Confesiones de un publicista

8/4/2019 Confesiones de un publicista

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Confesionesde unPublicitario

DAVID OGILVY

oikos-tau, g. a. - edicionesAPARTADO 5347 - BARCELONAVILASSAR DE MAR - BARCELONA - ESPAA


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Traduccin, prlogo y notas marginales:

FRANCISCO IZQUIERDO NAVARRO

Presidente del grupo de empresas"IZQUIERDO & NOGUERAS"(Publicidad Enropea, S. A. - DUeftadore Comerciale, S. A. - Enor Ibric*, S. A.)

Membar of: Plan Intcrnational; D. D. B. Network; t. A. A.; E. H, S.


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ndice

Prlogo,por Francisco Izquierdo Navarro....................... 7

Nota a la segunda edicin ..................... ......................... . 13

Visiones en lontananza ......................... ......................... . 15

I Cmo se dirige una Agencia de Publicidad .... 21

II Consiguiendo clientes ......................................... 45

III Conservando clientes ...................... ................... 87IV Cmo ser un buen cliente .................................... 109

V Forjando grandes Campaas ......................... 131

VI Textos con garra ................................................ 1511. Cabeceras ..................... ...................... ................ 1532. El texto ..................... ...................... ................ 159

VII Cmo ilustrar los carteles y anuncios ............ 1671. Anuncios ....................... ......................... .......... 1692. Carteles ..................... ......................... ........ 182

VIII Espacios comerciales de televisin ....................... 187

IX Un buen cliente: Inglaterr a .................................. 195

X Sacudiendo el rbol. (Consejos a los jvenes). .. 203

XI Debera abolirse la publicidad? .......................... 215


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Primera edicin espaola

1965 Segunda edicin espaola

1967

Ttulo original:CONFESSIONS OF ANADVERTISING MAN

by David Ogilvy

Published in London, England byLONGMANS, GREEN AND CO. LTD.

Copyright 1963 by David Ogilvy Trustee

Depsito Legal: B - 32511 - 1967

oikos-tau, a. a. - edicionesDerechos reservados para todos los pases de habla castellana.

Impreso por Industrias Grficas GarcaMontserrat, 6 bis - Vilassar de Mar (Barcelona - Espaa)


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PRLOGO


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Permtame, querido lector, que le confiese un secreto: Elda en que cay en mis manos este libro, en su edicin inglesa,qued consternado. Tuve que ir a mi escritorio, sacar las cuar-

tillas del libro sobre Publicidad que tena empezado y romper-las tristemente, porque se parecan tanto en su estilo y ensu contenido que, si hubiera seguido escribiendo aquel libro,David Ogilvy me hubiese acusado de plagio.

Hay en este libro algo especial, algo que no se encuen-tra fcilmente: La difcil espontaneidad de un hombre dotadode una gran personalidad, que cuenta con toda sencillez unahistoria interesante. Es un libro tcnico sin que se parezcaen nada a un libro tcnico. Es un libro distrado, sin que tenganada de novela. Incluso, sin que las diversas historias quenos cuenta su autor tengan conexin las unas con las otras.Personalmente, slo conozco, refirindome a estos temas,otros dos libros que se le parezcan, otros dos libros que tam-

bin me hubiera gustado escribir y con cuyos autores y cuyo

estilo me siento tan identificado: Mi vida en la Publicidad,de Claude Hopkins y Lo feo no se vende, de RaymondLoewy. Creo que, junto con ste, forman una triloga de librosimportantes. Porque todos ellos estn escritos con un absolutodesprecio a la idea de querer parecer un b'bro sesudo y que

pretenda ensear al lector a travs de un engolado tono doc-toral.

En estas Confesiones, Ogilvy nos explica, con toda sen-cillez, nada menos que las razones de su xito en MadisonAvenue, ese xito que le condujo, en pocos aos, de ser un sim-

ple extranjero en una tierra extraa a ser la cabeza de unade las agencias publicitarias ms consideradas en los EstadosUnidos cuna de la gran Publicidad . (Yo slo conozco

otro caso de ascensin tan meterica en Estados Unidos, desdela nada a la cumbre: El de la agencia Doyle, Dae & Bernbach.)

David Ogilvy naci en 1911 en West Horsley, Surrey. Fueeducado en Fettes y en el Christ Church, de Oxford.(Tal


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CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO

como l mismo asegura es, posiblemente, uno de los pocos publicitarios en Estados Unidos que hayan pasado por ese

famoso Colegio.)Empez su carrera, tal como nos lo cuenta en el pre-

facio de su libro, actuando como chef de cocina en el HotelMajestic, de Pars. Despus, vendi cocinas Aga en Escociay de all pas a Estados Unidos como Director Asociado delInstituto de Investigacin del famoso Doctor Gallup enPrin-ceton. Durante la Segunda Guerra Mundial, Ogilvysirvi como segundo Secretario en la embajada inglesa enWashington. Y, al llegar la paz, fund la agencia dePublicidad Ogilvy, Benson & Mather, cuya historia se cuentaen el presente libro.

La biografa de Ogilvy no es extraordinariamente largani cuajada de aventuras. Saba lo que quera... y lo consigui.Lo extrao es que este calmoso escocs hielo por fuera,fuego por dentro haba puesto sus ojos'nada menos queen los primeros puestos del sagrado recinto de MadisonAvenue.

A los quince aos de lucha, la revista Time dijo de l:David Ogilvy es el ms sorprendente brujo que la industriaamericana de la publicidad posee hoy en da.

Y el Evening Standardescriba: Un escocs acaba debatir a los americanos en supropio terreno el de la Publici-dad sin perder una onza de su compostura britnica.

Era el triunfo. Porprimera vez en la historia de la Publi-cidad Americana se reunan la fuerza de venta y el buen gusto

para crearanuncios sensacionales. El resultado es que losdiecinueve clientes de Ogilvy, Benson & Mather invierten hoy,entre todos ellos, un presupuesto superior al del Gobierno deSu Graciosa Majestad Britnica...

Todo empez con un anuncio para Guinness que se llamabaGua Guinness de las ostras. Poco despus, su gran hallaz-go, el que le dara fama en el mundo entero: El hombre del

parche en el ojo, modelo de las camisas Hathaway. Esta ideafue tan potente y cal tan hondo en el pblico que, algunosaos despus de presentar siempre al mismo hombre con elmismo parche, luciendo las camisas Hathaway en los msdistinguidos y sofisticados lugares, Ogilvy se pudo permitirel lujo de hacer una nueva pirueta: Publicar un anuncio sin

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PRLOGO

ningn texto. 1 consumidor haba llegado a identificar detal matrera al distinguido hombre del parche con las cami-

sas Ilathaway, que bastaba publicar su fotografa para queel reconocimiento fuese perfecto, sin necesidad de emplear niuna sola letra.

Luego, vinieron otras memorables campaas: La introduc-cin de Schweppes en Estados Unidos (con la creacin de las

palabras Schweppervescente y Schweppervescencia para desig-nar esta bebida) y la elegante y seorial campaa de RollsRoyce (A sesenta millas por hora, el mayor ruido que seoye en el nuevo Rolls Royce procede de su reloj elctrico) ylas de Shell, Austin, Viyella, Puerto Rico, las campaas deTurismo de Gran Bretaa y de Estados Unidos y muchasotras que le han dado justo renombre.

Generalmente, los grandes publicitarios no escriben sobrePublicidad porque les falta tiempo para hacerlo. Congratul-monos de que David Ogilvy haya encontrado ese tiempo ynos haya legado esta obra.

Hay en ella muchos detalles de ambiente que nos son to-talmente extraos a los publicitarios espaoles, ya que lajungla de Madison Avcnue tiene distintos caimanes quenuestras ms modestas junglas europeas. Sin embargo, la filo-sofa de la profesin que nos explica Ogilvy es totalmentevlida en cualquier ambiente y en cualquierpas. Porque hayaspectos materiales en los cuales tiene una gran fuerza el juegode las distintas proporciones. Pero los valores espirituales dela creacin, del contacto o de la venta siguen siendo los mis-mos, tanto si es gigante como diminuta la escala para la que

tienen queproducirse.Deca antes que ste es un libro tcnico que no se parece

en nada a un libro tcnico. Quiz sea porque trata, en gran parte, de unas materias que no pueden estudiarse como unaciencia y en las cuales dos ms dos suman unas veces cuatroy otras veintisiete. Me refiero al arte de obtener clientes un

publicitario y de conservarlos durante mucho tiempo. Ogilvyaborda el problema de las relaciones entre cliente y agenciacon una gran valenta. Podramos decir que lo hace desdeun punto de vista tcnico, barajando los variadsimos facto-res que presiden el fenmeno publicitario: El temperamentodiferente de las personas que estn al frente de las industriasy de las agencias de publicidad, la falta de reglasprecisas que

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puedan relacionar las inversiones publicitarias con los resul-tados de ventas, los imponderables del sistema de creacin,

confiados siempre a cerebros individuales y no a comits, elsistema de remuneracin de la agencia, sometido desde haceaos a continuas revisiones y que no satisface ni a la agenciani al anunciante, la confianza mutua que permite trabajaren un clima de comprensin y cordialidad... Tantos y tantosfactores intervienen en este complicado proceso que un libroque pretendiera resumirlos todos, catalogados, ordenados y

puestos en fila, fracasara rotundamente. La gran virtud deOgilvy es que junto a captulos puramente tcnicos, tales comolos referentes a textos e ilustraciones, nos da en esta obra unavisin general de todo este complicado mundo a travs deimpresiones sueltas y no muy ligadas las unas con las otras.

Nos da nada menos que una imagen del negocio publicita-rio a travs de sus mltiples factores. Desde hace varios meses,este libro, difcilmente clasificable, se ha mantenido en los pri-meros lugares de la lista de best-sellers quepublica la revistaTime. El pblico americano ha acogido esta obra con grancuriosidad, precisamente porque la imagen forjada por las

pelculas que el hombre ingenuo de todo el mundo tiene de un publicitario, es muy diferente de la que nos presenta estemiembro distinguido de tan extraa jaura. Porque todavahay gente que cree que un publicitario es un ser que repartesu tiempo entre bares elegantes, modelos de singular belleza,aviones y grandes hoteles, tratando de cautivar sin escrpulosa sus clientes para firmar contratos de campaa de muchosmillones. Y la realidad, que aqu se pone una vez ms al des-cubierto, es que el buen publicitario es un producto de horas

y horas de mesa que no tiene clientes (porque son los clien-tes quienes le tienen a l...) y que se mueve y acta no sola-mente por dinero, sino movido por una vocacin de hierro y

porun incontenible orgullo de creador.

