Comprensión y seguimiento delos factores que determinan los

costes en los proyectos deinfraestructuras

Guía General

Índice

1. Introducción 3

2. Comprensión del proceso de desarrollo del proyecto 4

3. Costes iniciales de los proyectos y factores que afectan a los costes 93.1 Elementos determinantes de los costes iniciales del proyecto 93.2 Factores temporales que afectan a los costes 113.3 Análisis típico de los costes del proyecto 14

4. Métodos de control de los costes 174.1 Incertidumbre en los costes del proyecto 174.2 Planificación de riesgos y de contingencias 174.3 Dirección del proyecto 18

5. Introducción a la evaluación y control de costes 195.1 Preguntas sobre el proyecto 195.2 Conclusión: empleo de la guía 21

Glosario 22

Anexo: Estudio de casos.A: Prácticas perjudiciales para el proyectoB: Prácticas provechosas para el proyecto 23

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1. Intr oducción

Como ocurre con todas las principales DireccionesGenerales de la Comisión Europea que otorgansubvenciones importantes, la DG XVI tiene la obligaciónpermanente de gastar bien el dinero en los proyectos yprogramas que apoya. Esta Dirección tiene a su disposiciónuna serie de mecanismos que puede emplear a este fin, entrelos que se encuentran:

• el análisis coste/beneficio, que es un requisito previopara todos los proyectos de infraestructura cuyo valorsea igual o superior a los de 25 millones de ecus,

• la evaluación intermedia y final de los programas.

Esta guía ha sido concebida para reforzar aún más lascapacidades de evaluación de la DVXVI al tratar unaproblemática muy concreta que encuentran los proyectos degrandes infraestructuras: la de los sobrecostes y la delrebasamiento de los plazos. Lo cierto es que muy pocos delos grandes proyectos realizados con el apoyo de los fondosdel FEDER, ya sea generalmente dentro de los programasde política regional, o a través del Fondo de cohesión, seterminan dentro de los presupuestos y de los plazosprevistos inicialmente por el promotor.

Incluso sobrecostes relativamente pequeños puedenprovocar perturbaciones cuando el proyecto forma parte deun programa más amplio de gastos. En casos extremos, elcoste final es varias veces superior al estimado al principio,provocando situaciones insostenibles. Además, esto colocaa los funcionarios de la Comisión ante el problema de tenerque evaluar la validez de las demandas de financiaciónsuplementarias.

Un método de apoyo a la labor de los funcionarios que fuetomado en consideración, pero desechado posteriormente,consistía en recopilar toda una serie de costes unitarios oestándar para los diferentes tipos de infraestructuras. Esteenfoque habría implicado un examen en profundidad de loscostes reales de producción para un determinado tipo deproyectos. Esto debería hacerse para cada Estado miembroo incluso para cada región de la UE. La lógica latente traseste enfoque de costes estándar es que proporcionaría unpunto de referencia a partir del cual los funcionariospodrían evaluar los costes del nuevo proyecto, y también delos que hubieran de revisarse.

La principal razón para desechar este enfoque fue que notenía en cuenta la extremada diversidad de condiciones enlas que, en la práctica, se realizan los proyectos, como elemplazamiento, la topografía, las diferencias institucionalesy muchas otras. Se decidió, pues, que se serviría mejor alpapel de seguimiento de los programas y de los proyectos acargo de los funcionarios por medio de una mejorcomprensión global del proceso de desarrollo del proyecto

que mediante una serie de “cuadros de consulta”excesivamente simplificadores.

El objetivo de esta guía es, por consiguiente, que elfuncionario se haga una idea general sobre el procesoseguido para calcular los costes del proyecto, de maneraque él sea capaz de examinar, junto con el promotor, lasrazones, reales o teóricas de los sobrecostes y delrebasamiento de los plazos. Aunque no se trate de unmanual de gestión del proyecto, la guía se ocupa de algunosde los aspectos que intervienen en la ejecución de losgrandes proyectos de infraestructuras dentro delimitaciones claras de costes y plazos.

Esta guía está concebida para que los funcionarios condiferentes niveles de experiencia la empleen en el control yseguimiento de proyectos y de programas. La guía reconoceque los proyectos de infraestructuras implican una ampliavariedad de trabajos en los sectores del transporte, el agua,la energía y la construcción. Por su naturaleza, puedentratarse de trabajos complejos que hagan intervenir a unaamplia serie de organizaciones, tanto nacionales comointernacionales, así como a entes nacionales y compañíasde construcción del sector privado.

La guía reconoce el principio de subsidiaridad, la limitaciónde los recursos disponibles para llevar a cabo la evaluacióndel proyecto y su seguimiento, y los requerimientos de losEstados miembros para empeñar grandes sumas delFEDER por ciclos anuales. Estos factores limitan lageneralización de los procesos de evaluación del coste delproyecto de manera detallada y en profundidad. El objetivode la guía es, por consiguiente, facilitar la obtención deevaluaciones más realistas dentro del limitado tiempo delque se dispone.

La guía se divide en 4 capítulos principales:

Capítulo primero. Comprensión del proceso dedesarrollo del proyecto. Explica simplemente las etapasque integran el ciclo de desarrollo del proyecto así como lasfunciones de cada uno de los agentes fundamentales delproceso de construcción.

Capítulo segundo. Costes iniciales del proyecto y factoresque afectan a los costes. Explica los principales elementosde la estimación de los costes iniciales y pasa revista aalgunos de los múltiples factores que conducen a lamodificación de la estimación inicial.

Capítulo tercero. Métodos de control de los costes. Tratade la manera en que puede mejorarse el control de loscostes y de los plazos de los proyectos de infraestructurasmediante la gestión de los riesgos y una estimación másrealista de los presupuestos de contingencia.

Capítulo cuarto. Intr oducción a la evaluación y controlde costes. Presenta una guía secuencial para mejorar elcontrol de los gastos en los proyectos de infraestructura.

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2. Comprensión delproceso de desarrollodel proyecto

En esta guía, se entiende por proyecto de infraestructuras eldesarrollo o mejora de los sistemas de transporte terrestre,edificios públicos, redes energéticas, y de tratamiento yabastecimiento de agua. El objetivo básico de un proyectode infraestructuras es una mejora económica cuyosobjetivos han sido predeterminados en términos deeficiencia técnica, presupuestos y calendario.

El desarrollo de los proyectos de infraestructura es unproceso complejo y que absorbe una gran cantidad derecursos. Sin embargo, es posible analizar los proyectos entérminos de ciclos de vida comunes que incluyen una seriede etapas. Estas etapas están ilustradas en el diagrama 1,acompañándose cada una de ellas de una breve explicación.Aunque las etapas vengan ilustradas de manera jerárquica,algunas de ellas pueden emprenderse simultáneamente.

Especificación del proyecto y viabilidad

La primera etapa del ciclo de un proyecto consiste en definircuáles son las necesidades y cómo poder satisfacerlas. Estosignifica determinar el tamaño y la calidad de los equiposque se requieren. En esta fase, pueden plantearse diferentesopciones que pueden evaluarse en términos de estimaciónde costes en sentido amplio, de resultados operativosesperados y de beneficios económicos. En esta fase puedeefectuarse ya una estimación de los costes preliminares.

El análisis coste/beneficio, ya sea formal o informal, seguiráa la especificación inicial del proyecto. La razón de ello esverificar si el proyecto, tal y como ha sido definido, esviable económicamente o bien si generará un buenrendimiento de la inversión. Dejar pendientes estos estudiosde viabilidad para cuando el proyecto haya comenzado,(como tan a menudo sucede en la práctica) puede implicarque no se descubran a tiempo problemas potenciales parareorientar la planificación del proyecto.

Aunque el elemento más evidente de la fase de viabilidadsea probablemente la evaluación financiera y económica,otros factores externos pueden desempeñar un papel deprimer orden para determinar si un proyecto seguiráadelante. El contexto político que rodea al proyecto, suarticulación en la comunidad local, el entorno económicogeneral, su localización y las condiciones materiales en lasque será construido son algunos de los factores externosmás importantes.

Concepción general

Para desarrollar el plan del proyecto deben acometerseciertos trabajos. El plan establecerá los parámetrosgenerales de una concepción esquemática e incluirá loscomponentes principales del proyecto. La concepcióngeneral sirve para establecer:

• la base de la concepción detallada subsiguiente y laestimación exacta de los costes del esquema,

• la información necesaria sobre los procesos deplanificación y de adquisición de terrenos.

Financiación

La financiación de un proyecto implica la concesión defondos adecuados para sufragar el desarrollo y la puesta enmarcha de un proyecto claramente definido. En ciertoscasos, también es necesario aumentar los fondos para cubrirlos gastos de mantenimiento y funcionamiento.

Para la mayoría de los proyectos, los elementos principalesde la financiación son:

• financiación de la fase de desarrollo, para pagar losestudios de viabilidad y de concepción inicial,

• financiación de la construcción, para pagar los gastosde capital,

• financiación de las contingencias, para poder cubrir lossobregastos y el rebasamiento de los plazos.

La estructura y la modalidad de la financiación estaráninfluenciadas por la naturaleza del proyecto. Para ciertosproyectos, la mayoría del financiamiento provendrá de losrecursos del gobierno central o regional; en otros casos, elproyecto mismo será generador de ingresos, los cuales seemplearán para reintegrar los créditos así como para sumantenimiento y funcionamiento. Algunos proyectostambién pueden contar con la intervención del sectorprivado cuando éste aspire a poseer y controlar todos o partede los activos.

