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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
José Emílio Sousa Pereira Cardoso 1, Mário Ricardo da Costa Pereira Loureiro
2.
Resumo Nos dias em que vivemos, as organizações estimulam constantemente a mudança, de forma
a melhorar o ambiente profissional.
O Comportamento Organizacional poderá ser considerado uma das principais ferramentas
utilizadas para garantir que essas mudanças atinjam o objectivo pretendido, decifrando as
relações entre organização e indivíduo.
Ao contrário do que possa fazer transparecer a sua designação, o Comportamento
Organizacional não se dedica ao estudo do comportamento das organizações, mas sim ao
comportamento de indivíduos dentro de uma organização, seja ele individual ou quando
inserido num grupo.
Palavras-chave: Comportamento Organizacional, comportamento, indivíduo, grupo,
ferramenta.
1. Introdução.
Quer para empregadores quer, subsequentemente, para empregados, o tipo de informação que
nos fornece o estudo do Comportamento Organizacional é essencial para antever, perceber e
dirigir todos os acontecimentos dentro da organização a que pertencem.
O Comportamento Organizacional e os seus assuntos relacionados têm sido objecto de variados
estudos que nos auxiliam a conhecer o que as pessoas pensam, fazem e sentem no seio de uma
organização.
Assim, o objectivo deste trabalho prende-se com uma abordagem ao assunto que se pretende
simples mas simultaneamente assertiva, de modo a que seja transmitida alguma da muita teoria
disponível e demonstrar alguma aplicação prática da mesma.
Começando, a nível teórico, pelas simples definições de Comportamento Organizacional, este
trabalho aborda ainda temas teóricos como A Origem Cronológica do Comportamento
Organizacional, As Origens Científicas do Comportamento Organizacional ou A Hierarquia
das Necessidades de Maslow.
Terminando, é abordada a aplicação prática do Comportamento Organizacional através da
descrição de dois Estudos de Caso.
2. Comportamento Organizacional = Algumas definições e propósitos.
A pesquisa das várias definições de Comportamento Organizacional, bem como a
enumeração dos seus principais propósitos será talvez o melhor caminho para
percebermos o que é, de onde vem e o seu modo de aplicação. É esse o exercício que é
proposto neste ponto.
2.1. Comportamento Organizacional (CO) – Definições.
o Acções e atitudes de indivíduos e grupos uns para com os outros e para
com a organização como um todo, e o seu efeito no funcionamento e na
performance das organizações (BUSINESSDICTIONARY.COM).
o Comportamento Organizacional é o estudo sobre indivíduos e grupos
dentro de um contexto de uma organização, e o estudo de práticas e
processos internos como factor de influência sobre a eficácia de
indivíduos, equipas e organizações (Hellriegel & Slocum Jr., 2007).
o “É um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos , grupos e
a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o
propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da
eficácia de uma organização” (Robbins, 1998).
o É o estudo dos indivíduos e dos grupos nas organizações. O
Comportamento Organizacional ajuda a desenvolver no trabalho um
melhor entendimento sobre nós mesmos e sobre os outros, que pode
também potencial qualquer indivíduo para uma carreira de sucesso
(Schermerhorn Jr, Hunt, & Osborn, 2002).
o O Comportamento Organizacional tem como objectivo estudar o
comportamento dos indivíduos em ambiente organizacional, incluindo a
forma como esses indivíduos se comportam sozinhos ou em grupo.
Também pretende auxiliar a uma melhor compreensão sobre os factores
que influenciam indivíduos e as dinâmicas de grupo, de modo a que esses
indivíduos e grupos e as organizações às quais pertencem possam tornar-
se mais eficientes (Fuller, 2011).
o Comportamento Organizacional é um campo inter-disciplinar que deriva
das ciências do comportamento, onde estão incluídas a Antropologia, a
Psicologia, a Sociologia, entre outras. A única missão do Comportamento
Organizacional é aplicar os conceitos dessas mesmas ciências aos
problemas da gestão e, mais genericamente, à teoria e prática da
administração (Iyer, 2004).
