EL ESTRS DE RESISTIR EL CAMBIO:

EL ESTRS DE RESISTIR EL CAMBIO: Una gua para que los Lderes conviertanResistencia en Aceptacin Por: Diana L. Mora Traduccin de: Enrique Mora El TPM est revolucionando la cultura y las actitudes de la gente en el mundo de los negocios. La evolucin del proceso Kaizn y la tecnologa estn trayendo una nueva vida a compaas en dificultades, organizaciones de servicios en busca de mayor efectividad y trayendo el pensamiento de mejoramiento continuo a los ms altos niveles gerenciales en todo el mundo. An cuando el compromiso de entrar al ambiente del TPM es excitante y dinmico, este cambio (como cualquiera otro), trae tremendo estrs a los gerentes y empleados de toda organizacin que se embarcan en este proceso de mejoras. El TPM es complicada, lenta, variable y definitiva... elementos todos que producen estrs, (malo y bueno) para quienes estn involucrados. Los buenos lderes estn conscientes de los resultados negativos del estrs sobrecarga, agotamiento y fatiga tanto en ellos mismos como en sus grupos de trabajo. La resistencia al cambio causa deterioro. La aceptacin del cambio es positiva y productiva. En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organizacin, el estrs en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque hay poca informacin disponible. A veces la gerencia an no ha confirmado el cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la informacin se filtra a todos. La especulacin puede crecer demasiado, en especial si se toman semanas o meses antes de anunciar oficialmente el cambio especfico en la organizacin. La gerencia debe manejar este estrs pre-anuncio mediante educacin y entrenamiento y no con secretos. Debe drsele seguridades a la gente en relacin con la seguridad en el empleo, la continuidad de la empresa, y que los cambios sern sobretodo en beneficio de todos en la organizacin. Si los rumores no se detienen o controlan, el anuncio encontrar una gran resistencia al momento desde el principio. Se pueden presentar verdaderas barreras de oposicin por los miedos y actitudes negativas creados entre empleados y clientes. La alta gerencia debe dar especial consideracin a los asuntos de tipo humano y tratarlos en un proceso de pasos graduales a medida que les va dando la informacin. Los lderes de grupo (antes llamados supervisores), se hallan frecuentemente en una posicin bastante incmoda, ya que an cuando tienen la informacin, y no estn autorizados a divulgarla. Es una tarea difcil la que tienen al no poder compartir toda la informacin y a la vez poder contestar las preguntas o dudas de su gente con verdad y de manera completa. El estrs es insidioso para los miembros del grupo de trabajo, sus lderes y la gerencia.- Cada uno debe encontrar la mejor manera de manejar su estrs y mantener alta eficiencia. Una vez que la gerencia anuncie el movimiento hacia Manufactura Esbelta, la capacitacin y entrenamiento toman una importancia crucial. Estos son dos elementos son clave para sobreponernos a la resistencia y miedo al cambio. Los niveles de estrs son altos a medida que nuevos exigencias, procedimientos, y procesos se van dando. Los lderes proactivos (porque saben que los aspectos humanos son cruciales) buscan por s mismos informacin sobre las mecnicas del estrs, cmo enfrentarlo personalmente y cmo educar a su grupo de trabajo ayudndoles a cambiar el estrs malo por estrs bueno. Los buenos lderes tienen la habilidad de mostrar actitudes positivas. Los buenos lderes pueden ver la actitud y comportamiento de resistencia de un trabajador y entender su situacin. Los buenos lderes toman pasos para aconsejar y ayudar. Los buenos lderes animan a la gente a tomar actitudes de adaptacin al cambio.

