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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO
1
Comprometimento da Qualidade do Atendimento Relacionado à Insatisfação
Funcional na Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação do Estado do
Rio de Janeiro.
Anita Ferreira Marinho – [email protected] – UFF/ICHS
Beatriz Greco Guimarães do Nascimento Reis – [email protected] – UFF/ICHS
Resumo A busca desta pesquisa exploratória descritiva é identificar os fatores que afetam a satisfação
funcional e influenciam na qualidade dos serviços e do atendimento na Divisão de Recursos
Humanos (DivRH) de uma Fundação do Estado do Rio de Janeiro. A reforma da administração
pública com a necessidade de uma estrutura mais célere e qualitativa influenciou na percepção
destas pesquisadoras e na observação mais clara do próprio serviço prestado. Os resultados
mostram que o atendimento na DivRH fica comprometido ocorrendo baixa satisfação. Mesmo
insatisfeito e desmotivado, o servidor se esforça e se mostra razoavelmente dedicado. Porém,
há fatores fora de seu alcance que limitam o campo das soluções. Apontam a necessidade de a
Fundação estar em consonância com a evolução contínua e dinâmica da sociedade atual e de
oferecer aos servidores condições satisfatórias para a prestação de um serviço de qualidade,
como recursos estruturais, humanos e motivacionais. E ainda reavaliar as ações de gestão por
conta da atual crise financeira e política da administração pública do estado do Rio de Janeiro.
Palavras-chave: Qualidade no Atendimento; Recursos Humanos; Satisfação Funcional.
1 – Introdução
Em uma prestação de serviços são as pessoas aquelas que têm a maior importância em
todo o processo. São indivíduos os capazes de alterar a qualidade e a produtividade, gerando
melhores ou piores resultados, conforme Moura (2003), o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das
habilidades, da criatividade e da motivação da força de trabalho.
Neste contexto, a proposição da participação das pessoas em todos os aspectos do
trabalho destaca-se como um elemento fundamental para obtenção da sinergia entre
equipes. Pessoas com competências e habilidades distintas formam equipe de alto
desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas bem definidas
(MOURA, 2003, p. 169).
A sociedade atual, inserida num contexto de alta capacidade de comunicação e grande
quantidade de informações, importa num serviço público paritário às mudanças que tal
andamento impõe. Diante deste dinamismo, faz-se necessário o envolvimento entre os
servidores públicos e os usuários dos serviços. Em alguns casos, esse relacionamento não se dá
de forma a atender às expectativas de ambos os lados.
O objeto da presente pesquisa é a Divisão de Recursos Humanos (DivRH) de uma
Fundação do Estado do Rio de Janeiro, a esta compete, além do tratamento das demandas
relacionadas à vida funcional dos servidores da Fundação, prestar serviço de atendimento aos
mesmos e aos cidadãos e, tal atividade, é realizada por pessoas que estão sujeitas a situações
extenuantes em seu cotidiano laboral.
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Conforme aponta Ferreira e Mendes (2001) em muitos casos, é possível que o elevado
potencial de desgaste reflita na queda da qualidade e da desenvoltura do servidor no
atendimento ao usuário, haja vista que as vivências de sofrimento aparecem associadas à
Divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade;
rigidez hierárquica, com excesso de procedimentos burocráticos, ingerências políticas,
centralização de informações, falta de participação nas decisões e não reconhecimento; pouca
perspectiva de crescimento profissional.
Verifica-se ainda que “a inter-relação entre a atividade de atendimento ao público e o
bem-estar psíquico dos sujeitos são faces de uma mesma moeda” (FERREIRA E MENDES,
2001, p.102). Neste contexto, o problema colocado pela pesquisa é: Quais os fatores que
influenciam a satisfação dos servidores lotados na DivRH e se esses fatores acarretam
dificuldades na qualidade do atendimento?
Sendo assim, a realização deste artigo tem como objetivo identificar os fatores que
afetam a satisfação dos servidores e, por conseguinte, a qualidade do serviço prestado e do
atendimento oferecido pela DivRH. Para atingir o propósito, foi realizada observação da rotina
dos funcionários da Divisão no que tange ao atendimento ao cliente, aos procedimentos de
elaboração e andamento de documentos e tratamento de processos administrativos. A atividade
de observação foi facilitada pelo fato de uma das pesquisadoras fazer parte da equipe da
Divisão, a outra ter feito parte e hoje trabalhar em setor que se relaciona com os problemas de
atendimento da DivRH.
Este trabalho se estrutura em tópicos divididos por: referencial teórico, metodologia,
resultados e discussões e conclusão; a fim de organizar as informações e facilitar o
entendimento.