2.2. Principais propósitos do CO.
o Prever, controlar e explicar o comportamento de um funcionário dentro
da organização em que está integrado.
o Estudar a relação Funcionário-Organização e o seu efeito na Organização
em si.
o Entender o Comportamento do Funcionário no seu local de trabalho.
o Estudar o modo como os Funcionários se tornam activos da organização e
o papel da liderança nesse resultado.
o Interpretar e estudar a interacção entre grupos e indivíduos.
o Analisar os hábitos de trabalho das pessoas, bem como a maneira como
estes interferem nas suas tarefas diárias.
o Estudar as relações entre vários empregados dentro de uma estrutura
empregadora com vários níveis de gestão e uma hierarquia, e a relação
dos gestores com os empregados.
o Estudar a relação entre ética e os objectivos a atingir pela organização.
o Fundamentar-se no estudo das interacções entre distintos tipos de pessoas
com a mesma ou outra tarefa dentro de uma organização.
o Decifrar, dentro de uma organização, os seus hábitos e a sua cultura de
trabalho.
o Interpretar o estilo com que as pessoas agem e pensam quando inserida
em ambiente organizado e o modo como a organização aproveita esse
estilo individual para maximizar o resultado colectivo.
3. Origem Cronológica do Comportamento Organizacional.
Se até agora apenas se abordou as simples definições e os principais propósitos, chega a
altura de sabermos quais as origens históricas do Comportamento Organizacional.
O que se apresenta neste ponto e no seguinte são aquelas que são comummente consideradas
como as origens cronológicas e científicas, respectivamente, do Comportamento
Organizacional.
3.1. 1900-1920: A Gestão Científica.
o “Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry
Ford e influencia todo o século. Mary Parker Follett prega doutrinas
mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito” (Pina e Cunha, Rego,
Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007).
o “Produzir mais é a prioridade.
1911. The Principles of Scientific Management é um verdadeiro
manifesto revolucionário sobre o redesenho dos processos, visando
aumentos espectaculares da produtividade. Com ele Taylor lançou os
fundamentos da gestão científica, hoje encarada com desprezo mas cujo
legado está vivo em muitas empresas.
1916. Em Administration Industrielle et Générale, o francês Henri Fayol
identificou as áreas funcionais de uma empresa e diferenciou a gestão,
colocando-a no centro da organização: «Gerir é prever e planear,
organizar, comandar, coordenar e controlar.» Esta definição foi
largamente usada durante todo o século” (Digest, 1998) baseado em
(Lalane, 1998) .
3.2. 1920-1950: O Triunfo da organização.
o “Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford
com modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de
relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera.”(Pina e Cunha,
Rego, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007)
o “Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie à burocracia de Weber.
1923. My Life and Work foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A
obra é dominada pela biografia do autor em detrimento da sua filosofia
de negócios — «reduzir o preço, estender as operações e melhorar o
produto».
1937. Vendeu bacon, sabão, banha e automóveis. Como Fazer Amigos e
Influenciar Pessoas é o seu mais conhecido livro (15 milhões de cópias).
O seu nome é Dale Carnegie, o pai dos guias de autodesenvolvimento.
1938. O trabalho de Chester Barnard foi injustamente votado ao
esquecimento. Mas, The Functions of the Executive deu uma dimensão
moral ao mundo do trabalo expressa quando, por exemplo, advoga a
comunicação.
1941. Uma colecção de 12 palestras de Mary Parker Follett, Dynamic
Administration, foi publicada oito anos após a sua morte. Como observa
Rosabeth Moss Kanter, com ela aprendemos que «as relações são
importantes».
1947. Max Weber, em The Theory of Social and Economic Organization,
argumenta que a forma mais eficiente de organização assemelha-se a
uma máquina: com regras, controlo e hierarquia rígidos e movida pela
burocracia” (Digest, 1998) baseado em (Lalane, 1998).
3.3. 1959-1960: A chegada do pai da Gestão.
o “Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controlo. As
empresas administram-se, mais do que se gerem. Vem então a América
com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão” (Pina e Cunha,
Rego, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007) .
o Uma década de grandes clássicos, marcada pela escola de relações
humanas.
1954. Motivation and Personality, do psicólogo behaviourista Abraham
Maslow, é um livro conhecido por uma contribuição fundamental para a
compreensão da natureza e psicologia humana no seio das organizações
(embora não se reduza a essa utilidade), a hierarquia das necessidades,
conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, há uma escala
ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as
pessoas não se motivarem.
1954. «O management será a instituição básica e dominante talvez
enquanto durar a civilização ocidental», prevê Peter Drucker em The
Practice of Management. Esta obra é um marco fundamental na história
da gestão, não só pelas ideias que fornece como também pelo papel
central no século xx que atribui à disciplina. Numa das frases mais
memoráveis e citadas da literatura desta área, Drucker clarifica: «Há só
uma definição válida do objectivo de um negócio: criar um cliente.»