UN AUTO-EXAMEN DE ESTRS Cmo identificar signos de estrs negativo Los lderes estn siempre en busca de indicadores de estrs entre los miembros de su grupo de trabajo. Aqu hay una lista parcial de signos de estrs malo: Actitud negativa el sndrome del vaso medio vaco Sentimiento de impotencia Falta general de entusiasmo Cansancio, desgano por periodos largos (semanas, meses) Signos de agotamiento Problemas de salud recurrentesSeales de que andan buscando otro empleo Reto a la autoridad y disciplina Constantes conflictos con los dems Demasiado callado o verbalmente agresivo Mnima o ninguna participacin en reuniones del grupo de trabajo Ninguna voluntad de apoyar proyectos Reducida creatividad Retardos y faltas de asistencia Evita hablar o hacer contacto visual No muestra deseo de aprender nuevos procesos o procedimientos Aumento en consumo de alcohol o tabaco Miedo de perder el control Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir

1.) TOMANDO CONTROL DEL ESTRS Seor,Dame la Serenidad de Aceptarlas Cosas que No Puedo Cambiar...Valor Para Cambiar las Que S Puedo... Y Sabidura Para Conocer La Diferencia. Someterse a lo inevitable es difcil... nadie quiere ser un desertor. Sin embargo, a veces la sumisin a veces nos da poder. Someternos al cambio, en vez de resistirlo, significa el tomar esa energa negativa y transformarla en fuerza que nos dar ventaja. Si no controlamos el estrs: Como Lderes, tomando control del estrs: Encontramos a quin culpar Vemos al cambio como enemigo Nos sentimos impotentes Nos sentimos atrapados Tomamos el control y manejamos la presin Vemos al cambio como un amigo Nos damos cuenta que la organizacin necesita mejorar Tomamos una actitud positiva 2.) DEJMONOS LLEVAR POR LA CORRIENTE El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados. Mediante aceptar el cambio como una manera de vivir, los lderes se sienten descansados y aceptan que el cambio es tan natural como lo es el amanecer y la puesta del sol. Los lderes muestran esta actitud y comportamiento, sabiendo que a la gente le gusta emular a los buenos lderes. Si no seguimos la corriente: Como lderes, aprovechando la corriente: Luchamos emocionalmente y desperdiciamos energa Cometemos errores, causando mayor estrs Luchamos una causa perdida Nos mantenemos al margen de la cancha sin participar en el juego Nos ajustamos con rapidez al ambiente cambiante Nos alineamos con la organizacin Hacemos decisiones con confianza Disfrutamos el apoyo de los que ya van con la corriente 3.) DMONOS CUENTA QUE LAS REGLASHAN CAMBIADO TAMBIN Recordemos que jugar el nuevo juego con las viejas reglas es un esfuerzo intil. Miremos cada situacin y veremos que las prioridades han cambiado. Enfoqumonos en nuestra efectividad en cmo nuestras responsabilidades han cambiado. Si no jugamos con las nuevas reglas: Como un lder, siguiendo las nuevas reglas: Trabajaremos ms duro usando las viejas reglas Tomamos la actitud de as se ha hecho siempre No hacemos los ajustes necesarios para el cambio Ignoramos las nuevas expectativas de nuestra evaluacin de desempeo Tratamos de permanecer en nuestra zona de comodidad Evitamos las nuevas oportunidadesReconocemos que nuestro trabajo requiere ahora nueva forma de trabajar, pensar y actuar Estamos abiertos a las oportunidades de implementar el cambio Desarrollamos nuevas rutinas Nos mantenemos al nuevo paso de la organizacin respecto al cambio Los cambios no nos toman por sorpresa Estamos preparados para manejar el caos natural que implican los cambios rpidos a que no estbamos acostumbrados. 