Como puede comprobarse fcilmente, en este libro haymenos notas marginales mas que en otros de esta mismaColeccin. (Prcticamente, casi ninguna). Esto es debido aque hay muy pocas cosas que explicar o aclarar en esta obra.Y, adems, existe una tal identidad de criterio entre el autory su traductor, que slo puedo ir asintiendo a lo que el autorva diciendo, ya que estoy de acuerdo casi con cada uno desus prrafos.

Todas estas virtudes y tambin el hecho incontroverti-

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PRLOGO

ble del xito obtenido recientemente por las Confesiones enInglaterra, en Francia y en todos los pases donde han sido

editadas nos hacen conceder un puesto de honor a DavidOgilvy en nuestra coleccin de Mrketing, con la esperanzade que la obra que usted, querido lector, tiene en sus manos,no ser el ltimo libro de este gran publicitario y de que elxito obtenido le anime a escribir una segunda parte en laque nos cuente lo que en sta se dej en el tintero...

Un cordial saludo, amigo Ogilvy, con toda mi admiracin.

FRANCISCO IZQUIKRDONAVARRO

CARTA AL LECTOR ENLA SEGUNDA EDICIN

Estimado amigo:

Recuerdo perfectamente que, hablando un da con JordiGarca-Bosch, director de la editorial, estuvimos a puntode hacer una apuesta sobre cul sera el primero de losocho libros que constituan entonces la Coleccin Seleccio-nes de Marketing que se vera galardonado con una segunda

edicin. La apuesta no se lleg a formalizar porque amboscoincidimos en nuestras preferencias, confiando en que lasConfesiones de un Publicitario de Ogilvy sera el libro quecorriese una mejor carrera. Y as ha sido. Por una vez, el

punto de vista del editor y el del tcnico han sido exacta-mente los mismos. Felicitmonos por ello. Y felicitemos aOgilvy que, en el espacio de slo unos meses, ha conseguidocalar hondo en los pases de habla espaola con sus sen-sacionales Confesiones.

Esta segunda edicin ha tenido lugar a menos de dos aosde la primera. A pesar de la velocidad con que evolucionanlos mercados y la tcnica de la publicidad, en este corto plazono ha ocurrido nada nuevo que haga perder vigenciaa la

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obra de Ogilvy ni tampoco se hace necesaria ninguna otranota adicional. As pues, la segunda edicin llega ahora a sus

manos, amigo lector, exactamente igual que lleg la primeraa manos de quienes le precedieron en su lectura. Mejor dicho,no llega en las mismas condiciones, porque aunque su textosea el mismo, ahora viene avalada por un xito seguro, locual la diferencia de la primera edicin, en la que el xitoera slo probable. Jordi Garca-Bosch y yo hemos hecho estavez una apuesta en firme. Espero poder comunicar el resul-tado en el prlogo a la tercera edicin...

Hasta entonces o hasta otra prxima obra de la Coleccin,mis saludos ms cordiales.

FRANCISCO IZQUIERDONAVARRO

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VISIONES EN LONTANANZA


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Viva yo en Guildford, como Alicia en el Pas delas Maravillas.

Mi padre, a quien adoraba, era un hombre delas Tierras Altas. Hablaba en galico. Era unhu-manista y agnstico empedernido. Unbuen dadescubri que yo haba empezado a asistir se-cretamente a misa, y me dijo:

Mi querido y caduco hijo: cmo puedes aguan-tar esa monserga? La religin es muy propia paracriados, pero no para gentes bien educadas. Noes preciso que seas religioso para que te compor-tes como un caballero.

Mi madre era irlandesa. Era bella y excntrica.Me deshered por opinar que, dado mi carcter,yo conseguira en mi vida ms dinero del que ne-cesitase, sin tener que recurrir a ella. Y tuvorazn. No pude contradecirla...

A los nueve aos, fui internado en un aristocr-tico colegio, en Eastbourne. El directoranot ensu diario, refirindose a m: Tiene una mentali-dad' muy original. Se inclina a la discusin con sus

profesores y a tratar de convencerles de que tienerazn y de que son los libros los que estn equivo-cados. Aunque quizs esto sea una prueba de suoriginalidad....

Cuando insinu, una vez, que Napolen pudohaber sido holands, debido al hecho de que suhermano fue Rey de Holanda, la esposa del di-rector me envi a la cama sin cenar.

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Cuando me estaba ataviando para representar

el papel de abadesa en la Comedia de los errores,ensay mi discurso de entrada con un tono queno le gust, tras lo cual me agarr por las orejasy me lanz al suelo.

A los trece aos, fui trasladado a Fettes, un co-legio escocs cuya disciplina espartana fue esta-

blecida por mi ilustre to, el Ministro Escocs deJusticia, Lord Inglis, considerado como el mejorabogado de todos los tiempos.

Entre mis compaeros de este esplndido cole-gio, figuraban Ian Macleod, Niall Macpherson,

Knox Cunningham y otros varios futuros miem-bros del Parlamento. De mis profesores, recuerdoen primer lugar a Henry Havergal, quien me indujoa que aprendiese a tocar el contrabajo, y tambina Walter Sellar, que escribi 1066 y todo eso,cuando me enseaba historia.

Mi paso por Oxford no fue muy brillante. KeithFeiling, el historiador, me consigui una beca enel Christ Church, y fui objeto de las mayores aten-ciones por parte de Patrick Gordon-Walker, RoyHarrod, A. S. Rusell y otros caballeros. Pero yo

era demasiado distrado para lograr algo de pro-vecho. Resultado: la beca fu e cancelada.

Sucedi esto en 1931, en plena depresin. Du-rante los diecisiete aos siguientes, mientras misamigos iban escalando brillantes posiciones comoabogados, funcionarios, rentistas o polticos, yo melanc por el mundo a la ventura, sin un propsitodefinido.

Fui chef de cocina en Pars, vendedor domi-ciliario, visitador social en las barrios pobres deEdimburgo, asociado del Dr. Gallup en unas in-

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VISIONES EN LONTANANZA

vcstigaciones para la industria cinematogrfica, co-

laborador de Sir WiHiam Stephenson en laBri-tish Security Co-ordination y granjero enPensyl-vania, entre otras muchas cosas.

El dolo de mi juventud haba sido siempreLloyd George, y yo confi en llegar a Primer Mi-nistro .cuando fuese mayor. En vez de ello, meconvert en un publicitario de Madison Avenue.(Los presupuestos de mis diecinueve clientes suman,actualmente, mucho ms que los del Gobierno deSu Graciosa Majestad.)

Max Beerbohm le dijo una vez a S. N. Behrman:

Si yo fuese rico, iniciara una gran campaa publicitaria en los principales peridicos del pas.Los anuncios consistiran tan solo en una brevefrase, impresa en grandes letras una frase queescuch por casualidad que deca un marido a suesposa: "Querida, no existe nada en este mundoque sea digno de comprarse".

Mi posicin est en el bando opuesto. Yo nece-sito comprar casi todo lo que veo anunciado. Mi

padre, acostumbraba a decir de un producto quese hablaba muy bien de l en los anuncios. Yo he

pasado casi toda mi vida hablando bien de pro-ductos en los anuncios. Confio en que ustedes ex-

perimentarn tanto placer comprndolos como yoanuncindolos. Gracias.

DAVID OGILVY

Ipswich, Massachusetts.

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CAPTULO PRIMERO

CMO SE DIRIGE UNAAGENCIA DE PUBLICIDAD


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Dirigir una agencia de publicidad es exacta-mente igual que gobernar cualquier otra organi-zacin de tipo creador (un laboratorio de investi-

gacin, una revista, un equipo de arquitectos, unagran cocina...).

Hace treinta aos, yo era chef en el HotelMajestic de Pars. Henri Soul del Pavillon merecuerda siempre que aquella fue, probablemente,la mejor cocina que nunca haya existido.

En nuestra brigada contbamos con treinta ysiete chefs. Trabajbamos como derviches. Se-senta y tres horas semanales! (No exista Sindi-cato...)

Desde la maana hasta la noche, sudbamos,gritbamos, lanzbamos maldiciones... y cocin-

bamos. Cada uno de nosotros estaba dominado por una sola ambicin: La de cocinar mejor quelo hubiese hecho jams ningn chef. Nuestroespritu de cuerpo hubiese acreditado al de laInfantera de Marina.

Siempre he credo que si hubiese llegado a com- prender cmo consegua el chef principal,Mon-sieur Pitard, inspirar aquella candente moral,hubiese aplicado las mismas normas a ladireccin de mi agencia publicitaria.

Para empezar, Monsieur Pitard era el mejorcocinero de todos nosotros. Y nosotros lo saba-mos. Tena que emplear la mayor parte desu

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tiempo encerrado en su despacho, planeando

me-ns, examinando cuentas y encargandomaterias primas. Pero una vez por semanaemerga de las vidrieras de su oficina, situada en elcentro de la cocina, y proceda a cocinar un plato.Todos nosotros nos situbamos siempre a sualrededor para observar, encandilados por suvirtuosismo. Entonces comprendamos queestbamos trabajando para un maestro supremo.

(Siguiendo el ejemplo delc/te/Pitard, yo redactotodava anuncios, ocasionalmente, para recordar ami equipo de colaboradores que mi mano no ha

perdido su destreza.)

M. Pitard gobernaba con mano de hierro. Todosnos sentamos aterrorizados. Se sentaba en su

jaula de cristal, calndose el gorro blanco, smbolode su autoridad. Siempre que yo cometa algnerror en mi trabajo, miraba inmediatamente dereojo en aquella direccin, para ver si su pene-trante ojo clnico se haba dado cuenta de mi falta.

(Los cocineros, igual que los redactores, trabajan siempre bajo una presin jeroz y son terriblemente pendencieros. Dudo que un patrn ms diplomticohubiese podido evitar que nuestras rivalidades se

tradujesen en violencia.)M. Bourgignon, nuestro chef de salsas, me dijo

en cierta ocasin que cuando un cocinero llega alos cuarenta aos est muerto o est loco. Com-

prend bien el significado de esta apreciacin el daen que nuestro chef de sopas lanz sobre micabeza, a travs de la cocina, cuarenta y sietehuevos frescos, consiguiendo nueve impactos di-rectos. Su paciencia haba sido colmada pormisincursiones a su cazuela de sobras, buscando hue-sos para el perro de un cliente importante.

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CMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Nuestro chef de repostera era igualmente ex-

cntrico. Cada noche sala de la cocina con unpollo oculto en la copa de su sombrero.

Cuando se fue de vacaciones me oblig a intro-ducirle dos docenas de melocotones en las pernerasde sus calzoncillos largos.

Sin embargo, con motivo de un banquete ofre-cido en Versalles a los Reyes de Inglaterra, estegenial tunante fue escogido, entre todos los re-

posteros de Francia, para preparar las cestas orna-mentales de azcar y los petits fours glacs.

