CONSULTORÍA “SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO · PDF fileInforme Final de Sistematización 1 ... “SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA ... 5.3 De la gestión

Informe Final de Sistematización 1

CONSULTORÍA

“SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA (PPP) GTZ-ICP:

Apoyo a la Caficultura de calidad y sostenible de p equeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua - Perú, 2004 - 2007”

INFORME FINAL

Rosa Villavicencio Seminario Consultora responsable

Escuela para el Desarrollo

Lima, Junio de 2009


INDICE

Índice de Acrónimos .............................................................................................................. 3 RESÚMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 5 PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... 6 NOTA INTRODUCTORIA SOBRE EL PROCESO DE SISTEMATIZAC IÓN ......................... 8 CAPITULO 1 EL CAFÉ EN LAS ZONAS DE INTERVENCIÓN Y LAS CADENAS DE VALOR............................................................................................................................................... 10

1.1 El café en el Perú ..........................................................................................................10 1.2 Cadena de valor del café ..............................................................................................13 1.3 Gestión de Calidad del Café ........................................................................................16 1.4 Algunos datos sobre Jaén, San Ignacio y Bagua .....................................................18

CAPITULO 2 LA GTZ EN EL PERÚ .................................................................................... 19 2.2 El Desarrollo Sostenible en GTZ .................................................................................21

CAPITULO 3 LA EXPERIENCIA: CAFICULTURA DE CALIDAD Y SOSTENIBLE .......... 22 3.1 Antecedentes del proyecto: Desarrollo rural co n aroma de café ............................22

DRJASIB ...........................................................................................................................22 Los pequeños productores de café ...............................................................................26

3.2 El proyecto PPP ICP-GTZ: Introduciendo una mod alidad de trabajo .....................27 3.3 El proyecto: Combinando caficultura de calidad y sostenible con alianzas PPP .29

Objetivo y Componentes del proyecto .........................................................................32 Los Roles en la alianza ...................................................................................................33 3.4 El proyecto PPP en su etapa de ejecución ............................................................37 Las actividades ................................................................................................................37

CAPITULO 4 LOS RESULTADOS DE PROYECTO MÁS ALLÁ DE LAS ACCIONES ..... 47 CAPITULO 5 LOS APRENDIZAJES ................................................................................... 50

5.1 De la forma al sabor: Calidad en taza .........................................................................50 5.2 De beneficiarios a aliados: ¿Un cambio posible ? .....................................................51 5.3 De la gestión de la Alianza Público-Privada: C oncertación vs. Autonomía ...........53 5.4 La mejora en las condiciones de vida: Más allá del café .........................................56

CAPITULO 6 CONCLUSIONES ........................................................................................... 58 ANEXOS ................................................................................................................................ 59

Anexo 1 .................................................................................................................................60 El Diseño Metodológico ......................................................................................................60 Anexo 2: ................................................................................................................................63 Directorio de Actores Claves ..............................................................................................63 Anexo 3: ................................................................................................................................65 Guías de Entrevista .............................................................................................................65 Anexo 4: ................................................................................................................................77 Cronograma de Trabajo de Campo ....................................................................................77 Anexo 5 .................................................................................................................................80 Esquema del proceso de Mapeo de Calidad de Café en el Proyecto .............................80 Anexo 6 .................................................................................................................................84 Fuentes Bibliográficas ........................................................................................................84 Anexo 7 .................................................................................................................................85 Registros Fotográficos .......................................................................................................85


Índice de Acrónimos

ADE: Programa Drogas y Desarrollo ADEX: Asociación de Exportadores del Perú ADRA: Agencia Adventista de Desarrollo y. Recursos Asistenciales APROCASO: Asociación de Productores Agropecuarios de Café Solidario CCCC: Common Codes for the Coffee Community (4C) - Código Común para la Comunidad Cafetera CENFROCAFE: Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros CI: Comité Interinstitucional CLAR: Comités Locales de Administración de Recursos COICAFE: Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa COINCA: Compañía Internacional del Café S.A.C. CTAR: Consejo Transitorio de Administración Regional C+P: Concursos y Premios DED: Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica DKV: Asociación Alemana del Café DRJASIB: Proyecto de Desarrollo Regional Jaén, San Ignacio, Bagua ECAs: Escuelas de Campo de Productores ECO/AGEG: ECO Consult Sepp & Busacker Parnertshaft y AGEG E.D.E. Consulting: Embden, Drishaus & Epping Consulting for Coffee EurepGap: Programa Privado de Certificación Voluntaria FADENOR: Programa Familia, Ambiente y Desarrollo Nororiental FCL: Fondos de Capitalización Local FIL: Fondos de Inversión Local GEAs: Grupos de Enseñanza y Aprendizaje GTZ: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH - Cooperación Alemana al Desarrollo


ICP: International Coffee Partners INADE: Instituto Nacional de Desarrollo InWent: Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacity Building International, Germany) ITDG: Intermediate Technology Development Group KfW: Banco Kreditanstalt für Wiederaufbau MARENASS: Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur MBZ: Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo MINAG-Jaén: Ministerio de Agricultura NKG: Newmann Kaffee Gruppe PAA: Programa Agroambiental PDRS: Programa Desarrollo Rural Sostenible (GTZ) PEJSIB: Proyecto Especial Jaén, San Ignacio, Bagua PPP: Public Private Partnership – Cooperación Publica Privada PRONAMACHCS: Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos qq: Quintal (= 100 libras (45 Kg) SIAT: Instituto para la Agricultura Sostenible del Trópico TOR: Talleres de Orientación Regional USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional VIMA: Vicaría del Medio Ambiente


RESÚMEN EJECUTIVO

La sistematización del proyecto de apoyo a una caficultura de calidad y sostenible ha representado toda una fuente de aprendizajes sobre las condiciones que deben tomarse en cuenta para asegurar alianzas Público-Privadas (PPP por sus siglas en inglés) eficientes y eficaces. También ha demostrado que los resultados alcanzados por este tipo de proyectos no siempre deben asumirse como reflejo de una exitosa gestión de la alianza o de una clara y explicita relación contractual. Todo proceso de construcción de asociatividad supone la revisión de los intereses, estrategias y métodos de intervención de modo de que estos no entren en controversia con los principios de la alianza. Los planes y actividades llevados adelante por el proyecto PPP de esta experiencia, ha permitido la mejora de la producción de café en las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua alrededor de dos ejes: calidad y sostenibilidad. Los productores de café de estas zonas aún hoy aplican métodos de producción (cosecha y post-cosecha) amigables con el medio ambiente y que procuran una alta calidad en taza. Los cambios en mejoras de la calidad de vida de los productores y sus familias son evidencia de la mejor rentabilidad alcanzada por el café en mercados internacionales, habiendo asegurado un lugar en los volúmenes de exportación del país. Aún así las condiciones generales de la población rural siguen siendo desventajosas con relación a otras zonas con mejores condiciones de habilitación en servicios. Las organizaciones participes de esta experiencia se han fortalecido y han accedido a mejores oportunidades comerciales. El sentido de pertenencia y de identidad se ha reforzado. Los programas e instituciones ligadas al desarrollo local aún deben promover una mayor inclusión de estos sectores en la formulación de proyectos y la toma de decisiones sobre el desarrollo a futuro. En general los temas de gestión y actoría son los más débiles de esta experiencia en contraste con los aspectos técnicos y comerciales de la misma. Sobre ello se profundiza asumiendo el interés de GTZ en identificar aprendizaje para futuras alianzas PPP en temas y contextos similares.


PRESENTACIÓN

La presencia de la cooperación técnica alemana en el Perú data de más de 30 años. A lo largo de esos años ha procurado atender e involucrarse en los temas de mayor preocupación en la agenda de desarrollo de las regiones del país. La Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – GTZ es la empresa federal alemana de cooperación internacional para el desarrollo sostenible, encargada de la realización de los objetivos de política de desarrollo del Gobierno de la República Federal Alemana. En el marco de los propósitos de la cooperación alemana en Perú, GTZ ha tenido y tiene como criterios principales de su quehacer la lucha contra la pobreza, la orientación hacia los resultados y el desarrollo sostenible. El desarrollo rural, en particular la apuesta por un desarrollo rural sostenible ha sido motor importante del trabajo de GTZ, teniendo como objetivo contribuir a que las poblaciones de las áreas rurales eleven sus niveles mediante un manejo sostenible de los recursos naturales. Para ello una de sus principales estrategias es la construcción de alianzas con el sector privado enfatizando el traslado de experiencias y conocimientos entre los ámbitos local, regional, nacional e internacional. Entre los años 1996 y 2007, GTZ estuvo trabajando en las zonas de Jaén, San Ignacio y Bagua en los departamentos de Cajamarca y Amazonas, mediante diversos proyectos asociados principalmente a la tecnología de la agro-producción y la promoción de la concertación social, asumiendo el impulso del capital social local para asegurar la autogestión local del desarrollo. Uno de los últimos proyectos ejecutados por GTZ en las zonas arriba mencionadas fue el proyecto “Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de p equeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua - Perú, 2 004 – 2007” llevado adelante bajo el esquema de alianza público-privada (Public Private Partneships, PPP por sus siglas en inglés) entre el consorcio privado International Coffee Partners − ICP y GTZ-PDRS. Hoy, luego de dos años de culminado el proyecto antes mencionado, es que se lleva adelante la sistematización de esta experiencia, en el marco del trabajo conjunto entre las empresas ECO/AGEG y el Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) de la cooperación técnica alemana (GTZ), buscando articular lo aprendido fruto de los proyectos y programas ejecutados y la promoción de un desarrollo sostenible para contribuir a una gestión del conocimiento anclada en las lecciones que los procesos pueden brindar, y generar instrumentos valiosos para la formulación de nuevas propuestas innovadoras. Lo que aquí se presentan son los resultados del proceso de sistematización desarrollado bajo un enfoque de aprendizaje experiencial que ubica a la sistematización de experiencias como una fuente de aprendizaje y de conocimientos que encuentran en ella su canal de expresión y comunicación. Abre el informe una nota introductoria dando cuenta de las condiciones, dificultades, limitaciones y aprendizajes del propio proceso de sistematizar, contextualizando el sentido de lo comunicado en los capítulos que comprenden este informe. El primer capitulo está dedicado a mostrar las características de la producción y