2 – Referencial Teórico
Os tópicos a seguir discorrerão acerca: da Reforma da Administração Pública, que traz
em seu bojo a busca pela eficiência orientada para o cidadão no atendimento das demandas,
visando assim tornar os processos organizacionais menos burocráticos; da qualidade do
atendimento no setor público, que se apresenta como relevante na avaliação da entrega dos
serviços públicos aos seus usuários; da satisfação do servidor público apontando o modelo da
Teoria dos Fatores de Frederick Herzberg como base da pesquisa.
Reforçando-se a importância de envolvimento do servidor no contexto de transformação
do quadro da atual Administração Pública, um serviço público dinâmico e capaz de alcançar a
evolução atual é um processo lento e requer também dos servidores públicos esforço diário em
se manterem atualizados, não apenas com relação aos procedimentos e regulamentos em
constante modificação, mas do comportamento dos atendidos, pois o público tem se mostrado
conhecedor do que se pode cobrar do atendimento. Cada vez mais se tornam cidadãos e se
reportam ao serviço público de maneira a obter o atendimento de suas demandas dentro de seus
direitos legais. Assim, o servidor, percebendo tal comportamento, sente em si a
responsabilidade em obter padrões de qualidade nos serviços prestados ao se deparar com um
sistema de procedimentos antigo e em lenta reformulação que, segundo Chiavenato, (2003), embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento
humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, ou
seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina um conjunto de
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peças e especificações também construímos uma organização de acordo com o projeto
(CHIAVENATO, 2003, p.67).
Baseando nos argumentos levantados por Chiavenato, (2003), as organizações, se
tornaram ambientes de desafio para seus servidores na dinâmica atual, em que as demandas e o
comportamento se dinamizam em um contexto ainda bastante maquinal, pouco articulável e,
por consequência, com baixo rendimento.
2.1 Reforma da Administração Pública
Diante da crise brasileira da década de 1980, a chamada década perdida, os agentes
públicos federais entenderam necessária uma reforma do Estado. No contexto de estagnação da
economia, inflação e baixo crescimento do PIB, o Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (MARE), tendo como titular da pasta o ministro Luiz Carlos Bresser
Pereira, que ficou à frente da casa entre os anos de 1995 e 1998, elaborou o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE - (1995).
De acordo com os próprios termos do PDRAE, os objetivos estão relacionados à
melhoria da Administração Pública e dos seus atos como um todo. No que tange ao assunto
abordado por essa pesquisa, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995) objetiva
“aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos
cidadãos”. O alcance dessa maior efetividade e eficiência se dá com a modernização da
administração burocrática e com a introdução de uma cultura gerencial, baseada no
desempenho dos agentes públicos envolvidos.
Para Bresser Pereira (1998) Se a globalização obriga as administrações públicas dos estados nacionais a serem
modernas e eficientes, a revolução democrática deste século que está terminando as
obriga a ser de fato públicas, voltadas para o interesse geral, ao invés de auto referidas
ou submetidas a interesses de grupos econômicos. (BRESSER PEREIRA, 1998,
p.151).
O ex-ministro demonstra que o movimento da sociedade global força a Administração Pública
a exercer seu papel de forma que as demandas da sociedade sejam atendidas integralmente e
que esse atendimento seja focado no bem-estar e nas especificidades dos cidadãos, que
pertencem às mais diversas classes sociais e econômicas, garantindo o direito democrático à
cidadania.
A área de Recursos Humanos também é vista por Bresser Pereira (1998) como
primordial para a reforma da Administração Pública. Tal fato fica claro quando diz, a adequação dos recursos humanos ao novo estado que está surgindo constitui-se
tarefa prioritária no atual contexto de mudança, implicando o estabelecimento de uma
política voltada para a captação de novos servidores, o desenvolvimento ou
capacitação do pessoal, a implantação de um sistema remuneratório adequado que
estimule o desempenho por meio de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis
com a necessária reconstrução do aparelho do Estado. (BRESSER PEREIRA, 1998,
p.268)
Observa-se uma preocupação com a reestruturação da área de recursos humanos para
acompanhar a reforma da Administração pública. Bresser Pereira trata em separado dos
elementos que entende como básicos para atingir a meta de um quadro de pessoal capacitado,
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são eles: Concurso Público, Remuneração, Carreira e Capacitação. Dentro os elementos
básicos, a capacitação e desenvolvimento dos servidores é importante para que a máquina
pública acompanhe a modernização do Aparelho do Estado, dotando os administradores
públicos de competência gerencial.
