UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

LIZANDRA MÁRCIA PEREIRA ABNAR

ORIENTADOR: CARLOS ALBERTO CEREJA DE BARROS

RIO DE JANEIRO

2003

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

OBJETIVOS: Tem como proposta básica, demonstrar que a comunicação exerce um extraordinário poder para o equilíbrio, desenvolvimento e expansão das empresas.Conscientizar profissionais e dirigentes, que a comunicação de

maneira estratégica, age como forma de impulsionar e assessorar a administração na conquista de melhores resultados.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus pela persistência, capacidade e força de vontade para a confecção deste trabalho, pois sem isso nada poderia fazer.Aos

professores do “Projeto A Vez do Mestre”.

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais Carlos e Marli Abnar por todo o incentivo e apoio dedicado.E aos profissionais que se utilizam da comunicação com o objetivo de uma melhor qualidade de vida e relacionamentos interpessoais.

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METODOLOGIA

Este projeto foi elaborado com o propósito de oferecer aos profissionais

de administração, estudantes ou apenas pessoas interessadas sobre o assunto, instrumentos efetivos para análise ou, simplesmente entendimento da comunicação dentro das empresas.

O exame de tais questões derivou-se basicamente da prática dos administradores de empresas e analistas organizacionais que expuseram suas experiências para proveito de outros profissionais. A coleta dessas informações, com enfoque estritamente teórico, deu-se através de conceitos científicos fundamentados a partir de pesquisas em livros relacionados ao tema escolhido; revistas de circulação empresarial interna, revistas de edição quinzenal. A sua leitura pode seguir a ordem proposta, ou ainda, ser iniciada em qualquer uma das partes, sem o prejuízo da leitura.O propósito do seu conteúdo não foi apresentar uma idéia definitiva do assunto, e, sim, examinar os diferentes aspectos da comunicação empresarial.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 1. Comunicação ponto fundamental do entendimento 9 2. O ciclo de vida das empresas e a comunicação empresarial 11 2.1. Estágio empresarial 11 2.2. Estágio de coletividade 11 2.3. Estágio de formalização 12 2.4. Estágio de elaboração 12 3. Tipos de comunicação 13 3.1. Comunicação para baixo 13 3.2. Comunicação para cima 13 3.3. Comunicação lateral 14 4. Como aprimorar a comunicação 15 4.1. Dissemine a informação 15 4.2. Portas abertas 16 4.3. Promova discussões 16 4.4. Otimizar o tempo 16 4.5. Quem não se comunica... 16 4.6. Evite lutas “políticas” 16 5. Redes e canais de comunicação 18 5.1. Rede peão 18 6. Foco no cliente interno 20 7. O líder transmite sua visão de forma clara 22 8. Estudo sobre gerentes: Um enfoque funcional 23 8.1. Henry Mitzberg 23 8.1.1. Monitor 23 8.1.2. Disseminador 23 8.1.3. Porta-voz 24 8.2. Fred Luthans 24 9. Papel do RH 26 10. Caso CSN: Companhia Siderúrgica Nacional 27 11. Caso PETROBRÁS: “Conversando com o presidente” 28 12. Caso BANCO DO BRASIL: BB INTRANET 31 13. Dificuldade de comunicação nas empresas 33 14. As tão delicadas relações interpessoais: Profissionais de RH falam sobre o assunto 34 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA 36

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RESUMO

Através desta pesquisa, procuramos conscientizar sobre a importância

da comunicação, ou seja, da clareza nas relações interpessoais dentro das

organizações.

Talvez, a mais antiga das artes seja a do relacionamento humano e com

o passar dos tempos essa arte foi se aprimorando, pois o homem notou que

existia a necessidade de estrutura-la e dar-lhe formas.

Mudanças se fizeram e com a decorrência das atividades comerciais,

industriais e administrativas tornou-se mais forte a necessidade de se aprimorar

a habilidade de lidar com pessoas.

O objetivo desse projeto é demonstrar que as empresas para vencer

deverão deixar de lado a distância social entre chefes e subordinados,

consolidando essa relação sem a qual há prejuízos no clima organizacional,

desconfiança e desmotivação em todos os níveis, resultando no mau

funcionamento organizacional.

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INTRODUÇÃO

Partindo da premissa de que pessoas desmotivadas e insatisfeitas não

produzem bens ou serviços com qualidade e como essa qualidade passa,

necessariamente, pela qualidade das pessoas, chegamos à conclusão do

quanto as organizações precisam valorizar seus colaboradores.Ainda mais no

mercado de hoje onde a competitividade é grande e esse diferencial acaba

sendo estratégico para a permanência nesse mercado, e claro, obtenção de

maiores lucros.

Ainda assim, encontramos gerentes que andam na conta - mão das

modernas práticas de gestão de pessoas, onde em sua maioria não se

aproxima suficientemente das pessoas que dirigem.Freqüentemente, existe

uma “parede invisível” - entre direção e subordinados; às vezes por complexo

de superioridade, outras vezes por medo de que seja descoberta uma

personalidade não condizente com sua posição.

Um corpo funcional valorizado, consciente do quanto seu serviço é

importante para a organização e sabedor de qual direção a empresa está

seguindo sente-se realizado, confiante e transforma-se num parceiro com quem

a alta administração sempre poderá contar.

Sendo assim, a comunicação planejada com ética e competência

favorece o clima organizacional, motivando a cooperação em todos os níveis.O

relacionamento interpessoal pressupõe integração, convivência e a prática de

“feedback” sem a qual a organização não sobrevive.

