COMUNICAÇÃO INTRAEMPRESARIAL

7/25/2019 COMUNICAO INTRAEMPRESARIAL

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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTAFACCAMPPROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

SLVIA APARECIDA FORTUNATO SANTOS

COMUNICAO INTRAEMPRESARIAL:

Uma investigao da eficcia e eficincia das Reunies Sociocrticas nacomunicao interna das Micro e Pequenas Empresas da Aglomerao Urbana deJundia

CAMPO LIMPO PAULISTASP

2013


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COMUNICAO INTRAEMPRESARIAL:

Uma investigao da eficcia e eficincia das Reunies Sociocrticas nacomunicao interna das Micro e Pequenas Empresas da Aglomerao Urbana de

Jundia

Dissertao de Mestrado em Administrao das

Micro e Pequenas Empresas, apresentada

Faculdade Campo Limpo Paulista - FACCAMP,

para obteno do ttulo de mestre, sob a

orientao da Prof. Doutora: Cida Sanches.

Linha de pesquisa: Dinmica da Micro e Pequena

Empresa

CAMPO LIMPO PAULISTA - SP

2013


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FICHA CATALOGRFICA

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

FACCAMPFORTUNATO SANTOS, Slvia Aparecida

COMUNICAO INTRAEMPRESARIAL: Uma investigao da eficcia e

eficincia das Reunies Sociocrticas na comunicao interna das Micro ePequenas Empresas da Aglomerao Urbana de Jundia

Slvia Aparecida Fortunato Santos; Campo Limpo Paulista - FACCAMP,

2013. (Dissertao de Mestrado).

1. Comunicao interna, 2. Reunio sociocrtica, 3. Ata sociocrtica, 4.

Planejamento.

CDD: 658.45


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FACULDADE DE CAMPO LIMPO PAULISTA

COMUNICAO INTRAEMPRESARIAL:Uma investigao da eficcia e eficincia das Reunies Sociocrticas na comunicao

interna das Micro e Pequenas Empresas da Aglomerao Urbana de Jundia


Campo Limpo Paulista/SP, 27 de setembro de 2013

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________Professora Doutora Cida Sanches (Presidente / Orientadora)

_____________________________________________________Professor Doutor Manuel Meireles

_____________________________________________________Professora Doutora Valria Rueda Elias Spers


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iv

AGRADECIMENTOS

A deciso pela busca de algo depende de voc, porm o incentivo por parte das pessoas que o

rodeiam primordial para que isto acontea.

Por isso, agradeo a Deus pela vida.

Agradeo aos meus pais que foram a base e me ensinaram que a persistncia algo que voc

deve carregar na sua trajetria.

Agradeo a minha filha Isabela e meu esposo Sidney, pela pacincia e colaborao para queeu pudesse alcanar o que almejava.

Agradeo muito, as minhas amigas Alessandra e Rosane, que me incentivaram o tempo todo e

nos momentos de conflitos estavam sempre dispostas a me animar.

Agradeo aos meus irmos e sobrinhos pelo grande amor recebido.

Aos meus amigos, grandes aliados, agradeo muito, pois foram cmplices para que eu

alcanasse esta etapa.

Neste perodo acadmico, agradeo intensamente a minha orientadora Professora Doutora

Cida Sanches, pelas orientaes e o prestgio a que me conferiu, mas muito mais ainda,

agradeo pela compreenso e humanismo ao aceitar-me como orientanda. Incluo tambm

estas atitudes, de forma carinhosa, ao Professor Doutor Manuel Meireles, o qual mebeneficiou com suas ideias para que eu pudesse ter pleno conhecimento do assunto

pesquisado.

Agradeo a amiga Telma Torricelli pela participao e colaborao nesta pesquisa.

Dessa forma, no posso deixar de citar que o conhecimento valioso para o meu crescimento

profissional e humano, porm ele s foi possvel graas a estas pessoas que esto presentes

em minha vida, muito obrigada a todos vocs.


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v

Quase nada no mundo pode deter umapessoa com atitude positiva que tenha meta

bem clara.

Herbert Casson
http://www.administradores.com.br/frases/herbert-casson/http://www.administradores.com.br/frases/herbert-casson/


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RESUMO

A comunicao interna considerada fator relevante para que a organizao alcance seus

objetivos. Para isto acontecer h necessidade de uma integrao entre empresa e

colaboradores e o caminho sugerido para esta interao a comunicao interna, pois atravs

dela h o espao para o dilogo, estmulos e socializao de experincias. Porm, ela deve ser

planejada e momentos de encontros precisam ser realizados. A pesquisa sugeriu um modelo

de Reunio Sociocrtica e o uso de um softwareque apresenta a Ata Sociocrtica. O modelo

tem como uma de suas funes facilitar o planejamento e o processo comunicacional dentro

da organizao. Para investigar se a Reunio Sociocrtica aumenta a eficcia e eficincia da

comunicao interna nas Micro e Pequenas Empresas (MPEs), da Aglomerao Urbana de

Jundia (AU-Jundia), foram utilizados os mtodos quantitativo e qualitativo e contou com a

participao de vinte e seis entrevistados. Portanto, atravs dos resultados obtidos concluiu-se

que a Reunio Sociocrtica aumenta a eficcia e a eficincia da comunicao interna nas

micro e pequenas empresas da aglomerao urbana de Jundia.

Palavras-chave: Comunicao interna, Reunio sociocrtica, Ata sociocrtica, Planejamento.


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ABSTRACT

Internal communication is considered a relevant factor for the organization to reach its goals.

For this to happen there needs to be integration between company and employees and the way

this interaction is suggested for internal communication, for by it there is the space for

dialogue, stimulation and socialization experiences. However, it must be planned and times of

meetings need to be conducted. The research suggested a model sociocratic Meeting and the

use of software that presents the Minutes sociocratic. The model has as one of its functions

facilitate planning and communication process within the organization. The work has as an

objective to investigate whether the Meeting sociocratic increases the effectiveness and

efficiency of internal communication in Micro and Small Enterprises (MSEs), the Urban

Agglomeration of Jundia (AU-Jundia). Therefore, we used quantitative and qualitative

methods. The research with the participation of twenty-six respondents belonging to the

cluster.

Keywords: Internal Communications, Meeting sociocratic, Ata sociocratic, Planning.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Comunicao Organizacional. .......................................................... ................................................. 25

Figura 2.2 - Fluxos da comunicao interna. ........................................................ ................................................. 28

Figura 2.3 - Elementos da Comunicao. ............................................................. ................................................. 30

Figura 2.4 - Comunicao Mecanicista. ............................................................... ................................................. 35

Figura 2.5 - Ata de Reunio Sociocrtica. ............................................................ ................................................. 54

Figura 2.6 - Ata de Reunio Sociocrtica. ............................................................ ................................................. 58

Figura 3.7 - Modelo Impresso de Ata Sociocrtica. .............................................................................................. 64

Figura 3.8 - Etapas da Ata Sociocrtica. ............................................................................................................... 66

Figura 5.9 - Setor econmico dos respondentes. ................................................................................................... 81

Figura 5.10 - Faixa etria dos respondentes .......................................................................................................... 82

Figura 5.11 - Gnero dos respondentes ................................................................................................................. 82

Figura 5.12- Dendograma dos incrementos porcentuais Depois/Antes. ........................................................ ........ 97


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 - Autores e assuntos sobre comunicao ......................................................................... ................... 16

Quadro 4.2 - Caput do questionrio ...................................................................................................................... 75

Quadro 4.3 - Instrues do questionrio ............................................................... ................................................. 75

Quadro 4.4 - ndice de Cronbach....................................................................................................................... 76

Quadro 4.5 - Aspectos relevantes para reunies eficazes e eficientes e as proposies validadas. ....................... 77


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LISTA DE TABELAS

Tabela 5.1 - Dirigentes que realizaram curso on-line................................................................ ............................ 82

Tabela 5.2 - Resultados da avaliao pelos respondentes do processo de reunio. .............................................. 95

Tabela 5.3 - Teste da mediana. ....................................................... ............................................................... ........ 98

Tabela 5.4 - Teste os sinais para a proposio P3. ............................................... ................................................. 98

Tabela 5.5 - Teste da mediana para a proposio P7. ................................................................ ............................ 99

Tabela 5.6 - Teste dos sinais para a proposio P11. ........................................... ................................................. 99

Tabela 5.7 - Teste dos sinais para a proposio P15 ............................................ ............................................... 100

Tabela 5.8 - Teste dos sinais para a proposio P23 ............................................ ............................................... 100


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SUMRIO

Captulo 1 - Introduo ..........................................................................................................................13

1. INTRODUO .................................................................................................................................14

1.1. SNTESE DO PROJETO DE PESQUISA ......................................................................................15

1.2. OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................17

1.2.1. OBJETIVOS ESPECFICOS ..........................................................................................17

1.3. PROBLEMA ...................................................................................................................................17

1.4. HIPTESES A SEREM TESTADAS ............................................................................................18

1.6. RELEVNCIA DO TEMA ............................................................................................................20

1.7. CONTRIBUIO CIENTFICA DA PESQUISA .........................................................................21

Captulo 2 - REVISO DA LITERATURA ..........................................................................................22

2.1. CONCEITO DE COMUNICAOCOMUNICAO INTRAEMPRESARIAL ....................24

2.2. PROCESSO DA COMUNICAO INTERNA ............................................................................26

2.2.1. ELEMENTOS DA COMUNICAO ...........................................................................30

2.2.2. BARREIRAS NA COMUNICAO .............................................................................32

2.2.2.1. RUDOS NA COMUNICAO .................................................................................33

2.2.3. MODELOS DE COMUNICAO INTERNA ..............................................................34

2.3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO .......................................................................................38

