer procedimientos para la funcin de compra

q Usar cheques secuenciales numerados de antemano


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CAPITULO IX

LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION: COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO

Cuando el crecimiento rpido se dispara atropelladamente:

1) Los beneficios corren peligro.

2) La liquidez est amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera del negocio.

3) Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa en direcciones inciertas

para las cuales no est preparada.

4) Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de nuevos flujos de

papel.

5) El personal es incapaz de asumir la acumulacin de nuevos deberes.


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El riesgo ms grave del crecimiento explosivo es la inestabilidad financiera. El crecimiento puede

devorar fcilmente el efectivo de la empresa.

Cuando las prdidas, incluso las prdidas planificadas, se arrastran mes tras mes, la situacin se hace

peligrosa sobre todo cuando las reservas de efectivo son escasas e insuficientes para amortiguar una

emergencia imprevista. Los ingresos negativos no son un problema mientras sigan el plan, y no duran

ms tiempo.

Los nuevos costes pueden ser menores que las nuevas ventas, pero importantes gastos nuevos

pueden superar los ingresos por ventas. La compaa puede verse atrapada de improviso en una

peligrosa posicin de efectivo (costes operativos adicionales, inversin de capital en una nueva planta

y en equipos).

Malgastando Puntos Fuertes Competitivos

La pequea empresa debe centrarse en slo unos pocos objetivos comerciales concretos y realizables

y debe dominarlos. Su mejor estrategia ser apuntando sus esfuerzos en la direccin en la que la

empresa est ms cualificada donde su ventaja competitiva le da las mejores oportunidades de xito.


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Expansin prematura. Antes de expandirse, la empresa debe dominar considerablemente el negocio

existente, sobre todo las pocas reas vitales para su xito, ya que la empresa en expansin genera

ms y peores males si no controla y consolida primero lo que ya hace.

Cmo construir sobre sus sabidas fortalezas. Otro peligro a eludir en la expansin en moverse desde

una posicin de fuerza a una de debilidad. La empresa debe desarrollarse desde las fortalezas

reconocidas. Ej. Una casa de confecciones para mujeres bas su xito en ropa formal diseada paramujeres de 25 a 40 aos. El negocio prosper y creci. La propietaria decidi expandirse diseando

una nueva lnea de ropa para adolescentes. Este cambio fue casi un desastre ya que no supo percibir

el estilo que las chicas de esa edad buscaban, y la empresa perdi su sentido y no desarrollo una

sensibilidad hacia el nuevo consumidor. Afortunadamente la propietaria pudo atrincherarse a tiempo

en su hueco de mercado original, situando a su empresa de nuevo en el camino hacia un crecimiento.

Dificultades imprevistas en la direccin de multientidades. Pasar a la direccin de una multientidad es

difcil porque involucra todos los requisitos bsicos de la pequea empresa. Requiere que usted sepa

que aspectos son los importantes de su empresa y como hacer para continuar distribuyendo sus

escasos recursos si ha de mantener su ventaja en el mercado y otras ventajas de negocios. Requiere

mas previsin y anticipacin y un mayor control y liderazgo directivos. De otra forma, es como aadir

bolas a las que un malabarista tiene en el aire; al final sern demasiadas.

Como Dirigir el Crecimiento


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Una expansin rpida es peligrosa y los propietarios deben dirigir el crecimiento y controlarlo para

que el crecimiento no controle y dirija a la empresa.

Prevea los peligros y mantenga los ojos abiertos por si se produce alguna evidencia de que la

empresa puede estar perdiendo el rumbo. Esto requiere una comprensin ntima de las necesidades

especficas y de la conducta de la empresa.

Planear el crecimiento, al menos hasta el punto de mantener estos factores a la vista, as como prever

y planear cambios en la empresa que se adecuen a las nuevas circunstancias, las nuevas necesidades

y los peligros del crecimiento.