comercialización del café en las zonas de intervención, identificando la estructura y funcionamiento de la cadena de valor asociada al café que se impulsó en el proyecto. El segundo capitulo desarrolla la experiencia propiamente, a partir de la información secundaria y los testimonios recogidos, estableciendo los antecedentes de la presencia de GTZ en la zona, los programas del Estado ejecutados, y la participación de cada actor integrante de la alianza. Se aborda el marco conceptual de las alianzas PPP en GTZ, y las particularidades de la operada en el proyecto. El tercer capítulo se centra en el análisis de la experiencia recuperada en el capitulo anterior, derivando en las lecciones y aprendizajes que se rescatan en el capitulo cuatro. Finalmente se consignan algunas conclusiones y recomendaciones. En anexos se encontrará una descripción de la metodología aplicada en la sistematización, los instrumentos aplicados en la recuperación de la memoria de la experiencia, las fuentes secundarias utilizadas así como un directorio de las personas que han colaborado con sus testimonios y archivos personales a la reconstrucción de la experiencia. Se espera que este material nutra las reflexiones al interior de GTZ en relación a la práctica de trabajo en alianzas PPP en la gestión de proyectos de cooperación, y que sea útil a los actores de esta y otras experiencias similares en el afán de emprender nuevas propuestas de intervención concertadas interinstitucionalmente. Por último y antes de iniciar el informe, es preciso agradecer a todas las personas e instituciones que habiendo estado involucradas de una u otra manera en el desarrollo del proyecto, han colaborado ahora en la reconstrucción de la memoria de la experiencia, brindando su testimonio personal, sus archivos documentales y digitales. Se debe reconocer en especial la colaboración de los directivos y gerentes de las centrales cafetales participantes de CENFROCAFE y COICAFE; de los coordinadores y colaboradores directos durante el proyecto y que hoy laboran en la centrales cafetaleras, quienes destinaron tiempo extra laboral a apoyar este proceso; a los encargados del Programa AgroAmbiental (PAA) del Proyecto Especial Jaén, San Ignacio y Bagua (PEJSIB), a los extensionistas de este último que orientaron la búsqueda e identificación de productores beneficiarios del proyecto; del representante de la KfW en Jaén, de los integrantes de Radio Marañón involucrados a la estrategia comunicacional; de la Vicaría de Medio Ambiente promotora de propuestas de desarrollo en la zona; del Comité Interinstitucional de Jaén, entidad heredera de la Biblioteca de GTZ en la zona; y de beneficiarios directos e indirectos del proyecto que han participado generosamente de este proceso de sistematización. Finalmente se debe agradecer al PDRS y a ECO-AGEG por el encargo, la confianza y la oportunidad de aprendizaje brindadas.


NOTA INTRODUCTORIA SOBRE EL PROCESO DE SISTEMATIZAC IÓN

El Programa de Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) de GTZ es un brazo importante de acción de la cooperación alemana al desarrollo en el Perú. Como tal el PDRS atiende la temática del desarrollo en las zonas rurales del país, promoviendo intervenciones que, contribuyendo a elevar los niveles de vida de la población, logren a la vez proteger al medio ambiente mediante una gestión amigable de los recursos naturales. El proyecto de apoyo a la caficultura, motivo de esta sistematización, se inscribe en la línea de proyectos ejecutados en alianza con empresas privadas y contrapartes locales. Esta modalidad de trabajo constituye el eje del análisis: identificar lecciones y aprendizajes que aporten en la reflexión de las alianzas PPP como estrategia para el fomento de cadenas de valor, evidenciando los aspectos favorables y los no favorables de la experiencia1 que contribuyan en el diseño de experiencias similares. He ahí el interés puesto por el PDRS-GTZ en este proceso y en sus resultados. Definido el eje de la sistematización, es necesario atender algunas consideraciones importantes de orden técnico metodológicas que durante el proceso mismo de sistematización se han ido evidenciando. Algunas de ellas resultan relevantes frente a la primera tarea de reconstruir lo ejecutado: lo que se hizo y cómo se hizo. Recuperar los archivos, registros, y toda documentación que de cuenta de lo ejecutado y de la forma en que se realizó constituye la primera gran actividad de cualquier sistematización. Recurrir a fuentes secundarias es una segunda labor común: un recojo de testimonios de actores claves de la experiencia como fuentes primarias es el segundo paso acostumbrado en este afán de completar la “memoria” de lo vivido y dar “voz” a los protagonistas de la experiencia. Sin haber cumplido con la primera gran tarea como es recuperar la memoria de la experiencia, no es posible emprender las siguientes, por ello lo trascendente de las condiciones, facilidades o dificultades que se encuentren en el camino para la consecución de dicha reconstrucción. No siempre estas condiciones esperadas se logran; en ocasiones no se cuenta con registros que documenten la experiencia o estos son escasos, entonces los testimonios aparecen como la mejor y más efectiva herramienta para recuperar la memoria de lo acontecido. También puede suceder que no se pueda encontrar a todos aquellos actores considerados claves en la experiencia que ayuden a armar “el rompecabezas”. Entonces se tiene que ir combinando una y otra fuente en el afán de ir identificando y ordenando lo que se hizo relevando la manera en la cual se hizo. Entendiendo la importancia y el interés del PDRS en el proyecto de caficultura de calidad y sostenible, la recuperación lo más completa posible de la misma fue tarea prioritaria y un primer reto a superar que ha sido en si misma fuente de aprendizaje. Describir esta situación resulta importante para comprender el curso y complejidad de la sistematización.

1 El término experiencia releva el sentido de lo vivido y permite integrar tanto lo objetivo como lo subjetivo presente en cualquier intervención: el diseño, los planes, como las percepciones, las lecturas personales, las evidencias concretas y verificables. A lo largo de este documento el uso tanto de “proyecto” o “experiencia” aluden a la integralidad de la intervención sistematizada.


En este proceso se han enfrentado varias de las limitaciones antes referidas: se ha carecido de suficientes fuentes secundarias de inicio en la indagación así como de referencias para hallar más información. Pocos contactos con antiguos colaboradores para el recojo de los testimonios, un PDRS alejado y sin oficina de enlace en la zona para facilitar un listado actualizado de contactos. En estas circunstancias, la importancia del trabajo de campo ha sido mayor, debiendo cumplir una función exploratoria como de recojo de información primaria y secundaria: ha supuesto la identificación de actores claves del proyecto presentes en la zona, el recojo de testimonios y la recuperación de archivos personales e institucionales. Se ha podido así obtener archivos digitales y físicos tanto personales como institucionales de actores claves del proyecto; se ha logrado recuperar informes, reportes, planes operativos; parte de la biblioteca de GTZ conservada por una entidad local; una lista de posibles informantes y el testimonio de actores locales participantes directos e indirectos del proyecto2. En tal sentido, la “voz” recuperada ha cobrado especial relevancia en esta sistematización, constituyéndose en fuente privilegiada de información, expresión de percepciones y recuerdos. Esta situación ha evidenciando una importante lección: la necesidad de contar con un sistema de registro y seguimiento, que articule y de cuenta ordenada y sistemática de las actividades ejecutadas, de las estrategias impulsadas, y de los efectos alcanzados en el ciclo del proyecto. La memoria de un proyecto es la vía para hurgar en la complejidad del mismo y procurar aprendizajes a partir de su análisis. Las posibilidades de socialización de dichos aprendizajes se verán facilitadas por lo bien, lo mucho o lo poco con que se documenten los mismos. En este caso, si bien no se puede asegurar que tales mecanismos de registro y seguimiento no se hayan implementado, es claro para GTZ la importancia de asumir responsabilidad en ello como actor y promotor de este tipo de experiencias que nutren su quehacer. A pesar de los esfuerzos desplegados por el PDRS y el equipo sistematizador por recuperar lo más completamente posible la memoria del proyecto, permanecen algunos vacíos. Lo plasmado en los siguientes capítulos es reflejo del esfuerzo de indagación llevado adelante; los hallazgos y aprendizajes son comunicados en permanente asocio e hilván con esa memoria a fin de ilustrarlos suficientemente y lo mejor posible en medio de las limitaciones ya explicadas.

2 Un directorio de contactos se consigna en el acápite de anexos al final de este informe.


CAPITULO 1 EL CAFÉ EN LAS ZONAS DE INTERVENCIÓN Y LAS CADENAS DE VALOR

1.1 El café en el Perú El café es uno de los cultivos más importantes del país; en los últimos años ha ido cobrando mayor importancia y reconocimiento internacional por su calidad, en particular por su producción en cafés especiales. En el Perú, el café es el principal producto de exportación agrícola junto a los espárragos y representa cerca de la mitad de las exportaciones agropecuarias y alrededor del 5% del total de las exportaciones peruanas. Los agricultores peruanos han podido aumentar la producción y la calidad de sus cafés suaves, gracias a sus reducidos costos de producción en las pequeñas fincas familiares, que con asesoría y apoyo técnico han podido hacerse más competitivas. La cooperación internacional en particular ha apoyado a la producción de café de calidad como un producto alternativo a la coca y como parte de sus programas de Desarrollo Alternativo. El Perú representa el 2.4% de la producción mundial, llegando a ocupar el puesto 10 en el año 2005. La ceja de selva, a la que pertenecen las zonas del proyecto, es una región propicia para el cultivo del café debido a las características de los suelos, el clima, la altura y el régimen de lluvias. En el Perú se encuentran diversos pisos ecológicos con climas adecuados para el cultivo del café. Se cuenta con cafés de tipo arábico como son: la Típica, Caturra, Borbón y Pache, variedades amigables con el medio ambiente.

Cuadro N°1

Fuente: Portal Agrario – MINAG. En el 2000 la superficie cosechada totalizó las 228,000 hectáreas, y en el 2006 subió a 313,282 hectáreas experimentando un aumento del 37.3% respecto del 2000. Durante el año 2000 la producción fue de 158 mil toneladas, mientras que en el 2006 aumentó a 258 mil toneladas incrementándose en un 63.2% con respecto al 2000. El aumento de la superficie cosechada y los mayores rendimientos obtenidos a lo largo de la década explican este importante aumento. En esta actividad, predomina la presencia del pequeño productor. Del total de área cultivada de café en le país, el 62.5% corresponde a productores con parcelas menores a 10 hectáreas; el 30% cuenta con terrenos entre 10 y 30 hectáreas y el 7.5% con áreas superiores a las 30 hectáreas. En cuanto al rendimiento de este cultivo, en el año 2000 se registro un rendimiento del orden de 15.1 quintales por hectárea mientras que en el 2006 subió a 17.9 quintales por hectárea, lo cual representa un crecimiento de 18.9%.

ZONA VARIEDAD ÁREA (Miles de has.)

Jaén Típica, Caturra, Pache, Bourbon

45

Amazonas Típica, Pache, Caturra

32


En el Perú la producción se desarrolla en 15 departamentos de los cuales 5 representaron en el año 2006 el 90% de la producción total. Estos departamentos fueron: Junín con el 32%; Cajamarca con el 19%; San Martín 15%; Cusco14% y Amazonas con el 10%. Durante los últimos años San Martín registro un crecimiento bastante elevado pasando del 2.6% del total en 1990 al 15% en 2006. En el campo de la comercialización del café, intervienen diversos factores asociados a las formas de organización de los productores, los métodos de procesamiento y de producción. En la actualidad el consumo y las preferencias comerciales se asocian a la calidad del producto relacionada con los conceptos de tipo, clasificación y grados del café. El precio del café especial se fija en función de la calidad de taza pero también de la calidad física del grano. En el sistema comercial de cafés especiales los precios son establecidos entre el productor y el tostador, tomando como criterio referencial los precios de café de la Bolsa de Nueva York, mercado reconocido internacionalmente y que regula los estándares y el precio del producto protegiendo a las grandes empresas o consorcios de productores, tostadores, intermediarios y exportadores. En el Perú, comúnmente el exportador financia al intermediario para que este a su vez compre al productor mediante adelantos, debido a las dificultades de acceso a financiamientos que enfrenta el agricultor. Las cooperativas y centrales de productores han logrado superar estos mecanismos tradicionales de comercialización, y exportan de manera directa el café tanto convencional como especial. El café es el principal producto de exportación en el país; así el valor exportado en el 2000 fue de 223.3 millones de dólares, correspondiendo para el año 2006 el de mayor valor con cerca de 514 millones de dólares. El valor de las exportaciones han ido aumentando en los últimos años debido a los mayores precios, habiendo un crecimiento en el volumen de exportación del 69.1% entre los años 2000 y 2006.

Gráfico N°1

Fuente: GTZ – Cadenas de valor / Ficha técnica de café.


Las zonas que se ubican por encima de los 1,000 m.s.n.m., son apropiadas para las variedades Typica, Caturra, Borbón y Pache, con características de taza de buen sabor, acidez, cuerpo y aroma. En particular, el 25% de la producción y exportación de café especial procede del nororiente peruano por un valor de 5 millones, y son precisamente las provincias de Jaén, San Ignacio, Bagua y Utcubamba las principales productoras de dicho producto. Cómo se indica en el documento preliminar del proyecto ICP-GTZ, décadas pasadas el café producido en la región de Cajamarca era conocido como “café norte”, un café de menor calidad que era adquirido por los exportadores para mezclarlo con otros cafés de mejor calidad. Esta situación con el trabajo de la cooperación internacional, el quehacer de instituciones nacionales, así como de las nuevas asociaciones de productores con una visión más empresarial, convirtieron a la región en una importante productora de cafés lavados. Las zonas productoras altas como Chirinos, Chinchiquilla, La Coipa y San Ignacio son conocidas como productoras de cafés de calidad, capaces de acceder a los mercados como cafés especiales. El gráfico siguiente ilustra la distribución de la producción de café para el año 2006, año que resultó especialmente favorable para el café en el mercado internacional.

Gráfico N°2 Producción de Café por Departamentos, 2006

Fuente: MINAG-DGIA.

En la actualidad, el Perú participa en el mercado mundial de café orgánico, siendo uno de los principales productores, exportando el 10% del café orgánico en el ámbito mundial. En promedio, el 95 % de la producción nacional cafetalera es destinada a la exportación y el resto al consumo interno. En la última década el café ha constituido una importante fuente generadora de empleo a lo largo de toda la cadena de valor: productores, comerciantes, acopiadores, transportistas, distribuidores, tostadores, exportadores, entidades financieras, etc. La segunda empresa exportadora de importancia en el país es la Compañía Internacional del Café, COINCA, que comercializa café peruano al consorcio Internacional Coffee Partnership (ICP) miembro de la alianza del proyecto de apoyo a la caficultura desarrollado con la cooperación técnica alemana GTZ, motivo de este trabajo. El año 2006, esta empresa exportó 603,709 quintales de café por un valor superior a los 58 millones de dólares.


1.2 Cadena de valor del café Cadena de valor o cadena productiva como se conoce comúnmente, es un concepto introducido en el país en relación al ámbito empresarial para dar cuenta del eslabonamiento de los componentes de la empresa para su contribución al valor final del producto. Ya aplicado a otros ámbitos económicos y no sólo productivos, evidencia las cadenas de relación y de asocio necesarios para la consecución de las actividades emprendidas. Una de las preocupaciones más importantes en los últimos años ha sido promocionar las cadenas productivas en el país, poniendo especial énfasis a aquellas que logran movilizar las economías regionales deprimidas en nuestro país y que simultáneamente tienen enorme potencial de desarrollo. En el marco de la producción y comercialización del café, la cadena de valor hace referencia a la articulación del conjunto de agentes económicos que contribuyen directamente a la producción, su procesamiento, distribución y comercialización hasta el mercado de consumo. El impacto de la globalización y la dinámica del mercado del café requieren grandes esfuerzos en los agentes, en términos de integración y colaboración, que se expresan hoy en los conceptos de cadenas de valor y cadenas de abastecimiento y que forman parte de los paradigmas de la competitividad. Para lograr aportar a la gobernanza de la cadena es necesario lograr la coordinación entre los operadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma. Estas se encuentran pauteadas en los programas de desarrollo y buscan formalizar los procesos para contribuir a la competitividad del producto. El sistema económico de la cadena de valor puede ser descrito como3:

a) una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) que se inician en el suministro de insumos para un producto determinado que abarca la producción primaria, transformación, comercialización, llegando a su venta final al consumidor.

b) El grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, que permite que el producto pase desde los productores primarios a los consumidores finales.

c) Un modelo de negocios , que permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnología específica y una forma particular de coordinar la producción y comercialización entre varias empresas.

Los actores articulados a una cadena de valor, comparten su interés en el producto final, debido a que los cambios que se pueden producir en el mercado final los afecta colectiva y simultáneamente. Para la GTZ, el fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistémico para el desarrollo económico y lo sitúa dentro de un amplio contexto de las estrategias de desarrollo para reducir la pobreza4. La importancia de incorporar este concepto en el mundo de la cooperación internacional reside en el reconocimiento de que la competitividad de un producto “café” (para la presente sistematización) no depende del desempeño individual de cada actor en la cadena, sino que es determinada por el nivel de funcionamiento de toda la cadena y por el nivel de coordinación entre los diferentes eslabones.

3 GTZ, ValueLinks - Módulo 1- Seleccionar una cadena de valor para su fomento. Pág. 2. 4 GTZ, Value Links - Módulo 0 - Metodología para el fomento de la cadena de valor. Eschoborn 2007.


Los beneficios que se buscan conseguir a través del enfoque de cadena son los siguientes:

1. Aumentar la competitividad de un producto a través de la identificación de las fortalezas y debilidades a lo largo de todo el proceso productivo que permitan mejorar sus características en términos de calidad, precio, volumen, confiabilidad, diseño del producto y tiempo de entrega.

2. Acceder a nuevos mercados (nacionales e internacionales) y consolidar los

existentes a través del análisis de las características de la demanda y el cumplimiento de los requisitos de mercado (por ejemplo estándares internacionales de calidad, buenas prácticas agrícolas, etc.).

3. Integrar a productores y empresarios vulnerables en una dinámica de

cadenas de valor. Bajo este esquema, la colaboración entre los organismos públicos y el sector privado es un principio básico en el fomento de la cadena de valor. Las cadenas de valor están compuestas por agentes privados (organizaciones, empresas), es a través de sus decisiones e inversiones que se logra el mejoramiento. Por tanto, cualquier actividad de promoción de la cadena de valor tiene que ir dirigida a los operadores privados. Así, las empresas privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan, porque los nexos comerciales mejorados y el funcionamiento general de toda la cadena sirven a su interés comercial. Como los operadores, agentes directos en la cadena, coordinan la inversión, se crea un beneficio neto de la cooperación, en el cual el interés de las empresas individuales coincide con el interés colectivo de la comunidad empresarial. Bajo estas consideraciones, GTZ alienta cadenas de valor en las cuales, con el apoyo de los asesores, los productores organizados disponen de herramientas y metodologías empresariales que les permiten desarrollar una oferta que cumpla con las exigencias de los mercados, mediante la gestión de la calidad, el desarrollo participativo, la innovación productiva y el desarrollo de redes de cooperación con el sector privado. El propósito de GTZ es alcanzar mayor eficiencia en las cadenas de valor así como fortalecer la participación y competitividad de los pequeños y medianos productores en los mercados nacionales y de exportación, como es el caso de café plasmado en la experiencia motivo de este documento. El siguiente esquema ilustra sobre los procesos y las actividades comprometidas en la cadena de valor de café.


Consumo Corriente. Consumo Especial. Consumo Solidario.

Gráfico N°3 GRÁFICO DE CADENA DE VALOR DEL CAFÉ

CADENA AGROCOMERCIAL DEL CAFE

PRODUCCION: - Servicio de Extensión. - Asistencia Técnica. - Proveedores de Insumos. - Financiamiento. TRANSFORMACION: - Infraestructura de beneficio. - Infraestructura de Proceso. - Proveedores de servicio. - Financiamiento. COMERCIALIZACION: - Intermediarios. - Empresas. - Exportadores. - Bancos. - Internet. - Transporte. - Estiba y Desestiba. EXPORTACION: - Agente de ventas (Broker). - CENFROCAFE. - Servicios. - Logísticas. - Puertos. - Aduana. - Agenda. - Impuestos. - Transporte. - Bancos. TOSTADURIA : - Fábrica. - Envasado. - Servicios. - Distribuidores - Financiamiento CONSUMO: Puntos de venta. - Restaurante. - Cafeterías. - Marketing. - Fábrica de servicios.