2.4. OBJETIVOS DA COMUNICAO INTERNA ...........................................................................40

2.5. PLANEJAMENTO DA COMUNICAO INTERNA .................................................................42

2.6.1. SOCIOCRACIA E GESTO PARTICIPATIVA ...........................................................46

2.6.2. MODELO SOCIOCRTICO .........................................................................................48

2.6.4. ESTRUTURA DA REUNIO SOCIOCRTICA .........................................................50

2.6.5. REUNIO EFICIENTE E EFICAZ ...............................................................................52

2.6.6. INSTRUMENTO DE REUNIOATA SOCIOCRTICA .....................................................53


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Captulo 3 - OBJETO DA PESQUISA ..................................................................................................61

3.1. ATA DE REUNIO SOCIOCRTICA .........................................................................................62

CAPTULO 4MTODO ....................................................................................................................67

4. MTODO ...........................................................................................................................................68

4.1. JUSTIFICATIVA DO MTODO E TCNICAS UTILIZADAS ..................................................68

4.2. DEFINIES OPERACIONAIS DA PESQUISA ........................................................................70

4.3. POPULAO E AMOSTRA .........................................................................................................70

4.4. OBTENO DOS DADOS ...........................................................................................................71

4.4.1. QUESTIONRIO ...........................................................................................................73

4.5. HIPTESES ....................................................................................................................................78

4.6. OPERACIONALIZAO DA PESQUISA ...................................................................................78

Captulo 5 - RESULTADOS ..................................................................................................................80

5.1. ESTATSTICAS DESCRITIVAS ..................................................................................................80

5.2. ANLISE QUALITATIVA ...........................................................................................................83

5.3. ANLISE QUANTITATIVA .........................................................................................................95

5.3.1. TESTES DAS HIPTESES .........................................................................................................98

Captulo 6CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................................102

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................Erro! Indicador no definido.

APNDICE ..........................................................................................................................................111

ANEXO ................................................................................................................................................126

Anexo A - Lei Complementar no 1.146Cria a Aglomerao Urbana de JundiaAU-Jundia ......127

Anexo BDirio de Bordo..................................................................................................................134


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Captulo 1 - Introduo

Captulo 1 - IntroduoDEFINIO DE OBJETIVOS


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1. INTRODUO

A comunicao passou da fase que tinha como preocupao central somente o espao externo.

Com a percepo de que uma m comunicao responsvel por inmeros problemas que aempresa vivencia, a comunicao interna passou a ser alvo de interesse do gestor. Alm disso,

o funcionrio de hoje, sente necessidade de participar das decises para sentir-se valorizado.

Dessa forma, a comunicao interna tambm importante para estimular o pessoal.

Segundo Argenti (2006), esta necessidade de entender e participar das decises que ocorrem

na empresa por parte dos colaboradores, acontece porque o ambiente de negcios est

complexo e competitivo e pressiona ainda mais os funcionrios exigindo um esforo maior.

Da, a necessidade de uma comunicao interna eficiente e eficaz para que os conflitos que

possam surgir, sejam solucionados ou amenizados.

Dessa forma, a pesquisa colabora com este tema e tem como um dos objetivos verificar se o

Modelo de Ata Sociocrtica aumenta a eficincia e a eficcia de uma micro e pequena

empresa.

A pesquisa divide-se em captulos. Sendo o captulo 1, acompanhado da Introduo, que se

subdivide em sete subcaptulos. O 1.1 trata-se da sntese do projeto da pesquisa, que aborda o

problema. Este traz um quadro com os autores e os temas que so abordados no referencial

terico. J o subcaptulo seguinte coloca o leitor inicialmente com o objetivo que a presente

pesquisa busca alcanar. Sendo dividido em 1.2 o geral e o 1.2.1 os especficos. O problema

da pesquisa exposto no subcaptulo 1.3, seguido das hipteses testadas.

A aplicabilidade e a utilidade da pesquisa esto no subcaptulo 1.5, as quais apresentam o

modelo de Reunio Sociocrtica, seguida do software da Ata Sociocrtica. Modelo estebaseado nos estudos de Sanches (2012). Pretende-se atravs do uso desta ferramenta,

apresentar um caminho para que os dirigentes promovam reunies mais produtivas e facilitam

a interao do grupo. O processo de comunicao interna de acordo com Sanches (2012),

torna-se mais eficaz quando adota a Reunio Sociocrtica. Este tipo de reunio proporciona

ao gestor reunies produtivas, criativas e evita o desperdcio de tempo.

J o subcaptulo 1.6, trata-se da relevncia e a importncia da comunicao interna na

organizao. O ltimo subcaptulo, leva o leitor a perceber a contribuio da pesquisa para as


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MPEs, principalmente quelas que esto diretamente ligadas a esta pesquisa e que pertencem

ao agrupamento de unidades da regio de Jundia. Portanto, a pesquisa tem como um dos

propsitos colaborar para que a organizao se mantenha viva.

Santos (2007), afirma que para uma organizao se manter viva, ela tem que ser

essencialmente competitiva no mercado atual, mas para que isso ocorra, Santos (2007), diz

que a empresa deve utilizar-se de mecanismos de comunicao eficazes e que estes no s

garantam a adaptao da situao vigente da organizao, mas que tambm mantenham

caractersticas norteadoras de aes, para que a empresa seja flexvel o suficiente para acatar

as exigncias que o mercado impe.

1.1. SNTESE DO PROJETO DE PESQUISA

A presente pesquisa investigou seas reunies sociocrticas aumentam a eficcia e a eficincia

da comunicao interna nas Micro e Pequenas Empresas (MPEs) da Aglomerao Urbana de

Jundia (AU-JundiaAnexo A).1

A pesquisa est de acordo com o Programa do Mestrado, uma vez que ela trata da

comunicao intraempresarial e apresenta um modelo de reunio, juntamente com uma

ferramenta, que vem colaborar com os empreendedores da regio, para um melhor

planejamento e desenvolvimento de estratgias para metas de sobrevivncia de seus

empreendimentos.

A questo central que a pesquisa pretende responder constitui o problema da pesquisa que

pode ser apresentado da seguinte forma: Reunies Sociocrticas aumentam a eficcia e a

eficincia da comunicao interna de MPEs da AU-Jundia?

Sendo assim, alguns conceitos centrais, juntamente, com seus autores, foram necessrios para

fundamentar o tema, conforme apresenta o Quadro 1.1.

1Aglomerao Urbana de Jundia - agrupamento dos Municpios de Cabreva, Campo Limpo Paulista, Itupeva, Jarinu,Jundia, Louveira e Vrzea Paulista, que tem como um dos objetivos o planejamento regional para o desenvolvimentosocioeconmico e a melhoria da qualidade de vida.


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Quadro 1.1 - Autores e assuntos sobre comunicao

Autores Ano Definio

Torquato 1986

Conceito de Comunicao Interna

Neves 1997

Kunsch 1997 e 2003Casado 2002

Campos 2007

Torquato 1986

Processo da Comunicao Interna

Du Brin 2001

Genelot 2001

Ruggiero 2002

Kunsch 2004

Schuller 2004

Melo 2006

Nassar 2006

Persona 2006

Galasso et al. 2009

Pinto 2009

Tomasi e Medeiros 2009

Xavier 2010

Jacomini 2011

Goffman 1963

Importncia da Comunicao Interna

Gumperz 1982

Rego 1986

Kunsch 1992

Genelot 2001Schuller 2004

Melo 2006

Persona 2006

Tomasi e Medeiros 2009

Jacomini 2011

Ruggiero 2002

Objetivos da Comunicao Interna

Kunsch 2003

Melo 2006

Pinto 2009

Jacomini 2011Viana 2001

Planejamento da Comunicao Interna

Kunsch 2001 e 2003

Rhinow 2006

Campos 2007

Pinto 2009

Grando e Mota 1991

Reunio

Boden, 1994

Blikstein 2001

Andrade 2006

Dallagnol 2010

Thofehrn 2010

Continuao


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Continuao do Quadro 1.1.

Autores Ano Definio

Hoss 1996 e 2007

Sociocracia e Gesto ParticipativaEthos 2003

Penterich 2006Zorn et al. 2009

Sanches 2012 Modelo Sociocrtico

Meijerink 2001Estrutura da Reunio Sociocrtica

Sanches 2012

Sanches 2001 e 2012

Reunio Eficiente e EficazHoss 2007

Ferreira et al. 2009

Sanches 2012 Instrumento de Reunio - Ata Sociocrtica

Fonte: Elaborado pela Autora (2013).

1.2. OBJETIVO GERAL

A pesquisa teve como objetivo investigar se as reunies sociocrticas aumentam a eficcia e a

eficincia da comunicao interna de MPEs da AU-Jundia.

1.2.1. OBJETIVOS ESPECFICOS

Esta pesquisa teve como objetivos especficos verificar:

se as Reunies Sociocrticas so produtivas;

se as Reunies Sociocrticas favorecem criatividade;

se as Reunies Sociocrticas auxiliam na integrao da equipe;

se o uso de Reunies Sociocrticas evita o desperdcio de tempo.

se o uso de Reunies Sociocrticas colabora com a transparncia na comunicao.

1.3. PROBLEMA

Um problema de pesquisa pode originar-se de muitas fontes em potencial. Pode surgir de uma

experincia que os pesquisadores tiveram em sua vida pessoal ou no local de trabalho. Pode

provir de um amplo debate que apareceu na literatura por vrios anos. Pode desenvolver-se a

partir de debates polticos no governo ou entre altos executivos. As fontes de problemas de

pesquisa so frequentemente mltiplas. (CRESWELL, 2007).