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CAPÍTULO 1 – COMUNICAÇÃO : PONTO FUNDAMENTAL

DO ENTENDIMENTO

Como você se sente quando é mal entendido ?Que tipos de sentimentos

surgem dentro de você?De solidão? Ressentimento ?

Peter Drucker, “o pai da administração americana”, afirma que sessenta

porcento de todos os problemas de administração são resultado da falta de

comunicação.E essa estatística elevada não se restringe somente a níveis

empresariais; um especialista em aconselhamento conjugal diz que pelo menos

metade dos divórcios é resultado de comunicações imperfeitas entre os

cônjuges, e ainda criminologistas nos falam que acima de noventa porcento de

todos os criminosos têm dificuldade de comunicação com outras pessoas.A

comunicação é, realmente, fundamental ao entendimento.

O princípio da natureza humana mais profundo é a necessidade de ser

valorizado, porém, depois de analisar várias experiências descobriu-se que o

mais forte descontentamento de trabalhadores em relação aos seus chefes são

os seguintes:

Falha em informar sobre mudanças na organização

Falha em considerar sugestões

Falta de encorajamento

Falha em comunicar ao empregado seus progressos em relação à

organização e desta em relação ao mercado

Um dos motivos mais fortes é a falta no querer ouvir às pessoas.Existe

uma diferença entre ouvir e escutar e o ouvir é querer escutar.

E essa falta de comunicação se deve na maioria das vezes ao fato de

que pessoas ao ganharem mais autoridade desenvolvem uma falta de

paciência para ouvir àqueles que consideram inferiores.Quando pessoas assim

assumem cargos de gerência, acham que com quanto mais autoridade

exercerem, menos serão forçadas a ouvir os outros.Elas esquecem que ouvido

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surdo é o primeiro indício de uma mente fechada e que quanto mais estiverem

“longe da linha de fogo”, ou seja, dos níveis operacionais, mais dependerão de

terceiros para obtenção de informações precisas.

“Comunicar-se é um desafio complexo e fascinante que

interfere significativamente na qualidade de vida pessoal

e profissional de todas as pessoas.Na empresa, a

competência em lidar com a comunicação vai determinar

o sucesso na definição,socialização e concretização das

metas, junto ao público interno.Além disso, possibilita a

criação e manutenção da imagem institucional que será

veiculada para os consumidores, colaboradores e

governo.”

(PIMENTA,Maria A.2002)

A imagem do produto e da empresa(como instituição) formam seu maior

patrimônio, que deve ser construído e preservado, tendo como base a ética, a

organização e a competência.Essas imagens são representações que fazemos

da realidade, em função de nosso repertório de experiências, de nossa história

de vida.A experiência, boa ou ruim, que se tem com determinado produto ou

empresa vai definir a formação de uma imagem, positiva ou negativa, sobre

eles.A qualidade da imagem, certamente influenciará em um momento de

escolha.Neste sentido, criar e preservar a imagem de uma empresa e seus

produtos é um investimento de grande retorno.

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CAPÍTULO 2 – O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E A

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Empresas geralmente têm uma forte propensão para crescer ocupando

maior espaço no mercado, envolvendo maiores recursos, atraindo gerentes de

qualidade e maiores investimentos.Por outro lado, o crescimento da empresa

não é simplesmente a ampliação das instalações e de sua escala de

atividades.Durante seu crescimento, as empresas passam por certos estágios:

amadurecendo, enfrentando crises e, em alguns casos, falindo.Isso acontece

porque não conseguem lidar com as novas necessidades de ajustes no projeto

organizacional, sobretudo no que diz respeito à coordenação e à comunicação.

2.1. ESTÁGIO EMPRESARIAL

Os fundadores são empreendedores, com alto potencial criativo, que

apostaram na sua idéia, aceitaram os riscos e se dedicam totalmente ao

trabalho

Poucos procedimentos são formalizados e padronizados

O controle é centralizado e o ambiente interno é extremamente informal

A comunicação é freqüente, intensa e caótica

As formas de comunicação são basicamente: face a face e reuniões não

programadas

2.2.ESTÁGIO DE COLETIVIDADE

Depois de estabelecer uma forte liderança, a empresa começa a

elaborar metas e diretivas claras, hierarquia de autoridade,

entendimento mútuo e canais de comunicação definidos

Cria-se, assim um senso de coletividade que ajuda a aumentar o

envolvimento e a motivação dos empregados, levando a um sucesso

comum

Porém, outra crise pode chegar, devido a necessidade de delegação

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Isso acontece quando os gerentes dos níveis mais altos tendem a

atribuir o êxito da empresa somente aos seus próprios

esforços.Esses gerentes não admitem a necessidade de delegar

responsabilidades de cima para baixo, mudando o papel principal da

cúpula para a coordenação e deixando o papel de supervisão direta

2.3.ESTÁGIO DE FORMALIZAÇÃO

Estabelecimento de normas, regras, sistemas de controle

Comunicações são menos freqüentes e mais formais

A alta administração se dedica mais às questões estratégicas, deixando

a rotina operacional para os profissionais

O principal risco nesse estágio é uma formalização excessiva que pode

gerar uma nova crise

Os sistemas e os programas estabelecidos podem inibir a iniciativa dos

empregados e a comunicação livre – que poderia ajudar a identificar os

problemas, a criar novas idéias e a evitar conflitos

2.4.ESTÁGIO DE ELABORAÇÃO

Solucionando a crise de formalidade, a organização pode adquirir um

sentido mais profundo de colaboração, gerando uma autodisciplina e um

controle social

É estabelecida e valorizada uma comunicação horizontal eficaz e

diversificada

A maturidade da empresa parece ser atingida, mas, por sua vez,

surgem novas crises, em certos períodos de declínio temporário,

revelando as necessidades de revitalização e inovação

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CAPÍTULO 3 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Em uma estrutura organizacional existe três tipos de comunicação

baseadas em sua direção : a comunicação para cima, para baixo e para os

lados.

