Lausanne, 19 Janvier 2016

Comprendre l'analyse stratégique de

portefeuilles de projets

Jeremy Cottino

The Standard for Portfolio Management — Third Edition

Where programme and project

managers focus on “doing work

right”, portfolio managers focus

on “doing the right work”

Standard for Portfolio Management – Third Edition (2013), p.14

La réunion de PMO

4

Que nous a t’il manqué?

OBJECTIVITÉ[\ɔb.ʒɛk.ti.vi.te\]

5

Un outil de gestion de projets et de portefeuilles (PPM)

6

… démontrer la valeur ajoutée des

processus de gestion de portefeuille de

projets, et de l’utilisation d’un outil de

gestion de projets et de portefeuilles

L’objectif de la soirée

7

• Quelques mots sur les principes de gestion de portefeuilles de projets

• Un outil? Mais lequel?

• La gestion de portefeuille de projets par l’exemple, utilisation d’un outil

• Leçons apprises

Agenda

8

Quelques mots sur les principes de gestion

de portefeuilles de projets

9

Les processus en gestion de portefeuilles de projets

10

Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets

Gestion des demandes

• Créer des projets

11

Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets

Gestion des demandes

• Créer des projets

Gestion du portefeuille

• Sélectionner les bons projets

12

“The portfolio components are quantifiable, that

is, they can be measured, ranked, and

prioritized”.

“An organization may have more than one

portfolio”. (e.g. Department portfolio)

“Portfolio components are identified, evaluated,

selected, and authorized.”

Caractéristiques des composants d’un portefeuille de projets

Standard for Portfolio Management – Third Edition (2013)

13

Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets

Gestion des demandes

• Créer des projets

Gestion du portefeuille

• Sélectionner les bons projets

Gestion des projets

• Livrer les projets

14

Un outil? Mais lequel?

15

Sociétés de conseil et de recherche, revues en ligne

16

• Les fonctionnalités de base

• Le mode de distribution

• Les autres capacités

Prenez aussi en considération

17

Finalement, quel est le meilleur outil?

18

La gestion de portefeuille de projet par

l’exemple, utilisation d’un outil

19

Que pouvons nous faire avec cet outil?

Gestion de

portefeuille

Gestion des

demandes

Collaboration,

suivi, gestion du

temps

Planification du

travail, gestion

des ressources

20

Que pouvons nous faire avec cet outil?

Gestion de

portefeuille

Gestion des

demandes

Collaboration,

suivi, gestion du

temps

Planification du

travail, gestion

des ressources

21

• Prendre une idée de sa conception initiale jusqu'à sa

réalisation

• Aide à affiner l’idée originale afin de:

– Créer des cas d’étude (business case)

– Analyser des bénéfices métiers

– Analyser des risques…

Gestion des demandes

22

Que pouvons nous faire avec cet outil?

Gestion de

portefeuille

Gestion des

demandes

Collaboration,

suivi, gestion du

temps

Planification du

travail, gestion

des ressources

23

Processus de gestion de portefeuilles

Analyser le portefeuille de projet (coûts, ressources)

Aligner les composants du portefeuille avec

la stratégie d’affaire

Définir et hiérarchiser les

facteurs opérationnels

24

Définir et hiérarchiser les facteurs

opérationnels

25

Qu’est ce qu’un “facteur opérationnel” (business driver)?

Fa

cte

ur

op

éra

tio

nn

el

Représente des objectifs stratégiques de haut niveau pour l’organisation

Peut être associé à un ou plusieurs départements (unité)

Doivent être défini par les cadres dirigeants

S.M.A.R.T., unique et compréhensible

26

Exemples de “facteur opérationnel” (business driver)?

Augmenter la marge

brute de la société de 50% en 5

ans

Augmenter le prix de vente de nos produits phares

Réduire le coût de revient des produits (en trouvant des fournisseurs moins chers)

Augmenter le volume de vente en vendant sur des nouveaux marchés

27

Définir et hiérarchiser les facteurs

opérationnels

28

2 modes pour hiérarchiser les facteurs

opérationnels

Calculé:

Comparaison automatique par paires de chaque facteur pour générer scores relatifs

Manuel:

Utilisateur spécifie des valeurs de priorité pour chaque facteur directement

Hiérarchiser les facteurs opérationnels, types de hiérarchisation

29

Pondérer les facteurs opérationnels, définir les

priorités

Analytical HierarchyProcess (AHP)

Les facteurs opérationnels seront listés par ordre de priorité

Hiérarchiser les facteurs opérationnels

30

Vérification du taux de cohérence

L'algorithme examine vos sélections de la matrice par paires pour confirmer la cohérence

La plupart des organisations visent un taux de cohérence de 80% ou plus

Hiérarchiser les facteurs opérationnels

31

Aligner les composants du portefeuille de

projet (projets, programmes et portefeuilles)

avec la stratégie d’affaire de l’entreprise

32

Aligner les projets avec la stratégie d’affaire

33

Analyser le portefeuille de projet (coûts,

ressources, etc.)