M. Pitard raras veces nos alababa, pero si lohaca, nos sentamos transportados a los mismoscielos. El da en que el Presidente de la RepblicaFrancesa asisti a un banquete del Majestic, laatmsfera de nuestra cocina estuvo cargada deelectricidad.

En una de estas memorables ocasiones, estaba yoocupado en cubrir unas ancas de rana con unasalsa agridulce, decorando despus cada una de las

pequeas patas con una hoja ornamental. De re- pente, me di cuenta que M. Pitard estaba tras de

m, vigilndome. Me sent tan asustado que misrodillas se juntaron y mis manos temblaron.Mon-sieur Pitard, sacando un lpiz de su impolutavestimenta almidonada dibuj un signo en elaire, para que todos los cocineros lo captasen yapunt a mis ancas de rana, diciendo, lenta y

pausadamente: As es exactamente como hay quecocinarlas. Desde entonces, fui para siempre suesclavo...

(Hoy en da alabo tan raramente a mi personalcomo lo haca M. Pitard con sus c/ie/s,

en el25


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bien entendido de que estoy seguro que ellos aprecia-

rn mejor esta parquedad de elogios que una cons-tante profusin de alabanzas.)

M. Pitard nos dio a todos nosotros un gransentido de la responsabilidad. Una tarde, cuandohaba preparado un Souffl Rothschild (con treslicores) me llev consigo, escaleras arriba, haciala puerta del comedor, permitindome ver al Pre-sidente Pal Doumer comindolo. Tres semanasms tarde, el 7 de mayo de 1932, Doumerfalleci (1).

(Encuentro que las gentes que trabajan en miagencia experimentan una emocin similar, en oca-

siones extraordinarias. Cuando un imprevisto lestiene trabajando toda una noche, su moralperma-nece muy elevada durante semanas enteras.)

M. Pitard no toleraba la incompetencia. Sabaque es deprimente para los profesionales trabajarentre aficionados incompetentes. Le vi despedir atres reposteros en un mes por idntico crimen: Elde no conseguir que sus brioches ascendiesen sua-vemente. Mr. Gladstone habra celebrado estamente casi cruel. Mantena que El factor esencial

para un Primer Ministro consiste en ser un buencarnicero.

M. Pitard me ense lo que debe ser un buenservicio. Por ejemplo, me oy como le deca unavez a un camarero que habamos agotado el

plato del da. Casi me fulmin por ello. En unagran cocina me dijo ha de hacerse siemprehonor a lo que se haya prometido en el men. Me

permit sealar que sera necesario tanto tiempo para preparar el plato en cuestin, queningn

(1) No fue a causa de mi souffl sino por culpa de las balas de un

ruso loco.26


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cliente esperara a que se le preparase. Se trata-

ba acaso de nuestro famoso coulibiac de saumon,guiso complicado a base de filetes de esturin, s-mola, pedacitos de salmn, setas, cebollas y arroz,amasando una pasta de brioche y cociendo elconjunto por espacio de cincuenta minutos? O

bien consista en nuestros todava ms exticosKaroly clairs, rellenos de pur de intestinos de

perdiz guisados con champaa, cubrindolos des-pus con una salsa de color tostado y adornndo-los con jalea? No lo recuerdo a estas alturas, peros recuerdo exactamente lo que me dijo MonsieurPitard: La prxima vez que veas que un plato

se ha terminado, ven a decrmelo. Telefonear en-tonces a otros hoteles y restaurantes, hasta queencuentre uno qu e tenga el mismo plato en sumen. Te enviar a continuacin, con un taxi, a

buscar ese plato. No digas nunca ms a un cama-rero que se nos ha terminado cualquier cosa.

(Actualmente me pongo jrentico cuando alguien,en Ogilvy, Benson & Mather, dice a un cliente queno podemos entregar un anuncio o un comercial detelevisin en el plazo prometido. En los mejoresestablecimientos las promesas se deben mantener

siempre, cueste lo que cueste.)Poco despus de unirme al equipo de M. Pitard,

tuve que habrmelas con un problema de ndolemoral, para el cual ni mis padres ni mis maestrosme haban preparado. El chef encargado de lasneveras me envi al chef de salsas con algunasmollejas de ternera crudas, tan malolientes, quecomprend en seguida que pondran en peligro lavida de cualquier cliente que se las comiese. Lasalsa deba disimular su putrefacto estado, y elcliente no se dara cuenta. Protest ante el chef

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de neveras, pero ste insisti en que yo cumpliese

lo ordenado. Seguramente porque saba que habra de soportar una horrorosa bronca si M.Pi-tard descubra que haba agotado susexistencias de mollejas frescas de ternera. Qudeba hacer? No dud de que es poco honroso hacerde chivato. Pero no hubo ms remedio. Llev las

putrefactas mollejas a M. Pitard y le invit a oleras.Sin decir palabra, cogi por su cuenta al citadochef y lo fulmin. El pobre fue inmediatamentedespedido...

En su Libro Down and Out in Paris andLon-don, George Orvvell hizo saber al mundo quelas cocinas francesas son las ms sucias del mundo.Seguro que nunca trabaj en el Majestic. M. Pi-tard era un tirano en lo que se refera a obligarnosa mantener la cocina bien limpia. Dos veces al dahaba que raspar la superficie de madera de lamesa de la cocina con una afilada rasqueta. Dosveces al da se fregaba el suelo, aadiendo despusserrn Limpio. Una vez por semana, un cazadorexploraba toda la cocina buscando las posibles cu-carachas. Cada maana cambibamos nuestrosuniformes impolutos.

(Hoy soy un tirano en lo que se refiere a obligaral personal de mis oficinas a mantenerlas en per-

fecto orden. Una oficina desordenada crea una at-msfera de suciedad y provoca la desaparicin de

papeles confidenciales.)

Los cocineros estbamos mal retribuidos. PeroM. Pitard sacaba tanto dinero de las comisiones delos proveedores, que podra haberse permitido ellujo de vivir en un castillo. Lejos de disimular suopulencia ante nosotros, vena a trabajar en taxi,usaba bastn con empuadura de oro y

vesta,28


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cuando estaba libre de servicio, igual que un ban-

quero internacional. Este despliegue de lujo y de privilegios estimulaba nuestra ambicin para se-guir sus pasos.

El inmortal Augusto Escoffier tuvo la mismaidea. Cuando fue jefe de cocinas en el Carlton deLondres, antes de la Primera Guerra Mundial,acostumbraba asistir al Derby en un cocbe decuatro caballos, vestido con levita y con sombrerode copa. Entre mis colegas del Majestic, la Gua Cu-linaria de Escoffier gozaba de autoridad defini-tiva. Era el Tribunal de Apelacin en todas nues-tras discusiones respecto a recetas culinarias. Pocoantes de su muerte, sali de su encierro voluntarioy particip en una comida que le ofrecimos ennuestra cocina. Pareca Brahms departiendo conlos msicos de la Filarmnica...

Cuando se servan las comidas, M. Pitard sesituaba en el mostrador ante el cual los cocinerosentregaban nuestros platos a los camareros. Ins-

peccionaba plato por plato antes de que saliesende la cocina. Devolva a veces alguno al cocinero

para completar su elaboracin. Nos recordaba siem-pre que no era necesario llenar demasiado el plato pas trop . Quera que el Majestic nosaliese perdiendo.

(Actualmente, inspecciono cada campaa antesde someterla al cliente y devuelvo muchas de ellas

para que sean ms elaboradas. Y comparto la mismapasin de M. Pitard por los beneficios.)

Quizs el ingrediente que en la direccin deM. Pitard me caus una impresin ms profunda,fue su laboriosidad. Encontr tan exhaustivas missesenta y tres horas inclinado ante el hornillo, que

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habra pasado mi da libre tumbado en un prado,

absorto en la contemplacin del cielo. PeroM. Pitard trabajaba setenta y siete horas sema-nales, tomndose tan slo un da de descanso cadados semanas.

(Este es, ms o menos, mi actual sistema. Opinoque mis colaboradores estarn ms dispuestos a tra-bajar horas extraordinarias si yo trabajo ms horasque ellos. Un ejecutivo que abandon recientementemi agencia, me dijo en su carta de despedida:Usted nos marcaba la pauta, llevndose trabajo a

su casa. Era una experiencia desconcertante la de pasar toda la tarde de un sbado sin hacer nada, sentados en un jardn contiguo al suyo, mientras leestbamos viendo en su mesa, inmvil junto a laventana, haciendo su trabajo extraordinario.)

En el Majestic aprend algo ms: Si uno puedehacerse indispensable a un cliente, nunca ser

pobre. Nuestra cliente ms importante, una seo-ra americana que ocupaba una suite de siete habi-taciones, estaba sometida a una dieta rigurosa,

basada en una manzana cocida al horno despusde cada comida. Un da amenaz con cambiarseal Ritz, a menos que la manzana se la presentasen

siempre perfecta.Ante esta amenaza, desarroll un invento con-

sistente en poner al horno dos manzanas, pasar lapulpa de ambas a travs de un colador, eliminandoas cualquier impureza y colocar despus esta pul-

pa dentro de la piel de una de ellas. El resultadose tradujo en la ms voluptuosa manzana al hornoque haba visto nuestra cliente. Seguramente le

proporcion ms caloras de las esperadas, ya quese recibi recado en la cocina felicitando al chefque preparaba dichas manzanas.

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Mi amigo ms ntimo fue un antiguo funciona-

rio de Hacienda que presentaba un extraordinario parecido con Charles C. Burlingham. Mi amigoera comunista. Pero esto les tena sin cuidado alos dems. En cambio, se sentan impresionados pormi nacionalidad. Un escocs en una cocina fran-cesa es algo tan raro como un escocs en MadisonAvenue. Mis colegas, que haban odo contar mu-chas historias de mis antepasados de las TierrasAltas, me bautizaron con el nombre de El Sal-vaje.

Me hice todava ms Salvaje cuando llegu a

Madison Avenue. Gobernar una agencia de pu-blicidad no es un juego de nios. Tras catorce aosde profesin, he llegado a la conclusin de que eldirigente supremo de una agencia tiene una res-

ponsabilidad nica: La de crear una atmsfera enla cual, incluso los muy torpes, puedan realizar untrabajo til. El Dr. William Menninger ha descritoestas dificultades con original perspicacia:

Para tener xito en Publicidad, hay que con-tar, necesariamente con un grupo de gente creado-ra. Esto significa tener que tratar con un porcen-

taje razonablemente elevado de estirados, orgu-llosos, brillantes y excntricos inconformistas.

