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ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
PODER Y POLITICAPODER Y POLITICA
DE QUÉ HABLAREMOS?DE QUÉ HABLAREMOS?
Conflictos Organizacionales
Poder en las Organizaciones
Política Organizacional
Conflictos Organizacionales
Poder en las Organizaciones
Política Organizacional
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Es el choque que ocurre cuandoun grupo tiene un comportamiento
dirigido hacia las metas quebloquea o estorba las del
otro grupo
Es el choque que ocurre cuandoun grupo tiene un comportamiento
dirigido hacia las metas quebloquea o estorba las del
otro grupo
Grupo A
Metas e interesespropios,
no idénticosgrupo B
Grupo B
Metas e interesespropios,
no idénticosgrupo A
Grupo B
Metas e interesespropios,
no idénticosgrupo A
POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN?
POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN?
SUPERA INERCIAORGANIZACIONAL
Al tener visiones diferentes, perciben
los problemas de diferente manera
CONDUCE AL APRENDIZAJE Y
CAMBIO
Revelan nuevas formas de examinar unproblema o suposiciones falsas oerróneas que distorsionan la toma
de decisiones.
Revalúan puntos de vista
POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA
ORGANIZACIÓN?
POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA
ORGANIZACIÓN?
Los gerentes dedican mucho tiempoa luchar y negociar.
Se estancan en el proceso detoma de decisiones, son lentas y
pesadas, el cambio tarda en llegar.
Provoca inercia organizacional “Todo cuerpo que no está sometido
a ninguna fuerza permanecerá en reposo”
La innovación se hace imposible
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
1.Las organizaciones deben
estar abiertas alconflicto
2.Reconocer el valor de losconflictos como ayuda ala identificación de los
problemas y contribucióna soluciones alternativas
que mejoran toma dedecisiones
3.Hay que explotar los
aspectos funcionales delconflicto y evitar los
disfuncionales, aprendera como controlarlos
MODELO PONDYMODELO PONDYProporciona muchas pistas de cómo controlar y
administrar el conflicto en una organización.Tiene 5 Etapas:
No existe ningún conflicto.Sin embargo, el potencial
de que surja esta presente.
Surge porque:Diferenciación horizontal y
vertical conduce a lasdiferentes áreas
funcionales a tener diferenciasen metas y percepciones dela forma de llevarlas a cabo.
FUENTES DE CONFLICTO
1. Interdependencia2. Diferencia en metas y prioridades3. Factores Burocráticos4. Criterios incompatibles de desempeño5. Competencia por recursos
ETAPA 1CONFLICTO LATENTE
ETAPA 1CONFLICTO LATENTE
FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO
INTERDEPENDENCIA
Conflicto entre deseo de autonomía de cada
subunidad con el deseo de coordinación de
la organización. Valoración interés particular sobre el general
. Si la interdependencia de la tarea es elevada,
mayor probabilidad de conflicto.
DIFERENCIA EN LAS METAS Y PRIORIDADES
Cada subunidad busca metas diferentes queson incompatibles e inconsistentes con el
resto de la organización
Las metas de una subunidad frustran lacapacidad de otra para lograr las suyas
FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO
FACTORES
BUROCRATICOS Relaciones de tareas: formas en que se
desarrollan.
FUNCION DE LINEAParticipa directamente en la
producción de los resultados
de la organización
FUNCION DE PERSONALAconsejan y apoyan la función
de línea e incluyen funciones
contables, compras, personal.
CONFLICTOFunción de línea usa supuesto estatus superior
para justificar y anteponer sus interesessobre las demás funciones
CONFLICTOFunción de línea usa supuesto estatus superior
para justificar y anteponer sus interesessobre las demás funciones
FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO
CRITERIOS INCOMPATIBLES DE
DESEMPEÑO
Surge por la manera como la organización
monitorea, evalúa y premia las diferentes áreas.
Ej. Ventas vs. producción La manera como se diseña la estructura para
coordinar subunidades es potencial de conflicto.
Ej. Fusiones entre empresas
Solución: Rediseñar sistema de recompensas
COMPETENCIA PORLOS RECURSOS
ESCASOS
Cuando son escasos hay que tomardecisiones sobre su asignación y las
subunidades compiten por su participación.
