compass inhalt d - ubs.com · Dieses Handbuch ist als Arbeitsbuch konzipiert, das einen ... Als eine Bank, die international als Vorreiter im Bereich UHNW-Philanthropie anerkannt

UBS AGPhilanthropy Advisory Paradeplatz 68098 ZürichSchweizTel. +41-44-234 83 30 www.ubs.com/philanthropy

In Zusammenarbeit mit:

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UBS Philanthropie-Kompass

UBS Philanthropy Advisory

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Vorwort

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

Den einen richtigen Ansatz zur Philanthropie gibt es nicht. Philanthropie ist so vielfältig und einmalig wie der Mensch, angetrieben durch Leidenschaften, individuelle Fähigkei-ten und gesellschaftliche Ziele. Allen Ansätzen gemein sind jedoch die Fragen, die Philanthropen sich selbst immer wieder stellen müssen.

Wir sind stolz, Ihnen den UBS Philanthropie-Kompass präsentieren zu dürfen. Dieser nützliche Begleiter beschäftigt sich mit den wichtigsten Fragen, die jeder Philanthrop bei der Entwicklung seines Ansatzes individuell für sich beantworten muss. Sie werden in logischer Reihenfolge durch die einzelnen Themen geführt. Wir möchten Sie auf diese Weise inspirieren und zu strukturiertem Vorgehen anregen, ganz gleich, ob Sie neu auf dem Gebiet sind oder ein erfahrener Philanthrop, der seine bisherigen Annah-men überdenken möchte. Dieses Handbuch ist als Arbeitsbuch konzipiert, das einen Dialog in Gang setzen und sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen oder Organisationen die Möglichkeit geben soll, eigene Antworten zu entwickeln.

Wir haben dieses Handbuch im Jahr 2011 zusammen mit unseren Partnern FSG und Cass Business School erstellt. Aus unserer Erfahrung in der Beratung von UHNW- Kunden weltweit wissen wir, dass dieses Handbuch sein volles Potenzial entfaltet, wenn es durch einen qualifizierten Philanthropie-Berater in die Praxis umgesetzt wird, der die Inhalte auf die jeweiligen Umstände und Anforderungen zuschneiden sowie treffende Beispiele und wichtige Einsichten ergänzen kann. In den vergangenen Jahren hat sich immer wieder gezeigt, dass diese Unterlagen für unsere Kunden von grossem Wert sind.

Als eine Bank, die international als Vorreiter im Bereich UHNW-Philanthropie anerkannt ist, erstreckt sich unser Engagement über die reine Beratung hinaus. Unserer Überzeu-gung nach haben wir die Pflicht, die Weiterentwicklung philanthropischer und sozialer Projekte zu unterstützen, sodass wir gemeinsam noch mehr Positives in unserer Gesellschaft bewirken können. Darum ist es uns ein Anliegen, dieses Handbuch mit einer grösseren Philanthropie-Gemeinschaft zu teilen.

Es ist eine wertvolle Orientierungshilfe für verschiedene Personengruppen:

– Vielleicht sind Sie ein Philanthrop: In diesem Fall dient es Ihnen als nützlicher Begleiter auf der faszinierenden Reise hin zu Ihrer ganz persönlichen Philanthropie.

– Vielleicht sind Sie ein Philanthropie-Berater: Dann möchten wir Sie ermutigen, dieses Handbuch als Werkzeug für Ihre praktische Arbeit zu nutzen und es mit Ihren Beratungskunden zu teilen.

– Vielleicht arbeiten Sie in einer anderen Funktion im philanthropischen oder sozialen Bereich: In diesem Fall hoffen wir, dass dieses Handbuch Ihnen die Gelegenheit gibt, den bisherigen Ansatz Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation zu überdenken und eine produktive Debatte anzuregen.

Der UBS Philanthropie-Kompass stellt für uns ein wichtiges Werkzeug bei der Beratung unserer Kunden in philanthropischen Angelegenheiten dar. Wir hoffen, dass auch Sie wertvolle Anregungen darin finden, die Ihre Arbeit zu prägen vermögen und Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen.

Silvia Bastante de UnverhauHead of Philanthropy Advisory

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Inhalt

Teil 1 – Wie bewirke ich einen Wandel? Wie verändert Philanthropie die Welt? Was können Sie tun und welche Überlegungen müssen Sie dabei im Hinblick auf Ressourcen, Risiken und Vorteile anstellen? Nehmen Sie sich die Zeit, sich mit den Grundfragen der Philanthropie vertraut zu machen.

Kapitel 1 Philanthropie leben ................................................................................ Seite 11

Teil 2 – Wie plane ich mein philanthropisches Engagement? Eine gute Planung ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiches Engagement. Nur so können Sie eine positive Veränderung herbeiführen. In der Planungsphase entwerfen Sie Ihre eigene, ganz persönliche Zielsetzung, Ihren Ansatz und Ihre Strategie.Die Entscheide, die Sie in dieser Phase treffen, bilden die Grundlage für Ihr Engagement und können im Laufe der Zeit und mit wachsender Erfahrung immer wieder überprüft und angepasst werden.

Kapitel 2 Eine Vision formulieren ......................................................................... Seite 19

Kapitel 3 Einen Ansatz festlegen .......................................................................... Seite 25

Kapitel 4 Eine Strategie entwickeln ...................................................................... Seite 31

Teil 3 – Wie setze ich meinen philanthropischen Ansatz in die Tat um? Nachdem Sie die grundlegende Frage beantwortet haben, wo Ihr Schwerpunkt liegen soll, müssen Sie überlegen, wie Sie Ihren Ansatz am besten in die Tat umsetzen können.Von der Identifizierung, Auswahl und Bewertung von Finanzierungsprojekten über die Auswahl des richtigen Instruments für Ihr Engagement bis hin zu Personalplanung, Projektsteuerung und Finanzierung – der UBS Philanthropie-Kompass hilft Ihnen, sich bei jedem Schritt die richtigen Fragen zu stellen.

Kapitel 5 Projekte finden und bewerten ............................................................... Seite 39

Kapitel 6 Lernen aus der Evaluation ..................................................................... Seite 45

Kapitel 7 Das richtige Instrument für Ihr philanthropisches Engagement finden .... Seite 53

Kapitel 8 Führung der Stiftung und Personalplanung ........................................... Seite 59

Kapitel 9 Philanthropie und Ihr Vermögen ............................................................ Seite 65

Teil 4 – Wie arbeite ich mit anderen zusammen? Möglicherweise möchten Sie Ihr Engagement mit anderen teilen, um Ihre Reichweite zu erhöhen oder um zusätzliches Wissen und Erfahrung zu erlangen. Die Zusammenarbeit mit anderen öffnet diese Türen. Sie gibt Ihnen die Möglichkeit für die Sache zu werben, die Sie unterstützen, sowohl in der Familie als auch unter Dritten.

Kapitel 10 Philanthropie und Ihre Familie ............................................................... Seite 73

Kapitel 11 Netzwerke und Partnerschaften ............................................................ Seite 79

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Einführung in den UBS Philanthropie-KompassDer UBS Philanthropie-Kompass behandelt vier Grundfragen:

• Wie bewirke ich einen Wandel?• Wie plane ich mein philanthropisches Engagement?• Wie setze ich meinen philanthropischen Ansatz in die Tat um?• Wie arbeite ich mit anderen zusammen?

Jeder dieser Fragen ist ein eigenes Kapitel gewidmet, in dem wir die wichtigsten Aspekte der Themen erläutern. Die einzelnen Kapitel bauen aufeinander auf und decken in ihrer Gesamtheit alle Schritte zum Aufbau Ihres persönlichen Philanthropie-Ansatzes ab.

Ob sie neu auf dem Gebiet sind oder eine seit langem bestehende Stiftung leiten – die meisten Abläufe in der Philanthropie sind iterativ. Es gehört dazu, die Grundlagen Ihres Ansatzes immer wieder zu hinterfragen und zu überarbeiten.Auf diese Weise können Sie:

• Ihr philanthropisches Engagement an veränderte Bedingungen anpassen• die organisatorischen Abläufe verbessern, um Ihren positiven Einfluss zu optimieren• Ihrer ursprünglichen Vision treu bleiben

Der UBS Philanthropie-Kompass führt Sie Schritt für Schritt durch die wichtigsten Fragen. Durch deren Beantwortung wird Ihr Ansatz Form annehmen. Sie werden in logischer Reihenfolge durch die einzelnen Themen geführt, damit Sie sich Ihrer eigenen Antworten bewusst werden können. Dabei ist es gleich, ob Sie neu auf dem Gebiet sind oder ein erfahrener Philanthrop, der seine bisherigen Annahmen überdenken möchte.

Die Bausteine für Ihren philanthropischen Ansatz sind folgende:

Ermittlung und Bewertung von Projekten Lernen & Evaluation

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Teil 1

Wie bewirke ich einen Wandel?Kapitel 1 Philanthropie leben .................................................................. Seite 11

Kapitel 1Philanthropie leben

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Der Nutzen der Philanthropie

Wie kann Philanthropie etwas bewegen?

Die Philanthropie spielte schon immer eine wichtige Rolle in der Verbesserung der Welt. Nachstehend haben wir Beispiele für wichtige Errungenschaften zusammengestellt, die durch die Philanthropie erst möglich wurden.Der UBS Philanthropie-Kompass zeigt jedoch nicht nur Beispiele auf, sondern auch Werkzeuge und Best Practices, die Ihren eigenen Ansatz zum Erfolg führen können.

«Wie kommt es eigentlich, dass im Nahen Osten kaum Mikrofinanzierung betrieben wird, wo doch in anderen Ländern so viele Menschen davon profitieren?» Diese Frage stellte sich einst Immobilienentwickler Bob Pattillo. Er recherchierte die Schwächen in der Infrastruktur und stellte fest, dass es in der Region an grundlegendem Werk-zeug fehlte. Vor allem lag so gut wie keine Literatur zum Thema Mikrofinan-zierung in arabischer Sprache vor. Also finanzierte Pattillo die Übersetzung von Grundlagewerken und förderte so das Wachstum und die Weiterentwicklung der einzigen Mikrofinanz-Organisati-on der Region. Mit einem jährlichen Aufwand von 400 000 USD schaffte er es, in sieben Jahren die Zahl der arabi-schen Mikrofinanzbegünstigten von 40 000 auf drei Millionen zu erhöhen.

Quelle: FSG

Während das Humangenomprojekt in den USA weiter fortschritt, schlug der Wellcome Trust vor, dass auch Grossbritannien intensiver im Bereich der Gensequenzierung forschen solle. 1992 stellte der Trust finanzielle Mittel bereit, um das britische Projekt zur Kartierung des menschlichen Genoms zu finanzieren. Von Anfang an machte der Trust in aller Deutlichkeit klar, dass alle Patente in Zusammenhang mit dem menschlichen Genom aufgrund der philanthropischen Natur der Finanzierung öffentliches Allgemeingut bleiben müssen. So sicherte die Philan-thropie der Allgemeinheit ihren Anteil an einem wichtigen wissenschaftlichen Durchbruch zu, der langfristig positive Auswirkungen auf die Entwicklung von genetischen Therapien haben wird.

Quelle: www.wellcome.ac.uk/About-us/Policy/Policy-and-position-statements/WTD002751.htm

Bis in die 50er Jahre gab es weisse Strassenmarkierungen nur in der Mitte der Fahrbahn. Der Industriechemiker Dr. John Dorr wies darauf hin, dass viele Autofahrer nachts oder bei schlechtem Wetter viel zu nah an der Mittellinie fuhren und so immer wieder Unfälle verursachten. Seiner Meinung nach wäre es sicherer, seitliche Fahrbahnmar-kierungen einzusetzen. Dorr bat den örtlichen Highway Commissioner um die Erlaubnis, diese Hypothese über-prüfen zu dürfen. Und seine Annahme bestätigte sich: Die Anzahl der Unfälle sank erheblich. Also setzte sich Dorr dafür ein, die seitlichen Markierungslini-en landesweit einzuführen. Einige Jahre nach diesem ersten Vorstoss war der Seitenstreifen gängige Praxis geworden und verbessert seitdem die Verkehrssi-cherheit weltweit.

Quelle: The Foundation: A Great American Secret; How Private Wealth is Changing the World, Joel L. Fleischman

Ohne Philanthropie wären unsere Gene zu Privatpatenten geworden.

Mit einer Investition von 400 000 USD pro Jahr hat ein Mann das Leben von 3 Mio. Menschen verändert.

Mit Engagement und Hartnäckigkeit rettet ein Philanthrop bis heute unzähligen Autofahrern das Leben.

Der Begriff Philanthropie leitet sich aus dem griechischen Wort philanthropia ab, was so viel bedeutet wie «Menschenfreundlichkeit». Moderne Philanthropie geht über das blosse Engagement für gute Zwecke hinaus. Sie beinhaltet ein starkes Bedürfnis, Probleme zu verstehen und zu lösen und sich engagiert für einen positiven Wandel einzusetzen.

– Bei der Erprobung von Konzepten, welche von ganzen Branchen und Regierun-gen adaptiert werden sollen, können Philanthropen anfängliche Risiken tragen

– Die Philanthropie kann eine Korrekturfunktion einnehmen, wenn Probleme durch politische oder geschäftliche Interessen ignoriert oder verschärft werden

– Die Philanthropie kann notwendige Massnahmen koordinieren, wenn im Notfall schnelle finanzielle Hilfe erforderlich ist

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Diese Erfolgsgeschichten haben eines gemeinsam: eine Vision und die Motivation, Dinge zu bewegen. Genauso wichtig sind die unterschiedlichen philanthropischen Ansätze in diesen Beispielen.• Im Fall des Humangenomprojekts führten die Mittel

eines Philanthropen nicht nur zur Realisierung des Projekts, sondern stellten auch sicher, dass die Allgemeinheit von dessen Ergebnis profitieren kann.

• Bob Patillo war sich bewusst, dass die Lösung nicht in der Finanzierung einer Mikrofinanz-NGO, sondern in der Bereitstellung von grundlegenden Werkzeu-gen, Wissen und Netzwerken lag, mit deren Hilfe sich die Branche entwickeln konnte.

• John Dorr erkannte, dass die wissenschaftliche Propagierung einer Veränderung notwendigen Wandel herbeiführen kann.

Diese Beispiele zeigen, wie facettenreich Philanthropie sein kann und dass jeder Philanthrop sein soziales Engagement auf seine individuellen Präferenzen zuschneiden kann. Obwohl die Grenzen fliessend sind, sind grundsätzlich folgende Ansätze auszumachen: Ressourcen bereitstellen, Kapazitäten aufbauen und Wandel propagieren. Diese Ansätze schliessen sich nicht gegenseitig aus, sondern können in den meisten Fällen gemeinsam umgesetzt werden.

Ressourcen bereitstellenWas bedeutet das? Sie stellen etablierten Akteuren die Ressourcen zur Verfügung, die sie brauchen, um ein Problem erfolgreich zu bekämpfen.Was kann ich tun? Finanz- oder Sachspenden tätigen, Spendenaktionen starten, neue Finanzierungsquellen erschliessen.Wann bewirkt dieser Ansatz am meisten? Wenn starke Organisationen bereits effektive Programme haben, aber zusätzliche Ressourcen benötigen, um ihre Arbeit auszuweiten oder andernorts in gleicher Form durchzu-führen. Hier einige Beispiele:• Jackie Chan spendete durch seine Stiftung 1 Million Yuan (150 000 USD), um die Weiterbildung chinesischer

Lehrer im Bereich Sicherheit zu fördern• Warren Buffett spendete über die Jahre hinweg 31 Milliarden USD an die Bill & Melinda Gates Foundation, um

deren Engagement für die Verbesserung der weltweiten Gesundheitsversorgung und zur Eindämmung der Armut zu unterstützen

Kapazitäten aufbauenWas bedeutet das? Sie helfen, die Kapazitäten von Akteuren zu erweitern, um Problemen effektiver begegnen zu können.Was kann ich tun? Organisationsstrukturen von Akteuren ausbauen, beispielsweise durch Bereitstellung von Networking-Möglichkeiten, Unterstützung der Infrastruktur, Kompetenzentwicklung oder Übernahme eines Teils der allgemeinen Betriebskosten.Wann bewirkt dieser Ansatz am meisten? Wenn das Problem und mögliche Lösungen bereits hinreichend bekannt sind, es aber nur wenige Akteure gibt, die in der Lage sind, bedeutsame Veränderungen herbeizufüh-ren. Hier einige Beispiele:• eBay-Gründer Pierre Omidyar investierte in die Weiterbildung von fast 500 Unternehmern weltweit• Das Aga Khan Development Network unterstützt den Ausbau des Gesundheitswesens in Afghanistan

Wandel propagierenWas bedeutet das? Sie mobilisieren möglichst viele Akteure und Ressourcen, um die Ursache eines Problems zu beseitigen und damit einen bedeutsamen und nachhaltigen sozialen Wandel zu bewirken.Was kann ich tun? Akteure zusammenbringen und einen gemeinsamen Konsens erarbeiten, die Forschung unterstützen, sich für Gesetzesänderungen stark machen, unterschiedliche Finanzressourcen nutzen (Fördermit-tel und Investitionen).Wann bewirkt dieser Ansatz am meisten? Wenn ein Problem komplex und nur schwer zu bewältigen ist, keine zufriedenstellenden Lösungen vorhanden sind und viele verschiedene Akteure Hand in Hand zusammenar-beiten müssen, um etwas zu bewirken. Hier einige Beispiele:• Evelyn Lauder war die treibende Kraft hinter der «Pink Ribbon»-Kampagne. Die rosa Schleife ist mittlerweile

ein allgemein anerkanntes Symbol für den Kampf gegen Brustkrebs geworden• Edna Ruth Byler begründete nach einem Besuch in Puerto Rico im Jahr 1946 die Fair-Trade-Bewegung

Wie verändert Philanthropie die Welt?

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Wie verändert Philanthropie die Welt? Ein Philanthrop werden – was heisst das?

RessourcenPhilanthropie beschränkt sich nicht allein auf das Spenden von Geld. Denkbare weitere Zuwendungen sind zum Beispiel Zeit, Immobilien, Kunst, Wissen und Wirtschaftsgüter. In vielen Fällen sind sie ebenso hilfreich oder werden sogar noch dringender benötigt als finanzielle Unterstützung. Sie sollten sich immer fragen: Kann der Empfänger mit meiner Zuwendung etwas anfangen? Philanthropisches Engagement muss jedoch nicht zwangsläufig ressourcenin-tensiv sein. Sowohl ein einmaliger Beitrag mit geringer persönlicher Beteili-gung als auch die Begründung einer Bewegung mittels vieler Ressourcen können Positives bewirken. Ressourcen aller Art und Menge können die Welt verändern. Wichtig ist, dass Sie etwas finden, das zu Ihnen passt.

VerdienstDer grösste Verdienst in der Philanthropie ist der Einfluss, den man auf ein Problem nehmen kann. Je nachdem, welchen Ansatz Sie verfolgen und für welche Art von Engagement Sie sich entscheiden, können sich der zeitliche Aufwand bis zum Eintritt erster Ergebnisse und der Wirkungsgrad Ihres Engagements unterscheiden. Zum Beispiel:• Wenn Sie Betten für ein Krankenhaus kaufen, sodass mehr Patienten

behandelt werden können, hat dies direkte, oft unmittelbar spürbare Auswirkungen für die Betroffenen.

• Wenn Sie eine Universität dabei unterstützen, ein Ausbildungsprogramm für Krankenschwestern ins Leben zu rufen und mehr medizinisches Personal auszubilden, dauert es länger bis Ihre Bemühungen Früchte tragen. Wurde das Ziel jedoch erreicht, profitieren Tausende Menschen davon.

• Wenn Sie sich dafür einsetzen, dass in einem Land die Gesundheitsversor-gung verbessert wird, tritt die Wirkung vielleicht erst in fünf oder mehr Jahren ein, verbessert dann aber das Leben von Millionen.

Jeder Philanthrop sollte sich bei der Formulierung seines Ansatzes zunächst über seine eigenen Erwartungen klar werden.

RisikenPhilanthropie birgt Risiken. Zum einen riskiert man mit seinem Projekt zu scheitern. Manchmal kommt es sogar vor, dass ein Projekt eine Situation unbeabsichtigt verschlimmert. Nichtsdestotrotz haben Fehlschläge auch etwas Positives: Man kann daraus lernen, was funktioniert und was nicht. Zum anderen besteht das Risiko, dass der Ruf des Förderers Schaden nimmt, nämlich dann, wenn Finanzmittel versehentlich für verbotene oder gar gesetzeswidrige Zwecke verwendet werden. Um die Risiken gering zu halten, müssen potenzielle Partner und Förderungsempfänger einer gründlichen Due-Diligence-Prüfung unterzogen werden. Ausserdem sind eine klare Zielsetzung, Überwachung aller Aktivitäten, Evaluation sowie regelmässige Lernaktivitäten hilfreich, um Risiken einzudämmen.

«Jeder Dollar zählt. Das gilt für

Warren Buffetts be-merkenswerte Spende

über 31 Milliarden Dollar für die Gates Foundation genauso

wie für den 25- Dollar-Scheck meines

verstorbenen Vaters für die NAACP.»

Michael Bloomberg

Ob ein Philanthrop nun Ressourcen bereitstellen, Kapazitäten aufbauen, Wandel propagieren oder alle drei Optionen zusammen nutzen möchte – zu bedenken bleiben immer die Chancen und Risiken wie auch benötigten Ressourcen. Diese variieren je nach

Thema und Ansatz erheblich. Dennoch gibt es einige Gemeinsamkeiten, die man zu Beginn des eigenen philanthropischen Engagements zur Orientierung heranziehen kann.

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Die drei Ansätze innerhalb der Philanthropie

Worin besteht der Ansatz?

Wann ist dieser Ansatz geeignet?

Instrumente für den Wan-del: Was wird gefördert?

Systeme und Strukturen: Welche sind erforderlich?

Ressourcen bereitstellen

• Wenn bereits effektive Programme starker Organisationen bestehen, letztere aber zusätzliche Ressourcen benötigen, um ihre Arbeit auszuweiten oder andernorts in gleicher Form durchzuführen

• Persönliche Unterstützung bestehender Non-Profit- Organisationen in Form finanzieller Unterstützung

• Die Förderung kann direkt oder über Vermittler wie zum Beispiel Stiftungen oder NGOs erfolgen

• Bei kleineren Spenden sind wenig Strukturen erforderlich

• Bei grösseren oder vielen einzelnen Spenden sind Überwachungs-mechanismen und Due-Diligence-Prüfungen erforderlich

• Die Gründung einer eigenen Stiftung ist nicht immer der richtige Weg

Kapazitäten aufbauen

• Wenn das Problem und mögliche Lösungen bereits hinreichend bekannt sind, es aber nur wenige Akteure gibt, die in der Lage sind, bedeutsame Veränderungen herbei-zuführen

• Organisationen direkte Finanzhilfen für den Aufbau ihrer Kapazitäten zukommen lassen

• Drittorganisationen finanziell unterstützen, die für andere Kapazitäten aus-bauen oder Networking- Services anbieten

• Sachkundige Experten und Projektmitarbeiter erforderlich

• Hier können komplexere Mess- und Evaluationssys-teme erforderlich werden

Wandel propagieren

• Wenn ein Problem komplex und nur schwer zu bewältigen ist, keine zufrieden-stellenden Lösungen vorhanden sind und viele verschiedene Akteure Hand in Hand zusammenarbeiten müssen, um etwas zu bewirken

• Sich selbst als Vorreiter in einem Bereich positionieren und eine eigene Kampagne und mitwirkende Organisa-tionen finanzieren

• Finanzielle Unterstützung von Organisationen, die sich für die Interessen anderer einsetzen, Forschung betreiben oder verschiedene Interessen-gruppen an einen Tisch bringen

• Hervorragende Führungskompetenzen und ein glaubwürdiger Führungsstil erforderlich

• Laufende Strategie-überwachung ist Voraussetzung für die Prozessbewertung

• Kooperationsplattformen entwickeln oder ausbauen (zum Beispiel Partnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Einrichtungen)

Philanthropie hat viele Gesichter. Der werdende Philanthrop kann über die Art seines Wirkens und sei-ne Herangehensweise frei entscheiden und Optionen wäh-len, die zu ihm passen. Unterschiedliche Formen des Engagements können ineinandergreifen. Die nachste-hende Tabelle gibt einen Überblick über bestimmte Merkmale, die oft mit einem bestimmten philan-

thropischen Ansatz assoziiert werden. Da es kein allgemeinverbindliches Modell für philanthropische Aktivitäten gibt, hat jeder Philanthrop die Freiheit, in unterschiedlichen Bereichen seiner philanthropischen Arbeit verschiedene Ansätze zu verfolgen. Im Verlauf eines philanthropischen Projekts setzen Förderer diese Ansätze in der Regel gleichzeitig um.

Teil

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Teil 2

Wie plane ich mein philanthropisches Engagement? Kapitel 2 Eine Vision formulieren ...................................... Seite 19

Kapitel 3 Einen Ansatz festlegen ....................................... Seite 25

Kapitel 4 Eine Strategie entwickeln .................................... Seite 31

Kapitel 2Eine Vision formulieren

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Die Möglichkeiten philanthropisch tätig zu wer-den sind grenzenlos. In nahezu jedem Bereich des menschlichen Miteinanders kann gezieltes und wohlbedachtes Engagement lebensverbessernd sein. Angesichts der Fülle an Möglichkeiten sollte auch der erfahrenste und wohlhabendste Philanthrop zunächst gründlich über folgende Frage nachdenken: Was möchte ich eigentlich erreichen?

Vielleicht haben Sie schon eine ganz genaue Vor-stellung davon, wohin Ihr Engagement führen soll. Ihr Wunsch, etwas zu bewirken, geht vielleicht auf eine ganz persönliche Erfahrung oder Ihre Affinität zu einem bestimmten Land oder einer Gemeinschaft zurück. Oder Sie möchten einfach Ihre professionelle Erfahrung in einem sozialen Kontext einsetzen. Ihre persönliche Motivation hilft Ihnen, einen Ausgangs-punkt zu finden und Ihr Ziel einzugrenzen.

Dieses Kapitel führt Sie durch einen Prozess der Selbstreflexion. Sie sollen sich über Ihre Motivation und Erfahrungen, Ihre Kompetenzen und Ressourcen klar werden, um anschliessend zu entscheiden, welchem Problem Sie sich widmen, wem Sie helfen und wo Sie aktiv werden möchten.

Dies ist ein sehr persönlicher Prozess, der nicht selten negative Erfahrungen und Erinnerungen wachruft. Ausserdem ist es ein Prozess, der Zeit braucht.

Was ist eine Vision und wozu brauche ich eine?

Was möchten Sie erreichen?

Schliesslich müssen Sie Klarheit über Ihre Motive und Erwartungen erlangen und sich das nötige Wissen aneignen, um konkrete, informierte Entscheide treffen zu können.

Die Formulierung Ihrer Vision ist der wichtigste Schritt für Ihr Unterfangen, weil Sie damit den Grundstein für alle weiteren Aktivitäten legen. Lassen Sie sich also Zeit und stellen Sie so viele Fragen wie möglich – an sich selbst und an andere.

Ihre Vision beschreibt die Welt, wie sie Ihrer Meinung nach sein sollte. Eine Vision ist auf lange Sicht angelegt, beschreibt den Idealzustand und dient immer wieder als Inspiration und Motivation für Ihr philanthropisches Engagement.

– Ihre Vision legt fest, was Sie im Rahmen Ihrer philanthropischen Arbeit als Erfolg definieren

– Sie gibt anderen einen kurzen und leicht verständlichen Überblick über das, was Sie mit Ihrem Engagement erreichen möchten

– Sie hilft Ihnen dabei, Ihre Aktivitäten darauf zu fokussieren, was Ihnen am wichtigsten ist

– Sie dient als Ausgangspunkt für Ihre künftigen philanthropischen Aktivitäten und Entscheidungen

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Ihre philanthropische Motivation erkennen

Für viele Menschen ist Philanthropie etwas hoch-emotionales, geradezu spirituelles. Es ist etwas, das wir tun, nicht weil wir müssen, sondern weil wir uns dafür entscheiden. Folglich liegt der Ursprung Ihrer

Vision in Ihnen selbst. Fragen Sie sich, warum Sie sich engagieren möchten und was Sie persönlich zu einer positiven Entwicklung beitragen können.

Motivation und Erfahrungen – Warum möchten Sie sich engagieren?

Kompetenzen und Ressourcen – Was können Sie persönlich beitragen?

Während Sie diese (oder ähnliche, persönlich for-mulierte) Fragen beantworten, ergibt sich nach und nach ein genaues Bild Ihrer persönlichen Motivation und der für Sie geeigneten Optionen. Wenn Sie diese kennen, können Sie einen informierten Entscheid betreff end Ihrer philanthropischen Vision treff en.Insbesondere trägt dieser Schritt dazu bei, dass Ihr Engagement zu einer persönlichen Herzensangele-

genheit wird, die weit über das blosse Bereitstellen von fi nanziellen Mitteln hinausgeht. Indem Sie auf Ihrer persönlichen Motivation aufb auen, stellen Sie sicher, dass die späteren Ergebnisse Ihren Vorstellun-gen entsprechen. Sie erhalten ein positives Feedback und genau das ist es, was die meisten Philanthropen dazu bewegt, sich mit der Zeit immer stärker zu engagieren.

Haben Sie eine Sache entdeckt, für die zu wenig Mittel vorhanden sind oder der zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird?

Sind Sie in Ihrem Unternehmen mit einem dringenden sozialen oder umweltbezogenen Problem in Berührung gekommen?

Haben Sie starke Überzeugungen (zum Beispiel religiöser oder moralischer Natur)?

Suchen Sie nach einer Möglichkeit, Ihre Familie in einem gemeinsamen Projekt zusammenzubringen?

Haben Sie eine tiefgreifende persönliche Erfahrung gemacht, etwa die Krankheit eines Freundes oder von Angehörigen oder hat Ihnen ein Reiseerlebnis die Augen geöffnet?

Hat jemand Sie dazu inspiriert, ein bleibendes Vermächtnis aufzubauen?

Hat ein Ereignis wie zum Beispiel eine Naturkatastrophe oder eine andere Tragödie Ihren Wunsch zu helfen ausgelöst?

Haben Sie Erfahrung oder Kenntnisse in einem bestimmten Bereich, die auch in einem sozialen Kontext oder bezogen auf ein Umweltproblem hilfreich sein können?

Welche Ressourcen können Sie philanthropisch einsetzen, zum Beispiel Geld, Immobilien, Kunst, Güter oder Zeit?

Möchten Sie auch geschäftliche Ressourcen für Ihr Engagement mobilisieren, zum Beispiel Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten?

Verfügen Sie über Beziehungen oder Netzwerke, die Ihre philanthropischen Ziele unterstützen?

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Einen Schwerpunkt setzen

Warum es so wichtig ist konkret zu werdenJe enger der Fokus, desto leichter können Sie Ihre Mission formen und konkrete philanthropische Ziele festlegen. Konkret zu werden und zu bestimmen, auf wen, auf welches Thema und auf welche geografi sche Region Sie sich konzentrieren werden, hat zwei Vorteile: Erstens erhöht die Fokussierung auf Erreichbares Ihre Erfolgschancen. Zweitens wird es dadurch leichter, die erforderlichen Aktivitäten sowie Möglichkeiten der Er-folgsmessung zu bestimmen. Allgemein gilt: Ein breiter Fokus in einem Bereich sollte stets durch einen engen Fokus in einem anderen Bereich ausgeglichen werden. Zum Beispiel: Ich möchte die Grundschulausbildung (eng) für alle Kinder (breit) in einem bestimmten Bezirk von Zambia (eng) verbessern.

Welches Thema wollen Sie unterstützen?

– Erforschung und Behandlung einer Krankheit

– Bewältigung von Umwelt-problemen

– Förderung sozialer Gerechtigkeit– Ausbau des Bildungsangebots– Kunst- und Kulturförderung– Katastrophenhilfe– Verbesserung der sozialen

Absicherung

Wo möchten Sie aktiv werden?

– Im eigenen Land oder im Ausland?– Auf welcher Ebene?

Global, regional, national, kommunal

Wem wollen Sie helfen?

– Altersgruppe, zum Beispiel Kinder, Jugendli-che, Erwachsene, ältere Menschen

– Geschlecht, zum Beispiel Frauen/Mädchen

– Bevölkerungsgruppen, zum Beispiel ländliche Bevölkerung, Immi-granten, ethnische oder religiöse Gemeinschaften

– Sozioökonomische Gemeinschaften, zum Beispiel Mittellose, Jungunternehmer

Nun, da Sie die Motivation hinter Ihrem sozialen En-gagement erkannt haben und wissen, was Sie neben fi nanziellen Mitteln einbringen können, ist es an der Zeit, einen Schwerpunkt für Ihr Handeln zu setzen.Bedenken Sie, dass Ihr Schwerpunkt sich mit der Zeit verschieben kann, weil Sie immer mehr in Ihr Thema und in die philanthropische Arbeit «hineinwachsen». Wie können Sie also herausfi nden, wo Ihr Schwer-punkt liegen soll?

Dafür müssen Sie folgende drei Fragen beantworten:

Was?Für welches Thema möchten Sie sich einsetzen? Oder genauer: Welches konkrete Problem möchten Sie angehen?

Wo?In welcher geografi schen Region sollen Ihre Aktivitäten stattfi nden?

Wer?Wer soll von Ihrem Engagement profi tieren?

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Was? Wo? Wer? Beispiel für ein Vision Statement Beispiel-Organisation

Was? RechteWo? IndienWer? Kinder

«Wir wollen eine kinderfreundli-che Nation, die die Rechte von Kindern garantiert und schützt.»

Childline India Foundation

Was? HIV und AIDSWo? SüdafrikaWer? Gemeinschaftsbasierte Gesundheits- und Entwicklungs-programme

«Wir möchten Vorbild sein für die Unterstützung gemeinschafts-basierter Gesundheits- und Entwicklungsprogramme im Kampf gegen HIV und AIDS in Südafrika.»

Aids Foundation of South Africa

Was? ObdachlosigkeitWo? WeltweitWer? Benachteiligte Jugendliche und Erwachsene

«Wir möchten Menschen vor der Obdachlosigkeit bewahren – durch nachhaltige Lösungen, die die wirtschaftliche und soziale Lage der am stärksten benach- teiligten Jugendlichen und Erwachsenen verbessern.»

Oak Foundation

Was ist Ihre Vision?

Die Motive, Ressourcen und Schwerpunkte für Ihr Engagement sind alles, was Sie zum Verfassen Ihres Vision Statements brauchen. Es wird immer ein wichtiges Arbeitsdokument bleiben, das die gesamte Planung Ihrer philanthropischen Arbeit leitet. Lassen Sie sich also Zeit und vergessen Sie nicht, dass ein Vision Statement niemals richtig oder falsch sein kann, sondern einzig und allein Sie darüber entscheiden.

Eine Vision formulieren

Ihre Vision ist der Wegweiser für Ihre philanthropi-sche Reise. Ihr Vision Statement beschreibt einen dauerhaften Zweck, der nicht an aktuelle Umstände gebunden ist und zeitlich unbegrenzt erfüllt werden kann. Ein Mission Statement hingegen ist konkret und taktisch ausgerichtet.

Ihr Vision Statement ist ein wichtiges Instrument, um anderen zu erklären, was Sie tun. Es ist die schriftliche Manifestation Ihrer Absichten und gibt Ihnen die Möglichkeit, sich regelmässig selbst zu prüfen und festzustellen, ob Sie Ihrem Kurs treu geblieben sind. Idealerweise enthält Ihr Vision State-ment eine entschlossene, klare Aussage dazu, wie die Dinge sein sollten und lässt doch genug Raum für Innovationen und Entwicklungen auf dem Weg zum Ziel. Ein Vision Statement ist in der Regel:

Ambitioniert – es beschreibt den Idealzustand und nicht die aktuelle Situation

Fokussiert – es legt das «Wer?», «Wo?» und «Was?», also den Fokus Ihrer Bemühungen, fest

Konkret – es fasst die Absichten und Ziele kurz und leicht verständlich zusammen

Einprägsam – es weckt die Aufmerksamkeit poten-zieller Partner und inspiriert sie zu handeln

Ihre Vision bildet die Grundlage für Ihr Mission State-ment. Der Hauptunterschied ist, dass ein Mission Sta-tement konkreter ist und bereits einen zeitlichen Rahmen oder konkrete Massnahmen festlegt.

Kapitel 3Einen Ansatz festlegen

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Welcher Ansatz passt am besten zu Ihrer Vision?

Wandel propagieren

Sie mobilisieren möglichst viele Akteure und Ressourcen, um die Ursache des Problems zu bekämpfen.

Ressourcen bereitstellen

Sie stellen etablierten Akteuren die Ressourcen zur Verfügung, um ein Problem erfolgreich zu bekämpfen.

Kapazitäten aufbauen

Sie helfen, die nötigen Kapazitäten aufzubauen, um einem Problem effektiver zu begegnen.

Ihr Ansatz

Die Formulierung einer Vision war die erste wichtige Station Ihrer philanthropischen Reise. Sie legt fest, in welchen Bereich Ihre Energie und Ihre Ressourcen fl iessen sollen. Nun gibt es viele verschiedene Wege, wie Sie Ihr Ziel erreichen können. Indem Sie sich für einen Ansatz entscheiden, bilden Sie einen Filter für die Entwicklung Ihrer Strategie. Um den besten Ansatz zu Ihrer Vision zu fi nden, müssen Sie nun konkret werden und festlegen, welches Problem Sie angehen möchten. Überlegen Sie, wo die Ursachen für dieses Problem liegen und welche weiteren Faktoren das Problem verschärfen. Zum Beispiel: Ihnen ist aufge-fallen, dass die Kinder in Ihrer Heimatstadt nicht gut lesen können. Sie könnten nun verschiedene Hypothe-sen aufstellen, etwa dass der Grund für die schlechte Lesekompetenz der Kinder in der mangelhaft en

Ausbildung der Lehrer begründet liegt, in der schlech-ten Infrastruktur oder in einem Mangel an Büchern und Materialien. Oder Sie vermuten eine ganz andere Ursache, etwa dass die Kinder kein Frühstück bekom-men und deshalb im Unterricht nicht aufnahmefähig sind oder dass die Eltern ihren Kindern nicht vorlesen und damit nicht mit gutem Beispiel vorangehen. Zwei Dinge sind jetzt wichtig. Erstens: Lesen Sie und sprechen Sie mit den Menschen, denen Sie helfen möchten oder mit den Organisationen, die mit ihnen arbeiten. Nur so können Sie die wahre Ursache des Problems herausfi nden. Zweitens: Welche Hypothese Sie zu den Ursachen auch aufstellen – es ist und bleibt eine Hypothese, die im Laufe Ihrer Tätigkeiten bestä-tigt oder widerlegt werden kann.

Es gibt drei Grundansätze, die ein Philanthrop verfolgen kann. Hier ist es wichtig zu betonen, dass sich diese An-sätze nicht gegenseitig ausschliessen. Sie werden wahrscheinlich eine Kombi-nation aus zwei oder allen drei Ansätzen verwenden, je nachdem, welche Ziele Sie sich gesteckt haben. Je vertrauter Sie

mit Ihrem Thema werden, desto wahr-scheinlicher ist es, dass Sie Ihre anfäng-liche Hypothese zur Problemursache überdenken oder sich anderen damit verbundenen Problemen zuwenden,

worauf Sie Ihren Ansatz wieder anpassen müssen.

Welcher philanthropische Ansatz ist der richtige für mich?

Ihr Ansatz beschreibt die Funktion, die Sie in «Ihrer Sache» einnehmen wollen. Er basiert auf dem gewünschten Umfang Ihres Engagements, Ihren persönlichen Zielen und der Verantwortung, die Sie bereit sind zu übernehmen.

– Ihr Ansatz legt dar, welche Form Ihr philanthropisches Engagement annehmen soll

– Er ist eine wichtige Orientierungshilfe und legt die Marschrichtung, insbe-sondere für die Entwicklung einer Strategie, fest

– Durch Ihren Ansatz können Sie sich gezielt auf Ihre Stärken konzentrieren und so Ihre Eff ektivität maximieren

– Ihr Ansatz dient als «Filter», der Ihnen den Entscheid erleichtert, ob ein Hilfsprojekt geeignet ist oder nicht

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Herr Patel will die Lesekompetenz in seiner Heimatstadt verbessern. Seine Eltern waren beide Lehrer und er ist davon überzeugt, dass ein direkter Zusammenhang zwischen guter Lehrarbeit und Lernerfolgen besteht. Also beschliesst er, zusammen mit den Universitäten der Region die Ausbildung von Lehrern speziell im Bereich der Lesedidaktik zu verbessern. Er möchte seiner Eltern gedenken und gründet eine Stiftung in ihrem Namen. Die Stiftung unterstützt Universitäten mit einem dreijährigen Finanzie-rungsprogramm zur Verbesserung der Lehrerausbildung. Er besucht die geförderten Universitäten regelmässig, um mit angehenden Lehrern zu sprechen und zu erfahren, welche Lehrplanände-rungen besonders effektiv sind.