A1 igual que la mayora de doctores, hay quetrabajar noche y da, siete das por semana. Esta

presin constante sobre cada ejecutivo de publi-cidad, representa un lastre fsico y psicolgico con-siderable. Esta presin la aplica el ejecutivo sobreel administrativo y el supervisor, y stos, a su vez,sobre el personal de creacin. Por lo tanto, las

presiones del cliente repercuten sobre el dirigentey sobre todo el personal de la Agencia.

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Un problema especial que se les plantea a los

empleados de una agencia de publicidad consisteen que cada uno de ellos vigila atentamente alotro para observar si consigue una alfombra an-tes que l, o para saber si el uno tiene una secre-taria antes que el otro, o para enterarse de si elotro gana cinco centavos ms que uno. En reali-dad, la necesidad de una alfombra, de una secre-taria o de una moneda de cinco centavos no tieneimportancia. Lo que s la tiene es el reconocimientode la "situacin ante pap".

E1 director de una agencia ha de ser, inevitable-mente, una figura paternal. El hecho de ser un

buen padre, tanto con los propios hijos como conlos asociados y colaboradores, requiere compren-sin, consideracin y necesidad de ser lo suficiente-mente humano como para resultar afectuoso.

En los primeros tiempos de nuestra agenciatrabaj, hombro con hombro, con cada uno denuestros empleados. En estas condiciones, la co-municacin y el afecto resultan fciles. Pero, amedida que nuestro equipo se va haciendo cadavez mayor, encuentro todo ello ms difcil. Cmo

puedo ser una figura patriarcal para gentes que

no me conocen ni de vista? Mi agencia cuentaahora con 497 empleados, entre hombres y muje-res. He descubierto que tienen un promedio decien amigos cada uno esto hace un total de49.700 amistades . Si le digo a todo nuestro

personal lo que hacemos en la agencia, en qucreemos y cules son nuestras ambiciones, ellos selo dirn, a su vez, a sus 49.700 amigos, y esto nosdar 49.700 nuevos amigos de Ogilvy, Benson &Mather.

Por esta razn reno, una vez al ao, a todo

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COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

nuestro equipo, en el auditorium del Musco de

Arte Moderno y les hago una franca exposicinde todas nuestras operaciones, beneficios, espe-ranzas, etc. Despus les hablo de la clase de com-

portamiento que ms admiro, en los siguientestrminos:

(1) Admiro a las gentes que sabentrabajarduro y que saben arrimar el hombro. Me disgustan los pasajeros que no ayudan a la navegacindelbarco. Siempre da ms optimismo trabajar msde la cuenta que trabajarpoco. Existe un factoreconmico que se basa en el trabajo duro: cuantomayor sea el beneficio que realicemos, mayorserla cantidad de dinero disponible para todos nosotros.

(2) Admiro a laspersonas que tienen la suertede poseer un cerebro de primera clase. Porqueuna agencia de publicidad no puede funcionarsinun personal inteligente. Pero los buenos cerebrosno son suficientes si no llevan incluida una sincerahonestidad intelectual.

(3) Tengo una norma inviolable contra el empleo de enchufados y de mujeres casadasporque

fomentan una poltica equivocada. Siemprequedos de nuestros empleados se casan, uno de ellosdebe causar baja en la plantilla (preferiblementela seora, para cuidar de su beb).

(4) Admiro a las gentes para las que el trabajes un placer. Si no disfrutan ustedes con lo quehacen, les aconsejo que busquen otro empleo. Recuerdo el proverbio escocs: S felizmientrasvivas, pues muerto lo estars largo tiempo.

(5) Desprecio a los aduladores que dan coba asus patronos. Son, generalmente, las mismas personas que tiranizan a sus subordinados.

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(6) Admiro a los profesionales segurosde s

mismos, a los artesanos que realizan su tarea condifcil facilidad. Siempre respetan laexperienciade sus colegas y nunca se aprovechan de los dems.

(7) Admiro a las gentes que contratancola

boradores lo suficientemente buenos para que puedan sucederles. Me dan lstima las personas quese sienten tan inseguras que prefierencontratarcolaboradores inferiores por miedo a que puedan

sustituirles.(8) Admiro a las personas que contribuyenala formacin de sus subordinados, porquees elnico sistema de poder ofrecerles ascensos dentrode sus categoras. Detesto tener querecurrir a

personal ajeno a mi empresa para larealizacinde tareas importantes, y ansio que llegueel daen que esto no sea necesario.

(9) Admiro a las gentes amables, que tratan alos dems como seres humanos. Aborrezcoa las

personas pendencieras. La mejor forma demantener la paz consiste en ser ingenuo. Recordemosa Blake:

Estaba disgustado con mi amigo:Mi enfado se apag y la ira se

acab. Me enoj con mi enemigo: Miclera creci y muy poco se aclar.

(10) Admiro a los seres bien organizados, capaces de entregar siempre su trabajo a tiempo. ElDuque de Wellington no volva nunca a sucasasin haber puesto fin a todo el trabajodispuestosobre su mesa.

Una vez explicado al personal lo que de

ellos espero, paso a explicarles lo que de mexijo:


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(1) Intento: Ser firme y honrado. Adoptar sin

cobarda decisiones impopulares. Crear una atmsfera de estabilidad. Hablar menos y escuchar ms.(2) Deseo: Sostener el impulso de la agencia.

Mantener su vitalidad y su empuje.(3) Trabajo: Para cimentarla agencia aportan

do a ella nuevos clientes.(Al llegar a este punto, las caras de mis oyentes,

vueltas hacia arriba, parecen las de unos pobrespa-jarillos esperando que pap pjaro les traiga lacomida.)

(4) Trato: De ganarla confianza de

nuestrosclientes en su ms alto nivel.(5) Lucho: Para obtener los suficientes benefi

cios para poderles asegurar contra el paso de losaos cuando sean ancianos.

(6) Planteo: Nuestra poltica pensando enelfuturo.

(7) Considero necesario: Reclutarelpersonal dems alta calidad que exista en todos los aspectos.

(8) Espero: Obtener de cada hombre y de cada

mujer empleados en la agencia, lo mejor que puedan dar de s mismos.La marcha de una agencia requiere vitalidad,

resistencia suficiente para rehacerse tras las de-rrotas, afecto para todos los hombres que la com-

ponen y tolerancia para sus debilidades, genio pararesolver rivalidades y un ojo clnico especial paradistinguir las oportunidades nicas. Y mucha mo-ralidad. El personal que trabaja en una agenciade publicidad puede sufrir serios golpes en su es-

pritu de equipo si sorprenden a su director rea-

lizando actos que no respondan a unos principiosfrreos.

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Sobre todo, el director de una agencia debe sa-

ber siempre delegar sus poderes. Esto es ms fcildecirlo que cumplirlo. A los clientes no les gustaque el manejo de sus campaas sea confiado agente joven, de la misma forma que los pa-cientes de los hospitales prefieren verse rodeadosde doctores en vez de verse tratados por estu-diantes de medicina.

En mi opinin, el sistema de delegar ha sidollevado demasiado lejos en algunas de las gran-des agencias de publicidad. Sus dirigentes se hanrefugiado en la administracin, dejando a los j-venes toda la responsabilidad del contacto con losclientes. No hay duda de que este procedimiento

puede dar lugar a grandes agencias, pero inevita-blemente conduce a la mediocridad. Personalmen-te, no tengo ambiciones de reinar sobre una vasta

burocracia. Por eso slo contamos hoy con die-cinueve cuentes. El llegar a una gran calidad esquiz menos provechoso que llegar a un gran vo-lumen, pero resulta bastante ms satisfactorio.

La delegacin de funciones se traduce, a veces,en la interposicin de un extrao entre el dueode la agencia y su personal. Cuando esto sucede,

los empleados se sienten como nios cuya madreles confiase a los cuidados de una niera. Despusse resignan a la separacin porque acaban pordescubrir que, a veces, las nieras son ms pacien-tes, ms sensibles y ms expertas de lo que puedaserlo la propia madre.

Mi xito o fracaso como director de una agen-cia, ha dependido, ms que nada, de mi habilidad

para encontrar personas que puedan crear gran-des campaas, hombres con plvora en sus car-tuchos. La facultad creadora ha sido objeto

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COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA. DE PUBLICIDAD

estudios formales por parte de los psiclogos. Si

ellos pueden identificar las caractersticas de losindividuos creadores y poner en mis manos untest psicomtrico para la seleccin de jvenes, aptos

para ser aleccionados y convertidos en forjadoresde campaas, habremos conseguido algo muy im-

portante.El Dr. Frank Barron, del Instituto para Defi-

nicin de la Personalidad, de la Universidad deCalifornia, ha prometido realizar una profundainvestigacin en este sentido. Sus conclusiones coin-ciden con mis observaciones propias:

Las personas creadoras son especialmente obser-vadoras y valoran las experiencias percibidas (sinengaarse nunca a s mismos) con ms intensidadque otras gentes.

Ven las cosas como los dems, pero tambin lasven como otros no son capaces de verlas.

Estn dotadas de la mayor capacidad mental.Tienen gran habilidad para retener muchas ideasa la vez y para comparar entre s gran cantidadde ideas, unas con otras realizando as una sn-tesis ms objetiva.

Son, por constitucin, ms vigorosas, y tienena su disposicin una reserva excepcional de ener-ga fsica y psquica. Su universo es, por tanto,ms complicado, y viven tambin, por lo general,una vida ms compleja.

Tienen ms contacto que otras personas con lavida de lo inconsciente con la fantasa, el en-sueo, el mundo de la imaginacin (1).

(1) The Psychology of Imagination por Frank Barron, ScientificAme-rican, Septiembre 1958.

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Mientras quedo pendiente del Dr. Barron y de

sus colegas para sintetizar sus observaciones cl-nicas en tests psicomtricos formales, me veoobligado a confiar en tcnicas empricas, muchoms anticuadas, para descubrir estas dinamoscreadoras. Siempre que veo en la televisin algnanuncio destacado, busco primeramente quien loescribi. Llamo despus por telfono al redactoren cuestin y le felicito por su trabajo. Una esta-dstica ha demostrado que las personas creadorastrabajaran mejor en Ogilvy, Benson & Matherque en cualquier otra agencia, por lo cual mi lla-mada telefnica produce, con frecuencia, una soli-

citud formal de trabajo. Pido entonces al candidato que me enve los

seis mejores anuncios y temas comerciales quehaya redactado. Esto revela, entre otras cosas, si

puede reconocer un b uen anuncio a s imple vistao si es tan slo el instrumento de un hbil super-visor. A veces visito a mi vctima en su casa. Diezminutos despus de cruzar el umbral, puedo decirsi tiene una mente bien dotada, la clase de buengusto que tiene, y si es lo bastante optimista parasoportar las fuertes presiones a las que ha de estar

sometido un publicitario.Recibimos cada ao centenares de solicitudes de

empleo. Me muestro particularmente interesado por aquellas procedentes del Oeste Medio. Contra-tara ms a gusto a un joven ambicioso de DesMoines, que a un fugitivo de alto precio de algu-na rutilante agencia de Madison Avenue.

Dedico especial atencin a las solicitudes quevienen de Inglaterra. Algunos de nuestros mejoresredactores son ingleses. Son bien educados, tra-

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bajan duramente, son menos convencionales y ms

objetivos en sus contactos con los consumidoresamericanos.

La publicidad es un negocio de frases, pero lasagencias estn infestadas de bombres y mujeresque no saben escribir. No pueden redactar anun-cios, ni pueden escribir proyectos. Son tan intilescomo lo sera una compaa de sordomudos en elescenario del Covent Garden.

Se arma que la mayora de hombres responsa-bles hoy en da de la publicidad (tanto agentescomo clientes) son as de convencionales. Nuestra

sociedad actual necesita una publicidad originalpero vuelve framente la espalda a la clase dehombres que pueden producirla. Este es el motivo

porel cual son tan infernalmente insulsos la mayorparte de los anuncios. Albert Lasker consigui60.000.000 de dlares en publicidad, gracias alhecho de que pudo digerir las genialidades de susgrandes redactores: John E. Kennedy, Claude C.Hopkins y Frank Hummert.

Algunas de las agencias mamut se ven actual-mente dirigidas por personas de la segunda gene-

racin, que llegaron hasta la cumbre de sus res- pectivas organizaciones, simplemente porque erannombres de contacto suave. La amarga verdades que, a pesar del sofisticado aparato de las mo-dernas agencias, la Publicidad no obtiene los resul-tados que acostumbraba lograr en los crudosdas de Lasker y Hopkins. Nuestro negocio nece-sita transfusiones masivas de talento.

No hace mucho que la Universidad de Chicagome invit a participar en unas reuniones sobreOrganizacin de la Creacin. La mayora de los

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asistentes a tas mismas eran doctos profesores de

psicologa que hacan del estudio de lo que ellosdenominan CREATIVIDAD, una cuestin de con-fianza. Sintindome como una mujer embarazadante una convencin de profesores de obstetricia,les dije lo que pensaba acerca del proceso de crea-cin, partiendo de mi experiencia como jefe desetenta y tres redactores y artistas.

El proceso de creacin requiere algo ms quela simple razn. La mayor parte del pensamientooriginal no tiene expresin verbal. Es un tanteode experimentacin con las ideas, gobernado por

presentimientos intuitivos e inspirado por lo des-conocido. La mayora de hombres de negociosson incapaces de desarrollar un pensamiento ori-ginal, porque no pueden escapar a la tirana dela razn. Sus imaginaciones estn bloqueadas.

Soy casi incapaz de desarrollar el pensamientolgico, pero he puesto en prctica algunas tcni-cas para mantener en comunicacin la lnea tele-fnica con mi subconsciente, para cuando stetiene algo que decirme. Oigo gran cantidad demsica. Mantengo una cordial amistad con JohnBarleycorn. Tomo largos baos calientes. Me de-

dico a la jardinera. Observo a los pjaros. Doylargos paseos por el campo. Me concedo frecuentesvacaciones, de forma que mi cerebro permanezcaocioso. Nada de golf, ni cocktails, ni tenis, ni

bridge, ni concentracin. Slo una bicicleta... Mientras estoy as, dedicado a no hacer nada,

recibo una corriente constante de telegramas demi subconsciente, y stos se convierten en materia

prima para mis anuncios. Pero se requiere algoms: trabajo duro, una mente abierta y unacuriosidad sin lmites.

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Muchas de las ms grandes creaciones del hom-

bre han sido inspiradas por el deseo de hacerdinero. Cuando Jorge Federico Haendel estaba ala ltima pregunta, se encerr por espacio de vein-tin das y sali de su estudio con la partituracompleta del Mesas. Acert plenamente. Muy

pocos de los temas del Mesas eran originales.Haendel los extrajo de su subconsciente, en dondehaban estado retenidos desde que los oy en obrasde otros compositores o desde que los compuso

para sus olvidadas peras propias. Al final de un concierto en el Carnegie Hall,

Walter Damrosch pregunt a Rachmaninoff cu-les eran los sublimes pensamientos que haban

pasado por su cabeza, mientras observaba al audi-torio durante la ejecucin de su concert. Es-taba calculando el aforo del local, dijo Rach-maninoff.

Si los estudiantes de Oxford cobrasen por sutrabajo, yo habra realizado milagros de escolari-dad. La verdad es que hasta que no empec aobtener grandes beneficios en Madison Avenue, noempec a trabajar en serio.

En el mundo moderno de los negocios, es in-til ser un creador o un pensador original, a menosque uno pueda tambin vender lo que su creacinforje. No puede esperarse de un director de em-

presa que reconozca una buena idea, si no se la presenta un buen vendedor. En mis catorce aosde Madison Avenue slo he tenido una gran idea,

pero fui incapaz de venderla. (Deseaba que laInternational Paper abriese al pblico sus 26 mi-llones de acres de bosques para hacer camping,

pescar, cazar, tumbarse en la hierba y observarlos pjaros. Insinu que un gesto lan

sublime


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slo tendra comparacin con la Biblioteca

Car-negie y la Fundacin Rockefeller. Era unabuena idea, pero fracas en venderla.)

Finalmente, he observado que ninguna organi-zacin creadora, tanto si se trata de un laborato-rio de investigacin, una revista, una cocina dePars o una agencia de publicidad, podr produ-cir una gran cantidad de trabajo si no est dirigida

por un sujeto formidable. El Cavendish Labo-ratoryde Cambridge fue grande a causa de LordRutherford . El New Yorker fue grande gra-cias a Ross. El Majestic fue grande merced aMonsieur Pitard.

No todo el mundo disfruta trabajando en elatelier de un maestro. El deseo de independen-cia de criterio corroe el trabajo de muchos, queacaban llegando a la conclusin de que ms valeser cabeza de ratn que cola de len.

Pero casi siempre, los que dejan mi atelierdescubren que su paraso se ha perdido. Pocas se-manas despus de su partida, uno de ellos, corro-do por la independencia, me escribi: Cuando dejsu agencia, estaba preparado para sentir melan-

cola. Pero lo que sent fue angustia. Nunca en mivida me haba encontrado tan desolado. Supongoque ste es el precio que hay que pagar por el

privilegio de haber pertenecido a una lite.

Cuando un buen elemento se va, sus compa-eros se preguntan las causas de su marcha. Sos-

pechan, generalmente, que ha sido expulsado porla direccin. He encontrado, recientemente, unaforma de evitar estos mal entendidos. Cuando di-miti mi joven jefe de redaccin, para convertirseen Vice-presidente de otra agencia, l y yo inter-

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cambiamos unas cartas, al estilo de la correspon-

dencia que cruza un ministro del gobierno con elPrimerMinistro. Fueron reproducidas en la revistade nuestro personal. El querido desertor escri-

bi:

Usted debe aceptar mi agradecimiento portodo cuanto soy como publicitario. Usted meinvent, y me ha enseado todo lo que s. Dijousted en una ocasin que se haba encargado demi instruccin durante esos aos, y es verdad.

Le contest con cortesa:

Ha sido una gran experiencia observar suascenso, en once breves aos, desde aprendiz deredactor hasta redactor en jefe. Usted ha lle-gado a ser uno de nuestros mejores creadoresde campaas.

Usted trabaja duro y rpido. Su vitalidady resistencia hicieron posible que permaneciesetranquilo y animoso contagiosamente animo-so a travs de todas las dificultades que en-cuentran los jefes de redaccin.

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CAPTULO II

CONSIGUIENDO CLIENTES


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Hace quince aos era yo un oscuro cultivadorde tabaco en Pensylvania. Hoy presido una de lasmejores agencias de publicidad de Estados Uni-

dos, con cifras de negocio del orden de los 66 mi-llones de dlares anuales, una nmina de 6 millo-nes de dlares y oficinas en Nueva York, Chicago,Los Angeles, San Francisco y Toronto.

Cmo pudo ocurrir esto? No lo s, pero comodicen mis amigos, los Amish: Es algo maravi-lloso.

Aquel lejano da de 1948, en que proced ainstalar mi mesa de trabajo, dict la siguienteorden del da:

Esta es una nueva agencia en lucha por lavida. Durante algn tiempo estaremos mal pa-gados y sobrecargados de trabajo.

A1 contratar personal, la eleccin recaer sobrela juventud. Buscamos jvenes con ganas de tra-

bajar. No hay sitio para los aduladores ni paralos vagos. Busco slo hombres con cerebro.

Todas las agencias son exactamente lo grandesque merecen ser. Estamos poniendo la nuestra enmarcha sobre una delgada maroma consistenteen algo as como un cordn de zapatos. Pero vamos

a hacer de ella una gran agencia antes de 1960.Al da siguiente, hice una lista de los cincoclientes que consideraba necesario conseguir. Fi-

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CONFESIONES DE UN I'UBMCITAHIO

guraban en ella las firmas General Foods,

Bristol-Myers, Campbell Soup Company, LcverBrothcrs y Shell (1).

No se haba visto nunca, anteriormente, queanunciantes de esta magnitud se comprometiesencon agencias principiantes. Cuando el director deuna agencia mamut solicit la cuenta de Ciga-rrillos Camel, prometi asignarle treinta redactores.Pero el sagaz cliente le replic: y, por qu nome enva uno bueno? As pas esta cuenta a manosde un joven redactor llamado Bill Esty, que ha

permanecido veintiocho aos en la agencia.

En 1937, Walter Chrysler concedi la cuentade los coches Plymouth a Sterling Getchel, a lasazn en sus treinta y dos aos. En 1940 Ed Littlecedi la mayor parte de la cuenta Colgate a undesconocido llamado Tcd Bates. Y la GeneralFoods descubri a Young & Rubicam, cuandoesta agencia llevaba tan slo un ao en marcha.Escribiendo sus memorias, ya retirado, John OrrYoung, uno de los fundadores de Young & Rubi-cam, ofreca este consejo a los fabricantes en buscade una agencia:

Si es usted lo bastante afortunado para hallaralgn joven con esa osada y energa especial quese necesitan para montar un negocio propio, podrlograr grandes beneficios al tener a svi servicioa una tan valiosa individualidad, de incuestionablecalidad.

Es fcil sentirse sugestionado por extensiones demesas, departamentos y otras dependencias de una

(1) Acertar en la diana de tal es firmas era un aclo de loca presuncin.Pero todas las casas citadas son hoy clientes de Ogilvy, Benson & Mathcr.