Elaborado por: DR JASIB/GTZ – abril 2002.

O R G A N I Z A C I O N


El caso específico del café, constituye actualmente además uno de los productos principales para la ejecución de proyectos de “Desarrollo Alternativo ", dentro de las acciones que conduce el país en la lucha contra el narcotráfico, procurando el fomento de productos lícitos y animado así una mejora en la economía que sirva de dique al ingreso de cultivos ilícitos. En este marco la cooperación técnica alemana GTZ, interviene en el país desarrollando propuestas en torno al desarrollo rural sostenible, dirigidas a fortalecer la capacidad competitiva de las zonas de intervención. Por otro lado y en consonancia con el trabajo en asocio entre el sector público y el privado, hay un explícito reconocimiento que luchar contra la pobreza, no es posible hacerlo sólo desde la cooperación internacional, en tal sentido ya no es solamente un tema de trabajo de las agencias de desarrollo sino que requiere establecer lazos de colaboración con el sector privado, el cual es el motor del desarrollo económico y de la generación de empleo. En ese sentido, el fortalecimiento de las capacidades se constituye en factor clave para que la población pobre de las áreas rurales eleve sus niveles de vida. Por lo que la GTZ ha implementado acciones de capacitación y asesoramiento técnico a los agricultores, técnicos y profesionales de las instituciones públicas en el país, bajo enfoques de desarrollo sostenible en el manejo y la conservación de los recursos naturales. 1.3 Gestión de Calidad del Café En el mercado internacional y nacional cada vez existe una mayor exigencia por la calidad del café. Pero también existe un explicito reconocimiento que la calidad de café se inicia en los primeros eslabones de la cadena productiva, donde las familias productoras juegan un rol importante, por ello es clave que las familias productoras apliquen técnicas adecuadas de manejo de plantación, cosecha y post-cosecha del cultivo. La gestión de la calidad del café está orientada obtener granos con menos defectos físicos (menos brocados, manchados y quebrados), y menos defectos en “taza” (reducir el sabor a terroso y fermentado) para lo cual es necesario identificar los puntos críticos en la cadena de producción e implementar acciones que nos lleven a mejorar las competencias técnicas, por ejemplo en: manejo de cultivos (raleo de sombra, control de broca, poda y deschuponado, control de broca, fertilización, ajuste) manejo de cosecha selectiva y manejo adecuado del beneficio (fermentado, lavado, secado almacenado y transporte). Para gestionar la calidad del café se ha introducido el concepto de trazabilidad que es la capacidad de seguir la historia de un producto a lo largo de la cadena de suministros, desde su origen hasta su estado final como artículo de consumo, y documentar todo el proceso asociando sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de mercancías de manera que en cualquier momento se pueda relacionar la información requerida relativa a los lotes o grupos de productos determinados. Garantizar y documentar la trazabilidad del café desde su cultivo hasta su entrega en el puerto de exportación está en manos de las organizaciones de pequeños productores. En el seno de estas organizaciones se empieza a tomar conciencia de esta realidad y de la importancia de adaptarse a las normas de la European Retailer


Produce Working on Good Agricultaral Practices -- EurepGAP5, no solamente para cumplir con la legislación vigente sino también para alcanzar una posición competitiva dentro del mercado y ofrecer al consumidor información veraz sobre la procedencia, procesado y calidad del café que exportan. Algunas consideraciones generales en el proceso de trazabilidad son:

• El sistema de trazabilidad permitir recorrer la reseña histórica del producto a lo largo de toda la cadena productiva, e identificar y conocer los cambios que el producto va teniendo y de qué forma se realiza.

• El sistema de trazabilidad se basa en una organización y un conjunto de

documentos que permiten el seguimiento del producto en las diferentes etapas de la actividad, aportando la prueba de que todas las etapas han sido correctamente efectuadas.

• La identificación de la procedencia de los productos no elimina por sí sola el

riesgo de contaminación y/o problemas con la calidad. Pero sí puede servir como un importante complemento a las Buenas Prácticas, al permitir evitar la repetición de problemas de cualquier tipo. La información que se obtiene mediante la trazabilidad ayuda a identificar el problema y disminuir el riesgo o evitarlo directamente corrigiendo el error en el proceso.

Las ventajas de este proceso son: Controlar la calidad: Si los productos llevan identificación y se dispone de un efectivo sistema de trazabilidad, se pueden obtener pistas que conduzcan a la región de procedencia del producto. Minimizar gastos: Desde el punto de vista empresarial la velocidad y exactitud de la información permite localizar el origen así como la distribución de lotes de producción que tienen problemas de calidad. Si hubiera un producto alimenticio contaminado, desde la perspectiva de la salud pública, puede ayudar a reducir la población en riesgo. Si el rastreo se lleva a cabo de forma rápida y eficaz. Anticipación: Permite identificar posibles dificultades en cualquiera de los eslabones de la cadena de producción y proponer acciones que permitan reducir los factores de riesgo. En el Perú se viene introduciendo el concepto de trazabilidad en las intervenciones relativas sobretodo a la agro-exportación. En consonancia con estos procesos, con la finalidad de lograr el aseguramiento de la calidad del café, y en el marco del esfuerzo del PPP, en el proyecto se implementaron algunas directivas de buenas prácticas y de manejo del café, que se constituye en un avance para otras instituciones promotoras del desarrollo. En la ejecución del proyecto, se documentaron algunos de los procesos, que fueron alimentados con registros de datos de las diferentes etapas del proceso productivo,

5 El EurepGAP: tiene un estándar que regula la producción agrícola a nivel de la finca, el procesamiento y el transporte de los productos. Cuentan con un conjunto de documentos normativos que especifican los puntos de control y los criterios de conformidad y regulaciones generales que describen el proceso de certificación y los requisitos de auditoría interna a nivel de la finca. Enlace electrónico: www.eurepgap.com


los que estuvieron organizados en: datos generales del caficultor, datos generales de la parcela, datos específicos sobre prácticas de cultivo y manejo de parcela, siembra de nuevos cultivos, manejo de cultivos existentes, información sobre el beneficio, información sobre el control de la calidad del café “taza”, almacenaje y comercialización. En anexos se incluye una tabla de los procesos implicados para el registro histórico de la producción, almacenaje y distribución con enfoque de calidad. 1.4 Algunos datos sobre Jaén, San Ignacio y Bagua Las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua pertenecen a la zona nororiental del Perú. Jaén y San Ignacio forman parte del departamento de Cajamarca, mientras que Bagua pertenece al departamento de Amazonas. Las tres provincias colindan entre sí, y comparten características geográficas, económicas y sociales. En las tres provincias existe un gran sector de la población que reside en la zona rural y desarrolla actividades predominantemente agropecuarias. En el caso de Bagua el 53.2% reside en zona rural, porcentaje que se eleva para el caso de San Ignacio con 84.3%, mientras que se reduce en Jaén con un 49.9% habiendo una población que ha ido migrando a la ciudad donde el comercio y los servicios han aumentado. El acceso oportuno a la educación regular ha ido mejorando significativamente en estas provincias, habiendo en promedio un 93.8% para el nivel que va de los 6 años 11 años; para el nivel de 12 a 16 años, el porcentaje promedio de asistencia a la educación regular es de 80%. La PEA ocupada es en promedio de 97%, predominando las actividades económicas de agricultura, ganadería, caza y silvicultura (63% en promedio). En relación a las condiciones de vivienda los datos son menos atractivos; las viviendas de adobe con piso de tierra y con servicios sanitarios de pozo ciego predominan en un promedio de cerca del 50% (48.1% con pozo ciego), lo que indica que aun un gran porcentaje de familias viven en condiciones precarias que muy probablemente se ubican en las zonas rurales. Los indicadores de actividades económicas ubican a la agricultura como una de las principales; la producción de café debe incluirse en este aspecto, cuya productividad se ha elevado considerablemente (véase en el acápite 1.1 el porcentaje de contribución de estas zonas al exportación nacional de café); pero aún el café no representa el único sustento de los pequeños productores quienes deben dedicarse a otras actividades pasada la campaña de café, como peones asalariados, o trabajos temporales en la ciudad para el caso de las mujeres.


CAPITULO 2 LA GTZ EN EL PERÚ

La Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit –GTZ, es la empresa federal alemana de cooperación internacional para el desarrollo sostenible encargada de la realización de los objetivos de política de desarrollo del Gobierno de la República Alemana.

GTZ desde su fundación en el año 1975, presta servicios principalmente al Ministerio Federal alemán de Cooperación Económica y Desarroll o (BMZ ) y a otros ministerios federales, gobiernos de otros países, clientes internacionales -tales como la Comisión Europea, las Naciones Unidas y el Banco Mundial- y empresas privadas. Los resultados y los beneficios obtenidos por las intervenciones de GTZ son utilizados exclusivamente para proyectos propios de cooperación internacional para el desarrollo sostenible.

GTZ cuenta con más de 30 años de experiencia en la cooperación internacional para el desarrollo sostenible y ha venido operando en los países contraparte desarrollando junto con ellos estrategias y medidas adaptadas a la situación e implementándolas sobre la base de un conjunto de competencias técnicas, regionales y de gestión.

El Perú es un país prioritario para la cooperación técnica alemana en Latinoamérica. Desde 1975 a la fecha se han llevado a cabo más de 140 proyectos y programas en diversos campos de actividad. Desde sus inicios a la fecha, en GTZ se ha ido cambiando e introduciendo mejoras en su intervención, adecuándola a las nuevas necesidades existentes. El apoyo ha ido variando en sus modalidades; se ha ido orientando más al asesoramiento, la transmisión de conocimientos y las acciones de formación alentando el desarrollo de capacidades a fin de fortalecer las facultades de las contrapartes y asegurar el desarrollo sostenible buscado.

