Upload
others
View
12
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Conduitedu
changement
Définition
• La démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.
• Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche
• L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.
Changement = Rupture
• Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès
• Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre
• Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés :
• Les pratique : manières de faire
• Les conditions de travail : environnement matériel
• Les outils : informatiques et de gestion
• L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles
• Le métier : les savoir faire de l’entreprise
• La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées
• La culture : le système de valeur
Pourquoi faire la CDC?
Pratiques
Conditions de travail
OutilsOrganisation
Métier
Stratégie
Culture
Collectif
Individuel
Présent Futur
La balance du changement
Existant connu
Futur promis
AcquisHabitudesSécurité
EvolutionsPromotions
Améliorations
Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement
Risque
Progressif
Changement prescrit
• Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.)
•12 à 36 mois
•euro, 35 heures…
Changement construit
• Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise
• 1 à 10 ans
• Culture client, qualité, processus
Brutal
Changement de crise
•Solution a un dysfonctionnement
•1 jour à 3 mois
•Accident, grève, plaintes de
clients
Changement adaptatif
• Transformation des pratiques et de l’organisation
• 6 à 18 mois
•Nouvel outil informatique, compétences commerciales
Imposé Volontaire
La typologie du changement
Pourquoi faire la CDC?Risque élevé d’échec
• Statistiques sur l’échec des projets informatiques :
• 25% génèrent les bénéfices escomptés
• 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent
pas en œuvre les fonctionnalités prévues
Les facteurs d’échec :
• Non-adhésion des principaux acteurs
• Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes
• Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
• Manque d’information sur les modalités opérationnelles
• Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
• Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
• Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
• Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)
La CDC
La CDC : ce n’est pas La CDC : c’est
• De la simple communication
• Uniquement de la formation
• Du coaching hors projet
• Réaliser en amont un projet de cadrage
• Développer des leviers de communication, formation et accompagnement
• Suivre les mesures de l’adhésion, la transformation et l’évolution
Les 3 objectifs de la CDC
• L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus
• Comprendre les attentes, les besoins et envies
• Comprendre les gènes et les peurs
• Mettre en place des dispositifs de concertation
• Proposer des actions de communication, formation et accompagnement
• La transformation – Groupe• Bâtir des diagnostics de l’existant
• Envisager des solutions
• Mettre en place des pratiques innovantes
Les 3 objectifs de la CDC
• L’évolution – EntrepriseLe projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences
Adhérer
Transformer
CDC
Evoluer
• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )
• L’un des premiers réflexes est de le repousser
• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
• Il constitue une rupture inacceptable
• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité
• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines
•Le changement nécessite :D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtriséUn apprentissage synonyme d’effort
La gestion des aspects humainsLa résistance au changement
La gestion de l’aspect humainLes formes de résistance
• L’inertie
• L’argumentation
• La révolte
• Le sabotage
Les proactifs
Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs)
Les passifs
En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% )
Les opposants
Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des argumentscontre (10%)
La gestion de l’aspect humainLa typologie des acteurs
La gestion de l’aspect humainLa carte des partenaires
La gestion de l’aspect humainLe cycle du changement
Le cycle du changement
Le cycle du changement
Comment accompagner vos collaborateurs dans une démarche de changement?
Le mode d’expression
Tripalium
février 19Webinaire : La digitalisation au service de votre entreprise
Les 6 types de personnalité
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Chaleureux, compatissant et sensible,
Emotions,
Canal nourricier.
Style de management bienveillant,
Attention personnalisée,
A l'aise dans des environnements chaleureux et confortables.
Question existentielle:
« Suis-je aimable ? »
(30% dont 75% sont des femmes)
Pour communiquer efficacement:
• S’intéresser authentiquement à lui, l’écouter avec empathie
• Montrer de la compréhension lorsqu’il (elle) rencontre des difficultés
• Chercher de façon conviviale avec lui les solutions qui lui permettentde progresser ou de résoudre un probléme
• L’assurer de son soutien et de sa disponibilité
Sous stress
1er degré:
• Tendance à se suradapter. A en faire trop.
• Manque d'assurance et de fermeté dans ses décisions.