La necesidad de delegar. No es ninguna seal de debilidad que las necesidades de direccin de una

compaa en crecimiento sobrepasen rpidamente la capacidad de un solo director - propietario.

Debe ceder algunas responsabilidades. Tiene que decidir cules delegar y cuales retener. No debe

asustarle pedir ayuda al adentrarse la empresa en aguas nuevas.

Como adaptar el sistema contable a las necesidades nuevas. La empresa puede automatizar esas

organizaciones. Tanto mejor que esto se puedan hacer antes de una predecible explosin en el


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crecimiento. La instalacin de procesos de datos en mitad de una crisis de trabajo administrativo

crear normalmente crisis nuevas y peores.

Proteger el efectivo, su ms alta prioridad y responsabilidad debe ser anticipar las necesidades de

efectivo, antes del comienzo del crecimiento previsto. Las proyecciones de ventas, basadas en las

expectativas de crecimiento, deben aventurarse y han de ser constantemente revisadas y ajustadas.

Estime el incremento en los gastos o los gastos nuevos asociadas con un aumento en los ingresos.

Compruebe los requisitos de gestin de efectivo. Si un anlisis de efectivo realista, constantemente

revisado y puesto al da, muestra la posibilidad de una crisis de efectivo, usted debe gestionar el

efectivo de antemano y de forma magistral.

CAPITULO X

Como comprender su Empresa de Cabo a Rabo

Es casi imposible maximizar los beneficios sin una comprensin profunda y global del negocio.

Comprender el negocio requiere:


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1. Obtener una informacin factual y fiable.

2. Desarrollar el sentido de la trascendencia y los usos de dicha informacin.

3. Encontrar los problemas latentes y resolverlos creativamente antes de que daen gravemente a

la empresa.

4. Hallar o crear oportunidades para mejorar el negocio.

Razones por las que debe comprender el Negocio:

Son dos:

1. Es la base de la direccin y el control del negocio.

2. Es una condicin necesaria para mejorar el negocio y hacer realidad un potencial de beneficios

ocultos.

Control y direccin

A no ser que sepa realmente lo que est ocurriendo en todas las reas del negocio dnde se

encuentra la empresa, cmo lleg hasta all y hacia a donde se dirige no estar en contacto directo

con las necesidades de la empresa y ser, por lo tanto, absolutamente incapaz de ocuparse de ellas.


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Objetivo: Los beneficios potenciales

Sin un conocimiento global y prctico del negocio, no podr realmente visualizar la empresa tal como

podra ser y no simplemente como ya es.

An cuando los niveles de beneficios de la empresa parezcan aceptables habr una diferencia entre

los beneficios reales y los potenciales

Curiosidad, preguntas y una mente abierta

Los empresarios con xito pueden haber desarrollado una insaciable curiosidad por la informacin y

las perspectivas nuevas y por nuevas formas de percibir el negocio. Estudian todos los aspectos de

una situacin con la mente abierta hacia los hechos, las ideas y opiniones de las otras personas.

Utilizan su inteligencia analtica y creativa para plantear pregunta tras pregunta con el fin de poner en

entredicho todas las suposiciones operativas de la empresa y tomar por asalto al status quo.

Los directores - propietarios cuestionan siempre lo siguiente: Qu falta, qu es lo que no entiendo,

qu es lo que no veo y podra facilitar el control de daos, cules son las nuevas formas ms

eficientes que podramos implantar para el negocio. No se detienen tras la pregunta qu est

pasando, sino que prosiguen con cmo deberan ser las cosas y cmo llegaremos hasta all.

Se preguntan sin cesar a cerca de los factores que limitan la eficacia de la empresa y como podran

organizar esas limitaciones, adaptarse a ellas o eludirlas. Ignorar ciertas cuestiones fundamentales

puede ser una limitacin.