En el 20016, mediante un convenio entre los gobiernos de Alemania y de Perú, se concertaron tres áreas prioritarias para la cooperación alemana. En estos campos, la GTZ desarrolla programas que apuntan a la transmisión de conocimientos técnicos y al apoyo en materia de desarrollo organizacional y de procesos de cambios complejos.

Las áreas prioritarias definidas son:

� Democracia, sociedad civil y administración pública

� Abastecimiento de agua potable y eliminación de aguas residuales

� Desarrollo rural sostenible

En el marco de estas áreas priorizadas es que se desarrollan tres grandes Programas al interior de GTZ. Se tiene el Programa de Agua Potable y Alcantarillado, el Programa de Gobernabilidad e Inclusión y el Programa de Desarrollo Rural Sostenible (PDRS). La presente sistematización da cuenta de un proyecto que fue ejecutado en el marco de la promoción del desarrollo rural sostenible aunque fue previo a la constitución especifica del PDRS en la actual estructura programática.

6 Documento en web “La GTZ en el Perú. Socio para el desarrollo sostenible desde hace más de 30 años”, Lima, abril 2008.


2.1 El PDRS7 El PDRS inició sus actividades como tal en el 2003, y nació con la unificación de 12 proyectos autónomos integrando el desarrollo rural y el uso sostenible de los recursos naturales desde un enfoque general.

En el periodo inicial precedente al PDRS, surgieron una infinidad de temas que iban desde la gestión del riesgo de desastres y el desarrollo alternativo, pasando por la asesoría en el ámbito de política agraria, hasta el fortalecimiento del sistema nacional de zonas protegidas, para arribar en las medidas de capacitación y educación ambiental. A estos se sumaron otros temas como cadenas de valor, fortalecimiento de la comercialización y la exportación de productos agrícolas.

Todas las variadas experiencias inspiradas en estos temas y sus resultados, constituyen las bases sobre las que se fue estructurando el PDRS. El objetivo del PDRS es contribuir a que la población pobre de áreas rurales del Perú eleve sus niveles de vida a través de un manejo sostenible de los recursos naturales. Se busca una estrecha interconexión entre la protección y el aprovechamiento de los recursos naturales. Para ello ha definido tres componentes:

1. Gestión del riesgo para el desarrollo en el área rural: se trata de incrementar las capacidades institucionales e individuales para reducir la vulnerabilidad de la población frente a riesgos de desastres naturales y socionaturales como inundaciones, sequías, huaycos, terremotos y procesos de desertificación, buscando asegurar así la sostenibilidad de las inversiones públicas y los ciclos económicos rurales.

2. Cadenas de valor sostenibles: producción, comercialización y agro-exportación: la intención es beneficiar a organizaciones de pequeños y medianos productores mediante su integración en cadenas de valor sostenibles nacionales y de exportación. Para ello se capacita a las asociaciones de productores y proveedores de servicios para que puedan mejorar su eficiencia y su orientación al cliente logrando incrementar sus cuotas de comercialización a nivel nacional e internacional.

3. Conservación de recursos naturales: este componente busca que las instituciones, tanto del Estado como privadas y de sociedad civil organizada, a nivel local, regional y nacional, puedan implementar un modelo participativo y descentralizado para la conservación de los recursos naturales en áreas seleccionadas. El tema prioritario es el asesoramiento para la gestión de las áreas protegidas a nivel municipal y regional, su explotación sostenible y la aplicación de modelos innovadores en la compensación de los servicios ambientales8.

La estrategia central de intervención del PDRS se basa en una combinación de asesoramiento, capacitación, suministro de bienes, pequeños subsidios y alianzas de desarrollo con el sector privado. El énfasis está puesto en el traslado de experiencias y conocimiento entre los ámbitos local, regional, nacional e internacional. En el PDRS es de especial importancia la formación de capacidades y la promoción de procesos de aprendizaje a través de la formulación y validación de conceptos, métodos o instrumentos de manera conjunta con los actores locales. Así el

7 En web http://www.gtz-rural.org.pe y documento ya citado. 8 Pago o incentivo que se da al campesino, agricultor o productor por mantener los ecosistemas y proveer servicios ambientales a la sociedad por mitigación de gases de efecto invernadero, protección del recurso hídrico, biodiversidad y belleza escénica.


asesoramiento ocupa el centro de las preocupaciones y de interés del Programa desarrollando para ello acciones en el campo con expertos nacionales y extranjeros.

El PDRS ha impulsado las cooperaciones público-privadas (Public Private Partnerships, PPP) como parte importante de sus actividades, cuyo enfoque radica en la conformación de alianzas para la promoción de cadenas productivas y la expansión a nuevos mercados en el sector agrario. Una de las líneas de trabajo impulsadas desde la estrategia de cadenas de valor es el desarrollo productivo y de gestión de calidad. Se trata de promover la mejora de la calidad de productos utilizando normas y estándares internacionales.

2.2 El Desarrollo Sostenible en GTZ Para GTZ la promoción de un desarrollo sostenible implica la búsqueda de la eficiencia económica para permitir un mayor bienestar, la distribución de las oportunidades de forma equitativa entre pobres y ricos entre el norte y el sur y entre hombres y mujeres, el aprovechamiento de los recursos naturales con miras al bienestar de las personas en el presente y en el futuro.

Por ello, en su Modelo de orientación para el desarrollo sostenible, plantea los siguientes puntos centrales:

� Desde una perspectiva integral • El desarrollo sostenible es entendido como una actuación económica exitosa,

que permite un mayor bienestar, distribuye las oportunidades en forma más equitativa y aprovecha los recursos naturales de modo tal que se conserven para las generaciones futuras.

• El desarrollo sostenible implica un enfoque integral que incluye tanto aspectos económicos como sociales y ecológicos, incorporando además la asesoría en temas técnicos, organizacionales y políticos. “Sostenibilidad es la suma de la ecología más la comercialización exitosa” (Roberto Duarte, GTZ)9.

� Desde una perspectiva de procesos • La intervención se orienta a promover procesos sociales de reflexión,

aprendizaje y negociación, priorizando el fortalecimiento de la responsabilidad propia de las organizaciones contraparte.

� Desde la perspectiva de Valores • La justa equiparación de intereses es más eficaz en las sociedades

democráticas que viven en un estado de derecho respaldado por una economía de mercado social y ecológica.

• La intervención se basa en los principios de buen gobierno y en los valores fundamentales internacionalmente aceptados.

Sin duda el medio ambiente es de importancia vital dentro del enfoque de desarrollo sostenible de GTZ. Es cierto que son muchos los movimientos e intervenciones de cooperación que han contribuido a enriquecer tanto el concepto como su gestión, y en consonancia con ello GTZ asume la protección del medio ambiente como una de sus áreas prioritarias. Al momento de desarrollar una intervención, toma en cuenta las necesidades de las poblaciones indígenas y rurales e integra su conocimiento en la elaboración de estrategias de protección y utilización de los recursos.

9 Citado en el diseño del proyecto elaborado por el Dr. Robert Rosskamp para GTZ.


CAPITULO 3 LA EXPERIENCIA: CAFICULTURA DE CALIDAD Y SOSTENIBLE

El proyecto “Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores” se desarrolló entre los años 2004 y 2007 en las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua, en el marco de una alianza público-privada entre GTZ y el consorcio International Coffee Partners (ICP). Años antes, GTZ e ICP habían implementado varios otros proyectos de promoción del desarrollo cafetero con recursos del BMZ. Para este caso se plantean llevar adelante el proyecto comprometiendo recursos bilaterales. 3.1 Antecedentes del proyecto: Desarrollo rural co n aroma de café La presencia de la cooperación técnica alemana en las zonas del proyecto ha estado asociada a la producción de café y al asesoramiento y acompañamiento de las organizaciones de productores de café locales. Es importante entender las condiciones previas que coadyuvaron a la implementación y los resultados obtenidos por el proyecto. DRJASIB En el año 1996, GTZ ingresa a trabajar a la provincia de Jaén procurando propuestas de desarrollo rural sostenible. Hasta el año 2003, tiempo en que permaneció en la zona, GTZ desarrolló su trabajo en el marco de las definiciones establecidas por la cooperación Peruana-Alemana. Dicha Cooperación establecía como propósito de la misma: “Fortalecer las capacidades de los/las pobladores/as en zonas de pobreza en regiones rurales seleccionadas para contribuir a elevar sus condiciones económicas y de vida de manera sostenible y con responsabilidad propia, dentro de un manejo sostenible de los recursos naturales”. De este modo es que en 1997 se da inicio al proyecto “Desarrollo Regional Jaén San Ignacio Bagua” conocido como “DR JASIB” ejecutado en alianza con el PEJSIB institución dependiente del Instituto Nacional de Desarrollo-INADE10. Se ubica en la Provincia de Jaén: Microcuenca Amojú, y en la Provincia de San Ignacio: Microcuencas La Mora y Timaruca. Este proyecto fue planificado en el marco del Programa Drogas y Desarrollo (ADE)11 como un proyecto del Desarrollo Alternativo de la cooperación financiera del KfW y su fase de orientación fue financiado con fondos especiales del BMZ para la lucha contra las drogas. Se buscaba con el evitar de manera preventiva la posible migración de agricultores empobrecidos a zonas cocaleras. En su fase de orientación (1997-2000) y habiéndose agotado los fondos especiales para el desarrollo alternativo, el proyecto viró hacia un proyecto de desarrollo rural regional. Fue así como recién en la primera fase de implementación (2000-2003) que se llamó DRJASIB.

10 INADE operó como órgano desconcentrado del Ministerio de Agricultura siendo desactivado recientemente. 11 Programa creado por GTZ en 1990 por encargo del BMZ con presencia en América Latina y Asia. Sus estrategias incluían desarrollo alternativo, prevención de consumo de drogas, y fortalecimiento del buen gobierno.


