Em p r e n d e d o r e sD O S S I E REm p r e n d e d o r e sCmo
ser ms creativoen tu trabajoTener ideas geniales no es una cuestin
deinspiracin, sino deprctica. Hay muchastcnicas para afilar el
ingenio quepuedenayudarte a multiplicar tu capacidad derespuesta
ante cualquier reto laboral.La creatividad, cuestin de
supervivencia. . . . . . .
pg.98Paraqusirvelacreatividadeneltra-bajoydequdependesudesarrollo.Abre
tu mente a las nuevas ideas. . . . . . . . . . . . . . . .
pg.100Tcnicasparapotenciar tusideas yevitar las barreras
quetelimitan.Extiende la creatividada todo tu entorno . . . . . .
pg.104Clavesdeliderazgoparaformarequiposms creativos.De la idea a
la prctica. pg.106Cincoempresasnos cuentancmoresolvieronsus
problemasconunpocodeingenio.Para saber ms. . . . . . . pg.108Cursos
ylibros paraprofundizar.S u m a r i oRealizado por Pilar AlczarPara
muchas empresas,que con la globaliza-cin se han visto de pron-to
compitiendo en elmismo escenario con lasgrandes multinacionales,la
creatividad puede ser lanica forma de garantizaruna respuesta rpida
a loscambios del mercado.Conscientes de la impor-tancia de las
buenas ideas,en Caja Inmaculada hancreado un plan de creativi-dad
para toda su plantilla.El proyecto Caidea! Iniciamos el proyecto
en2001, con el objetivo defomentar un entorno mscreativo en la
empresa.Era un proyecto difcil por-que exiga un cambio deactitud,
un replanteamien-to total del trabajo y de laforma de afrontar los
pro-blemas. Decidimos hacerlopor fases. Primero hicimosuna oferta a
nuestros1.200 empleados para queparticiparan en el proyectode
formacin voluntario ycreamos un grupo de 130empleados. Con
ellosorganizamos las primerassesiones. El objetivo eracrear un
ambiente positivoy de confianza para que lagente tenga ms
iniciati-va , explica Antonio Saz,responsable del proyecto.Grupos
de t rabajoSaz explica que el primerreto es eliminar las cate-goras
profesionales en elproceso creativo. Todosdeben participar y
todaslas ideas son igual de vli-das. En las sesiones deformacin
participaronempleados de diversospuestos y destinos, desdeun
director de rea hastaun administrativo. Paragenerar confianza
utiliza-mos tcnicas de creativi-dad que nos ayudaron aevitar los
conflictos decargo , apunta Saz.Eliminar barreras Al inicio del
proyecto, y apesar de contar con elapoyo de la Alta
Direccin,siempre surgen opinionescontrapuestas. Ms enuna entidad
finaciera. Poreso, conviene contar conun equipo de directivoscon
visin amplia y cono-cedores del entorno paraque dirijan la
institucinhacia la innovacin. En elda a da, hay que evitar elmiedo
al error, una malaactitud de una parte del equipo y la faltade
comunicacin y de confianza ,concluye. P ar acompetir
conlosgigantesEm p r e n d e d o r e s Em p r e n d e d o r e sD O
S S I E REm p r e n d e d o r e sCunto vale la idea deun producto
como la PalmPilot, capaz de situar a su empresa aaos luz de su
competencia? Y si relanza las ventas o resuelve un problema de
absentismolaboral? Las buenas ideas sehan convertido en oro para
las empresas. Aprende a generarlas.Si preguntamos a un
expertoqutienenencomnempresasde xitocomo3M,Danone yKodak nosdir que
la respuesta est a la vista.Las treshanconvertido la
creativi-dadenlacolumna vertebral de sunegocio. Acambio exigen,
claro est,que las ideas reviertan en la empresaen dinero contante y
sonante. En elcaso de 3M, por ejemplo, como mni-mo un 25% de sus
ingresos anualesprocede de lneas de negocioque tie-nenmenos decinco
aosde anti-gedad enla empresa. Gracias a esteesprituinnovador, 3Mes
hoy unade las compaas con mayor diversi-ficacindeproductosentodo
elmundo. Ylo mismo se puede decir deDanone en el mercado de los
lcteos.Y de Kodak en el de la fotografa.Todos
jueganResultacurioso,sinembargo,quemuchos de sus grandes inventos
noprocedandeundepartamento de I+Den el que se invierten cifras
millona-rias. En estas empresas las ideas secocinanen cualquier rea
de la orga-nizacin. Sonunejemplo palpablede que lacreatividad se
puede aplicara cualquier puesto de trabajo y a todotipo de
organizaciones. Pero, cmose aprendea ser ms creativo?Generar ms
ideas. En contra delo que generalmente se piensa, no
esmscreativoquientienelasideasmsextravagantes. En realidad,
lacreatividad est ms relacionada conel nmero de respuestas que se
pue-den encontrar a cualquier problema.Y todos podemos potenciar
esta habi-lidad. Pararesolverunconflictolaboral, la
negociacincreativa ayudaa generar opciones que permitandarconuna
solucin. Parainnovarunproducto ounservicio,podremosgenerarcientos(a
veces miles)deideas. Y hay decenas de tcnicas quepuedenayudarnos,
explica F r a n cPonti, director de losprogramas deCreatividad e
Innovacin de EADA.Asociaciones creativas. Las per-sonasqueaprendena
trabajardeforma creativa desarrollantambinuna mayor capacidad para
encon-trar informacin til dondelos demsno detectan nada. As ha
surgido unodelosproductos msinnovadoresde la banca espaola de los
ltimosaos, la cuentaSuperliquidezde SCH.La subida espectacular del
precio dela vivienda ha concentrado la ofertade productos
hipotecarios en captar alos compradores de vivienda.
EnSCHsehanlanzado a unsegmento quenadie haba detectado: los
propieta-rios de una viviendaque hayan paga-do un 50% de su valor.
Su gancho?Si tu casa vale mucho ms de lo quepagastepor ella, porqu
noobte-ner alguna ventaja de su revaloriza-cin?La
ventajaesuncrditoencuenta corrientepara disponerdeefectivodurante
diez aos conel res-paldo de las plusvalas de tu
casa.Multiplicareltalento.Pero enla creatividad individual juega
tam-bin un papel fundamental el estilode liderazgo de la direccin.