Corrijó e Alvarenga (2011, p.2), partindo da ideia de ser inadmissível “o usuário sair do
ambiente público com a sensação de insatisfação pela má receptividade”, pesquisou-se sobre a
qualidade de atendimento ao cidadão, considerando que o “cliente” faz parte de um mesmo
grupo, a sociedade.
A ideia de cliente-cidadão foi implementada pelo modelo gerencial criado através do
PDRAE, na década de 1995, objetivando a flexibilidade e eficiência no atendimento às
demandas da população pelos órgãos públicos que auxiliam na governança, para a implantação
de novas políticas públicas, a considerar que a governabilidade já é uma realidade, de acordo
com a introdução do próprio Plano Diretor citado (Corrijó e Alvarenga, 2011).
Ainda conforme Corrijó e Alvarenga, (2011), Considera-se a concepção de se dar importância e foco no atendimento de forma a
envolver os servidores em busca de satisfazer às expectativas do cliente, sendo
possível retratar a possibilidade de evolução social do prestador de serviço público
correspondendo com suficiência, motivação e satisfação às necessidades do cliente-
cidadão que procura pelos serviços públicos (CORRIJÓ e ALVARENGA, 2011, p.2).
Observa-se a necessidade de mudança para fortalecer a governabilidade. E assim,
atender às novas diretrizes elencadas no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado,
objetivando o atendimento às demandas de forma efetiva.
Segundo o Caderno MARE nº 04 (1997), o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-
se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos
preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos
processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e
eficácia (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 9).
Tal posicionamento dos autores do Caderno MARE nº 04 ratifica a qualidade, especificada na
qualidade do atendimento como importante requisito para esta pesquisa.
2.2 Qualidade de Atendimento pelo Servidor Público
A qualidade do serviço prestado é fundamental para a satisfação do cliente em qualquer
esfera da sociedade, que diante disso e considerando as transformações políticas e sociais de
um mundo integrado, a preocupação com esse tema se torna cada vez mais comum nas
organizações. Garcia (2001, p. 2) afirma a importância da qualidade em seu trabalho sobre
Gestão da Qualidade Total quando diz, “as recentes transformações sociais, políticas e
econômicas ocorridas com a globalização têm tornado imperativo uma nova postura do setor
público em função do grau de exigência cada vez maior dos clientes-cidadãos no atendimento
de suas necessidades”.
O Servidor Público, atendente das necessidades dos “clientes”, tem o dever e obrigação
de estar à disposição da sociedade, sempre em consonância com o art. 37 da Constituição
Federal, e deve ter como missão o comprometimento com a eficiência e a eficácia da Gestão
Pública. Ainda segundo Garcia (2001),
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a gestão pela qualidade total, largamente utilizada na iniciativa privada, filosofia de
trabalho que busca a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, contando com o
comprometimento de todos da organização para atingirem as metas estabelecidas,
pode ser um instrumento de trabalho para o administrador público. (GARCIA, 2001,
p. 3)
O histórico excesso de burocracia, por muitas vezes, impede a evolução do serviço
público e consequente satisfação do “cliente”. A implantação de um planejamento de
treinamentos se mostra como um caminho na busca dessa melhoria de atendimento (GARCIA,
2001).
Encontra-se também em Camargo (2011, p. 20) que, “na gestão, a qualidade representa
oferecer aos clientes produtos e serviços revestidos de aspectos e atributos que atendam e
muitas vezes até surpreendam os clientes no atendimento de suas necessidades e desejos”.
Importante ressaltar que para o processo de qualidade, o envolvimento das pessoas que
prestam o serviço é fundamental.
Afirma Camargo (2011), veja você, que os cuidados relacionados à qualidade não devem somente influenciar a
percepção dos clientes, mas também devemos considerar a condição da qualidade
interna nas organizações, em que o ambiente e as relações interpessoais proporcionam
desenvolvimento e satisfação aos clientes internos e a todos que participam da “cadeia
produtiva”. (Wellington Camargo, 2011, p. 20)
O envolvimento do servidor para a qualidade no atendimento é apontado no Caderno
MARE nº 04 (1997), a Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e compreende a definição
clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultados esperados; a geração
dos indicadores de desempenho; a preocupação constante com o fazer certo o que é
certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de
satisfazer o usuário do serviço público. (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 14)
O caderno do MARE nº04 (1997, p. 9) demonstra ainda que “um fator crítico para o
sucesso da sua aplicação (a qualidade) é a vontade e o compromisso dos servidores públicos,
inclusive daqueles que ocupam cargos no nível estratégico das organizações”.Com isso,
discorreremos a seguir sobre a satisfação do servidor como uma relação importante para a
qualidade do atendimento aos usuários da DivRH.