2ème degré:
• Se sent victime,
• va faire des erreurs involontaires et "stupides" qui le décrédibilisent.
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Logique, responsable et organisé,
Pensée axée sur les faits,
Canal interrogatif/affirmatif.
Style de Management démocratique,
Echange d'informations factuelles,
Valoriser la qualité et la quantité de travail effectué.
Question existentielle: « Suis-je compétent ? »
(25% dont 75% sont des hommes)
Pour communiquer efficacement:
• Aller droit au sujet à traiter
• Lui donner toutes les informations dont il a besoin et l’inviter à réfléchir (éviterl’improvisation)
• Etre ponctuel et veiller à l’optimisation du temps
Sous stress
1er degré:
• Pinaille, surdétaille, devient perfectionniste.
2ème degré:
• Surcontrôle.
• Suractivité.
• Vérifie tout plusieurs fois.
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Consciencieux, observateur et dévoué,
Pensée axée sur les opinions,
Canal interrogatif/affirmatif.
Style de management démocratique,
A besoin de se sentir respecté,
Echange d'opinions, Lui demander son avis.
Question existentielle:
« Suis-je digne de confiance ? »
(10% dont 75% sont des hommes)
Pour communiquer efficacement:
• L’écouter
• Le questionner sur la façon dont il voit les choses
• Lui proposer de lui donner des conseils s’il le demande
• Demander son avis
Sous stress
1er degré:
• Devient trop exigeant. Ne voit plus que ce qui ne va pas.
2ème degré:
• Part en croisade
• (cherche à imposer son point de vue, n'écoute plus, coupe la parole).
• Développe un côté "parano".
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Style de management autocratique,
Utiliser ses capacités imaginatives et son goût pour l'analyse
approfondie, Environnement calme.
Calme, introspectif et imaginatif,
Visualisation de l’action (imagin’action),
Canal directif.
Question existentielle:
« Suis-je voulu ? »
(10% dont 60% sont des femmes)
Pour communiquer efficacement:
• Respecter son rythme tranquille et efficace (efficace parce que tranquille)
• Avoir des échanges brefs et directs
• Etre précis sur ce qui est attendu de lui
• Accepter, parce que le comprenant, son besoin de solitude
1er degré:
• Devient passif, se replie sur lui-même et se coupe des autres.
• S'implique dans plusieurs projets et ne les mène pas à bien.
2ème degré:
• Attend passivement.
• Devient transparent.
Sous stress
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Style de management autocratique,
Etre direct et ferme, défis,
Accepter son côté fonceur.
Adaptable, plein de ressources, charmeur,
Action,
Canal directif.
Question existentielle:
« Suis-je vivant ? »
(5% dont 60% sont des hommes)
Pour communiquer efficacement:
• Reconnaître ses «exploits»
• Accepter son côté « vantard»
• Etre ferme et le stimuler dans ses défis
• Accepter son goût trés limité pour l’organisation rigoureuse
1er degré:
• Attend des autres qu'ils se débrouillent seuls.
2ème degré:
• Prend des risques dangereux. Manipule.
Sous stress
Caratéristiques
Pour l’aider à se motiver
Style de management laisser-faire.
Environnement stimulant, créativité,
Etre sérieux sans se prendre au sérieux.
Créatif, spontané et ludique,
Canal émotif/ludique,
Réactions.
Question existentielle:
« Suis-je acceptable ? »
(20% dont 60% sont des femmes)
Pour communiquer efficacement:
• Utiliser l’humour et la dédramatisation qui sont un excellent moyen
d’aborder
• Accepter son goût peu développé pour tout ce qui fait appel aux
convenances
• Favoriser l’expression et la mise en place d’idées nouvelles
1er degré:
• Rale. Se met à "ramer".
• Attend que les autres fassent les choses à sa place.
2ème degré:
• Blâme. Rejette la responsabilité sur les autres.
Sous stress
Et vous?