El proceso de comprensin es activo, tentativo y continuo, representa un compromiso con la

exploracin y la energa de la evaluacin. Es analtico y diagnstico, tambin es creativo en la


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bsqueda de nuevas eficacias y de disposiciones innovadoras para aumentar los beneficios de la

empresa.

Las Recompensas:

Cuanto mejor comprenda la complejidad del negocio y sus posibilidades inherentes mayores sern las

oportunidades para mejorar el rendimiento y los beneficios.

Deber inevitablemente tomar decisiones y actuar sobre la base de una informacin incompleta y

ambigua. Y los resultados de dichas decisiones y actividades sern inciertos

Pero el esfuerzo por comprender plenamente su negocio reducir los mrgenes borrosos. Aguzar su

claridad y visin, as como la capacidad de reconocer lo obviamente absurdo o el caos amenazador.

Leyendo Nmeros

A pesar que no puede vivir detrs de su mesa de trabajo, ni dirigir la empresa desde la nica base de

las cifras, tampoco pueden dirigir sin ellas.

Los nmeros apuntan hacia magnitudes, fenmenos nuevos, tendencias y reas de inters.

No se trata de tener facilidad para los nmeros, sino de tener curiosidad vital de saber qu estn

diciendo los nmeros acerca del negocio y dnde indican que deberan estar prestando atencin.


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Declaracin de la renta

Empecemos por aqu en un intento por ver cmo se puede leer sistemticamente los balances

generales y acceder al estado actual de las cosas de modo indicativo.

Las declaraciones de renta comienzan de arriba a abajo, con las ventas brutas, el costo de los bienes o

materiales vendidos y los beneficios brutos.

Si agrupamos los gastos operativos de la empresa en tiles categoras obtenemos:

Ingreso o ventas, costo de bienes vendidos, beneficios netos, gastos operativos, con el anlisis de

stos podremos ubicarnos en la situacin de la empresa.

El Balance:

El balance mensual proporciona una rpida lectura de la situacin actual del efectivo y de la

capacidad que tiene la empresa de pagar sus deudas.

Existen muchas relaciones en los balances, que pueden ser de ayuda cuando se las utiliza paracomparar cambios o tendencias durante un perodo de varios meses o cuando se las compara con

normas aceptables.

1. La relacin corriente: Compara el activo corriente de la empresa con el pasivo corriente


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2. La relacin del activo rpido: Conformada por el efectivo de la empresa, mas otros fondos

corrientes que puedan ser convertidos en efectivo rpidamente, se divide esta suma por el pasivo

corriente.

3. La relacin entre las cuentas a cobrar y las ventas: Esta relacin sirve para comparar el

rendimiento de un mes, con el de meses anteriores. Cuanto menor sea la relacin, por su puesto, es

mejor. Lo aceptable aqu estar en funcin de cuanto venda a crdito y los niveles de eficacia.

4. La relacin de rotacin de inventario: El objetivo es lograr una rotacin elevada de nuestro

inventario y esta relacin depender de la clase de negocio.

Una comprensin prctica y resoluta

Los nmeros son necesarios y tiles. Proporcionan una especie de mapa del entorno comercial. Le

indican dnde se encuentra y en que direccin pueden estar yendo. Apuntan hacia reas y atencin

de inters, pero lo que relevan las estadsticas es sugerente y lo que esconden es vital.

Un director-propietario puede sentarse en una mesa de trabajo durante sesenta horas leyendo

informes, escudriando balances, ocupndose de todo el barullo y quizs no sepa mucho sobre la

empresa. Mas all de esa mesa en la oficina, en las reas de trabajo y el mercado estn los

proveedores, los clientes, los problemas con el control de la calidad, las quejas de los clientes, los

productos defectuosos. Mas all de esa mesa de trabajo estn las necesidades vitales de la empresa.

Dirigir de forma prctica de forma prctica significa adelantarse en las cosas, probar y sentir las

situaciones en persona. Le permite percibir lo intangible, lo tcito, lo que no puede cuantificarse.