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Neste caso, a pesquisa partiu do campo da comunicao intraempresarial, tendo como um dos

assuntos o tema reunies, no qual focou sobre as reunies sociocrticas, para abordar o

seguinte problema: Reunies Sociocrticas aumentam a eficcia e a eficincia da

comunicao interna empresarial?

1.4. HIPTESES A SEREM TESTADAS

A pesquisa partiu da hiptese substantivada de que as empresas que planejam sua

comunicao interna e utilizam de reunies Sociocrticas, esto propensas a terem uma

comunicao transparente, reunies satisfatrias e ganho de tempo, evitando assim, os rudos

dentro das organizaes, que so os grandes precursores dos desentendimentos internos e

ainda causam prejuzos.

Nos estudos realizados para a pesquisa, a teoria aponta que ainda h empreendedores que no

tm a preocupao com a comunicao dentro das organizaes. Dessa forma, foram

elaboradas e associadas hiptese substantivada outras hipteses:

Ha:Reunies Sociocrticas so melhor planejadas do que outro tipo de reunio.

Hb:Nas reunies sociocrticas os participantes expem mais suas ideias do quenas reunies de outro tipo.

Hc: Nas reunies sociocrticas os participantes decidem mais por consenso do

que nas reunies de outro tipo.

Hd:Nas reunies sociocrticas a observncia de emisso de ata maior do que

nas reunies de outro tipo .

He:Ao trmino das reunies sociocrticas, os participantes tm bem claro quem

foi incumbido de fazer algo, quando e por que, diferente do trmino de outros

tipos de reunies.

Para testar as hipteses da pesquisa foi recomendvel, no primeiro momento, utilizar o

mtodo descritivo experimental sem grupo de controle. O mtodo de pesquisa experimental

ideal para tirar concluses sobre hipteses que envolvem relaes de causa e efeito.


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Em seguida, foi realizado o mtodo de pesquisa descritiva experimental. As principais

caractersticas deste mtodo advm do controle que o pesquisador tem sobre o fator estudado

e do fato de estar perante uma situao artificialmente criada.

Em Selltiz et al. (1975), o planejamento de pesquisa divide-se em quatro tipos de objetivos, e

atravs destes iniciam-se o planejamento e o mtodo a ser utilizado, tais como:

1. Familiarizar-se com o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste,

frequentemente para formular um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas

hipteses.

2. Descrever as caractersticas de uma situao, um grupo, um fenmeno ou caso

especfico, geralmente para compreender sua natureza e formas de manifestao.

3. Verificar a frequncia com que um fenmeno ocorre ou com que est ligado a outro

fenmeno ou caracterstica, de modo a propiciar a formulao de hipteses ou de

interferncias acerca dessas relaes.

4. Verificar uma hiptese de relao causal entre variveis, atravs da qual comprovada

ou negada possvel avanar no conhecimento acerca dos fenmenos estudados.

Desta forma para avaliar o impacto do modelo de Reunio Sociocrtica nas empresas foram

feitas medidas relacionadas qualidade da comunicao interna antes do modelo ser instalado

e depois de ser instalado. O modelo foi introduzido por meio de umsoftwareespecfico para

elaborar Atas de Reunies Sociocrticas.

No segundo momento, a inteno foi de observar as aes dos dirigentes, se a ferramenta

alcanou o esperado por eles, portanto foi utilizado o mtodo qualitativo, com anlise de

contedos, de acordo com Bardin (2004). As observaes foram realizadas atravs de um

dirio de bordo produzido durante s entrevistas.

O estudo da pesquisa limitou-se a vinte e seis entre micros e pequenos empresrios, que

concordaram em participar do projeto. Estes foram escolhidos por convenincia e seus

empreendimentos esto localizados no agrupamento urbano de Jundia.


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1.5. APLICABILIDADE E UTILIDADE DA PESQUISA

Indicar o uso da Reunio Sociocrtica, ao grupo de gestores da AU-Jundia, possibilitar a

promoo de reunies produtivas, que possam atingir as metas propostas e garantir oenvolvimento da equipe nas tomadas de deciso.

Segundo Sanches (2012), recomendvel uma cultura organizacional que adote a Reunio

Sociocrtica como obrigatria, pois quando dois ou mais colaboradores se renem para

discutir um ou mais assuntos, estes sero decididos consensualmente, e esta a melhor forma

de se atingir um determinado objetivo.

Sanches (2012), recomenda ainda, que dentro da empresa tem que haver um modelo deestrutura de reunies, que possibilite o envolvimento e a troca de informaes relevantes entre

os colaboradores.

Portanto, a pesquisa muito til, pois se a empresa no tem esta preocupao, ela pode ter

prejuzos e aumentar os seus conflitos, como afirma Drucker (1987), que aponta que o

problema tende a aumentar quando a empresa tem um dirigente que no aceita ouvir a opinio

do outro, que tem por opo tomar as decises sozinho e que no delega nada a ningum.

Drucker (1987), ainda aponta que geralmente, os funcionrios deste tipo de empresa ficam

sem saber o que fazer e isto interfere no planejamento da comunicao, que prejudica a

imagem da empresa, no resultando a um bom desenvolvimento.

1.6. RELEVNCIA DO TEMA

O tema relevante, pois a prtica do uso de Reunio Sociocrtica tende a evitar alguns

problemas muito comuns no mundo corporativo, que so os rudos na comunicao. Tal efeitoleva a desvios de informaes, que podem acarretar prejuzos s empresas e desconforto aos

seus colaboradores.

Os rudos ocorrem exatamente porque utilizamos a lngua falada o tempo todo, e isto cria uma

grande informalidade que toma conta dos ambientes empresariais, levando aos desvios. Por

isso, a pesquisa relevante, pois tem o propsito de evitar tais fatos, alm de proporcionar aos

dirigentes uma metodologia que venha facilitar o seu cotidiano e colaborar com um bom

planejamento para as tomadas de decises.


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A metodologia propiciada por Sanches (2012), atravs do software, vem confirmar a

existncia de uma comunicao interna planejada, pois a ferramenta tem o apoio do 5W2H2

na sua estrutura. Dessa forma, as tomadas de decises sero direcionadas, estipulando meta e

tempo, fatores primordiais para o desenvolvimento do empreendimento.

Nassar (2005), afirma que comunicao interna a ferramenta que permite a administrao

fazer com que as mensagens transmitidas sejam destinadas a motivar, estimular , considerar,

diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organizao.

O tema tambm relevante, pois como afirma Sanches (2012), as Reunies Sociocrticas so

consensuais e podem implicar nas mudanas de opinies de um ou mais atores (participantes)

ou at mesmo de todos, sempre apontando para a escolha da melhor opo que possa

assegurar a sobrevivncia da empresa.

1.7. CONTRIBUIO CIENTFICA DA PESQUISA

Alm da contribuio que a pesquisa pode dar empiricamente, seus resultados tambm podem

ampliar a base emprica dos estudos relacionados com o comportamento e a forma de pensar

dos dirigentes de empresas quando o assunto for comunicao.

A pesquisa tambm contribui, evidenciando a dificuldade que os empresrios possuem em

mudar os modelos convencionais de administrao. Dessa forma, ela apresenta sutilmente, um

caminho natural de mudanas, sem apresentar implicaes.

2O 5W do nome correspondem s palavras de origem inglesa What, When, Why, Where e Who, e o 2H, palavra How e

expresso How Much. Traduzindo: O qu, Quando, Por que, Onde, Como, Quem e Quanto. Esta uma ferramenta daqualidade que identifica oportunidades de melhoria e auxilia na mensurao e apresentao de resultados, visando ao apoio tomada de deciso por parte do gestor e do processo.


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Captulo 2Reviso da Literatura

Captulo 2 - REVISO DA LITERATURA


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Este captulo tem como fundamento trazer os temas e os autores que serviram de base para a

concretizao da pesquisa. O captulo 2 dividido em seis subcaptulos. Sendo assim, o

subcaptulo 2.1trata-se do Conceito de Comunicao Intraempresarial (Interna), o qual traz

definies de vrios autores sobre - o que comunicao?- o que comunicao interna? O

2.2trata-se do Processo de Comunicao Interna, que vem dividido em: 2.2.1 que aborda

os elementos da comunicao, fatores essenciais para que ocorra uma comunicao eficiente.

J o 2.2.2 - apresenta as Barreiras na Comunicao, que segue do 2.2.2.1- que aborda os

rudos na comunicao que pode ser composto de vrias situaes que possam dificultar a

comunicao, fator que atrapalha para as organizaes alcanarem os objetivos desejados. E o

2.2.3 - apresenta os modelos de comunicao interna. O 2.3 aborda a Importncia da

Comunicao Interna, subcaptulo este, que apresenta vrios autores, cada um apontando aimportncia da comunicao interna das empresas. Percebe-se que independente do porte ou

segmento da organizao, a comunicao tem que ser fator primordial para o sucesso

ponderar. O 2.4apresenta os Objetivos da Comunicao dentro das organizaes de acordo

com a viso de cada autor. O Planejamento da Comunicao Interna o prximo subcaptulo,

item que evidencia que a eficincia e a eficcia podero ocorrer quando a organizao

desenvolver um planejamento integrado de aes de comunicao.

O subcaptulo 2.6 trata-se de um segundo momento da teoria, neste, o assunto abordado

sobre Reunio. A reunio pode ser determinada como um processo de comunicao interna.