Se promueven intereses e importanciafuncional a expensas de las otras.
MODELO PONDYMODELO PONDY
• Inicia cuando una subunidad o grupo de
partes interesadas percibe que sus metas
se están frustrando por las acciones de
otro grupo.
• Cada subunidad comienza a definir por
qué surge un conflicto y analizar los
sucesos de su surgimiento.
• Conflicto se incrementa conforme las
partes interesadas comienzan a luchar
por la causa del problema
• Respuesta emocional hacia la otrasubunidad.
• Hay polarización del conflicto
• Cooperación y efectividad organizacional se ven disminuidas.
• Si el problema no se maneja a tiempocrecerá y será más difícil de
manejar.
ETAPA 2CONFLICTO PERCIBIDO
ETAPA 2CONFLICTO PERCIBIDO
ETAPA 3CONFLICTO SENTIDO
ETAPA 3CONFLICTO SENTIDO
MODELO PONDYMODELO PONDY
• Una subunidad de venga de la otra,
intentando hacer fracasar sus metas.
• Agresión entre personas y grupos.
• Agresión Pasiva: frustrar las metas de la
oposición no haciendo nada, efectividad
organizacional disminuye.
• Coordinación e integración en la
organización se desintegra.
• Hay fracaso en la comunicación y
se generan fuertes secuelas
• Se da de 2 maneras:
• Con espíritu combativo: venganza,sino se resolvió a tiempo o en absoluto.
• Cooperación : ayuda mutua, buenarelaciones futuras, si se resuelve antes
de la etapa de conflicto manifiesto.
ETAPA 4CONFLICTO MANIFIESTO
ETAPA 4CONFLICTO MANIFIESTO
ETAPA 5SECUELAS DEL CONFLICTO
ETAPA 5SECUELAS DEL CONFLICTO
CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?
o
CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?
o
QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN
APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?
QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN
APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?
ESTRATEGIASESTRATEGIASEl método depende de la
fuente del problema. Dos estrategias usadas:
. Actuar a Nivel de Estructura
. Actuar a Nivel de Actitudes y de
los Individuos
Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias enlas metas.
Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relacionesde tareas
Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración.
Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidadessegún la etapa por la que atraviesa.
Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones
Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias enlas metas.
Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relacionesde tareas
Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración.
Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidadessegún la etapa por la que atraviesa.
Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones
A NIVEL DE ESTRUCTURA:A NIVEL DE ESTRUCTURA:
MECANISMOS DE INTEGRACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN
Papeles de VinculaciónFuerza o Equipo Operante
Papel o Departamento de Integración
I & D
Producción Marketing
Fuerzade
TareaI & D Producción
Marketing Ingeniería
Ventas
DivisiónSoftware
Informático
División deAplicaciones
Función oDepto.
Integración
DivisiónHardware
informático
AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL
DE METAS
AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL
DE METAS
MARKETING vs MANUFACTURA
Meta en ConflictoLa meta operativa es la satisfacción del cliente
La meta operativa es la eficiencia de la producción
Área en conflicto
1. Amplitud de la línea de producción
2. Introducción de un nuevo producto
3. Programación de productos
4. Distribución física
5. Calidad
Comentario Típico
“Nuestros clientes demandan variedad”
“Los nuevos productos son nuestra razón de ser”
“Se necesita una respuesta más rápida. Los tiempos de entrega al cliente son demasiado largos”
“ Por qué nunca tenemos la mercancía correcta en inventario?
“ Por qué no podemos tener una calidad razonable a un costo bajo?
Comentario Típico
“La línea de productos es demasiado amplia: todo lo que conseguimos son corridas más cortas y poco económicas”
“Los cambios innecesarios y del diseño son prohibitivamente costosos”
“Necesitamos compromisos realistas que no cambien según las circunstancias”
“ No podemos pagar el costo de mantener inventarios tan grandes”
“Por qué debemos ofrecer opciones que son tan costosas y de poca utilidad para el cliente?
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflictotransmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos.
Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de laparte opositora y animar a una relación gana- gana.
Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos.
Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos aaprender los puntos de vista de los demás.
Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hayque cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.
Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflictotransmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos.
Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de laparte opositora y animar a una relación gana- gana.
Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos.
Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos aaprender los puntos de vista de los demás.
Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hayque cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.
A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:
A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
DIRECTOR GENERAL FUERTE:
Administra el conflicto y abre el debate,permitiendo a cada grupo
expresarse.
Crea consenso para llegar a unasolución y una decisión participativa.
Motiva para la cooperación y parael logro de metas
DIRECTOR GENERAL FUERTE:
Administra el conflicto y abre el debate,permitiendo a cada grupo
expresarse.
Crea consenso para llegar a unasolución y una decisión participativa.
Motiva para la cooperación y parael logro de metas
A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:
A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:
DIRECTOR GENERAL DEBIL:
Permite aumento del conflicto
Genera un vacío a nivel superior, permitiendo a los más fuertes
competir por el control.
Sino logra el consenso y la rivalidadaumenta, el conflicto se vuelve
destructivo.
DIRECTOR GENERAL DEBIL:
Permite aumento del conflicto
Genera un vacío a nivel superior, permitiendo a los más fuertes
competir por el control.
Sino logra el consenso y la rivalidadaumenta, el conflicto se vuelve
destructivo.
PARA ENTENDER CÓMO YPOR QUÉ EL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES
SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR
EL PODER.
PARA ENTENDER CÓMO YPOR QUÉ EL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES
SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR
EL PODER.
QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU
FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?
QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU
FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?
PODER ORGANIZACIONAL
PODER ORGANIZACIONAL
Capacidad de una persona o grupopara superar la resistencia de otrosa resolver un conflicto y lograr un
objetivo o resultado deseado.
Capacidad de una persona o grupopara superar la resistencia de otrosa resolver un conflicto y lograr un
objetivo o resultado deseado.
Capacidad de A para que B hagaalgo que B, de otra manera, no
habría hecho.
Capacidad de A para que B hagaalgo que B, de otra manera, no
habría hecho.
Poder = Coacción.Con poder se provocan resultados
que se desean por encima de la oposición de otros actores
La posesión de poder influye en laclase de decisiones que resuelvenel conflicto: decisiones sobre los
recursos o asignación de responsabilidades
La posesión de poder influye en laclase de decisiones que resuelvenel conflicto: decisiones sobre los
recursos o asignación de responsabilidades
. De dónde obtienen el poder las personas?
. Qué le da a la persona o grupo el poder parainfluir, moldear o controlar el comportamiento de otros?
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
AUTORIDAD
Poder que es legitimado por los fundamentos legales
y culturales en los que se basa una organización.
Ejemplo: Autoridad del gerente dada por los estatutos
para uso de recursos y creación de valor.
Descentralización – Centralización
El otorgamiento de poderes es la descentralización
deliberada de autoridad para animar a los subordinados
a asumir responsabilidades en las actividades
organizacionales – Empoderamiento.
CONTROL SOBRELOS RECURSOS
Si toman decisiones que benefician laorganización, aumenta el poder.
Si se toman decisiones de control y de asignación de recursos, poder aumenta.Financieros, I&D, Marketing, entre otros.
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
CONTROL SOBRELA INFORMACIÓN
El acceso a la información estratégica y el control
del flujo de información a, desde y entre las subunidades
es fuente considerable de poder en la toma de
decisiones y en el proceso de cambio
Información crítica: quién la tiene se lleva la mejor
parte.
INSUSTITUIBLE Si nadie más puede desempeñar las tareas que
una persona o subunidad desempeña, se haceinsustituible, poder alto.
CENTRALIDAD
El poder lo tiene quien esta en el centro del procesode manejo de la información y toma de decisiones.
Determinar subunidad esencial. Coca-cola Marketing
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
CONTROL SOBRE LAINCERTIDUMBRE
La subunidad que pueda controlar las fuentes
principales de incertidumbre o las contingencias
a las que se enfrenta la organización, tienen
un poder significativo.
Ej. I&D en biotecnología.
PODER NO MOLESTO:CONTROL SOBRE LAS
PREMISAS DE LA TOMADE DECISIONES
Poder de la coalición dominante para controlarel proceso de toma de decisiones, de tal forma, que
éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses.