El direc-tivo debe ejercer un liderazgo inno-vador,ayudaraque la
creatividadsurja, se expanda y d sus frutos. Lapersona que tiene
que ser ms crea-tivaes el director general y, por exten-sin, su
equipo. Si no hay creatividaddonde se toman las decisiones,
dif-cilmente la va a haber en otros
luga-Lacreatividadesunaherra-mientaespecialmenteefi-cazpararesolver
problemasydetectar nuevas necesida-des del mercado.
Unbuenejemplodeellofueel lanza-mientodelaPalmPilot.Duranteaos,
todos losfabricantesdePCs intenta-ronhacerseconunmercadopotencial
querespondieraalasnecesidades delospro-fesionales
quedesarrollansustareasfueradel centrodetrabajo. Y todoslos
pro-ductos quelanzaronal mer-cadofracasaron.El dinero no lo es
todoAntesdequesalieraal mer-cadolaPalmPilot, todos losfabricantes
dePCsintenta-bandesarrollar unproductopequeoquepudieracom-petir
conel PC. Invirtieronmillones dedlares desarro-llandoproductos
cadavezmssofisticados queelpbliconoterminabadeaceptar. Competanpor
elnuevomercado
partiendodeunaideaequivocada:buscabanunproductosofis-ticadoqueimitara,
enpequeo, lasprestacionesdeunPC.
LosdirectivosdePalmbuscaronunnuevoenfoquecuandosedieroncuentadeque,
enrealidad,el nuevoproductocompeti-raconel papel.
Estasimpleideadepartidales permiticrear uno
delosartculoselectrnicos ms vendidosdelos ltimos aos.LOr
al,pasinpor loscr eativosP almP ilot- Una idea que arrebat el
negocio a los fabricantes de PCs res, dice Ponti. Por la misma
razn,las ideas seconviertenen innovacincuando la creatividad se
practica deforma constante. Una reunin crea-tiva espordicapuede
ayudar a resol-ver un problema, pero no convierteunaempresa en
innovadora, aade.Antonio SazArtficedel plande creatividadCaidea!,
deCajaInmaculadaLacreatividad, cuestin de supervivencialmites de lo
aceptado o estableci-do , explica. Pero identificar y valo-rar esta
capacidad no es fcil. Para nosotros es un tema tan crti-co que
hemos analizado cmodetectar este talento. Nuestraexperiencia nos
demuestra que lacantidad y la variedad de respues-tas son las dos
claves para detectaresta creatividad , explica BlancaGmez, que ha
trazado el perfil desus empleados ms creativos:I Casi la totalidad
fueron recluta-dos en LOral como primerempleo, lo que demuestra que
den-tro del Grupo han tenido la posibili-dad de que sus habilidades
creati-vas se formen y se desarrollen. Hanpodido expresar su
creatividad ydesarrollar nuevos proyectos.I El 50%tienen una doble
titula-cin acadmica. Son personasinquietas, que buscan
distintasmaneras de ver el mundo.I La mayora realizan
actividadesartsticas como pintar, tocar un ins-trumento o actuar en
teatro.Blanca GmezDirectoradel departamentodeRecursos Humanos
deLOral.Para la directora de RecursosHumanos de LOral, la
creati-vidad se ha convertido en un ele-mento clave a la hora de
reclutara su gente. No en vano, aseguraque el futuro de la
compaadepende de la imaginacin y lasensibilidad de nuestros
emplea-dos. No necesitamos geniosmatemticos para hacer crecer
lacompaa, necesitamos personascon imaginacin y sensibilidadhacia
las palabras y las imge-nes , explica Blanca Gmez. Esta pasin por
el talento crea-tivo de su equipo se justificacon creces si
tene-mos en cuenta queLOral es hoy unade las compaas ms
innovado-ras del mercado, como prueba elque haya lanzado 450
nuevosproductos en el ao 2000 (msde uno al da) o que haya
regis-trado 85 patentes de packagingese mismo ao. Ser capaces
decrear de forma constante, tantoen un sentido tecnolgico
comoconceptual, es parte esencial denuestro da a da , apuntaGmez.
Yaade: Hemos centra-do mucho la creatividad en ellanzamiento de
nuevos produc-tos y en el marketing, pero la cre-atividad forma
parte de toda lacompaa. Es importante en ges-tin de personal, en
logstica, enfinanzas... Al departamentofinanciero, de hecho,
perteneceel equipo de control de gestin,que son los consejeros de
nues-tros directores generales. Estaspersonas tienen el control
delnegocio, son quienes valoran elriesgo. Para ellos, la
creatividades tan importante como para elequipo de marketing . Por
encima de la mediaDesde el departamento de Recur-sos Humanos que
dirige buscansiempre individuos capaces degenerar, proponer y
defenderideas propias, sin atenerse a con-vencionalismos y
desafiando losEl papel, ynoel
PC,inspirlaPalmPilot.Enunentornotansumamentecompetitivo,conunabanicotremendodeproductoscasisiempremuyparecidos,
lainnovacincontinuaenlosproductosyenlaformadevenderlosesfundamental
parallevarseel gatoal agua.Em p r e n d e d o r e s Em p r e n d e
d o r e sD O S S I E REm p r e n d e d o r e sRomper bar r er as1
Repet ir esquemas aprendidosSiempre que se nos plantea un reto,la
mayora tendemos a buscar unarespuesta rpida repitiendo frmulasque
nos han ido bien para resolverproblemas en el pasado. Este hbitonos
impide buscar nuevas solucio-nes a los nuevos retos
profesionalesque puedan surgir. Para evitarlo,debes cambiar la
forma de ver lascosas, mirar los problemas desdenuevas
perspectivas. Ponte a prueba Hemos escritoconcerillas
unaecuacinerrnea. Puedes resol-verlasintocar ningunacerilla?2
Buscar una respuest a correct a Cuando resolvemos un
problematendemos a buscar una solucincorrecta o, en el mejor de los
casos,limitamos las opciones a dos alter-nativas. La realidad es
que todo pro-blema puede tener diferentes solu-ciones. Para ser
creativo, debes bus-car siempre el mayor nmero derespuestas
posibles, incluso aunquecreas con seguridad que ya hasencontrado la
respuesta correcta. Pont e a prueba Cuntos
cuadradosvesenelsiguientedibujo?3No saber desafiar lo que parece
evident e Evaluar las ideas con demasiadarapidez dejndonos llevar
por lasapariencias es una de las peoreslimitaciones para encontrar
solucio-nes creativas. Recuerda que inclusolas leyes de la fsica se
pueden cues-tionar. Por ejemplo, el hierro no flotaen el agua, pero
el hombre ha crea-do barcos de hierro que flotan. Pont e a prueba
Qulneaes ms larga, ABo CD?4 No cuest ionar los lmit es establecidos
Muchos problemas que aparente-mente no tienen solucin son,,
enrealidad, sencillos de resolver. Noencontramos salida porque
intenta-mos resolverlos sin traspasar unoslmites preestablecidos,
que suelenser autoimpuestos o que se deben auna mala percepcin del
problema.Ponte a pruebaIntentaunir losnuevepuntos
queaparecenabajosinlevantar elpapel del lpiz. Unapista:
paraconseguirlodebestrazar treslneas rectas, unidas entres.5
Pensamient o concret oEl pensamiento lineal o la cos-tumbre de
analizar los problemas deforma racional, limitan la
creatividadporque reducen las posibilidades deestablecer conexiones
improbables.Ponte a prueba Enlasiguientefigurahayseis fs-foros.