3.1. COMUNICAÇÃO PARA BAIXO

Modalidade de comunicação predominante em organizações

autoritárias e burocratizadas; acontece da alta cúpula no sentido dos níveis

operacionais, levando informações sobre aspectos relativos à produção e ao

desempenho da própria organização, bem como as expectativas da

administração junto a seus funcionários.

Geralmente de caráter diretivo, baseia-se em ordens, informações

políticas ou modificações que devem ser realizadas na linha de produtos e

métodos de trabalho.É bom salientar que alguns métodos de comunicação para

baixo procuram estimular a comunicação para cima.

Isso pode acontecer através de reuniões e memorandos onde o

administrador pede, às pessoas dos níveis operacionais, sugestões e opiniões

sobre determinado assunto.

3.2. COMUNICAÇÃO PARA CIMA

Na comunicação para cima, temos diferentes conteúdos; seguem para

cima os relatórios sobre o desempenho e eventos dos níveis operacionais,

como informações sobre produção e desempenho.Além disso, este tipo de

comunicação pode levar para cima sugestões e atitudes desses funcionários.

Visando a coleta dessas informações encontramos a pesquisa de

atitudes, onde existe a preocupação em identificar o que sentem e pensam os

funcionários a respeito dos diversos aspectos da organização, apontando

atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação a esses aspectos e ao

desempenho.

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Conseqüentemente na posse dessas informações, a administração

poderá consertar os aspectos problemáticos e criar um clima favorável ao

desempenho de seus funcionários.

3.3. COMUNICAÇÃO LATERAL

Acontece entre as unidades de trabalho do mesmo nível ou níveis

diferentes, mas que se situam em hierarquias diferentes.Esse canal de

comunicação lateral permite o funcionamento dos processos

interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de

trabalho.

Pode ser triangular, quando um funcionário comunica-se com seu chefe,

que se comunica com outro chefe, que se comunica com seu funcionário e

acontece, com freqüência, em organizações burocratizadas e hierarquizadas.

É importante dizer que nas organizações de tipo orgânico a comunicação

tende a fluir de maneira mais livre e em todos os sentidos e direções.Elas dão

maior ênfase ao sistema social e às pessoas, diminuindo a formalidade e

impessoalidade.A autonomia dessas pessoas é maior, assim como a ênfase na

comunicação informal.

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CAPÍTULO 4 – COMO APRIMORAR A COMUNICAÇÃO

Como temos provado, a ausência de comunicação dentro das empresas

constituem um dos piores problemas a serem resolvidos pelos gerentes.É

necessário ter muito cuidado com que é transmitido aos colaboradores e

verificar se as mensagens geram motivação quando recebidas.

Para fortalecer à comunicação, lance mão dos mais diversos meios;

comunique os fatos internos com rapidez; encoraje a equipe a participar das

decisões; converse com a equipe, não se limitando apenas em cumprimenta-la;

sempre envolva a equipe em decisões que irão afeta-la.

Pode parecer algo complicado, mas iremos dar algumas dicas para

tornar a comunicação de sua empresa eficiente.

4.1. DISSEMINE A INFORMAÇÃO

No que se refere à comunicação, a situação ideal é todos saberem a

respeito do que os afeta direta ou indiretamente, em detalhes e de modo

completo, o mais rápido possível.Ainda idealmente, o excesso de dados

costuma ser melhor do que a falta deles.Selecione as informações pelas quais

sua equipe demonstrou maior interesse - atender a pedidos é motivacional -,

além daquelas que você deseja transmitir aos colaboradores.Depois faça

atualizações regulares.O fornecimento periódico de informações é o melhor

antídoto contra boatos.

4.2. PORTAS ABERTAS

O sistema aberto de gerenciamento incentiva a troca de informações e

de pontos de vista, além de permitir que superiores e colaboradores atuem

juntos de modo criativo.Pode-se discutir os problemas e chegar a conclusões

de modo rápido e fácil.Para isso, deixe espaço para que as pessoas se

manifestem, a fim de estimular a colaboração.Quando possível deixe a porta de

sua sala aberta e fique disponível para falar com as pessoas; ou então faça

reuniões com o grupo.

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4.3. PROMOVA DISCURSSÕES

O gerenciamento motivacional instiga e conduz as discussões para obter

maior envolvimento e contribuições.Para convém realizar conversas abertas

com a equipe além das reuniões habituais.Estimule a discussão em grupo

apresentando problemas e pedindo opiniões.Trate os pontos de vista contrários

ao seu com todo respeito sempre que discordar da posição de alguém

explicando os motivos.

4.4. OTIMIZANDO O TEMPO

A comunicação e a discussão são importantes atividades no

gerenciamento motivacional.Por isso, reserve um tempo para esses contatos –

evite que o turbilhão de tarefas o impeça de realiza-los.Registre suas atividades

de modo a avaliar sua semana de trabalho.Elimine ou reduza as tarefas

possíveis, de modo a restar mais tempo para a discussão em equipe.Tente

agendar conversas semanais com as pessoas.Lembre-se de que para motivar

os colaboradores é preciso mostrar-se presente, acessível e disponível para o

diálogo.