So apresentadas definies e alguns tipos de reunies organizacionais. Seguem-se os 2.6.1 e

2.6.2subcaptulos que abordam o modelo sociocrtico, princpio adotado para estudo desta

pesquisa. J os prximos subcaptulos apresentam o modelo e a estrutura de reunio

sociocrtica. Nos dois ltimos subcaptulos, a teoria apresentada baseada nas concepes da

autora Cida Sanches, que colabora para a produo do assunto reunio eficiente e eficaz e o

modelo de ata de reunio sociocrtica, objeto de estudo desta pesquisa.


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2.1. CONCEITO DE COMUNICAO COMUNICAO

INTRAEMPRESARIAL

Comunicao significa etimologicamente, troca de mensagens, tornar comum, trocar

opinies; inclui interao. Portanto, um processo que possibilita o envolvimento de um

indivduo com o outro.

Para alinhar o conceito de comunicao empresa, Torquato (1986), afirma que a

organizao busca um equilbrio entre as partes que a formam, portanto este s obtido

graas comunicao. Esta a primeira relao, na viso Torquato (1986), entre

comunicao e empresa.

Ele afirma tambm que atravs desta relao que a empresa cria um sistema de comunicao

que responsvel pela organizao, desenvolvimento e sobrevivncia. Este sistema dividido

em trs partes:

1. o sistema sociopoltico, o qual composto de valor global e poltico do meio

ambiente;

2. o sistema econmico-industrial, composto pelos padres da competio, as leis de

mercado, a oferta e a procura;

3. o sistema inerente ao microclima interno das organizaes, o qual abrange s normas

e polticas das operaes empresariais.

Portanto, comunicao para Torquato (1986), definida como um sistema responsvel por

uma estrutura alinhada a um microssistema interno e um macrossistema social, o qual analisa

a concorrncia, as presses do meio ambiente e gerador de condies para manter um

equilbrio na organizao.

Corrobora a esta definio Kunsch (2003), ao apontar que a comunicao um elemento vital

no desenvolvimento das funes administrativas. Kunsch (2003), usufrui da teoria de Lee O.

Thayer, e diz que a comunicao ocorrida dentro da organizao a que une a empresa ao

meio ambiente, tambm define e determina as condies da existncia da organizao e a

direo de seu desenvolvimento.

Assim, para definir a comunicao interna, Kunsch (2003), utiliza-se da viso mix, a qual elaparte de uma comunicao organizacional integrada. Esta composta da Comunicao


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Institucional (Relaes Pblicas); Comunicao Interna (Comunicao Administrativa) e

Comunicao Mercadolgica (Marketing), conforme a Figura 2.1 apresenta.

Figura 2.1 - Comunicao Organizacional.Fonte: Kunsch (1997)

Este mix refere-se a comunicao integrada, filosofia adotada por Kunsch (2003), que

acredita na convergncia das diversas reas, o qual ela denomina de atuao sinrgica. Isto

pressupe uma juno harmoniosa, apesar das diferenas entre os tipos de comunicao, fator

este que gerar entre os tipos aes estratgicas e tticas de comunicao mais eficazes.

Dessa forma, Kunsch (2003), define a comunicao interna como um setor planejado, com

objetivos definidos, que funciona como um elo entre a organizao e os seus empregados, que

perpassa paralelamente todos os setores de organizao, possibilitando pleno funcionamento

de todos eles e utilizando de ferramentas da comunicao institucional e mercadolgica.

Relaes PblicasComunicao Institucional

Marketing SocialMarketing CulturalJornalismo EmpresarialAssessoria de imprensaIdentidade CorporativaImagem CorporativaEditorao MultimdiaPublicidade Institucional

O MixComunicao

nas Organizaes

Comunicao InternaComunicao Administrativa

Processo ComunicativoFluxos InformativosRedes Formais e InformaisBarreirasMdias Internas

MarketingComunicao Mercadolgica

Publicidade

Promoo de VendasFeira e ExposiesMarketing DiretoMerchandisingVenda Pessoal

Comunicao Organizacional Integrada


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A comunicao interna luz de Campos (2007) aquela que dirigida para o pblico interno

de uma organizao, especialmente seus funcionrios, e seu objetivo primordial a integrao

entre a empresa e seus funcionrios, atravs do estmulo ao dilogo, da troca de informaes e

experincias.

Casado (2002) defende a comunicao como uma ferramenta vivel para transmisso dos

valores da organizao, atravs da socializao de seus membros e da repetio de prticas,

rituais e histrias compartilhadas. Para tanto, faz-se necessrio considerar o processo de

comunicao, considerando-se o meio, a forma e respectivas barreiras que parecem restringir

a efetividade desta.

Corrobora a esta ideia, Neves (1998), ao afirmar que o papel da comunicao interna levar

o conhecimento e as informaes ao pblico interno, de forma planejada e garantir que estes

cheguem da melhor maneira possvel.

Para atingir esta eficincia a comunicao dever ajustar seu discurso, obervando as fontes e

receptores, os canais e a clareza ou a complexidade dos contedos, o ajustamento dos fluxos

e a anulao dos rudos.

2.2. PROCESSO DA COMUNICAO INTERNA

Mesmo com toda a tecnologia avanada que possibilite informao significativa, relevante e

precisa, nesta contemporaneidade, segundo Medeiros (2009), a comunicao ainda

primordial, pois para lidar com a parafernlia de equipamentos que a envolve, necessita-se de

um suporte humano e inteligente.

So as pessoas que constituem, portanto, o mais importante elemento para as efetivas

respostas s mudanas no ambiente das comunicaes. Embora a comunicao se desenvolva

de forma natural entre os indivduos, Medeiros (2009), alega que a grande maioria das

pessoas no sabe comunicar-se, e na concepo dele, isso infelizmente ocorre tambm no

mundo das organizaes, at mesmo com os profissionais envolvidos na rea de recursos

humanos.

Embora o conceito das relaes com os empregados no seja novo na cabea dos empresrios,

Kunsch (2004), relata que a prtica muitas vezes est longe de ser adequada s necessidades,causando assim um prejuzo qualidade da empresa, de seus produtos e servios. Kunsch


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(2004), afirma que quase impossvel tornar uma empresa eficiente e competitiva quando a

comunicao interna deixa a desejar.

Dessa forma, Schuler (2004), afirma que no se pode pensar em gesto sem comunicao.Muitos gestores ao avaliar um processo poderiam obter maior proveito se avaliassem atravs

da falta ou da forma como foi utilizada a comunicao, ao invs de ficar tentando encontrar

erros em pessoas, tecnologia, conhecimentos tcnicos.

Portanto, participa desta ideia Nassar (2006), ao afirmar que os processos de comunicao

devem se fixar no dilogo e nos fluxos de informaes ascendentes. Nassar (2006), aponta

para no confundir processos comunicacionais com aes, tais como caixinhas de sugestes.

Os processos citados por ele, devem ser reflexos de uma cultura de participao e de

lideranas democrticas, que promovam os colaboradores a serem espectadores e tambm

agentes participativos.

A comunicao segundo Rego (1986), organizada por alguns elementos que vitalizam o

processo, tais como: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Este

processo, segundo Rego (1986), divide-se em duas etapas: um a transmisso da mensagem e

a outra a recuperao, processo responsvel pelo controle da comunicao.

Alm disso, Rego (1986), afirma que para viabilizar o desempenho da comunicao, o

importante centrar-se nos fluxos de comunicao.

Nesse contexto, Rego (1986) apresenta que fluxo de comunicao o modo como uma

organizao troca informaes, sejam elas de carter interpessoal, entre setores e

departamentos, ou mesmo entre gestores e colaboradores, garantindo que as ideias e os

conhecimentos circulem a favor da empresa, assegurando um desempenho coordenado. Pode

ser formal, realizada atravs da hierarquia, ou informal, realizada fora do sistema

convencional.

H trs fluxos em uma organizao: fluxo descendente, ascendente e o lateral. Estes se

movem em duas direes, conforme Figura 2.2.

O fluxo ascendente e o descendente movem-se na direo vertical, j o fluxo lateral move-se

horizontalmente. Rego (1986), afirma que o volume de comunicao, o tipo e a direo so os

processamentos responsveis pela eficincia comunicacional em uma organizao.


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Figura 2.2 - Fluxos da comunicao interna.Fonte: Adaptado de Rego (1986)

O fluxo descendente ou vertical (de cima para baixo), faz parte da estrutura de dependncia

hierrquica, ou seja, atravs dos nveis superiores hierrquicos, at os demais colaboradores.

Este tem a finalidade de informar, instruir e dirigir. Traduz a filosofia da empresa, reflete ascaractersticas de quem a administra.

Na prtica so as comunicaes que envolvem decises, superviso de tarefas e projetos,

solicitaes de procedimentos, tarefas ou relatrios, convocaes para reunies ou

treinamentos e auditorias. Exemplos: relatrios administrativos, manuais de polticas e

procedimentos, circulares, relatrios escritos sobre desempenho, manuais de empregados etc.

neste fluxo que os problemas tambm afloram, segundo Rego (1986), isto ocorreprincipalmente, porque os superiores deixam de tornar claro aos subordinados quais so

precisamente suas tarefas e o que se espera deles.

O fluxo ascendente (de baixo para cima) flui dos colaboradores para seus superiores com o

objetivo de fornecer informaes gesto de topo.

Na prtica envolvem aes inerentes s atribuies funcionais, apresentao de resultados e

concluso de projetos. Exemplos: planilha de resultados, indicadores de desempenho,


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relatrios, sugestes, retorno de solicitaes superiores. Apresenta propsito informativo e

auxilia na tomada de deciso.