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El director-propietario que es escptico ante la informacin de segunda mano, procesada y abstracta

busca la realidad no filtrada y va a las fuentes.

En cierta ocasin Harold Geneen, de ITT, les escribi a sus ejecutivos un memorndum en el que

deca: El arte supremo de la direccin profesional requiere la habilidad natural de oler un hecho

verdadero entre todos los dems hechos y requiere, adems, la temeridad, la curiosidad intelectual,

las agallas y simple mala educacin para, si fuera necesario, asegurarse de lo que s tiene es, sin duda,

lo que llamamos un hecho inquebrantable.

Cuando la gente facilita informacin hay que preguntar por las fuentes, si sienten cierto malestar hay

que seguir investigando, buscando nuevas fuentes de informacin verificables, imparciales y directas.

La informacin que surja tal vez no sea siempre la esperada o agradable. Se dice que una cura

habitual contra la admiracin de una situacin especfica es ir a verla en persona. Y la bsqueda de un

tipo de informacin puede terminar siendo algo totalmente diferente e igualmente til.

Comprender el negocio para mejorarlo

Los directores - propietarios ambiciosos e inquisitivos se centran en la probable diferencia entre

rendimiento y beneficios reales y potenciales. Presuponen que cabe mejorar y buscan activamente

problemas y oportunidades latentes y ocultas.

Hallar problemas y oportunidades

Los chinos utilizan el mismo carcter para las palabras crisis y oportunidad. Cuando se les hace

frente eficazmente, cada una de ellas da pie a una situacin ms favorable de las que exista con

anterioridad. Los buenos directores-propietarios persiguen activamente mejores situaciones. Salen en


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busca y arrancan las malas hierbas antes de que crezcan y estrangulen a la empresa. Tantear sin

cesar oportunidades para hacer cosas nuevas o hacer mejor las viejas.

Los dierctores-propietarios eficaces vern la informacin y las cosas de 95 formas diferentes.

La percepcin precede al anlisis y tambin a las soluciones y decisiones. La percepcin libre de

prejuicios precede a la poltica y a la accin. Como vemos una situacin determina en gran medida lo

que pensamos y hacemos acerca de ella. Cuando comprenda esto, podr hacer un esfuerzo activo y

consiente por desvincularse de pensamientos y actitudes preconfigurados. Puede ver las cosas desde

una perspectiva diferente.

Procesos de la exploracin creativa:

La creatividad se caracteriza por la voluntad de buscar y aceptar cualquier informacin relevante de

cualquier fuente y de todas las fuentes, de suspender el juicio, aplazar su compromiso y soportar las

presiones que adopte una cultura.

El director-propietario innovador debe cuestionar seriamente las viejas ideas y suposiciones de uso

corriente acerca de como estn las cosas y como deberan estar. De esa forma la empresa puede

librarse de ideas inadecuadas, desafectadas o restrictivas.

Los directores propietarios que persiguen consistentemente mejorar sus negocios se muestran cautos

ante la primera interpretacin, explicacin o solucin que se les ocurre o proponen. Aplazan sus

conclusiones e incluso el anlisis y la evaluacin hasta despus de haber visto las cosas de maneras

diferentes.


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DECISIONES EFECTIVAS

La mayora de sus problemas y cuestiones de negocios diarios pueden decidirse rpidamente, sobre la

marcha. Bien son relativamente fciles de decidir, bien cualquier decisin es mejor que ninguna.

Algunas cuestiones, empero, son lo bastante complejas e importantes como para requerir un grado

de comprensin analtica y exploratoria como el descrito anteriormente en este captulo. Exigen lo

mismo para:

1. La infatigable bsqueda de hechos y de suposiciones ocultas y limitadoras, as como de informacin

que falta.