2.3 Satisfação do Servidor
Pensar e definir estratégias de gestão para a valorização do servidor são o grande
desafio para os gestores diante de um ambiente extenuante. Dependendo da habilidade de lidar
com tais questões, eles podem ser facilitadores ou obstáculos na busca de resultados
satisfatórios.
Segundo Frederick Herzberg (1975), a satisfação ou insatisfação dependem de dois
fatores:
Fatores Higiênicos: ou extrínsecos, estão localizados no ambiente de trabalho,
como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa, diretrizes,
clima organizacional, oportunidades e tipo de supervisão recebida, etc.
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De acordo com sua teoria, quando estes fatores são ótimos, apenas evitam a
insatisfação. Porém, quando os fatores higiênicos são precários, desenvolvem
insatisfação nas pessoas.
Fatores Motivacionais: intrínsecos, são relacionados ao cargo, aos deveres e às
tarefas que o indivíduo executa e suas recompensas.
Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentando a produtividade
em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento e
reconhecimento profissional.
Segundo Chaves, et al, (2011), a satisfação no trabalho é definida como um estado emocional agradável ou positivo,
resultado da avaliação de alguém em relação a seu trabalho ou suas experiências no
trabalho. Resulta do alcance dos valores que são compatíveis com as necessidades da
própria pessoa. Dentre estes valores ou condições mais importantes que conduzem à
satisfação profissional estão: um trabalho que apresente desafio mental, que seja
interessante e estimulante, cujas recompensas pelo desempenho sejam justas, com
condições compatíveis com as necessidades físicas do indivíduo, que promova a
autoestima e cujos agentes facilitadores no local de trabalho ajudem o empregado a
atingir seus valores. (CHAVES, et al, 2011, p. 508)
Desta forma, a satisfação se torna fator para a qualidade no atendimento, uma vez que o
indivíduo se sente valorizado, além dos elementos de estabilidade, segurança, benefícios,
ferramentas de trabalho e salários adequados, se vê como importante elemento para os
resultados das ações na entidade para a qual presta seus serviços, evidenciando, então, a “inter-
relação entre a atividade de atendimento ao público e o bem-estar psíquico dos sujeitos”
(FERREIRA E MENDES, 2001, p.102).
3 - Metodologia
Esta pesquisa possui como estratégia metodológica o estudo de caso, que de acordo com
Yin (2001, p.17) é ideal “quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando
o foco se encontra em fenômenos contemporâneos, inseridos em um contexto da vida real”.
Trata-se de um estudo de caso único, sendo assim, foi selecionada como objeto de estudo a
Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação Estadual do Rio de Janeiro, com processo de
pesquisa dos tipos exploratória e descritiva.
O estudo de caso se define como a análise e discussão de um problema identificado com
solução difusa, em que seu desenvolvimento se dá com a coleta de dados por meio de
instrumentos de pesquisa elaborados para este fim, observação, acesso a documentos,
entrevistas e outros meios que auxiliem no levantamento de informações. Conforme afirmam
Galdeano, et tal, (2003), o desenvolvimento do estudo de caso, na fase de coleta de informações, deve ser
realizado, utilizando-se várias fontes de informação (entrevista, observação, exame
físico, prontuário do paciente, familiares, etc). O objetivo é investigar, com
profundidade, a pessoa ou local em estudo. (GALDEANO, 2003, p.374)
Onde, após o levantamento e discussão das informações coletadas, propõe-se ações para
mitigação do problema estudado.
A DivRH é uma divisão composta de 20 servidores efetivos. Em suas atribuições estão
o acolhimento do servidor efetivo ou contratado temporário que chega à Fundação dando início
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a sua carreira, o acompanhamento de sua vida funcional no trato de registros de frequência e/ou
de ocorrências na atividade laboral, análise e avaliação de seus direitos e vantagens enquanto
servidor efetivo e estruturação de organização de folha de pagamentos de remunerações. É
estruturada em seis setores especializados: Setor de Cadastro (SECAD), Setor de Pessoal
(SEAPE), Setor de Direitos e Vantagens (SEDIV), Setor de Pagamentos (SEPAG), Serviço
Social (SSTOS) e Setor de Suporte Legislativo (SESLE), além da Recepção, Secretaria da
Chefia de Pessoal, Assessoria de Pessoal e o próprio Chefe de Pessoal. Excetuando a Secretaria
da Chefia de Pessoal, todos os setores fazem atendimento na recepção sempre que são
requisitados ou caso se trate de assunto técnico específico de seu setor.