4.5. QUEM NÃO SE COMUNICA...

Para motivar integrantes da equipe, envolva-os em discussões que

possam afeta-los, em vez de apenas comunicar as decisões tomadas.Caso as

pessoas mostrem-se preocupadas com alguma política nova, pergunte como

pode tranqüiliza-las.Esclareça quaisquer pontos obscuros e informe-os como

pretende agir.Ao envolver a equipe desde o início, você mostra, na prática, que

a participação deles faz diferença.

4.6. EVITE LUTAS “POLÍTICAS”

Conflitos “políticos” são comuns no trabalho.Uma equipe pode se dividir

em facções, que disputam poder espalhando boatos e intrigas.Não se envolva

nessas contendas e, sempre que puder, desencoraje-as.Qualquer vantagem

pessoal que se venha ganhar com elas pode ter alto custo a longo prazo, pois a

energia se desvia dos objetivos profissionais.O gerente motivacional deve se

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concentrar na comunicação clara dos objetivos e em impedir qualquer desvio de

comportamento que possa prejudicar a empresa.

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CAPÍTULO 5 – REDES E CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Nas empresas funcionam duas redes de comunicação: a formal e a

informal.Na primeira, circulam as mensagens oficiais e legitimadas pela

estrutura da empresa, utilizando os canais(veículos) formais.Na segunda,

conhecida como rádio-peão ou rádio corredor, circulam todas as mensagens

consideradas inadequadas para circulação na primeira.Devido a sua

importância e peculiaridades, seu funcionamento será detalhado num capítulo a

parte.

Os canais são recursos ou instrumentos utilizados para a comunicação

na empresa.Os mais utilizados são:

Visuais

a. Escritos: circulares; manuais; quadro de avisos; jornais e revistas; etc.

b. Pictográficos: pinturas; mapas; diagramas; etc.

c. Escritos-pictográficos: cartazes; diplomas e certificados; etc.

d. Simbólicos: luzes; bandeiras e flâmulas; insígnias

Auditivos

a. Diretos: conversas; entrevistas; reuniões; conferências

b. Indiretos: telefone; rádio; intercomunicadores automáticos; etc.

c. Simbólicos: sirenas; sinos; apitos; etc.

Audiovisuais

a. Filmes; demonstrações; vídeo; videoconferência; videofone

5.1. RÁDIO PEÃO (RÁDIO CORREDOR)

A rádio peão ou rádio corredor é um meio de comunicação que vem

sendo muito valorizado nas empresas.Há administradores que consideram sua

existência como maléfica para a organização, uma extensão ou herança das

fofocas entre vizinhos.Outros aceitam com naturalidade e até procuram utilizá-la

para ampliar sua percepção e compreensão dentro da empresa.

O que certamente não pode ser esquecido é que sendo impossível

extinguir ou controlar a rádio peão, os administradores devem cuidar dos

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processos de comunicação para diminuir as chances de especulações.Para

isso é necessário ter uma atitude que assegure aos funcionários que eles estão

recebendo informações suficientes e honestas sempre.Os administradores

devem tirar o maior proveito desse canal fazendo com que este se transforme

diferencial estratégico na organização.

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CAPÍTULO 6 – FOCO NO CLIENTE INTERNO

Nunca se falou tanto na importância do cliente interno nas organizações,

porém todo esse discurso para a maioria delas continua só em palavras.As

empresas que não tiverem seus clientes internos como um de seus focos

principais, estarão perdendo ótimas oportunidades de crescimento, pelo fato da

opinião deste ser crucial ao aprimoramento da qualidade na organização,

aumentando seus ganhos.

Os três principais fatores para se medir o desempenho de um

negócio são a satisfação dos clientes externos, a satisfação dos funcionários e

o fluxo de caixa.Embora as empresas contem com mecanismos eficientes para

medir a satisfação de seus clientes externos e o fluxo de caixa, o mesmo

interesse não acontece com seus clientes internos, onde o que impera é a falta

de informação.

E isto acontece porque a cultura gerencial no ocidente, baseada

nos princípios de Taylor, é de natureza piramidal, ou seja, as administrações se

voltaram para a gestão de processos, não sobrando espaço para o cliente

interno expressar suas sugestões, embora como já foi dito, não exista ninguém

mais apto do que ele para fornecer informações, podendo ser o principal

construtor da qualidade de produtos e serviços.

Ouvir a voz do cliente interno é mais do que processo,é um

indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o

funcionário não é visto apenas como um cumpridor de ordens, mas com aliado

de cuja competência e empenho depende o sucesso do negócio.

“As organizações bem-sucedidas

da atualidade possuem tríplice sustentação – semelhante

a um banco de três pernas.As três pernas do banco são:

clientes fãs incondicionais, funcionários Gung

Ho(entusiasmados) e poderio financeiro.Todas as três

pernas precisam ser resistentes para que o banco

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permaneça em pé.Se você se concentrar em apenas

uma perna, o banco cairá.Mesmo que se concentre em

duas pernas e esqueça a terceira, o banco cairá.”