La estructura y calendario de las provisiones financieraspueden imponer ciertas limitaciones a la concepción y alcalendario del proyecto. Para algunos proyectos quesolicitan la intervención de los fondos FEDER, por ejemplo,son escasos los trabajos de concepción detallada que habránsido emprendidos con anterioridad a la concesión de lasayudas. Esto puede explicarse simplemente porque todavíano se ha fijado la financiación total del proyecto y que elriesgo de acometer los gastos, aunque sólo sea para losgastos de concepción, es demasiado grande para unproyecto que quizás ni siquiera reciba la ayuda.

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Diagrama 1

Especificación delproyecto y viabilidad

Concepción general

Des

igna

ció

n de

l co

ntra

tist

a

Fina

ncia

ció

n

Consentimiento y adquisición de terrenos

Concepción detallada

Construcción

Entrega

Ciclo de desarrollo del proyecto

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En otros casos, quizás el patrocinador no solicita ayudaspara la fase inicial del proyecto y la concepción, pudiéndoseincluso comenzar las obras antes de que la propia ayuda seasolicitada. También se presentan casos de solicitud de ayudaretroactiva, cuando el proyecto está casi completamenteterminado antes de que la ayuda haya sido solicitada.

Consentimiento y adquisición de terrenos

Antes de que puedan comenzar los trabajos de construcción,se debe contar con los consentimientos y autorizacionescorrespondientes. El tiempo necesario para obtenerlos esprobablemente el elemento más imprevisible de un granproyecto de infraestructuras y puede tener repercusionessignificativas en el calendario y en los costes. Además de laaprobación institucional, también puede ser necesaria laobtención del consentimiento para los derechos de sanidady seguridad, agua, alcantarillado, evacuación de residuos,certificación de incendios, gas, electricidad y carreteras.

La consulta pública es un elemento importante en losprocesos de consentimiento en la mayoría de los Estadosmiembros. Una subvención inadecuada para efectuar lasnecesarias consultas puede conducir a plazos imprevisiblesen la ejecución del proyecto. La Estimación del ImpactoMedioambiental también se requiere para la mayoría delos grandes proyectos antes de la obtención delconsentimiento, lo que también puede requerir más tiempodel previsto.

Un proyecto no puede ser tramitado si el promotor no es elpropietario o tiene derechos sobre los terrenos. En losproyectos implementados por las autoridades localespueden llevarse a cabo expropiaciones. Los propietariosexistentes deben ser compensados por la compra y éstospueden normalmente recurrir contra las sumas ofrecidas.Los recursos pueden consumir mucho tiempo, aunque enciertas circunstancias los proyectos pueden tramitarsemientras que los pleitos están en curso.

Concepción detallada

La concepción detallada de un proyecto sirve para calcularlas cantidades de material y el trabajo real de construcciónnecesarios para ejecutarlos. Los croquis y listas de lascantidades sirven para elaborar los costes detallados delproyecto y establecer un calendario de actuación.

Designación de los contratistas

La adjudicación del proyecto supone la selección de uncontratista que emprenda la construcción del proyecto. Elenfoque habitual para la adjudicación de proyectos del sectorpúblico, implica dar publicidad para que las empresaspuedan licitar por las obras. Estos concursos pueden serabiertos a todas las empresas o restringidos a una pequeñalista de licitantes escogidos. Las bases de todos los

concursos para los grandes proyectos del sector públicodeben ser publicadas en el Diario Oficial de lasComunidades Europeas en virtud de la Directiva deAdjudicación Pública.

El contratista someterá una propuesta que enumere suscompetencias y experiencia para emprender el tipodeterminado de proyecto, así como el enfoque propuestopara las tareas de construcción y la estimación de los costesde las obras.

Actualmente, muchos proyectos suponen la adjudicaciónsegún las bases de “concepción y construcción”, en dondeel contratista somete la concepción y la oferta según lasespecificaciones dadas. Algunos proyectos pueden tambiénimplicar que el contratista financie total o parcialmente larealización del proyecto y su puesta en marcha una vezfinalizado éste. Para describir estos contratos se empleandiferentes términos, siendo el más común el de“Concepción, Construcción, Financiación y Funcion-amiento” (en inglés, DBFO).

Contrato de construcción

El contrato de construcción entraña la construcción real delproyecto. El contratista puede ser obligado legalmente aemprender los trabajos en virtud de una serie de acuerdoscontractuales. Las modalidades de remuneración delcontratista deben estipularse antes de la conclusión de uncontrato. Los factores que pueden incidir en la decisiónsobre las modalidades de pago son:

• el grado de disponibilidad de la información sobre laconcepción durante la preparación de los documentosdel contrato,

• los reglamentos institucionales de los entes financierosdel sector público (incluyendo la Comisión),

• la naturaleza y el tamaño del proyecto,

• el marco económico general,

• el período de tiempo disponible para elaborar ladocumentación de la licitación,

• el tiempo disponible para emprender los trabajos.

He aquí algunas de las modalidades reales de pago alcontratista por los trabajos de construcción:

• una suma global determinada, pagada generalmente ala terminación de las obras,

• una suma global indicativa (como en el punto anteriorpero con una mayor flexibilidad),

• pago escalonado de acuerdo al avance de las obras(basado en tarifas concertadas para tareas específicas opara cantidades de material empleado),

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• pago escalonado de acuerdo a los recursos humanosempleados (basado en un programa concertado detarifas por hora y día).

Cuando la envergadura y las especificaciones del proyectohan sido claramente definidas, o va a construirse unproyecto de tipo estándar, puede optarse por la suma globalfija. El riesgo recae completamente sobre el contratista, nopudiendo intervenir el promotor, normalmente, más en elproyecto.

Con el enfoque de la suma global limitada, el contratistaprepara una estimación en función de un marco de trabajodeterminado. Antes de que el promotor del proyecto acepteesta cantidad, debe producirse una concertación en lo que serefiere a las responsabilidades exigibles respectivamente alos promotores del proyecto y del contratista, si la contratarebasa los costes.

El enfoque de “avance de los trabajos” o “cantidad demateriales” implica el cálculo de los trabajos deconstrucción de acuerdo a métodos concertados. Cuando sepresupuestan los trabajos, el precio del contrato estáformado por los totales más el epígrafe de los beneficios ylos gastos generales. Este enfoque es flexible, puedesoportar los cambios eficazmente y se usa para evaluar lostrabajos emprendidos durante la fase de construcción. Si elcálculo de las cantidades y el valor del contrato quieren serrealistas, la concepción detallada del proyecto debe habersido completada con anterioridad al inicio de laconstrucción.

En los casos en que las actividades que deben emprenderseson conocidas, pero que ni la información de la concepcióndetallada ni la envergadura de las actividades lo son, deberáemplearse una tarifa de precios, por lo que el contratistaserá pagado en función de los precios unitarios que han sidoinscritos en la licitación. Normalmente, este método generaunos costes mayores que el enfoque de las tareas/cantidadesal ser necesario incluir un monto contingente más elevadopara tener en cuenta la mayor incertidumbre que implica.

Entrega de proyectos

La fecha de entrega del proyecto por parte del contratista alpromotor aparece generalmente indicada en el contrato. Pornumerosas razones, ésta variar de la que estabaoriginalmente suscrita en el contrato. Las razones másfrecuentes de este tipo de retrasos se discuten ampliamenteen esta guía. Numerosos son los proyectos que incluyensanciones financieras (o compensaciones), por un retraso (oun adelanto) en la terminación del proyecto. Un porcentajede los costes totales del proyecto puede ser tambiénretenido hasta que el promotor quede satisfecho de que elproyecto ha sido terminado como se había especificado.

Agentes clave

Los agentes clave en el proceso de desarrollo de lasinfraestructuras variarán según las estructurasinstitucionales de los diferentes Estados miembros. Losmás importantes son los siguientes:

• el promotor del proyecto/el director del programa,

• el director del proyecto,

• los responsables del consentimiento,

• el arquitecto,

• el inspector de dimensiones de la obra,

• el ingeniero,

• el contratista.

El promotor del proyecto. El promotor del proyecto puedeser un individuo, una compañía privada o una autoridadpública. El promotor (o el director del programa en algunoscasos) tiene la responsabilidad final para definir lascaracterísticas del proyecto que debe ser adjudicado. Esmuy importante que los funcionarios conozcanexactamente quién es el promotor del proyecto. Si éste nose puede establecer claramente, los riesgos de sobrecostes eincluso del fracaso del proyecto serán elevados. Es tambiénimportante comprender si el promotor del proyecto tieneexperiencia en la construcción o si dispone de personal quepuede trabajar estrechamente con otros miembros delequipo del proyecto. Si un promotor de proyecto sinexperiencia tiene la responsabilidad principal de establecerlos costes, se puede llegar a una deficiente estimación de losmismos. Desde el punto de vista de la evaluación, esimportante comprender exactamente cuál es el papel delpromotor en el desarrollo del proyecto.

El dir ector del proyecto. El director del proyecto es elresponsable ante el promotor del proyecto del plan general,del control y de la coordinación del proyecto y de garantizarque el proyecto se termine dentro de los plazos, respetandolos presupuestos y que satisface las especificaciones delpromotor. El director del proyecto puede ser tambiénresponsable de la creación del equipo del proyecto, evaluarsu viabilidad y garantizar los fondos para realizarlo. Supapel varía de un proyecto a otro, dependiendo de la medidaen la que el promotor desea involucrarse o bien delegar laresponsabilidad sobre el director del proyecto.

Un buen director de proyectos debe ser consciente de todoslos factores que pueden amenazar el éxito del proyecto.Este garantizará que los informes adecuados de avance delos trabajos se efectúen a lo largo de todas las fases, paraasegurarse de que los problemas puedan ser rápidamenteidentificados y que se tomen las medidas necesarias paraminimizarlos.