2. Una bsqueda libre de juicios y prejuicios de diagnsticos, explicaciones y opciones alternativos.

No es slo que las decisiones equivocadas pudieran tener consecuencias costosas y malaconsejadas a largo plazo. Las respuestas correctas a problemas equivocados tambin pueden

tener consecuencias igualmente nocivas.

La cantidad de tiempo que se emplea luchando con un problema o decisin importante es

relativamente pequeo comparado con el tiempo que se dedica al barullo diario. La recompensa

puede ser esplndida.


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CAPITULO XI

COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS

LA PLANIFICACIN PRCTICA EN LOS NEGOCIOS

Planear no requiere esos documentos voluminosos y especulativos repletos de historia, de biografas

de empleados clave, de proyecciones fantsticas de ganancias e infravaloraciones de la competencia,

diseadas para impresionar a inversores ajenos a la empresa.

Lo que s nos preocupa son los requisitos prcticos y operativos de la pequea empresa. Eso significa

estimar dnde se encuentra su negocio, qu necesidades tiene, en qu direccin elige llevarlo, y

cmo se propone llegar hasta all. Abraham Lincoln fue quin mejor lo explic: Si pudiramos saber

primero dnde estamos y hacia dnde vamos podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.

Planificar es ni ms ni menos que tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dnde y cmo

aplicar los limitados recursos del negocio para obtener los mejores resultados.

LOS BENEFICIOS DE UNA PLANIFICACIN EFECTIVA

1. El proceso es, en s mismo, una poderosa disciplina que le obliga a dar un paso atrs, separarse de

las batallas cotidianas y obtener una visin del negocio en su conjunto. Concentra su atencin en losfundamentos de la supervivencia y el xito.

2. Es un plan de juego para aunar actividades y objetivos especficos que supongan un reto con el fin

de cubrir esas necesidades.


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3. Requiere las contribuciones del personal y le permite sumir a la plantilla en los valores y objetivos

de la empresa y en sus propias expectativas acerca de sus resultados laborales.

4. Es un compromiso personal que atae a sus propias decisiones, iniciativas y contribuciones en

relacin al xito de la empresa.

LOS ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS EFECTIVO

Cuando desarrolle su plan, mantenga siempre presentes los siguientes puntos generales:

1. Pngalo sobre el papel. La propia disciplina justicia un plan por escrito.

Si tiene en la cabeza partes incompletas o nebulosas, tendr problemas para escribirlas o aparecern

nebulosas en el papel. Si no lo escribe, es probable que se salte el proceso y que acabe con una bien

intencionada lista de ropa para lavar, pero sin compromisos para una actuacin real y viable.

2. Sea breve. Es probable que de seis a diez pginas sea suficiente. Concntrese en aquello que quiere

que ocurra para mejorar el negocio y en lo que debe hacerse con el fin de lograr ciertas mejoras.

3. Limite el plan a un ao. El mnimo debera ser seis meses. Debera reexaminar a fondo el plan cada

dos o tres meses, si fuera necesario, revisarlo para adaptarse a los eventos y resultados reales.

4. Haga que el personal participe. En muchos casos, sabe mejor que nadie cules son las necesidades

realistas de la empresa y qu debe hacerse para satisfacerlas. El consenso abierto del personal

respecto al plan es tambin una clave de su xito; ese consenso sentar las bases de la asuncin

cooperadora de responsabilidad sobre las propias acciones. Sin la participacin y cooperacin del

personal se arriesga a un silencioso sabotaje de su plan de negocios.


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I. Visin de conjunto.

La preparacin de la visin de conjunto no significa obligatoriamente que tenga que empezar de cero.

Si ha venido considerando las cuestiones y los requisitos discutidos a lo largo de este libro, la visin de

conjunto no es ms que un resumen fresco y coherente de sus pensamientos y evaluaciones

especficos.

II . Adnde debera ir la empresa: objetivos concretos y prioritarios.

Este apartado del plan deriva directamente de la visin de conjunto.