1958. Parkinson’s Law está para os anos 50 como Dilbert está para os
anos 90. Segundo o seu autor, Northcote Parkinson, «o trabalho estica
até preencher o tempo disponível para a sua execução». A sequela desta
famosa lei é The Law and the Profits (1960), que lançou a segunda lei de
Parkinson: «Os gastos sobem para irem ao encontro das receitas.»
1959. Frederick Herzberg e os co-autores de The Motivation to Work
perguntaram a 203 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e
desagradava no seu trabalho. Do inquérito nasceu a famosa distinção
entre factores higiénicos e motivacionais, provando que os factores que
nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à
insatisfação.
1960. The Human Side of Enterprise é outro dos clássicos da escola de
relações humanas dos anos 50. Douglas McGregor apresenta duas
descrições do pensamento dos gestores: a teoria X (os trabalhadores
são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada
na premissa de que as pessoas querem e precisam de trabalhar” (Digest,
1998) baseado em (Lalane, 1998).
3.4. 1960-1973: A obsessão do planeamento.
o “Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam
consultores e jovens quadros. Os departamentos de planeamento
crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados” (Pina e
Cunha, Rego, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007).
o “A importância da visão estratégica, do marketing e dos valores.
1962. Innovation in Marketing, de Ted Levitt, seguiu-se ao seu artigo
«Marketing myopia», publicado em 1960 na Harvard Business Review.
Foi o alerta para a necessidade de passar da óptica do produto para a
óptica do cliente. De que serve fabricar aquilo que o consumidor não
quer?
1962. Strategy and Structure foi o resultado da análise realizada por
Alfred Chandler às maiores companhias americanas entre 1850 e 1920.
À pergunta «O que é que nasce primeiro, a estrutura ou a estratégia?»,
Chandler respondeu que, quando não é a estratégia que origina a
estrutura, o resultado é a ineficiência.
1963. A Company and its Beliefs, de Thomas Watson, Jr., foi publicado
no mesmo ano do livro de Sloan My Years with General Motors, mas não
podia ser mais diferente. Enquanto Sloan relegava as pessoas para
segundo plano, Thomas Watson, Jr., destacava o seu potencial; enquanto
Sloan elogiava sistemas e estruturas, Watson falava de valores. Era o
enaltecimento das virtudes duma cultura empresarial forte, a da IBM.
1963. Em My Years with General Motors Alfred P. Sloan explica como
fez a segmentação de produtos na General Motors oferecendo variedade
ao cliente.
1965. Corporate Strategy, de Igor Ansoff, desenvolve conceitos e
procedimentos que ajudam o gestor a tomar decisões estratégicas. Pela
primeira vez fala-se em estratégia de negócio, sinergia e competências.
1967. Marketing Management, de Philip Kotler, é a verdadeira bíblia do
marketing como disciplin”.
1969. The Age of Discontinuity, de Peter Drucker, debruça-se sobre as
descontinuidades da explosão de novas tecnologias, globalização,
realidades sociopolíticas e educação de massas. É a antecipação da
sociedade do saber.
1970. Up the Organization, de Robert Townsend, foi o livro de humor
que marcou a década de 70. Pregou as virtudes da gestão participativa e
do empowerment. A brincar o autor escreveu coisas sérias” (Digest,
1998) baseado em (Lalane, 1998).
3.5. 1973-1980: Japão inova com qualidade.
o “O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor
pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time , círculos de qualidade —
há material para uma obsessão duradoura do Ocidente” (Pina e Cunha,
Rego, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007).
o “As cinco forças de Porter e a futurologia de Toffler.
1973. The Nature of Managerial Work questiona a forma como os
gestores ocupam o tempo. Afastando-se das teorias de Fayol, Henry
Mintzberg prova que os gestores se distraem com interrupções
constantes e não usam o tempo nas tarefas mais importantes.
1978. Leadership, de James MacGregor Burns, traz uma nova definição
de liderança e não hesita em acusar que a crise de liderança tem a sua
origem na irresponsabilidade dos que ocupam o poder. O seu maior
contributo foi a afirmação de que a responsabilidade da liderança tem
de ser amplamente repartida.
1978. Organizational Learning de Chris Argyris e Donald Schon lança a
semente da organização que aprende (learning organization), que atinge
o auge em 1990 com The Fifth Discipline, de Peter Senge. Os autores
defendem que o sucesso da empresa depende da sua capacidade de
aprendizagem.