Puedes demostrar, quitan-dotresfsforos, queseismenostreses igual
acuatro? * SOLUCIONES en la ltima pgina del dossier.ABCDAbre tu
mente a las nuevas ideasMs queunalimitacinper-sonal,
lafaltadecreativi-dades el
resultadodeunmalaprendizajeinculcadodesdelainfancia. Paragenerar
ideascreativas debesaprender
acuestionartehastalasleyesmsinamovibles, yesosignifi-caolvidar
inclusolos grandesprincipiosmatemticos yfsi-cos.
Paraquecompruebeshastaqupuntolascreenciaserrneas
limitantucapacidadderespuestaaunproblema, teproponemoscincojuegos
deingenioqueutilizanlosexper-tos encreatividad. Descubretus
limitaciones yaprendeasuperarlas .Tcnicaspar agener ar
buenasideasLasideasgenialessiempresurgenapartir dealgoqueyaexiste.
Por eso, lamayoradelastcnicas queayudanapotenciar
lacreatividadsebasanenmultiplicar lacapacidadderespues-taycombinar
lainformacindisponibleparaconseguir algo nuevo. Todaslas tcnicas
sonvlidas, slotienes queprobar yelegir las quemejor seajustenatus
objetivos.Es una tcnica til paraencontrar soluciones trans-gresoras
a problemas quenos sitan ante un callejnsin salida. La clave est
enromper todos los esquemasaprendidos en el pasado,invirtiendo
creencias que enla mayora de los casos nisiquiera nos
cuestionamos.Por ejemplo, la frase Losaeropuertos son para genteque
viaja, se puede invertirpor su contraria: son paragente que no est
viajando.Esta idea ha sido la clave delnegocio de Aldeasa, cuandose
eliminaron los duty freeen los aeropuertos. De ahsurgi la idea de
vender pro-ductos de marca a quienesesperan su vuelo.As funcionaEn
1912, una empresa ame-ricana, especializada en mar-keting
electoral, dise lacampaa de Roosevelt comocandidato a la
presidenciadel gobierno utilizando unafotografa con un copyrightpor
el que no haban pagadolos derechos. Para cuandose dieron cuenta de
supequeo error, ya habanimpreso todos los cartelesde la campaa; el
olvidopoda costarles unos600.000 dlares. Con la ms-cara le dieron
la vuelta alproblema: Puesto que noso-tros no queremos
pagar,hagamos que sean ellosquienes nos paguen a noso-tros ,
pensaron. Llamaron aHelstome Image (los propie-tarios de los
derechos de lafotografa) y les plantearon elproblema de la
siguienteforma: No os gustara queuna fotografa vuestra figura-ra en
la campaa electoraldel seor Rooselvelt? Ycunto pagarais por
ello?Los directivos de Helmstomepagaron 50.000 dlares. El objetivo
de esta tc-nica es conseguir nue-vas ideas combinandotodos los
componentesde un problema.Empieza dividindoloen todos sus
compo-nentes y analiza ycuestiona cada uno deellos. Puedes
separarlos atributos descripti-vos (color, forma,sabor...), los que
serefieren a los procesos(marketing, fabricacin,venta...), los de
tiposocial (responsabilida-des sociales, impactomedioambiental),
etc-tera. Otra opcin esdividir el problema entodas sus partes,
apar-tar las cosas que siem-pre han estado en unprimer plano y
concen-trarte en lo secundario. As funcionaLa constructora Metro-3,
una empresa de 50empleados, utilizaronesta tcnica para darun vuelco
a su negociodespus de 28 aos. Nos planteamos si lascosas que
hacamostenan sentido y porqu hacamos siemprelas cosas de la
mismamanera. Buscbamosnuevas formas dehacer las viviendas,conseguir
casas msgrandes en menosespacio. Parece unacontradiccin, perocon
creatividad encon-tramos la respuesta ,explica Celest
Ventura,director general de laempresa Metro-3.Solucionescon chispa
Nos cuestionamostodos los elementos dela casa y hemos termi-nado
hacindolas sinladrillos y sin paredes.Slo un 10%de losmateriales de
nuestrasconstrucciones sonladrillos. Los utilizamospara la fachada,
nadams. En nuestras pro-mociones las paredesdesaparecen. Si tengoun
piso pequeo, porqu voy a partir espa-cios? Hemos creadoviviendas
flexibles, conparedes fabricadas conpladur para cambiarlasen funcin
de tus nece-sidades de cadamomento , apunta. En definitiva, han
crea-do un nuevo conceptode espacio. El tamaode la vivienda no
semide por los metrosque pisas, sino por elespacio visual que
tpercibes , matiza.Esta tcnica permite conse-guir ideas dividiendo
el proble-ma en dos o ms componen-tes para despus volverlos aunir
de maneras nuevas ydiferentes. Algo as como elproceso que seguimos
cuandomontamos y desmontamos unjuego de construccin tipoLego o el
viejo Tente.As funciona Imagina que la empresa defotocopiadoras
Canon buscauna nueva forma de mejorarsus ventas. El primer pasosera
resumir el problema enuna frase: vender foto-copiadoras. El
siguientepaso es dividir estafrase en dos palabras:vender y
fotocopiado-ras. Cada una de estaspalabras se puede des-menuzar en
otras dos:por ejemplo, vender sepuede dividir en clien-tes y
satisfechos. Foto-copiar en folios y papel.A su vez, cada una delas
nuevas palabras sepueden dividir en otrasdos, y as sucesivamen-te
hasta tener los sufi-cientes atributos paradespus empezar
acombinarlos. En el casode Canon, una solucinpara vender ms
podrapasar por ofrecer a losclientes una reduccinen el coste del
papelde la fotocopiadora, enlugar de intentar hacermejoras en la
mquina,ms costosas para laempresa. Consiste en traducir allenguaje
grfico el retoque queramos resolver.Su eficacia se basa enque los
dibujos ayudana establecer nuevasconexiones y evitan
laslimitaciones creativasdel lenguaje escrito. As funcionaInventa
smbolos visua-les para representar lasclaves del problema yprueba a
forzar relacio-nes entre ellos. Es muytil para disear nue-vos
productos o intro-ducir mejoras a los yaexistentes. Se utiliz,por
ejemplo, para evitarel uso fraudulento detarjetas de crdito.