Quanto às fontes da pesquisa, foram utilizados como primários, os meios documentais e
bibliográficos. A pesquisa documental se deu por meio de observação de procedimentos,
despachos e conclusões em processos administrativos; documentos de rotina da Divisão como
relatórios recebidos e elaborados, tratamento de informações recebidas, elaboração de
declarações e certidões e, principalmente, a abordagem no atendimento de demandas e suas
soluções. Além da própria vivência das pesquisadoras como parte da DivRH.
Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionários fechados
direcionados: um, aos servidores e outro, aos usuários atendidos na DivRH. O questionário
direcionado aos servidores atuantes na Divisão, estruturado de modo a identificar situações de
motivação e satisfação, foi respondido no mês de dezembro de 2016 por 15 sujeitos dos 20
funcionários estatutários lotados na DivRH. Os 15 foram selecionados por apresentarem maior
experiência por tempo de serviço prestado no setor. Como modelo de seguimento do
questionário, foi utilizada a temática do trato dos fatores higiênicos e dos fatores motivacionais
da Teoria de Fredrick Herzberg na aplicação do mesmo aos 15 funcionários entrevistados, a
fim de analisar os níveis de satisfação e de motivação destes.
Os fatores da Teoria de Frederick Herzberg foram utilizados como base na construção
do questionário aplicado aos funcionários da Divisão e são encontrados juntamente às análises
e comentários relacionados às respostas das questões que serão vistos no item resultados e
discussões.
O outro instrumento, questionário fechado, foi direcionado aos usuários que são
atendidos pelo setor e teve sua abordagem direcionada à percepção dos mesmos em relação ao
atendimento recebido na Divisão. Foram entrevistados todos os usuários que se
disponibilizaram a responder o instrumento de pesquisa no período de realização da mesma no
mês de dezembro de 2016, totalizando 30 entrevistados.
O instrumento de coleta de dados, questionário fechado, desta pesquisa foi escolhido
por oferecer maior garantia na uniformidade de entendimento por parte dos questionados e
maior confiabilidade nos resultados. Conforme define o questionário estruturado, Oliveira
(2011): dentre as vantagens do questionário, destacam-se as seguintes: ...é mais econômico; a
padronização das questões possibilita uma interpretação mais uniforme dos
respondentes, o que facilita a compilação e comparação das respostas escolhidas, além
de assegurar o anonimato ao interrogado. (OLIVEIRA, 2011, p. 37)
Foi utilizada também a técnica de observação assistemática, considerando que não
houve formalidade e as pesquisadoras se comportaram tanto como espectadoras, como
partícipes das atividades cotidianas da Divisão. De acordo com Marconi e Lakatos, (2003, p.
190), tal técnica “utiliza os sentidos para obtenção de determinados aspectos da realidade” e
são utilizados os sentidos da visão e audição para atentar aos fatos ou fenômenos.
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A apresentação dos resultados se deu por meio de uma análise interpretativa no que
tange às informações coletadas por meio da observação e quantitativa no que se refere à
apresentação dos dados obtidos por meio dos questionários aplicados junto aos servidores
selecionados e usuários da Divisão. A análise interpretativa dos dados permitiu explorar as
percepções e opiniões dos sujeitos e a forma quantitativa, apresentou resultados percentuais
acerca do tema da pesquisa.
4 – Resultados e discussões
A seguir, serão demonstrados os resultados dos dois questionários aplicados aos
servidores da DivRH e aos usuários da Divisão, feitas as respectivas discussões e comentadas
as percepções advindas da observação.
4.1 Resultados do questionário direcionado à equipe da DivRH
A primeira questão foi utilizada como balizadora do sentimento dos servidores em
relação ao objeto da pesquisa. Nota-se que 40% dos entrevistados responderam ser bom ou
muito bom de trabalhar na Divisão. Os outros 60% classificaram como regular ou ruim. Chama
atenção que 40% dos funcionários caracterizaram como ruim trabalhar na DivRH, situação esta
que nos baliza algumas considerações que seguirão à frente.
Na questão que aborda estritamente a visão do próprio servidor sobre seu esforço e
dedicação no trato das responsabilidades que lhes são imputadas e a qualidade laboral que é
oferecida ao usuário, 80% responderam ser satisfatório ou muito satisfatório e os outros 20%
identificaram seu atendimento como regular. Tal resultado demonstra o próprio esforço que
cada um imputa ao atendimento.
O comprometimento na visão do servidor, não apenas com a Fundação, mas com a
própria atividade que exerce, fica ratificado na questão que todos se enquadraram entre as
opções moderado a extremamente comprometidos. Nenhum entrevistado se identificou pouco
ou nada comprometido.
A comunicação e abertura para emissão de opinião obtiveram 20% muito alta, 47%
moderada e 33% muito pouca, que mostra um quadro mediano de aproveitamento de ideias e
valorização do conhecimento. Concomitante a isto, nota-se que 67% dos servidores não se
sente valorizado na atividade que exerce, 20% se considera moderadamente valorizado e 13%
afirma sua valorização. Associando os resultados das duas questões citadas, encontra-se um
ponto fundamental de desmotivação.
Observou-se que 53% da equipe entrevistada considera baixo o comprometimento dos
colegas. Também 7% muito baixo, 33% Moderado e outros 7% alto o
comprometimento/responsabilidade dos servidores. Percebeu-se agravante o ambiente
desgastante em que se acumulam atividades parecendo, para os integrantes da equipe, que os
colegas não se dedicam o suficiente.
Quando inquiridos de suas aspirações, percebeu-se maior distribuição nas opiniões.
Chama atenção que nenhum funcionário respondeu não se sentir bem com novos desafios. 27%
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sente-se muito pouco à vontade e 20% moderado. 27% e 26% sentem-se muito e extremamente
à vontade, respectivamente, ou seja, 53% dos funcionários entrevistados demonstra grande
vontade de alçar novos desafios e este resultado ratifica o sentimento da própria dedicação
apontado acima. Observou-se a maioria dos servidores com vontade de realizar e crescer
profissionalmente, além do fim de melhorar seus ganhos, visto que os salários dos servidores
administrativos da Fundação são, em geral, baixos.
Dos entrevistados, 53% se declarou muito pouco atuante na organização do trabalho.
Como um dos fatores motivacionais de Frederick Herzberg, o servidor, ao se declarar muito
pouco participativo e atuante, demonstra-se pouco motivado. Os demais, 7% moderado e 40%
muito participativos e atuantes na organização das atividades.
Somam-se 73% os que consideram moderadas (33%) ou muito pouco (40%) eficientes
as reuniões de equipe e suas demandas. 27% acredita ser muito eficientes.
Neste fator, 40% respondeu ser a remuneração e o plano de cargos e salários muito
pouco satisfatórios, 53% considerou moderados e 7% muito satisfatório. O atual Plano de
Cargos e salários da Fundação entrou em vigor no ano de 2013. Os cargos administrativos não
obtiveram o reconhecimento esperado pela classe de servidores, tanto relacionado à carreira e
reconhecimento de titulações, quanto em relação aos salários estipulados à carreira
administrativa, onde, além da sensação de desvalorização e da baixa remuneração, os
servidores da DivRH perderam, em sua maioria, os cargos de confiança e gratificações
especiais que recebiam. Tal fato gerou na equipe alto ”turnover” e por consequência
descontinuidade de atividades, uma vez que na maioria dos casos a vaga não é reocupada, o que
também reafirma a colocação anterior da sensação de descomprometimento de colegas.
Dos entrevistados, 11,93% relatou que os atrasos de pagamentos salariais e benefícios
atrapalham extremamente (60%) ou muito (33%) seu rendimento. Outros 7%, moderadamente.
No ano de 2016 se intensificou uma crise financeira no Governo do estado do Rio de Janeiro
que acarretou em uma rotina de atrasos de pagamentos de salários, incluindo benefício de vale-
transporte. Somado ao baixo salário, os servidores vêm enfrentando grandes dificuldades não
apenas financeira, mas também, consequências morais e psicológicas, por se tratar, em sua
maioria de um grupo social de baixo poder aquisitivo. As pesquisadoras puderam presenciar
inúmeras situações de forte desgaste dos funcionários por falta de recursos próprios.
40% dos servidores julgam a estrutura física da DivRH satisfatória, 27% regular e 33%
insatisfatória. A estrutura física foi apontada na pesquisa como dificultadora do trabalho (60%
entre insatisfatória e regular) e pela perceptível escassez de manutenção do imóvel em que o
setor se encontra. Foram presenciadas pelas pesquisadoras inundações internas por conta de
goteiras no teto em dia de chuva, que fez com que a equipe tivesse de se mobilizar para
diminuir danos aos documentos e processos administrativos constantes na Divisão. A sala de
arquivamento de pastas funcionais, onde se guardam processos administrativos relacionados à
vida funcional dos servidores da fundação constou com o piso afundando, o que impunha
obstáculos ao acesso dos funcionários a informações que permitem o desenvolvimento laboral
do atendimento às demandas advindas dos usuários. Ferreira e Mendes (2001), em seu estudo
citam um dos aspectos do enfoque ergonômico na atividade de atendimento, uma vez que “as
condições ambientais, materiais e instrumentais constituem variáveis limitadoras que dificultam
as atividades dos sujeitos”, caso não estejam adequadas.