1980. Competitive Strategy é o primeiro livro de Michael Porter, onde o
professor de Harvard sintetiza os cinco factores que determinam a
competitividade e a rentabilidade das empresas.
1980. A Terceira Vaga é a obra em que Alvin Toffler se atreve a falar
sobre a era pós-industrial. O futurologista lança o conceito de
costumização de massas, logo adoptado por vários pensadores e que já
existe em algumas áreas” (Digest, 1998) baseado em (Lalane, 1998).
3.6. 1980-1993: Da excelência à reengenharia.
o “Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das
citadas como modelo no best-seller de Peters e Waterman em breve se
tornarão maus exemplos. A recessão traz a reengenharia” (Pina e
Cunha, Rego, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007).
o “Estratégia, mudança e globalização na era da irracionalidade
1981. The Art of Japanese Management,de Richard Pascale e Anthony
Athos, tem como núcleo central os sete «S», um auxiliar de memória
acerca do que preocupa as organizações elaborado com Peters e
Waterman.
1982. Em In Search of Excellence, Peters e Waterman identificam oito
factores de excelência nas organizações: inclinação para a acção,
proximidade do cliente, autonomia individual, aposta nas pessoas,
criação de valores, manter-se no que domina, simplicidade formal e
rigidez e flexibilidade.
1982. O «triângulo estratégico» (a própria empresa, o cliente e a
concorrência) representa um dos conceitos centrais de The Mind of the
Strategist, de Kenichi Ohmae.
1982. Edwards Deming, em Out of The Crisis, divulga os famosos 14
pontos que ilustram que, para Demming, a qualidade era um modo de
vida, o significado da vida industrial e, em particular, o significado da
gestão.
1983. Em The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter coloca o acento
tónico da mudança na inovação e nas pessoas e identifica as
capacidades requeridas para gerir eficazmente num ambiente propício à
inovação.
1984. Meredith Belbin, autor de Management Teams, descobriu que
certas combinações de tipos de personalidades têm mais probabilidades
de vencer do que outras, permitindo, assim, prever o sucesso ou
insucesso das equipas.
1985. Leaders — The Strategies for Taking Charge, de Warren Bennis e
Burt Nanus, segue a fórmula convencional, através da qual se procura as
lições de pessoas bem sucedidas. A originalidade está nas escolhas, que
reúne nomes como Neil Armstrong ou Ray Croc.
1985. Inventor do termo «cultura empresarial», Edgar H. Schein, em
Organizational Culture and Leadership, define a cultura como um
padrão de assunções básicas de um grupo, à medida que aprende a lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna.
1985. A filosofia de qualidade de Juran, exposta em Juran on Planning
for Quality, é construída em torno da trilogia planeamento, gestão e
implementação da qualidade.
1989. Segundo Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal, autores de
Managing Across Borders, a forma multidivisional falha por não ter
nenhum processo pelo qual as sabedorias institucionais são desafiadas,
na ausência do qual a empresa é imobilizada.
1989. No livro A Era da Irracionalidade, Charles Handy prevê uma era
de mudança descontínua, que exige o aparecimento de novas
organizações e pessoas com novas capacidades para as gerir.
1990. The Borderless World explora a nova lógica do mercado global.
Kenichi Ohmae adiciona dois elementos ao «triângulo estratégico»: o
país e a sua moeda.
1990. No coração de The Competitive Advantage of Nations, de Michael
Porter, está uma nova e radical perspectiva do papel e da razão de ser
das nações.
1990. Managing on The Edge, de Richard Pascale, enfatiza a
necessidade de as empresas acompanharem constantemente a mudança.
1990. É graças a Peter Senge e a The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization que o conceito de learning
organization (organização em constante aprendizagem) se popularizou.
1992. A mensagem central de Liberation Management representa uma
mudança clara na ênfase dada por Tom Peters à estrutura
organizacional, à qual passa a dar mais importância. Peters refere-se à
estrutura, não no sentido hierárquico e funcional tradicional, mas na sua
forma flexível, complexa e dificilmente definida.
1993. Em Maverick, Ricardo Semler relata a sua aventura à frente da
empresa brasileira Semco. Uma obra que tem pouco de heroísmo
empresarial e onde reina a preocupação em capacitar os empregados,
não em controlá-los.