(BLANCHARD,1998,P.41)

O funcionário dispõem de um manancial de informações que jamais

devem ser desconsiderados, porém para que essas informações sejam

passadas de modo preciso a alta administração deve ver o corpo funcional não

como, somente, um grupo capaz de cumprir ordens, mas sim como

colaboradores para a qualidade de produtos e serviços.

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CAPÍTULO 7 – O LÍDER TRANSMITE SUA VISÃO DE

FORMA CLARA

Os verdadeiros e efetivos líderes devem ter habilidade para comunicar as

suas mensagens aos funcionários.Devemos lembrar que bons comunicadores

são capazes de transmitir uma forte crença a seus subordinados; há um fator

de confiança muito alto nisso.

Pode parecer insignificante, mas como transferir uma visão é algo

fundamental ao perfeito funcionamento de qualquer organização, seja ela de

pequeno, médio ou grande porte ou setor.É importante que a liderança saiba

para onde quer ir muito claramente, pois não se pode transmitir algo que não se

vê.A partir daí, essa idéia deve ser dita de maneira que as pessoas entendam e

a interiorizem como lembrança de uma meta a ser alcançada.

Bons líderes também devem ser portadores de autoconfiança e

conseqüentemente, a confiança dos outros.Confiança em si mesmo é a base,

pois pessoas que não têm confiança em si mesmas não confiam nos outros.A

autoconfiança em um líder acaba extraindo a confiança em seus subordinados

e isso lhe dá a liberdade de ser um corredor de riscos e um agente de

mudanças.

A verdadeira comunicação é produto da confiança.No entanto, a maioria

das avaliações de desempenho utilizadas nas organizações contemporâneas

geram total desconfiança.Elas estão baseadas numa mentalidade de

classificação normal que insiste que sempre deve haver vencedores e

perdedores.

Os profissionais de RH devem sempre estar encontrando maneiras de

convencer seu pessoal a se verem como vencedores ou vencedores em

potencial e de lhes transmitir a sensação de que não há intenção de prejudica-

los.Se esse procedimento for realizado dentro da organização, descobrir-se-á

que a comunicação obteve uma grande melhora

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CAPÍTULO 8 – ESTUDO SOBRE GERENTES : UM

ENFOQUE FUNCIONAL

8.1.HENRY MITZBERG

Segundo Henry Mitzberg, através de seus estudos, os gerentes

desempenham dez papéis divididos em três categorias e que o papel gerencial

é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou

posição.Comportamentos esses que jogam por terra o fato do trabalho

gerencial ser padronizado e não seguir uma seqüência exata, como planejar-

organizar-dirigir-controlar.Esses estudos mostram a existência de vários outros

fatores onde encontramos entre eles a comunicação, o compartilhamento de

informações e a necessidade de obtê-las com integridade, como fator

motivacional.

As três categorias são papéis interpessoais, papéis de decisão e papéis

de processamento da informação.Porém, para estudo, nos ateremos à segunda

categoria: Papéis de processamento da informação.

8.1.1. MONITOR

O papel do monitor compreende às atividades que o gerente

desempenha quando recebe ou procura obter informações que lhe permitem

entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente que cerca

essa organização.Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar

com uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura

técnica até a “rádio-peão”, isto é, o que o pessoal dos níveis operacionais têm a

dizer em relação ao trabalho que executam.

8.1.2. DISSEMINADOR

O papel do monitor tem o complemento da disseminação da informação

externa para dentro da organização, e da informação interna de um

subordinado para outro.Como disseminador, o gerente é responsável pela

circulação interna dessas informações.

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8.1.3. PORTA-VOZ

Enquanto o papel do disseminador está relacionado com a transmissão

de fora para dentro, o papel do porta-voz envolve o inverso – a transmissão das

informações de dentro para o meio ambiente da organização.No papel de porta-

voz, o gerente fala, oficialmente, em nome da organização para o público

externo.

8.2. FRED LUTHANS

Luthans, através de seus estudos, faz distinção entre gerentes.Ele os

classifica em gerentes de sucesso e gerentes eficazes.

Os gerentes de sucesso, àqueles que realizam objetivos pessoais

importantes, como crescer em sua carreira, despendem mais tempo com

networking(48%) e comunicação(28%).Ao passo que, os gerentes eficazes,

mais preocupados com relações interpessoais e vendo às pessoas como

“criadores de qualidade”, despendem mais tempo com atividades de

comunicação(44%) e administração de Recursos Humanos(26%).

Esse estudo ainda concluiu que as atividades dos gerentes podem ser

classificadas em quatro categorias listadas abaixo:

Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar

Comunicação: trocar e processar a comunicação, processar

documentação

Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar

pessoal e treinar

Relacionamento(networking): manter relações pessoais, fazer políticas,

interagir com pessoas de fora da organização.

“Fale sobre os valores de sua organização; coloque-

os nos cartões de visita, nos relatórios anuais, nas placas,

nos avisos pregados na parede e no material de

trabalho.Em resumo, distribua-os por toda parte onde seu

pessoal, clientes, acionistas e outros possam vê-los.Você

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precisa fazer mais do que só falar acerca desses

valores.No entanto, falar é um passo importante no

processo.Afirmar e reafirmar até que eles façam parte da

natureza de seu pessoal lhes dará segurança e também

para seus clientes.Eles vão começar a saber o que

esperar da sua organização e, com esse tipo de

reconhecimento, você se destacará na multidão.”