Lasolucin? Imprimir unafotografa del cliente enla propia tarjeta.
Cmo invertir un problemaFraccionar el problemaUn nuevo
lenguajeIDEAS ANIMADASCuestionar los atributosPor qu las
casasdebenser deladrillos? Cmoevitaras un pago demiles de dlares
por el copy-right deunafotografadeRoosevelt?LAS MSCARAS LA DIVISIN
DE LA CEREZACORTAR Y DESMENUZAREl primer ejercicio para ser ms
creativo puedeempezar por aplicara nuestro trabajo diario la mxima
dequien busca, encuentra.Recuerda queel cerebro es el rgano quedebe
parir las buenasideas y queste es como cualquier otro msculo del
cuerpo. Seponea tono con el entrenamiento adecuado. Em p r e n d e
d o r e s Em p r e n d e d o r e sD O S S I E REm p r e n d e d o r
e sEsta tcnica, inventada porel experto en liderazgo ycreatividad
Tony Buzan,ayuda a plasmar nuestrospensamientos de formamuy
condensada. El objeti-vo en este caso es aclararideas, conceptos y
proce-sos para detectar nuevasnecesidades. Es especial-mente til
para problemasde negociacin, de fusio-nes de empresas y de an-lisis
de nuevos procesosen una organizacin...As funcionaEl mapa se debe
empezarsituando en el centro eltema central a desarrollar.Es como
el tronco delmapa. De l, salen lasramas ms importantes(ms gruesas),
con lasideas clave del proceso. Enel caso de una negociacinseran
las posiciones departida de las dos partesde la negociacin, las
con-cesiones que puedashacer y las metas quequieres lograr. A las
ramas principales sevan aadiendo nuevasideas y se van uniendopara
reflejar las conexio-nes que pueden tenerentre s. En el ejemplo
lasmetas van unidas al precioque estoy dispuesto apagar (y la
contraofertaque pueda hacerme elotro), la fecha de cierre... En
todo proceso creativolas ideas surgen de formadesordenada. Al ir
situan-do cada idea en el lugarque le corresponden, se veclaramente
donde puedehaber un fallo o donde seha generado el conflicto.Es una
forma de evitar elpensamiento lineal , expli-can Ricardo Bentez y
Car-men Calle, responsablesdel centro Buzan Espaa. La clave est en
ir orde-nando las ideas con pala-bras clave, dibujos y colo-res que
nosotros podamosidentificar de un golpe devista. Analizando el
mapase van generando nuevasideas , aaden. Esta tcnica parte de
laconviccin de que sepueden obtener ideasoriginales uniendocosas
que aparente-mente no tienen nadaen comn. Las provoca-ciones ayudan
a rela-cionar cosas que nuncase relacionaran deforma espontnea.
Sontiles para encontrarnuevos enfoques pararesolver problemas.As
funcionaEsta tcnica es la queutiliza Jos Escaich,director de
marketing yventas de la empresaqumica Bioibrica, pararesolver
cualquier con-flicto de su trabajo. Enmi caso lo que hago esescoger
una palabra deldiccionario al azar, yreflexionar sobre el
pro-blema. La anotas, bus-cas otras dos o tresms, y despus
vasbuscando ideas quepuedan relacionarsecon estas palabras. Laclave
es que esta tcni-ca te obliga a buscarsoluciones nuevas,fuera del
entorno verti-cal en el que te mue-ves , explica Escaich. Esta
tcnica es til paracualquier tipo de pro-blema, desde la bs-queda de
nuevas for-mas de vender mshasta la solucin de unconflicto de
personal. Si un colaborador noest logrando los resul-tados
esperados, plan-teo el problema delsiguiente modo: culpuede ser la
causa realde su bajo rendimien-to? Cojo el diccionario yencuentro
la palabraBombilla. La asocia-cin de palabras quehago es Bombilla,
lm-para, electricidad, luz.Despus, vas haciendolas relaciones de
ideasdel siguiente modo:Bombilla representalas ideas. Tiene
ideaseste empleado? Tengoen cuenta las ideas deeste hombre?
Electrici-dad es energa. Esteempleado es energti-co? Tiene ritmo de
tra-bajo? Luz, se puedeasociar al xito. Es unempleado de xito?Salen
a la luz susacciones o se quedanen la oscuridad y nadielos ve? En
definitiva,vas viendo qu tienesque tener en cuentapara valorarlo.