1993. Reengineering the Corporation é o manifesto para uma revolução
que não chegou a acontecer. Champy e Hammer defendem que as
organizações necessitam de identificar os processos-chave e torná-los o
mais magro e eficiente possível.
1993. Em Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars examina e
ensina a reconhecer e tirar partido da diversidade cultural enfrentada
pelos gestores na aldeia global” (Digest, 1998) baseado em (Lalane,
1998).
3.7. 1993-1998: De Detroit a Silicon Valley.
o “Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movediça, a nova
organização quer relacionar-se com clientes, parceiros, accionistas. As
novas tecnologias de informação mudaram tudo” (Pina e Cunha, Rego,
Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007).
o “Ascensão, queda e renascimento da estratégia
1994. The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg,
assina a certidão de óbito do planeamento estratégico.
1994. Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e
Marcus Alexander, ensina os gestores a articular a estratégia de grupo
com a das várias unidades de negócio.
1994. Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad,
contém um alerta para os gestores: gastando o tempo a resolver
problemas urgentes, não se dedicam ao que é realmente importante,
preparar o futuro. Qualquer empresa pode influenciar a evolução do
sector. Basta que os líderes guardem tempo para delinear a estratégia
adequada.
1994. Em Built to Last, James Collins e Jerry Porras explicam que as
empresas de sucesso privilegiam valores e objectivos a longo prazo e
não os lucros imediatos.
1995. Ser Digital, de Nicho las Negroponte, tornou-o numa figura de
culto da era digital e um símbolo da cibercultura. Neste livro explica
porque passamos de um mundo de átomos para um mundo de bits.
1996. Only the Paranoid Survive, de Andrew Grove, oferece uma visão
profunda dos meandros da grande Intel. Explica como é que as empresas
podem aproveitar o ponto de inflexão estratégica (quando tudo muda e
as probabilidades são adversas) para conquistar mercado e ainda sair
fortalecidas.
1997. Intellectual Capital, de Thomas A. Stewart, é um livro
revolucionário, que lança o tema do capital intelectual. É o primeiro
livro que revela como transformar o conhecimento de uma organização
na sua principal arma competitiva” (Digest, 1998) baseado em (Lalane,
1998).
4. Origens Científicas do Comportamento Organizacional.
o Psicologia.
Estuda o comportamento humano, no qual identifica as características dos indivíduos e
proporciona uma explicação sobre as acções desses indivíduos em determinadas
situações. Permite informação extremamente válida em campos como Motivação,
Processos Perceptivos e Personalidade.
o Sociologia.
Ciência que estuda o comportamento social, interacção entre grupos sociais e a sociedade
e a manutenção da ordem social. Tem como primeiro objecto de atenção o sistema social.
Torna-se essencial no CO porque caracteriza o comportamento de indivíduos quando
dentro de uma organização, revelando-nos o sistema sócio-técnico deste conjunto.
o Psicossociologia.
Sendo a ciência que estuda o comportamento humano no âmbito dos acontecimentos
sociais, a sua importância para com o CO relaciona-se sobretudo com a compreensão dos
padrões típicos de comportamento que se espera de um indivíduo quando este está
integrado num grupo.
o Antropologia.
A ciência da humanidade, como é amiúde classificada, estuda o comportamento humano
por si só.
Centra a sua atenção num grupo/sociedade, identificando-lhe o sistema cultural, as
ideologias, as crenças, os valores e os hábitos, comparando-os com os dos restantes
grupos/sociedades.
Por isso, revela-se vital para o CO na medida em que é cada vez mais relevante, nos dias
que correm, identificar e dissolver as diferenças que existem em indivíduos que provêm
de sistemas culturais e sociais diferentes.
o Economia.
Actualmente, toda e qualquer organização que não esteja consciente da sua viabilidade
económica estará condenada ao fracasso. A mais recente crise de nível mundial é a maior
prova disso mesmo.
Assim, o CO aproveita os conhecimentos desta ciência para levar as organizações e os
seus indivíduos a estabelecerem compromissos com a produtividade, os resultados e a
eficiência.
Não há unanimidade em considerar esta ciência como uma das origens do CO, como
confirma o exemplo da Fig.1, que se encontra mais abaixo.
o Ciência Política.
Estuda grupos e indivíduos especificamente em contexto de poder.
Ciência que contribui nos âmbitos do conflito, da política intra-organizacional e das
dinâmicas de poder e na utilização do poder adquirido em proveito individual.
Fig. 1 – Quadro explicativo das origens do CO (Robbins, 1998).