(BLANCHARD,1998,P.147)

Um modo importante de motivar seus subordinados é certificar-se de que

eles têm a convicção de para onde estão indo.Atente para que os objetivos de

cada pessoa estejam claramente definidos e que ela saiba o que será

considerado um bom desempenho.Isso dará para cada uma delas um foco

nítido para sua energia e a colocará no caminho certo, para se tornar eficiente e

capacitada.

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CAPÍTULO 9 – PAPEL DO RH

O sistema de recursos humanos necessita contribuir para que o

funcionário busque fixar-se e integrar-se à organização, permanentemente

motivado para o trabalho, ou seja, integrado no espírito de participação na

atividade que exerce.

E essa busca pela integração pode ser gerada pela linha intermediária

(gerentes, supervisores), aqueles mais próximos à base da organização.Esses

poderão melhorar a eficácia da empresa através de duas habilidades gerenciais

muito importantes que são o saber ouvir e o saber transmitir.

O aperfeiçoamento deve acontecer pelo fato desse sistema dentro das

empresas não ser perfeito; as informações acabam sendo transformadas ou

alteradas ao longo do processo, fazendo com que o recebedor da mensagem a

receba diferente do que foi originalmente enviado.

O RH ainda deve fazer com que esses gerentes incentivem a

comunicação aberta entre seu pessoal gerando um clima desimpedido para

colocação de idéias, sugestões e até críticas.Conseqüentemente, com um

ambiente incentivador, de comunicações abertas, há melhorias na satisfação de

cliente interno e na eficácia organizacional.

E no que se diz respeito à comunicações abertas, é estatiticamente

comprovado pelo Families and Work Institute, realizador de um estudo do

ambiente mutável de trabalho, que sessenta e cinco porcento dos funcionários

assalariados entrevistados preferem comunicação aberta como uma das razões

mais importantes para assumirem determinado cargo.

O RH constitui-se em uma espécie captadora e divulgadora dessas

técnicas e métodos de incentivo para toda a organização e ao mesmo tempo

contribuem para o aumento da qualidade e produtividade.

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CAPÍTULO 10 – CASO COMPAHIA SIDERÚRGICA

NACIONAL: REDE DE RELACIONAMENTO NA CSN

Na Companhia Siderúrgica Nacional, o acesso às informações deixou de

ser privilégio de quem detém o poder.Lá todos os funcionários estão tendo o

gostinho de poder opinar, on-line, sobre algumas medidas fundamentais para o

desenvolvimento da companhia.

A tecnologia da informação foi estendida aos operários e a companhia

utiliza a intranet para ouvir a opinião de seus mais de dez mil funcionários,

numa série de questões sobre eles mesmos.

A superintendência de RH queria fazer uma pesquisa para saber sobre a

opinião dos funcionários sobre a antecipação da participação nos lucros.Nos

computadores espalhados pelos refeitórios e outros pontos estratégicos os

funcionários entravam com nome, data de nascimento para saber o valor de

sua participação e faziam a sua opção.Cerca de noventa e sete porcento dos

funcionários respondeu à pesquisa.

E essa ênfase que a alta cúpula dá aos níveis operacionais não acontece

somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da

organização, mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer às

necessidades básicas dos funcionários.

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CAPÍTULO 11– CASO PETROBRÁS: CONVERSANDO

COM O PRESIDENTE

Realizado há um ano e dois meses, o programa “Conversando com o

presidente” já teve a participação de 140 empregados das cinco regiões do país

e, nas duas últimas edições, também da Argentina e Bolívia.Cada mês, os 20

participantes são escolhidos por sorteio eletrônico, de acordo com três critérios:

região, segmento de negócio e nível funcional.

“Respeitamos a proporção das áreas de negócios da empresa, trazendo

pessoas de todas as unidades, uma amostra que espelhe realmente o ‘chão da

fábrica’, a companhia como ela é”, explica o diretor-gerente de Recursos

Humanos, José Lima de Andrade Neto.”Normalmente são escolhidos treze ou

quatorze empregados de nível médio e seis ou sete de nível superior.Gerentes

e supervisores não participam”, diz Tereza Cristina Torres, que, junto com

Cristiane Piomonte, coordena o programa da Gerência de Recursos Humanos.

Elogios à idéia do programa, à organização, à simplicidade e

receptividade do presidente ao ouvi-los e responder às suas questões são

algumas das manifestações mais freqüentes dos participantes, que vêem na

conversa um canal de aproximação que lhes permite acompanhar mais de perto

às mudanças e os negócios da Petrobrás.

“Para a empresa, o “Conversando com o presidente”, é excelente,

porque ajuda a perceber como as suas mensagens estão chegando lá na

ponta; como os empregados estão vendo a Petrobrás, quais as suas dúvidas,

queixas, sugestões, quais as coisas que lhe dão orgulho, satisfação.É como um

diagnóstico”, compara o diretor –gerente.Por outro lado, o presidente também

tem a oportunidade de dizer, ele mesmo, quais são as suas mensagens e o que

ele pensa sobre determinados assuntos.”É um momento raro, em que você tem

um empregado lá da ponta conversando com o número um da empresa, sem

intermediação, ’olho no olho’, com muita clareza e franqueza”, ressalta

Lima.Muitos dos convidados não acreditam quando recebem o convite.Alguns

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ficam em dúvida e até ligam para confirmar.Todos, porém ficam muito

empolgados com a novidade.”Foi uma grata surpresa, principalmente em

relação à abertura e à liberdade para expressarmos nossas idéias, nossas

questões e opiniões.Eu imaginava que o café da manhã fosse mais formal, mas

saí de lá com uma imagem muito positiva.”, disse Lisias Guerra, engenheiro de

equipamentos da Regap, que participou do sétimo encontro em Outubro.