J o fluxo lateral se estabelece entre elementos de mesmo nvel hierrquico, proporcionandouma rpida cooperao e coordenao.

Na prtica so as trocas de informaes informais entre colaboradores de um mesmo

departamento ou setor. Exemplos: troca de informao entre diretores, ou gerentes ou

coordenadores em interao de tarefas comuns como auxlio para execuo de aes ou

tomada de decises especficas.

Quando o volume de comunicao ocorre para a direo descendente sem muito retorno paraa ascendente pode criar-se distores na comunicao interna da empresa. Assim, para evitar

tais problemas, Rego (1986), aponta que deve haver um engajamento maior no processo de

tomada de decises por parte dos patamares inferiores da empresa, ou seja, deve ocorrer um

nmero maior de tomadas de deciso realizada em conjunto entre os colaboradores e seus

lderes.

Nota-se que a comunicao interna percebida como uma das ferramentas capazes de facilitar

e promover o entendimento, a cooperao e o comprometimento das pessoas com os valores

da nova organizao, resultante do processo de combinao.

As combinaes empresariais, segundo Xavier et al. (2010), constituem fenmenos de

mudana de larga escala, representando processos amplos e profundos que transformam a

cultura e a realidade das organizaes envolvidas. Diante deste cenrio, percebida a

demanda pela estruturao de um processo de comunicao interna gil e pr-ativo, que

viabilize o estabelecimento de relaes positivas entre a liderana da organizao e suas

equipes.

Outra viso de comunicao interna eficiente a do autor Melo (2006), ao afirmar que

comunicao interna passa a ser eficiente quando percebe-se que fundamental conhecer em

profundidade o pblico interno da empresa.

necessrio tambm, segundo Melo (2006), um contato pessoal em que se estabelea uma

relao de confiana, que possa transmitir as expectativas, ansiedades e interesses entre a

organizao e o pblico interno. Alm disso, importante que o emissor tenha acesso aos


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conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nvel de linguagem e o seu

grau de interesse, so itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.

2.2.1. ELEMENTOS DA COMUNICAO

Quando a comunicao apresenta-se limitada, eminentemente instrumental, Genelot (2001),

afirma que esta ser excludente, pois as pessoas no se reconhecero e daro pouco ou o

mnimo de si mesmas. Se, ao contrrio, for uma comunicao aberta, receptiva, interativa,

haver chance de engajamento e participao.

Porm, este engajamento e esta participao ocorrero, segundo Cavalcante (2004), por um

dos componentes que fazem parte da estrutura de comunicao que o canal, conformeFigura 2.3.

Figura 2.3 - Elementos da Comunicao.Fonte: Adaptado de Medeiros (2009)

O canal um suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um destinatrio,

atravs do espao e do tempo. Medeiros (2009), aponta como um meio que veicula amensagem para atingir o receptor, e este a recebe e a interpreta.

Existem vrios tipos de canais utilizados para se transmitir uma mensagem, basta identificar

os mais eficientes e eficazes para se alcanar o que se deseja no momento em que se precisa,

ou seja, sempre. E sempre conseguir o que se deseja atravs da comunicao no tarefa

fcil, visto que cada pessoa tem uma forma de pensar e interpretar diferente. Vrios

estudiosos vm analisando, aplicando pesquisas e descobrindo mtodos atravs da

comunicao que possam auxiliar os dirigentes ao alcanarem seus objetivos.


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Por meio da comunicao interna, Melo (2006), acredita no estabelecimento de canais que

possibilitem o relacionamento gil e transparente da direo da organizao com o seu

pblico interno e entre os prprios elementos que integram este pblico.

Daft (1997), apresenta os canais e os meios de informao, que possam colaborar com a

eficincia na comunicao, denominando-os em ricos ou no, tais como:

face a face o meio mais rico, pois caracterizado pela riqueza das expresses

adicionais como linguagem no verbal e proporciona um feedback imediato para

possveis correes; por isso, esse tipo de canal permite diminuir ao mximo a

ambiguidade no processo da comunicao;

o telefone (fixo ou mvel) e outros meios eletrnicos pessoais de comunicao -

formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback rpido, as mensagens so

direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonao, porm as

expresses visuais no podem ser transmitidas;

documentos escritos, endereados pessoalmente (cartas, notas, e-mails,etc.) - tm

riqueza menor ainda; o feedback mais lento e as expresses/indicaes visuais so

mnimas (figuras, grficos, esquemas, fontes diferentes como negrito, itlico, etc.);

documentos escritos, endereados pessoalmente (boletins, relatrios, bancos de dados

de computador) tambm so menos ricos, geralmente eles so mais quantitativos,

no necessariamente proporcionam feedback e servem bem para transmitir dados

exatos para muitas pessoas.

Porm, muitas vezes o canal de comunicao pode parecer ineficiente, pelo fato da

comunicao interna ocorrer apenas informalmente, isto causa alguns transtornos para a

organizao.

Du Brin (2001), afirma que canais informais de comunicao representam a rede de

comunicao, no oficial, que complementa os canais formais.

Du Brin (2001), ainda alega que a rdio corredor e os encontros causais so dois importantes

canais informais de comunicao. Porm, a rdio corredor o principal meio de transmisso

de boatos e pode criar problemas organizao. Boatos falsos podem ser prejudiciais moral

e produtividade da empresa.


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2.2.2. BARREIRAS NA COMUNICAO

Muitas vezes Thofehrn et al. (2010), apontam que constitui-se barreiras na comunicao,

porque esta no acontece de forma eficaz em virtude da falta de habilidade do emissor e/oureceptor.

Complementa a ideia, Ruggiero (2002), ao dizer que no h como potencializar a fora

humana da empresa, se ela no estiver bem informada e os integrantes no se comunicarem

adequadamente.

Atravs do estudo de Prochnow et al. (2005), percebe-se que as falhas de comunicao

interferem no bom andamento dos processos dentro das empresas, causando prejuzos einterferindo desde a qualidade at o prazo de entrega dos produtos finais. Os fatores

responsveis por falhas de comunicao dentro das empresas de acordo com a pesquisa

realizada por eles foram:

1. falta de percepo das lideranas nas pessoas coordenadas, atuando de forma nica de

acordo com as caractersticas cognitivas de cada indivduo;

2. falta defeedbacksobre o servio realizado, causando desmotivao;

3.preconceito com os colegas de trabalho (intolerncia a erros);

4. falta de humildade para aceitar que ideias alheias possam ser muito teis para a

melhoria de processos;

5. falta de motivao e interesses baixos;

6. reaes emocionais e desconfianas que podem limitar ou distorcer as comunicaes;

7. diferenas de linguagem, jargo, at mesmo, colaboradores com conhecimentos e

experincias diferentes tambm podem se constituir em barreiras da comunicao numa

organizao.

As barreiras ou as interferncias que dificultam a comunicao interna no mundo empresarial,

prejudicando assim a eficincia e a eficcia, so apresentadas por Kunsch (2003), atravs de

quatro grupos:


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1. Pessoais: certo que no ambiente organizacional, as pessoas podem facilitar ou

dificultar as comunicaes. Depender de como a personalidade de cada um, seus

valores, estado de esprito, das emoes e comportamento.

2. Administrativas / burocrticas: decorrem das formas como as organizaes atuam e

processam suas informaes. Kunsch (2003), utiliza do estudo de Thayer (1979), e

destaca quatro condies: a distncia fsica; a especializao das funes-tarefa; as

relaes de poder, autoridade e status; e a posse das informaes.

3. Excesso e sobrecarga das informaes: presentes nos dias atuais, como a proliferao de

papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias e inteis, um nmero

crescente de novos meios impressos, eletrnicos e telemticos, o que causa saturao ao

receptor.4. Informaes incompletas e parciais: so encontradas nas informaes fragmentadas,

distorcidas ou sujeitas s dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas.

Esses desvios so denominados por Thofehrn et al. (2010), de rudos na comunicao que

tm levado a uma srie de desencontros, incompreenses, assim como irritao, frustrao,

mgoas e ressentimentos entre os indivduos.

2.2.2.1. RUDOS NA COMUNICAO

Na comunicao, o rudo segundo Cavalcante (2004), algo que atrapalha a mensagem, no

despertando no receptor o sentimento ou a ao desejvel por quem as emitiu.

Para Gil (2010), rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da fidelidade na

comunicao de uma mensagem, seja ela sonora, visual ou escrita. Ele ainda afirma que os

rudos podem ocorrer por parte do emissor e do receptor. Quando decorrente por parte do

emissor, eles podem apresentar falta de clareza nas ideias.

Muitas vezes, o emissor tem uma vaga ideia do que pretende comunicar, mas, em lugar de

aperfeio-la, passa a transmiti-la assim mesmo, imaginando que seu interlocutor se

incumbir naturalmente desse aperfeioamento.

Quando decorrente por parte do receptor, Gil (2010), afirma que muitos apresentam a audio

seletiva. As pessoas so seletivas no que diz respeito audio. Concentram-se basicamente

no que julgam importante. Assim, palavras consideradas sem importncia costumam ser


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desprezadas. Ocorre, porm, que aquilo que julga pouco importante, muitas vezes

fundamental para o entendimento da mensagem.

Gil (2010), explica que a qualidade da comunicao tambm tem muito a ver com a atitude deescuta, que no espontnea nem fcil. Escutar significa estar atento para ouvir, dispor-se a

ouvir o mximo com a maior fidedignidade possvel, o que significa no se distrair enquanto

o interlocutor fala, no avaliar ou interpretar o que est sendo dito e no se preocupar com a

resposta a ser dada.