Die Lees meinen, dass sich die Lesekompetenz verbessern würde, wenn mehr Kinder nachmittags an Lesegruppen oder im Sommer an Ferien-Lesekursen teilnähmen. Von der örtlichen Bürgerstiftung haben sie erfahren, dass die Sach-kenntnis für ein solches Projekt zwar vorhanden ist, die grössere Hürde aber fehlende finanzielle Mittel sind, um das Programm auszubauen und mehr Kinder zu erreichen. Die Lees wissen, dass die Bürgerstiftung ausgezeich-nete Kursleiter in diesem Bereich bereitstellen kann. Also richten sie einen Spendenfonds für die Verbesserung der Lesekompetenz bei Kindern ein und lassen die Bürgerstiftung die Einnahmen auf ihre bewährtesten Program-me verteilen. Sie überlassen die Verwaltung der Investition und die Bewertung der Fortschritte der Bürgerstiftung.

Frau Schmidt hat gelesen, dass in ihrer Heimatstadt nur 20 Prozent der Eltern ihren Kindern vorlesen. Studien aber belegen, dass Vorlesen sich positiv auf die Entwicklung von Kindern aus-wirkt. Gemeinsam mit Freunden entwickelt Frau Schmidt eine Medienkampagne, die Eltern dazu aufruft, ihren Kindern vorzulesen. Ein Jahr später bittet sie die Zeitung, erneut eine Umfrage durchzuführen. Dabei kommt heraus, dass in ihrer Heimatstadt mittlerweile 40 Prozent der Eltern ihren Kindern vorlesen. Also beschliesst sie, die Bürgermeister von fünf umliegenden Ortschaften zu kontaktieren und ihnen von ihrer erfolgreichen Kampagne zu erzählen, damit diese sie ebenfalls umsetzen können.

Eine Vision, drei verschiedene Ansätze

Der Ansatz, den Sie wählen, leitet Ihre philan-thropische Arbeit. Die folgenden Beispiele zeigen drei Philanthropen, die die gleiche Vision haben und doch unterschiedliche Ansätze verfolgen. Keiner dieser

BeispielRessourcen bereitstellen

BeispielKapazitäten aufbauen

BeispielWandel propagieren

Vision: «Alle Kinder in meiner Heimatstadt können mit neun Jahren gut lesen und haben Spass daran.»

Ihr Ansatz

Ansätze ist richtig oder falsch. Jeder der drei Ansätze entspricht dem Problemverständnis des jeweiligen Philanthropen und passt zu seinen persönlichen Kapazitäten und Präferenzen.

29

Wenn Sie über Ihre persönlichen Präferenzen nachdenken, können Sie sehr schnell feststellen, welcher Ansatz am besten zu Ihnen passt. Die Ansätze können ineinandergreifen und Sie können Ihre Strategie im Laufe der Zeit um weitere Ansätze ergänzen. Typische Merkmale der drei Ansätze sind unter anderem:

Persönliche Präferenzen zu einigen Grundsatzfragen

Ihre Präferenzen sind zwar ein bedeutender, aber nicht der einzige Faktor, der Sie bei Ihrem Entscheid leiten sollte. Ein häufiger Fehler besteht darin zu glauben, dass eine bestimmte Vorgehensweise die einzig richtige ist. Darum sollten Sie sich unbedingt die Zeit nehmen, die Zusammenhänge des Problems zu verstehen. Nur so können Sie sicherstellen, dass das, was Sie leisten möchten, sich auch mit dem deckt, was benötigt wird.

Zusammenhänge verstehen

Markieren Sie Ihre Präferenz zu jeder Frage im Schaubild:

Viel

Viele

Öffentlich

Networking

Kurzfristig

Keines

Nur Geld

Wenige

Anonym

Unabhängig

Langfristig

Zeit, Netzwerke, Erfahrung

– Ausschliesslich finanzielle Unterstützung

– Einzelschwerpunkt– Wahlweise auch kurzes

Engagement möglich

– Bereitstellen von Zeit, Netzwerken und Erfahrung

– Öffentlich sichtbares Wirken– Einsatz für verschiedene Themen

und Organisationen

– Öffentlich sichtbares Wirken– Nutzung von Netzwerken– Langfristiges Engagement

Ressourcen bereitstellen Kapazitäten aufbauen Wandel propagieren

Persönliche Präferenzen

Präferenzen zu Ihrem Engagement

Persönliches Engagement

Ressourcen

Verfügbare Ressourcen

Sichtbarkeit

Zusammenarbeit

Schwerpunkt des Engagements

Innovationswille/Risikobereitschaft

Dauer des Engagements/der Wirkung

Einzelner FokusVerschiedene Schwerpunkte

Besonders experi-mentierfreudig

Bewährte Methoden

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Weitere Fragen

Durch die Formulierung einer Vision und die Auswahl eines Ansatzes haben Sie Ihren philanthropischen Fokus nun schon erheblich eingegrenzt. Bevor Sie zur Tat schreiten, müssen Sie jedoch noch einige weitere Entscheide treffen:

Strategie: Welche konkreten Bedürfnisse in Ihrem Interessenbereich möchten Sie mit Ihrer philanthropischen Arbeit erfüllen? Welche Chancen wollen Sie nutzen? Und mit welcher Strategie möchten Sie auf Ihre Ziele hinarbeiten?

Ermittlung und Bewertung von Projekten: Welche Projekte sollten Sie finanziell unterstützen? Wie finden Sie die richtigen Ansprechpartner und Organisationen? Und wie wollen Sie mögliche Optionen bewerten?

Lernen und Evaluation: Wie wollen Sie feststellen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind? Wie werden Sie Fortschritte und die Wirkung Ihrer philanthropischen Arbeit erfassen?

Instrument: Müssen Sie eine eigene Stiftung gründen? Welche anderen Organisationsformen wären möglich und wie finden Sie heraus, welche für Sie die richtige ist?

Führung und Personalplanung: Müssen Sie Personal einstellen, um Ihre Vision umzusetzen? Und falls ja: Wie viele Mitarbeiter brauchen Sie und wo können Sie qualifiziertes Personal finden?

Vermögen: Wie setzen Sie Ihr Vermögen (liquide Mittel oder Anlagevermögen) am geschicktesten ein, um die Wirkung Ihres Engagements zu maximieren?

Kapitel 4Eine Strategie entwickeln

31

33

��

Welcher Logik folgt Ihre Philanthropie?

Schritt 1

Gesamtziel und Teilziele bestimmen

Welches ist Ihr Gesamtziel und welche Teilziele möchten Sie erreichen?

Schritt 2

Mögliche Aktivitäten ermitteln

Auf welchen verschiedenen Wegen können Sie diese Ziele erreichen?

Schritt 3

Eine Vor-gehensweise auswählen

Welche Option ist angesichts Ihrer Zielsetzung am sinnvollsten?

Schritt 4

Ein logisches Modell entwerfen

Was bedeutet das für Ihr Handeln? Wie werden Ihre Aktivitäten zu Ergebnissen führen?

Was bedeutet das für Ihr Handeln? Wie werden Ihre Aktivitäten zu Ergebnissen

führen?

Was ist eine Strategie und warum ist sie wichtig?

Bis jetzt haben Sie sich gefragt, was für eine Art von Philanthrop Sie sein möchten: Wen oder was werden Sie unterstützen? Wo wollen Sie hauptsächlich aktiv werden? Nach welchem Ansatz wollen Sie vorgehen, welchen zeitlichen Horizont haben Sie und wie sieht es mit Ihrer Risikobereitschaft aus?

Die Entwicklung Ihrer Strategie folgt darauf aufb au-end vier weiteren Schritten, die bestimmte Aktivi-täten herausfi ltern und den Kreis der Partner eingren-zen, die Ihnen bei der Umsetzung Ihrer Vision helfen

Vision undAnsatz

können. Dies ist ein iterativer Prozess, in dessen Verlauf die Beantwortung neu aufk ommender Fragen ihnen dabei hilft , auch frühere besser zu verstehen.

Wenn Sie den nachstehenden Prozess anwenden, vermeiden Sie einen typischen Fehler, nämlich Ihr Engagement an den vorhandenen Ressourcen auszurichten. Der Kommunikationswissenschaft ler Paul Watzlawick sagte einmal: «Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.»

Ihre Strategie beschreibt, was getan werden muss, um Ihre Ziele zu erreichen, wie diese Massnahmen zusammenspielen und wo Sie aktiv werden wollen.

– Eine Strategie lenkt den Fokus auf Ihre Ziele und hilft Ihnen, Prioritäten zu setzen und aus verschiedenen Möglichkeiten die beste auszuwählen

– Sie erleichtert Ihnen zu entscheiden, mit wem Sie arbeiten und welche Projekte Sie unterstützen wollen

– Durch die Strategie sind Sie in der Lage, Erfolge zu erkennen, wenn sie eintreten

– Eine Strategie ermöglicht Ihnen, aus Ihrer philanthropischen Arbeit zu lernen und Ihre Aktivitäten gezielt zu verbessern

Definition

Nutzen

34

Die wichtigsten Fragen für die Entwicklung Ihrer Strategie

Schritt 1

Gesamtziel und Teilziele bestimmen

– Welches spezielle Problem nehmen Sie sich zu lösen vor (Hypothese, die Sie bei der Entwicklung Ihres Ansatzes aufgestellt haben)?

– Ausgehend von Ihrer Vision: Welche Ziele verfolgen Sie? Was genau möchten Sie erreichen?

– Was möchten Sie im Hinblick auf diese Prioritäten bewirken? Welche besonderen Ziele möchten Sie erreichen?

Schritt 2

Mögliche Aktivitäten ermitteln

– Was muss geschehen, um das Problem zu lösen? Welche verschiedenen Herangehensweisen an das Problem sind möglich? Welche Veränderungen müssten stattfinden?

– Wie kann man diese Veränderungen voranbringen? Was hat in der Vergangenheit bereits gut funktio-niert?

– Welche Ressourcen werden für die erforderlichen Aktivitäten benötigt?

– Wer arbeitet noch daran, dieses Problem zu lösen? Welche Lücken wurden bisher noch von keinem anderen Förderer geschlossen?

– Bestehen Möglichkeiten für Kooperationen und Partnerschaften?

Beispiel

– Eine Philanthropin möchte die Beschäf-tigungssituation von Frauen im indischen Maharashtra verbessern.

– Sie erkennt, dass diese Vision zu allge-mein ist, um eine gezielte Strategie zu entwickeln und beschliesst, erst einmal intensiv zum Thema zu recherchieren. Sie kommt zum Ergebnis, dass es zwar viele Jobchancen für Frauen gibt, letztere aber nicht immer über die nötigen Qualifikationen verfügen.

– Nun kann sie ein präziseres Mission Statement formulieren: «Ich möchte den prozentualen Anteil der Frauen erhöhen, die eine Berufsausbildung machen.»

– Um den Erfolg ihrer Mission messbar zu machen, legt sie ein konkretes Ziel fest: «Ich möchte den prozentualen Anteil der Frauen, die an den drei grössten Ausbildungsinstituten eingeschrieben sind, in fünf Jahren um 30 Prozent steigern.»

Beispiel

– Sie befragt örtliche Experten in Maharashtra, um mehr über die Möglichkeiten zu erfahren, wie sie ihrem Ziel näher kommen kann:

– Stipendien für Frauen, die eine Berufs-schule besuchen

– Zusammenarbeit mit Banken, um mass-geschneiderte Finanzprodukte anbieten zu können

– dafür sorgen, dass die weiterführenden Schulen einen besseren Kontakt zu den Berufsschulen pflegen

– eine Aufklärungskampagne speziell für Frauen starten und über die Möglichkeiten an Berufsschulen informieren

– eine neue Berufsschule nur für Frauen gründen

– Nachdem sie all diese Optionen überprüft hat, weiss sie genau, wo es Lücken gibt (Stipendien und finanzielle Hilfe)

Sie bauen eine Strategie auf, indem Sie sich bei jedem Schritt gezielte Fragen stellen und diese beantworten. Die Fragen zu jedem Schritt finden Sie in der oberen Hälfte der folgenden Seiten. Darunter finden Sie anschauliche Beispiele, in denen

es um die Verbesserung der Beschäftigungssituation von Frauen im indischen Maharashtra geht.Während Sie diese Fragen für sich beantworten, werden Ihnen erstmals die besonderen Merkmale und Herausforderungen, der wissenschaftliche

35

Schritt 3

Eine Vorgehensweise auswählen

– Welche der in Schritt 2 genannten Optionen passt am besten zu Ihrem philanthropischen Ansatz?

– Wo können Sie mit Ihren Ressourcen, Netzwerken und Erfahrungswerten am meisten helfen?

– Welche Aktivitäten wollen Sie durch-führen?

– Mit wem sollten Sie zusammenarbeiten? Wie können Sie auf der Arbeit anderer aufbauen?

Beispiel

– Als sie sich Gedanken über ihre persön-lichen Präferenzen macht, wird ihr bewusst, dass sie eigentlich keine neue Institution gründen will und weder das Know-how für eine Aufklärungskam-pagne noch die Zeit für eine Zusam-menarbeit mit weiterführenden Schulen hat

– Durch ihren beruflichen Hintergrund im Finanzsektor weiss sie jedoch, wie man Stipendien und Finanzhilfe bereitstellt

– Also beschliesst sie, mit einer lokalen Bank ein innovatives Finanzprodukt zu entwickeln, das ein von ihr gestiftetes Stipendium mit einem Bankdarlehen kombiniert

– Für Frauen, die ihre Berufsausbildung erfolgreich abschliessen, wird unsere Philanthropin 25 Prozent des Darle-hensbetrags übernehmen

BeispielRessourcen: 250 000 USDFinanzielles Know-how

Aktivitäten: Zusammenarbeit mit Berufsschulen, um die Ausbildungsmöglichkeiten für Frauen bekannt zu machenZusammenarbeit mit lokalen Banken, um Stipendien für Frauen bereitzustellen

Output: Anzahl der Frauen, die sich um ein Stipendium bewerbenAnzahl der Frauen, die sich einschreiben und die Ausbildung mit Hilfe des Stipendiums erfolgreich abschliessen können

Outcome (Teilziel): Steigerung des prozentualen Anteils von Frauen, die im Rahmen einer Ausbil-dung die nötigen Qualifikationen erhalten, um am lokalen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein

Impact (Gesamtziel): Verbesserung der Beschäfti-gungssituation und der wirtschaftlichen Teilhabe von Frauen

Schritt 4

Ein logisches Modell entwerfen

Es gibt viele Bezeichnungen für das, was wir ein «logisches Modell» nennen, etwa «logisches Rahmenwerk» oder «logische Kette». Das Modell beinhaltet eine Planungsphase, in der Sie Ihr Gesamtziel und konkrete Teilziele abstecken und Ihre Aktivitäten planen. Unterstützt werden diese Aktivitäten durch die Ressourcen, die Sie einbrin-gen können. In der anschliessenden Evaluationsphase können Sie Ihre Outputs (das Ergebnis Ihrer Aktivitäten), die Outcomes (Ihre angestrebten Teilziele) und den Impact (Ihr ange-strebtes Gesamtziel) bewerten.

Log

isch

es M

od

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Ressourcen

Aktivitäten

Output

Outcome (Teilziele)

Impact (Gesamtziel)

Hintergrund und die Fakten zu Ihrem Betätigungsfeld bewusst werden. Das Entwickeln einer Strategie kann sehr arbeitsaufwändig sein. Holen Sie sich so viel Hilfe von aussen wie möglich. Während Sie Ihre Strategie erarbeiten, dürfen Sie sich natürlich jederzeit auf die

persönlichen Präferenzen rückbesinnen, die Sie dazu veranlasst haben, einen bestimmten Ansatz auszu-wählen. Bei jeder Vorgehensweise oder Massnahme sollte Ihr endgültiger Entscheid mit Ihrem Ansatz übereinstimmen.

36

Die ersten Schritte hin zu Ihrer Strategie

Praktische Überlegungen

Wo finden Sie Informationen zu «Ihrem» Thema?

Mögliche Informationsquellen:– Freunde und Bekannte, die beruflich mit dem Thema

zu tun haben– externe Berater– Geschäftsberichte von Non-Profit-Organisationen/

Stiftungen– Wissenschaftler– Konferenzen

Wen können Sie in die Strategieentwicklung einbeziehen?

Mögliche Beteiligte:– Ihre Begünstigten (zum Beispiel Eltern und Kinder)– Fachleute (zum Beispiel Lehrer)– Experten– andere Philanthropen– zivile/wirtschaftliche/politische Autoritäten

Wenn Sie Ihre Strategie entwickeln, müssen Sie sich vielleicht zum ersten Mal mit «Ihrem» Thema auseinander-setzen und eigenes Wissen dazu aufb auen. Zunächst brauchen Sie also geeignete Informationsquellen und die richtigen Ansprechpartner, die Sie beraten und mit denen Sie sich austauschen können. Die folgenden Fragen und Antworten sind ein möglicher Anfang in diesem Prozess.

Beim finalen Ziel anfangenEin häufiger Fehler zu Beginn der wohltätigen Arbeit besteht darin, zuerst Aktivitäten auszuwählen, die man unterstützen möchte und erst dann nach Problemen zu suchen, die man damit lösen kann. Hier besteht das Risiko einer fehlgeleiteten Strategie, mit der sich Ihre Vision leider nicht umsetzen lässt. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollten Sie sich ein klares Ziel setzen und überlegen, wie Sie dieses am besten erreichen.

Prozess wiederholenBei vielen Problemen ist die «richtige» Strategie nicht direkt ersichtlich oder nicht bekannt. Bei jedem der vier Schritte hin zu Ihrer Strategie werden Sie mehr über «Ihr Thema» lernen. Möglicherweise müssen Sie den Prozess mehrere Male durchlaufen, um am Ende zu einer realistischen Strategie zu gelangen, mit der Sie zufrieden sind.

Beteiligte einbeziehenIhr Engagement ist nur dann erfolgreich, wenn es das Leben Ihrer Zielgruppe verbessert. Ob Kranken-hauspatienten oder Galeriebesucher – die Förderungsempfänger wissen selbst am besten, wie am ehesten eine Wirkung erzielt werden kann. Fragen Sie sie nach ihrer Meinung! Sie werden wertvolle Einblicke gewinnen und können anschliessend Ihren Fokus ganz gezielt ausrichten.

Hypothesen aufschreibenSie müssen kein Hellseher sein, um eine funktionierende Strategie zu entwickeln. Aber natürlich gehen Sie von bestimmten Annahmen über die Zukunft aus. Diese Annahmen sollten möglichst immer durch frühere Erfahrungen belegt sein. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Hypothesen detailliert aufschreiben, damit Sie sie im Laufe der Zeit anpassen können.

Teil

3

Teil 3

Wie setze ich meinen philanthropischen Ansatz in die Tat um? Kapitel 5 Projekte finden und bewerten ................................................................ Seite 39

Kapitel 6 Lernen aus der Evaluation ...................................................................... Seite 45

Kapitel 7 Das richtige Instrument für Ihr philanthropisches Engagement finden ..... Seite 53

Kapitel 8 Führung der Stiftung und Personalplanung .............................................Seite 59

Kapitel 9 Philanthropie und Ihr Vermögen ............................................................. Seite 65

39

Kapitel 5Projekte finden und bewerten

41

Nachdem Sie Ihre Vision, den Ansatz und die Strategie für Ihr Engagement entwickelt haben, ist der nächste Schritt die Ermittlung konkreter Projekte und Partner.

Dieser Prozess umfasst zwei Aufgaben:

– potenzielle Projekte und Partner ermitteln

– bewerten, welche davon zu Ihnen passen

Dieses Kapitel befasst sich mit beiden Aufgaben und erläutert praktische Überlegungen, die Sie im Zusammenhang damit anstellen müssen.

Beim endgültigen Entscheid für bestimmte Projekte können oft persönliche Empfehlungen eine Rolle spielen. Zuvor sollten Sie aber einen strategischen Ermittlungs- und Auswahlprozess durchlaufen.