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Los responsables del consentimiento.Los responsablesdel consentimiento incluyen a las autoridades localesresponsables de los mecanismos de planificación regional yadministración urbana así como a otros agentesgubernamentales con responsabilidad para autorizaciones,aspectos de seguridad, gestión medioambiental, etc. Sonresponsables de garantizar que el proyecto puede realizarselegalmente en un emplazamiento particular. A veces,también pueden tomar parte en la realización de ciertostrabajos de viabilidad de un proyecto y ser responsables dela evaluación del impacto posible a niveles medioambientaly económico.

El arquitecto. El arquitecto es el responsable de laconcepción de edificios, espacios públicos y ordenaciónpaisajística. En algunos Estados miembros, el arquitectotambién emprende ciertas funciones de consentimiento. Elarquitecto también puede actuar como director de proyecto.

El inspector de dimensiones de la obra.El inspector dedimensiones de una obra o perito (se le conoce bajo laabreviación QS en algunos Estados miembros) es la personaresponsable de calcular los costes del proyecto, preparar ladocumentación de las licitaciones y de controlar los gastosde los trabajos emprendidos durante la fase de construcción.El QS (o equivalente) también puede ser responsable delcontrol del flujo de caja del proyecto. El QS esgeneralmente contratado al principio de cualquier proyectode construcción para asesorar sobre costes y maneras ymétodos alternativos de construcción que pudieranpresentar un mejor coeficiente coste/eficacia. Si unpromotor de proyecto quiere efectuar algún cambio en eldiseño del proyecto o en la especificación del mismodurante la construcción, el QS calculará el coste de estoscambios y aconsejará en la toma de decisiones sobre sidichos cambios son o no convenientes.

El ingeniero. El ingeniero es el principal profesional queparticipa en la concepción técnica del proyecto. Existennumerosos tipos de ingeniero pero los más comúnmenteempleados son los ingenieros civil, mecánico y eléctrico.Sus responsabilidades varían de un Estado miembro a otro.El ingeniero civil es experto en los siguientes tipos detrabajos: carreteras, ferrocarril, puentes, puertos, embalses yedificios. Los ingenieros mecánicos y electrónicos seocupan de la concepción y de la integración de losequipamientos y de los sistemas eléctricos en los proyectosde infraestructura. Los ingenieros pueden ser contratadosseparadamente por el promotor del proyecto comoconsultores de concepción. Por otro lado, pueden trabajarcon un contratista en trabajos de concepción y construcción.

El contratista. El contratista es responsable de larealización (edificación efectiva del proyecto). En algunostipos de contrato, sin embargo, el contratista también puedeser responsable de concebir el proyecto. El contratistapuede tratarse de una sola empresa, pero en ciertosproyectos más importantes, dos o más compañías puedentrabajar en un consorcio. La mayoría de los contratistasemplean generalmente subcontratistas más pequeños pararealizar trabajos aislados y especializados.

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3. Costes iniciales delos proyectos yfactores que afectan a los costesEsta sección se ocupa primero de los factores quedeterminan los costes iniciales del proyecto para pasar acontinuación a algunos de los más importantesdeterminantes de la evolución de los gastos a lo largo deltiempo.

3.1 Elementos determinantes de loscostes iniciales del proyecto

Dos proyectos de infraestructuras nunca costarán lo mismopor muy similares que puedan ser. Aparte de los factorestécnicos de base, la gran diversidad de condicioneseconómicas e institucionales en los diferentes Estadosmiembros conduce inevitablemente a variaciones. Sinembargo, los costes fundamentales de un proyecto se basanen los costes reales del terreno, de los materiales, de losequipamientos y de la mano de obra de la región donde seimplanta el proyecto. Estos costes básicos varíandependiendo de una serie de factores que se enumeran acontinuación, y que aparecen esquematizados en eldiagrama 2.

La especificación del proyecto

La especificación define las características físicas delproyecto. Para una carretera, por ejemplo, los niveles dadosde previsión del tráfico permitirán especificar la longitudrequerida, el grosor y la anchura del pavimento, el materialusado para el revestimiento, el número de carriles, puentesy puntos de conexión, etc. Para los edificios, las funcionesa las que se destinan y el índice de ocupación esperadopermitirán especificar la superficie total del suelo y eltamaño de la chapa de piso, altura, aspecto externo einterno, carga sobre el piso, calefacción, iluminación, etc.

Generalmente, cuanto más detalladas sean lasespecificaciones y más importante el proyecto, más costososerá.

Emplazamiento

El emplazamiento afecta a los costes del proyecto mediantefactores institucionales y a través de la realidad geográfica.

Los factores institucionales pueden influir en la estimacióndel coste inicial de muchas maneras. Los procedimientos deconsentimiento, concretamente, pueden ser más arduos en

ciertos países, lo que afectará al tiempo necesario para queun proyecto sea ejecutado con éxito. Un ejemplo de ello sonlas subvenciones concedidas en apoyo de las largasactuaciones de consultas públicas. Allí donde los grandesproyectos son susceptibles de encontrar fuerte oposiciónpor razones del medio ambiente podría incurrirse en costesmayores al tener que tomarse medidas compensatoriasdesde el punto de vista ecológico.

Desde un punto de vista geográfico, el coste de laconstrucción y de los materiales, de la compra de terrenos,así como las normas de concepción, varían bastante de unpaís a otro de la UE debido a factores como la distancia delos proveedores, las condiciones climáticas y atmosféricasy las condiciones generales del mercado. Incluso dentro deun mismo país, pueden existir variaciones según que elproyecto haya sido realizado en una zona central operiférica, rural o urbana. Generalmente, cuanto másalejado se encuentre el proyecto, más gravoso será debido alos costes de transporte de los materiales de construcción ydel equipamiento al lugar. El precio de los terrenos en zonaurbana es, por regla general, mucho más elevado.

Tipo de adjudicación/contrato

Como ha quedado dicho en la sección primera, el tipo deadjudicación y de contrato empleado por el promotor puedealterar la estimación de los costes del proyecto. Lareducción de los costes se puede efectuar mediantecontratos por un monto global, aunque estos seangeneralmente poco importantes si se comparan con loscostes totales del proyecto. Los contratos DBFO(concepción, construcción, financiación y funcionamiento),que persiguen transferir la mayor parte de los riesgos porsobrecoste desde el promotor al contratista pueden, enciertas circunstancias, servir a estas reducciones.

Características del lugar

El lugar puede verse afectado por las condiciones del suelo,de drenaje o las restricciones de acceso, que pueden influiren la estimación inicial de los costes. La cantidad deactividades necesarias para la excavación, pilotaje ycimentación se ven particularmente afectadas por un malsubsuelo. Cuando exista una inseguridad en cuanto a lascondiciones del subsuelo, no es posible realizar un estudiopreciso de los costes del proyecto sin antes efectuar unanálisis del suelo. Esto puede requerir perforaciones para laextracción de muestras a diferentes niveles.

Nuevos edificios u obras de mejora

Generalmente la construcción de nuevas infraestructurascuesta más caro que las mejoras o la remodelación de las yaexistentes debido, sobre todo, a que no hay que incluir todauna serie de costes como la compra de terrenos, trabajos decimentación, suministro de servicios, etc.

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Obligación tributaria

Las organizaciones están sujetas a impuestos cuandoefectúan sus compras. Ciertas organizaciones y tipos deproyectos no lo están o bien pueden solicitar su devolución.Los proyectos gubernamentales locales y lasinfraestructuras de servicios públicos son ejemplos de ello.Otras compañías públicas o semipúblicas, ciertasorganizaciones de voluntariado y empresas del sectorpueden estar sujetas a obligaciones tributarias de este tipo,que pueden tener un efecto significativo en los costes brutosde la construcción.

Calendario

En general, cuanto más se extiende un proyecto en eltiempo más elevados serán los costes. Los plazos deejecución de un proyecto dependen de las especificacionesdel mismo. Normalmente, cuanto más importante es elproyecto más se tardará en su ejecución. Pero esto no es unaregla imperativa en todos los casos, así, si se utilizanrecursos suplementarios sustanciales, la ejecución puedeacelerarse.

En algunos casos, los trabajos pueden requerir más tiempode lo previsto si su secuenciación depende de otrosproyectos a los que está ligado o de programas definanciación pública. Un proyecto que implica fasesdiscontinuas es, generalmente, más caro que un proyectodesarrollado sin interrupción, debido a los costesadicionales derivados de la removilización del material ydel contratista.

Inflación

Cuanto más largo es el periodo de construcción previstotanto más habrá que considerar el aumento de los preciosdebido a la inflación. Esto es especialmente importantecuando se trata de programas de inversión de lasautoridades públicas. Los costes previstos inicialmentedeben tener en cuenta el valor que será pagadoefectivamente en el momento de la puesta en marcha delproyecto.

Los niveles de inflación varían mucho de un Estadomiembro a otro, pudiendo ir del 1-2% hasta el 10% anual.En algunos de los países que accederán a la UE en el futuro,los niveles elevados de inflación son aún más probables.

Diagrama 2

Estimacióndel coste

inicial

Especificación

CalendarioSitio

InflaciónObligacióntributaria

Tipo deadjudicación/

contrato

Emplaza-miento

Nuevaconstrucción

oremodelación

Elementos determinantes de los costes

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3.2 Factores temporales que afectan alos costes

Una vez iniciada la fase de ejecución, los costes de unproyecto rara vez permanecen invariables. A medida que seva disponiendo de más información, los costes pueden irsiendo mejor definidos. Incluso cuando los costes se hanfijado sólidamente numerosos son los factores que puedenprovocar su incremento. Los retrasos son un elementoimportante. Cualquiera que fuere la razón, los retrasosaumentan irremediablemente los presupuestos. Muchosson los acontecimientos que pueden provocar esos retrasos(algunos de los cuales habrían podido preverse y otros queno).

En el contexto de los programas de financiación de la UE,el no respeto de los plazos y de los costes tieneconsecuencias evidentes sobre la cantidad de proyectosfinanciables durante el periodo de programas, sobre laescala de la producción y sobre las consecuenciasmedioambientales. Las investigaciones realizadas durantela preparación de este manual han puesto de relieve quemuchos de los proyectos FEDER pasan por una serie dedificultades, tanto en su fase previa a las obras como en lafase de ejecución. Esto conduce al rebasamiento de costes yde plazos. Como ya se ha dicho, los retrasos se traducengeneralmente en costes más elevados para el proyecto.

Una cuestión importante en el contexto de la financiaciónde la UE es el momento en el que se presentanefectivamente las solicitudes de ayuda. Éstas puedepresentarse en tres momentos diferentes:

• al principio del ciclo de construcción, cuando sóloexisten estimaciones aproximadas de los costes,

• en función de los precios de la licitación para lostrabajos a emprender,

• licitaciones retroactivas, cuando el proyecto se hafinalizado pero aún son necesarias algunassubvenciones.

El grado de exactitud de los costes finales o de produccióndependerá de cada una de estas tres posibilidades. Estáclaro que si la solicitud se presenta en los primerosmomentos del ciclo de desarrollo del proyecto lasposibilidades de rebasar costes y plazos son muchomayores.

El diagrama 3 ilustra algunos de los factores intervinientesen proyectos que han sufrido retrasos o que han costadomás de lo inicialmente previsto. En el anexo de esta guía seincluyen también estudios de casos que ilustran la maneraen que algunos de estos factores han afectado a proyectosreales.

Mala dirección del proyecto

El papel del director del proyecto o del equipo director delmismo es tal vez el elemento más importante para controlarlos costes del proyecto. Suele ser verdad que un malproyecto con una buena dirección puede realizarse demanera satisfactoria, pero incluso un buen proyecto bajouna mala dirección atravesará casi siempre por seriasdificultades.

Una estructura de gestión deficiente tendrá consecuenciassobre todas las fases del proceso de construcción yconducirá a:

• ausencia de planificación y coordinación,

• mala comunicación entre los miembros del equipo delproyecto y el promotor,

• incapacidad para discernir los problemas y adoptar loscambios necesarios de concepción y programación,

• falta de control de los sobrecostes y rebasamiento delos plazos.

Cambios en la concepción

El cambio en la concepción de un proyecto se puedeexplicar por una serie de razones. El promotor del proyectopuede querer incluir elementos suplementarios en elproyecto o introducir algunos cambios en los elementos yaexistentes. Generalmente estos cambios en la concepciónexigen plazos suplementarios por parte de arquitectos eingenieros así como más tiempo y dinero por parte delcontratista destinados a la compra del materialsuplementario.

Características imprevisibles del subsuelo

Las características del subsuelo pueden ser evaluadasefectuando un estudio teórico, que recoja toda bibliografíafundamental, acompañadas de perforaciones y calicataspara la obtención de muestras del subsuelo. Sin embargo,los condicionamientos reales del sitio no pueden serdeterminados con exactitud hasta que no se inicien lasobras. Es posible que el estudio inicial subestime lasdificultades planteadas por las características del terreno, oque las condiciones dadas cambien como consecuencia desituaciones metereológicas desfavorables o por lascaracterísticas del subsuelo. Las característicasimprevisibles del subsuelo exigen a veces elreplanteamiento completo del proyecto entrañandoenormes gastos. Los cambios en la superficie del suelopueden crear problemas a la normal circulación de lamaquinaria y de los suministros de la obra, tanto comoperturbar las obras de excavación y cimentación. Todo ellopuede revertir en un aumento de los costes al alargar eltiempo necesario para los trabajos.

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Inflación

Como se ha indicado en este capítulo, la inflación puedeafectar la estimación inicial de los costes de construcción,incrementándolos. Aunque en la estimación inicial se hayapodido tener en cuenta este factor, si la tasa de inflaciónaumenta por encima del nivel previsto para el periodo deconstrucción, los costes quedarán rebasados. Es evidenteque cualquier factor que frene un proyecto hace queaumenten los riesgos de costes inflacionarios.

Pero la inflación no es la única causa del alza de los costes.Los factores políticos o tecnológicos pueden influir en elcapítulo de los costes, por ejemplo la movilidad creciente dela mano de obra entre Europa del Este y la UE (que puede

producirse tras la adhesión de los países del Este) podríarebajar el coste de la mano de obra en los proyectos deconstrucción.

Falta de material y maquinaria

Durante los periodos en los que el nivel de actividadeconómica es particularmente alto en una región dada,pueden producirse carencias de ciertos materiales deconstrucción, herramientas (maquinaria y equiposnecesarios durante las obras) e instalaciones de servicio(equipos necesarios para el funcionamiento del proyecto deinfraestructura). Si este factor no se previó en lasestimaciones iniciales de los costes los plazos puedenprolongarse y/o aumentar los precios de estos equipos.

Diagrama 3

Plazos delproyecto o

variación de loscostes

inicialmenteprevistos

Maladirección del

proyecto

Fuerza mayor

Cargas porinflación/preciosrelativos

Tipo decambio

Problemas definanciación

Precio delterreno

Característicasimprevisiblesdel subsuelo

Cambios enla concepción

Contratistasinadecuados

Falta dematerial y demaquinaria

Factores que afectan a los costes

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Tipos de cambio

El tipo de cambio reviste una importancia particular si losservicios contratados u otros elementos del proyecto debenser comprados a otros Estados miembros o fuera de la UE.Si los tipos de cambio varían por encima del nivel previstopor el promotor del proyecto (y por las compañíassuministradoras de servicios), el coste del proyecto puedeincrementarse. Los tipos pueden, claro está, actuar ensentido opuesto cuando el promotor del proyecto sebeneficia del fortalecimiento de su propia moneda. Esevidente que el mecanismo de los tipos de cambio de la UEy el proyecto de moneda única europea han sido concebidospara minimizar y, llegado al caso, eliminar tales problemas.

Contratistas inadecuados

Los contratistas se seleccionan en función del precio, de laexperiencia en la realización de diferentes tipos deproyectos y de su reputación por realizar trabajos de altacalidad respetando presupuestos y plazos. Los problemaspueden presentarse cuando existe un elevado nivel deactividad que se desarrolla en una región en particular y quelos mejores contratistas no están disponibles para licitar porel trabajo en ese momento. Por otro lado, el proceso deexamen de la licitación quizá no se haya llevado a cabo porel personal más competente en los servicios requeridos. Porconsiguiente, se corre el riesgo de elegir a aquellascompañías que no son las más experimentadas en éste oaquél campo de actividades, lo que repercutirá a menudo enla calidad y en los costes del proyecto.

Los retrasos en la fase de ejecución del proyecto y elaumento de los gastos pueden provenir del empleo de unamano de obra ineficaz o inadaptada o bien de errores decálculo de su índice de productividad. Esto puede suceder,sobre todo, cuando se recurre a subcontratistas, cuyacalidad no ha sido controlada en el contrato del proyectoprincipal.

En la mayoría de los casos se llega a un compromiso entreel precio, la experiencia y la reputación, pero el deseo deaceptar la propuesta más baja no siempre hace que unproyecto se termine dentro de los plazos y del presupuesto.

Existen casos en donde los contratistas y los subcontratistasvan a la liquidación durante el período de construcción.Esto puede conducir a retrasos significativos y gastossuplementarios dado que el promotor del proyecto debevolver a sacar a concurso el trabajo restante. Encontrar unnuevo contratista que complete el trabajo inacabado de otroes una tarea difícil debido a las posibles obligaciones de lostrabajos que el nuevo contratista tendría que aceptar de laotra compañía.

Problemas de financiación

La falta general de finanzas para completar un proyecto, obien los retrasos en el pago de los servicios por parte delpromotor, pueden conducir a problemas significativos. Silos costes del proyecto se han incrementadosignificativamente sobrepasando la estimación inicial, lostrabajos pueden detenerse o retrasarse hasta que seencuentren fondos suplementarios.

También pueden presentarse problemas de financiación silos fondos concedidos a un proyecto han sido desviadoshacia otros proyectos dentro de un mismo programa dedesarrollo.

Si el pago de las facturas por parte del promotor sedemorara, el contratista podría dedicar menos recursos alproyecto e, incluso, cesar la actividad si el flujo de cajacomienza a ser problemático.

En ciertos casos, incluso cuando un proyecto se presentacomo perfectamente rentable, el promotor puedesubestimar de forma premeditada la disponibilidad de losfondos locales simplemente con objeto de maximizar elnivel de las ayudas. Esto puede ocurrir, sobre todo, con losproyectos generadores de ingresos. Tales prácticas puedenreducir la disponibilidad de fondos para otros proyectos.

Precios del terreno

El promotor no siempre es el propietario del terreno sobreel que se edifica el proyecto. Cuando esto es así, lasautoridades locales pueden generalmente proceder aexpropiaciones de acuerdo con las reglamentacioneslegales. Generalmente, la ley exige que el terreno (y losbienes inmobiliarios que en él se encuentran) sea tasado yque se pague una compensación al propietario en funciónde tal tasación. Aunque el derecho de adquisición yordenamiento efectivo del terreno pueda ser acordado conrelativa celeridad, el monto de la compensación que debepagarse en realidad no queda acordado, a veces, hasta lafinalización del proyecto, especialmente cuando elpropietario del terreno recurre contra la tasación inicial. Elpropietario dispone del derecho al recurso y corresponde alos tribunales fijar un precio equitable para el terreno. Enmuchos casos, éste puede sobrepasar con mucho laprevisión inicial del promotor. Lógicamente, los casos deindemnización prolongada retrasarán el proyecto.

Fuerza mayor

Bajo este término se incluyen una serie de sucesos que sonconocidos comúnmente como “fuerza mayor”:revoluciones, guerras, disturbios, condiciones climáticas

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extremas, terremotos, corrimientos de tierras, incendios einestabilidad política y económica. Generalmente, elcontratista debe suscribir una póliza de seguros que le cubracontra estas catástrofes. Cuando éstas se producen, tienenuna incidencia significativa en el retraso de los trabajos y enel aumento de los costes.

Otros factores

Además de las eventualidades enunciadas, la experienciamuestra que otra serie de problemas provienen de unasubestimación premeditada de los costes inicialessimplemente para obtener la aprobación inicial para unproyecto. Esto conlleva a la aprobación y al arranque degrandes proyectos,a sabiendas de que los costes reales seránmucho más elevados que la estimación “acordada”. Una veziniciado, es muy difícil interrumpir, por razones políticas,un proyecto de infraestructura de gran relevancia, por loque, cuando el coste verdadero se hace explícito, es muydifícil que las autoridades no concedan los fondosadicionales necesarios para su conclusión.

3.3 Análisis típico de los costes delproyecto

De la misma manera que se necesita comprender losprocesos de cálculo de los costes y la manera en que puedenevolucionar durante la construcción, es necesariocomprender la importancia que tienen los diferenteselementos de coste y su grado de sensibilidad frente a unaserie de factores que alteran los costes. Los cuadrossiguientes nos ofrecen un análisis general de la proporciónhabitual de los principales elementos de coste dentro de loscostes totales de un proyecto. Estos cuadros no son unsistema de referencias absoluto sino que están concebidospara orientar a los funcionarios en la comprensión generalde la significación relativa de los diferentes elementos decoste y de sus factores de variación.

El cuadro 1 presenta las estimaciones, (para 7 tiposdiferentes de proyectos de infraestructura), de la proporciónhabitual de categorías específicas de los costes en el costetotal del proyecto. Se da una horquilla de porcentajes paramostrar cómo estas proporciones pueden cambiar de unproyecto a otro.

El cuadro 2 indica el grado en que algunas categorías decostes pueden cambiar en función de los principalesfactores que afectan a los costes. En este cuadro, la“preparación del sitio” aparece como un elemento separadode los costes de edificación y construcción dado que losproblemas imprevistos derivados de las condiciones delsuelo son los que afectan más frecuentemente a los costesde los trabajos de preparación del sitio.

Las horquillas porcentuales dadas para las diferentescategorías que forman parte de los costes iniciales (cuadro1) permiten a los funcionarios decidir si algunosargumentos particulares del proyecto exigen sercuestionados. Por ejemplo, si un proyecto indica que elprecio por la adquisición de terrenos para una planta detratamiento de aguas residuales supone el 10% o más de loscostes totales, el funcionario estaría alertado para plantearalgunas preguntas. Esto se debe a que en los proyectostípicos de esta clase, el precio de compra de los terrenos noexcede generalmente el 1% de los gastos totales.

Igualmente, si el promotor de un proyecto indica que laspobres condiciones del subsuelo son la causa de loselevados costes de herramienta y maquinaria, el funcionariotendría que cuestionar el proyecto. Ello porque el cuadro 2muestra de manera típica que las condiciones imprevistasdel terreno sólo tienen una influencia significativa en loscostes de preparación del sitio (que forman parte de loscostes de construcción), viéndose los costes de herramientay maquinaria raramente influenciados por este factor.

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Cuadro 1

Elementos principales de los costes y participación indicativa en el coste total para seistipos de infraestructuras

Carretera Carretera Planta de trata- Red de abasteci- Edificio Energía 1 (3) Energía 2 (4)

doble calzada doble (1 km) miento de aguas miento de público (2) Central Red de

(1 km) Zona residuales aguas (1) (15 000 m2) eléctrica distribución

Zona rural urbana (50 000 personas) (50 000 personas) CCGT de gas ciudad

Honorarios por 3-5% 3-4% 3-5% 5-7.5% 10-15% 5-10% 5-10%planificación/concepción

Compra de terrenos 3-5% 20-30% 0-1% 1-2% 5-15% 0-10% 0-10%

Edificación/ 75-80% 60-65% 40-41% 75-80% 25-38% 15-30% 20-35%construcción

Instalaciones y na na 40-41% na 10-18% 50-60% 40-50%maquinaria

Contingencias 10% 10% 10% 10% 10-15% 10-20% 10-20%

Notas: Al darse una horquilla de porcentaje para cada uno de los elementos de los costes, el total de la columna no llegaal 100%.(1) 10 km de conductos a partir del depósito existente con una nueva planta de tratamiento y una nueva red eléctrica.(2) Un edificio de ocho plantas en zona urbana con oficinas y salas de reunión.(3) Una central de 60 MW con 20 km de líneas de transmisión de alimentación en la red principal para una población

de 50 000 habitantes.(4) Una central de almacenamiento de gas de petróleo licuado (LPG) con una red de conductos de 50 km (15% para la

distribución principal, 85% para la distribución secundaria), para una población de 250 000 habitantes.

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Cuadro 2

Efectos de los factores que afectan a los costes sobre los elementos claves del coste(Principales o secundarios)(1)

Factores que afectan a los costes

Costes Cambios en Problemas en Mala gestión Características Inflación/Alza Dificultades con

la concepción la adquisición del proyecto imprevisibles de los precios los

de terrenos del suelo relativos contratistas

Honorarios por planificación/concepción

Compra de terrenos

Preparación del sitio (2)

Edificación/construcción

Instalaciones y maquinaria

Notas:1. Los puntos gruesos indican un efecto importante: potencialmente 20% de cambio sobre los elementos de coste

afectados. Los puntos pequeños indican un efecto secundario: generalmente 5% de cambio, o menos, sobre loselementos de coste afectados.

2. La “Preparación del sitio” se considera un elemento separado de los costes de “Edificación/construcción” ya que esahí donde se producen los efectos principales de las condiciones imprevisibles del suelo.

Fuente: (Para ambos cuadros) – Resultado de las encuestas efectuadas por los consultores Ove Arup & Partners a partir delas experiencias de proyectos del sector público y privado en diferentes Estados miembros de la UE.

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4. Métodos de controlde los costes

Esta sección pasa revista a las diferentes maneras demejorar la gestión de los costes y del calendario deejecución de los proyectos mediante la gestión de losriesgos y una estimación mas realista de los presupuestospara imprevistos. Aunque ésto es en última instanciaresponsabilidad del promotor del proyecto y de susdirectores de proyecto, una buena comprensión de losprincipios intervinientes sería también de gran ayuda paralos funcionarios de la Comisión y otros usuarios de estaguía en la Comisión.

4.1 Incertidumbr e en los costes delproyecto

La preparación de la estimación de los costes de unproyecto es una tarea no exenta de dificultades ya que losproyectos de construcción están sujetos a riesgos eincertidumbres, especialmente en sus fases más tempranas,cuando la información de que se dispone sobre los mismoses aún muy limitada. Sin embargo, la estimación de loscostes en esta fase es de la mayor importancia para elpromotor ya que muy a menudo sirve de base para lasolicitud de fondos.

A medida que avanza el proyecto, la informacióndisponible aumenta permitiendo el cálculo de los costes conuna mayor precisión, por ejemplo las condiciones delterreno o el tipo específico de herramientas o maquinariaque será suministrada. Una vez que los contratistas hayanenviado las propuestas, se dispondrá de estimaciones másexactas de los costes.

Sin embargo, ciertos aspectos siguen siendo imprevisibles yuna práctica normal en lo que a costes se refiere consiste enincluir un elemento suplementario que proporcione unacierta “protección contra los sobrecostes”. La palabra“contingencia” sirve generalmente para describir esteelemento adicional de los costes. Como muestra elcuadro 1, se conceden montos específicos para losdiferentes tipos de proyectos.

La contingencia se basa en un cálculo empírico, ya seacomo un determinado porcentaje en función de los costesestimados o bien como una suma global que el estimadorestablece según su experiencia. El 10% de los costes brutossuele ser un margen habitualmente admitido. Este margende riesgo o monto contingente se calcula a menudo una solavez y sólo se revisa a medida que el proyecto avanza.

El principal punto flaco de este enfoque simple de loscostes contingentes es que los riesgos individuales no sonevaluados separadamente, por lo que a menudo se estableceuna contingencia demasiado alta para proyectos de bajoriesgo o demasiado baja para proyectos de alto riesgo.Además, no siempre es apropiado conceder una provisióncontingente específica para toda la duración del proyecto yaque, con el transcurso de las obras, la mayoría de los riesgosempiezan a manifestarse y pueden entonces ser eliminados.

4.2 Planificación de riesgos y decontingencias

Si se presta una mayor atención a los factores determinantesde los costes más proclives al cambio y al porqué, elpromotor del proyecto estaría en condiciones de efectuaruna estimación más precisa de las contingencias. Esto, a suvez, reduciría los riesgos de sobrecostes. La gestióndeficiente de los riesgos disminuye las posibilidades quetiene un proyecto de ser terminado dentro de los plazos ypresupuestos previstos. Por otro lado, el nivel de riesgopuede reducirse a menudo si el promotor se ocupa dediscernir, evaluar y administrar los principales factores quellevan a la escalada de precios.