Os encontros são realizados na última terça-feira de cada mês.Os

convidados chegam no Rio de Janeiro na véspera e ficam hospedados num

hotel, onde são recebidos pelo diretor-gerente de Recursos Humanos e

participam de evento de integração com a coordenação do programa.”Eles

fazem diversas perguntas.É a oportunidade de esclarecer as dúvidas mais

freqüentes, de ouvir sugestões e comentários.É quando explicamos o objetivo

do programa, anunciamos o roteiro e recebemos as primeiras impressões

deles.Na verdade, um outro evento, o Conversando com o Lima”, brinca o

diretor-gerente de RH.

No dia seguinte, todos são recebidos no Edise e encaminhados à

Presidência, onde participam do café da manhã com o presidente, que dura em

média uma hora e trinta minutos.O presidente Gros conduz a conversa de

maneira informal e franca, fala do objetivo do programa e ouve, um por um, os

participantes.Também mostra, com clareza, a sua posição sobre vários

assuntos relativos à empresa, ouve sugestões e responde às perguntas.

“O presidente foi bem aberto e nos deixou muito à vontade.Como ele

tinha estado no Urucu um pouco antes do encontro, perguntei sobre os planos

de gás e qual tinha sido a sua impressão ao visitar a unidade.Acho que a

Petrobrás está tornando a comunicação cada vez mais transparente,

aproximando os empregados da alta direção”, disse Antônio Oliveira Silva, da

área de contabilidade da UM-Bsol, um dos participantes do quinto evento

realizado em Agosto.

E essa visita não termina por aí; após o café da manhã, o grupo participa

de uma sessão de fotos, individuais e com o presidente, e recebe lembranças

do programa.A última parte do programa é uma visita ao Cerpes - Centro de

30

Pesquisa da Petrobrás, quando os convidados conhecem os laboratórios de

robótica, de ensaios veiculares, de testemunhos, as plantas – piloto, os projetos

e produtos que estão sendo desenvolvidos pela companhia.Todos ficam

admirados com o centro de excelência da Petrobrás, que usa tecnologia de

ponta para estar sempre a frente na área de pesquisa e no que se diz respeito à

qualidade dos produtos que oferece.

Na visão do Presidente Francisco Gros, o programa “Conversando com o

presidente”, foi uma das iniciativas mais importantes adotadas recentemente

pela Petrobrás no plano administrativo, pois permitiu que ele tivesse contato

pessoal com dezenas de empregados, das mais diversas unidades, ao longo

dos últimos meses.Ele acredita que essa aproximação tem dado frutos no

sentido de disseminar na companhia um conhecimento mais profundo dos

negócios, muitas vezes difícil de transmitir através dos canais formais de

comunicação.Da mesma forma, os empregados têm apresentado diretamente

suas preocupações e propostas para que as questões ligadas as suas

atividades, o que tem sido muito útil, afirma Gros.Os encontros têm sido muito

esclarecedores e fortalecem o espírito de integração, fundamental para o

sucesso da Petrobrás.

Todas às questões que dizem respeito ao nosso dia a dia, vêm sendo

discutidas diretamente com os empregados, que podem levantar suas dúvidas,

dar sugestões e receber as explicações que achem necessárias sobre a

condução dos negócios da companhia.Desse diálogo permanente surgirá, com

certeza, uma Petrobrás mais forte ainda do que aquela que, nas últimas cinco

décadas, foi um dos pilares do desenvolvimento econômico e social do Brasil.

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CAPÍTULO 12 – CASO BANCO DO BRASIL: BB

INTRANET

O Banco do Brasil em 2001 mergulhou fundo no fator comunicação, e

resolveu criar uma nova maneira de acessar seu sistema de informações,

agregando novos aplicativos e conta com duas armas para facilitar o cotidiano

da empresa: sua interface gráfica, com visual moderno, de fácil navegação e

sua disposição em ambiente web, que permite acesso direto à internet.A

intranet é um portal interno e seu conteúdo está organizado para inteirar o

funcionário de tudo o que acontece na empresa e também para investir em sua

capacitação.

Com a intranet, todos têm acesso a variada gama de informações em um

único ambiente de trabalho.É uma ferramenta indicada para aplicativos ligados

à comunicação e consultas on line dos dados corporativos, como agência de

notícias, dados sobre produtos e serviços, monitoramento da concorrência e

grupo de trabalho virtual nos moldes dos “fóruns de discussão”.E essas são

algumas das opções que podem ser acessadas em tempo real.A intranet

atende, de maneira geral, às necessidades dos processos de gestão, negócio e

comunicação do conglomerado.

Embora a proposta de criar uma intranet corporativa tenha surgido no

final de 1999, desde 1996 algumas agência tinham seu próprio site.Porém

segundo Ricardo Antônio de Souza Batista-Superintendente executivo da

unidade de tecnologia, elas continuarão com suas páginas, mas irão se adaptar

a padrões mínimos de tecnologia, segurança e identidade visual.Ao mesmo

tempo podem trabalhar os dados corporativos de maneira independente, o que

facilita a disseminação da informação para toda a empresa.Essa

descentralização é necessária para que haja agilidade, mas é preciso haver um

controle para garantir a integridade da informação.

Com a implantação da intanet há muito mais agilidade na troca de dados

e maior democratização das informações.