Ya en el 2003, establecido el PDRS, el DRJASIB fue integrado en este programa comenzando entonces su tercera fase de ejecución aunque a la vez se inicia su extinción con la emergencia y crecimiento del PDRS. DRJASIB se propuso el logro de cuatro (4) Resultados:

1. Estructura de coordinación y cooperación interinstitucional fortalecida 2. Un servicio de extensión rural en condiciones de transferir y extender sistemas

de manejo sostenible de los recursos naturales hacia el grupo destinatario 3. Un servicio de apoyo a la comercialización de producción agrícola 4. Un programa de apoyo financiero: generar entidad crediticia12

GTZ, a través de este proyecto incorpora y extiende un enfoque de desarrollo sostenible siendo su tarea central el fortalecimiento de las capacidades de la población para que esta, por sus propios medios, pueda mejorar sus condiciones de vida, colocando entonces el énfasis en el fortalecimiento organizativo sobre el cual sentar las bases de la autogestión. Cuando GTZ empieza a operar en la zona, trabaja con los productores de café en la perspectiva de sumarse y animar los procesos locales y en ese sentido decide trabajar en torno a cultivo que dinamiza la economía local como lo es el café. Además el café era coherente con una propuesta de promoción de cultivos lícitos que podían generar una dinámica agro-productiva local y crecer hacia la agro-exportación. Algunos de los problemas que enfrentaban las familias de los pequeños productores de café se hallaban en relación a: - El manejo del cultivo de café y su relación con medio ambiente, - La calidad, - Una comercialización más allá de los espacios locales de negociación, y - La organización social

Frente a ello, GTZ planteó algunas estrategias centradas en la promoción de los recursos locales, de conocimiento y de gestión. También impulsó la concertación y articulación de organizaciones e instituciones con presencia local, buscando afirmar un proceso de autogestión del desarrollo. DR JASIB se ejecutó hasta el año 2003, como proyecto de gestión integral de la extensión rural, planteó cambios de paradigmas en torno al desarrollo rural introduciendo la presencia de la familia como centro y eje del desarrollo. Un aspecto importante para el desarrollo de las acciones del proyecto lo constituían los extensionistas a cargo. DR JASIB llevó adelante en coherencia con su objetivo de desarrollar capacidades locales, la promoción, formación y asesoramiento de profesionales locales en el enfoque de desarrollo sostenible. Se llevaron a cabo 70 Talleres de Orientación Regional (TOR) con los equipos técnicos de los Programas regionales existentes, en este caso con el Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua (PEJSIB) con el propósito de homogenizar los criterios técnicos y sociales, a fin de hablar en el campo el mismo idioma y evitar confusiones con los agricultores.

12 Suponía el ingreso de la entidad de cooperación financiera KfW.


La estrategia de extensión se basó en la combinación de asesor-acompañante, siendo así un extensionista cercano a las familias, que cumplía funciones como asesor, como capacitador, como facilitador y como acompañante, identificando junto con las familias sus necesidades y articulando con ellos los recursos y alternativas técnicas y organizativas. Estos agentes serían los acompañantes y asesores de los Grupos de Enseñanza-Aprendizaje, los GEAs. La metodología de enseñanza-aprendizaje: los GEAs Uno de los esfuerzos metodológicos fue la constitución de GEAs o Grupos de Enseñanza-Aprendizaje. Estos representan una modalidad adaptada de prácticas como el diagnóstico rural participativo, los procesos de aprendizaje experiencial, y los grupos de aprendizaje. Su propósito es motivar a los actores capacitados, aprovechando el conocimiento que puedan traer de su quehacer habitual, destacando el aprendizaje como proceso continuo y la participación como requisito de la intervención, la que se entiende, a su vez, como objetivo de aprendizaje en sí mismo13. Esta metodología fue adoptada por GTZ durante su intervención en la zona. Tomando en cuenta el sentido de un trabajo de extensión centrada en el productor y su familia, y asumiendo el extensionista un rol de acompañante de los proceso de aprendizaje y de gestión de las fincas de los productores, se constituyeron los llamados GEAs. Los GEAs se establecen como modalidad de trabajo de extensión en el campo; en ellas los productores se reúnen para aprender nueva tecnología o innovar tecnológicamente el manejo de su producción, conformando una organización de productores que cuenta con socios y socias, así como un coordinador líder. Estas GEAs son acompañadas por un extensionista que los asesora en su proceso organizativo hacia la autogestión, asumiendo un enfoque horizontal y promoviendo la actualización o emergencia del saber práctico presente en los productores. El propósito es aprender de manera participativa innovando en sus fincas, hasta lograr la autogestión en el proceso: de explotación racional con preservación y conservación de los recursos naturales. Los GEAs, como espacio inicial de enseñanza y aprendizaje, se constituyen en organizaciones formales que dan paso a las Asociaciones de Familias de pequeños productores, para luego constituir o incorporarse en Centrales de Asociaciones. Durante la implementación de estas GEAs se logró la inclusión de un 30% de mujeres (al final del 2003). En este marco los diferentes profesionales que se incorporaron a GTZ en la zona orientaron en forma eficaz la aplicación de los diferentes métodos de extensión campesina para permitir la ejecución del trabajo a través de la capacitación, logrando “a cambio de nada”14 (sin estímulos económicos) la adopción de varias tecnologías, muchas de ellas relacionadas con el cultivo de café, y las de protección del medio ambiente.

13 Trabajos al respecto compilados y editados por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria – INTA, en “Metodologías de enseñanza-aprendizaje aplicadas a la extensión rural”, Argentina, 2002. 14 En web “Las canas de la experiencia en le Programa Agroambiental”, Segundo Zulueta. http://www.agroambiental.org/UserFiles/File/SegundoZuluetaIrigoin.doc


Concertación institucional para la gestión del desa rrollo: el CI En la misma lógica de trabajo, GTZ alentó la constitución de una plataforma de concertación local en la cual se articularon diversas instituciones del Estado, privadas, de sociedad civil organizada, denominada Comité Interinstitucional (CI). Este espacio asume la lógica de extensión multi-institucional, estandarizando no solo conceptos y estrategias, sino asumiendo la reflexión y el debate en torno al desarrollo de la región. La conformación de este espacio responde al interés de promover la autogestión en los diferentes niveles de toma de decisiones, animando la articulación de organizaciones e instituciones locales desde un enfoque de desarrollo. Sus actividades incluyen a todos los actores y contrapartes en la planificación e implementación de acciones en el desarrollo, y promueven, simultáneamente, tanto la cooperación como el consenso. Para todo ello integra a Programas del Estado operando en temas de desarrollo rural, a Organismos No Gubernamentales (ONGs) locales o descentralizadas, a agentes de cooperación, a Municipalidades, a instituciones privadas y a organizaciones en particular la de productores. El CI, también asumió la agenda de la agro-producción y comercialización como impulso a la economía local; en consonancia con ello una de las comisiones de trabajo fue la comisión de “Servicios de Extensión y Comercialización” que atendía estas dimensiones del desarrollo local. Logros del DR JASIB Al 2003, año en que se bosqueja el proyecto PPP motivo de esta sistematización, DR JASIB había logrado:

� 158 GEAs operando � 3,539 familias atendidas � Producción en Café: 5,853 has. área cultivada, 65,593 de qqs. � Producción en Cacao: 298 has. área cultivada, 2,349 de qqs. � La inclusión del componente ambiental en el manejo de las plantaciones

(siembra y manejo de árboles de sombra de diversa especies y disminución de la contaminación de las aguas con los subproductos de la cosecha)

� La organización de las familias en modelos asociativos formales como Asociaciones

� La mejora de la calidad física del grano del café � Incremento del porcentaje de grano exportable � Consolidación de la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros-

CENFROCAFE � Consolidación del CI como espacio de concertación sobre el desarrollo

Todos estos aspectos se constituyeron en base importante para el impulso del proyecto PPP ICP-GTZ. Otros Programas en la zona: FADENOR, PAA y KfW Debido al estrecho trabajo sostenido entre GTZ/DRJASIB y el PEJSIB, la población y sus contrapartes locales reconocen la alianza entre ambos. El mismo año 2003, surge en el marco del convenio de Financiación entre el Gobierno del Perú y la Cooperación Financiera Alemana/KfW, el Programa AgroAmbiental conocido como PAA , como Unidad Ejecutora del PEJSIB, asumiendo como área de intervención las zonas rurales de las provincias Jaén y San Ignacio del departamento de Cajamarca y las provincias de Bagua y Utcubamba del departamento de Amazonas. Las


operaciones de este proyecto debían concluir contractualmente en diciembre de 2008 pero recién el año 2009 inicia su periodo de cierre. Teniendo el PAA como áreas de influencia las cuencas de Chinchipe y Tabaconas en la provincia de San Ignacio, en las cuencas del Amoju, Chunchuca y Colasay en la provincia de Jaén y las cuencas de Aramango, La Peca, Copallin y Utcubamba de la provincia de Bagua y Utcubamba, comparte con GTZ espacios de trabajo que conlleva como antes con el PEJSIB, a la coordinación y el trabajo conjunto. El PAA tiene como objetivo, “Recuperar y preservar los recursos naturales y mejorar los ingresos agrícolas en las áreas de intervención del programa”. Bajo esta orientación, el PAA promueve el mejoramiento de la producción y de la calidad de café con transferencia tecnológica y asistencia técnica a demanda. En asocio con la KfW que opera a través de su consultora AHT15, desarrolla los componentes financieros de Fondos de Capitalización Local (FCL) para la capitalización y el incremento del patrimonio de las familias; Fondos de Inversión Local (FIL) para animar con fondos concursables el fomento de fuentes de ingresos alternativos al café y la diversificación económica; y aplica la metodología Minga/Concursos y Premios (C+P) para motivar en los productores y sus familias la incorporación de nuevas prácticas dentro de sus fincas y de sus hogares. El PAA dispone de un equipo de 12 técnicos del campo, equipo que se articula con DR JASIB en el trabajo con los productores. Esta articulación condujo a la conformación de FADENOR, Familia, Ambiente y Desarrollo Nororiental como denominación común frente al quehacer compartido con las familias de los productores. Dado que compartían espacios, beneficiarios y trabajo, se estableció esta identidad común. Al ingresar GTZ en un proceso de reorganización que la lleva a cambiar de proyectos a Programas, surgiendo el Programa de Desarrollo Rural Sostenible - PDRS, la denominación de FADENOR fue perdiendo vigencia entre los Programas que representa, más no como imagen externa de los mismos en el campo y con las familias beneficiarias siendo el referente común del trabajo de los extensionistas asignados al proyecto y de las acciones de difusión. Los pequeños productores de café 16 La larga crisis del precio del café en le mercado internacional de inicios de la década del 2000, había acelerado un proceso de descapitalización y endeudamiento permanente de los pequeños productores. La falta de liquidez y la mano de obra disponible a nivel familiar era más aguda durante los meses de enero a marzo cuando se aproximaba la cosecha. En ese contexto, la mayoría de los pequeños caficultores se veían17 obligados a comprometer casi la tercera parte de su cosecha en condiciones muy desfavorables al intermediario. Ya en el año 2003, pasada la crisis, el 90 % de las aproximadamente 12.000 familias que entonces participaban del PAA, generaban el 80 % de ingreso mediante la producción de café. En su gran mayoría eran familias inmigrantes de las provincias de Chota y Cutervo en el departamento de Cajamarca que en las décadas de los años sesenta y setenta se asentaron en las provincias de Jaén, Bagua y Utcubamba.