Aunque es un tema relativamente complejo, la gestión delos riesgos implica básicamente tres etapas simples:

• Identificación de los riesgos: ¿qué es lo que puede irmal?

• Evaluación de los riesgos: ¿es posible cuantificar o almenos clasificar algunos de estos riesgos?

• Gestión de los riesgos: ¿cuáles son las etapas quepueden seguirse para reducir o controlar estos riesgosevitando así los sobrecostes?

Una vez que se hayan delimitado y evaluado los riesgos sehará un seguimiento de los mismos hasta el final delproyecto. Aunque la evaluación cuidadosa de los riesgosdesemboca normalmente en un incremento de la estimaciónde los costes iniciales, también conduce, en contrapartida, ala reducción de las contingencias. Las medidas tomadaspara la gestión de riesgos son siempre útiles ya queconllevan unos costes finales del proyecto más seguros.

A menudo, no está muy claro lo que se encierra tras elconcepto de “presupuesto de contingencia o paraimprevistos del proyecto”. Como ya se ha dicho, puedetratase simplemente del cálculo de un porcentaje general.En el marco de una gestión prudente de los riesgos, laprovisión para imprevistos para grandes proyectos deberíacubrir tres tipos de contingencias:

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• Contingencias de riesgos especiales.Es una provisiónque cubre los riesgos derivados de los mayores costespor la adquisición de terrenos, los cambios de losfactores externos (como la disponibilidad de fondos),las exigencias legales y los casos de fuerza mayor.También puede cubrir los riesgos que implican loscambios de opinión del promotor sobre lasespecificaciones del proyecto (lo que ocurre bastante amenudo).

• Contingencias de la concepción.Es una provisión quese concede durante el proceso de concepción técnicapara responder a los riesgos de cambios propios aldesarrollo de la concepción o de la estimación de datos.

• Contingencias de la construcción.Es una provisiónque se emplea durante el proceso de construcción pararesponder a los riesgos o a los cambios ligados a loscondicionantes del sitio, a los cambios en los métodosde construcción o a la escasa productividad de loscontratistas y de los subcontratistas.

El empleo de contingencias mejor especificadas sólo seráefectivo si se aplican los procedimientos de controladecuados del proyecto para controlar todos los aspectos dela productividad. Los procedimientos de control deberíanser organizados y dirigidos por el director del proyecto.Éstos servirán para proporcionar una información coherentey esencial sobre la gestión, de manera que el promotor y eldirector del proyecto puedan reaccionar ante los cambios desituación.

4.3 Dirección del proyecto

El mejor plan de contingencia nunca podrá reemplazar auna buena dirección del proyecto.

Los elementos esenciales de una buena dirección son:

• control de los costes: gestión de los procesos deconcepción y construcción con el fin de obtener elmejor rendimiento de la inversión y garantizar que loscostes finales no sobrepasen el presupuesto,

• control de los plazos: gestión de los procesos deconcepción y de construcción de manera que elproyecto quede completado dentro de los plazosprevistos a tal efecto,

• control de calidad: garantiza que la calidad y elrendimiento del proyecto final satisfacen los objetivosiniciales del promotor del proyecto,

• control de los cambios: garantiza que cualquiercambio que pudiera ser necesario se efectúa dentro delos presupuestos aprobados a tal efecto, que estoscambios implican un buen rendimiento para lainversión, y que se cuenta con la autorización delpromotor para proceder a los mismos.

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5. Intr oducción a laevaluación y controlde costes

5.1 Preguntas sobre el proyecto

El objeto de esta sección es proponer a los funcionarios dela Comunidad un conjunto de preguntas y cuestiones quedeben ser tenidas en cuenta a la hora de la evaluación de laspropuestas o durante el control de las demandas de losgrandes proyectos en curso. Se usará conjuntamente con lossistemas de evaluación existentes de los fondos FEDER ylas reglamentaciones del Programa en cuestión.

Las diferentes preguntas se basan en las seccionesanteriores de esta guía donde se identificaban losprincipales factores que podrían acarrear sobreprecios o norespeto de los plazos. Las cuestiones planteadas aquí nogarantizan que todos los proyectos sean ejecutados sinproblemas. Sirven para que el funcionario de la Comisiónanalice cuáles son las razones que pueden contribuir a queun proyecto mal concebido sea aprobado y ayudarle acomprender por qué un proyecto existente necesitasubvenciones adicionales durante la fase de ejecución.

En la mayoría de los casos, la propuesta inicial del proyectodebería abordar todos los aspectos importantes y satisfaceral funcionario en lo que se refiere a la validez de laestimación de los costes. También es importante que serellenen todas las secciones del formulario de solicitud,especialmente las relativas a los costes. Cuando existenlagunas en el desglose detallado de los costes, no siempreestá claro si es porque el epígrafe en cuestión no esfundamental para un proyecto en concreto, o porque elmonto ha sido combinado con algún otro coste, o porque elpromotor se ha olvidado simplemente de escribir la cifraque conviene. En tales casos, puede ser necesario formularpreguntas que aclaren la realidad de la situación. Elfuncionario resolverá las dudas con el promotor delproyecto o trasmitirá el proyecto a los especialistasadecuados si la cuestión no ha podido ser resuelta.

El diagrama 4 divide el ciclo de desarrollo del proyecto en6 etapas. Para cada una de ellas se han incluido una serie depreguntas, por grupos, sobre el proyecto. Estos grupos depreguntas son tratados en los siguientes textos como“cuestiones de riesgo”. Algunas de tales preguntas sonpertinentes en más de una etapa. Al cuestionar un proyecto,los funcionarios deben establecer primero la etapa dedesarrollo en la que se encuentra el proyecto y, después,formular las preguntas en consecuencia.

El diagrama muestra también de manera gráfica que losriesgos (de rebasar los costes y los plazos) disminuyen amedida que el proyecto progresa.

Cuestiones de riesgo 1: Especificación del proyecto yviabilidad

Los aspectos claves sobre la especificación y viabilidad delproyecto hacen referencia a la necesidad o no del mismo, ya si el promotor ha presupuestado bien su coste (el costemáximo que el promotor está dispuesto a pagar por elproyecto). En esta fase sería apropiado comprobar si se harealizado un Análisis Coste/Beneficio y si se ha contratadoa un Director de Proyecto con experiencia demostrada.

La descripción del proyecto no debe ser técnicamentecompleja. Los objetivos del proyecto deben aparecerclaramente enunciados, deben ser coherentes a lo largo detoda la presentación y realizables. Las preguntas simplesque podrían plantearse serían del orden:

• ¿dónde se va a realizar el proyecto?

• ¿qué incluye exactamente el proyecto?

• ¿por qué se realiza el proyecto? ¿cuál es la demanda?

• ¿cuáles son las fases previas que han sido emprendidasy cuáles no aparecen recogidas en la solicitud? ¿seincluyen los costes?

• ¿el proyecto depende directamente de algún otroproyecto?

• ¿quién realiza el proyecto y en cuánto tiempo?

Cuestión de riesgo 2: Concepción general

En la fase de concepción general, las cuestiones clave sonsi el tamaño del proyecto se adapta a las necesidades o sipor el contrario está sobredimensionado. Hay queestablecer cuáles serán los trabajos de concepciónsuplementarios y cuál es el papel del contratista en esteproceso. Si la estimación de los costes se basa únicamenteen la concepción general, las probabilidades de que loscostes varíen son mayores que si se hubieran basado en unaconcepción más detallada.

Para los grandes proyectos sería interesante que se llevara acabo, en esta fase, un Estudio de la Evolución de losRiesgos. Este estudio podría poner de manifiesto que elpromotor del proyecto es consciente de la existencia deriesgos específicos que pueden afectar a los costes delproyecto. En base a esto podría calcularse el presupuestopara imprevistos. El evaluador podría así establecer lamanera en que fue calculada la contingencia y los riesgosque cubre.

1

2

3

4

5

6

Especificación y viabilidaddel proyecto

Concepción general

Consentimiento yadquisición de terrenos

Concepción detallada yadjudicación

Construcción del proyecto

Entrega

20

Diagrama 4

Ciclo de desarrollo Cuestiones de riesgodel proyecto

¿Cuáles son los trabajos de viabilidad emprendidos?¿Cuál es la experiencia del promotor en este tipo deproyectos?¿Depende el proyecto de una fase o de algún otro proyecto?¿Se ha nombrado al director del proyecto?

¿La concepción general responde a las especificaciones?¿Quién será el encargado de la concepción detallada?¿La estimación de los costes prevé la posibilidad decambios en la concepción general?¿Cuáles son los riesgos previstos en la contingencia?

¿Se han solicitado los consentimientos pertinentes,incluyendo los de planificación, normativa eléctrica,autorizaciones de puesta en marcha y consultas al público?¿Se han adquirido todos los terrenos y se han establecidotodos los acuerdos de indemnización con lospropietarios?¿Cuáles son los asuntos citados hasta aquí que siguenpendientes?

¿La concepción general es lo bastante clara como paraque su concepción detallada y la estimación de costes,puedan cumplimentarse de manera satisfactoria?¿Los solicitantes han tenido bastante tiempo parapreparar de manera realista la oferta de precios?¿El promotor y el contratista han trabajado juntos conanterioridad? ¿Tiene el contratista una reputaciónfinanciera sólida?¿Se han investigado correctamente las condiciones delsuelo? ¿Se han contemplado los riesgos del sobreprecioen el contrato?¿Se cuenta con todas las dotaciones para pagar alcontratista?