Wie finde ich passende Projekte?

Potenzielle Projekte

Projektportfolio

Wen soll ich fördern und wo fange ich an?

Auswahl

Ein sorgfältiger Such- und Auswahlprozess ermöglicht kluge, systematische Entscheide in der Frage, wen Sie unterstützen wollen und wie. Auf diese Weise übersetzen Sie Ihre Vision und Strategie in konkrete Massnahmen.

– Sie können Partner ermitteln, die Ihre Vision und Ihre Ziele am besten voranbringen

– Potenzielle Partner können besser abschätzen, ob und wie sie mit Ihnen in Kontakt treten sollen

– Der Auswahlprozess ermöglicht es Ihnen, bei verschiedenen Optionen einen klaren, systematischen Entscheid zu treff en

– Der Auswahlprozess bildet die Grundlage für die Bewertung möglicher Vorteile und Risiken der einzelnen Optionen

– Sie erhalten die Chance, sich auf die vielversprechendsten Optionen zu konzentrieren

Definition

Nutzen

42

Sehr gut Nur wenig

Ja Nein

Nur wenige Sehr viele

Ja Nein

Ja Nein

Einen Suchprozess auswählen

Markieren Sie Ihre Antworten zu jeder Frage im Schaubild. Dies lässt Sie Ihre Tendenz ermitteln und soll Ihnen dabei helfen herauszufinden, wie Sie am besten nach zukünftigen Projekten und Partnern suchen.

Viele und/oder kleine Projekte

Wenige und/oder grosse Projekte

Direkte Suche– Sie akzeptieren keine

unaufgeforderten Bewerbungen

– Sie entscheiden selbst, welche Organisationen gute Partner wären und wenden sich direkt an sie, um die Möglichkeit einer Zusammenarbeit auszuloten

Geschlossene Ausschreibung– Sie führen eine Aus-

schreibung durch, in deren Rahmen Sie Ihren Projektansatz und Ihre Ziele genau darlegen

– Sie fordern nur jene Organisationen zur Bewerbung auf, die Sie selbst für geeignet halten

Offene Ausschreibung – Sie führen eine Aus-

schreibung durch, in deren Rahmen Sie Ihren Projektansatz und Ihre Ziele genau darlegen

– Sie schreiben öffentlich aus, sodass sich jeder bewerben kann, der an einer Zusammenarbeit interessiert ist

Offene Bewerbung– Sie legen allgemeine

Parameter für Projekte und Partner fest, die zu Ihrer Strategie passen würden

– Anschliessend veröf-fentlichen Sie das Profil (beispielsweise im Internet) und akzeptie-ren Kooperationsange-bote von jeder qualifi-zierten Organisation

Sie können diese Methoden einzeln oder in Kombination anwenden – zum Beispiel indem Sie im Rahmen einer offenen Ausschreibung anhand von Konzeptpapieren und Vorabangeboten eine Vorauswahl treffen und dann nur die geeignetsten Kandidaten einladen, ein Kooperationsangebot abzugeben. In manchen Ländern ist eine direkte Suche geeigneter Organisationen möglich, weil die entsprechenden Bereiche und Branchen gut strukturiert und organisiert sind. In anderen Ländern hingegen kann der offene Auswahlprozess das einzig sinnvolle Mittel sein.

Mehrere Ansätze

Die richtigen Partner und passende Projekte findenDies ist der erste und zugleich wichtigste Schritt hin zu effektivem und befriedigendem Engagement. Wie Sie Projekte und Partner finden, hängt ganz davon ab, ob

auf Ihrem Gebiet viele oder aber wenige Organisatio-nen tätig sind. Je nach Ausgangssituation müssen Sie verschiedene Prozesse durchlaufen.

Proaktiv Reaktiv

Die Auswertung Ihrer Antworten zeigt, zu welchem Modell Sie tendieren.

Wie gut kennen Sie sich mit dem Thema aus?

Kennen Sie Organisationen, die in Ihrem Bereich tätig sind?

Wie viele Organisationen gibt es?

Wissen Sie, mit welchen Projekten Sie Ihrem Ziel näherkommen?

Kennen Sie das Problem, das Sie bekämpfen müssen, ganz genau?

Welches Projektportfolio schwebt Ihnen vor?

43

Projekte und Organisationen bewerten

Ob Sie einen proaktiven oder einen reaktiven Ansatz verfolgen – Sie müssen in jedem Fall Kriterien festle-gen, nach denen Sie die Eignung potenzieller Partner oder Projekte bewerten. Wenn Sie proaktiv vorgehen, müssen Sie dies tun, noch bevor Sie mit Ihrer Suche beginnen. Beim reaktiven Ansatz erfolgt die Festlegung dieser Kriterien nach Eingang der Angebote.

Sie können viele verschiedene Kriterien festlegen. Um sich einen Überblick zu verschaffen, können Sie die Kri-terien folgendermassen kategorisieren:

Passt das Projekt zu Ihrer Vision?

– Setzt es den gleichen Schwerpunkt (wer, wo, was)?

– Wie gut passt das Projekt zu Ihrer Strategie?

– Wie gut passt es zu Ihren anderen Aktivitäten?

– Wie strukturiert ist die Bewerbung? Gibt das Ange-bot Auskunft zu allen Fragen, die Sie in der Ausschrei-bung gestellt haben? Oder werden schwierige Fragen überspielt?

Hat der potenzielle Partner die Kapazitäten, um das Projektziel zu erreichen?

– Kann der Bewerber Erfahrung mit ähnlichen Projek-ten vorweisen?

– Hat er die finanziellen, personellen und technischen Kapazitäten, um das Projektziel zu erreichen?

– Macht das Management einen kompetenten und effektiven Eindruck?

Kapazitätsaufbau fördernWenn der potenzielle Partner sehr gut zu Ihrer Vision passt, aber nicht über die erforderlichen Kapazitäten verfügt, können Sie in Erwägung ziehen, ihn beim Aufbau von Kapazitäten zu unterstützen (zum Beispiel durch Manage-ment-Coaching, Aufbau neuer Infrastrukturen usw.).

Finanzierung erwägenBei Projekten oder Partnern, die sehr gut zu Ihrer Vision passen und über starke Kapazitäten verfügen, sollten Sie die Bereitstellung von finanziellen Mitteln in Erwägung ziehen. Denken Sie jedoch daran, dass man nur selten auf Anhieb den perfekten Partner/das perfekte Projekt findet. In der Regel müssen beide Seiten noch viel Arbeit investieren und Kompromissbereit-schaft zeigen.

Angebot ablehnenOrganisationen, die in diese Kategorie fallen, scheiden als Partner für Sie aus. Dass diese Organisationen trotzdem ein Kooperationsan-gebot abgegeben haben, könnte ein Hinweis darauf sein, dass Sie Ihre Vision und Strategie nicht deutlich genug artikuliert haben.

Falsche Illusionen vermeidenEs mag Ihnen verlockend erscheinen, eine grosse Non-Profit-Organisation von Ihrer Vision zu überzeugen und mit deren immensen Kapazitä-ten Ihrem Ziel schnell näher zu kommen. Dies funktioniert jedoch in den seltensten Fällen und ist weder in Ihrem Sinne noch im Sinne der Organisation. Geben Sie sich diesbezüglich keinen falschen Illusionen hin. Kapazität

Zu welchem Zeitpunkt soll ich aktiv werden?Wenn Sie sich die von Ihnen geförderten Initiativen in ihrem zeitlichen Ablauf vorstellen, können Sie eigentlich an jedem Punkt des Projekts aktiv werden. Je näher ein Projekt seinem Ziel bereits ist, desto weniger Fragen werden sich Ihnen stellen und desto eher ist Ihnen ein positiver Ausgang gewiss. Je früher Sie Ihre Finanzmittel in das Pro-jekt einbringen, desto grösser der Unsicherheitsfaktor (insbesondere bezüglich der Kostenentwicklung). Allerdings können Sie dann auch schon früh Einfluss auf die Inhalte und die Gestaltung des Projekts nehmen. Sie sollten diese Faktoren sorgfältig abwägen oder Ihren Entscheid an einen Meilenstein in der Projektentwicklung knüpfen. Das bedeutet, es müssen erst bestimmte Bedingungen erfüllt werden, bevor Sie finanzielle Unterstützung leisten.

GeringGering

Hoch

Hoch

Übereinstimmung mit Ihrer Vision

Die potenziellen Projekte lassen sich nun einer der folgenden Kategorien zuordnen:

44


Schätzen Sie Ihren Aufwand richtig einGanz gleich, ob Sie bei Ihrer Suche proaktiv oder reaktiv vorgehen – der Auswahlprozess kann mit erheblichem Aufwand für Sie verbunden sein, sei es in Bezug auf die Auslotung verfügbarer Optionen oder auf die Sichtung der eingehenden Angebote. Wichtig ist, dass Sie sich ausreichend Zeit und Unterstützung nehmen.

Berücksichtigen Sie den Aufwand Ihrer potenziellen PartnerDue-Diligence-Prüfungen und Angebotsprozesse sind auch für Ihre potenziellen Partner mit Aufwand verbunden. Versuchen Sie, den Aufwand so gering wie möglich zu halten, indem Sie nur solche Informationen erfragen, die Sie wirklich brauchen und detaillierte Anfragen nur an besonders vielversprechende Bewerber richten.

Bedenken Sie die SignalwirkungOb Sie es wollen oder nicht – eine öffentliche Ausschreibung lenkt Aufmerksamkeit auf Sie und Ihr Anliegen. Wenn Sie das nicht möchten, sollten Sie den proaktiven Ansatz bevorzugen.

Chancen und Risiken abwägenEs besteht immer ein gewisses Restrisiko, dass ein Projekt nicht fruchtet oder dass Ihr potenzieller Partner sich als unfähig erweist, das Projekt umzusetzen. Wägen Sie dieses Risiko sorgfältig gegen die Chancen ab, die der Erfolgsfall bietet.

Finanzierungshorizont nicht willkürlich festlegenEs mag Ihnen sicherer erscheinen, Ihre Finanzierung an einen festen Zeitraum zu binden. Bedenken Sie jedoch, dass Sie zu Anfang nicht wissen können, wie lange es dauern wird, bis sich echte Erfolge einstellen. Seien Sie offen für ein mehrjähriges Engagement, machen Sie es jedoch abhän-gig vom Erreichen vereinbarter Meilensteine.

Unverhältnismässige Belastungen vermeidenJe nachdem, wie weit ein Projekt bereits fortgeschritten ist, werden Sie mehr oder weniger zuverlässige Informationen dazu finden. So kann es zum Beispiel schwierig sein, den zukünftigen Finanzierungsbedarf für ein hochinnovatives Projekt vorherzusagen. Regelmässige Überprüfungen können solche Risiken mindern.

Ihren Ausstieg von Anfang an planenHöchstwahrscheinlich wird Ihre Unterstützung an irgendeinem Punkt enden. Damit Ihre gute Arbeit danach nicht im Sand verläuft, müssen Sie bereits in der Due-Diligence-/Bewertungsphase festlegen, wie Ihr Ausstieg aus dem Projekt geregelt und wie das, was Sie erreicht haben, erhalten werden soll.

Die ersten Schritte auf der Suche nach Projekten und Partnern

Überlegen Sie, welcher Ansatz für die Suche von Projekten und Partnern in Ihrem Fall der richtige ist. Überlegen Sie sich ausserdem Bewertungskriterien und ob und wie Sie diese bekanntmachen möchten. Unter Umständen ist es hilfreich, Ausschreibungen von Organisationen durchzulesen, die sich in einem ähnlichen Bereich engagieren.

Kapitel 6Lernen aus der Evaluation

45

47

Umsetzen

Evalu

iere

n

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich über die gesamte Dauer Ihres philanthropischen Wirkens erstreckt. Durch die regelmässige Anpassung und Verbesserung Ihrer Massnahmen können Sie die positive Wirkung Ihrer philanthropischen Arbeit erhöhen und schneller Ergebnisse erzielen. Der Gesamtprozess umfasst drei Phasen: umsetzen, evaluieren und anpassen. Evaluation und Lernen sind entscheidende Elemente jeder gemeinnützigen

Wie fügt sich der Lernprozess in Ihre anderen Aktivitäten ein?

Wie kann ich aus der Evaluation lernen?

3. Passen Sie Ihre Arbeit an das Gelernte an, um noch mehr zu bewirken. Geben Sie Ihr Wissen weiter, um die gemeinnützige Arbeit in Ihrem Bereich voranzubringen. Demonstrie-ren Sie den Wert Ihrer Arbeit, um Einfluss auf die Politik zu nehmen und weitere Förderer anzuwerben.

1. Setzen Sie Ihr Engagement durch informierte Entscheide um. Machen Sie sich zunutze, was Sie selbst und andere über Ihr Betätigungsfeld und mögliche Lösungen gelernt haben.

2. Evaluieren Sie, was funktioniert (und warum), welche Fortschritte Sie auf dem Weg zum Ziel machen und ob die Hypothesen Ihrer Strategie noch immer zutreffend sind.

An

pas

sen

Eine Evaluation ist die systematische Zusammenstellung und Auswertung von Informa-tionen mit dem Ziel dazuzulernen. Evaluieren heisst, frühzeitig die richtigen Fragen zu Ihrer philanthropischen Arbeit zu stellen, um ihre Wirkung zu ermitteln und zu steigern.

– Die Evaluation gibt Ihnen zusätzliche Einblicke in das Problem, das Sie bekämpfen oder lösen möchten

– Sie können dadurch feststellen, ob Ihr Handeln etwas bewirkt

– Die Evaluation ermöglicht effektiveres Handeln

– Sie können abschätzen, wie Sie erfolgreiche Initiativen wiederholen oder noch erfolgreicher machen können

– Mit einer sorgfältigen Evaluation untermauern Sie Ihre Glaubwürdigkeit gegenüber anderen Förderern, Behörden und der Öffentlichkeit

– Sie liefert unterstützende Belege für Ihre Arbeit in den Bereichen Politik und Interessenvertretung

Arbeit. Diese ist nämlich stets verbesserungswürdig, selbst dann, wenn die Förderer bereits seit vielen Jahren in Projekte dieser Art involviert sind. Dieses Kapitel bringt Sie auf den richtigen Weg und zeigt Ihnen, wie Sie Ihre philanthropische Arbeit weiterentwickeln können. Was Sie evaluieren und daraus lernen können, hängt ganz davon ab, welchen Aktivitäten Sie nachgehen und welche Art von Organisation Sie aufgebaut haben.

Definition

Nutzen

48

Gründe für eine Evaluation

Es ist immer sinnvoll, zumindest stichprobenartig zu überprüfen, ob die Ressourcen wie gewünscht eingesetzt werden und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit mit Ihren Partnern zu verbessern. Ganz unabhän-gig vom Umfang Ihres Engagements gibt es viele Gründe, die für eine Evaluation Ihrer Bemühungen sprechen. Nachstehend finden Sie alle Vorteile einer Evaluation im Überblick. Zudem stellen wir Ihnen Fragen, mit welchen Sie herausfinden, ob diese Vorteile auch in Ihrem Fall zutreffen.

Wann und was sollten Sie evaluieren?

Wann, was und wie evaluieren?

Ja Nein

Je nachdem, was Sie herausfinden möchten (Grund für Ihre Evaluation), können weitere Fragen angebracht sein. Die Fragen ergeben sich aus dem logischen Modell, dem Rückgrat Ihrer philanthropischen Strategie.

Lesen Sie, welche Vorteile eine Evaluation mit sich bringt und beantworten Sie die zugehörigen Fragen. Falls Sie eine der Fragen mit «Ja» beantworten, sollten Sie eine gründliche Evaluation Ihrer Initiative/Ihres Programms in Erwägung ziehen.

Vorteil Frage

Ist etwas an Ihrer Arbeit besonders innova-tiv?

Könnte man noch bessere Einblicke in ein Problem oder mögliche Lösungen gewin-nen?

Handelt es sich um eine mehrstufige Initiative? Gibt es mehr als einen Entschei-dungspunkt?

Gehören Sie zu den Hauptförderern oder -finanzierern der Initiative/des Programms?

Ist das Projekt wiederholbar oder anpassbar (durch Sie oder andere)?

Innovative Projekte laufen selten gleich beim ersten Mal fehlerfrei ab. Eine Evaluation kann Ihnen und anderen helfen, Ihre Arbeit mit der Zeit zu konkretisieren und zu verbessern.

Durch die Arbeit «an der Front» können Sie wichtige neue Erkenntnisse über ein Problem und mögliche Lösungen gewinnen. Damit bringen Sie die wohltätige Arbeit im betreffenden Bereich insgesamt voran.

Die Nachverfolgung von Fortschritten und Problemen ermöglicht informierte Entscheide, wenn zum Beispiel über eine Verlängerung einer mehrjährigen Finanzierung oder die Anpassung des Arbeitsplans entschieden werden soll.

Wenn Sie der Hauptförderer Ihres Projekts sind, werden andere sich darauf verlassen, dass Sie projektübergreifende Erkenntnisse und Fortschritte erfassen und dokumentieren.

Nur wenn Sie wissen, was funktioniert, können Sie Ihre Bemühungen effektiv auf den jeweiligen Bedarf zuschnei-den. Möglicherweise müssen Sie den Erfolg Ihres Projekts belegen, um weitere Partner zu gewinnen.

Für alle drei Ergebnisarten, Outputs, Outcomes und Impact, können Sie Indikatoren und Kontrollmöglichkeiten ermitteln.

Outputs Outcomes Impact

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die sich um ein Stipendium bewerben

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die die Ausbildung erfolgreich abschliessen

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die eine gute Ausbildung erhalten

– Neue Chancen für Frauen durch Bildung

Verbesserung der Beschäftigungssituation und der wirtschaftlichen Teilhabe von Frauen

Indika-toren

Anzahl der Frauen, die die Ausbildung abschliessen

– Ergebnisse der Abschlussprü-fungen

– Einschätzung der Absolventin-nen, inwiefern diese Ausbildung neue Chancen für sie eröffnet

Erhöhter Frauenanteil unter den Arbeitneh-mern

Kontroll-möglich-keiten

Aufzeichnungen der Berufsschulen – Prüfungsergebnisse der Berufs-schulen

– Gezielte Interviews mit Absol-ventinnen

Regionale Daten, veröffentlicht durch die Regierung

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Aus einer Evaluation lernen und sich weiterentwickeln

Ist dies immer nötig? Wann ist das angemessen?

Die Überwachung von Aktivitäten ist sinnvoll, wenn Sie jemand anderen mit der Umset-zung Ihres Projekts betrauen, indem Sie einen Zuschuss gewäh-ren, eine Partnerschaft eingehen oder Ähnliches (fast immer der Fall)

Die Erfassung von Fortschrit-ten ist sinnvoll, wenn Sie einen mehrstufigen Prozess unter-stützen oder finanzieren

Die Bewertung des Impacts, d.h. der finalen Wirkung, ist sinnvoll, wenn Ihre philanthropische Arbeit etwas in Gang bringen oder verändern soll (zum Beispiel eine Innovation oder Pilot-studie belegen oder nachweisen, dass ein Projekt repräsentativ ist)

Welche Fragen sollte ich stellen?

– Halten sich die Partner an ihre Zusagen?

– Sind die Kosten höher oder geringer als geplant? Warum?

– Was bedeutet das für den Arbeitsplan?

– Läuft alles plangemäss ab?

– Stellen sich die gewünschten Resultate ein?

– Warum (oder warum nicht)?

– Wie sollte die Arbeitsweise verbessert oder angepasst werden?

– Haben die erzielten Ergebnisse die gewünschte Wirkung?

– Sind Ihre Hypothesen über die Herbeiführung einer Veränderung richtig?

– Wie sollte die Strategie verbessert oder angepasst werden?

Warum muss ich das wissen?