Es unaforma de sacar ideaspara desbloqueartecuando no
encuentrassoluciones. Despustienes que analizar cules el problema
real eincorporar las solucio-nes oportunas , dice.Esta tcnica es
muy til paraconseguir pequeas innova-ciones o variaciones de
pro-ductos, servicios y procesosya existentes. Consiste enmanipular
la informacin dis-ponible para convertirla eninformacin nueva. Una
vezque se ha identificado el pro-blema que queremos resolver,se van
realizando preguntasSCAMPER para analizar todaslas partes del
problema o pro-ducto. En una o en varias deellas puede estar la
solucin.As funcionaEl nombre de la tcnica res-ponde a las siglas
del tipo depreguntas que hay que reali-zar. S de Sustituir (Qu
par-tes pueden sustituirse?), C deCombinar (Qu pasara si
locombinramos con algo?), Ade Adaptar (Qu puedo adaptar?), M de
Modificar(Cmo puedo modificar-lo?), Pdel ingls Put, dedi-carlo a
otros usos (Quotros usos puedo darle?), Ede Eliminar o Reducir(Qu
puedo eliminar?), e Ide Invertir (Cmo puedoinvertirlo o
reordenarlo?).Productos SCAMPEREs una de las tcnicas quems se ha
utilizado paracrear nuevos productos. Las galletas conocidascomo
Mini Filipinos, porejemplo, se obtienen de laaplicacin de la E
(Eliminaro reducir)del SCAMPERylos ServiCaixa de La Caixase
obtienen a partir de la P(Proponer para otros usos).Para qu otras
cosaspuede servir un cajeroautomtico? , explica elprofesor de
Creatividad eInnovacin Franc Ponti. De esta tcnica surgitambin el
Walkman deSony, en 1978. Pensandoen el diseo de un graba-dor de
cinta pequeo yporttil, idearon un repro-ductor de cassettes.
Uningeniero dio con la idea alhacerse estas preguntas:Qu otros usos
podemosdarle? Podemos magnifi-carlo o aadirle algo (aa-dieron los
auriculares ymagnificaron el sonido).Podramos dejar la graba-cin y
centrarnos en lareproduccin? (reducir almnimo). Cmo
podemosinvertirla? (en aquellosmomentos todos los repro-ductores
eran tambin gra-badores. Ya nadie se lehaba ocurrido invertirla).Es
la tcnica opuesta a la galera defamosos. En lugar de preguntar
aexpertos, se pide informacin a per-sonas con una formacin opuesta
ala nuestra. As funciona No se trata de que los otros resuel-van
por ti el problema, sino de que lavisin de una persona
inexpertaaporte un nuevo enfoque al asunto.Una variante de esta
tcnica consisteen resolver un problema con la mni-ma informacin
posible. As generasus ideas Clive Sinclair, el inventor dela
calculadora de bolsillo y de la pan-talla plana de
televisin.Cartografa mental ConsejerosEsta tcnica se basa en
elanlisis de los valores positi-vos y negativos de cualquierdesafo.
Es muy eficaz paraestablecer las pautas de unanegociacin o para
acercarposturas en un conflicto. As funcionaImagina que necesitas
anali-zar qu oportunidades tienesde atraer a un cliente impor-tante
de la competencia.Anota los dos posibles esce-narios: cerrar la
venta o per-der la venta. Ve aadiendotus puntos fuertes y tus
debi-lidades. Despus, valora si teconviene reforzar tus
fuerzaspositivas, ocultar tus puntosdbiles o afrontarlos
comoproblemas que debes resol-ver de inmediato. Formulapreguntas
del tipo: de qumanera puedo hacer que miproducto parezca
superior?,de qu manera puedo aa-dirle ms valor para justificarsu
precio? o de qu manerapuedo mejorar mi relacincon el cliente? Esta
tcnica consiste en gene-rar nuevas ideas escuchandoa personajes
clebres de cual-quier rea del conocimiento:de las finanzas, de la
historia,del mundo del arte.... En esteparticular grupo de
consejerostambin se puede incluir a losclientes y por qu no? a
lapropia competencia. As funciona Esta tcnica consiste en ano-tar
en una lista ideas y perso-najes que nos hayan llamadola atencin y
recurrir a elloscuando necesitemos dar unenfoque nuevo a
cualquierproblema. Billy Wilder, uno delos mayores genios de la
histo-ria del cine, utilizaba esta tc-nica para escribir sus
guiones.Su personaje famoso era otromaestro del cine:
ErnestLubitch. Muchas de sus mejo-res escenas nacieron de
lapregunta: Cmo lo haraLubitch?Cuestin de empataEsta tcnica es la
que utiliza-ron en la empresa AmmaRecursos Asistenciales
paradefinir su modelo de negocio.Un negocio que busca revolu-cionar
el concepto de los cen-tros de asistencia a la terceraedad. Hemos
cambiado laperspectiva del negocioponindonos en el lugar de
laspersonas a las que nos dirigi-mos. Cuando te sientas en unasilla
de ruedas, empiezas a verlas cosas con otra perspectiva.Hemos
creado nuevos valoresde empresa, como el respeto ala dignidad de
nuestros usua-rios-clientes; nunca les trata-mos como enfermos. No
haynormas de horario, no les obli-gamos a tomar medicacin...Aqu
todo se negocia conellos , explica su director tc-nico, Rafael
Snchez Ostiz.Falta de experienciaJosEscaich,director de
mar-ketingyventasdeBioibrica.Simulaciones al azarMide tus
fuerzasConsiste en dibujar un diagra-ma de los obstculos que
nosimpiden resolver un proble-ma. En el centro se sita elreto y de
ah se van dibujandoramas que representan dife-rentes obstculos. Se
debenponer de arriba a abajo,segn el grado de compleji-dad para
resolverlos. As funcionaCharles Kettering, jefe deinvestigacin de
GeneralMotors, cre el arranqueautomtico utilizando estatcnica. El
accidente de unamigo con la manivela dearranque le hizo pensar
entodos los problemas quedeba resolver para quitarla.Cre el
autoarranque Delco. DiagramasCombinacin de preguntasJUNTA DE
FAMOSOS PENSAR EN BURBUJASSCAMPERPROVOCACIONESCLEVER
TREVORFORCEJEORBOL DEL DOLOR DE MUELASFuente: Centro
BuzanEspaa.MAPA MENTALDE NEGOCIACINEm p r e n d e d o r e s Em p r
e n d e d o r e sD O S S I E REm p r e n d e d o r e sCmofor mar
equiposcr eativosEnel procesodecambiohaciaunaculturacreati-va, el
papel delosdirectivoses claveparaasegurar lacadena. Suestilo
delideraz-go, laformadeorganizar losequipos paracadaproyecto,el
modoenquedirigelasreuniones... todovaaponerenjuegoel
resultadofinal.LiderazgoUnestudiorealizadopor laHarvardBusiness
Review hadetectado unarelacindirectaentrelacreatividaddelos
empleados ylamoti-vacin.