¿Funcionan todos los acuerdos de la gestión delproyecto?¿Se han efectuado los pagos al contratista en los plazosprevistos?¿Se está desarrollando en este momento el proyectodentro del tiempo y los presupuestos previstos?¿Se han encontrado alguno de los riesgos identificados enel presupuesto para imprevistos? ¿De qué manera hansido tratados?

¿Aparece claramente en el contrato cuáles sonexactamente los trabajos requeridos para la finalizacióndel proyecto?¿Se han estipulado los procedimientos de la entrega final?¿Cuáles son los acuerdos para el pago final?

CostesCalendario

Dism

inu

ción

d

e los riesgo

s

21

Cuestiones de riesgo 3: consentimiento y adquisición deterrenos

El evaluador debe saber en qué fase se encuentra elpromotor del proyecto con respecto al consentimiento y a laadquisición de terrenos. Un proyecto puede sufrir retrasosconsiderables que pueden afectar a los costes si no se hanrespetado los procedimientos de planificación,medioambientales y otros.

En lo que se refiere a la adquisición de terrenos esimportante que el evaluador sepa si todas las demandas antelos tribunales han sido satisfechas o si existen aún recursospor indemnización insuficiente. Cuando existen recursosque no han sido aún resueltos existe una probabilidad muyelevada de que los costes por la adquisición de los terrenoshayan sido subestimados.

Cuestión de riesgo 4: concepción detallada

En la fase de la concepción detallada se puede dar inicio ala designación de los contratistas que vayan a proceder a lostrabajos de construcción. En algunos casos, la designacióndel contratista puede preceder a la fase de concepcióndetallada. El tipo de contrato, así como las misionesrespectivas del promotor y del contratista en lo que serefiere a los riesgos sobre los costes de la última fase delproyecto, son materias que deben interesar al funcionario dela Comisión, especialmente cuando existan zonas desombra en este ámbito. También es importante asegurarsede que se han respetado las reglamentaciones sobre laadjudicación de contratos y que el contratista posee lascompetencias y la experiencia requeridas.

Los funcionarios deben comprobar si se han llevado a cabolos análisis del suelo necesarios. Cuando estasinvestigaciones no se han efectuado, el riesgo de sobreprecioaumenta y la contingencia debe reflejar este hecho.

Cuestión de riesgo 5: construcción del proyecto

Durante la fase de construcción es necesaria una estructurade gestión del proyecto que permita el establecimiento deinformes regulares, entre el contratista y el promotor, sobreel avance de los trabajos. La mayoría de los factores desobreprecio y de incumplimiento de plazos que puedenpresentarse, se producen durante la fase de construcción.Por consiguiente, el evaluador debe establecer que losprincipales factores a tener en cuenta para el cálculo de lacontingencia son gestionados in situ.

Cuestión de riesgo 6: entrega del proyecto

El promotor establecerá el momento en que se tiene previstala finalización del proyecto. Debe estar claro si el proyectoserá terminado y totalmente operativo una vez que lassubvenciones del FEDER se hayan empleado o bien sideben ejecutarse fases sucesivas.

5.2 Conclusión: empleo de la guía

El objetivo de esta guía es mejorar el conocimiento que losfuncionarios puedan tener de los procesos de desarrollo deun proyecto, de esta manera estarán en mejores condicionespara cuestionar aquellos proyectos en los que existenrazones de preocupación sobre los costes iniciales o lasmodificaciones de dichos costes.

Esta guía sirve como un instrumento futuro dentro delmarco general de evaluación del que la DG XVI esresponsable. Como tal, puede utilizarse paralelamente aotros documentos, incluida la Guía, publicada por laComisión, del Análisis Coste/Beneficio de los grandesproyectos y la reglamentación de los Fondos estructurales ydel Fondo de cohesión.

Es poco probable que esta guía resuelva todos losproblemas de los sobrecostes y el no respeto de los plazos.Sin embargo, mejorando las competencias de losfuncionarios en el análisis de proyectos en lo que atañe aestructura y variación de los costes, es de esperar que lospromotores de los proyectos en los Estados miembros seencaminarán progresivamente hacia las prácticas másidóneas, lo que en última instancia revertirá en la calidad delos programas de desarrollo de los Estados miembros. Enefecto, las estimaciones de costes más fiables, paraproyectos individuales, significará que es menos probableque haya que desviar fondos de otros proyectos oprogramas para cubrir los sobrecostes.

El empleo de esta guía no excluye la posibilidad de referirlos casos difíciles a los especialistas, cuando fueranecesario. Sin embargo, cuando los funcionarios se hayanfamiliarizado con las prácticas y principios indicados en laguía quizás sea menos frecuente recurrir a tales servicios.

Aunque en la concepción de esta guía se ha hecho todo loposible para que pueda emplearse en todos los Estadosmiembros, se acepta generalmente que no se adapte porcompleto a cada uno de los aspectos del desarrollo de unproyecto en cada país. Sin embargo sus principios generalesde identificación de costes y riesgos tendrán una pertinenciacierta en todas las decisiones institucionales. Con unenjuiciamiento cuidadoso, los funcionarios deberían poderservirse de la guía en la mayoría de las situaciones que vana encontrar.

Se prevé que la experiencia acumulada por los funcionariosu otras personas con la utilización de la guía servirá para lapreparación de revisiones futuras de este documento.

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Glosario

Adjudicación de un contrato – Método por el que seestablece un contrato de provisión de bienes y servicios. Losdiferentes métodos recogen las diferentes funciones yresponsabilidades del promotor y del contratistarespectivamente. Ejemplos de ello son: la licitación públicabasada en la concepción detallada de un proyecto; laconcepción y construcción; la concepción, construcción,financiación y funcionamiento (en inglés, DBFO).

Concepción detallada– Es la descripción del proceso deconstrucción, mediante croquis y textos, que permitepresupuestar los diferentes capítulos de un proyecto ypreparar un programa claro de ejecución.

Concepción general – Es la descripción de un proceso deconstrucción, mediante croquis y textos, por la que lamayoría de los procedimientos de concesión puedanllevarse a buen término y que permite una estimacióngeneral de los costes.

Contingencia – Monto incluido en los costes del proyectopara que una serie de factores imprevisibles puedansobrepasar el presupuesto inicialmente previsto para ellos.

Contratista – Concretamente, todo individuo o grupo queparticipa en un acuerdo vinculante para suministrar bienes oservicios específicos. En el ámbito de esta guía, uncontratista es la empresa de construcción que lleva a cabolas obras de un proyecto específico según un precio y unosplazos convenidos.

Dir ector del programa – Es el individuo o la instituciónresponsable de la entrega del programa como un todounitario.

Dir ector del proyecto– Es el individuo responsable de laentrega del proyecto dentro de los costes y plazosestablecidos en el contrato. El director del proyecto puedetrabajar para el promotor o para el contratista. Por otro lado,también puede ser contratado por la institución que proveala mayor parte de los fondos.

Inflación – Es el aumento general de los precios en un paíscomo consecuencia de la política macroenonómica o de losefectos que la política comercial de sus principales socioscomerciales tienen sobre los precios. No debe confundirsecon las variaciones de los precios relativos de bienes yservicios, que pudieran resultar del desarrollo tecnológico odel aumento particular de la demanda de dichos bienes yservicios en una zona determinada.

Inspector de dimensiones de la obra– Es el profesionalresponsable de establecer detalladamente el estado de lostrabajos y las cantidades de material necesarios para laconstrucción del proyecto, así como de estipular el precio delos trabajos y preparar el programa pormenorizado deejecución.

Procedimientos de consentimiento– Procedimientosinstitucionales por los que se garantiza la aprobación paradesarrollar el proyecto; incluye la planificación sobre elempleo de los terrenos, los aspectos medioambientales,operativos y de seguridad.

Programa – Grupo de proyectos con objetivos generalessemejantes que son financiados normalmente por unafuente común de manera que los sobrecostes financieros deuno de los proyectos puede afectar a la disponibilidad defondos destinados a otros proyectos del mismo programa.

Promotor del proyecto– Es el individuo o la instituciónresponsable de iniciar un proyecto que, por consiguiente,firma el contrato con el contratista que realiza las obras delproyecto. También se le denomina “cliente” o,simplemente, “propietario”.

Proyecto – Son los trabajos especificados de construcción,incluidos bienes y servicios, que son objeto de un contratoentre un promotor y un contratista.

Riesgos – Es la probabilidad siempre existente de que, apesar de haberse contemplado cuidadosamente en el plangeneral y en los costes de un proyecto, se produzcanacontecimientos negativos durante su fase de ejecución quepudieran afectar a los costes finales y al calendario previsto.

Sobrecoste– Caso en los que el suministro de bienes yservicios contratados se presentan como si necesitaranmayores recursos financieros que los convenidosinicialmente entre el promotor y el contratista.

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Anexo

A: Prácticas perjudiciales para el proyecto

B: Prácticas provechosas para el proyecto

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A: Prácticas perjudiciales para el proyecto

Proyecto de alcantarillado

Los costes del proyecto estaban estimados inicialmente en 4,7 millones de ecus pero aumentaron casi un 20%,hasta 6,6 millones de ecus. Este aumento se debió, principalmente a la cesación de actividades del contratistadurante la fase de ejecución del proyecto. El proyecto se retrasó ocho meses, el tiempo necesario para prepararla nueva licitación y los documentos contractuales. Durante el mismo periodo, el IVA aumentó inesperadamenteun 2,5% lo que contribuyó igualmente al aumento de los costes.