Um festzustellen, ob Ihre Ressourcen effizient und Ihrem Wunsch entsprech-end eingesetzt werden

Um festzustellen, ob das Projekt sich plangemäss entwickelt und ob Änderun-gen erforderlich sind, um das gewünschte Ziel zu erreichen

Um festzustellen, wie Sie Ihre Strategie und Ihre Veränderungstheorie weiter ausarbeiten können und um den Erfolg Ihrer Arbeit zu belegen, sodass andere darauf aufbauen können

Wo finde ich diese Informa-tionen? (Kon-trollmöglich-keiten)

– Periodische Berichte von Partnern/Förde-rungsempfängern

– Oft ist schon ein ganz einfacher, standardisier-ter Prozess ausreichend (zum Beispiel Quartals-bericht, regelmässiger Austausch am Telefon)

– Periodische Berichte von Partnern/Förderungsempfän-gern

– Regelmässige Befragung von Förderungsempfängern und/oder anderen Beteiligten

– Manche Fragen müssen genau auf die Initiative zugeschnitten werden

– Datenerhebung durch einen externen Bewerter – beauftragt von Ihnen oder von einer anderen Organisation

– Information von Partnern/Förde-rungsempfängern, anderen Beteilig-ten und Dritten

– Gegebenenfalls sollte bei Beginn der Initiative die Ausgangslage dokumen-tiert werden

Was fange ich mit den gewon-nenen Informa-tionen an?

– Sich vor Korruption schützen

– Einhaltung lokaler Gesetze belegen

– Sicherstellen, dass Ihr Geld/Ihre Ressourcen vernünftig eingesetzt werden

– Mit Partnern an der Ver-besserung der praktischen Umsetzung arbeiten

– Ressourcen auf die vielver-sprechendsten Aktivitäten lenken

– Fortschritte mit anderen Förderern aus Ihrem Bereich teilen

– Ihre Strategie verfeinern und neue Möglichkeiten finden

– Spendern und dem Gesetzgeber gegenüber den Wert Ihrer Arbeit demonstrieren

– Wichtige Erkenntnisse teilen

Nachdem Sie sich über die Notwendigkeit und die verschiedenen Formen der Evaluation Gedanken gemacht haben, können Sie diese nun mit Hilfe der nachfolgenden Tabelle strukturieren.

Aktivitäten überwachen Impact ermittelnFortschritte auf dem Weg zum Ziel nachverfolgen

Outputs Outcomes Impact

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die sich um ein Stipendium bewerben

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die die Ausbildung erfolgreich abschliessen

– Erhöhte Anzahl von Frauen, die eine gute Ausbildung erhalten

– Neue Chancen für Frauen durch Bildung

Verbesserung der Beschäftigungssituation und der wirtschaftlichen Teilhabe von Frauen

Indika-toren

Anzahl der Frauen, die die Ausbildung abschliessen

– Ergebnisse der Abschlussprü-fungen

– Einschätzung der Absolventin-nen, inwiefern diese Ausbildung neue Chancen für sie eröffnet

Erhöhter Frauenanteil unter den Arbeitneh-mern

Kontroll-möglich-keiten

Aufzeichnungen der Berufsschulen – Prüfungsergebnisse der Berufs-schulen

– Gezielte Interviews mit Absol-ventinnen

Regionale Daten, veröffentlicht durch die Regierung

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Einige wichtige Aspekte innerhalb der Planung Ihrer Evaluation

Fokus auf dem GesamtzielEs ist wichtig, Ihre Evaluation nicht nur auf das Ergeb-nis Ihrer Einzelaktivitäten zu beziehen, sondern diese Ergebnisse auch im Hinblick auf Ihr Gesamtziel zu bewerten. Wenn Sie nur Einzelergebnisse messen, verlieren Sie möglicherweise das Gesamtergebnis Ihres Projekts aus den Augen. Beispielsweise reicht die Tatsache, dass Frauen eine Ausbildung abgeschlossen haben, allein vielleicht nicht aus, um Ihr Gesamtziel zu erreichen, nämlich die Verbesserung der allgemeinen Beschäftigungssituation von Frauen in einer bestimm-ten Region.

Veränderung braucht ZeitEbenso wichtig ist die Einsicht, dass Veränderungen Zeit brauchen bis sie ihre Wirkung entfalten. In der Regel sind am Ende eines Projekts bereits Ergebnisse erkennbar. In unserem Beispielfall aber lässt sich frühestens sechs Monate nach Beendigung der Aus-bildung feststellen, ob sich die Beschäftigungssitua-tion der Frauen tatsächlich verbessert hat oder nicht.

Seien Sie kreativWährend man direkte sozioökonomische Auswirkun-gen relativ leicht erkennen kann, ist es beispielsweise im Bereich Bürgerrechte/politische Rechte schwierig, Indikatoren für Veränderungen zu finden. Beispiel: Ein Projekt zur Wahrung der Menschenrechte von Häftlin-gen durch Ausbildung von Vollzugsbeamten. Der perfekte Erfolgsindikator wäre die Anzahl der Häft-linge, die während der Haft dank des Projekts keine Misshandlungen erleben müssen. Allerdings ist es nahezu unmöglich, diese Zahl zu bestimmen. Alterna-tiv könnte man die Gefangenen befragen, ob sich die Behandlung in den Monaten nach dem Projekt verbessert hat und die Vollzugsbeamten um eine Stellungnahme dazu bitten, was sie in der Ausbildung gelernt haben und wie sie das Gelernte praktisch anwenden. Dies könnte durch einen externen Beobachter überprüft werden, der die Haftanstalt regelmässig inspiziert. Allgemein gilt, dass bei der Ermittlung geeigneter Indikatoren Kreativität gefragt ist, um genau die zu finden, die den Erfolg einer Massnahme möglichst genau abbilden und zugleich einfach zu überprüfen sind.

Weniger ist mehrEine kleine Anzahl von Schlüsselindikatoren liefert in der Regel bereits genügend Erkenntnisse. Ein komple-xes System mit vielen Indikatoren und enormem Erhebungsaufwand führt nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen. Schlimmstenfalls lassen die

Beteiligten bei einem zu komplexen System die Date-nerhebung irgendwann einfach schleifen. Die Erhe-bung von Informationen kostet Zeit und Arbeit, die man genauso gut in andere Aktivitäten investieren kann. Hier gilt es, das richtige Mass zu finden. Eine gute Frage zur Ermittlung von Indikatoren ist: Wie würde die Welt aussehen, wenn …? Welche Beobach-tungen würden wir machen? Dieser Ansatz führt in der Regel immer zu sinnvollen Bewertungsindikato-ren.

Qualitativ ist genauso gut wie quantitativDie meisten Evaluationen beziehen sich auf harte, quantitative Fakten. Oft reichen aber auch qualitative Daten oder sogar anekdotische Evidenzen aus, um zu zeigen, dass die Dinge sich zum Positiven verändern. Wenn Sie zum Beispiel in einer NGO die Mitarbeiter befragen, woher sie eigentlich wissen, dass ihre Organisation einen guten Ruf hat, dann werden die wenigsten auf eine entsprechende Studie verweisen, sondern einfach darauf, dass sie im Gespräch mit anderen über die Arbeit der NGO positive Reaktionen erleben. Man kann dies als anekdotische Evidenz betrachten, die in vielen Fällen schon ein sehr aussa-gekräftiger Beleg ist.

Zum Ergebnis beitragen reichtNatürlich ist es wünschenswert, einen direkten Zusammenhang zwischen Ihren Aktivitäten und einem bestimmten Ergebnis zu sehen. Das ist jedoch nicht immer realistisch und häufig kostspielig. Oft muss es Ihnen reichen zu wissen, dass Ihr Projekt zur guten Sache beigetragen hat und dass Sie gemeinsam mit vielen anderen etwas Positives bewirkt haben. Manchmal ist es sogar gänzlich unmöglich, Ihren Anteil am Erfolg einer Sache zu messen. Wenn Sie sich an einem Projekt zur Erhöhung des Arbeitnehmeran-teils von Frauen beteiligen und das Ziel erreicht wird, muss das nicht zwangsläufig an Ihrem Beitrag liegen. Es könnte auch am wirtschaftlichen Aufschwung im Land gelegen haben, dass Frauen nun bessere Chan-cen am Arbeitsmarkt haben. Auch ohne Berufsausbil-dung hätten in diesem Fall mehr Frauen eine Beschäf-tigung aufgenommen. Oder vielleicht hat Ihr Projekt nur dazu beigetragen, dass mehr Frauen bereit waren, die Chancen zu nutzen, die sich durch den wirtschaft-lichen Aufschwung plötzlich vor ihnen auftaten. Ihren Anteil am Erfolg exakt zu bestimmen, wäre schwierig und mit einem hohen Kostenaufwand verbunden, der den Erfolg Ihrer Arbeit unnötig schmälern würde.

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Eine Evaluation starten

Überlegen Sie, ob und zu welchem Zweck Sie eine Evaluation vornehmen müssen. Formulieren Sie dann die Fragen, auf die Sie eine Antwort brauchen.


Legen Sie klare Ziele festOhne Formulierung eines Ziels werden Sie nie wissen, wie nahe Sie diesem sind oder ob Sie sich überhaupt in die richtige Richtung bewegen.

Stellen Sie nur Fragen, auf die es sich lohnt, eine Antwort zu suchenDamit Ihr Lern- und Evaluationsprozess sinnvolle Ergebnisse bringt und kostenwirksam bleibt, sollten die Antworten auf Ihre Fragen den Zeitaufwand wert sein.

Seien Sie lieber kooperativ als konfrontativDer Lernprozess sollte Partner und Förderungsempfänger einschliessen. So können Sie sicher sein, dass Ihre Ressourcen kostenwirksam eingesetzt werden. Davon profitieren auch Ihre Partner und die Zusammenarbeit kann sich verbessern.

Lassen Sie Ihren Partnern Raum für InnovationenEs ist wichtig, seinen Partnern ein gewisses Mass an Eigenverantwortung zu überlassen. Versuchen Sie, Ihre Partner nicht allzu sehr zu bevormunden, denn so blockieren Sie innovative Ideen und senken die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihres Projekts.

Sagen Sie Ihren Partnern im Voraus, was Sie wissen möchtenVielleicht sind Sie versucht, Ihre Partner durch überraschende Zwischenfragen auf Trab zu halten. So nehmen Sie ihnen allerdings jede Möglichkeit, die richtigen Informationen in Ruhe zusammen-zutragen. Ausserdem untergraben Sie damit das Vertrauensverhältnis, das für jede gute Zusammen-arbeit unerlässlich ist.

Erfolge und Erkenntnisse teilenDer Zweck einer Evaluation ist immer, aus dem Ergebnis zu lernen. Je mehr Philanthropen und unterstützte Organisationen bereit sind, ihre Erkenntnisse mit anderen zu teilen, desto stärker kann die Allgemeinheit davon profitieren und desto grösser ist die Wertschöpfung aus begrenzten Ressourcen.

Institutionelle Effektivität berücksichtigenViele Organisationen beschränken sich allein auf die Evaluation ihrer Projekte und Programme. Ein weiterer wichtiger Punkt ist jedoch die eigene Effektivität als Institution. Es reicht nicht aus zu wissen, was man geschafft hat. Zu wissen, wie Sie zu diesem Ergebnis gekommen sind, ist mindestens genauso wertvoll.

Indikatoren für die institutionelle Effektivität einer Stiftung sind zum Beispiel die Beziehungen zwischen den einzelnen Beteiligten (einschliesslich der Förde-rungsempfänger), die Reputation der Stiftung und die Effektivität ihrer operativen Abläufe. Dabei ist es wichtig, Bewertungsindikatoren zu finden, die für die jeweilige Organisation von Bedeutung sind.

Kapitel 7Das richtige Instrument für Ihr philanthropisches Engagement finden

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55

Beachten Sie beim Entscheid für ein Instrument sowohl innere Faktoren wie Ihre persönlichen Präferenzen als auch äussere Faktoren wie zum Beispiel die Eignung eines bestimmten Instruments für Ihre Vision und Strategie. Oft scheint die Grün-dung einer Stiftung die naheliegendste Lösung zu sein. Eine Stiftung zu gründen, um gemeinnützig tätig zu werden, ist aber in etwa so, als würde man

die Gründung einer Familie mit einem Hauskauf beginnen. Eine Stiftung kann das richtige Instru-ment sein, muss es aber nicht. Darum ist es sinnvoll, zunächst ein wenig Erfahrung mit verschiedenen Instrumenten zu sammeln. Dabei lernen Sie mehr über die individuellen Anforderungen Ihrer Pläne und können bald abschätzen, ob die Gründung einer Stiftung sinnvoll ist.

Welches Instrument ist das richtige für mich?

Was ist ein philanthropisches Instrument und warum muss ich mich für eines entscheiden?

Ihre persönlichen Präferenzen ermitteln

1. Wie sehr ist Ihnen daran gelegen, den Fortschritt Ihres Engagements selbst nachzuverfolgen?

2. Inwieweit sind Sie bereit, die Verwal-tungskosten und die Verantwortung für die Verwaltung selbst zu tragen?

3. Was müssen Sie in Sachen Steuern, Family Governance und Nachfolgere-gelung beachten?

4. Welchen zeitlichen Horizont haben Sie für Ihre Tätigkeiten im Auge?

5. Wie flexibel möchten Sie sein?

Herausfinden, was zu Ihrer Strategie passt

1. Welche Kapazitäten sind verfügbar, um Ihre philanthropischen Ziele umzusetzen?

2. Inwieweit wäre es Ihrem Projekt zuträglich, wenn Sie Ihren Namen als Aushängeschild verwenden?

3. Können Sie auf früheren Erfahrungen oder dem Wissen anderer aufbauen?

4. Müssen die Massnahmen koordiniert werden?

5. Wie einfach können die richtigen Projekte für Ihre Philanthropie ermittelt werden?

Das philanthropische Instrument ist der rechtliche und organisatorische Rahmen Ihrer Arbeit. Eine Stiftung ist das wohl bekannteste Instrument, doch es gibt auch einige Alternativen.

– Das philanthropische Instrument gibt Ihrer Tätigkeit eine geregelte Struktur und Organisationsform

– Es ermöglicht Ihnen die effektive Abwicklung rechtlicher und finanzieller Aspekte Ihrer Philanthropie

– Es bietet Ihnen eine Plattform, auf der Sie relevantes Wissen zusammen- tragen, um Ihre Vision zu realisieren und Ihre Strategie umzusetzen

– Es bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihr philanthropisches Engagement zu Ihren Lebzeiten und darüber hinaus weiterzuführen

– Es bietet Ihnen die Chance, den Umfang Ihrer persönlichen Einbindung individuell zu gestalten

Definition

Nutzwert

56

Welche Struktur ist die richtige für Sie?

Ihr philanthropisches Instrument auswählen

Ihre persönlichen Präferenzen ermitteln

Herausfinden, was zu Ihrer Strategie passt

Markieren Sie Ihre Präferenz zu jeder Frage im Schaubild. Wenn Sie das bei allen Fragen getan haben, können Sie Ihre Tendenz ermitteln. Liegen Sie eher in der Mitte, auf der rechten oder auf der linken Seite? Gibt es Fragen, die für Sie von besonderer Bedeutung sind und deshalb stärker gewichtet werden sollten?

Sehr stark

Kann und will Ver-waltung übernehmen

Grosse, einmalige Abschreibungen

Ja

Ja

Fokus auf ganz bestimmten Themen

Nicht so stark

Bevorzuge Outsourcing

Kleinere, kontinuierliche

Abschreibungen

Nein

Nein

Nicht so sicher, be-vorzuge Flexibilität

Nein – ich muss wohl erst Kapazitäten aufbauen

Ja

Wenig – Eigenrecher-che und Ausprobieren sind erforderlich

Definitiv – ich werde zusammenhängende Programme entwickeln

Nein – ich werde die Projekte wahrschein-lich alleine starten und abwickeln müssen

Viel – es gibt bereits bewährte und gut

bekannte Lösungen

Ja – ich werde die bekanntesten Pro-jekte unterstützen

Nicht wirklich – ich finanziere Einzelprojekte

Wie viel Know-how existiert bereits auf dem Gebiet?

Erfordert Ihre Strategie eine Koordination Ihrer Bemühungen?

Gibt es in diesem Bereich genügend starke, fähige Akteure?

Wird es einfach sein, Partner und Projekte zu finden?

Oft sind Philanthropen versucht, eine Stiftung für ihre wohltätige Arbeit zu gründen. Nicht immer jedoch ist eine Stiftung die richtige Lösung. Eine Stiftung kann allgemein definiert werden als: «vermögensbasiertes und zielgerichtetes [Instrument]. Stiftungen haben keine Mitglieder oder Anteilseigner, sondern sind unabhängig errichtete Non-Profit-Einrichtungen. Ihr Arbeitsschwerpunkt liegt in Bereichen wie Umwelt,

soziale Dienstleistungen, Gesundheit und Bildung, Wissenschaft, Forschung, Kunst und Kultur.

Sie verfügen über eine fundierte, zuverlässige Einkommensquelle, die es ihnen erlaubt, ihre Arbeit langfristiger als viele andere Institutionen wie etwa Regierungen und Unternehmen zu planen und umzusetzen.» (Europäisches Stiftungszentrum)

Wie sicher sind Sie sich, was genau Sie tun möchten?

Wie stark möchten Sie selbst in die Organisation eingebunden sein?

Soll Ihr Engagement nach Ihrem Ableben weitergeführt werden?

Wäre es sinnvoll, Ihren Namen als Aushängeschild zu verwenden?

Wie stark möchten Sie selbst in die Verwaltung eingebunden sein?

Welche steuerlichen Ziele verfolgen Sie?

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Ihr philanthropisches Instrument auswählen Welche Alternativen zur Stiftung gibt es?

Definition – Förderer leistet im Einzelfall finanzielle Unterstützung direkt an Wohltätigkeitsorganisa-tionen

– Förderer richtet dauer-haften Fonds ein, um seine wohltätigen Zwecke zu unterstützen; ein Bewilligungsausschuss trifft die Finan-zierungsentscheidungen

– Förderer stellt persönliches Vermögen unwiderruflich in den Dienst einer bestimmten Sache und gibt anschliessend Empfeh-lungen dazu ab, wie, wann und für welche Zwecke die Mittel eingesetzt werden sollen

Überlegungen in Bezug auf Ihre persönli-chen Präferen-zen

– Förderer behält volle Kontrolle über seine Investition und die Vergabe von Förderungs-leistungen

– Keine laufenden Verwal-tungskosten

– Mögliche steuerliche Abschreibungen

– Förderer hat weniger Kontrolle über Vergabe-entscheidungen

– Geringe Verwaltungskos-ten

– Mögliche steuerliche Abschreibungen

– Förderer entscheidet, wer Unterstützung erhält

– Geringe Verwaltungskosten– Mögliche steuerliche Abschrei-

bungen – Einbindung von Familienange-

hörigen in die Arbeit möglich

Überlegungen in Bezug auf Ihre Strategie

– Direkteste Form der Förderung, empfehlens-wert, wenn bereits Kapazitäten vorhanden sind

– Einzelfallbasierte Projektfi-nanzierung erlaubt hohe Flexibilität

– Bewilligungsausschuss und/oder Projektmitarbei-ter bringen Wissen und Erfahrung ein

– Sinnvoll, wenn bereits Kapazitäten vorhanden sind

– Finanzierung bestehender Projekte durch koordinierte Finanzhilfen möglich

– Professionelle Berater bringen Wissen und Erfahrung ein

– Förderer kann seinem DAF einen Namen geben, der Aufmerk-samkeit für die Sache schafft

Bei der Beantwortung der zuvor genannten Fragen haben Sie vielleicht schon ein Modell für sich ausge-macht. Vielleicht sind Sie zu dem Schluss gekommen, dass Sie überhaupt kein Instrument benötigen oder dass Sie ein massgeschneidertes Instrument schaffen und eine Stiftung gründen müssen. Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über gängige Instrumente

für wohltätiges Engagement und deren wichtigste Vorteile für Sie und Ihre philanthropische Arbeit. Das Schaubild zeigt, wie sich die Wahl Ihres Instruments mit der Zeit verändern kann, weil Sie mehr Erfahrung gesammelt haben und vielleicht stärker als zu Anfang in die Arbeit involviert sind.

Budgets zur freien StiftungsfondsDirekte Förderung Verwendung (Donor Advised Funds, DAFs)

Ihr Instrument an die eigene philanthropische Entwicklung anpassenDas ideale Betriebsmodell für Ihr Engagement kann sich mit der Zeit vielleicht ändern, weil Sie sich noch stärker engagieren als am Anfang, Ihre Aktivitäten komplexer und Ihre Ziele ehrgeiziger werden. Scheuen

Sie sich deshalb nicht, klein anzufangen und seien Sie offen für einen Wechsel Ihres Instruments, wenn Ihre Anforderungen sich verändern

Direkte Förderung

Budgets zur freien Verwendung

Komplexität

ErfahrungEigene Stiftung

Stiftungsfonds

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Alle Optionen überblicken

Die Liste der möglichen Instrumente für Ihr philanthropisches Engagement ist lang und variiert von Rechtsord-nung zu Rechtsordnung. Die hier genannten Beispiele umfassen die wichtigsten Instrumente. Sie sollten jedoch einen ortsansässigen Experten konsultieren, um lokal verfügbare und für Ihren Schwerpunkt geeignete Optionen auszuloten.

Kontaktieren Sie einen anerkannten Rechts- und/oder Steuerberater, der den philanthropischen Sektor kennt und Sie zu den verschiedenen Instrumenten beraten kann, die im Land Ihrer Wahl verfügbar sind. Denken Sie daran: andere Länder, andere Regeln.

Den ersten Schritt machen


Grenzüberschreitendes EngagementDie Förderung von Personen im Ausland kann kompliziert sein, weil unterschiedliche Rechtssysteme beteiligt sind. Transnationale Hilfswerke können Ihnen dabei helfen, transparente und steuerlich wirksame Unterstützung zu leisten.

Erkennen, dass verschiedene Instrumente sich nicht gegenseitig ausschliessenIhr Engagement kann, muss aber nicht auf ein einziges Instrument beschränkt bleiben. Wichtig ist, dass Sie das richtige/die richtigen Instrument(e) für Ihre Strategie finden.

Doppeleffekte vermeidenUm nutzlose Doppeleffekte zu vermeiden und sicherzustellen, dass Ihre Ressourcen so sinnvoll wie möglich genutzt werden, sollten Sie sich vergewissern, dass Sie keine Strukturen schaffen, die bereits vorhanden sind.

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass das gewählte Instrument das Verhältnis zu Ihrem Vermögen ändertWenn Sie ein eigenes Instrument für Ihre philanthropische Arbeit schaffen oder ein bereits vorhandenes nutzen, kann sich gegebenenfalls die rechtliche Beziehung zu Ihren Vermögenswerten ändern. Steuerlichen oder anderen Begünstigungen in Zusammenhang mit Ihrem Vermögen können andererseits Beschränkungen gegenüberstehen. Das heisst, dass Sie dieses Vermögen möglicherweise für keinen anderen Zweck mehr verwenden dürfen.

Lassen Sie sich rechtlich und steuerlich beratenJe nach Rechtsordnung variieren die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen für das von Ihnen gewählte Instrument. Sie sollten einen Rechts- und Steuerexperten konsultieren, um die gesetzlichen Vorschriften besser zu überblicken und einen informierten Entscheid treffen zu können.

Kapitel 8Führung der Stiftung und Personalplanung

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Wenn Sie zu dem Schluss gekommen sind, dass eine Stiftung den besten Rahmen für Ihr philanthropisches Vorhaben bildet, müssen Sie wissen, wie Sie einen Stif-tungsrat errichten (in den meisten Ländern gesetzlich vorgeschrieben) und welches Personal Sie brauchen.

Diese Entscheide sind von massgeblicher Bedeutung, weil sie zur Folge haben, dass Ihr Engagement in einen grösseren, möglicherweise öffentlichen Kontext ge-setzt wird und Ihnen dadurch laufende Betriebskosten entstehen und Führungsverantwortung auferlegt wird.

Geeignete Organisationsstrukturen aufbauen

Wie führe ich eine Stiftung und wie regele ich die personelle Besetzung?

Was ist ein Stiftungsrat? Welche Aufgaben hat er?

Der Stiftungsrat hat im Wesentlichen folgende Funktionen:– Aufsichtsführung über die Aktivitäten der Stiftung: sicherstellen, dass die Aktivitäten die Mission der Stiftung

unterstützen– treuhänderische Aufsicht: sicherstellen, dass die Stiftungsgelder vernünftig eingesetzt werden und die Stiftung

effizient geführt wirdDarüber hinaus kann der Stiftungsrat auch in die praktische Umsetzung Ihrer Vision einbezogen werden (Bera-tung, Interessenvertretung, Förderungsentscheide usw.). Dies hängt ganz von der Art Ihres Engagements ab.In den meisten Rechtsordnungen ist die Einrichtung eines Stiftungsrates gesetzlich vorgeschrieben. Neben dem Stiftungsrat können Sie auch weitere beratende Organe wie zum Beispiel einen Beirat oder einen technischen Ausschuss einrichten.

Für welche Zwecke brauche ich Personal?Es gibt zwei Arten von Personal:– Verwaltungspersonal wickelt das Tagesgeschäft ab (zum Beispiel Förderanträge bearbeiten, Protokoll

führen bei Stiftungsratssitzungen, gesetzliche Meldepflichten erfüllen usw.)– Programmpersonal setzt Ihre philanthropische Vision um (zum Beispiel Antragsteller überprüfen,

Projektmanagement usw.)Nicht alle Stiftungen brauchen Verwaltungs- und Programmpersonal, um Ihre Vision und Ziele umzusetzen.– Manche benötigen sogar gar kein Personal. Bitte beachten Sie, dass in manchen Rechtsordnungen spezielle gesetzliche Vorschriften für die personelle Besetzung einer Stiftung gelten.

Juristische Beratung sicherstellenDie gesetzlichen Anforderungen für die Gründung einer Stiftung – und für die Aufgaben von Stiftungsrat und Personal – unterscheiden sich je nach Rechtsordnung und können sehr komplex sein. Bevor Sie begin-nen, sollten Sie sich unbedingt von einem ortskundigen Rechtsanwalt beraten lassen.

Der Stiftungsrat ist ein ehrenamtlich besetztes Organ und ein wichtiges Steuerungsele-ment, dessen gesetzliche Pflicht die Überwachung der Stiftungsaufgaben ist. Mitarbeiter dagegen sind (bezahlte) Angestellte, die die Aktivitäten koordinieren und umsetzen, um die Vision und Ziele der Stiftung zu realisieren.

– Der Stiftungsrat ist das gesetzlich vorgeschriebene Aufsichtsorgan einer Stiftung

– Die richtige Besetzung von Stiftungsrat und Belegschaft kann Sie in der Verfolgung Ihrer Vision und in Ihrer Effektivität stärken

– Die richtige Besetzung von Stiftungsrat und Belegschaft führt zu einer Verteilung der Arbeit und einer Minderung der Risiken aus Ihren philanthropischen Aktivitäten

– Die richtige Besetzung von Stiftungsrat und Belegschaft ist besonders wichtig, wenn Sie nur begrenzt in der Lage sind, selbst in der Stiftung mitzuarbeiten oder wenn Sie möchten, dass Ihr Engagement auch nach Ihrem Ableben weitergeführt wird

Definition

Nutzen

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Persönlichen Bedarf ermittelnDie Bestimmung Ihrer Position in den beiden folgenden Schaubildern gibt Ihnen einen Anhaltspunkt, welches Instrument das richtige für Sie sein könnte.

Was für eine Art von Stiftungsrat und welches Per-sonal Sie für die Gründung Ihrer Stiftung brauchen, hängt von zwei Faktoren ab: Wie viel Erfahrung und

Kapazitäten benötigen Sie – zusätzlich zu bereits vorhandenen Ressourcen – zur Umsetzung Ihrer Strategie?

Welche Organisationsform brauchen Sie?

Wenn Sie persönlich stark in die Arbeit Ihrer Stiftung eingebunden sind und/oder Ihre Strategie einfach umzusetzen ist, nimmt der Stiftungsrat eher eine bera-tende Funktion ein und Sie benötigen vielleicht nur wenig – oder gar keine – personelle Unterstützung.

Wenn Sie sich nicht so stark einbringen können und/oder Ihre Strategie sehr arbeitsintensiv ist, braucht die Stiftung einen stärker involvierten Stiftungsrat und professionelles, sachkundiges Personal.

Wenn Ihr Wissen und Ihre Netzwerke bereits gross genug sind, können Stiftungsrat und Personal sich auf grundlegende Aufgaben beschränken.

Nicht allzu komplex/Bedarf bereits gedeckt

Sehr komplex/Unterstützung nötig

Bedarf an Know-how/Erfahrung

Schlanke, sachkundige Organisation

Grosse, professionelle Stiftung

Kleine Organisation Reine Umsetzungsorganisation

Hohes Eigenen-gagement/ nicht viel Arbeit

Geringes Eigen- engagement/ viel Arbeit

Bedarf an Kapazitäten

Kapazitäten benötigt

Gering

Gering

Hoch

Hoch

Know-how benötigt

Markieren Sie Ihre Position im nachstehenden Diagramm, indem Sie abschätzen, mit wie viel Arbeit Sie rechnen und wie hoch Ihr Bedarf an Know-how ist. Dies kann auf jenes Instrument hinweisen, welches für Sie das geeignetste ist.

Herausfinden, welches Instrument das beste für Sie ist

Könnte auch ein Stiftungs-fonds für Ihre Zwecke geeignet sein?

Kennen Sie die Personen, die Sie in den Stiftungsrat holen wollen?

Muss die Stiftung für jeden Bereich eigenes Personal einstellen oder können vereinzelte Aufgaben ausgelagert werden?

Sind Ihre Ressourcen für Ihr Projekt ausreichend?

Müssen Sie für Ihre philanthropische Arbeit erst weiteres Wissen oder Expertennetzwerke auf-bauen, sollten Sie Personal und Stiftungsratsmit-glieder mit relevanter Erfahrung einsetzen.

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Könnte auch ein Stiftungs-fonds für Ihre Zwecke geeignet sein?

Kennen Sie die Personen, die Sie in den Stiftungsrat holen wollen?

Muss die Stiftung für jeden Bereich eigenes Personal einstellen oder können vereinzelte Aufgaben ausgelagert werden?

Sind Ihre Ressourcen für Ihr Projekt ausreichend?

Folgen Ihres Führungs- und Personalplanungsmodells

Kleine Organisation Schlanke, sachkun-dige Organisation

Reine Umsetzungsor-ganisation

Grosse, professionelle Stiftung

Ihre Rolle – Stifter – Zentrale Rolle im operativen Geschäft

– Beratung mit internen und externen Experten

– Ausrichtung überwa-chen

– Tagesgeschäft ganz an Personal delegiert

Rolle des Stiftungs-rats

– Kleiner Stiftungsrat– Konzentriert sich

ausschliesslich auf grundlegende rechtliche/treuhänderische Aufgaben

– Mittelgrosser Stiftungsrat

– Bietet fachkundige Beratung und Anleitung

– Kleiner Stiftungsrat – Fokus auf organisa-

torische Effizienz und Effektivität

– Grösserer Stiftungsrat– Schafft Zugang zu

Netzwerken– Promotet Programme

nach aussen

Rolle des Personals

– Kleine Verwaltung– Informelle Struktur– Unter Umständen

überhaupt keine Festangestellten

– Kleine Belegschaft– Hauptsächlich

Networkingaufgaben und Umsetzungssup-port für Stiftungsrat

– Kleine Belegschaft– Hauptsächlich

Networkingaufgaben und Umsetzungssup-port für Stiftungsrat

– Grössere Belegschaft– Funktion als fachkun-

dige Programmverant-wortliche/Berater

Ressour-cenbedarf

– Geringe Verwal-tungskosten

– Begrenzter Zeit-/Arbeitsaufwand für Rekrutierung von fachkundigen Stiftungsratsmitglie-dern

– Geringe Verwal-tungskosten

– Etwas höherer Zeit-/Arbeitsaufwand für Rekrutierung von fachkundigen Stiftungsratsmitglie-dern

– Mittlere bis hohe Verwaltungskosten

– Etwas höherer Zeit-/Arbeitsaufwand für Rekrutierung von Managementper-sonal und Stiftungs-ratsmitgliedern

– Hohe Verwaltungskos-ten

– Erheblicher Zeit-/Arbeitsaufwand für Rekrutierung von fachkundigen Mitarbei-tern und Stiftungsrats-mitgliedern

Die Aufgaben, die Sie, Ihr Personal und der Stiftungsrat übernehmen und die Ressourcen, die Sie in den Auf-bau einer Stiftung investieren müssen, hängen davon ab, welches Modell das richtige für Sie ist. Wie bereits zuvor erwähnt, stehen Ihnen die finanziellen Mittel, die Sie in Ihre Stiftung einfliessen lassen, danach nicht

mehr zur freien Verfügung. Sie sollten daher genau überlegen, für welches Modell Sie sich entscheiden, wenn Sie erreichen möchten, dass mit Ihren Mitteln etwas bewirkt wird. Es gibt vier Arten von Stiftungen, wie die folgende Tabelle zeigt.

The Morgan Foundation1

The Staying Alive Foundation2

The Broad Foundation3

The Ford Foundation4

Beispiel Ein Manager plus vier Beratungsausschussmit-glieder (aus der Familie)

Sechs Mitarbeiter plus zehn gut vernetzte Stiftungsratsmitglieder

Zwei Stifter führen die Stiftung aktiv, unter-stützt durch 16 Mitar-beiter und 14 Stiftungs-ratsmitglieder

88 «Grantmaker», ein Präsi-dent, acht stellvertretende Präsidenten, zwölf hoch-karätige Stiftungsratsmit-glieder

SinnprüfungWährend sich langsam herauskristallisiert, wie viel Führung und personelle Unterstützung Ihr philanthropisches Engagement benötigt, ist es sinnvoll, noch ein letztes Mal zu überprüfen, ob es vielleicht noch eine andere Möglichkeit gibt, die erforderliche Hilfe einfacher und kostengünstiger bereitzustellen. Ausserdem sollten Sie sich noch einmal vor Augen führen, welche weiteren Konsequenzen Ihre Führungs- und Personalanforderungen haben.

1 www.morganfamilyfdn.org/governan.html2 foundation.staying-alive.org/en/about3 www.broadfoundation.org/foundation_report.html

4 www.fordfoundation.org/about-us/leadership and www.fordfoundation.org/about-us/grant-makers

– Geschäftsführer– Stark involviert in die

Entscheidungs- findung, unterstützt durch Personal

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Laufende Kosten

Natürlich sollen Sie kostenbewusst arbeiten. Sie müssen aber auch genug Personal und Infrastrukturen einset-zen, um Ihre Ziele zu erreichen. Manche Philanthropen setzen Höchstgrenzen für die laufenden Kosten fest (zum Beispiel 5 bis 10 Prozent der jährlichen Ausgaben). Höchstgrenzen können helfen, eine genaue Kostenkon-trolle zu erreichen, sollten aber nicht willkürlich einge-setzt werden. Viel wichtiger ist, dass Ihnen ausreichend Mitarbeiter und Werkzeuge für Ihre philanthropischen Ziele zur Verfügung stehen.

Familienmitglieder einbeziehen

Eine gute Möglichkeit, Ihre Familie in Ihre Tätigkeiten einzubinden, ist, Angehörige im Stiftungsrat zusam-menzubringen. Sie sollten grundsätzlich entscheiden, ob Sie Ihr Engagement alleine oder als Familienprojekt angehen möchten (siehe Kapitel 10). Wollen Sie Familienmitglieder als bezahlte Mitarbeiter einstellen, können weitere Überlegungen erforderlich werden. Sie sollten ein Familienmitglied nur dann einstellen, wenn es die erforderlichen Qualifikationen für die Funktion besitzt.


Rollenbeschreibungen erstellen und befolgenStiftungsratsmitglieder arbeiten am effektivsten, wenn ihnen spezielle, genau festgelegte Rollen zugewiesen werden, an die sie sich strikt halten.Die Vereinbarung von Meilensteinen stellt sicher, dass die Aufgaben effektiv umgesetzt werden.

Einen diversifizierten Stiftungsrat errichtenEin diversifizierter Stiftungsrat (Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund, Geschlecht, beruflichem Background und relevantem Know-how) bietet ein Reservoir an Ideen und Innovationen. Indem Sie eine feste (verlängerbare) Amtsdauer für die Mitgliedschaft im Stiftungsrat festlegen, zum Beispiel drei oder fünf Jahre, halten Sie sich die Möglichkeit offen, die Zusammensetzung des Gremiums regelmässig neu zu bewerten und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen.Stellen Sie sicher, dass Sie potenzielle Interessenkonflikte ermitteln können.

Strategische Rolle des Stiftungsrats in der Anfangszeit festlegenDie Stiftungsratsmitglieder werden über alle Vorgänge informiert und haben oft eine klare Meinung dazu, wo und wie gehandelt werden muss.Um zu vermeiden, dass ein übermotivierter Stiftungsrat die Stiftung vom Kurs abbringt, müssen Sie eine klare und deutliche Marschrichtung vorgeben.

Personal mit geeigneten Qualifikationen einstellenVielleicht sind Sie versucht, einen anerkannten Experten mit der Leitung Ihrer Stiftung zu betrauen. Sind ihm allerdings hauptsächlich administrative Aufgaben zugedacht (Modelle A und C), sind Frustra-tion und Enttäuschung auf beiden Seiten vorprogrammiert.

Stellen Sie einen Geschäftsführer ein, dem Sie vertrauen und zu dem Sie einen guten Draht habenAuch wenn Sie zunächst eher im Hintergrund bleiben möchten – Sie wissen nie, ob Sie später nicht vielleicht doch das Bedürfnis haben, sich mehr in die Arbeit der Stiftung einzubringen. Daher ist es wichtig, einen Geschäftsführer zu haben, der Ihre Vision teilt, dem Sie vertrauen und mit dem Sie sich gut verstehen.

Mitarbeiter angemessen vergütenNatürlich möchten Sie so viel wie möglich von Ihren Ressourcen für den guten Zweck aufwenden. Wenn Sie Ihre Vision effektiv umsetzen wollen, müssen Sie allerdings auch in hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter investieren.

Aktivitäten outsourcenNicht immer ist es erforderlich, für eine bestimmte Aufgabe eigens einen Mitarbeiter einzustellen. Es kann sinnvoller sein, zeitlich begrenzte oder in sich abgeschlossene Aufgaben an einen externen Partner abzugeben.

Kapitel 9Philanthropie und Ihr Vermögen

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Bisher haben Sie sich vielleicht überlegt, dass der Schwerpunkt Ihres philanthropischen Wirkens in der finanziellen Unterstützung Bedürftiger oder in der Entwicklung eigener, selbstfinanzierter Programme liegen soll. Ihr Vermögen kann weit mehr für Ihre Philanthropie tun als hohe Renditen zu erzielen. Wenn Sie Ihre Asset-Management-Strategie überprü-fen um zu sehen, wie diese zu Ihren philanthropi-schen Zielen passt, werden sich Ihnen neue Möglich-keiten für Ihre philanthropischen Pläne eröffnen. Die Verzahnung von Vermögensverwaltung und

Philanthropie bedeutet auch, zu überlegen, wie ange-messen eine Spende im Verhältnis zum Bedarf des Empfängers ist oder wie sich verschiedene Formen der finanziellen Unterstützung auf die Begünstigten auswirken können.

Die folgenden Beispiele zeigen, wie die gezielte Verwaltung und Verwendung Ihres Vermögens in Übereinstimmung mit Ihrer philanthropischen Strate-gie Ihre Reichweite und Ihren Einfluss vergrössern können.

Wie stimme ich mein Vermögen und meine Philanthropie aufeinander ab?

Ihre Investitionspolitik muss Ihrer philan-thropischen Strategie folgen

Ihre philanthropische Vision als Wegweiser bei der Auswahl Ihrer Anlageprojekte

Ihre philanthropische Vision als Wegweiser für Ihr Asset Manage-ment

Ihre philanthropische Strategie kann unter-schiedliche Formen der Förderung erfordern

Kundin A möchte in ihrer Stadt eine Schule gründen und sie zehn Jahre lang selbst leiten, bevor sie von der Stadt übernommen wird. Die Kosten für den Bau und den Unterhalt der Schule werden von Jahr zu Jahr variieren. Ihr Vermö-gensverwalter hat sicherge-stellt, dass ihre Investitio-nen das erforderliche Einkommen und die not-wendige Liquidität generie-ren, um die finanziellen Verpflichtungen während der ersten zehn Jahre erfül-len zu können.

Kundin B will allen Kindern Zugang zu Bil-dung ermöglichen. Also beschliesst sie, sich von allen Unternehmen zu distanzieren, die Kinderar-beit einsetzen oder Bezie-hungen zu Lieferanten pflegen, die dies tun. Die Bank der Kundin hat ihr durch einen selbst entwickelten Portfo-lio-Screening-Prozess geholfen, ihre Investitio-nen in Übereinstimmung mit ihren Werten, Visio-nen und ihrem Rendite- bedarf zu platzieren.