El poder que fluye de la capacidad de controlar laspremisas detrás de la toma de decisiones, es el
PODER NO MOLESTO, los demás no saben que lacoalición está moldeando su percepción o
interpretación en una situación.
Poder de la coalición dominante para controlarel proceso de toma de decisiones, de tal forma, que
éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses.
El poder que fluye de la capacidad de controlar laspremisas detrás de la toma de decisiones, es el
PODER NO MOLESTO, los demás no saben que lacoalición está moldeando su percepción o
interpretación en una situación.
PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL
PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL
PODER LEGITIMO
Es la autoridad que le confiere la organización al puesto formal que un directivo detenta
PODER DE RECOMPENSA
Radica en la capacidad de otorgar premios (una promoción, un aumento salarial o felicitaciones)
PODER COERCITIVO
Autoridad de castigar o recomendar un castigo (memorando, sanción por días no remunerados)
PODER
EXPERTO
Deriva de una capacidad o conocimiento superiores de una persona en cuanto a las tareas que se están desarrollando.
PODER REFERENTE
Se deriva de las características personales: la gente desea ser como el director o identificarse con él debido al respeto y a la admiración.
TIPOLOGIA DE ETZIONITIPOLOGIA DE ETZIONI
Tipos de Organizaciones Tipo de Poder
ControlUtilizado
Ingreso y permanencia
de los participantes a
través de
Compromiso personal de
los participantes
COERCITIVAS Coercitivo Premios y castigos
Coacción, imposición,
fuerza, amenaza, miedo
Alienativo (Es una respuesta
altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no
se ven alternativas)
NORMATIVAS Normativo Moral y éticoConvicción, fe,
creencia, ideología
Moral y motivación
UTILITARISTA RemunerativoIncentivos
económicosInterés, ventaja
percibidaCalculador
COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD
COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD
La AUTORIDAD también es una fuerza para lograr la obtención de los resultados deseados, pero sólo está determinada por la jerarquía formal y las relaciones de subordinación.
Existen tres propiedades que caracterizan la autoridad:
1. La autoridad se confiere a posiciones gerenciales
La gente tiene autoridad debido a los puestos que detentan
2. La autoridad es aceptada por los subordinados
Los subordinados cumplen debido a que creen que los detentadores del puesto tienen un derecho legítimo para ejercer la autoridad
3. La autoridad fluye de manera descendente en la jerarquía vertical
La autoridad existe con base en la cadena general de mando, en la cima jerarquía de autoridad más formal.
El PODER ORGANIZACIONAL se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y de manera horizontal en las organizaciones. La AUTORIDAD formal se ejerce hacia debajo de la jerarquía es la misma que el poder legítimo.
USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL
USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL
A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES
QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE
RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS
ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR
LO QUE DESEAN
A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES
QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE
RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS
ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR
LO QUE DESEAN
POLITICA ORGANIZACIONALPOLITICA ORGANIZACIONAL
POLITICA ORGANIZACIONAL:
Jeffrey Pfeffer:
“Actividades que se llevan a cabo en las organizaciones para
adquirir, desarrollar y usar elpoder y otros recursos, para
obtener los resultados que unindividuo desea en una situación en la que hay
incertidumbre o desacuerdo”.
GERENTEAPOLITICOS
No participan en política,
obtienen asignacionestediosas o responsabilidad
en proyectos de pocaenvergadura y nohay promociones
en sus carreras
GERENTEAPOLITICOS
No participan en política,
obtienen asignacionestediosas o responsabilidad
en proyectos de pocaenvergadura y nohay promociones
en sus carreras
GERENTESPOLÍTICOS
Consiguen proyectosvisibles e importantes, que
le permiten desarrollar su base de poder y
promocionarse
GERENTESPOLÍTICOS
Consiguen proyectosvisibles e importantes, que
le permiten desarrollar su base de poder y
promocionarse
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD
• Táctica de volver indispensable para la organización
• Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar sucentralidad
AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD
• Táctica de volver indispensable para la organización
• Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar sucentralidad
AUMENTAR LA CENTRALIDAD
• Haciéndose más esencial para la organización
• Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto conmuchas funciones y con gerentes, elevan reputación.