Aqu, expone las conclusiones operativas de esta visin de conjunto en trminos de dnde quiere que

la empresa vaya en los prximos 6 a 12 meses. Eso debera estar basado en las necesidades, riesgos,

problemas y oportunidades de la empresa. Estas metas se expresan en forma de objetivos

especficos.

Una pequea empresa est particularmente limitada, por una parte, por la divergencia entre aquello

que deseara lograr, y por la otra, por lo que debe o puede lograr en la realidad.

El truco est, primero, en determinar cules son las verdaderas prioridades -dnde est el dinero -.

Puede enumerar los tres objetivos principales bajo primer nivel de prioridades y continuar, por

ejemplo, con tres o cuatro ms de una lista de segundo nivel de prioridades. El fin de este enfoque

es mantener su mente y sus energas, y los recursos de la empresa, concentrados en las actividades

realmente importantes que no pueden ser sacrificadas o suspendidas en la vorgine de los sucesos

cotidianos.

En segundo lugar, debe expresar las prioridades a modo de objetivos concretos y especficos.


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Algunos objetivos prioritarios concretos pueden expresarse de esta forma:

1. Reducir los costos en unos 45.000 50.000 dlares en los prximos 12 meses.

2. Aumente la velocidad de las entregas en un 40 50% modernizando las facilidades las facilidades

de produccin para el 1 de Septiembre.

3. Mejorar el servicio a clientes en las 3 reas ms flojas.

III. Planes de actuacin.

Para cada uno de los objetivos prioritarios debe disearse un plan de actuacin detallado. De lo que

se trata es de poner sobre la mesa exactamente lo que es necesario y suficiente para lograr los

objetivos.

Los elementos decisivos son bastante sencillos:

1. Quin hace que cosas.

2. Para cundo.

3. Qu recursos se necesitan y cundo.

4. Cules son los posibles obstculos. (Son controlables?).

5. Cules son las responsabilidades informticas y de supervisin.


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6. Cules son los procedimientos de revisin y correccin, segn corresponda.

IV. Presupuestos.

Un presupuesto es una lista cuantificada de suposiciones o expectativas. Lo primero en estos

presupuestos es el flujo de efectivo. Las estimaciones de efectivo no slo indican si y cundo se

producir una crisis de efectivo, sino que tambin enmarcan sus actividades a lo largo del ao. Las

proyecciones para el segundo semestre son las ms duras.

Elementos de un plan de negocio para las pequeas empresas.

I. Visin del conjunto.

A) General.

1. La misin de la compaa.

2. Sus factores de xito crticos.

B) Revisin funcional.

1. El plan de mercado. Anlisis, suposiciones y necesidades con relacin a:


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a) Clientes.

b) Productos y servicios.

c) Evaluacin de la competencia.

d) Precios.

e) Promocin y ventas.

2. Operacin de produccin y repartos.

3. Personal:

a) Revisin del personal.

b) Revisin de la compensacin.

c) Necesidades de personal.

d) Supervisin y organizacin de la plantilla por parte del director - propietario.

4. Situacin financiera.

a) Situacin y necesidades de efectivo.


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b) Costos y gastos.

c) Activo operativo

5. Administracin.

a) Operaciones y procedimientos cotidianos.

b) Idoneidad del sistema de contabilidad.

c) Controles internos.

6. El entorno comercial:

a) La economa.

b) Cambios y tendencias demogrficos.

c) Regulaciones gubernamentales, impuestos, etc.

7. Aportes del director - propietario.

C) Resumen y conclusiones. Enumere las necesidades prioritarias, los problemas y las

oportunidades.


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II. Objetivos comerciales concretos y prioritarios.

A) Primer nivel.

B) Segundo nivel.

III. Planes de actuacin.

IV. Presupuestos (y apoyo, si fuera pertinente).

A) Flujo de efectivo.

B) Ingresos y gastos.

C) Otros.

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CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA