Upload
panaite-mirela-ionela
View
742
Download
24
Embed Size (px)
DESCRIPTION
psihologia muncii
Citation preview
1. Delimitãri conceptuale
Accentuarea concurentei pe piata interna si internationala obliga companiile sa
gaseasca noi metode de imbunatatire a performantelor si noi modalitati pentru a-si motiva
angajatii, de crestere a productivitatii si de scadere a costurilor. Se pune foarte mult
accent pe acele comportamente care pot ajuta compania sa evolueze.
Buna functionare a organizatiilor se bazeaza intr-o anumita masura pe
comportamente/activitati care nu sunt mentionate in fisa postului sau in alte documente
ale companiei: altruism, ajutor reciproc intre angajati, intr-un cuvant: comportament civic
organizational (CCO)
Comportamentul civic organizational mai este cunoscut sub denumirea
de ,,sindromul soldatului devotat”. Acest concept a fost mentionat pentru prima data in
anii 80, cand Organ si colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) au
incercat sa explice relatia dintre satisfactia in munca si performanta profesionala.
Ei au argumentat cã acele corelatii scãzute gãsite între satisfactia în
muncã si performanta profesionalã se datoreazã întelesului dat performantei, definitã, în
general, prin cantitatea de output (Bateman, Organ, 1983).
Abia dupa 1993 creste numarul de studii facute pe baza comportamentuluin civic
organizational.
Organ (1988, p. 4) defineste comportamentul civic organizational ca
fiind .comportamentul individual care este benevol, fãrã a fi direct sau explicit
recompensat de sistemul de recompense formale, si care, în ansamblu, sustine
functionarea eficientã a organizatiei.
Fiind benevol, avem în vedere cã acest comportament nu este o cerintã expresã a
prescriptiilor postului, cum ar fi conditiile foarte specifice ale contractului angajatului cu
organizatia; acest comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, si de
aceea lipsa lui nu este, în general, consideratã ca putând fi pedepsit..
In cultura americanã sunt mentionate aproximativ 30 de potentiale forme de
comportament civic organizational. Studiile (cf. Podsakoff et al., 2000) atestã faptul cã
toate acestea pot fi organizate pe sapte teme sau dimensiuni:
1
1) Altruism.
2) Fair-play.
3) Loialitate organizationalã.
4) Conformism organizational.
5) Initiativã individualã.
6) Civism.
7) Dezvoltare personalã.
1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de
comportament civic organizational de cãtre toti cei care au condus studii în acest
domeniu. Acest tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar colegilor,
precum si încercarea de a preveni aparitia problemelor de muncã (Podsakoff et al., 2000).
Prima parte a definitiei (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncã) include o
serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ: altruism, împãciuitorism; facilitarea
interpersonalã, identificatã de Van Scooter si Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua parte
a definitiei include conceptul de .curtoazie. descris de Organ (1988), care implicã ajutorul
acordat celorlalti prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetãrile empirice
(MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994;
Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat cã toate aceste forme de
comportament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor.
2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizational care
a primit o mult mai micã atentie în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96) defineste
fair-play-ul ca reprezentând .tendinta de a tolera inevitabilele inconveniente si restrictii
determinate de muncã fãrã a se plânge.. Podsakoff extinde aceastã definitie, incluzând si
o serie de comportamente precum: .participantii mentin o atitudine pozitivã chiar si
atunci când lucrurile nu merg asa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensati atunci
când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentru binele
grupului de muncã.. Cercetãrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999) care au
inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organizational au
arãtat cã acesta este distinct de celelalte si cã are, într-o anumitã mãsurã, antecedente (cf.
2
Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) si consecinte (Podsakoff et al.,
1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite.
3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizatiei în
exterior, protejarea si apãrarea ei împotriva amenintãrilor exterioare si devotamentul fatã
de organizatie chiar si în conditii mai putin plãcute. Studiile nu sunt însã concludente cu
privire la existenta acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare.
4) Conformismul organizational (denumit .Constiinciozitate. de Organ,
1988; .Compliantã generalizatã., de cãtre Smith et al., 1983, sau .Obedientã., de cãtre
Graham, 1991) este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea si acceptarea
regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei, ceea ce duce la urmarea lor cu
scrupulozitate, chiar si atunci când membrii organizatiei stiu cã nimeni nu îi observã sau
monitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civic
organizational deoarece, desi este de asteptat ca toti sã se supunã permanent regulilor,
regulamentelor si procedurilor companiei, multi angajati pur si simplu nu fac acest lucru
(Podsakoff et al., 2000).
5) Altã dimensiune pe care câtiva cercetãtori au identificat-o ca fiind o formã de
comportament civic organizational este numitã initiativã individualã. Aceste
comportamente includ acte voluntare de creativitate si inovatie destinate sã
îmbunãtãteascã performanta cuiva sau a întregii organizatii, perseverarea cu entuziasm
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi
responsabilitãti si încurajarea celorlalti sã facã acelasi lucru. Toate aceste comportamente
au în comun faptul cã merg dincolo de cerintele postului. Organ (1988) aratã cã acest tip
de comportament este cel mai greu de diferentiat de cerintele specificate în fisa postului.
Din acest motiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune în
studiile lor (cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).
3
6) Urmãtoarea dimensiune derivã din ceea ce Graham numea responsabilitãtile pe
care le are un angajat, ca membru al unei organizatii (Graham, 1991).
Civismul reprezintã un interes fatã de organizatie la un macro-nivel sau
devotament fatã de organizatie ca întreg. Acesta se exprimã prin dorinta de a participa
activ la conducerea ei (de exemplu, participarea la sedinte, exprimarea pãrerilor despre
strategia pe care ar trebui sã o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea
identificãrii amenintãrilor si oportunitãtilor; urmãrirea interesului organizatiei, chiar cu
costuri personale mari. Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui
întreg, în acelasi mod în care cetãtenii sunt membrii unei tãri si îsi asumã
responsabilitãtile care derivã de aici.
7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personalã. Pe baza rezultatelor lui Katz (1964),
George si Brief (1992) au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune-cheie a
comportamentului civic organizational. Ea include comportamente voluntare ale
angajatilor îndreptate spre îmbogãtirea propriilor cunostinte, deprinderi si abilitãti.
Totusi, aceastã dimensiune nu a obtinut o confirmare empiricã în literatura care are ca
obiect comportamentul civic organizational. Se pare însã cã aceste comportamente sunt
distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte si este de asteptat sã
îmbunãtãteascã eficienta organizationalã prin alte mecanisme decât celelalte forme de
comportament civic organizational (Podsakoff et al., 2000).
2. Efectele comportamentului civic organizational asupra organizatiilor
Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã existã
multe argumente ce sustin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul
organizatiei (Podsakoff, MacKenzie, 1997):
a) cresterea productivitãtii membrilor echipelor de lucru: angajatii care îsi ajutã
colegii sã învete cum sã lucreze îi ajutã pe acestia sã devinã mai productivi într-un timp
mai scurt; în timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspândeascã în
toatã organizatia;
4
b) cresterea productivitãtii managerilor: dacã angajatii manifestã civism, managerul ar
putea primi sugestii valoroase sau feedback asupra propriilor idei; oamenii care manifestã
curtoazie, care încearcã sã evite sã creeze probleme colegilor îl ajutã pe manager sã aibã
mai putine .situatii de crizã. de rezolvat;
c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive:dacã
angajatii se ajutã reciproc în problemele de muncã, atunci managerul nu mai este nevoit
sã facã asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarcini productive, cum ar
fi planificarea; angajatii constiinciosi necesitã mai putinã supraveghere din partea
managerului, care poate sã le delege mai multe responsabilitãti, eliberându-si programul;.
dacã angajatii experimentati îi ajutã pe cei noi sã se orienteze si sã se perfectioneze, se
reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru;. dacã angajatii
manifestã fair-play, îl elibereazã pe manager de la a cheltui timpul rezolvând plângeri
fãrã importantã;
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitãtile de întretinere a climatului
de grup: un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la cresterea spiritului de
echipã, moralului si coezivitãtii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp si energie pentru a
realiza aceste lucruri; angajatii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul
grupului, ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;
e) coordonarea activitãtilor membrilor echipelor de lucru si a echipelor între ele:
manifestând civism prin participarea voluntarã si activã la sedintele legate de muncã,
ajutã la efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar putea creste eficienta si
eficacitatea grupului;
f) întãrirea capacitãtii organizatiei de a pãstra cei mai buni angajati: altruismul poate
creste moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la cresterea performantelor si
la ajutarea organizatiei în a retine cei mai buni angajati; manifestând fair-play si neavând
plângeri legate de probleme fãrã importantã, angajatii dau un exemplu pentru ceilalti si
dezvoltã o anumitã loialitate si angajament fatã de organizatie, ceea ce ar duce la
rãmânerea în organizatie;
5
g) cresterea stabilitãtii performantei organizatiei: preluarea responsabilitãtilor celor
care sunt absenti sau care sunt supraîncãrcati creste stabilitatea performantei echipelor de
muncã; este mai probabil ca persoanele constiincioase sã mentinã un nivel ridicat si
constant de productivitate;
h) cresterea capacitãtii organizatiei de a se adapta mai eficient la schimbãrile de
mediu: angajatii care sunt la curent cu informatiile despre evolutia pietei si schimbãrile
mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele;
angajatii care participã voluntar si activ la sedintele legate de muncã pot ajuta la
diseminarea informatiilor în mediul organizational, ceea ce creste capacitatea organizatiei
de a rãspunde adecvat; angajatii care manifestã fair-play, demonstrând o dorintã de a-si
asuma noi responsabilitãti si de a-si dezvolta alte abilitãti, cresc abilitatea organizatiei de
a se adapta la schimbãrile mediului.
Totusi, în ciuda plauzibilitãtii acestor argumente teoretice, putine studii au
încercat sã verifice dacã, într-adevãr, CCO duce la cresterea eficientei organizatiilor.
Poate primul studiu care si-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990).
Rezultatele ei atestã faptul cã angajatii din unitãtile de muncã înalt productive manifestã
un nivel mai ridicat de CCO decât cei din unitãti de muncã mai putin performante. Din
pãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanta unitãtilor a fost
apreciatã mai mult subiectiv decât obiectiv.
Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997;
MacKenzie, Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reusit sã depãseascã
limitele celui anterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performantei si
sunt realizate în patru contexte organizationale diferite (agenti de asigurãri, echipe de
vânzãri de produse farmaceutice etc.). În plus, ele examineazã atât aspectele cantitative,
cât si pe cele calitative ale performantei.
Turnipseed si Murkison (2000) demonstreazã cã, desi cele mai multe dintre aceste
studii au fost realizate pe populatie anglo-americanã, acelasi lucru se întâmplã (dar nu cu
6
aceeasi magnitudine) si în tara noastrã. Autorii aratã cã, desi intensitatea CCO si relatia
CCO . performantã, în România, este mai micã decât cea din SUA, totusi acest tip de
comportament apare si în România si coreleazã semnificativ cu eficienta organizatiei.
De asemenea, existã o serie de argumente teoretice care sustin ideea cã evaluãrile
personalului sunt influentate de faptul cã membrii organizatiei .manifestã sau nu
manifestã. comportament civic organizational. Podsakoff et al. (1993) enumerã câteva
astfel de argumente:
a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) si Blau (1964) notau cã
oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o favoare,
s-au comportat corect fatã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitiv asupra
managerului si organizatiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajati care manifestã CCO
acordându-le evaluãri mai bune ale performantei;
b) teoriile performantei implicite: Berman si Kenny (1976), Bruner si Tagiuri (1954)
notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre aparitia simultanã a
diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanta si CCO sunt
legate si managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îl poate
determina sã îl considere mai performant;
c) accesibilitatea si cãutarea unor informatii distinctive: DeNisi, Cafferty si Meglino
(1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informatii
care sã le permitã sã diferentieze angajatii. Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut
prin contract de organizatie, el ar putea fi considerat acel comportament care le dã
managerilor posibilitatea sã diferentieze si pe care este posibil sã si-l aminteascã atunci
când fac evaluãrile;
d) atribuirea si accesibilitatea: DeNisi, Cafferty si Meglino (1984) afirmau, de
asemenea, cã .performantele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au sanse mai
mari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite si luate în considerare în evaluãrile finale.
(p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fisa postului, este probabil ca
7
managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor caracteristici
stabile ale angajatului . ceea ce ar putea face ca aceste comportamente sã fie mai
accesibile si cu un impact mai mare asupra evaluãrilor;
e) corelatii iluzorii: Chapman (1967), Chapman si Chapman (1967) argumenteazã cã
aceste corelatii iluzorii rezultã din tendinta oamenilor de a vedea douã evenimente ca
producându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper
(1981) considerã cã existã mai multe surse de corelatii iluzorii în evaluãri:. Evaluatorul
cunoaste un esantion prea mic de comportamente ce apartin uneia dintre cele douã
categorii (extra-rol, respectiv cerintele prevãzute în fisa postului); . evaluatorul poate fi
influentat mai mult decât ar trebui de un comportament singular al subiectului;. scalele
pot fi prea abstracte sau insuficient definite;. evaluatorul poate fi insuficient motivat sau
poate sã nu aibã abilitãtile necesare; amintirile evaluatorului despre performanta
evaluatului pot fi distorsionate.
Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare în
evaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o medie a
11 esantioane de subiecti, doar 9,5% din varianta evaluãrilor de personal se datoreazã
performantei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din variantã. Ceea ce
demonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianta evaluãrilor de personal decât
performanta obiectivã.
3. Determinantii comportamentului civic organizational
Cercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de
antecedente: caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizatiei
si caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate în douã cauze majore ale
CCO. Prima dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit .moral., datorat,
conform lui Organ si Ryan (1995), satisfactiei angajatilor, angajamentului organizational,
corectitudinii percepute si caracterului suportiv al managerului. Relatia dintre CCO si
8
atitudinile fatã de slujbã sunt înrãdãcinate în teoria schimbului social . angajatii manifestã
astfel de comportamente la reciprocitate cu actiunile organizatiei.
Cresterea interesului pentru modelul .Big-Five. în psihologia personalitãtii la
începutul anilor .90 a deschis drumul pentru noi cercetãri în domeniul CCO. În plus fatã
de factorul .moral., Organ si Ryan (1995) argumenteazã cã diferiti factori dispozitionali,
precum Agreabilitatea, Constiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã si negativã, .predispun
oamenii spre anumite orientãri fatã de colegi si manageri. ªi aceste orientãri ar putea
creste probabilitatea de a primi de la ceilalti un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor,
suportiv, corect.. Din acest motiv, variabilele dispozitionale ar putea fi privite ca
determinanti indirecti ai CCO, mai degrabã decât cauze directe. Studiul lor demonstreazã
cã Agreabilitatea si Constiinciozitatea coreleazã semnificativ cu Complianta generalizatã;
de asemenea, Afectivitatea pozitivã (positive affectivity) coreleazã pozitiv cu Altruismul.
Într-o metaanalizã publicatã în acelasi an, Organ si Ryan (1995) nu au gãsit
rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate si Constiinciozitate, cele douã dimensiuni
de personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic de
subiecti implicati în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o corelatie de 0,127 cu
Altruismul si de 0,107 cu Complianta generalizatã, rezultate semnificative pentru p =
0,05. Pentru Constiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelatie de 0,22
pentru Altruism si 0,30 pentru Complianta generalizatã.
Dar existã si multe argumente în sprijinul ideii cã o proportie substantialã a
acestor corelatii se datoreazã sursei comune de variatie (Podsakoff, Organ, 1996). De
exemplu, Organ si Ryan (1995) au gãsit cã aceastã corelatie dintre Constiinciozitate si
Altruism este semnificativã (r = 0,22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar si
cã relatia devine nesemnificativã (r = 0,04) când sunt excluse studiile în care nivelul CCO
a fost obtinut prin autoevaluare. Similar, relatia dintre Afectivitatea pozitivã si Altruism a
scãzut de la 0,15 (semnificativã) la 0,08 (nesemnificativã) atunci când aceastã sursã de
eroare a fost tinutã sub control. În schimb, nu putem spune acelasi lucru despre relatia
dintre Constiinciozitate si Complianta generalizatã. Chiar dacã relatia a fost mai slabã, ea
a rãmas totusi semnificativã.
9
Într-un studiu ce a investigat relatia dintre personalitate, satisfactie si CCO, Organ
si Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea si Constiinciozitatea
sunt responsabile pentru varianta comunã dintre satisfactia în muncã si CCO. Rezultatele
lor au arãtat cã atât Agreabilitatea, cât si Constiinciozitatea sunt predictori importanti ai
satisfactiei în muncã . pozitiv si, respectiv, negativ, dar numai Constiinciozitatea
aprezentat o legãturã semnificativã cu CCO si, mai precis, numai cu dimensiunea
denumitã Compliantã generalizatã.
Konovsky si Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relationeazã în special cu
Altruismul, Curtoazia si Fair-play-ul, în timp ce Constiinciozitatea relationeazã cu
Complianta generalizatã. Corelatiile semnificative din punct de vedere statistic sunt
destul de mici: 0,12 între Agreabilitate si Curtoazie si 0,15 între Constiinciozitate si
Complianta generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând
Complianta generalizatã, variabilele dispozitionale nu pot prezice în mod semnificativ
varianta CCO. Oricum, în cazul Compliantei generalizate, dimensiunea de personalitate
numitã Constiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni.
Rezultatele respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai
promitãtoare pentru studiile legate de personalitate si CCO.
Modul în care angajatii îsi percep statusul si rolul se pare cã are implicatii
semnificative cel putin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât si
conflictul de rol au corelatii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia si Fair-
playul, dar nu si cu Constiinciozitatea si Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât
ambiguitatea, cât si conflictul de rol sunt legate de satisfactia fatã de slujbã si satisfactia
coreleazã cu CCO, este de asteptat ca mãcar o parte din relatia CCO . ambiguitate si
conflict de rol sã fie mediatã de satisfactie.
În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajatilor si
vechimea în organizatie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCO
este oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele
teoretice aduse de Kidder si McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturã
asociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenteze Altruismul si Curtoazia. De
asemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbatii sã aibã un scor mai mare
la dimensiunea Constiinciozitate, deoarece .acest tip de comportament sugereazã o
10
orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinta bãrbatilor
pentru echitate.. Totusi, este nevoie de mai multe investigatii pentru ca aceastã problemã
sã fie rezolvatã complet.
Dintre caracteristicile angajatilor examinate în literatura de specialitate care au
rãmas nediscutate, indiferenta la recompense a fost gãsitã ca având o relatie semnificativã
cu CCO. Indiferenta la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia,
Constiinciozitatea, Fairplay-ul si Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale
angajatilor (abilitãti, experientã, cunostinte, nevoie de independentã) nu au avut o relatie
semnificativã cu CCO.
Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fisa postului, nefiind deci
recompensat de cãtre organizatie, este de presupus cã motivatia lui este una intrinsecã.
Cel mai frecvent, a fost investigatã relatia dintre CCO si satisfactia în profesie (vezi, de
exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,
1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important
predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajatii unei universitãti,
Bateman si Organ (1983) au gãsit o relatie semnificativã între mãsurile generale ale
satisfactiei în muncã si CCO. Studiile orientate spre studiul relatiilor dintre CCO si
diferitele fatete ale satisfactiei au gãsit aceleasi rezultate. Smith et al. (1983) au identificat
douã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar
colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) si Complianta generalizatã
(redenumitã mai apoi Constiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea si acceptarea
regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei). Folosind aceste rezultate, Smith et
al. (1983) au gãsit cã satisfactia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31), dar
nu si al Constiinciozitãtii.
În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajatii unei fabrici de mobilã, a
gãsit relatii semnificative între comportamentul prosocial si satisfactia fatã de
recompensele materiale. Urmãrind aceleasi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA si
Marea Britanie, Organ si Lingl (1995) au gãsit cã satisfactia în muncã este un predictor al
dimensiunii Altruism, dar nu si al Constiinciozitãtii.
Studiile au demonstrat cã satisfactia în munca efectuatã coreleazã semnificativ cu
11
angajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune cã modul de
concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajati tendinta de a se angaja
în asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul de
bogatã în studii despre rolul lor în aparitia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995;
Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constatã cã toate cele trei
caracteristici cercetate (existenta feedback-ului, rutina si capacitatea de a motiva
intrinsec) au o corelatie semnificativã cu Altruismul, Curtoazia, Constiinciozitatea, Fair-
play-ul si Civismul. Feedback-ul si capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu
CCO, în timp ce rutina coreleazã negativ.
Rezultatele privind relatia dintre caracteristicile organizationale si CCO sunt
destul de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizatiei, nici inflexibilitatea
organizationalã si nici distanta spatialã nu au fost legate de CCO. În schimb, coezivitatea
grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Constiinciozitatea, Fair-play-ul si
Civismul; de asemenea, perceptia existentei suportului din partea organizatiei coreleazã
pozitiv cu CCO.
Organ si Konovsky (1989) sustin cã acest tip de comportament este rezultatul
perceperii de cãtre angajat a tratamentului care îi este aplicat ca fiind corespunzãtor,
precum si al corectitudinii practicilor si politicilor organizationale. Aceastã pãrere a fost
sustinutã de Williams si Anderson (1991) care au arãtat cã diferitele judecãti legate de
colegii de muncã si manageri, oportunitãtile de avansare, salariul si conditiile de muncã
sunt strâns legate de aparitia CCO.
4. Puncte de controversã
În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai multi
cercetãtori, unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit
si mãsurat CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks,
1995).
Un prim punct de discutie este dacã CCO este un concept specific culturilor
occidentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei si fructuoasei literaturi ce are
ca obiect comportamentul civic organizational, stim destul de putin despre acest tip de
comportament în contextul global al diferitelor culturi.
12
Majoritatea cercetãrilor s-au desfãsurat în tãrile occidentale, ca atare rãspunsul la
aceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta: formele de
comportament civic ce pot fi observate în organizatii (de exemplu, structura factorialã);
frecventa diferitelor forme de comportament civic organizational (de exemplu, media);
forta legãturii dintre comportamentul civic organizational si cauzele si efectele
identificate; mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizational si
prin care acesta influenteazã succesul organizational.
Toate aceste posibile efecte pot avea implicatii teoretice si practice importante. De
exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwan si
potentialul efect moderator pe care caracterul traditional/modern al organizatiilor îl are
asupra relatiei dintre CCO si corectitudinea regulilor, procedurilor si a modului în care
sunt tratati angajatii. Ei aratã cã relatia mentionatã mai sus este influentatã de caracterul
traditional/modern al organizatiilor. Desi trei dintre dimensiunile CCO sunt aceleasi ca si
în cultura occidentalã, douã forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze.
Cu toate cã nu s-au realizat studii transculturale care sã investigheze dacã sunt
diferente în modul cum apare CCO si cum influenteazã el celelalte variabile, acestea pot
exista. De exemplu, în timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-ul
deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece
lipsa lui indicã o persoanã care nu este gata sã punã interesul colectiv înaintea celui
personal. În plus, comportamentele care în culturile individualiste ar putea fi considerate
ca fiind dincolo de cerintele minime ale postului, în culturile colectiviste, ar putea fi
considerate ca fiind normale.
O temã de controversã importantã este dacã existã delimitãri conceptuale suficient
de clare între CCO, vãzut ca un comportament extra-rol, si comportamentul cerut de rolul
ce trebuie îndeplinit. Astfel, Morrison (1994) aratã cã muncitorii si managerii
conceptualizeazã diferit cerintele slujbei, existând diferente între ce considerã unii a fi
cerinte minime pentru slujbã. Mai mult, chiar în interiorul aceleiasi categorii existã
diferente legate de locul unde este trasatã linia dintre cerintele postului si comportamentul
extra-rol. Comportamente pe care unii le considerã ca fiind cerute de fisa postului, altii le
considerã ca fiind dependente de dorinta lor de a da mai mult decât cere postul. Ca atare,
este mai probabil ca aceia care îsi definesc rolul mai extins sã manifeste aceste
13
comportamente, întrucât comportamentul cerut de fisa postului este mai degrabã
subiectul recompenselor organizationale.
Pentru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie între cele douã tipuri de
comportamente, Graham (1991) propune o nouã abordare a comportamentului civic
organizational, si anume conceptualizarea acestuia ca incluzând toate comportamentele
positive si relevante pentru organizatie. Aceastã conceptualizare mai largã a CCO include
atât ceea ce era considerat pânã atunci a fi CCO, cât si cerintele minime ale postului
(potrivit fisei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utilizând aceastã nouã
conceptualizare, propun si o altã structurã factorialã pentru CCO. Aceasta însã se
suprapune destul de bine cu cea obtinutã de abordarea clasicã. În plus, Moorman si
Blakely (1995) au dezvoltat o scalã cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele
modele.
De asemenea, este foarte probabil ca managerii sã defineascã postul mai extins
decât angajatii. Din acest motiv este posibil ca ei sã ia în considerare, la evaluarea
performantelor, comportamente pe care altii le-ar putea considera CCO. Se ridicã, din
acest motiv, întrebarea: dacã CCO este luat în calcul la evaluarea performantelor, atunci
aceste comportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat munceste pentru a
primi o anumitã recompensã, fie cã este vorba despre recunoasterea profesionalã, bani,
avansãri etc. Iar pentru a le obtine trebuie sã aibã evaluãri bune în fiecare an, deci trebuie
sã manifeste CCO, ceea ce pune în discutie libertatea angajatilor de a manifesta CCO.
Câtiva cercetãtori s-au întrebat dacã angajarea în comportamente de tipul CCO
este motivatã de dorinta de a ajuta organizatia sau poate avea alte motive. Ei au constatat
cã angajarea în astfel de comportamente ar putea fi cauzatã de un management al imaginii
personale si de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge,
Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifestã
CCO sã fie percepute favorabil de ceilalti (sefi, colegi etc.).
Cercetãtorii care au fãcut studii despre managementul propriei imaginii au
identificat tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-si îmbunãtãti imaginea la locul
de muncã (Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafatã,
aceste strategii sunt similare, dacã nu chiar identice, cu comportamentul civic
organizational.
14
Wayne si Green (1993) demonstreazã cã strategiile de management al propriei
imagini coreleazã pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic
organizational.
Aceastã pãrere este sustinutã si de faptul cã variabilele de personalitate au o
putere de predictie foarte micã (aproape nulã) a comportamentului civic organizational,
iar atitudinile fatã de slujbã explicã doar o micã parte a variantei CCO. O posibilã
explicatie a acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte în discutie s-au suprapus.
15