5. Abraham Maslow: A Hierarquia de Necessidades.
Entre as muitas teorias inter-relacionadas com o CO, existem algumas que, ou pela sua
visão da actualidade ou pela maneira como influenciam o assunto, são de facto de uma
importância extrema quando se aborda esta temática.
Dentro deste grupo pode ser destacada a Hierarquia das Necessidades de Abraham
Maslow (MASLOW, 1954).
Maslow tornou-se num dos especialistas nesta matéria mais citados, quando revelou que,
na sua visão do assunto, o comportamento humano estava relacionado com as suas
necessidades.
Assim, Maslow conseguiu identificar cinco tipos de necessidades humanas e deu-lhes
uma prioridade e uma hierarquia, o que resultou, geometricamente, numa pirâmide,
obviamente conhecida como: A Pirâmide de Maslow.
Nessa figura geométrica, o autor dispôs as necessidades humanas das inferiores para as
superiores, e transmitiu a ideia que, quando as necessidades de um certo nível fossem
completamente saciadas, essas necessidades deixariam de ser um factor motivacional e
teria que se avançar para o nível seguinte para obter também um outro nível de
motivação.
5.1. Tipos de Necessidades Humanas (MASLOW, 1954).
o Necessidades Fisiológicas.
São as mais básicas para a sobrevivência humana, sendo também
conhecidas como necessidades biológicas.
Encontram-se no nível mais baixo da pirâmide porque são prioritárias em
relação a todas as outras.
Enquanto não forem satisfeitas, impedem que todos os outros níveis de
necessidades sejam um factor motivacional.
o Necessidades de Segurança.
São aquelas relacionadas com o receio de perda de emprego, comida e
casa, entre outros. Pode também envolver segurança contra problemas
emocionais.
Estão situadas no nível seguinte às Necessidades Fisiológicas, sendo por
isso um factor motivacional para o indivíduo quando estas estão
satisfeitas.
o Necessidades Sociais.
O Homem sempre sentiu necessidade de ser aceite socialmente.
Normalmente, para isso, insere-se em grupos em que além dessa
aceitação social, é tratado é apreciado pelos restantes elementos do grupo.
Os afectos recebidos por aqueles que nos estão mais próximos são uma
necessidade presente em cada ser humano, sendo que essa necessidade
também existe no local de trabalho, onde a interacção entre o indivíduo e
os seus colegas e superiores hierárquicos se torna primordial na satisfação
deste grupo de necessidades.
o Necessidades de Auto-Estima.
Estão obviamente ligadas à auto-confiança de cada indivíduo, sendo para
isso importante que este seja respeitado e elogiado pelos outros, depois,
como vimos no ponto anterior, de ter sido aceite num determinado
ambiente social. Só após essa aceitação é que a subida da auto-estima
pessoal, porque está num nível superior de necessidades, se torna numa
fonte de motivação.
Quando satisfeito este nível de necessidades, o indivíduo tem sensações
de valor, de utilidade e competência, sendo que, quando não satisfeitas,
podem provocar inferioridade, baixa auto-confiança e dificuldade de
integração social.
o Necessidade de Auto-realização.
Trata-se do nível mais alto da Hierarquia de Maslow e está relacionada
com a necessidade humana de atingir determinados objectivos na vida.
Pretende-se que o potencial pessoal de cada um seja plenamente atingido,
ultrapassando contastes desafios e atingindo constantes objectivos.
É um nível muito difícil de satisfazer e são muito poucos os que
conseguem fazer de forma plena.
Fig. 2 – Esquema demonstrativo da Hierarquia das Necessidades de Maslow
(Barbejat, 2007).
6. Estudos de Caso.
Este ponto pretende exemplificar a aplicação (ou a sua ausência) da teoria, dos
conceitos e propósitos do Comportamento Organizacional como ferramenta de
trabalho de uma organização.
6.1. Um estudo de caso de comportamento organizacional em organizações hospitalares (Maehler, Cassanego Jr., & Santos, 2004).
Este estudo foi realizado num hospital de grande dimensão localizado no estado
brasileiro do Rio Grande do Sul, no Brasil, durante o ano de 2004. Pretendia-se,
com este estudo, analisar, a partir do ponto de vista da Gestão dos Recursos
Humanos da unidade hospitalar, o Comportamento Organizacional dos indivíduos
dentro da instituição.
Não obstante possuir uma gestão dos Recursos Humanos muito profissional,
foram identificados na organização funcional do hospital alguns problemas que se
revelaram importantes:
o Hierarquia muito rígida.