4.) ESTEMOS LISTOS PARA UNAMBIENTE DE CAMBIOS RPIDOS Las compaas que tienen el valor de adoptar los cambios, representan estrs. La atmsfera es dinmica y por momentos catica. Los lderes reconocen que las compaas que no adoptan el cambio, fallarn completamente y tienen grandes probabilidades de cerrar sus puertas. El sufrir algunas incomodidades relativas al cambio y el mejoramiento, a la larga resulta en el mejor inters de todos y significa sobrevivir en la nueva economa global. Si no experimentamos una organizacin pro-cambio: Como lderes, en una empresa pro-cambio: Tenemos menos presin de desempearnos a un mejor nivel Es ms probable perder el empleo cuando la empresa se achique o cierre sus puertas Sabemos que nuestra empresa est lista para el futuro Sabemos que el precio es alto y los resultados del xito son enormes Nos preparamos investigando dentro y fuera de nuestro trabajo para mantenernos al da Adoptamos una filosofa de flexibilidad 5.) LO QUE PODEMOS CONTROLAR Y LO QUE NO... Muchas de las preocupaciones que tenemos son sobre cosas sobre las que no tenemos control. Una de las primeras preguntas que un lder se debe hacer cuando est preocupado por algo a las 3 de la maana es: Qu tanto control realmente tengo sobre esto? Frecuentemente tenemos poca o ninguna participacin que pueda cambiar la situacin. Si una situacin est en nuestras manos resolver, actuemos de inmediato, si no, simplemente olvidmosla. Si tratamos de controlar lo incontrolable: Como Lderes, al no tratar de controlarlo todo: Tratamos de hacer o prevenir lo imposible desperdiciando nuestro tiempo y energa Sufrimos de frustracin y estrs Sentimos que estamos perdiendo el control cuando en realidad no tenemos ninguno! Nos adaptamos a nuevas situaciones, en vez de tratar de que las situaciones se adapten a nosotros Aceptamos la realidad de la situacin Usamos nuestro tiempo y energa en asuntos importantes y controlables Sabemos a ciencia cierta lo que podemos cambiar y lo que no Controlamos nuestro futuro6.) ACEPTEMOS EL RITMO DEL CAMBIO Ahora ya estamos conscientes de la realidad del cambio y estamos listos. Qu bueno! Ahora lo importante es mantenernos al ritmo de los cambios y mejoras, y hasta un poco anticipados si es posible. Si no nos mantenemos al ritmo del cambio: Como Lderes, aceptando el ritmo del cambio: Detenemos a los dems Estaremos resistiendo el cambio an si tenemos la intencin de aceptarlo Crearemos tensin entre la organizacin y nosotros mismos Seremos demasiado precavidos y reduciremos nuestra productividad Nos mantenemos al da con los nuevos desarrollos Mostramos tica de trabajo y buena actitud Ayudamos a los dems a darse cuenta de los cambios y mejoras, as toda la compaa est en la misma pgina. Nos enfocamos en maximizar nuestra productividad y efectividad individuales

7.) MANTENGMONOS AL PASO DE NUESTRA NUEVACARGA DE TRABAJO Y ESPEREMOS MS La Manufactura Esbelta significa que nuestro trabajo va a cambiar as como el de los dems. Deberemos re-disear nuestro trabajo y sus nuevas prioridades. Deberemos deshacernos de las viejas tareas que no son ya importantes y las que han sido eliminadas. Dejmonos llevar por el nuevo ambiente y veamos como nuestro trabajo es un valor agregado y es importante en el proceso de mejoramiento de la compaa. Si ni cambiamos nuestra carga de trabajo: Como lderes, aceptando el cambio en nuestra carga de trabajo:No le estaremos sirviendo a nuestros clientes Les daremos mas trabajo a nuestros compaeros, quienes tendrn qu hacer lo que nosotros no alcanzamos a hacerNos atamos a los viejos hbitos y prioridadesDejamos de hacer las cosas que debemosEliminamos viejas actividades ahora innecesarias Estamos a la expectativa del cambio constante de la carga de trabajo Reconocemos que hay cambios en lo que la gerencia espera de nosotros en los nuevos estndares ms altos Sentimos el compromiso hacia nuestro empleo y hacia nuestra empresaNos enfocamos en hacer las cosas bienCUDESE A SI MISMOCUIDE A SUS COMPAEROSEl estrs no se puede eliminar. Encamnese a un nuevo estilo de vida con estrs "bueno": Yendo a ver la prctica deportiva de sus hijos, aprendiendo un nuevo idioma, comprando alguna propiedad, etc.Para bien de su salud, conozca la diferencia entre el estrs "malo" y el "bueno". La mayora sabemos intuitivamente cmo manejar el estrs: haciendo ejercicio, relajndonos, meditando, tomando una actitud positiva, divirtindonos, durmiendo suficiente, etc.Como un lder, cada quin est en control de su estrs y lo puede manejar. Cuando aceptamos esta responsabilidad de cuidarnos a nosotros mismos, entonces podemos ayudar y apoyar a otros a controlar su propio estrs. Para bien de la organizacin, usted como lder debe incluir este aspecto en su trabajo diario como una ms de sus responsabilidades.