L’inventaire de personnalité
EXEMPLE "D'IMMEUBLE DE PERSONNALITE" :
RÊVEUR
PROMOTEUR
REBELLE
EMPATHIQUE BASE
TRAVAILLOMANE PHASE VECUE
PERSEVERANT PHASE ACTUELLE
Les besoinspsychologiques
Objectifs pédagogiques
• Comprendre l’influence des besoins psychologiques sur noscomportements (positifs ou négatifs)
• Savoir identifier leur manifestation (positive ou négative)
• Savoir les satisfaire pour sois ou pour les autres
RECONNAISSANCE EN TANT QUE PERSONNEBESOINS SENSORIELS
RECONNAISSANCE DU TRAVAIL
STRUCTURATION DU TEMPS
RECONNAISSANCE DES OPINIONS
SOLITUDE
EXCITATION
CONTACTS POSITIFS
Etre reconnu en tant
que
personne
Sensoriels
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Se suradapte
Fait des erreurs « stupides »
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Etre reconnu par son
travail
Structuration
du Temps
Perfectionniste
Sur-contrôle
PerfectionnistePerfectionniste
Sur-contrôle
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Etre reconnu par ses
opinions et son travail
Ne voit que ce qui ne va pas
Impose ses convictions
Ne voit que ce qui ne va pasNe voit que ce qui ne va pas
Impose ses convictions
Reconnaissance
personne
Sensoriels
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Se suradapte
Fait des erreurs « stupides »
Se suradapteSe suradapte
Fait des erreurs « stupides »
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Solitude
Repli sur soi
Passivité
Repli sur soiRepli sur soi
Passivité
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Contact
Râle et “râme”
Rejette la responsabilité sur autrui
Râle et “râme”Râle et “râme”
Rejette la responsabilité sur autrui
BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES
Excitation
Ne donne pas de soutien
Manipule
Ne donne pas de soutienNe donne pas de soutien
Manipule
BESOINS TYPE DE PERSONNALITE
RECONNAISSANCE PERSONNE
SENSORIELS
RECONNAISSANCE TRAVAIL
STRUCTURATION DU TEMPS
RECONNAISSANCE TRAVAIL
RECONNAISSANCE OPINION
SOLITUDE
EXCITATION
CONTACT
La matrice d’identificationdes types de personnalité
Axe des relationsACTIVITESPERSONNES
Ax
e d
es
bu
ts
MOTIVATION
INTERNE
MOTIVATION
EXTERNE
EMPATHIQUETRAVAILLOMANE
PERSEVERANT
REVEUR
PROMOTEUR
REBELLE
Les canaux de communication
Objectifs pédagogiques
• Découvrir les 5 canaux de communication
• Savoir identifier le canal de communication proposé par son interlocuteur
• Utiliser le canal correspondant à la base de son interlocuteur (nous entendons avec la Base)
Il y a communication
lorsque l'offre et l'acceptation de l'offre
se font sur le même canal.
CANAL A UTILISER A EVITER
DIRECTIF
INTERROGATIF / INFORMATIF
NOURRICIER
LUDIQUE / EMOTIF
Définition
• Grinder : La PNL c’est l'analyse et la reproduction de l'excellence humaine, de savoir-faire. La différence qui change tout
• Bandler: La PNL Est une attitude méthodologique dont découle un ensemble de techniques. C'est une certaine façon de comprendre les gens.
Approche PNL
• Observer les gens de talent
• Déceler les structures communes
• Modéliser
• Amener d'autres personnes à le faire
Objectifs
• Améliorer la connaissance de soi et de l'autre
• Améliorer sa façon de communiquer
• S'accomplir et se dépasser
• Gagner de l'authenticité et de laisser l'efficacité dans les
relations
• Se donner les moyens pour atteindre ses objectifs
Revenons à la conduite du changement
Volant :
Outil de pilotage pour
aller vers les objectifs
définis. Donne la possibilité
au manager de recadrer les équipes
(métiers / techniques) pour
les remettre sur le droit chemin. Imprime la
trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.
Rétroviseur :
Analyses de
performances sur
les actions
terminées.
S’assurer
qu’aucun acteur
n’a été perdu tout
au long des projets.
Pare-brise :
Vision sur les
objectifs fixés via des
indicateurs de
tendances
Levier de vitesses :
Maîtrise des activités des
métiers. Contrôle la vie de
l’organisation.