Corrobora ainda, Medeiros (2009), ao apontar que o rudo todo sinal indesejvel, desde um

texto mal escrito at ao emprego de palavras de difcil compreenso pela audincia.

Para que a empresa fuja destes desvios, Torquato (1986), afirma que necessria a aplicao

de um modelo de comunicao calcado na cultura organizacional, que venha influenciar

decisivamente sobre a eficcia geral da empresa.

Complementa Ulrich (2003), quando aponta que o alto nvel de comunicao a chave para

um bom desempenho organizacional. A excelncia de uma empresa pode ser atingida a partir

do momento, em que as pessoas se comprometam com os objetivos, metas e cultura da

organizao que, segundo Ulrich (2003), pode ser alcanado por meio de uma comunicao

interna eficaz.

2.2.3. MODELOS DE COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna luz de Marchiori (2008), viabiliza a troca de informaes atravs da

comunicao, contribuindo para a construo do conhecimento, que reflete nas atitudes das

pessoas. fundamentalmente um processo que engloba a comunicao administrativa, fluxos,

barreiras, veculos, redes formais e informais. Tudo isto leva a interao social e fomenta a

credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organizao.

Sendo assim, a comunicao interna traz para o mundo empresarial processos de mudanas

gerenciais, o qual Genelot (2001), afirma que um ambiente complexo, pois este deve

envolver a troca consciente de mensagens entre interlocutores, sendo fator essencial de

convivncia e elemento determinante das formas que a sociabilidade humana assume.


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Consequentemente, Genelot (2001), ainda diz que os modelos e estruturas organizacionais

devem estabelecer uma estratgia de comunicao dialgica, participativa e competente, na

qual os participantes envolvidos se tornem atores de um processo, que se realiza pelas

mltiplas mediaes que se manifestam nas relaes do(s) sujeito(s) com a organizao e

dessa com a sociedade.

Porm, esta simultaneidade nem sempre ocorre. Para compreender isto, Shannon e Weaver,

na dcada de 40, apresentaram um modelo denominado de mecanicista, apresentado por

Tomasi e Medeiros (2009), conforme Figura 2.4.

Figura 2.4 - Comunicao Mecanicista.Fonte: Tomasi e Medeiros (2009)

Este um modelo fsico e mecanicista. H uma fonte que transmite um sinal que captado

pelo receptor. O sinal pode ser impedido por rudo e a mensagem chegar de forma distorcida

ao destinatrio. Segundo Tomasi e Medeiros (2009), o emissor e o receptor so divididos em

dois compartimentos que vm separar a codificao e a decodificao. Ainda abrange umamensagem, entendida como um conjunto de sinais.

Pelo fato deste modelo envolver um emissor que transmite uma mensagem e no h uma

reciprocidade por parte do receptor, Tomasi e Medeiros (2009), dizem que a informao no

causou nenhuma reao, ou resposta. Portanto, no estabeleceu um processo comunicacional

e esse modelo passivo a posio do receptor, revelando certa superioridade do emissor, onde

uns falam e outros apenas escutam.


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Percebe-se assim, que h necessidade de um olhar mais amplo com relao a evoluo do

modelo mecnico da comunicao pelas organizaes.

Nesta perspectiva, Grando e Dallagnol (2010), falam da teoria pichoniana(estudos realizadopor Enrique Pichon Rivire - na Psicologia Social), que trata do processo relacional que

possibilita aes contnuas e que sejam transformadoras dos sujeitos envolvidos e que isto

ocorra num movimento espiral, dialtico, em direo ao alcance da tarefa e de um processo

mediado pela aprendizagem.

O estudo aponta que tudo se constri atravs do vnculo humano e consequentemente, este

vnculo com o outro faz com que se constituam subjetividades que reproduzem e transformem

a sociedade em que se vive.

necessrio que haja um interjogo de papis, ou seja, quando tenha que tomar uma iniciativa

surja sempre um porta-voz, que necessariamente no precisa ser o lder da ao, e que o

sabotador e o bode expiatrio sejam envolvidos para que nos momentos de conflitos,

interajam com as diferenas culturais, crenas, valores e experincias anteriores .

Dessa forma, surge o vertical do sujeito e o horizontal do grupo que articulam-se nos

momentos de reunio e o grupo haja operativamente.

Para um grupo agir operativamente, no sentido pichoniano, Grando e Dallagnol (2010),

alegam que necessrio haver um rodzio desses papis entre os integrantes. Quando os

sujeitos assumem um mesmo papel por um perodo prolongado, h indcios da cristalizao

de papis, resultando do no cumprimento da tarefa e bloqueio da aprendizagem.

Corrobora Morreale (2007), ao apresentar um envolvimento que ele denomina de modelo

interativo, o qual apresenta a comunicao como um processo circular, ou seja, o emissor e o

receptor alteram posies em termos de recebimento e emisso de mensagens.

Morreale (2007), fala tambm do modelo transacional, que contribui para que as pessoas

sejam simultaneamente emissoras e receptores de mensagens. Com este modelo, percebe-se

que tudo vai se concentrando na construo de significado compartilhado, medida que as

pessoas criam, estimulam e desenvolvem um processo comunicativo.


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J luz de Torquato (2004), a comunicao vista como um processo multidisciplinar, que se

caracteriza por diferentes formas, processos e canais.

Para que haja uma compreenso correta dos vrios tipos de comunicao, Torquato (2004),divide a comunicao em: a) comunicao organizacional; b) comunicao integrada; c)

comunicao administrativa; d) comunicao interna; e) comunicao mercadolgica; e f)

comunicao institucional.

Entretanto, Casali (2002), no v os processos de comunicao isolados, no caso de

comunicao organizacional, Casali (2002), apresenta-a como uma srie de interaes entre

atores e objetos que constroem a realidade, que podem acontecer atravs de conversaes ou

at mesmo de textos. E isto s concebido atravs da comunicao interna ou externa da

organizao. Portanto, deixa de existir limites entre as comunicaes.

Para Casali (2002), cada vez que os indivduos se comunicam, organizam, e ao mesmo tempo

cada vez que se organizam, comunicam. Ou seja, no h como diferenciar as comunicaes,

pois quando h interao, ocorre tambm a comunicao social que no difere da

organizacional.

Para a construo de um novo modelo de comunicao, Marques (2004), afirma que a

comunicao interna na organizao deve ser priorizada, os tabus devem ser derrubados e

velhos paradigmas devem ser desprezados.

Esse novo modelo de comunicao envolve todos os funcionrios, procura saber o que eles

pensam para que sejam atribudas a eles responsabilidades pelo sucesso da implantao de

estratgias que visem melhoria dos negcios.

Zorn et al. (2000), veem a necessidade de um desenvolvimento contnuo na comunicao

interna, a empresa, alm de ter uma misso, ter que desenvolver aes que auxiliem na

conscientizao da importncia do alcance de seus objetivos para os seus colaboradores como

profissionais, para a empresa dentro do mercado e para a sociedade enquanto pblico alvo.

Desse modo, Cardoso (2006), entende que a comunicao como um processo de mediao

que admite o envolvimento de intercmbios entre entidades heterogneas de ordem material,

imaterial e comportamental. Da a necessidade de pensar na comunicao como algo que

acentua a dimenso da interdependncia e da flexibilidade nas organizaes.


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Percebe-se uma nova dimenso da comunicao organizacional e que no se pode mais

aceitar um processo de comunicao que mantenha modelos homogeneizados, mas sim, um

processo estratgico que seja pertinente para responder aos desafios da gesto estratgica das

organizaes em tempo de globalizao (DANIELS, SPIKER e PAPA, 1997; FOSS, 1997;

KUNSCH, 1997; SCHULER, 2004; SCROFERNEKER, 2000; TOMPKINS e WANCA-

THIBAULT, 2001; REGO, 1986).

Processo estratgico esse que Jacomini (2011), afirma que deve ocorrer devido a

competitividade entre as organizaes, somente as empresas com melhores estratgias e

diferenciais sobrevivero. Por isso, valoriza - se cada vez mais a qualidade e eficincia nos

processos organizacionais, fatores que refletem diretamente nos produtos e servios.

Une-se ao pensamento dos pesquisadores, Cardoso (2006), ao afirmar que necessrio

entender a comunicao como um processo estratgico para a ao em uma realidade plural,

dinmica e complexa, que visa a provocao de comportamentos inovadores, criativos e

dinmicos do ponto de vista estratgico e que funciona de maneira democrtica e eficiente,

como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da empresa para pblicos internos e

externos.

Corrobora a esta ideia, da comunicao entre a empresa e seus empregados, Nassar (2006), ao

afirmar que esta uma funo que nasce diretamente dos relacionamentos do dia-a-dia. No

adianta uma comunicao interna que visa apenas os rituais na porta de entrada e sada da

empresa, onde os marcos de vida dos empregados so enaltecidos em reunies de integrao

de funcionrios novos e reconhecimentos pelos anos que trabalhou na empresa. Portanto,

Jacomini (2011) e Pinto (2009), relatam que a comunicao interna uma ferramenta de

extrema importncia para qualquer organizao e determinante no que se refere ao sucesso,

independente do porte e da rea de atuao.

2.3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO

Um sistema de comunicao eficaz fundamental para as organizaes que buscam o

crescimento e cultura organizacional. Schuller (2004), afirma que a nica maneira de haver

organizao empresarial atravs da comunicao interna, pois ela est presente em todas as

formas de organizao conhecidas na natureza.


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Em contraponto, Tomasi e Medeiros (2009), afirmam que no h dirigente de empresa que

considere a importncia da comunicao. Porm, nada recebe to pouca ateno e

reconhecimento como os profissionais que a ela se dedicam.