15 AHT GROUP es una consultora independiente fundada en 1960, y brinda servicios de ingeniería y de gestión en temas como agua, agricultura, medio ambiente y manejo de residuos. 16 Tomado de documento en web sobre PAA y de proyecto preliminar elaborado por el Dr. Rosskamp para GTZ. 17 Aún hoy algunos productores refieren dificultades durante los meses post-cosecha de café, recurriendo a vender su mano de obra en otras actividades desplazándose en ocasiones a zonas aledañas.


Los habitantes de la provincia de San Ignacio en su mayoría eran inmigrantes de la provincia de Huancabamba, del departamento de Piura. Las familias poseían propiedades en un promedio de 3 a 4 hectáreas de tierras agrícolas en laderas. Dentro sus predios, sobre todo en San Ignacio y Jaén, la principal actividad económica era la producción de café en un promedio de 1.8 a 2.5 hectáreas por finca, mientras en Bagua o Utcubamba era la producción de cacao y café dentro del mismo rango de tenencia de tierra. La producción de pan llevar, ganadería lechera en pequeña escala y animales menores era destinada al autoconsumo. El total de las 45.000 familias cafetaleras en la región producían aproximadamente 1’200,000 quintales de café, que se comercializaba en un 93 % mediante las casas comerciales locales y el 7 % a través las organizaciones de base (Cooperativas, Centrales y Asociaciones). Un tema clave a atender entonces con las familias de los productores era mejorar las condiciones de producción y comercialización del café para asegurar estabilidad en los precios, inserción con calidad y café especiales en el mercado, y capacitación técnica acorde con las exigencias del mercado. 3.2 El proyecto PPP ICP-GTZ: Introduciendo una mod alidad de trabajo Los ocho años de presencia de GTZ en al zona del proyecto, constituyen una larga etapa de trabajo intenso para la cooperación técnica alemana. En la actualidad el PDRS, continua trabajando en la región de Cajamarca aunque ya no interviene en las zonas en las que se desarrollo el PPP de esta sistematización y aunque desarrolla proyectos en torno a cadenas de valor, el café ya no está en su agenda de intervenciones. La constitución de alianzas PPP sí continúa presente como modalidad de intervención a impulsar en el país. Con este contexto se mantuvo una oficina de GTZ-PDRS en Jaén a partir de junio del 2003, oficina desde la cual con un Coordinador técnico se implementó la alianza PPP. Un responsable del tema de Comercialización con sede en Lima, debía monitorear el desarrollo del proyecto y acompañar el proceso del mismo asesorándolo. Con esta estructura se inicia el PPP sobre caficultura de calidad y sostenible. El enfoque PPP y GTZ En los últimos años las alianzas Público- Privadas se han ido incorporando en los diversos programas de cooperación para el desarrollo. Con la finalidad de elucidar este término y colocarlo en el contexto de la intervención de la cooperación alemana y su incidencia en la ejecución del proyecto se presenta un breve resumen de sus alcances y aplicaciones. Las Public Private Partneships PPP, son cooperaciones para el desarrollo entre el sector público y el sector privado, este se ha constituido en un instrumento eficaz para una gestión integral. La cooperación técnica alemana para el desarrollo, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), promueve las PPP a nivel mundial (desde 1999 se implementa en más de 60 países habiendo colocado más de 100 millones de euros)18 como parte de sus instrumentos de fomento al desarrollo sustentable y su contribución para alcanzar las metas de desarrollo del milenio con el aporte del sector privado. Básicamente, un proyecto PPP tiene las siguientes características:

18 Informe Dr. Rosskamp.


• Los proyectos deben orientarse a las áreas prioritarias de la cooperación alemana en los países de desarrollo.

• Los contenidos del proyecto deben ir más allá de las actividades centrales de la empresa – no se trata de subvenciones.

• La complementación de las competencias públicas y privadas resulta en efectos – sinergias o “ganar – ganar”.

En la ejecución del proyecto, cada socio contribuye con lo que hace mejor:

• La GTZ provee know-how y contactos, apoyo al desarrollo de concepto de financiamiento, coordina las diferentes medidas y establece vínculos con otros tomadores de decisiones a nivel local y/o nacional.

• La compañía privada contribuye con tecnología, capital, experiencia (comercialización u otros) para realizar los proyectos en diferentes sitios.

Los socios comparten los costos y los riesgos de forma equitativa. Para asegurar el éxito de los proyectos PPP, se establecieron cuatro criterios que se aplican para evaluar las propuestas de cooperación del sector privado y decidir sobre la ejecución de un proyecto. Los aportes privados y públicos son acordados individualmente en cada caso, bajo el enfoque de: Complementariedad: Los aportes públicos y privados deben complementarse de tal forma que a través de la cooperación ambas contrapartes alcancen sus metas a costos más bajos, en forma efectiva y más rápidamente. Aporte propio del sector privado: La empresa tiene que prestar un aporte financiero, de personal y/o monetario importante a la medida PPP. Los recursos y aportes realizados por parte del sector privado a las cooperaciones de desarrollo pueden ser de diversa naturaleza, como por ejemplo servicios de asesoría y calificación, transferencia de know-how y tecnología, infraestructura, adquisición de equipamiento para instituciones a ser apoyadas en el país contraparte, etc. Es importante que se trate de aportes que en su impacto vayan más allá del interés propio empresarial original y que sean de interés común. Se procura una división de 50-50 entre aportes públicos y privados. Neutral en cuanto a la competencia: La GTZ debe estar abierta, sin restricciones de acceso, a la cooperación con todas las empresas. Por esta razón las posibilidades de cooperaciones PPP y las distintas medidas PPP deberán ser publicadas y difundidas a la mayor cantidad de empresas posibles. Los procedimientos aplicados para la selección de las contrapartes privadas deben ser transparentes y las decisiones deben ser comprensibles. No existe un derecho específico por parte de las empresas a una cooperación PPP. Subsidiariedad: Una participación del sector público sólo se establece si la contraparte del sector privado no implementaría la medida sin la contraparte pública. Como aporte PPP de la contraparte privada es considerada tan sólo aquella parte que no forma parte de la actividad empresarial normal de la empresa. Existen básicamente dos modalidades de aplicación del modelo PPP en GTZ: los PPP Facilidad (con fondos directos de GTZ Alemania) y los PPP Integrados (con fondos de GTZ Perú).


� PPP Integrados: Están integrados en los programas de la cooperación alemana. Su financiamiento público es parte del presupuesto acordado para los programas de la cooperación dentro de las negociaciones gubernamentales. Son diseñados, acordados y financiados entre el sector privado y la cooperación técnica alemana, GTZ con el objetivo de realizar un conjunto de actividades convenientes desde el punto de vista empresarial y de la política de desarrollo, creando espacios de interés común que benefician a ambas partes de la cooperación.

� PPP Facilidad: Son financiados desde un fondo específico puesto a disposición por el Ministerio de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) manejado por una entidad en la sede de la GTZ en Alemania. Con este fondo se financia colaboraciones entre el sector privado y la GTZ complementarias a un programa específico dentro de un país, o que multiplican la implementación de instrumentos desarrollados. La implementación del proyecto se acuerda entre las partes. A través de la facilidad se financian también proyectos regionales y alianzas estratégicas, que son imposibles de financiar con recursos bilaterales. 3.3 El proyecto: Combinando caficultura de calidad y sostenible con alianzas PPP El proyecto surge como complementario al DRJASIB, luego PDRS, buscando apoyar a 250 caficultores aproximadamente, seleccionados en la región de Jaen, San Ignacio y Bagua, en forma directa y luego en forma indirecta se pretende beneficiar a todos los caficultores de la región transmitiendo los conocimientos y las experiencias positivas validadas mediante el accionar del Comité Interinstitucional (el CI promovido por DRJASIB). Con este proyecto se busca tener un impacto en el desarrollo social y ambiental de la zona, más allá del interés empresarial. Para llevarlo adelante era condición que el proyecto coincidiera con las prioridades de la cooperación bilateral entre el BMZ y el Perú, asegurando además la complementariedad entre las contribuciones privadas y públicas. Por otro lado, este proyecto debía basarse en el principio de subsidiaridad establecido para este tipo de alianza, vale decir con aporte de la empresa privada y con contraparte pública, debiendo cubrir la parte privada el 50% o más de los costos. Asimismo debía desarrollarse sin distorsionar la competencia en el mercado del café siendo transparente y público en sus actividades. El objetivo en este tipo de proyectos y de asocios, es que el sector privado sea integrado activamente en el proceso de desarrollo, en este caso del Perú. Se predefinieron como contrapartes en esta nueva alianza en Cajamarca a:

o ICP quien entregaba la ejecución del proyecto a EDE Consulting o La GTZ con su programa PDRS o La KfW con sus programa agroambiental y sus componentes financieros o El PEJSIB en representación de la contraparte (INADE) tanto para la GTZ

como para la KfW y responsable del proyecto o CENFROCAFÉ con algunas bases sociales o Algunas GEAs seleccionadas