Entresusconclusio-nesdestacacomofactoresclaveparaconseguir
unequipoms creativo elnmeroderetosqueseplanteaalos
empleados(sedebenajustar alacapaci-dadindividual decadauno)yel
grado delibertadqueseles concedeenlaformadeenfocar sutrabajo
(ladirec-cinpuedemarcar los obje-tivos aalcanzar,
peronuncalaformadellegar aellos).El
directivodebegenerarilusinyotorgar poder alaspersonas.
Nosepuedeinno-var abasedepresiones. Unerror muycomnes quelosjefes
rechacensistemtica-mentelasideas desuscola-boradores. Esteproceder
daal trasteconlamoral delempleadoms creativo,advierteFranc
Ponti.Entorno creativoLafaltadecompaeroscreativosyel estar
rodea-dosdepersonas queno ad-mitencambios enlaformaderealizar las
tareas tam-binlimitanlacapacidaddeinnovar. Deigual modo,quienes
pidenasugentequeseacreativaydespusnoincorporansus
ideas,siembranfrustracinensuentorno,
explicaPonti.Esteexpertoencreatividadrecomiendaalosdirectivosfomentar
el trabajocreativoconsalas especiales yreser-vandotiempos
especficosparalainnovacin.Composicin de
equiposOtraclaveparagenerardiferentesideas esqueenel
gruposurjalacontrover-sia.
Estcomprobadoquelosequiposhomogneosobtienenresultados
msdeprisayconmenosfriccio-nes, peropocasveces
resul-tanrealmentecreativos.Paragarantizar
lapolmica,formaequiposbasados enunagamadediferencias,es decir,
condiversidaddepuntos devista. Por ejem-plo,
algunasempresasfacili-tanel
desacuerdocreandoequiposmixtosdeprofesio-nalesdemuchaexperienciaconprincipiantes
enuntema. Otros contratanaper-sonasalas quelescuestaaprender los
cdigos delaorganizacinyles ponenatrabajar
dentrodeunequi-podegentequelos tienebienaprendidos;
conestaestrategiaobliganasusespecialistasareplantearselas normas
yel mododehacer las cosas.Otraalternativaes laqueproponeel
expertoeninno-vacinRobert Sutton, quienrecomiendaseleccionar
aunciertonmerodegentequenoshagasentir incmo-dos. Laraznes
quetodostendemos
asentirnosmolestosconlaspersonasquenocompartennuestravisindelas
cosas, si unapartedel
equipotieneunavisindistintaalatuya,sernunestmuloimportan-teparalosdems.Est
mulosLatoleranciaal error esotraclaveenel procesocreativo.
Unaculturadeevaluacionesllevaalosempleadosacentrarseenlasrecompensasyloscasti-gosasociados
al rendimien-to. As, sedebeincentivar elmayor nmero
deideasposibles, aunquemuchasnosirvan. Muchas vecesdetectar
loquenofuncionaes tantooms til comosaber lo queefectivamentes
funciona. Estoes loquetcnicamenteseconocecomoel valor
defracasodeunproyectocreativo.Tcnicaspar acr ear engr upo Extiende
lacreatividada todo tu entornoCasi todas lastcnicas
queseutili-zanparapotenciar lacreatividadindividual sepuedenemplear
conungrupodepersonas. Nosepuededecir lomismodelastcnicas crea-das
paraquefuncionenenequipo.El brainstorming ylatormentadearroz
basansueficaciaenlasumadementes pensantes. Quizsporeso,
latormentadeideassiguesiendolatcnicaestrella
delosequiposmscreativos.Esta tcnica americanaconsiste en provocar
lageneracin de ideas sinentrar a valorarlas hastael final. El
juicio diferidogarantiza la lluvia deideas, tal como su nom-bre
indica, ya que poco apoco el grupo se desinhi-be y se van creando
aso-ciaciones en la mente delos participantes e impul-sando nuevas
ideas. As funcionaLo ideal es que el grupono sea demasiado
grande,entre seis y doce perso-nas, para garantizar laparticipacin
de todos. Elprimer objetivo es generarel mayor nmero de
ideasposible y con total liber-tad. Se empieza eligiendoun lder del
grupo, alguiencapaz de parafrasear lasideas de los otros y
deencontrar analogas a lassugerencias de los partici-pantes. El
lder u otra per-sona elegida debe escribirel problema central e
iranotando despus todaslas sugerencias que vayansurgiendo. Para
garantizarla fluidez de pensamiento,se deben anotar todas lasideas
y respetar el ordenen que han sido propues-tas. Todos los
miembrosdel grupo debe ir pensan-do formas de mejorar lasideas o de
combinarlaspara proponer una nueva.Para motivarles, el lderdebe
hacer preguntas deltipo: qu ms? y de quotra forma podemos...?Poner
en ordenEl siguiente paso es laevaluacin de las ideas.Se deben
ordenar engrupo antes de entrar avalorarlas con mayor pro-fundidad.
Una forma dehacerlo es crear tres gru-pos de ideas en funcinde su
utilidad: las quesean de inmediata utiliza-cin, las que se
debenexplorar ms tarde y lasque necesitan un enfoquenuevo. Al
final, el grupodebe ponerse de acuerdoy seleccionar la idea
quemejor se ajuste a susnecesidades. Estatcnicaes
laver-sinjaponesadelatormentadeideas. Enestecaso, el
grupoempiezaplantendosepreguntasparasegurar-sedequehancompren-didobientodoslosaspectos
del problemayencontrar
finalmenteunasolucinencomn.Comoenlatormentadeideas,
lareuninempie-zaeligiendo unlder yplanteandoel problema.As
funcionaCadamiembro del grupoescribelas dudas quelesurjan.
Debeescribir unasolacuestinpor fichayutilizar
tantasfichascomoseaposible. Ellder recogelasfichas ylas
vuelvearepartir ase-gurndosedequenadierecibesus propiasfichas.
Despus, leeunapreguntaenvozaltaylos dems
hacenlopro-pioconlasquetienenensus manos,
intentan-doquecadaunaestrelacionadaconloshechosanteriores.