Resultante de uma anterior administração de caracter religioso que dirigia
o hospital, sendo constituida por um número excessivo de niveis
hierarquicos, com uma estrutura complexa, onde as directivas eram
dirigidas de cima para baixo, sem que houvesse qualquer intervenção dos
niveis mais baixos da hierarquia na definição da estratégia da instituição.
No entanto, com a entrada em que dirigentes sem ligação à Igreja, os
métodos começaram a mudar.
o Processos Decisórios muito concentrados na esfera da Administração.
Foi possivel verificar, atraves da observação do ambiente organizacional,
que as decisões são muito centralizadas nas camadas mais altas dos
Departamentos, como, por exemplo, o de Marketing e o de Materiais.
Verificou-se uma baixa participação das restantes pessoas nessas mesmas
decisões.
A somar a isto, foi referenciado um grande desconhecimento dos
trabalhadores em relação aos outros departamentos da instituição, o que
prejudica os objectivos comuns.
o Ausência de orientação para o utente.
Foi possivel concluir que a observação da satisfação do utente não era a
melhor, ou seja, as suas necessidadas não eram uma preocupação
organizacional. Apenas alguns graus de Direcção tinham essa noção,
mas, sendo, à altura, um conceito pouco disseminado, levou a que essas
noções nunca ultrapassassem esses mesmos graus directivos.
o Meios de motivação dos funcionário bastante limitados.
Foi possivel observar que as formas de motivação apenas eram baseadas,
por um lado, na vertente económica – ordenados, benefício e prémios – e,
por outro lado, na vertente psicossocial – acesso a nível hierárquico
superior e liberdade na emissão de opiniões.
Notou-se uma grande ausência de participação dos funcionários no
planeamento e nos processos decisórios.
Em conclusão sobre este estudo podemos dizer que o departamento de Recursos
Humanos se preocupa com seus funcionários e inúmeras medidas vêm sendo
adoptadas para melhorar ainda mais a organização. Porém, a estrutura
organizacional rígida demais dificulta este processo. A participação dos
funcionários nas decisões é reduzida, e estes não conhecem a organização como
um todo.
Também a preocupação com o cliente necessita ser melhor trabalhada. Mais do
que simplesmente salários e benefícios, os funcionários buscam mais desafios
em suas funções e maior qualidade de vida (Maehler, Cassanego Jr., & Santos,
2004).
6.2. Estudo de caso sobre a empresa IKEA (Thinking Made Easy, 2009).
O Comportamento Organizacional é um dos pontos-chave da estratégia de
Recurso Humanos de uma organização. A definição dessas estratégias de
comportamento são essenciais para o sucesso de cada organização, visto que
define como é que uma organização pretende ter atingir o já referido sucesso.
Este estudo (Thinking Made Easy, 2009) é baseado num trabalho sobre sete
grandes empresas mundialmente reconhecidas pelo seu lucrativo sucesso e
descobriu que foram os ideais empresariais virados para os valores
organizacionais, liderança e investimento nos funcionários que as guiou até ao
sucesso alcançado.
Este sucesso da organização é alavancado também pelo factor motivacional
interno, isto é, se para um gestor a produtividade é o objectivo supremo, então
este deve dirigir a sua atenção para o modo como pode melhorar constantemente
a produtividade dos seus funcionários, sendo que esta pode ser influenciada por
vários factores, entre os quais os seguintes:
o A produtividade de cada funcionário depende directamente das
características únicas da sua personalidade.
o O comportamento de cada funcionário depende directamente do ambiente
organizacional em que está inserido.
o O comportamento do funcionário estará dependente da correspondência
entre as suas capacidades e necessidades e a forma como estas podem ser
satisfeitas no local de trabalho.
No caso da IKEA, que agora se aborda, está-se a falar de uma das maiores
empresas mundiais, com ramos em dezenas de países pelo mundo todo, que nos
finais dos anos 90 e início da primeira década do século XXI, inovou ao
implementar várias iniciativas motivacionais para os seus funcionários.
Entre essas iniciativas estão algumas como pacotes de benefícios para
empregados que trabalham mais de duas dezenas de horas, flexibilidade de
horários, ajudas nos custos educacionais, entre outros. Até estão referenciados
casos em que dois funcionários em part-time podem trabalhar como se fossem
um funcionário a tempo inteiro, dividindo as horas conforme as suas
necessidades.