34

Propose une sélection de projets et calcule la valeur

stratégique basée sur une contrainte ou

addition de ressource

L’analyse de portefeuille

En utilisant la matrice facteurs

opérationnels / Projets

Calcule la priorité (en %) de chaque projet

Propose une sélection de projets et calcule la valeur

stratégique basée sur une contrainte de

coût

35

Le scénario

Ambush Marketing Reporting System

Bamsolcare Service Desk Reorganization

Colthan Metalhead Adventure Mobile Game

Europa Workflow Upgrade to v12

Kern Stinger Operating System

Mountain Lake Corp Laptop Deployment

Travelling Up Europe Marketing Campaign

Corporate Tax Returns Process Alignment With SOX

8 projets

36

Le scénario

System Admin

Project Manager

Developer

Tester

Architect

Designer

6 personnes/compétences

37

Prérequis: Le plan de charge des ressources (Resource plan)

38

• Propose une sélection de projets

• Calcule la situation de référence (baseline)

• Fait des scénarios de simulation (what-if)

• Définie la valeur stratégique basée sur des contraintes de

coûts

• Compare vos scénarios

L’analyse des coûts

39

Calcule la situation de référence (baseline)

40

Scénario de simulation

Limite de coût à 1M

Projets exclus du scénario

Limite de coût

Valeur stratégique moindre

41

Scénario de simulation

Limite de coût à 1M

Le projet légal est obligatoire (inclus de force)

Projet légal est obligatoire

(inclus de force)

Projet exclus du scénario

42

Scénario de simulation

Limite de coût à 800K

Le projet légal est obligatoire (moved-in)

Projets exclus du scénario

43

• Théorie financière développée en 1952 par le prix nobel

d’économie Harry Markowitz.

“Optimal portfolio is the one that delivers the best possible return

for a given level of risk or investment.”

Théorie moderne du portefeuille (La frontière efficiente)

44

Théorie moderne du portefeuille (La frontière efficiente)

Portefeuilles

non-optimaux

Portefeuilles

optimaux

45

Alignement stratégique

46

Comparaison de scénarios de sélection de portefeuille (Coût)

Frontière efficiente

Comparaisons

Scenarios

47

• Propose une sélection de projets

• Calcule la situation de référence (baseline)

• Fait des scénarios de simulation (what-if)

• Définie la valeur stratégique basée sur des contraintes ou des

ajouts de ressources

• Compare vos scénarios

L’analyse des ressources

48

Calcule la situation de référence (baseline)

Projets

Sélectionnée / non-sélectionnés

Feuille de route

du portefeuille

49

Ajouter des ressources (2 options)

50

Scénario de simulation

Ajout d’une ressource

Projet exclus du scénarioProjet inclus dans le scénario

51

• Proposer une compétence

• Identifier le projet où la ressource est nécessaire

• Définir le calendrier

• Estimer l'effort et le coût

Scénario de simulation

Définition de la capacité / compétence

52

Scénario de simulation

Ajout d’une ressource

Le projet légal est obligatoire (inclus de force)

Projet exclus du scénarioProjet inclus dans le scénario

53

Rapport d’analyse des besoins en ressources

Identification de déficit

en terme de ressources54

Scénario de simulation

Ajout d’une ressource

Le projet légal est obligatoire (inclus de force)

Ré échelonnage d’un projet

Nouvelle date de départ

Le projet est inclus

55

Rapport de déficit et de surplus de ressources

Surplus > 0 Déficit < 0

56

Comparaison de scénarios de sélection de portefeuille (ressources)

Diagramme de

scénarios

Comparaison

Scénarios

57

Liste des scénarios

Il est possible de fusionner les

scenarios de limite de coût ou

des ressources

58

Ensuite?

Le portefeuille est autorisé

Les projets sont transmis

aux chefs de projets

59

La réunion de PMO

60

Leçons apprises sur la gestion des

portefeuilles en utilisant un outil de gestion

de projets et de portefeuilles

61

• Hiérarchiser les projets manuellement (entre 1 et 10) est trop

subjectif

• Un outil de gestion de projets et de portefeuilles peut apporter

cette objectivité qui manque

• Le portefeuille est actif, “vivant”, les priorités changent

• Un portefeuille doit contenir les initiatives venant de la gestion

des demandes mais aussi les projets en cours

Leçons apprises, le portefeuille

62

• Les cadres dirigeants doivent maitriser les axes stratégiques

• Définissez entre 5 et 12 facteurs opérationnels par

portefeuille

• Le taux de cohérence doit être supérieur ou égal à 80%

• Créez des scénarios de simulations (basés sur le coût ou les

ressources) avec une situation de référence des projets à faire

Leçons apprises, les facteurs opérationnels

63

A vous de jouer

… objectify the subjective

Jere

my

Co

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65

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