. Elevan capacidad de obtener información y de disminuirincertidumbre
. Cultivan redes personales y de información para incrementarsuministro de escasos recursos
AUMENTAR LA CENTRALIDAD
• Haciéndose más esencial para la organización
• Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto conmuchas funciones y con gerentes, elevan reputación.
. Elevan capacidad de obtener información y de disminuirincertidumbre
. Cultivan redes personales y de información para incrementarsuministro de escasos recursos
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS
Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyenla reputación personal y la capacidad de:
1. Influir en los resultados de toma de decisiones2. Controlar recursos significativos
3. Mostrar símbolos de prestigio, estatus4. Aprovechar vínculos comunes: creen que los
valores que comparten son evidencia de fiabilidad overacidad.
ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS
Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyenla reputación personal y la capacidad de:
1. Influir en los resultados de toma de decisiones2. Controlar recursos significativos
3. Mostrar símbolos de prestigio, estatus4. Aprovechar vínculos comunes: creen que los
valores que comparten son evidencia de fiabilidad overacidad.
FORMAR Y MANEJAR COALICIONES
• . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos ysubunidades alrededor de una cuestión común.
. Crear alianzas al interior y exterior de la organización
FORMAR Y MANEJAR COALICIONES
• . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos ysubunidades alrededor de una cuestión común.
. Crear alianzas al interior y exterior de la organización
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO
• Desarrollar habilidades especializadas que le permitensolucionar problemas de otros gerentes
• Controlar contingencias cruciales
• . Capacidad de proponer soluciones que incrementen suestatus y prestigio
AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO
• Desarrollar habilidades especializadas que le permitensolucionar problemas de otros gerentes
• Controlar contingencias cruciales
• . Capacidad de proponer soluciones que incrementen suestatus y prestigio
INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES
• Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisionesy que el uso del poder parezca político:
CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellosasuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones.
INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vistaobjetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder
INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES
• Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisionesy que el uso del poder parezca político:
CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellosasuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones.
INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vistaobjetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder
PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES
PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES
TACTICAS PARA EL INCREMENTO DE LA BASE
DE PODER
TACTICAS POLITICAS PARA EL USO DEL
PODER
TACTICAS PARA MEJORAR LA
COLABORACION
1. Ingresar en áreas de alta incertidumbre
2. Crear dependencias
3. Suministrar recursos escasos
4. Cubrir las contingencias estratégicas
5. Realizar una solicitud directa
1. Construir coaliciones y expandir las redes
2. Asignar gente leal en puestos claves
3. Controlar las premisas de decisión
4. Realizar la legitimidad y pericia profesional
5. Crear metas superordenadas
1. Crear dispositivos de integración
2. Utilizar la confrontación y la negociación
3. Programar una consulta intergrupal
4. Rotar a los miembros
LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA
LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA
La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones enuna organización.
Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer lafunción que juega la política en esas decisiones.
Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer unEQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista
alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias.
Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias.
Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividadorganizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor.
El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a laorganización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga
a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, laefectividad organizacional se ve perjudicada.
La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones enuna organización.
Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer lafunción que juega la política en esas decisiones.
Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer unEQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista
alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias.
Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias.
Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividadorganizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor.
El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a laorganización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga
a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, laefectividad organizacional se ve perjudicada.
TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION
TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION
ESTRATEGIA GANAR - GANAR ESTRATEGIA GANAR - PERDER
1. Definir el conflicto como un problema mutuo
2. Perseguir resultados conjuntos
3. Encontrar acuerdos que satisfagan a ambos grupos
4. Ser abierto, honesto y preciso cuando se expresen las necesidades, metas y propuestas del grupo
5. Evitar amenazas (a fin de reducir la actitud defensiva de la otra parte)
6. Comunicar una posición de flexibilidad
1. Definir el problema como situación ganar-perder
2. Perseguir los resultados beneficiosos para el propio grupo
3. Forzar la claudicación del otro grupo
4. Ser deshonesto, impreciso y erróneo al comunicar las necesidades, metas y propuestas del grupo
5. Usar amenazas (para forzar la claudicación)
6. Comunicar un compromiso fuerte (rigidez) con respecto a la propia posición.
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008.
DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición, 2007.
JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008.
DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición, 2007.