Esteintercambiosirvepararesumir el problema.Despus,
seinicialapro-puestadesolucionessiguiendoel
mismopro-cedimientodelasfichas.El objetivofinal es redu-cir todas
lasideas aunasolaclavedel problemaparaextraer suesencia.B r ainstor
ming La tormenta de ideasTor mentadear r oz Pensamientos a la
japonesaLa polmicafacilit a lacreat ividaddel equipo. La conviccin
de que elentorno de trabajo esclave para impulsar la creati-vidad
llev a Jorge Muoz,gerente de la empresa EntePublicidad, a organizar
unareunin con su equipo, paradisear el entorno en el quequeran
trabajar. El fococreativo era cmo te imagi-nas la empresa Ente
Publici-dad idealy les ha permitidodetectar las barreras
quelimitaban la capacidad crea-tiva de esta empresa depublicidad.La
reunin Como en todas las sesionescreativas, la nica normaera
generar ideas sin ningntipo de filtro. Por locas ylejanas que
parezcan, todasson vlidas. Cada nueva ideapor s misma es capaz
degenerar ms ideas en casca-da. La segunda norma esque todos los
participantesse esfuercen en aportar lomximo y en ser
imaginati-vos. Es como un campeona-to de creatividad, cada
apor-tacin es un motor genera-dor de creatividad para losdems ,
explica Muoz. Ideas brillantesLas ideas han servido paraintroducir
mejoras en laempresa, como crear nue-vas herramientas para mejo-rar
la comunicacin internade la empresa; crear nuevosespacios de reunin
interde-partamentales menos for-males que una sala de visi-tas
convencional, donde unamesa es ms una barreraque un elemento de
unin;mejorar la comunicacininterpersonal entre todos losintegrantes
de la empresa;potenciar los puntos fuertesde cada individuo y
organi-zar el trabajo y las responsa-bilidades a partir de la
capa-cidad de cada uno. Todas lasideas responden a unacarencia
existente y detec-tada , asegura. Mejor aseneltrabajo As lo hacenEm
p r e n d e d o r e sD O S S I E
RDesdequesurgelaideahastaqueseconvierteenunarealidadpalpable,puedenpasar
desdeunassemanas hastavariosaos.
Tododependedeloscam-biosqueimpliqueparalaempresa. Enel casodel
lanza-mientodel RenaultMganeII,
estepro-cesosehaprolonga-dohastadiez aos.El nuevoMganepondrapatas
arribatodalaempresa,puestoquedebamarcar el modelo aseguir por
lacasaparaconseguir
unalneanicaquelesdiferenciasedelacompetencia.Muchos
dudaronqueuncocheconundiseotanraroyunprecioalgoelevado(entre13.890y20.220euros)pudie-raconvertirseenunxito
deventas. Eldiseo deMganeIIesatrevido, peronuestraempresaesaudaz.
Os acordisdel Twingo? Fuimoslos primeros. YdelScnic? Volvimosaser
los primeros.Peronoeranapues-tasaciegas,
eranauncaballoganador.Comoel MganeII.EnEspaa, el objeti-vo devender
41.250unidadesen2003yaseestsuperandoenun7%, afirmanenRenault.El
modelo
finalLaempresahainver-tidoenesteproyec-to2.100millonesdeeurosysehatoma-dosieteaos
paraperfilar el modeloycalcular el riesgo.Cuandoel
comitdeDireccingeneralcongela laimagendel vehculocomien-zael
verdaderopro-cesodediseo.Hastaentonces,
sehanhechoesbozos,diseosdeestilo...,aadenenRenault.Desdeesemomentohastasucomerciali-zacinpasaron29meses,
el tiemponecesario paracoor-dinarseconfabrica-cin,
conlosprovee-dores, disear lasfases deelabora-cin... yfabricar
laspreseriesantes dellanzamiento.Lafaltadechips obligaHPacambiar
laformadenegociar sus pedidos.De la idea a laprcticaHPConvencidos
deque las mejoresideas surgen de todoslos rincones de laempresa,
los respon-sables de Bankinterconvocan continua-mente concursos
deideas. En 2002 organi-zaron cinco convoca-torias. Uno de ellosfue
el concurso Innovaygana, que tena unosobjetivos muy marca-dos.
Pedamos exclu-sivamente proyectosde mejora de proce-sos del banco,
nuevosproductos y nuevosservicios. Los concur-santes deban haceruna
presentacin delproyecto, un anlisisde mercado real ypotencial, un
anlisisde costes y un estudiode rentabilidad. Sepresentaron 64
pro-yectos: el premiopoda llegar hasta unmilln de pesetas
porpersona (no por pro-yecto). Repartimos37.000 euros a 26
per-sonas , apunta MaraTeresa Sevillano, res-ponsable de Gestindel
Conocimiento deBankinter. Ideas creativasTodas las ideas pasanpor
un riguroso proce-so de seleccin, en elque participan perso-nas de
todas lasreas.Y las mejores sehacen realidad. Comouna webpara
resol-ver todas las dudasque le puedan surgir alos empleados
delbanco antes de firmarun contrato con nues-tros clientes ,
apuntaSevillano. Tambinhan realizado mejorasen contabilidad:
unequipo de empleadoselabor un simuladorpara las cajas de
lasoficinas que ayuda adetectar por qu ycundo se ha produci-do un
descuadre. Enlos impresos de solici-tud de financiacin unempleado
detect lanecesidad de incluir latasacin de la hipote-ca (esta falta
provoca-ba muchos problemasde cobro). Y, a pro-puesta de los
emplea-dos, hemos eliminadoel correo impreso alos clientes que
prefie-ran consultar susmovimientos en lared, consiguiendo asun
ahorro de costesde papel. Ahora bus-camos ideas paradetectar qu
serviciosnos ayudaran a acer-carnos ms al clientea travs de su mvil
,aade Sevillano. S onyEn la planta deSony en Vilade-caballs
(Barcelona),necesitaban reducirel nmero de erroresque se producan
ensu departamento deinsercin automti-ca. Haba demasia-dos errores y
lo peores que se detecta-ban cuando el pro-ducto electrnico yaest
montado. Lassoluciones quevimos en el mercadotenan un coste muyalto
(eran proyectoshechos a medida), yteniendo en cuentael ciclo de
vida de losactuales ordenado-res la inversin noera rentable ,
diceXavier Pujol, directorde produccin deldepartamento.Idea
creativa Cambiamos el enfo-que del problema ynos centramos enalgo
barato y quefuera perdurable.Encontramos la solu-cin utilizando
unviejo microprocesa-dor, de los que sevenden de oferta enlas
tiendas de elec-trnica. Conectado a un lector de cdi-go de barras y
a la mquina, hacela misma funcinque un ordenador,pero a una
cuartaparte del precio ,aade Pujol. El
vicepresidentedeadquisicionesdeHP, CoreyBilling-ton,
rompihaceaoslas reglas desuempresaenlaformadenegociarlos
pedi-dos.Queraevitar losproblemasdesumi-nistroconsusclien-tes,
provocadosporlaescasez dechipsenel mercado.Idea creat
ivaPensbamosqueconlos grandesclientes eramejorhacer
unordenadoryluegovendrselo.Ahora,
primeroselovendemosynego-ciamosenfuncindelas
piezasquetenemosdisponiblesenesemomento.As,
sabemosconexactitudlamquinaquevendemos. Si unproveedor
noentre-galoschipsquehemos comprado,ponemosotros.