Die von Kunde C gegrün-dete Stiftung will eine bessere Zukunft für Kinder schaffen, indem sie ihren Familien finanzielle Sicher-heit bietet. Die Bank der Stiftung entwickelte eine themenspezifische Anlagelösung, durch die 25 Millionen USD Stif-tungsgelder in Klein- und Mittelunternehmen investiert werden konn-ten. Damit wurde eine Lebensgrundlage für afrikanische Bauern und zugleich attraktive Rendi-ten geschaffen.

Kunde D möchte Kleinun-ternehmen in seiner Stadt durch den Aufbau entspre-chender Kapazitäten fördern. So bezuschusst er nicht nur ein Business- Coaching-Programm der Universität, sondern ermöglicht zusammen mit seiner Bank ein zinsloses Darlehen für den Bau eines neuen Gewerbeparks.

Wie hängen Ihr Vermögen und Ihre Philanthropie zusammen?

Zu Ihrem Vermögen zählt Ihr gesamtes finanzielles und reales Eigentum, welches für Ihre Philanthropie genutzt werden kann.

– Indem Sie Ihr Vermögen effektiv managen und Ihre Investitions- und Asset-Management-Strategie an Ihre philanthropischen Ziele anpassen, können Sie die Reichweite Ihres Engagements vergrössern

– Die Art und Weise, wie Sie Ihr Vermögen für Menschen oder Organisationen einsetzen, kann die Wirkung Ihrer Philanthropie erheblich verändern und verbessern

– Die Möglichkeiten, Ihr Vermögen effektiv zu verwalten und für philanthro-pische Zwecke zu nutzen, gehen weit über die Erwirtschaftung finanzieller Gewinne hinaus

Definition

Nutzen

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Wenn Sie Investitions- und philanthropische Ziele aufeinander abstimmen möchten, müssen Sie immer alle Komponenten ihrer Asset-Manage-ment-Strategie in Einklang bringen, um folgende übergeordneten Ziele zu erreichen:

– Ihr Kapital erhalten

– Einkommen für Ihre Philanthropie generieren

– jederzeit Liquidität gewährleisten

Diese Ziele erreichen Sie durch starke Richtlinien, die Sie in Ihrer Investitionsstrategie festschreiben.

Ausgewogenes Verhältnis zwischen Investitions- und philanthropischen Zielen schaffen

Soll ich eine Dotierung festsetzen?Mit der Festsetzung einer Dotierung verleihen Sie Ihrem Vermögen eine eigene Rechtspersönlichkeit. Es handelt sich hier um einen strukturellen Entscheid, bei dem grundlegende praktische Überlegungen zu berücksichtigen sind. Diese hängen weniger mit Ihrem Asset Management als mit der Form Ihres philanthropischen Engage-ments zusammen, so bspw. mit der Frage, ob Sie sich für die Gründung einer Stiftung entscheiden.

Mit der Festsetzung einer Dotierung signalisieren Sie starkes Engagement für «Ihre» Sache. Nichtsdestotrotz sollten Sie folgende Punkte klären:

– Ihre Verantwortung im Management der Dotierung

– Eigentumsrechtliche Verhältnisse und die Steuerung der gestifteten Vermögenswerte: Wie stark wollen Sie in das Management und die Kontrolle der Vermögenswerte eingebunden sein? Wir planen Sie Ihre Nachfolge? Möchten Sie sich die Möglichkeit offen halten, sich später einer anderen guten Sache zuzuwenden?

– steuerliche Folgen

Investi-tions-politik

Kapital-erhaltung

Vermögens-allokation

Liquiditäts-bedürf-nisse

Risikoüber-wachung

Gover-nance

Strategie

Kapitaler-haltung

Trägt Ihre derzeitige Asset-Management-Strategie dazu bei, Ihr Kapital zu erhalten, sodass Sie in der Lage sind, die Anforderungen Ihrer philanthropischen Aktivitäten zu erfüllen (bezogen auf Inflation, Lebensdauer und Verbrauch Ihrer Vermögensgüter)?Die Notwendigkeit, Ihr Kapital vor Inflation zu schützen, hängt direkt mit der Lebensdauer Ihres philanthropischen Vorhabens zusammen.

Investitions-politik

Werden Ihre Investitionen Sie in die Lage versetzen, Ihr philanthropisches Engagement jetzt und in Zukunft zu finanzieren?Ihr Vermögen muss ausreichend Einkommen generieren, um die Kosten zu decken, die Sie in Ihrer philanthropischen Strategie veranschlagt haben.

Liquiditäts-bedürfnisse

Werden Sie jederzeit über die notwendige Liquidität verfügen, um Ihre philan-thropischen Pflichten zu erfüllen?Während Ihre Investitionspolitik darauf abzielt, ausreichend Geld für Ihre philanthropischen Pläne zu generieren, müssen Sie gleichzeitig sicherstellen, dass Sie immer liquide genug sind, um alle Ihre Pflichten zu erfüllen.

Vermögens-allokation

Passt Ihre derzeitige Vermögensallokation zu Ihren philanthropischen Zielen?Die Investitionen, die Sie tätigen, sollten auf keinen Fall im Widerspruch zu Ihrer Vision stehen. Setzen Sie auf sozialverantwortliche Anlagen (Impact Investments oder Social Impact Bonds/Charity Bonds), die die Performance nicht kompromittieren und zugleich Ihre philanthropischen Ziele unterstützen.

Risikoüber-wachung

Hat jemand einen zentralen Überblick über all Ihre Anlagen?Gerade wenn Ihre Anlagen von mehr als einem Vermögensverwalter verwaltet werden, ist es wichtig, alle Risiken im Blick zu behalten. Eine zentrale Risikoüberwachung lässt Sie zudem leicht feststellen, inwieweit Ihre Anlagen Ihre Philanthropie unterstützen.

Governance Verfügen Sie über das richtige Führungsmodell, um eine gegenseitige Abstimmung und Interaktion zwischen Asset Management und philanthropischem Management zu gewährleisten?Indem Sie dafür sorgen, dass Ihre Vermögensverwalter und die Planer Ihrer philanthropischen Projekte, ihre Arbeit aufeinander abstimmen, können Sie sicherstellen, dass alle Anlageent-scheide unter Berücksichtigung Ihrer philanthropischen Ziele getroffen werden.

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Auf welche Arten kann ich Bedürftige fördern?

Neben der traditionellen finanziellen Förderung gibt es noch andere Möglichkeiten der Unterstützung, die vielleicht geeigneter sind und besser zu Ihren philanthropischen Zielen und Ressourcen passen.

Eine Sachinvestition statt einer Geldspende kann oftmals die Denkweise der Förderungsempfänger verändern und finanziellen Abhängigkeiten vorbeu-gen. Wenn Sie beispielsweise in die Entwicklung eines Menschen investieren, statt eine Spende zu tätigen, steigern Sie dessen Motivation und das Bedürfnis,

etwas zu leisten und auf diese Weise dem Förderer etwas zurückzugeben. Private-Equity-Anlagen eröffnen Philanthropen die Möglichkeit, aktiv mit dem Empfänger zu interagieren. Darlehen und Investitionen können darüber hinaus helfen, Kapital aus Quellen zu mobilisieren, die für Förderprogramme normalerweise nicht zugänglich sind.

Den Entscheid, auf welche Weise Sie andere fördern möchten, treffen Sie idealerweise bereits bei der Ausarbeitung Ihrer philanthropischen Strategie.

Traditionelle finanzielle Förderung:Ein nicht rückzahlungspflichtiger Beitrag zur Unterstützung einer Person oder einer Organisation, auch in Form von Sachspenden.

Challenge Grants (Zuschüsse):Finanzielle Förderung, die unter der Bedingung gewährt wird, dass der Förderungsempfänger weitere Geldmittel aus anderen Quellen beschafft.

Stiftungsförderung:Förderung aus Stiftungs-geldern, mit der eine Aktivität oder ein guter Zweck langfristig unterstützt wird.

Rückzahlbare Förderung:Förderung, die teilweise oder ganz zurückgezahlt werden muss, wenn der Empfänger bestimmte Meilensteine erreicht oder nicht erreicht (oft kommerziell).

Underwriting: Gewährung von Garantien zur Abdeckung von Risiken aus den Aktivitäten eines Empfängers oder um diesem den Zugang zu Kapitalmarktfinanzierun-gen zu ermöglichen.

Investments: Investition in die Weiterent-wicklung sozialer Unterneh-men oder Bereitstellung innovativer Finanzinstru-mente wie Social Investment Funds.

Auch Realvermögen kann etwas bewirkenIhr Vermögen besteht nicht nur aus Cash, Aktien und Bonds. Vergessen Sie nicht, dass Sie auch Kunst, Immobi-lien und geistiges Eigentum als Geschenk oder Leihgabe einsetzen können, um damit Organisationen zu unter-stützen, die Ihre philanthropischen Ziele teilen. Nicht alle Organisationen können mit der ihnen gebotenen Zuwendung etwas anfangen. Manche möchten vielleicht keine Sachförderung annehmen, sondern nur Geld. Sie sollten sich dann nicht scheuen, die Vermögensgüter zu verkaufen, die Sie gern spenden möchten und die Erlöse einer Organisation oder einem Projekt Ihrer Wahl zukommen zu lassen.

Darlehen:Vergabe von Darlehen an Institutionen oder Einzelpersonen, darunter Mikrofinanzierung und Social Bonds.

Finanzielle Mittel werden gespendet und nicht wieder zurückverlangt

Finanzielle Mittel werden investiert

Der Bereich der sozialen Investitionen entwickelt sich rasant. Obwohl mittlerweile belegt ist, dass soziales Engagement und finanzielle Gewinne sich nicht zwangsläufig gegenseitig ausschliessen, müssen sich Social Investors mit vielen Herausforderungen ausein-andersetzen. Investitionen können sehr langfristig angelegt, die Mindestinvestitionssumme erheblich und

die Ermittlung der sozialen Auswirkungen schwierig sein. Investoren sollten sich bereits im Vorfeld über ihre Motive und Erwartungen klar werden, um eine zufrie-denstellende Investitionserfahrung zu ermöglichen. Der Sektor wächst derzeit rasant, sodass die Chancen gut stehen, dass jeder Investor ein Projekt findet, das zu seinen Präferenzen und Bedürfnissen passt.

70


Mit folgenden einfachen Massnahmen fördern Sie die Abstimmung von Vermögen und Philanthropie :

– Überprüfen Sie Ihr aktuelles Asset Management. Ein Portfolio-Screening gibt Aufschluss über die Nachhaltig-keit Ihrer Anlagen und deckt Konfliktpotenzial im Hinblick auf Ihre philanthropische Zielsetzung auf.

– Überlegen Sie, wie Sie Ihr Vermögen noch besser einsetzen können, um Ihr Engagement zu unterstützen. Beziehen Sie Ihren Vermögensverwalter in diesen Prozess ein. Fragen Sie ihn nach Anlagemöglichkeiten, die sowohl unter finanziellen als auch unter sozialen Gesichtspunkten gewinnbringend sind.

– Prüfen Sie, ob ein einziger Vermögensverwalter Ihre Beratungsanforderungen erfüllen kann oder ob Sie weitere Verwalter hinzuziehen sollten, die Ihnen Produkte und Dienstleistungen anbieten können, die Ihre soziale Arbeit zusätzlich unterstützen.

Mit simplen Massnahmen beginnen

Den richtigen Vermögensverwalter findenIhr Vermögensverwalter muss die Herausforderungen kennen, die mit der Verwaltung Ihres Vermögens einhergehen. Ausserdem sollte er über Ihre philanthropischen Ziele genau im Bilde sein.

Langfristige Verpflichtungen klar regelnStellen Sie sicher, dass Ihre Ausgabenplanung langfristige finanzielle Verpflichtungen regelt. Gehen Sie keine zeitlich unbegrenzten finanziellen Verpflichtungen ein.

Steuerliche Folgen bedenkenBedenken Sie, dass Ihre Spende steuerliche Folgen für Sie und den Empfänger haben kann. Diese müssen berücksichtigt werden, gerade aufseiten der Empfänger, weil steuerliche Belastungen den Spendenbetrag schmälern oder die Erzeugung von Einkommen beeinflussen können.Auch wenn Sie soziale oder traditionelle Investitionen in eine gemeinnützige Organisation tätigen, die steuerlich begünstigt ist, kann es Beschränkungen und Grenzen bezüglich der erlaubten Einkommens-höhe und der zulässigen Art der Investition geben.

Stellen Sie sicher, dass der Empfänger Ihre Förderung handhaben kannAchten Sie darauf, dass der Empfänger über die nötigen Ressourcen und das Wissen verfügt, um Ihre Förde-rung in Ihrem Sinne zu verwenden. Seien Sie sich bewusst, dass der Empfänger vielleicht Unterstützung braucht, um Kapazitäten aufzubauen, und sorgen Sie dafür, dass entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Ausserdem sind soziale Investitionen ein relativ neues Feld, mit dem noch nicht viele Organisationen vertraut sind. Nichtsdestotrotz ist diese Option eine Überlegung wert.

Unterhalt einkalkulierenBestimmte Vermögenswerte erfordern langfristig einen gewissen mit dem Unterhalt einhergehenden Aufwand. Sie müssen festlegen, ob der Förderer oder der Empfänger diese Kosten tragen soll. Eine weitere wichtige Frage ist, ob die Vermögenswerte Einkommen generieren sollen, das für den Unterhalt verwendet werden kann.

Den Nutzen von Teilfinanzierungen abwägenWenn Sie nicht die gesamte Finanzierung für ein bestimmtes Projekt bereitstellen, informieren Sie sich genau über die Herkunft der übrigen Finanzmittel. Kann der Empfänger sich diese zusätzlichen Finanzmittel fest zusichern lassen? Und sind die Bedingungen der anderen Förderer mit Ihren eigenen vereinbar?

Teil

4

Teil 4

Wie arbeite ich mit anderen zusammen?

Kapitel 10 Philanthropie und Ihre Familie ........................................................................... Seite 73

Kapitel 11 Netzwerke und Partnerschaften ........................................................................ Seite 79

Kapitel 10Philanthropie und Ihre Familie

73

75

Während die Planung Ihres Engagements weiter voran-schreitet, verspüren Sie vielleicht das Bedürfnis, diesen Weg gemeinsam mit Ihren Liebsten zu gehen. Sie brin-gen dadurch nicht nur die Familie näher zusammen, sondern profitieren zugleich von den vielen verschiede-nen Kompetenzen und Ressourcen, die Ihre Familien-mitglieder mit einbringen: Zeit, Interesse, Motivation, Erfahrung und vielleicht sogar zusätzliche finanzielle Mittel. Ihre Philanthropie als Familie auszuüben ist eine ganz besondere Möglichkeit, gemeinsamen Interessen

Familiäres Engagement

Warum und wann sollten Sie die Einbindung Ihrer Familie in Erwägung ziehen?

Plattform für die Ent-

wicklung von Kompetenzen

Familienver-mächtnis auf-

bauen

Kombinierte Fähigkeiten,

Wissen

Bessere Vernetzung

und grössere geografische Reichweite

Die Familie kann viel zur

Erreichung Ihrer philanthropischen

Ziele beitragen

Führungskon-tinuität

Philanthropie lässt die Familie

näher zusammen-rücken

Viele Philanthropen möchten die Familie in ihr wohltätiges Engagement einbinden. Familiäres Engagement ist keine spezielle Form der Philanthropie, sondern eine Möglich-keit, die Familie im Rahmen eines gemeinnützigen Projekts zusammenzubringen.

– Familiäres Engagement bietet Ihnen die Möglichkeit, die Familie in einem gemeinsamen Projekt zusammenzubringen und eine Brücke zwischen mehreren Generationen zu schlagen

– Es hilft dabei, gemeinsame Werte zu entwickeln und zusätzliche Ressourcen zu mobilisieren

– Ein Familienprojekt kann eine Plattform sein, auf der Familienmitglieder der jüngeren Generation Kompetenzen, Interessen und Fähigkeiten entwickeln

– Es kann dazu beitragen, Ihren Namen noch bekannter zu machen und ein Familienvermächtnis aufzubauen

und Aktivitäten nachzugehen. Wenn Sie es richtig angehen, profitiert Ihre Familie als Ganzes sowie jedes der einzelnen Mitglieder davon. Dabei müssen die Aktivitäten sorgfältig geplant und umgesetzt werden. Nur so stellen Sie sicher, dass die Interessen und Präfe-renzen aller Familienmitglieder berücksichtigt werden. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick darüber, was die einzelnen Familienmitglieder in gemeinsame Tätigkeiten mit einbringen können und zeigt, wie die Familie davon profitieren kann.

Zeit mit der Familie,

Ressourcen

Geschäftliche Erfahrung, Ressourcen

Kontakt halten

innerhalb der Familie

Einan-der durch

gemeinsame Erfahrungen besser ken-nenlernen

Gemeinsame Werte

entwickeln

Definition

Nutzen

76

Unterschiedliche Formen von familiärem Engagement

Anders als das konventionelle Tätigwerden im Allein-gang bringt die Zusammenarbeit innerhalb der Familie in den verschiedenen Entwicklungsphasen Ihres Projekts diverse Herausforderungen mit sich. Welche das sind, hängt davon ab, ob alle Familienangehöri-gen beteiligt sind oder nicht und davon, wer sich in

Gemeinsam mit Familienangehörigen an einem philanthropischen Projekt zu arbeiten, erfordert eine klare Kommunikation und Zuweisung von Verantwortlichkeiten:

Wer

Rolle

Finan-zierung

Welche Familienmitglieder sollen wann in das Projekt eingebunden werden?

Welche Funktionen sollen die Familienmitglieder übernehmen: Formelle oder informelle Aufgaben?Sollen sie als Verwalter, Co-Förderer oder Co-Finanzierer aktiv werden?Soll ihr Engagement ehrenamtlich sein oder bezahlt?

Welche Finanzierungsquellen stehen für Ihr Familienengagement bereit? Privatvermögen, Familienunternehmen, Co-Finanzierung mit anderen Familienmitgliedern, Finanzmittel- beschaffung?

welchem Masse einbringt. Einfach ausgedrückt: Die grösste Herausforderung besteht darin, verschiedene Ziele und Präferenzen unter einen Hut zu bringen. Sie werden sich bei jedem Schritt Ihres Projekts, von der Planung bis zur Umsetzung, immer wieder mit dieser Herausforderung konfrontiert sehen.

Plan

un

g

Schwerpunkt und Vision festlegenDie einzelnen Mitglieder einer Familie haben unterschiedliche Ideen und ein verschieden grosses Interesse an der philanthropischen Arbeit.Sie müssen eine geeignete Vision entwickeln, die die Interessen und Präferenzen aller so weit wie möglich abdeckt

Ansatz und Strategie festlegenMöglicherweise müssen Sie aufgrund der verschiedenen Interessen Ihrer Familienmitglieder für Ihre philanthropische Arbeit mehrere Ansätze und Strategien verfolgen.

Operatives ManagementGemeinsam philanthropisch aktiv zu werden heisst auch, dass jedes Familienmitglied bestimmte Managementaufgaben übernehmen muss. Die Herausforderung besteht darin, den Enthusiasmus Ihrer Familienmitglieder mit den erforderlichen Kompetenzen in Einklang zu bringen.

Um

setz

un

g

Instrument, Führung und FinanzierungDas Instrument und insbesondere die Führungs-strategie sollten auch die Interessen der jüngeren Generation berücksichtigen, damit auch sie in der Lage sind, ihre eigenen Vorstellungen mit einzu-bringen.

Wenn Sie Finanzmittel auf verschiedene philanthropische Projekte verteilen, sollten Sie darauf achten, dass Sie mit den Erwartungen Ihrer Angehörigen angemessen umgehen, offen sind und faire Entscheide treffen.

VermögenDas Thema Finanzierung und einzubringendes Vermögen ist ein häufiger Streitpunkt in der Familie.

Wichtige Fragen, die Sie für sich beantworten müssen

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Plan

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Schwerpunkt und Vision festlegenDie einzelnen Mitglieder einer Familie haben unterschiedliche Ideen und ein verschieden grosses Interesse an der philanthropischen Arbeit.Sie müssen eine geeignete Vision entwickeln, die die Interessen und Präferenzen aller so weit wie möglich abdeckt

Ansatz und Strategie festlegenMöglicherweise müssen Sie aufgrund der verschiedenen Interessen Ihrer Familienmitglieder für Ihre philanthropische Arbeit mehrere Ansätze und Strategien verfolgen.