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agencia a escala colosal. Pero lo que verdadera-

mente cuenta es la autntica potencia motriz de laagencia, la potencia creadora.Hay muchos xitos publicitarios que fueron al-

canzados por anunciantes que se beneficiaron dela ambicin y la energa de una organizacin pu-

blicitaria que todava tena ante s el largo caminode tener que ganarse una reputacin. (1)

En la poca de mi entrada en escena, los gran-des anunciantes se haban vuelto ms cautos. Diosse haba puesto del lado de los grandes ejrcitos.Stanley Resor, que fue director de J. Walter

Thompson desde 1916, me previno: La concen-tracin industrial en enormes proporciones y lacreacin de grandes grupos de empresas, quedanreflejadas en el mundo de la publicidad. Lasgrandes campaas requieren ahora una gama tanamplia de servicios, que slo las agencias enormes

pueden llevarlas a cabo. Por qu no guarda enun cajn su pipa de los sueos y se une a J. Wal-ter Thompson?

A las nuevas agencias, actualmente embarca-das en la conquista de sus primeros clientes, leslego gustosamente una pieza maestra, que obrabamaravillas durante mis primeros tiempos. Tena

por costumbre pedir a los clientes prospectadosque considerasen el ciclo de vida de una agenciatpica, la regla inevitable del orto y el ocaso, dela dinamita y el adocenamiento:

Cada equis aos nace una nueva agencia. Esambiciosa, trabaja duramente, est llena de dina-mita. Consigue clientes que pertenecan a viejasagencias. Realiza una gran labor.

(1) John Orr Young.Aventuras en lapublicidad. Harper, 1948.

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Pasan los aos. Los fundadores de la agencia

se hacen ricos. Estn cansados. Desaparece su fue-go creador. Se convierten en volcanes apagados.La agencia puede continuar progresando. Su

mpetu inicial no ha desaparecido. Tiene potentesconexiones. Pero se ha hecho demasiado grande.Produce campaas grises y rutinarias, basadas enel eco de viejas victorias. Se presenta el estanca-miento. Se intenta presentar el xito de los ser-vicios colaterales para disimular la bancarrota delas facultades creadores de la agencia. En estafase empieza la prdida de clientes, que pasan anuevas agencias llenas de vitalidad, porque sondespiadadas advenedizas que trabajan duramentey que ponen toda su dinamita en los anuncios.

Todos podemos sealar a famosas agencias queestn moribundas. Se oyen en sus pasillos cuchi-cheos desmoralizadores, mucho antes de que laverdad se manifieste entre sus clientes...

Al llegar a este punto, siempre poda observarque mi cliente en prospeccin se esforzaba por di-simular el hecho de que haba dado en el blanco.Estaba por ventura describiendo la agona de su

agencia?Hoy, catorce aos despus, sufro las arremeti-das de esta astuta y reprobable estratagema. Misabio to, Sir Humphrey Rolleston, acostumbrabaa decir de los mdicos: Primero ganan dinero,despus ganan honores, y despus se vuelven ho-nestos. Me estoy acercando ahora a la fase de lahonestidad. Pero todo era distinto cuando micuenta bancaria estaba vaca. Como deca el ReyPirata, de Gilbert:

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Cuando acometo en busca de mi presa,

Me ayudo en pos de mi camino real, Hundo en verdad ms barcos, en esta fiera empresa,Que cualquier rey panzudo y patriarcal.

Aunque reyes hay que, en un pomposo trono, Para poder decir, esma la Corona!Han de pasar, sin gloriay poco tono, Portrances ms srdidos que yo con mi tizona.

Siguiendo el consejo de Henry Ford a sus con-cesionarios, de que no abandonasen jams la visita

personal, empec buscando anunciantes que nohubiesen utilizado todava ninguna agencia, par-

tiendo del supuesto de que no posea prestigio nireferencias para desplazar a cualquier agencia ti-tular. Mi primera diana la consegu en la empresaWedgwood China, que inverta unos 36.000 dlaresanuales. Mr. Wedgwood y su jefe depublicidadme recibieron con la mayor correccin.

Detestamos a las agencias dijo Mr. Wedg-wood . No son sino una molestia. Por ello noshacemos nosotros mismos nuestros propios anun-cios. Puede usted sealar en ellos algnerror?

Por el contrario contest . Me gustan mu-cho. Pero si ustedes permiten que yo compre elespacio para su empresa, los medios me darn unacomisin. Y a ustedes no les costar nada micolaboracin.

Hensleigh Wedgwood es un hombre amable. Ala maana siguiente me escribi una carta comu-nicndome mi nombramiento: Era ya su agenciade publicidad.

Pero mi capital social era solamente de 6.000 d-lares. Apenas alcanzaba para mantenerme a flote

hasta la llegada de la primera comisin. Afortu- 51


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nadamente, mi hermano mayor, Francis, era, a la

sazn, Director Gerente de Mather & Crowthler,Ltd., una venerable y distinguida agencia de publicidad de Londres. Vino a salvarme del naufra-gio persuadiendo a sus socios para que incremen-tasen mi capital y me cediesen su nombre. Mi viejoamigo Bobby Bevan, de S.H. Benson Ltd., otraagencia inglesa, fue el siguiente en apoyarme, ysir Francis Meynell obtuvo de sir Stafford Cripps laautorizacin para poder efectuar inversiones enultramar.

Bobby y Francis me instaron a que buscase un

americano para la presidencia de la agencia. Nocrean que un paisano suyo pudiese convencer alos fabricantes americanos de que stos le con-fiasen sus campaas. Esperar a que un ingls (oincluso un escocs como yo) tuviesen xito en la

publicidad americana, era realmente absurdo: Lapublicidad no forma parte del genio britnico, puesto que a los habitantes de las islas les resultsiempre odiosa la sola idea de la publicidad. Comoasegur Punch en 1848: Seamos, hasta dondesea necesario, una nacin de tenderos. Pero nocreemos que haya necesidad de convertirnos en

una nacin de anunciantes. De los 5.500 caballe-ros, baronets y pares del Reino, existentes hoy,slo hay uno que sea publicitario.

(Los prejuicios contra la publicidad y los quela practican, son bastante menos marcados en losEstados Unidos. Neil McElroy, un antiguo jefede publicidad de Procter & Gamble, fue nombradoSecretario de Defensa durante la administracinEisenhower. Chester Bowles, graduado enMadi-son Avenue, se convirti en Gobernador deCon-necticut, Embajador en la India, y

Subsecretario52


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CONSIGUIENDO CUENTES

de Estado. Pero, incluso en Estados Unidos, es

raro que los hombres dedicados a la publicidadfiguren en cargos gubernamentales importantes. Esuna lstima, porque algunos de ellos tienen mejo-res cualidades que la mayora de hombres de leyes,

profesores, banqueros y periodistas que resultanfavorecidos. Los veteranos de la publicidad estnmejor dotados para definir problemas y oportuni-dades, fijar metas a corto y a largo plazo, consi-derar resultados, dirigir ejrcitos de ejecutivos,

presentar claramente los hechos a las comisiones,y actuar dentro de las limitaciones de un presu-

puesto. La observacin de los candidatos ms

aventajados, procedentes de las agencias de publicidad, me hace creer que la mayora de elloseran ms objetivos, mejor organizados, ms vigo-rosos y ms activos que sus rivales procedentesde las leyes, la enseanza, la banca y el perio-dismo.)

Tena muy poco para ofreceral publicitarioamericano que resultase calificado para encabezarmi agencia. Invit a Anderson Hewitt a que de-

jase su oficina de J. WalterThornpson, en Chica-go y se convirtiese en mi patrn. Era una verda-

dera dinamo de energa. No se senta cohibidopor la presencia de millonarios. Tena relacionestan influyentes, que nada ms de pensarlo se mehaca la boca agua...

Durante un ao, Andy Hewitt nos proporciondos clientes esplndidos. Con la ayuda de John LaFarge, que fue nombrado nuestro redactor-jefe, nostrajo a la Sunoco. Y tres meses despus, su padre

poltico Arthur Page, indujo al Chase Bank acontratarnos. Cuando bamos escasos de capital,Andy Hewitt persuadi a J.P. Morgan &

Com-53


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pany para que nos prestasen 100.000 dlares sin

ningn aval, excepto la confianza de su toLefing-well, a la sazn presidente de laMorgan.

Desgraciadamente, mi asociacin con Andy, noera del todo feliz. Tratbamos de ocultar nuestrasdiferencias al personal, pero los chiquillos siemprese dan cuenta de los desacuerdos entre sus padres.Tras cuatro aos de discordias, exacerbadas por lasangustiosas presiones de nuestro xito meterico,la agencia empez a dividirse en dos bandos. Des-

pus de muchos disgustos a causa de esta situa-

cin, Andy dimiti, y me convert en el director.Me confort el hecho de que Andy estaba llama-do a realizar grandes cosas en otras agencias unavez libre de las trabas impuestas por un socio taninaguantable como yo.

Cuando pusimos nuestra agencia en marcha, nossituamos en competencia con otras 3.000 agen-cias americanas. Nuestra primera tarea consistien salir del anonimato, de forma que los posiblesclientes nos incluyesen en su lista de posibles.Tuvimos la suerte de realizar esta primera fase

mucho ms rpidamente de lo que jams haba-mos soado. Puede ser til a los amigos de lasaventuras comerciales la descripcin de cmo loconseguimos.

Para empezar, invit a comer a diez reporterosde la prensa especializada en el ramo publicitario.Les habl de mi tozuda ambicin de hacer surgiruna importante agencia de la nada. A partir deaquel momento, me hicieron valiosas confidenciasy publicaron gratuitamente todas las gacetillas quees envi, por triviales que fuesen. Dios los ben-

diga! Rosser Reeves afirm que en nuestra agencia54


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nadie iba al bao sin leer antes las noticias sobre

nosotros aparecidas en la prensa comercial. Despus segu el consejo de Edward L. Bernayde no pronunciar ms de dos conferencias por ao.Cada conferencia estaba calculada para provocarla mxima agitacin posible en Madison Avenue.La primera consisti en una charla en el Club deDirectores Artsticos, deNueva York, dando riendasuelta a todo cuanto saba respecto a las artesgraneas en la publicidad. Antes de irme a casa,obsequi a cada director artstico, presente en miauditorio, con una lista de las treinta y nuevereglas que creo que deben observarse para reali-zar buenas campaas.

Aquellas antiguas normas siguen todava vi-gentes en Madison Avenue.