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 10% a causa de las malas condiciones metereológicas, que retrasaronel proyecto al menos durante tres meses en la fase inicial de las obras de cimentación. El aumento de los costesfue debido a:• la inflación durante un periodo de dos años,• los costes legales más elevados por la compra de terrenos (el número de recursos aumentó, lo que supuso

su arbitraje por los tribunales),• malas condiciones del subsuelo, imprevisibles.

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 20% debido a que:• el proyecto se paralizó al comprobarse que el contratista carecía de la suficiente experiencia en este tipo

de construcción y que debió recurrirse a subcontratistas,• el precio de los terrenos fue más caro que el previsto inicialmente,• se produjeron cambios en la concepción debido a las inesperadas condiciones del subsuelo y a la necesidad

de tener en cuenta una serie de aspectos medioambientales no contemplados al principio.

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto estaban estimados inicialmente en 9 millones de £ pero pasaron a 12,24 millones de£. Este aumento fue debido a:• los cambios en la concepción con objeto de aumentar la capacidad de carga del pavimento y de responder

a normativas medioambientales (1,75 m£),• la adquisición de terrenos, superior a la prevista en un principio (0,3 m£),• la inflación entre el momento de la estimación inicial, en 1993, y la terminación del proyecto, en 1996.

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Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 20%, principalmente porque la autoridad encargada de ejecutar elproyecto carecía de la experiencia necesaria para un proyecto de estas dimensiones. El cálculo de los costesde todos los elementos del proyecto eran erróneos pero las imperfecciones sólo salieron a la luz durante lafase de las propuestas.

Proyecto de alcantarillado

Los costes del proyecto aumentaron un 20%, principalmente al subestimarse los costes y los plazos necesariospor los trabajos de demolición y excavación.

Empresa X. Proyecto financiado por una institución financiera internacional de primer orden (no FEDER)

Problemática

Se esperaba que todos los costes de inversión posteriores a los costes de desarrollo inicial fueran cubiertospor la financiación interna. Por ello, los costes totales de inversión previstos no contenían las inversionesesenciales para el desarrollo posterior del proyecto, ni el plan de inversiones incluía las pérdidas de losprimeros años de funcionamiento.

Recomendaciones

Para una correcta estimación del plan financiero de un proyecto es necesario establecer un plan de inversionesque recoja todos los costes necesarios para realizarlo, incluidas las pérdidas operativas de los años de arranque.Esto permite que los socios y las instituciones bancarias participantes en la transacción suministren los fondosnecesarios sin depender completamente del efectivo generado interiormente al año. Es importante que, en estastransacciones, se tome en cuenta el coste financiero estimado durante la fase de arranque y que el 10% de losgastos de capital se incorpore al plan de inversiones bajo una categoría de costes imprevistos claramenteseparada. Aunque la financiación del proyecto y los acuerdos de garantía prevean generalmente la obligación porparte del promotor de llenar las lagunas financieras eventuales, los riesgos financieros pueden minimizarsemediante un acuerdo entre los socios, en la fase inicial, que establezca cómo financiar los sobrecostes.

La solidez financiera de un inversor estratégico fue esencial cuando se requirieron fondos suplementarios paracorregir una obtención de numerario menor de la prevista con destino a inversiones, así como para financiarlos sobrecostes de inversión de capital.

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Gran proyecto CIS (instituciones financieras distintas al FEDER)

Razones de los sobrecostes

En general, el problema subyacente de los sobrecostes es la falta de experiencia en el sistema CIS combinado con unexceso de confianza en el sistema occidental. Durante las fases de planificación y desarrollo, el proyecto se contemplóexcesivamente desde una perspectiva occidental, aplicando una lógica occidental que no tenía en cuenta adecuadamente elpunto de vista del otro país y de sus peculiaridades culturales. Se dio escasa importancia a detalles, sin embargoimportantes, como los recursos humanos, bienes de equipo para la construcción, logística y calendario, factores todosinfluidos por la cultura, la tradición y las prácticas laborales. Las razones principales de los sobrecostes fueron las siguientes:

Falta de experiencia general de los proyectos en el extranjero

El promotor y la compañía consultora se basaron excesivamente en las garantías ofrecidas por los socios locales en laagrupación temporal de empresas (joint venture). El promotor habría debido profundizar más en el análisis de la capacidad deconstrucción de la compañía local, incluyendo su capacidad para suministrar los bienes de equipo prometidos y la mano deobra cualificada, así como en su experiencia precedente. Esta ausencia de investigación y de continuidad tuvo un impactoimportante sobre las obras y sobre el aumento de los costes a lo largo de todo el proyecto. Se subestimó por completo lamano de obra local en lo que concierne a su productividad y a su pericia. El promotor y la compañía consultora no verificaronla exactitud de los costes calculados por la compañía local y no presupuestaron la cantidad suficiente de fondos de contingenciaa la vista de un calendario de construcción y arranque extremadamente apretado para una operación de esta envergadura.

Concepción inadaptada de las instalaciones

El estudio inicial de viabilidad no fue correcto. Se debieron efectuar cambios finales en los trabajos de ingeniería y en laconcepción para poder dar cabida a mayores equipos y edificios. Se incurrieron en gastos extraordinarios de material,ingeniería, aprovisionamiento, equipos, mano de obra y administración general a lo largo de todo el proceso de lasoperaciones.

Costes de flete

La incorrecta evaluación de la complejidad del emplazamiento, así como una larga cadena logística, incrementaron loscostes. Los equipamientos que la compañía de construcción local no pudo suministrar tuvieron que ser enviados por víaaérea desde Estados Unidos para atenuar el retraso de las obras. El transporte por ferrocarril previsto en un principio secambió por un transporte más caro por avión, y luego por camión, para acelerar la entrega de las piezas de recambio yresponder a las necesidades de mantenimiento de las existencias.

Subestimación del coste de las piezas de recambio y de mantenimiento

Se subestimó la necesidad de reemplazar las piezas y los gastos de mantenimiento durante el ciclo de fabricación. El retrasoen los abastecimientos alargó el almacenamiento de las existencias durante 12 meses en vez de los tres meses previstosinicialmente.

Sobrecostes de funcionamiento

En la mayoría de las ocasiones los sobrecostes provinieron de la mano de obra, el mantenimiento, la energía requerida ydel transporte. Los costes de la mano de obra fueron más elevados de lo previsto y la productividad menos elevada de lopresupuestado. Los mayores costes de mantenimiento se debieron a la sustitución obligada de un número de piezas derecambio mayor que lo presupuestado para este apartado. Las tarifas energéticas subieron una vez que el proyecto estabafuncionando.

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B: Prácticas provechosas para el proyecto

En los proyectos que demuestran prácticas idóneas, elpromotor puede normalmente dar respuestas positivas a lassiguientes cuestiones:

• la competencia del cliente para obtener y dirigir elproyecto es fundamental,

• ¿Posee experiencia en contratos de adjudicación?

• ¿El cliente y el contratista han trabajado juntos conanterioridad?

• ¿El cliente ha evaluado los aspectos clave y loscapítulos de riesgo?

• ¿El cliente comprende todo y sabe lo que quiere?

B.1 Proyecto de aeropuerto

El proyecto consistía en la construcción de dos nuevas plantas en la terminal de un aeropuerto por un monto demás de 35 m£. El contrato se adjudicó según la base de Concepción, Dirección y Construcción. Durante el periodoinicial de 18 meses se llevaron a cabo trabajos detallados de elaboración del presupuesto. El cliente y el contratistallegaron a un acuerdo sobre el Precio Máximo Garantizado. Los factores clave del éxito fueron:• una estrecha relación de trabajo entre cliente y contratista desde el principio, reuniendo al personal más

comprometido y experimentado,• una definición clara del concepto inicial del cliente,• un acuerdo previo sobre el presupuesto total del cliente,• un tiempo suficiente para que el cliente diera sus instrucciones y efectuara un ejercicio de gestión (que condujo

al Precio Máximo Garantizado),• la utilización de los propios diseñadores creadores del cliente (internos) en aspectos especializados, evitándose

así los problemas que hubiera podido causar la especificación,• un enfoque flexible durante la fase de concepción para integrar los cambios eventuales solicitados por el cliente,• un acuerdo sobre las especificaciones detalladas del proyecto antes de comenzar los trabajos de construcción,• la contratación por parte del cliente de un jefe de proyecto residente encargado de controlar la interrelación

entre el contratista, la dirección del aeropuerto y el público,• para desarrollar una buena relación de trabajo entre todos los miembros del equipo de trabajo, tanto del cliente

como del contratista, se procedió a un ejercicio formal durante dos días para su composición.• la colocación de un equipo experimentado en la dirección del proyecto.

B.2 Proyecto de carreteras

El proyecto incluía la construcción de un cruce intercambiador en una carretera importante por un monto estimadoen 25 millones de libras. El contrato se adjudicó en base a un precio fijo de Concepción y Construcción.• el cliente preparó especificaciones pormenorizadas estableciendo exactamente los requerimientos técnicos,

estéticos y contractuales,• los calendarios para la preparación de las licitaciones y la realización del proyecto eran realistas,• los licitadores se encargaron de realizar estudios en profundidad del sitio,• el empleador dio su conformidad para pagar más por los estudios del subsuelo al reconocer la dificultad de las

condiciones físicas del mismo,• el cliente y el contratista habían trabajado juntos con anterioridad,• el cliente fue consecuente con las instrucciones dadas y no introdujo variaciones,• el cliente puso un equipo experimentado de ingenieros para auditar el sistema QA (garantía de calidad) del con-

tratista y prestar un apoyo continuado en lo que se refiere a nuevas técnicas de ingeniería y gestión del tráfico.