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Com essa ferramenta os funcionários do Banco do Brasil são conduzidos

a terem um discurso homogêneo em relação à instituição, conseguindo obter

uma visualização holística que se traduzirá sempre através de melhores

resultados para a empresa.

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CAPÍTULO 13 – DIFICULDADE DE COMUNICAÇÃO

NAS EMPRESAS

A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos,

que predispõem à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado

ou ouvido.Em uma empresa onde os laços afetivos são mais tênues ou

inexistem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda.Entretanto, há fatores

intrínsecos às organizações que constituem barreiras à comunicação eficaz.

Níveis organizacionais: quanto mais complexa for a estrutura, cargos

e departamentos, maior distorção entre a mensagem original e a que

chega no destino final; cada nível funciona como um “filtro”,

modificando, acrescentando ou retirando parte do conteúdo da

mensagem

Autoridade da administração: necessária e inerente à organização,

ela dificulta uma comunicação livre e aberta; que possui autoridade,

em geral, tenta mostrar controle sobre a situação, evitando qualquer

comunicação que o coloque em uma situação vulnerável; por outro

lado, os subordinados tendem a manter uma aparência favorável,

evitando expressar problemas, desacordos, frustrações etc.

Especialização: tende a fragmentar a organização em vários grupos

com interesses, atitudes, maneiras de ver os fatos e vocabulário

próprios, que dificulta o intercâmbio de idéias

Sobrecarga de informações: acontece quando se privilegia a

quantidade de informações em detrimento da qualidade, que é obtida

com a seleção e análise; essa sobrecarga pode confundir e até

paralisar o funcionário

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CAPÍTULO 14 - AS TÃO DELICADAS RELAÇÕES

INTERPESSOAIS: PROFISSIONAIS DE RH FALAM

SOBRE O ASSUNTO

No atual mundo competitivo, muitas vezes o perigo mora bem ao

lado.Reestruturações, processos de fusão e outras circunstâncias de stress e

disputa acabam sendo campo fértil para atitudes de confronto, acintosas ou

mesmo hostis.Para Felipe Westim, diretor corporativo da Bristol-Mayer Squibb

Brasil, com o ambiente das empresas muito mais voltado para a atuação em

time, o trabalho hoje depende muito das relações interpessoais.”Como elos de

uma corrente, os indivíduos têm que interagir e cabe às lideranças coibir

atitudes individualistas.

Já Arnaldo Giannini, vice presidente de RH da Orbitall, acredita que as

organizações modernas, que cultivam a transparência como um valor forte e

presente, atitudes pouco edificantes em relação aos colegas de trabalho

começam a ficar sem espaço.”Mas, infelizmente, ainda há empresas que

cultivam a prática de conversas por detrás do biombo”, adverte Giannini.Quem

fala mais sobre esse assunto é Samuel Matsufugi, sócio diretor da Pyxis

Consultoria; segundo ele aquele que se comporta como inimigo nas relações

interpessoais tem muito a perder.O boicote ou o atraso na entrega de

informações, por exemplo, pode ser fatal para os resultados da empresa,

acarretando enormes prejuízos.Às vezes os impasses ocorrem não por uma

atitude negativa intencional, mas por equívocos de interpretação, por isso o

diálogo e a transparência são vitais.

Luiza Vincioni, vice presidente de RH da Aventis para a América Latina, diz

que organizações maduras privilegiam a transparência e o jogo limpo.No

mundo globalizado, as relações interpessoais e a comunicação são pontos

críticos e a palavra-chave é o networking, que só pode existir através do diálogo

e do respeito.

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CONCLUSÃO

Para que o alcance do objetivo aconteça, o líder precisa mostrar o

caminho para àqueles que o seguem exemplificando uma atitude positiva e

esperançosa.O verdadeiro líder incentiva seu time em direção ao resultado

final, relembrando aos seus subordinados o objetivo principal, a visão do todo, e

de como é importante alcançarem a meta pré-estabelecida.

Quando o líder comunica expectativas claras, conseqüentemente gera-se

nesses subordinados, a liberdade para criar.E o mais importante, comunica a

inspiração mais intensa quando ele acredita no grupo com o qual trabalha - eles

sentem e sabem que o líder acredita que eles são os melhores e a sua inteira

confiança está depositada neles.

A solução para a situação problema “funcionários informados,

trabalhadores motivados?” – acontecerá quando for do conhecimento do

funcionário: a importância do seu esforço para a organização; a implantação

das mudanças; que ele é um veículo importante para o “feedback” situacional

da organização; que ele é a empresa, e como tal, a conhece mais do que

qualquer outra pessoa.Somente com este comprometimento será possível criar

um clima de confiança, segurança e cumplicidade entre a alta administração e o

corpo funcional.

Assim sendo, conclui-se que o cuidado com a comunicação no exercício

da liderança permitirá ao administrador conhecer a visão e os valores de seus

subordinados e articulá-los com os seus.Os fatores que possibilitam ao

administrador comunicar a visão empresarial são: manutenção da mensagem

simples, utilização de estratégias que criem empatia(como as citadas no

decorrer deste projeto), coerência e honestidade, criação de símbolos visíveis

coerentes a nova visão, realimentação constante do processo.Utilizando-se

desses procedimentos, as empresas estarão inseridas no mercado obtendo

grandes lucros com produtos, bens ou serviços de alta qualidade e ainda, com

clima organizacional favorável.

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BIBLIOGRAFIA

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cliente interno: Transforme seu funcionário num parceiro.-Rio de

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