En mi siguiente conferencia, denunci la vacie-dad de los cursos publicitarios que se daban enlas Escuelas de Publicidad, ofreciendo 10.000 d-lares para ayudar a la creacin de una Escuelaque otorgase ttulos para ejercer esta disciplina.Esta proposicin idiota, apareci en las primeras

pginas de los diarios. Muy pronto, la prensa pro-fesional opt por visitarme para comentar la ma-

yor parte de las noticias. Dije siempre lo que pen-saba, y nunca dej de ser citado. En tercer lugar, entabl amistad con hombres

cuyas ocupaciones les mantuviesen en contactocon los principales anunciantes los investigado-res, los consejeros de relaciones pblicas, los inge-nieros de direccin y los vendedores de altura .Vieron en m una posible fuente de futuros nego-cios para ellos mismos, pero esta relacin se tradujotambin en meritorios escalones para la subida denuestra agencia.

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En cuarto lugar, me mantuve en contacto cons-

tante, por correspondencia, con 600 personas decada sector de la vida americana. Este aluvin decorrespondencia era ledo por los anunciantes demayor respeto. Cuando, por ejemplo, solicit una

parte de la vasta cuenta del whisky Seagram, eldirector de dicha firma consider los dos ltimos

prrafos de un discurso de diecisis pginas, quele haba enviado poco antes y nos contrat.

Amigo lector, si a usted le chocan estas confe-siones con autobombo, puedo alegaren mi defen-sa que, si me hubiese comportado de una manerams profesional, habra necesitado veinte aos para

triunfar. No tena ni tiempo ni dinero para espe-rar. Era pobre, desconocido, y tena prisa porllegar.

Durante ese perodo, he trabajado desde queapuntaba el da hasta medianoche, seis das sema-nales, creando campaas para los clientes que ha-

ban contratado a nuestra incipiente agencia. Al-gunas de dichas campaas hicieron historia.

Para empezar, aceptamos a todos los posiblesclientes (una tortuga de juguete, un cepillo paten-tado para el cabello, una motocicleta inglesa...).

Pero estaba siempre ojo avizor, atento a las so-adas cinco fichas azules de mi lista,- y dedicandolos escasos beneficios a forjar la clase de organiza-cin que, en mi opinin, atraera siempre suatencin.

Siempre exhiba ante los clientes potenciales eldramtico perfeccionamiento que se produca cuan-do Ogilvy, Benson & Mather se hacan cargo delas cuentas hasta entonces en poder de antiguasagencias: En cada caso hemos abierto nuevoscaminos y En cada caso hemos incrementado las

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ventas. Pero nunca poda mantener la cara seria

cuando deca esto. Si las ventas de una empresa nose hubieran incrementado ms de seis veces en losveintin aos anteriores, su crecimiento habrasido menor del correspondiente al trmino medio.

Algunas agencias muy normales tuvieron la buena fortuna de contar en su haber con clientesmuy normales en 1945. Todo cuanto tenan quehacer consista en asegurar las correas de su asientoy salir proyectados a enormes alturas en lacurva de una economa comn aerodinmica. Con-seguir nuevos clientes en el momento en que lasventas totales del pas estn en auge, ya requierehabilidad por parte de una nueva agencia. Sinembargo, el verdadero valor se aprecia cuando laeconoma sufre las sacudidas de un receso. Enton-ces, los viejos fsiles quedan desplazados y slose abren paso, a grandes zancadas, las agenciasvigorosas.

Los primeros clientes son los ms difciles deconseguir, porque la agencia no tiene referenciasni antecedentes de haber logrado xitos ni repu-tacin. En esta fase, es muy rentable presentar unestudio piloto realizado sobre algn aspecto del

negocio del futuro cliente. Existen pocos fabri-cantes cuya curiosidad no les haga picar en elmomento en que se les ofrezca mostrarles los resul-tados de tal estudio.

La primera vez que intent esto fue con Hele-na Rubinstein, que haba cambiado de agenciadiecisiete veces en los veinticinco aos ltimos. Sucampaa era realizada, a la sazn, por una agencia

propiedad de su hijo ms joven, Horacio Titus. Nuestra investigacin de mercado revel que estapublicidad careca de efecto.

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Madamc Rubinstein no demostr gran inters

por los resultados de nuestra investigacin, perocuando descorch algunos anuncios basados enella, se irgui, mostrando un inters particular porlas fotografas de mi esposa antes y despus desometerse a un tratamiento en el Saln Rubinstein.Creo que su esposa tena mejor aspecto antes, dijoMadame.

Con gran sorpresa por mi parte, Horacio Titusaconsej a su madre retirar su cuenta de la agen-cia de la que era propietario, y pasrmela a m.Horacio y yo nos hicimos grandes amigos, y lo

fuimos hasta su fallecimiento ocho aos despus.

En 1958 fuimos invitados por Esso a mostrar-les qu clase de anuncios crearamos si nos con-trataban. Diez das despus les obsequi con unsurtido de catorce campaas diferentes, y me llevla campaa. (Adems de la suerte, la fecundidad yel quemarse las pestaas estudiando, son las me-

jores armas que pueden emplearse en la caza denuevos clientes...)

Hicimos un gasto de 30.000 dlares en una pre-sentacin especulativa de Bromo Seltzer. Se ba-

saba en la tesis, fuertemente rebatida, de que lamayorparte de dolores de cabeza son de origen psicomtico. Pero LeMoyne Billings, entonces jefe de publicidad de Bromo Seltzer, prefiri lapresentacin realizada por otra agencia.

Hoy en da no disponemos de tiempo ni de es-tmago, para la preparacin de campaas especu-lativas. En vez de ello, mostramos nuestros archi-vos con lo realizado para otros anunciantes, ex-

plicamos nuestra poltica de trabajo y presenta-mos a los jefes de nuestros departamentos. Tra-

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tamos de mostrarnos tal como somos en realidad,

incluyendo nuestros defectos. Si al futuro clientele gusta nuestro aspecto, nos contrata. Si no leagradamos... bueno, entonces estamos ms tran-quilos sin l.

Cuando las lneas areas holandesas KLM de-cidieron cambiar de agencia, invitaron a Ogilvy,Benson & Mather, y a otras cuatro, para que

preparsemos campaas publicitarias en concur-so. Fuimos los primeros en examinarnos. Ini-ci la reunin diciendo: No hemos preparadonada. En vez de ello, nos gustara que nos dijesenalgo acerca de sus problemas. A continuacin pue-den visitar ustedes las otras cuatro agencias quefiguran en su lista. Sabemos que todos han pre-

parado campaas muy bonitas. Si les gusta algu-na de ellas, su eleccin ser fcil. En el caso deque no les gusten, pueden llamarnos de nuevo ycontratarnos. Entonces nos meteremos de llenoen la investigacin que precede siempre a la pre-

paracin de cualquier campaa en nuestra agencia.Los holandeses aceptaron esta escueta proposicin.Cinco das despus, tras examinar las campaasespeculativas preparadas por las otras agencias,

nos llamaron de nuevo y nos contrataron-No se puede generalizar. En algunos casos es msventajoso mostrar anuncios preparados deantemano, como sucedi con Esso y HelenaRu- binstein. En otros, es mejor ser la nicaagencia que rehuse hacerlo, como en el caso de laKLM. Las agencias que obtienen mayores xitos enlos nuevos negocios son aquellas cuyosrepresentantes muestran la ms sensible perspicaciaen la captacin psicolgica del cliente potencial. Larigidez y el arte de vender, son dos cosas que no

combinan... 59


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Existe una estratagema que parece dar resulta-

do satisfactorio en la mayora de los casos: dejarque el cliente potencial lleve el peso de la conver-sacin. Cuanto ms escucha uno, ms juiciosocreen que es. Un da fui a visitar a AlexanderKonoff, un viejo emigrado ruso que hizo una for-tuna como fabricante de cremalleras. Tras mos-trarme su fbrica de Newark me devolvi a NuevaYork en su Cadillac con chfer particular. Observque llevaba consigo un ejemplar de La NuevaRepblica, revisLa izquierdista de escasos lectores.

Es usted demcrata o republicano?, le pre-gunt.

Soy socialista. Tom parte activa en la Revo-lucin Rusa.

Le pregunt si conoca a Kerensky.

Aquella revolucin NO, rugi Konoff. Larevolucin de 1904. Era todava un nio y te-na que andar cinco millas con los pies desnudossobre la nieve para trabajar en una fbrica decigarrillos. Mi verdadero nombre es Kaganovitch.El FBI cree que soy hermano del Kaganovitchmiembro del Politbur. Estn equivocados.

Solt una risotada. Cuando vine a Amrica porvez primera, trabaj en Pittsburgh como maqui-nista, a cincuenta centavos la hora. Mi esposa era

bordadora. Ganaba catorce dlares semanales, peronunca se los pagaban.

Este arrogante millonario, antiguo socialista, es-tuvo contndome que haba conocido ntimamentea Lenin y a Trotsky durante los das de su exilie.Le escuch. Por consiguiente, conseguimos su cam-

paa.

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El silencio puede resultar dorado. No hace mu-

cho tiempo vino a verme el director de publicidadde los discos Ampex en busca de una nuevaagencia. Por primera vez en mi vida, haba yocomido demasiado bien, y tena muy pocas ganasde hablar. Todo cuanto pude hacer fue acompa-ar al posible cliente hasta un silln y quedarmeobservndole en forma inquisitiva. Habl duranteuna hora, sin interrupcin. Pude observar que miactitud atenta y reflexiva le impresionaba. No to-dos los publicitarios aparecen tan taciturnos enestas ocasiones. Entonces, y ante mi horror, me

plante una pregunta. Haba odo alguna vez,

un disco Ampex? Mov la cabeza, demasiadoembotado para poder hablar.

Bien, es preciso que oiga nuestro equipo en su propia casa. Se presenta en estilos diferentes.Cmo est decorada su casa?

Me encog de hombros, incapaz de hablar. Moderno? Mov la cabeza. Pausa silenciosa. Americano primitivo? Mov denuevo la cabeza.

Siglo dieciocho?Asent, con gesto pensativo, pero retuve mi

lengua.

Una semana despus, lleg el Ampex. Era mag-nfico. Lstima que mis socios decidieran que lacuenta era demasiado pequea para dar beneficios.Me vi obligado a retirarme.

El manejo de las campaas, una vez consegui-das, es un negocio profundamente serio. Uno segasta el dinero de otras personas y la suerte de

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su empresa queda frecuentemente en nuestras ma-

nos. Pero considero como un deporte la caza denuevos clientes. Si se practica con el ceo fruncido,uno puede morirse de lcera. Si se practica conespritu deportivo, es una autntica diversin.Juegue para ganar, pero goce de buenhumor.

En mi juventud, venda cocinas Aga en laExposicin del Hogar Ideal, en Londres. Cadaventa requera un rollo personal, que me cos-taba cuarenta minutos de administrar. El pro-

blema consista en escoger, entre la multitud, aque-llos raros individuos lo bastante ricos para podercomprar mi cocina, que costaba 100 libras. Aprenda conocerlos por su olor. Fumaban cigarrillosturcos...