Além disso, a IKEA desenvolveu o projecto Partners for Growth, no qual
pretendem que os funcionários sejam factores importantes nas decisões da
empresa e no seu crescimento e, concomitantemente, consigam atingir objectivos
individuais dentro da organização.
Nesse projecto motivacional, a Hierarquia nas Necessidades de Maslow (v. Ponto
5) foi tida em grande importância, e soube perceber que um funcionário só pode
desenvolver o seu potencial, caso não tenha necessidades ainda por satisfazer.
Toda a estratégia do IKEA na aplicação do modelo de Maslow pode ser vivida no
texto que se cita de seguida e que dispensa tradução:
“The first level of the hierarchy is physiological needs. I worked outdoors, so I
had air to breathe. I had food and drink and rest. During work, I had the time to
relax during break time. My safety needs were also met by my surroundings, both
during and after work. I had an air-conditioned house to go home to, a house that
would be a stable and supportive resting ground after the long day. The job was
also stable; I could count on it to be there every day for me, as we had an infinite
list of projects to complete. The third level of the hierarchy is social needs, and
these were met in the job. I would work side by side with others my age. Close
bonds develop through these associations. Each day I could look forward to the
work, and one reason for this was the people I had the privilege of working with.
The job provided a feeling of acceptance and welcomeness that served to meet my
social needs. The next item was the esteem level of Maslow's hierarchy. As the
head, I had the respect of the other workers in the firm. The boss trusted my
decisions and judgments. Ideveloped a personal sense of competence as I gained
more knowledge of the field, knowing what would work and what wouldn't. The
last step is self-actualization, meaning that I had mastered my field of work. In
some respects, I may have Organizational Behavior approached this level. I was
happy to go to work every day, so I had a feeling of fulfillment in my life”
(Thinking Made Easy, 2009).
E foi assim que o IKEA se tornou numa das melhores empresas mundiais para se
trabalhar, onde os ideais de liderança e motivação escolhidos se tornaram num
dos principais motivos de sucesso da organização.
7. Conclusão.
Não obstante a extensão de um trabalho nunca ter sido garante da sua qualidade,
afigurou-se como interessante aos autores deste trabalho o alargamento de alguns pontos
do mesmo. O enquadramento cronológico do Comportamento Organizacional, o detalhe
utilizado na Hierarquia das Necessidades e a explanação dos dois casos de estudo
apresentados aumentaram de forma significativa o tamanho do trabalho.
No que diz respeito ao Comportamento Organizacional em si mesmo, podemos concluir
que, em termos definitórios, é a congregação de algumas palavras: estudo,
comportamento, organização, indivíduo e grupo. É da aplicação da relação entre estas
palavras que sai o resultado científico que permite que o Comportamento Organizacional
seja, actualmente, uma ferramenta de uma importância substancial dentro de uma
organização.
Dentro da temática do Comportamento Organizacional, foi sublinhado pelos autores deste
trabalho a Hierarquia das Necessidades de Maslow (MASLOW, 1954), que consubstancia
um essencial modo de estudo e aplicação dos factores motivacionais dentro do
Comportamento Organizacional.
Deste modo, através dos estudos de caso apresentados que da aplicação ou da ausência
de aplicação dessa pirâmide, se pode ou não obter bons ou maus resultados no ambiente
de uma organização.
Se no primeiro caso (v. Ponto 6.1), podemos concluir que, embora tenha sido visível a
preocupação de Departamento de Recursos Humanos para com os funcionários, foi
também possível percepcionar que a falta de método na relação da entidade empregadora
para com o reconhecimento das necessidades daqueles que emprega é por demais
evidente, resultando daí desmotivação devido à ausência de participação nas decisões da
organização, como refere (MASLOW, 1954).
Em contraponto, o segundo caso apresentado (v. Ponto 6.2), permite-nos concluir que a
boa aplicação dos conceitos teóricos do Comportamento Organizacional em determinado
ambiente organizacional, nomeadamente no que concerne às necessidades dos seus
empregados, pode transformar uma ideia num fenómeno empresarial à escala mundial.
O projecto Partners for Growth da IKEA, poderia e deveria ser um exemplo para
qualquer projecto, de qualquer dimensão, em qualquer lugar. Actualmente, quem não
focar a sua atenção no Comportamento Organizacional da sua organização,
nomeadamente às necessidades daqueles que lá trabalham, estará condenado ao fracasso
desde o ponto de partida.
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