Responderam ser ofertado curso de adaptação/capacitação 13% às vezes, 34%
raramente e 53% nunca. Notou-se nesta questão a falta de capacitação dos servidores.
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Tratando do sentimento em geral no ambiente de trabalho, 67% se sente pouco satisfeito
e 33% se sente satisfeito. Ressalta-se que ninguém respondeu que se sente insatisfeito.
O levantamento realizado possibilitou observar o nível de satisfação e motivação de
acordo com a percepção dos servidores lotados na Divisão de Recursos Humanos de uma
Fundação Pública do Estado do Rio de Janeiro.
Em geral, as respostas dos servidores à pesquisa se mantiveram, em sua maioria, com
percepção negativa ou muito negativa, ratificando os apontamentos de insatisfação e
desmotivação dos pesquisados.
Pode-se também atentar em se tratando da pesquisa direcionada aos funcionários da
DivRH, tem em seu bojo de perguntas respostas fechadas entre cinco opções que se conceituam
desde muito negativas até muito positivas. O histograma abaixo (gráfico 1) compila as
respostas demonstrando o grau de satisfação e motivação dos servidores em relação aos fatores
higiênicos e motivacionais da teoria de Herzberg abordados na pesquisa. O resultado foi que
14% das respostas se apresentaram Muito Positivas, 25% Positivas, 27% Regulares, 30%
Negativas e 4% Muito Negativas. Pôde-se avaliar que 67% das respostas de todo o questionário
se mantiveram entre Regular e Muito Negativas, levando a observação de mediana para baixo a
satisfação e motivação geral dos servidores. Gráfico 1: Satisfação/motivação dos funcionários
Fonte: Dados da Pesquisa
Identificou-se que, em geral, os servidores encontravam-se insatisfeitos no que tange
aos fatores higiênicos, destacando-se: Reuniões de equipe, Remuneração e Plano de cargos,
Atrasos nos pagamentos dos salários, Estrutura física, Cursos de capacitação e Ambiente de
trabalho.
Detectou-se servidores desmotivados em relação aos fatores motivacionais:
Comunicação, Valorização do servidor e Participação e atuação no trabalho.
Como agravante às análises da pesquisa, no fim do ano de 2015 o estado do Rio de
Janeiro se deparou com uma forte crise financeira e administrativa, largamente divulgada. Fato
este que vem causando atrasos nos pagamentos de salários e benefícios como vale-transporte.
Consequentemente, os servidores têm vivenciado, até mesmo, o impedimento de se apresentar
ao trabalho por falta de recurso para o transporte, causando absenteísmo que, por sua vez,
influencia no fluxo de processo produtivo do setor.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Muitopositivas
Positivas Regulares Negativas Muitonegativas
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O cumprimento de prazos e andamento das demandas se mostraram extremamente
afetados. Inclui-se a este ponto a insatisfação com o ambiente de trabalho. O ambiente
organizacional foi percebido visivelmente extenuante. As pesquisadoras puderam presenciar
inúmeras reuniões direcionadas a ações emergenciais de crise. Verificou-se também no período
entre maio do ano de 2016 até o mês de fevereiro de 2017 que a fundação passou por
constantes mudanças de Presidentes e se encontrava sob a Gestão do 4º (quarto) no período, o
que se entende constantes mudanças estratégicas, causando cotidianas incertezas à equipe.
4.2 Resultados do questionário direcionado aos usuários da DivRH
Será realizado nesta sessão o levantamento de resultados da pesquisa direcionada aos
usuários da DivRH. Estes, servidores efetivos e contratados temporários que procuram o setor a
fim de iniciar ou dar andamento a demandas relacionadas às suas vidas funcionais na fundação.
Com isso, em geral, mantêm relacionamento contínuo com a Divisão e a equipe de recursos
humanos ao longo de suas carreiras.
Abaixo serão elencadas as questões do questionário e as respectivas respostas obtidas:
Indagou-se: “Como você considera o ambiente físico da Divisão? ”. 6,7% responderam
Excelente; 66,7% Satisfatório e 26,7% acharam o ambiente físico Regular. Nenhum dos
entrevistados consideraram Insatisfatório ou Péssimo o ambiente físico do setor.