Desarroll aos ms tarde tcnicas similares paraolfatear a los grandes anunciantes dentro de lasmultitudes. Una vez sal de un banquete del Con-sejo Escocs, en Nueva York, con el presentimientode que cuatro de los hombres que haba conocido

por vez primera se convertiran un da en clientesmos. Y as ocurri.

La cuenta ms enorme que he obtenido fue lade Shell. A los de Shell les gustaba el trabajoque habamos realizado para Rolls-Royce, hastael extremo de incluirnos en una lista de agenciasque fue objeto de su consideracin en aquel en-tonces. Enviaban a cada agencia un cuestionariocompleto y extenso.

Se da el caso de que ahora deploro la prcticade seleccionar agencias mediante cuestionario, yhe enviado docenas de ellos al cubo de la basura.Cuando una compaa llamada Stahl-Mayer me

envi un cuestionario, les contest: Quines

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Stahl-Meycr? Pero, en cambio, pas toda una

noche preparando mis respuestas al cuestionarioShell. Mis respuestas eran ms candidas de loacostumbrado, pero cre que causaran una favo-rable impresin en Max Burns, director adjuntode la Filarmnica de Nueva York y a la saznPresidente de la Shell, en el caso de que slofuesen sometidas a l. A la maana siguiente supeque se haba marchado a Inglaterra, por lo quevol a Londres, y dej en su hotel un mensajeexpresando mis deseos de verle. Casi haba per-dido la esperanza de entrevistarme con l, cuandola telefonista me pas el recado de que Mr. Burns

deseaba comer conmigo al da siguiente. Comoyo estaba comprometido con el Secretario de Es-tado para Escocia, le envi a Burns la siguientenota:

Mr. Ogilvy est invitado a comer con elSecretario de Estado para Escocia en la Cma-ra de los Comunes. Ambos tendran sumo pla-cer en que usted se uniese a ellos.Durante el camino hacia la Cmara de los Co-

munes llova a cntaros y llevbamos para-guas pude hacer a Burns una sntesis de mis

respuestas a su cuestionario. De nuevo en NuevaYork, al da siguiente, me present al hombre queestaba a punto de sucederle como Presidente dela Shell el destacado Dr. Monroe Spaght. Tressemanas despus Monty Spaght telefone paradecirme que la campaa era ya nuestra.

Estaba tan atnito por esta noticia inesperada,que perd mi aplomo habitual y slo pude balbu-cear: Dios nos ayude.

Nuestro nombramiento para la campaa deShell, tuvo como consecuencia el forzarnos a dejar

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el servicio de Esso. Me gustaban las gentes de

Esso y estaba orgulloso de la parte que haba-mos desempeado en persuadirles para que sal-vasen su show semanal de televisin. DavidSusskind dijo en Life que si existiese una Me-dalla de Honor del Congreso para el ramo delos negocios, el patrocinador de ese show se lamerecera. Pero ignoraba, como es natural, quecon el fin de asegurar el patrocinio por Esso delcitado programa, me haba visto obligado a cedertotalmente mi comisin del quince por ciento aLorillard, fabricantes de los cigarrillos Od Gold yKent. Lorillard haba contratado antes un espa-

cio del programa, y slo mediante el ofrecimientode cederles mi comisin (6.000 dlares semanales)les persuad para que dejasen su contrato a Esso.Me sent contrariado con Esso, por haber recha-zado el resarcirme de mi sacrificio. Ninguna agen-cia puede permitirse el lujo de trabajar sin cobrar.Por consiguiente, transfer mi devocin a la Shell.

He sufrido algunas veces aparatosos revolconesdurante la caza de nuevos clientes. Cuando meentrevist con sir Alexander H. Maxwell, directorde la British Travels & Holidays Asspciation, ne-

cesitbamos una nueva cuenta con urgencia. Yade entrada, me solt: Nuestra publicidad es buena, realmente muy buena. No tengo la msremota intencin de cambiar de agencia.

Le contest: Cuando Enrique VIII se estabamuriendo, sus palaciegos estaban convencidos deque cualquier hombre que tuviese la osada decomunicarle la terrible verdad, morira decapita-do. Sin embargo, la Razn de Estado obligaba aque hubiese un voluntario, y surgi Henry Denny.El rey Enrique qued tan agradecido a Denny por

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su valor, que le regal un par de guantes y le con-

cedi una condecoracin. Sir Henry Denny eraantecesor mo. Su ejemplo me da aliento paradecirle que su publicidad es muy mala.

Maxwell estall en clera y nunca ms volvia dirigirme la palabra. Pero, poco despus, nosconcedi la campaa de la British Travel, acondicin de que yo no tomase parte en ella.Durante muchos aos mis socios tuvieron que ocul-tarle el hecho de que precisamente era yo quientena a mi cargo esa campaa. Tuvo tanto xito,que el nmero de visitantes americanos a laGran Bretaa se cuadruplic en diez aos. Actual-mente, Gran Bretaa obtiene ms beneficios delturismo que cualquier otro pas europeo, exceptoItalia.

Para una isla tan hmeda y tan pequea, re-sulta un xito vertiginoso, dijo TheEconomist.

Sir Alexander Maxwell se retir un buen da y,entonces, pude salir de mi incgnito. El hombreque ahora ocupa su puesto es Lord Mabane, unex-ministro. Cuando voy a Inglaterra acostumbraa enviar su coche a recogerme para conducirmea Rye, donde habita en la casa que fue de Henry

James. Su chfer dej una vez sorprendida a miesposa, cuando le ofreci uno de sus chicles, alsaber que era americana.

Los clientes ingleses acostumbran a emplear sir-vientes muy originales. El mayordomo de la re-sidencia para invitados, de la casa Rolls-Royce,cerca de Derby, entr sin llamar en nuestro dor-mitorio una calurosa maana de verano. All es-taba mi esposa durmiendo. Acercando su carade luna al odo de mi esposa, le pregunt: Es-calfados o fritos, seora?.

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Nuestra persecucin de la campaa de la

Arm-strong Cork, fue todava ms extraa. Paraempezar, se me orden comer con Max Banzhaf,el jefe de publicidad, en su club de golf, en los alre-dedores de Lancaster, Pennsylvania. Nuestra mesa

pareca un campo de juego. Durante ms de doshoras Max regal mis odos con ancdotas de golf.Su concepto del reparto de la publicidad parecagirar exclusivamente alrededor de la capacidad delos publicitarios para golpear pelotas. Poda yocompartirsu amor por el golf?

Nunca en mi vida he asistido a un partido. Pero,si llego a admitirlo en aquel momento, habra des-truido mis oportunidades de hacerme con la cam-

paa. Por consiguiente, musit una ambigua eva-siva, bajo pretexto de que careca de tiempo para

practicar. Max sugiri que jugsemos seguida-mente un partido. Alegu que no haba trado miequipo.

Ya le prestar el mo.

Pero Max acept la nueva excusa que presententonces y que me parece que se basaba en algorelativo a mi digestin.

Antes de marcharme, me explic que el nicoimpedimento que quedaba por superar para elbuen xito de mi candidatura, resida en el hechode que Henning Prentis, su Presidente, era amigontimo durante toda su vida de Bruce Barton,cuya agencia haba monopolizado prcticamentetoda la publicidad de Armstrong, durante cuarentalargos aos.

Al da siguiente, la suerte se puso de mi lado. LaDonegal Society me invit a hacer un discurso ensu reunin anual, en una de las ms viejas iglesias

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presbiterianas de los Estados Unidos. Tena que

hablar desde el pulpito, y Mr. Prentis haba deestar presente. Mi sermn se fij para el 23 dejunio, aquella maravillosa vspera de San Juanen que nacieron mi abuelo y mi padre y en queyo tambin nac (1). Como tema, escog el de miscompatriotas y su contribucin a la formacin deAmrica, sin referirme directamente al nico esco-cs de Madison Avenue.

Rodolfo Waldo Emerson y Toms Carlyle,fueron una vez a pasear por la campia escocesa.Cuando Emerson vio el pobre suelo de los alre-

dedores de Ecclefechan, le pregunt a Carlyle:Qu se obtiene de una tierra como sta?Carlyle replic, Obtenemos HOMBRES.Qu clase de hombres se cosechan en aquel

pobre suelo escocs? Y, qu es de ellos cuandovienen a los Estados Unidos?

Trabajan duramente. Fui educado, con el pro-verbio favorito de mi padre: El trabajo duronunca mat a nadie, sonando en mis odos.

Patrick Henry era escocs, y John Pal Jonesera hijo de un jardinero escocs. AlianPinker-ton vino de Escocia y puso en marcha elservicio secreto americano. Fue Pinkerton quiendescubri el primer complot para asesinar aLin-coln, en febrero de 1861. Treinta y cinco

jueces del Tribunal Supremo de los EstadosUnidos han sido escoceses. Y tambinnumerosos industriales, incluyendo a uno quetanto ha hechopor laprosperidad y cultura devuestropropio

(1) Mi padre me apost una vez 100 a l a que yo no podra continuar

esta notable serie. No he podido lograr todava tal hazaa... 67


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Condado de Lancaster . Se trata de Mr.

Hen-ning Prentis, de la Armstrong CorkCompany, el cual se encuentra aqu, entrenosotros.Desde mi ventajosa posicin en el pulpito pude

observar la reaccin de Mr. Prentis a esta frase. No pareci descontento. Pocas semanas despusconvino en transferir parte de la campaa deArmstrong a nuestra agencia.

De todos los concursos relacionados con nuevosclientes en que tom parte, el que reuni a mayornmero de concursantes fue el del United

Sta-tes Travel Service (Servicio de Viajes a losEstados Unidos). No menos de 137 agenciaslanzaron al ruedo sus sombreros. Nuestrascampaas para la Gran Bretaa y Puerto Ricohaban conseguido tanto xito, que estbamossingularmente calificados para anunciar a losEstados Unidos como meta turstica. Trataba deinocular a los europeos mi propia pasin por losEstados Unidos. Haba pasado mi vida anunciando

pasta dentfrica y margarina; qu cambio tangrato resultara el anunciar los Estados Unidos!

Muchas de las agencias que competan por lacampaa, estaban en condiciones de aportar in-fluencia poltica en apoyo de su nombramiento. Yocareca de ella. Sin embargo, pudimos llegar a figu-rar en una breve lista de seis semifinalistas y fui-mos invitados a realizar una presentacin enWashington. El Secretario Adjunto de Comercio,Willim Ruder avecindado, en su vida priva-da, en Madison

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Confesiones de un publicista