Gestores atuais que se encaixam na fala de Tomasi e Medeiros (2009), esto longe de alcanar

seus objetivos, pois a comunicao interna ou intraempresarial considerada hoje como algo

imprescindvel s organizaes, merecendo, cada vez mais e maior ateno.

Persona (2006), afirma que ainda h empresas que ocupam-se de seu patrimnio, gastam

fortunas contabilizando seus haveres, compras de automveis, imveis, armazns, investem

em computadores, convenes, reunies, viagens, mas pouco interesse tm com a

comunicao externa e interna que circula em seu ambiente.

Na concepo de Tomasi e Medeiros (2009), os empresrios acreditam que qualquer soma,

por mais nfima que seja, considerada desperdcio se estiver relacionada rea da

comunicao. Se preciso veicular uma informao sempre assim:

fulano, veja se aquele seu amigo pode nos fazer um favor [...] , Se para veicular um

comunicado interno: fulano, veja se falta alguma coisa nesse texto [...] .

Dessa forma, a comunicao fica reduzida a favores.

Tomasi e Medeiros (2009), ainda afirmam que os gestores devem intensificar as aes

voltadas para a comunicao dentro de sua organizao, independente do porte ou segmento

dela, pois todos os que fazem parte da organizao tm a necessidade de se comunicar, quer

para obter ou dar informao.

J na viso de Jacomini (2011), a importncia da comunicao interna se d pelo fato desta

ampliar a viso dos clientes internos, que se tornam verdadeiros parceiros. Quanto mais

informados eles estiverem, mais envolvidos eles estaro e consequentemente aumentaro a

produtividade para a organizao.

Corrobora a esta viso Genelot (2001), ao afirmar que a comunicao dentro da organizao

deve agregar valores, que possibilitem a integrao de grupos e pessoas que venham

produzir mediaes significativas das organizaes com seus diferentes pblicos (mercado,

opinio pblica e sociedade em geral).


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Essas mediaes so indispensveis para que os funcionrios de uma empresa tenham

informaes que sirvam como base para atingir metas. Mello (2006), afirma que atravs da

informao que se pode detectar reas problemticas capazes de impedir a consecuo de

objetivos. tambm, por meio dela que so avaliados desempenhos individuais e/ou

coletivos. E ainda, s atravs de informaes torna-se possvel fazer ajustamentos necessrios

para que a eficincia no trabalho seja alcanada.

Mello (2006); Kunsch (2003), afirmam que a comunicao torna-se fundamental para esta

realidade atual. Ela o suporte necessrio ao bom relacionamento entre uma organizao e

seu pblico interno e externo. Por meio da comunicao possvel obter uma comunicao

bem estruturada, resultado do trabalho em equipe, da atuao sinrgica entre as reas que a

compem. Assim, a interao e integrao das reas relacionadas s atividades e aes de

comunicao interna so fundamentais para consolidar o relacionamento de uma organizao

com seus pblicos (interno e externo), como tambm sintonizar as expectativas e interesses

especficos de cada rea com os objetivos organizacionais.

Para acompanhar e compreender o ritmo acelerado de mudanas no Brasil e no mundo,

Kunsch (1992), afirma que importante a ideia de uma comunicao globalizante, pois se ela

for parcial, restrita e fragmentada, isto no capaz de acontecer.

2.4. OBJETIVOS DA COMUNICAO INTERNA

Na concepo de Jacomini (2011), a comunicao interna tem por objetivo aumentar a

motivao dos funcionrios, acabando com o desperdcio de tempo, com a rdio-peo e com

as consequncias que esta traz. Alm disso, a comunicao interna cria o engajamento do

funcionrio com a empresa, aumenta o conhecimento dos clientes internos e todos os outros

benefcios para as organizaes.

Melo (2006), apresenta os seguintes objetivos da comunicao interna:

tornar influentes, informados e integrados todos os funcionrios da empresa;

possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformaes

ocorridas no ambiente de trabalho;

tornar determinante a presena dos colaboradores de uma organizao no andamento

dos negcios;


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facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o pblico interno.

Tambm corrobora com os objetivos, Ruggiero (2002), ao acrescentar que a qualidade da

comunicao derivada de alguns pontos considerados de suma importncia, tais como:

prioridade comunicaoqualidade e timing da comunicao assegurando sintonia de

energia e recursos de todos, com os objetivos maiores da empresa;

abertura da alta direo disposio da cpula de abrir informaes essenciais

garantindo insumos bsicos a todos os colaboradores;

processo de busca pr- atividade de cada colaborador em busca das informaes que

precisa para realizar bem o seu trabalho

autenticidade verdade acima de tudo, ausncia de jogos de faz de conta e

autenticidade no relacionamento entre os colaboradores assegurando eficcia da

comunicao e do trabalho em equipe;

foco em aprendizagem garantia de efetiva aprendizagem do que comunicado,

otimizando o processo de comunicao;

individualizao considerao s diferenas individuais (evitando esteretipo e

generalizaes) assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;

competncias de base desenvolvimento de competncias bsicas em comunicao

(ouvir, expresso oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das

relaes internas;

velocidade rapidez na comunicao dentro da empresa potencializando sua qualidade

e nvel de contribuio aos objetivos maiores;

adequao tecnolgicaequilbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando

evoluo da qualidade da comunicao e potencializando a fora do grupo.

A comunicao interna um dos meios primordiais para que a empresa alcancem seus

objetivos. Segundo Pinto (2009), primeiro, porque o cliente interno um dos pblicos a ser

atingido pelo marketing total da empresa, para que trabalhe melhor e produza mais. Alm

disso, porque so os colaboradores da companhia que iro entrar em contato com os clientes

externos, levando a eles a prpria impresso que possuem de seu local de trabalho.

Une-se a este pensamento Kunsch (2003), ao afirmar que a comunicao interna deve

apresentar objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interao possvel entre a

organizao e seus empregados e que isto ocorra por meio de fluxos e nveis, mas para isso,

ela tem que ser um setor planejado.


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2.5. PLANEJAMENTO DA COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna na concepo de Viana (2001), aquela que se dispe a olhar para o

seu interno, ou seja, para ela mesma, para os seus concorrentes e para o contexto em que atua.Com o tempo, sob a presso dos concorrentes e as exigncias do pblico, ela se tornar outra

empresa para si mesma. Isso que ir determinar sua renovao ou envelhecimento.

Para que isso ocorra, Pinto (2009), acredita que a organizao necessitar desenvolver um

planejamento integrado de aes de comunicao, estabelecendo os objetivos e definindo

programas de ao necessrios para atingi-los. A imagem de uma organizao depende da

impresso que ela gera em cada um de seus pblicos. A partir desse ponto, Pinto (2009),

afirma que fundamental o bom planejamento da comunicao interna quando pretende

construir ou renovar a imagem de uma empresa.

Isso significa, luz de Cardoso (2006), que as organizaes precisam repensar, complementar

e aprimorar seus referenciais tericos e metodolgicos tradicionais, formulando e

disseminando estratgias que levem em conta os processos comunicacionais como suportes

eficazes e competentes para o agir e existir delas.

Um dos planejamentos segundo Kunsch (2001), trata-se do planejamento estratgico, que se

tornou o caminho ideal para uma comunicao eficiente e eficaz na organizao, pois atravs

dele a empresa consegue visualizar a sua situao real no mundo dos negcios. Kunsch (2001)

diz que s assim se pode chegar a um diagnstico organizacional, ou seja, a empresa

identifica os pontos fortes e fracos.

O diagnstico permite por em prtica aes que possam atingir os objetivos, porm,

Kunsch(2001), aponta que o planejamento de comunicao tem que existir, desde aredefinio de negcios, elaborao de filosofias e polticas implantadas na empresa, metas,

planos emergenciais, elaborao de oramentos, tudo isto tem que ser avaliado

constantemente.

Refora esta ideia Rhinow (2006), ao afirmar que em uma fase de transio para uma nova

realidade organizacional, uma estratgia de comunicao interna adequada fundamental para

promover a integrao entre as pessoas, processos, sistemas e estruturas das empresas

envolvidas. Diante disso, a reflexo sobre o estabelecimento de uma viso do futuro deve


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estar associada comunicao interna, viabilizando o comprometimento das pessoas com o

novo modelo de negcios a ser implantado.

O processo de planejamento estratgico dividido por Kunsch (2003), em quatro princpios:contribuio dos objetivos, funo de precedncia, abrangncia e eficincia. Atravs dessa

diviso, a ao torna-se uma ferramenta importantssima, pois visa coordenar todas as outras

aes para um mesmo objetivo, estabelece parmetros de controle, atinge todas as reas que

necessitam na organizao e executa qualquer atividade com o mnimo de insucesso.

Alm disso, o planejamento estratgico de comunicao deve ter como proposta o

estabelecimento de diretrizes, orientaes e tambm estratgias para a prtica da comunicao

integrada nas organizaes. (KUNSCH, 2003).

Planejar estrategicamente a comunicao interna em uma organizao se tornou a melhor

alternativa para se iniciar um processo de comunicao mais claro, eficiente e interativo junto

aos seus diversos pblicos envolvidos, afirma Campos (2007).

Ele afirma tambm que a execuo das aes planejadas pode resultar em diversos benefcios

e oportunidades como a minimizao de custos, realizao de atividades em equipe,

mensurao de riscos, facilitao da tomada de decises e a correo de rotas, entre tantos

outros benefcios.

Portanto, a execuo das aes planejadas remete ao captulo anterior, que o Processo de

Comunicao Interna, o qual apresenta uma alternativa, pois do ponto de vista de Oliveira e

Paula (2005), comunicao um ato de interao planejado e espontneo que se estabelece a

partir de fluxos informacionais e relacionais dentro das organizaes.