Estaflexibilidadbeneficiaal cliente, queobtie-nelamejor
mquinaqueHPpuedehacerenesemomentoyenlafechaprevis-ta,
decaBillington.En la empresa defundicin catalanaLa Farga Lacambra,
se encontraron depronto con un proble-ma de distribucin detareas,
que detecta-ron por el bajo rendi-miento de un hornode fundicin.
Paraobtener el mximorendimiento del hornoste debe estar siem-pre
cargado. Yhabamomentos en los queel rendimiento erainferior al
esperado. Elresponsable de car-garlo se quejaba deque tena
muchastareas a la vez y aveces incluso se leolvidaba cargarlo
,apunta Daniel Prez,jefe de RecursosHumanos de la firma. Idea creat
iva En lugar de poner unsupervisor para con-trolar al
empleado,decidimos controlar elrendimiento delhorno. Diseamos
unasonda de temperaturay una vlvula de con-trol de humos, quemide
el rendimientodel horno. Si el em-pleado se despista, latemperatura
sube y seproduce una prdidade energa , apunta.En definitiva,
dejaronla responsabilidad alpropio empleado. lmismo se organiza
lastareas y controla si elhorno tiene el rendi-miento adecuado,
queera el problema realde la fundicin.Coca-
ColaQutienequeverlacapacidaddelfrigorficoconelvolumendeventasdeCoca-Cola?
Enlamultinacional ameri-canaestnconvenci-dos
dequeexisteunarelacindirectaentrelacadadelconsumodelatasyladificultaddeacce-soal
productoenelfrigorfico. Los ani-llos
deplsticoquehabitualmentesuje-tanlas latas
resultanincmodosparaelconsumidor,
queter-minaseparndolasantesdeintroducir-las enlanevera. Y
sedejandeconsumirmuchas latas quenoestnfrescas
yalalcancedelamanoenlanevera.Idea creat ivaParaaumentar susventas,
Coca-Colahalanzadoel PackFrid-ge,
unenvasedecar-tnquecontienediezlatasyquefacilitaelaccesoal
productograciasaunaapertu-ralateral
yunabaseinclinadaligeramenteparaquelosbotessedesplacenhacialaaperturacadavezqueseextraeunadeellas.
EnEstadosUni-dos, el
nuevoPackhahechoaumentarlaventadelatasentornoaun10%.En la ltima
fasedel procesocreativo es el momento de ponerlos pies en la tierra
yvalorar losriesgos queimpliqueconvertir laidea en una realidad
palpable.Aprendedelas mejores prcticas.Mejoras para todas las reas
Evitar retrasos en la cadena de suministros Reducir errores de
montajeOrganizar la distribucin de tareasAumentar el consumo de
latasAs se madura una idea B ankinterMganeLaFar gaL acambr aLas
ventas delRenault MganeIIhansuperadoenun7%loprevisto.El PackFridge
facilitael consumo delatas. Daniel Prez, jefedeRecursos Humanos
delafundicin.Em p r e n d e d o r e sD O S S I E REm p r e n d e d
o r e sP onapr uebatucr eatividad1Cogelarevistaydalelavuelta.Vers
el
problemadesdeotraperspec-tivaylasolucinalaecuacinsincambiarnada.2Quienes
sehayanconformadoconbuscar
unasolucinrpidahabrnconta-dodiecisiscuadra-dos(odiecisietesihantenidoencuentael
cuadradoquecon-tienealos mspequeos). Slolaspersonasmsinquietas
habrnindagado hastaencontrar todaslassoluciones posibles;es
decir,los treintacuadrados
quecon-tienelafigura.3Lanicaformaderesolver estepro-blemaes
olvidndo-tedelos lmites pre-concebidos.
Nadiehabadichoquelalneatrazadatuvieraquerespetar el
mar-gendelospuntos.Por quteponesbarreras ynormasquenoexisten? 4A
simplevista, lalneadeladerechaparecemscorta.Peroesslo
unefec-toptico. Si lasmides,
comprobarsquesoniguales.5stenoesunejer-ciciodematemti-cas.
Nosetratadedemostrar queseismenos tressoncua-tro. Sino,
dequitartres cerillas yquetequedeuncuatroennmeros romanos.Aques es
posiblequeseis menos tresseaigual acuatro?S
olucionesIESEBusinessSchoolCursosdecreatividadBarcelona. Tel. 93
253 42 00Madrid. Tel. 91 357 08 09www.iese.esEADA-
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deCienciasEmpresarialesCursosdecreatividadTel. 91 394 67
77www.ucm.es/info/evceESIC-EscuelaSuperior deGestinComercial
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16www.esic.esCentrodecreacinIntegralCursosdecreatividadTel. 981 599
868www.micat.esEscueladecreatividaddelaFundacinOperaPrimaTel. 91
541 19 49www.fundacionoperaprima.orgFundacinCotec.Tel. 91 436 47
74www.cotec.esFundacinEstemaTel. 96 131 85 00www.estema.esB ibliogr
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problemasen el t rabajo. Mark Levy. EditorialPaids Plural.
Barcelona, 2001.I Seis sombreros para pensar.Edward De Bono.
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