Quanto ao respeito aos atendidos, 13% reconheceram Excelente, 57% Satisfatório, 23%
Regular e 7% Insatisfatório.
A questão que interpelou da prestação de informação e esclarecimento de dúvidas pelos
servidores, 3% julgaram Excelente, 40% Satisfatório, 43% Regular.
Para os usuários, 7% dos servidores demonstram ter muito boa vontade no tratamento
de suas questões. 10% boa vontade, 63% de maneira moderada, 17% má vontade e 3% não
atendem à solução de questões.
Em geral, os atendidos se sentem: 7% Muito Satisfeitos, 10% Satisfeitos, 57%
Moderados, 23% Pouco Satisfeitos e 3% insatisfeitos com o atendimento no setor.
Na classificação dos serviços prestados, os entrevistados declararam: 3% Excelente,
17% Satisfatório, 63% Regular, 17% Insatisfatório e nenhum Péssimo. Percebe-se que neste
ponto 80% declarou a qualidade entre regular e insatisfatória. Presenciou-se alguns usuários
buscando meios na administração, como a Ouvidoria da fundação, na tentativa de alcançar o
atendimento que considerara adequado.
Observando as respostas dos usuários no que tange à percepção do atendimento e
prestação de serviços da Divisão de RH, pode-se constatar que 10% das declarações se fizeram
Muito positivas, 23% Positivas, 27% Regulares, 31% Negativas e 9% Muito negativas,
conforme se segue no histograma gráfico 2. Gráfico 2: Satisfação dos usuários
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO
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Fonte: Dados da Pesquisa
Os usuários apontaram mediana satisfação em relação ao atendimento na Divisão. Pode-
se considerar que, de acordo com suas percepções, as respostas se apresentaram em média entre
regulares e positivas, destacando em seu maior número as percepções regulares. Estes
indicaram que os servidores em sua maioria eram respeitosos, prestavam informações e
esclarecimentos de maneira razoavelmente adequada e tratavam as suas questões
moderadamente. Declararam os usuários que se sentiam moderadamente satisfeitos com o
atendimento e com os serviços prestados pela DivRH.
5 – Conclusão
Com a pesquisa apresentada, acredita-se fortalecer a reflexão de um conjunto de ações
que possam melhorar o processo produtivo como: potencialização da comunicação com a
aproximação dos superiores e colegas, valorizando o conhecimento dos servidores com trocas
de ideias e opiniões em reuniões de equipes que tenham continuidade em suas resoluções;
redistribuição de tarefas e alocação de servidores entre o subsetores a fim de reduzir acúmulos
de demandas e otimizar o andamento de atividades, reduzindo obstruções de andamento;
desenvolver e oferecer cursos de capacitação e constantes treinamentos internos; melhorias
constantes na estrutura física do setor, proporcionando, com as ações propostas, maior
concentração nas próprias atividades pelo servidor e maior celeridade e resolubilidade de
questões, sobretudo, fortalecendo a qualidade do atendimento e dos serviços prestados.
Esta pesquisa científica, tendo como base a investigação se a insatisfação dos servidores
de um setor de recursos humanos compromete a qualidade do atendimento aos usuários da
DIVRH, pôde verificar que a atual crise vivida na administração pública é o novo desafio
enfrentado pelos gestores públicos. Percebe-se que as fortes dificuldades financeiras e o
descrédito moral da administração pública estadual atingem os servidores, que por sua vez,
refletem este sentimento nos resultados dos serviços prestados. Tais fatores de crise, também
abordados na pesquisa, impuseram limitações ao levantamento de informações desta, visto que
o sentimento de desgaste nos servidores se encontrava agravado, não possibilitando avaliar o
nível de satisfação em ambiente de normalidade. Com isso, apresenta-se oportunidade de
continuidade de tais estudos em momento oportuno.
O presente estudo não se esgota, tendo em vista, a abordagem dos fatores de satisfação e
motivacionais como pontos de relevância para a qualidade do serviço público, mas as
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Muitopositivas
Positivas Regulares Negativas Muitonegativas
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dificuldades encontradas pelos gestores públicos de todas as esferas em alcançar níveis
satisfatórios ou esperados destes fatores em épocas de crise. Também, atualmente, tem o
cidadão grande acesso às informações com mais rapidez, percebendo-se, assim, a ampliação
das possibilidades de aprofundamento do assunto em novas pesquisas no campo científico.
6 - Referências
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servidor público e comprometem a qualidade dos serviços prestados. Disponível em
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