Accélérateur :
Contrôle du rendement de
l’organisation et
l’avancement du projet.
Cadence et rythme la vie
de l’organisation.
Compteur de vitesse :
Indicateur de
performances.
&
Jauge d’essence :
Indicateur de ressources.
Conduire le changementC’est le conduire avec tous les moyens du bord
Frein :
Prévient le risque, élément
Anticipateur s’il est bien Utilisé,
élément perturbateur dans le cas
inverseEmbrayage :
Elément de synchronisation
Garder l’œil sur la route,
trop d’indicateurs, trop de
gadgets…
Ne vous laissez pas
distraire
•Faible implication de la « Direction »
• Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement
• Limitation à la formation
• Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective
• Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( « la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )
Risques et facteurs d’échec
Les 10 points clés de réussite
Ressentir et faire ressentir un impératif de changement
Communiquer surLes bienfaits apportés par le changementLes risques si le changement n’est pas opéré
Susciter l’approbationAccompagner le changement Jouer sur les leviers identifiés
Mobiliser l’équipe dirigeante
Rassembler les leaders
Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage
Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre
Définir une cible cohérente entre toutes les attentes Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clientsUn projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes
Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu de le subir
Faire adhérer les plus réticentsFaire piloter les actions par les acteurs du changement
Actionner simultanément plusieurs leviers de changement
• Choisir les bons leviers
• Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus vite
• La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif
Encourager et manager l’initiative de chacun
Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route
Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le résultat
Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître
• Communiquer sur les succès
• Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un meilleur impact
Mesurer et valoriser les succès
• Mettre en avant « ceux qui font »
• Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres collaborateurs
• S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir l’adhésion
• Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des promotions
Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes
• Ne pas s’écarter de son plan de vol
• La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains
• Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser une partie de l’équipe
Communiquer tout au long du projet
• Communiquer un message clair et régulier
• Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis
• Délivrer le message sur différents canaux
• Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du management et le message diffusé
Pour réussir le changement il faut
• Avoir une méthode
• Accompagner
• Manager
Revenons à la conduite du changement
Cas pratique, fil conducteur de ce cours…
• Vous êtes consultant(e) et êtes mandatés par un grand organisme de formation qui doit faire face à une problématique.
• 60 agences en France
• Travaille B to B
• 1,2 milliards de CA
• Mission: faire monter en compétence vos employés (formation pro)
Cas pratique, fil conducteur de ce cours…
• Viennent de remporter un appel à projet national sur des missions d’audit à destination des PME et TPE
• CA espéré : 4,8 millions / 100 audits par mois
• Problématique n°1: Pas d’outil, échange par mail (entre 80 et 120/jrs)
• Objectif final: mettre en place un plan d’action pour mener à bien la conduite du changement
Mais avant…
Maison mère
StratégieMarketing
CommunicationAO
Filiale 1 Filiale … Filiale 60
Formateurs Clients Formateurs Clients Formateurs Clients
Proposition commerciale
Demandes aux formateurs
GoPrix
PrestationJours
Formateur1
Etude
Validation
No Go
Formateur2
Validation du dossier
Filiale 1 Client 1
Formateur1
Pré-audit
Audit
Disponibilité pour l’audit
Transmission du dossier pré
audit
Lecture du dossier et point tel
Rédaction rapport pré
audit
Validation pré audit
Validation date audit
Relecture et transmission du rapport
d’audit
Suivi paiement
Préparation audit
Date audit
Rédaction rapport d’audit
Paiement à J+60
Filiale 1
Client 1GO
Disponibilité pour l’audit
Validation de la date d’audit
Validation de la date d’audit
Facture
Suivi facturation
Maison mère
Lecture du rapport d’audit
MesurerContrôler
Piloter
A vousde jouer!
Objectifs
• Diminuer le nombre de mails de 70%
• En utilisant : Asana + Slack + Google Drive
• Redessinez moi tous ces process et surtout…
Vous avez 2H30
Conseils
• KanBan avec liste des actions à réaliser
• Faites vous la main sur les outils
• Regardez ce que l’on peut ou pas faire avec
• Redessinez les process
• Vérifiez que c’est bien possible
• Optimisez les!