Operatives ManagementGemeinsam philanthropisch aktiv zu werden heisst auch, dass jedes Familienmitglied bestimmte Managementaufgaben übernehmen muss. Die Herausforderung besteht darin, den Enthusiasmus Ihrer Familienmitglieder mit den erforderlichen Kompetenzen in Einklang zu bringen.

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Instrument, Führung und FinanzierungDas Instrument und insbesondere die Führungs-strategie sollten auch die Interessen der jüngeren Generation berücksichtigen, damit auch sie in der Lage sind, ihre eigenen Vorstellungen mit einzu-bringen.

Wenn Sie Finanzmittel auf verschiedene philanthropische Projekte verteilen, sollten Sie darauf achten, dass Sie mit den Erwartungen Ihrer Angehörigen angemessen umgehen, offen sind und faire Entscheide treffen.

VermögenDas Thema Finanzierung und einzubringendes Vermögen ist ein häufiger Streitpunkt in der Familie.

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– Inwieweit können Sie die gemeinsame Vision eingrenzen und zugleich den Interessen der einzelnen Familienmitglieder gerecht werden?

– Wird es möglich sein, die Interessen nachfol-gender Generationen mit einzubinden?

– Gibt es ein übergeordnetes Thema, einen geografischen Schwerpunkt oder einen roten Faden, mit dem sich alle identifizieren können? Gibt es einen kleinsten gemeinsa-men Nenner?

Falls nicht, sollten Sie überlegen, verschiedene Initiativen mit jeweils eigenen Schwerpunkten und Zielen zu starten.

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– Können Sie alle Familienmitglieder vom Ansatz und der Strategie Ihres philanthropischen Projekts überzeugen?

Sie können auch kleinere Finanztöpfe bilden, mit denen die einzelnen Familienmitglieder ihren eigenen Interessen nachgehen können.

– Sind alle Familienmitglieder in der Lage und bereit, sich in gleichem Masse zu engagieren?

– Sie werden einen anderen Ansatz und verschiedene Strategien für die Projekte der einzelnen Familienmitglieder entwickeln müssen.

– Sind Sie sicher, dass die einzelnen Familien-mitglieder bereit sind, den erforderlichen Zeit- und Arbeitsaufwand auf sich zu nehmen? Sind Synergien möglich?

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t – Gibt es ausreichend Gelegenheit für die Familienmitglieder, ihre Erfahrung einzubringen und aus dem philanthropischen Engagement zu lernen?

Es ist wichtig, die jüngeren Generationen schon früh in die philanthropische Arbeit der Familie einzuführen, insbesondere dann, wenn sie das Engagement eines Tages weiterführen sollen. Darüber hinaus wird das Projekt durch den Erfahrungsaustausch zwischen den Familienmitgliedern bereichert und noch effektiver.

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– Welche Organisationsstruktur passt am besten zu den Ambitionen Ihrer Familie?– Welche Rolle werden die Familienmitglieder bei der Steuerung dieser Organisationsstruktur(en) spielen?Auf lange Sicht werden Sie möglicherweise auf mehr als ein Instrument setzen müssen. Schaffen Sie ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen dem Enthusiasmus Ihrer Angehörigen und dem Beitrag externer Fachleute, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt mit dem richtigen Know-how ausgestattet ist.

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– Wie soll die finanzielle Last auf die verschiedenen Familienmitglieder/Generationen verteilt werden?

Es ist wichtig, finanzielle Entscheide ganz offen zu treffen und darauf zu achten, dass sie allen Familienmitgliedern gegenüber möglichst fair sind, auch denjenigen, die sich nicht an Ihrem Projekt beteiligen können oder wollen.

Nachdem Sie die verschiedenen Aspekte Ihrer philan-thropischen Arbeit und der Zusammenarbeit inner-halb Ihrer Familie durchdacht haben, sollten Sie sich

Wenn Sie die Interessen und Präferenzen der einzel-nen Familienmitglieder genau kennen und wissen, wo diese sich überschneiden, können Sie einen soliden

nun einen Überblick über die familiäre Konstellation und deren Einfluss auf ihr philanthropisches Wirken verschaffen.

Grundstein für die philanthropischen Ambitionen der gesamten Familie legen. Wo genau stehen Sie und Ihre Angehörigen?

Warum und wann sollten Sie die Einbindung Ihrer Familie in Erwägung ziehen?

Familienmitglieder haben eine überein-stimmende Vision und sich teilweise überschneidende Interessen

Familienmitglie-der haben unter-schiedliche/völlig gegensätzliche Visionen und Interessen

Bedarf an Kapazitäten

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Sprechen Sie zunächst mit Ihren Angehörigen über die Idee eines gemeinsamen philanthropischen Tätigwer-dens. Versuchen Sie, deren Interesse an sozialem Engagement einzuschätzen. Finden Sie Verbündete, die mit Ihnen das philanthropische Interesse innerhalb der Familie zu wecken versuchen. Behalten Sie im Blick, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, sich als Familie sozial zu engagieren. Mögliche Startpunkte sind:

• Möglichkeiten für wohltätige Aktivitäten ermitteln. Freiwillige Mitarbeit an einem anderen Projekt oder kleinere Spenden als Familie können ein guter Anfang sein, um erste praktische Erfahrungen zu sammeln.

• Die Familie mit vor Ort nehmen, damit sie die Ursachen des Problems erfassen und mögliche soziale Interventionen kennenlernen können. Verschiedene Organisationen werden Sie gerne bei der Organisation solcher Besuche unterstützen, die im Übrigen nicht zwangsläufig ans andere Ende der Welt führen oder gefährlich sein müssen.

• Planen Sie zusammen mit einem erfahrenen Coach einen Philanthropie-Workshop für Ihre Familie. Bei solch einem Workshop können Ihre Familienmitglieder ihre Leidenschaften und Ideen mitteilen und sich über verschiedene Möglichkeiten sich sozial zu engagieren austauschen. Das weckt Begeisterung.


Eine Familienorganisation zu gründen, insbesondere in Form einer Stiftung, bringt sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich. Je früher Sie diese in Ihrer Planung berücksichtigen, desto besser. In den meisten

Fällen wird das philanthropische Engagement von Generation zu Generation weitergegeben. Oft bringt aber auch die junge Generation neue Ideen ein, die die ältere Generation inspirieren.

Die Familie einbeziehen

Konsens schaffen Sie müssen in der Familie von Anfang an einen Konsens betreffend dem Ansatz, dem Umfang und den Instrumenten Ihres philanthropischen Vorhabens schaffen.

Opportunitätskosten einkalkulieren Jedem Beteiligten muss klar sein, dass Philanthropie bedeutet, Ressourcen für einen guten Zweck zur Verfügung zu stellen. Diese werden dadurch nicht mehr für andere Zwecke verwendet werden können.

Neutralen Berater hinzuziehen Es kann hilfreich sein, wenn eine vertrauenswürdige und neutrale Person projektbezogene Gespräche und Vereinbarungen innerhalb der Familie begleitet. Oft haben die Mitglieder einer Familie sehr genaue Vorstellungen von Ihrem Engagement und leidenschaftliche Ideen. Das kann die Arbeit enorm bereichern, aber auch für Spannungen sorgen.

Raum für den Einzelnen lassen Für jede Familie gibt es passende philanthropische Lösungen: Eine einheitliche Vision und Planung erreichen zu wollen, ist sicher nicht sinnvoll, wenn die Interessen der einzelnen Familienmitglieder weit auseinanderliegen. Lassen Sie dem Einzelnen Raum für die Umsetzung anderer Optionen und Pläne.

Philanthropisches Vermächtnis aufbauen Familien, die sich für die Gründung einer Stiftung entschieden haben, sollten von Anfang an die Nachfolge regeln.

Nachfolge regeln Der Übergang von einer Generation zur nächsten oder von einem Stiftungsrat zum nächsten kann verschiedene Herausforderungen mit sich bringen, weil Familienkonstellationen, Ideen und Engagements sich mit der Zeit verändern. Definieren Sie daher feste, für Sie vertretbare Abläufe für die Regelung der Nachfolge.

Kapitel 11Netzwerke und Partnerschaften

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81

In Kapitel 5 haben wir ausführlich diskutiert, wie Sie die richtigen Partner, Organisationen und Projekte für Ihre Pläne finden. Auch nach dem Aufbau von ersten Partnerschaften sollten Sie offen für weitere Koope-rationen bleiben. Wie zuvor bereits erwähnt, kann gemeinsames Engagement sehr gewinnbringend sein. Sie können Ihre Familie einbeziehen oder den Kreis um weitere gleichgesinnte Philanthropen und Organisationen aus dem In- und Ausland erweitern.

Durch das Networking mit Gleichgesinnten können Sie dazulernen und Antworten auf Fragen finden, zum Beispiel: Was funktioniert und was nicht?

Welche Organisationen sind in diesem Bereich emp-fehlenswert? Was gibt es Neues auf dem Gebiet?

Durch Partnerschaften können Sie darüber hinaus Projekte leichter finanzieren oder eine Plattform für die gemeinsame Arbeit an einem schwierigen sozia-len Problem schaffen.

Wenn Sie mit gleichgesinnten Organisationen Part-nerschaften eingehen und um diese Partnerschaften herum Netzwerke aufbauen, können Sie gemeinsam lernen, gemeinsam finanzieren und gemeinsam mehr erreichen, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Wie helfen mir Netzwerke und Partner-schaften bei der Umsetzung meiner Ziele?

Philanthropie muss nicht immer im Alleingang stattfinden

Die Plattform Synergos bringt mehr als 250 Philanthropen aus den Bereichen globale Armuts- bekämpfung und soziale Gerechtigkeit zusammen und ermöglicht durch Workshops, Lehrbesuche und Konferenzen das Lernen voneinander sowie eine effektive Zusammenarbeit.

Funders Collaborative for Child-ren in Malawi ist ein Gemein-schaftsprojekt von vier Förderern, das Kindern in Malawi, die durch HIV und AIDS verwaist oder selbst betroffen sind, die Chance gibt, unbeschwert aufzuwachsen.

Das European Programme for Integration and Migration (EPIM), gesponsert von einem Netzwerk aus zwölf Stiftungen, ist eine umfassende Plattform für Projektabwicklung, Kapazitäts-aufbau und Beratung rund um das Thema Migration und Integration in Europa.

Philanthropische Netzwerke und Partnerschaften können unterschiedliche Formen annehmen, von der losen Interessengemeinschaft bis hin zur förmlichen Vereinigung von Förderern mit ähnlichen Anliegen.

– Netzwerke bieten die Chance, mit gleichgesinnten Personen und Organisatio-nen in Kontakt zu treten und von den Anstrengungen anderer zu lernen

– Sie tauschen sich mit anderen Philanthropen aus, deren Erfahrungen Ihre eigenen ergänzen

– Gemeinsam können Sie mehr Ressourcen für Ihre Sache bereitstellen

– Sie und Ihre Partner können sich mit vereinten Kräften für bestimmte Themen einsetzen

Voneinander lernen Gemeinsam finanzieren Gemeinsam handeln

Definition

Nutzen

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Wann und warum soll ich Netzwerke bilden oder Partnerschaften eingehen?

Sie müssen für sich selbst entscheiden, ob eine Zusam-menarbeit mit anderen sinnvoll ist. Hier sind einige Fragen, die Aufschluss darüber geben, ob Sie Ihre Ziele durch die Entwicklung von oder die Beteiligung an Netzwerken leichter erreichen können oder ob Part-

nerschaften für Sie von Vorteil wären. Wenn Sie auf eine oder mehrere der folgenden Fragen mit «Ja» antworten, könnte das ein Hinweis darauf sein, dass Networking und/oder der Aufbau von Partnerschaften interessant für Sie sein könnten.

Ist Network-ing sinnvoll?

Möchten Sie Ihre Erfahrungen mit Gleichgesinnten teilen? Gibt es andere Philanthropen, die in Ihrem Bereich arbeiten und von denen Sie lernen könnten?

Gibt es andere Philanthropen aus Ihrer geografischen Region oder Ihrem Schwerpunktbereich, von denen Sie lernen könnten?

Würden Sie davon profitieren, mehr über gängige Best Practices zu Ihrem philanthropischen Ansatz zu erfahren?

Haben Sie selbst bei Ihrer philanthropischen Arbeit vielversprechende Praktiken entwickelt, Erfolgsfaktoren entdeckt oder negative Erfahrun-gen gemacht, von denen andere profitieren könnten?

Können Sie Ihre Vision wirklich allein umsetzen oder wären mehrere kluge Köpfe und Finanzquellen von Vorteil?

Gibt es besondere Fähigkeiten und Erfahrungen, die Ihrer Sache dienlich wären und die Sie selbst nicht beisteuern können?

Könnten Sie Ihre Wirkung verstärken, indem Sie Entscheidungsbefugnisse (und Kredite) mit anderen teilen?

Würden mehrere Stimmen und Akteure hinter Ihrem Anliegen Ihre Glaubwür-digkeit und Ihren Einfluss gegenüber wichtigen Interessengruppen verbessern?

Könnten Partnerschaften mit anderen Philanthropen Ihnen dabei helfen, eine Ihrer erfolgreichen Initiativen in grösserem Stil zu reproduzieren?

Sind Partner-schaften sinnvoll?

«Gutes zu tun, verbin-det uns – verbindet alle Menschen zu Brüdern.»

Conrad Hilton, Gründer der Hilton Hotelkette

«Es gibt zwei Arten, für Licht zu sorgen: Man kann die Kerze sein oder der Spiegel, der sie reflek-tiert.»

Edith Wharton, Autorin und Pulitzer-Preisträ-gerin

«Als Kooperationsgemeinschaft möchten wir unsere gemeinsamen Ressourcen und die Möglichkeiten lokaler Organisationen und Regierungen für den guten Zweck nutzen.»

Anne Aslett, Elton John AIDS Foundation

Einen Entscheid treff en

Ja Nein

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Welche verschiedenen Modelle gibt es?

Philanthropische VereinigungenPhilanthropische Vereinigungen gibt es auf kontinentaler und nationaler Ebene. Meist arbeiten sie nach dem Mitgliedschaftsmodell und bringen ihre Mitglieder bei Konferenzen oder Lehrveranstaltungen zusammen, wo sie verschiedene philanthropische Themen diskutieren.

Zu jedem Zeitpunkt hilfreich, besonders aber zu Beginn Ihres Engagements

– Vernetzung mit Gleich-gesinnten

– Mehr über die Trends in Ihrer Region erfahren

– Potenzielle Partner finden

– Erfahrungen mit anderen austauschen

KompetenznetzwerkeDiese Netzwerke konzentrieren sich auf bestimmte Formen der Philan-thropie, zum Beispiel auf Venture Philanthropy.

Wenn Sie mehr über einen bestimmten Ansatz erfahren möchten

– Ihre Fähigkeiten als Philanthrop erweitern

AffinitätsgruppenDiese Gruppen werden häufig von regionalen Philanthropenvereinigun-gen geleitet. Sie konzentrieren ihre Arbeit auf bestimmte Themen wie zum Beispiel HIV/AIDS. Die Mitglie-der treffen sich regelmässig zum Erfahrungsaustausch oder um Co-Sponsoren zu finden.

Wenn Sie die Schwer-punkte Ihres Engage-ments festgelegt haben

– Von anderen lernen, die sich mit dem gleichen Thema befassen

– Potenzielle Partner ermitteln

FinanzierungspartnerschaftenDiese Partnerschaften werden zwischen zwei oder mehr Philan-thropen und/oder Stiftungen geschlossen, die ihre Ressourcen für ein bestimmtes Projekt oder eine Projektreihe bündeln.

Wenn einzelne Projekte von mehr Ressourcen profitieren würden oder Ihre eigenen Ressourcen nicht ausreichen

– Mehr finanzielle Mittel für die einzelnen Projekte beschaffen

ThemeninitiativenPartnerschaften dieser Art gehen über die reine Finanzierungstätigkeit hinaus. Die Partner gehen einen ganzen Problembereich gemein-schaftlich an, dazu gehören gemein-same Projekte, Kapazitätsaufbau und Interessenvertretung.

Wenn Sie ein besonders komplexes, schwieriges Problem angehen möchten

– Komplexe soziale Probleme können Sie nicht allein bewältigen. Hier sind viele Ressour-cen und ein vielseitiger Ansatz erforderlich

Viele Wege führen zu themenspezifischen philanthro-pischen Netzwerken und Partnerschaften. Die folgende Tabelle gibt einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Modelle, Ihre Eignung und die Vorteile, die sie Philanthropen bieten.

Was? Wann? Warum?

Netzwerk

Partner-schaft

Lernen

Gemeinsam handeln

Gemeinsam finanzieren

Es gibt weit mehr Optionen als unten aufgeführt. Unsere Übersicht bietet nur einige grundlegende Informationen für den Aufbau von Netzwerken und Partnerschaften.

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Erste SchritteEs gibt Hunderte philanthropische Netzwerke weltweit, denen Sie sich anschliessen können. Die nachfolgende Liste verschafft Ihnen einen guten ersten Überblick.

Arab Foundations Forumwww.arabfoundationsforum.org

Asia Pacific Philanthropy Consortiumwww.asiapacificphilanthropy.orgAsian Venture Philanthropy Networkwww.avpn.eu

East Africa Association of Grantmakerswww.eaag.orgAfrican Grantmakers Networkwww.africangrantmakersnet-work.org/

Europäisches Stiftungszentrumwww.efc.beEuropean Venture Philanthropy Associationwww.evpa.eu.com

Council on Foundations (US)www.cof.orgFoundation Centerwww.foundationcenter.orgGrantmakers for Effective Organizations (GEO)www.geofunders.org

Philanthropy Australiawww.philanthropy.org.au

Centro Mexicano para la Filantropiawww.cemefi.org


Brasilien: Grupo de Institutos, Fundações e Empresas www.gife.org.br/

China: China Foundation Centerwww.foundationcenter.org.cn

Gemeinsame Aktivitäten planenWenn Sie beschliessen, sich mit anderen zusammenzutun, brauchen Sie eine gemeinsame Erfolgsvi-sion (was wollen wir erreichen?), eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten (wer trägt was bei?) und die Bereitschaft, kontinuierlich dazuzulernen.

Nehmen Sie sich Zeit, um Vertrauen aufzubauenBedenken Sie, dass in der philanthropischen Zusammenarbeit mit anderen Vertrauen genauso wichtig ist wie in allen anderen Beziehungen. Das aufzubauen, braucht Zeit. Rechnen Sie bitte nicht damit, dass Sie mit nur einem Gespräch einen Co-Förderer finden werden. Seien Sie geduldig, aber hartnäckig.

Seien Sie flexibelWenn Sie mit anderen Förderern gemeinsame philanthropische Ziele abstecken, müssen alle Beteiligten die Bereitschaft mitbringen, ihre Arbeitsweise anzupassen. Seien Sie sich dessen bewusst, wenn Sie Kooperationsbeziehungen eingehen.

Seien Sie offen für gemeinsames LernenBeim Networking mit gleichgesinnten Philanthropen ist Passivität fehl am Platz. Sagen Sie offen, was Sie gelernt haben und was Sie von anderen lernen möchten. So machen Sie das Beste aus Ihrer Zusammenarbeit.

Internationale Netzwerke

Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)www.wingsweb.orgSynergoswww.synergos.org

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Diese Publikation dient ausschliesslich Ihrer Information und stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zur Offertenstellung zum Kauf oder Verkauf eines Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung dar. Die in dieser Publikation enthaltenen Informationen und Meinungen stammen aus zuverlässigen Quellen, trotzdem lehnen wir jede vertragliche oder stillschweigende Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Alle Informationen und Meinungen können sich jederzeit ohne Vorankündigung ändern. UBS behält sich das Recht vor, Dienstleistungen, Produkte und Preise jederzeit ohne vorhergehende Ankündigung zu ändern. Für bestimmte Dienstleistungen und Produkte gelten gesetzliche Bestimmungen. Diese Produkte und Dienstleistungen können daher nicht weltweit uneingeschränkt angeboten werden.Soweit nicht von UBS ausdrücklich anders angegeben, bietet UBS weder eine Rechts- noch eine Steuerberatung an, und diese Publikation ist nicht als diesbezügliche Beratung aufzufassen. UBS empfiehlt unbedingt allen Personen, die philanthropische Aktivitäten in Erwägung ziehen, geeignete unabhängige Rechts-, Steuer- und sonstige professionelle Beratung einzuholen.Die vorliegende Publikation darf weder reproduziert, noch dürfen ohne vorherige Genehmigung seitens UBS Kopien davon verteilt werden.© UBS 2014. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten.

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UBS Philanthropie-Kompass

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