Os fluxos informacionais, luz de Oliveira e Paula (2005), representam todos os atos e

instrumentos utilizados para transmitir informaes de carter institucional ou mercadolgico.

J os fluxos relacionais so oportunidades de encontro que promovem compartilhamento de

ideias entre interlocutores, como reunies, eventos e face a face. Portanto, uma forma de

planejamento a reunio, que possibilita encontros dos dirigentes das organizaes com os

seus colaboradores.


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2.6. REUNIO

As reunies podem ser os meios estratgicos mais eficazes que levam em conta os processos

comunicacionais para atuao junto ao comportamento grupal.

Segundo Thofehrn (2010), elas favorecem o trabalho em comum, no coletivo, pois

correspondem aos momentos em que so ouvidas as opinies e propostas das pessoas

envolvidas na equipe.

Thofehrn (2010), aponta que durante as reunies que ocorre uma rede, na qual so cruzados

valores, crenas, afinidades, angstias entre os participantes, determinando um processo de

comunicao que ser nico e especfico de cada grupo reunido.

J Blikstein (2001), denomina esta rede de repertrio, e afirma que as referncias citadas

acima, so as responsveis pelas mudanas que ocorrem entre os indivduos e as

comunidades. Por isso, quando estamos no ato de comunicao devemos utilizar o repertrio

como emissor, e observ-lo como receptor e decodific-lo.

Andrade (2006), apresenta a reunio como um processo dialogal que compreende cinco tipos:

a informativa - tem como objetivo expor e colher informaes, a qual facilita a troca

de conhecimentos e experincias. Este tipo ocorre atravs de simpsio, sabatina,

seminrio e entrevista coletiva.

a questionadora caracteriza-se pela informao e pela discusso.Presente em frum,

mesa-redonda e painel.

a dialticautiliza-se da discusso e votao. Ocorre em sesses do Tribunal de Jri.

a deliberativa caracteriza-se pela discusso e deliberao. Ocorre geralmente em

Assembleias.

a instrutivadefine-se pela informao e aprendizagem. Ocorre geralmente, em grupos

de estudo.

Independente do tipo, Andrade (2005), afirma que o intercmbio de informaes, a troca de

ideias, o debate ordenado, o conhecimento metodizado, a identificao de problemas, o

encaminhamento de solues e a tomada de decises so algumas das caractersticas que

podem estar presentes nesse gnero.


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Alem disso, Grando e Dallagnol (2010), alegam que as reunies de equipe, no cotidiano de

trabalho, so importantes dispositivos para a estruturao, organizao, informao,

estabelecimento de diretrizes e espao de tomada de decises. nesses momentos face face

dos trabalhadores que emergem suas especificidades, enquanto sujeitos de diferentes

contextos que precisam se relacionar. No contraponto destes atributos, comum deparar-se

com comentrios sobre reunies cansativas, que se traduzem em perda de tempo e em

dificuldades para tomar decises, apenas para enumerar alguns dos desconfortos de reunies

mal sucedidas.

Porm, Grando e Dallagnol (2010), afirmam que preciso realar os benefcios que a prtica

de reunies pode proporcionar, sendo uma oportunidade mpar para ocorrer brainstorming,3

socializao do conhecimento, planejamento conjunto e subsdios para tomadas de decisesmais acertadas.

luz de Mota (1991), tem sido dada uma maior importncia a participao dos

colaboradores, tanto interna quanto externa nas organizaes, no s na colaborao das

tarefas, como tambm nas decises participativas e na gesto organizacional.

O ato de comunicao ocorre por meio de troca de informaes. Para Andrade (2006), estas

trocas situam-se nas reunies que tm por finalidade identificar alternativas para a soluo deproblemas e definir a implantao das decises adotadas.

Reunies empresariais por sua vez, podem se tornar o palco para as discusses e a busca pelas

solues de problemas, atividades das quais profissionais participam e contribuem com a

experincia e o conhecimento especializado, fatores necessrios para a conduo, renovao e

manuteno dos negcios. (BODEN, 1994).

Em contrapartida, Andrade (2006), alega que uma reunio precisa ser planejada, pois onmero excessivo de reunies e sem durao determinada pode acarretar desperdcio de

tempo, levando a empresa a grandes prejuzos.

Andrade (2006), aponta tambm, que muitos pesquisadores tm alertado os administradores

para esse fato e faz referncias a pesquisa do Dr. Luyk, o qual realizou um trabalho com um

grupo de 25 gerentes de diferentes atividades hierrquicas de uma grande empresa holandesa

e atravs deste demonstrou que, de um tempo total de trabalho de 1.000 horas, foram

3Brainstorming uma tcnica de gerao de idias. Na lngua inglesa, o termo brain significa crebro enquanto que storming significatempestade. A verso na lngua portuguesa seria uma exploso de idias[Minicucci, 2001].


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desperdiadas em trabalho improdutivo 320 horas, ou seja, 32% no trabalho total, das quais a

maior parte foi gasta em reunies e telefonemas.

Portanto, para que isso no ocorra, Sanches (2012), aponta que dentro de uma empresa devehaver uma estrutura de reunio que possibilite a troca de informaes relevantes. Na

concepo de Sanches (2012), uma reunio s vlida, se ao final desta, a empresa apresentar

metas de sobrevivncia melhores do que as anteriores.

Sanches (2012), compactua da ideia de Andrade (2006), ao afirmar que uma reunio precisa

de planejamento. Assim, as reunies devem ser um ponto dentro do ciclo PDCA4, pois elas

devem ocorrer para Planejamento, Checagem e Atuao-Corretiva.

Sanches (2012), ainda alega, que no h sentido para ocorrer reunies improdutivas, as quais

ela denomina de pr-formaque a que se limita a ratificar o pensamento de uma pessoa -

ou a exibicionista que a reunio na qual uma pessoa discorre seu conhecimento sobre

determinado assunto .

Dessa forma, Meijerink e Schoenmaker (2005), apresentam trs princpios que podem ser

abordados nas tomadas de deciso que ocorrem nas reunies:

autocrticaquando um indivduo ou um grupo decide e os demais obedecem

democrticaa deciso feita pela maioria e deve ser respeitada pela minoria.

sociocrtica - a melhor deciso aquela onde no h objeo alguma por quaisquer

dos participantes.

2.6.1. SOCIOCRACIA E GESTO PARTICIPATIVA

Como um dos objetivos desta pesquisa colaborar com um modelo que visa eficincia eeficcia, o princpio adotado para ser abordado o modelo sociocrtico.

Porm, este tipo de modelo s possvel, quando se adota a gesto participativa.

Portanto, no cabe a este modelo, a postura de um gestor centralizador, como afirma Bastos

(2001), que muitas vezes, apresenta-se atravs de tcnicas defensivas, resistncia mudana,

4O ciclo PDCA como uma ferramenta que orienta a sequncia de atividade para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. P significaPlan (planejar), DDo (fazer), C- Check (checar) e A acction (agir). Moura (1997).


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controle onipotente, negao, medo da perda de poder, perda de espao, perda de

reconhecimento, entre outras.

Penterich (2006), define de maneira abrangente, que administrao participativa umafilosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises

sobre diversos aspectos da administrao das organizaes.

Essa definio tem diversas implicaes. Uma delas se d pelo fato de que participar no

natural nos modelos convencionais de administrao. Muitos paradigmas mantm a maioria

dos trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e gesto da

organizao. Como aponta o Penterich (2006), a alienao desperdia o potencial de

contribuio das pessoas.

Em contrapartida, quando os trabalhadores se envolvem nos diversos nveis de deciso, ou

seja, participam, isto contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao,

aumentando a satisfao, a motivao das pessoas, aprimorando a deciso e o clima

organizacional, alm de contribuir para aumentar a competitividade das organizaes.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa,

no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e

eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao.

O modelo sociocrtico de gesto participativa foi desenvolvido pelo engenheiro e empresrio

Holands Gerard Endenburg. Meijerink (2001), relata que aps a 2a Guerra Mundial,

Endenburg percebeu que a situao desastrosa da Europa era causada em grande parte porque

as decises no tinham a qualidade que deveriam ter. Ele buscou uma estrutura que

assegurasse a tomada de decises verdadeiramente participativas. No final dos anos 60,

comeou a aplicar o modelo na sua prpria empresa, o que resultou numa estrutura de co-

gesto, compreendendo todas as pessoas envolvidas com a empresa.

A valorizao do dilogo, a adoo pelos dirigentes de uma postura aberta ao aprendizado

constante e a percepo da existncia de determinados padres de comportamento em

qualquer grupo social, so exemplos de ideias socrticas que segundo Ferreira et al. (2009),

foram incorporadas pelos estudos organizacionais da chamada abordagem humanstica.


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Abordagem defendida pelo filsofo grego Scrates5, que influenciou de forma decisiva o

pensamento de nossa civilizao.

Compartilha desta ideia, Albuquerque (1996), ao afirmar que a Associao Nacional deAdministrao Participativa - ANPAR, adota um conceito amplo de Administrao

participativa, definindo-o em seu estatuto como um modelo de gesto humanizado, que

emprega participativamente o trabalho e os talentos humanos, baseando-se na equitativa

convergncia de interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes.

Sendo assim, Hoss (1996); Ethos (2003), apontam que a Sociocracia um modelo de gesto

participativa para a tomada de decises e a maneira pela qual a qualidade dos resultados

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COMUNICAÇÃO INTRAEMPRESARIAL