La condición del café en el mercado internacional al 2003 se mostraba favorable para alentar en los pequeños productores de café de las zonas una mejora en la calidad


de su producto y desarrollar estrategias para la exportación del mismo, considerando además el fortalecimiento organizativo necesario. Los productores cafetaleros habían desarrollado la calidad de su producto en el aspecto físico sin alcanzar aún óptimos niveles. Su proceso de consolidación organizativo había avanzado, existiendo entonces ya la Central de Fronteriza del Norte de Cafetaleros - CENFROCAFE, producto del trabajo de fortalecimiento organizativo de GTZ. Por otro lado, el distrito de La Coipa en la provincia de San Ignacio, reunía a productores de café, algunos afiliados a CENFROCAFE, y otros no articulados promoviéndose desde las GEAs la asociatividad mediante asociaciones de productores de la zona, de donde deriva la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa - COICAFE, inicialmente central de La Coipa, hoy Asociación. A iniciativa de un ex colaborador de GTZ19 ligado a International Coffee Partnership (ICP), conocedor de los intereses de ambas organizaciones y del trabajo predecesor en la zona no solo de GTZ sino del PEJSIB y luego del PAA, anima la coordinación y asocio de ICP y GTZ. Un estudio diagnóstico preliminar realizado a inicios del año 2004, permite la formulación de una primera propuesta de proyecto PPP20 entre el PDRS e ICP. Sobre la base de esta primera propuesta se forma la Alianza Público-Privada (PPP) entre ICP y GTZ, con aliados locales como CENFROCAFE y COICAFE, así como el PEJSIB. Luego integran su apoyo COINCA como enlace comercial con ICP y KfW como apoyo financiero a través del PAA. El operador de los proyectos de ICP es EDE Consulting quiénes asumen la operatividad del proyecto y la contratación del coordinador del mismo. El proyecto es denominado “Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaen, San Ignacio y Bagua” y debía ejecutarse entre los años 2004 y 2007 en el marco del Código Común de la Comunidad Cafetera (4C), que busca mejorar la calidad de café. Los actores de la alianza 1. ICP International Coffee Partners Este es un consorcio formado por cinco empresas de café de Europa:

� Neumann Kaffee Gruppe, � Tchibo (ambas de Alemania), � Lavazza (Italia), � Löfbergs Lila (Suecia), y � Paulig (Finlandia).

El objetivo de este consorcio es apoyar a organizaciones de pequeños productores de café para aumentar su competitividad en el mercado mundial de café. En la alianza, opera a través de EDE Consullting y brinda los recursos económicos necesarios para la asistencia técnica. Originalmente se plantea la adquisición de una camioneta para el proyecto con estos recursos, pero debido a que GTZ cuenta con un vehiculo se designan los fondos a la adquisición de un laboratorio a instalarse en las oficinas de CENFROCAFE.

19 Jorge Tiemeier. 20 Elaborado por el Dr. Robert Rosskamp para GTZ.


2. GTZ Cuyo quehacer y trayectoria en el Perú y en la zona específicamente ya ha sido reseñada, contribuye con su personal, su experiencia y sus conocimientos así como todos los avances generados durante seis años en la gestión de calidad del café; también aporta con el trabajo previo realizado en la zona que coloca en condiciones de participación a las organizaciones de productores como a las instancias locales ligadas al desarrollo. 3. PEJSIB Este Proyecto se integra como un actor clave desde el sector público nacional y local, y contribuye con su equipo técnico articulando sus planes al proyecto. 4. CENFROCAFE Creada en octubre de 1999; con el apoyo del convenio ADEX-USAID, integrada en la actualidad por 84 asociaciones de productores de las cuales 75 están afiliadas con resolución y 9 son invitadas. Reúne a 1,740 pequeños productores de 12 distritos de las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua. Para el proyecto fueron seleccionadas 3 bases. 5. COICAFE Al momento del proyecto las GEAs existentes en el distrito de La Coipa se encontraban en proceso de organización. De ello derivó COICAFE, joven organización integrada por 14 asociaciones que suma sus bases al proyecto durante el cual se fortalece, representando a 310 productores. A estos actores se sumaron otros como COINCA, empresa internacional de comercialización del café, que provee a ICP del producto y que se integra como tal en el proyecto. Los grupos meta no estaban comprometidos de vender su café a un exportador seleccionado por el proyecto PPP, y siempre podrían vender el café de calidad producido con el apoyo del proyecto PPP al mejor postor y por decisión de los grupos. Así también se integra el PAA como unidad operativa del PEJSIB en alianza con KfW y que brindaría su apoyo en la extensión técnica en campo, sumando los instrumentos financieros de KfW. El concepto del proyecto El objetivo comercial del proyecto PPP es exportar directamente la producción del café de calidad fomentado por sus actividades en la gestión de calidad. Sin embargo debe contemplarse que para los grupos meta seleccionados la exportación directa conlleva muchos riesgos por la volatilidad de los precios en la Bolsa del Café. Una mala operación puede significar para ellos, que no cuentan con un financiamiento bancario, muchas veces su extinción. Por eso se considera la participación de las empresas exportadoras que conocen este negocio. Por parte del PPP la empresa COINCA que representa al Newmann Kaffee Gruppe-NKG y que es parte de ICP, está comprometida con estos grupos y les presta este servicio. Así los grupos iban siendo conocidos en el mercado internacional y la identidad y origen de sus cafés de calidad se asegura. En el diseño del proyecto se establece la importancia de alcanzar un alto grado de eficiencia y efectividad en el cumplimiento de embarques puntuales y el manejo empresarial de la organización de los caficultores exportadores, siendo el punto clave en la alianza PPP. Para lograr todo esto el rol de COINCA resulta decisivo.


La iniciativa 4 C Por otro lado, GTZ y la Asociación Alemana del Café (DKV) junto con la industria y el comercio del café, los productores y las ONGs crean un programa para el fomento de la sostenibilidad en la producción, el beneficio y comercio del café verde que se llama las 4C: los Códigos de Conducta para la Comunidad del Café. Este código se expresa en tres aspectos:

1. Aspecto económico: - ganancias razonables a largo plazo en toda la cadena del café - acceso a los mercados - sustento sostenible de la vida

2. Aspecto ecológico:

- protección del medioambiente - conservación de los recursos naturales

3. Aspecto social:

- derechos humanos y estándares sociales - razonables niveles de vida - condiciones de trabajo y ingresos legales

Las 4C obligan a todos a cumplir con un mínimo de calidad y de responsabilidad social y ambiental. Esta iniciativa busca proyectos que generen experiencias y know-how para desarrollar los indicadores de los códigos y validar los resultados preliminares obtenidos en la implementación de los códigos y sus indicadores. Los nuevos proyectos pilotos tienen que ser aceptados por la “Pilot Project Platform” de la iniciativa, que consiste en los representantes de cada grupo (productores, industrias, ONGs), el “Steering Committee” y la Secretaría (GTZ). La nueva alianza PPP se integra a esta iniciativa y por tanto integra sus objetivos y busca también aportar en la construcción de los indicadores y la trasmisión de conocimientos. Objetivo y Componentes del proyecto Siendo el objetivo del proyecto “Mejorar el nivel de vida de las familias de pequeños caficultores en Jaén, San Ignacio y Bagua por medio de la caficultura de calidad y sostenible”, se definieron algunos componentes claves para su ejecución así como cuatro resultados a alcanzar en los tres años del proyecto. Los componentes fueron:

� Manejo en la producción y procesamiento de forma eficiente y amigable al medio ambiente

� La introducción e implementación de una gestión de calidad � Capacitación organizativa y de la gestión � Adaptación e implementación de estándares de café sostenible como también

la formulación de indicadores � Optimización en la comercialización � Divulgación de conocimientos y experiencias exitosas


Bajo esta lógica los resultados del proyecto fueron:

� Resultado 1: Los caficultores conocen el potencial de calidad en la región del PPP GTZ - ICP basado en un mapeo de perfiles, están conscientes de aspectos claves de gestión de calidad y saben como acceder mejor a mercados.

� Resultado 2: Los pequeños caficultores en la región Jaén, San Ignacio y Bagua están familiarizados con el concepto del café sostenible y con los certificados de café, ellos son apoyados en su análisis comparativo considerando la realidad de la pequeña producción, y participan activamente en el proceso del Código Común para la Comunidad Cafetera (Proyecto 4C).

� Resultado 3: Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados están optimizando tanto la calidad de su producción, basándose en un sistema de gestión de calidad, como también la comercialización.

� Resultado 4: Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados son familiarizados con el concepto del café sostenible y con los certificados de café, ellos son apoyados en su análisis comparativo considerando la realidad de la pequeña producción, y apoyados en la definición e implementación de las actividades necesarias para garantizar la sostenibilidad del café producido. Básicamente se trata de dos líneas grandes de acción: calidad y sostenibilidad. Los Roles en la alianza Para el inicio oficial del proyecto, se firmó un convenio entre las instituciones y organizaciones implicadas en el mismo. Este convenio, firmado en su versión final en junio del 2005, establecía como plazo de termino agosto del año 2007, plazo que luego es extendido por tres meses adicionales hasta noviembre del 2007. En dicho convenio se establecían los compromisos de cada actor de la alianza. Sin embargo el diseño del proyecto contemplaba otros compromisos para los actores del mismo, algunos de los cuales fueron tomados en cuenta en la implementación y resultaron claves para su desarrollo. La siguiente tabla incorpora los compromisos establecidos en el convenio y los planteados por el diseño del proyecto.


Cuadro N°2

PARTICIPACIÓN DE ACTORES DE LA ALIANZA PPP

MIEMBROS DE LA ALIANZA

SEGÚN CONVENIO EN EL DISEÑO DEL PROYECTO21

ICP

Colocación de un coordinador local de largo plazo, de consultores nacionales e internacionales de corto plazo, dotación de la infraestructura y el equipamiento, así como los gastos de capacitación y funcionamiento.22

La contribución por parte de ICP al proyecto PPP sería hasta por un valor máximo de 250.000 euros y debía cubrir los gastos de personal, equipamiento y funcionamiento.

El presupuesto en personal cubría el sueldo y los viáticos del coordinador del proyecto, que se integraba a la estructura del FADENOR como asesor local.

En el presupuesto para equipamiento estaba prevista la compra de un vehículo. Teniendo el PDRS un vehículo disponible para el coordinador, este presupuesto puede reorientarse para equipar el laboratorio de café, que se instale en CONFROCAFÉ y que este a disposición de todas las organizaciones del sector.

Además este presupuesto incluye la compra de equipo de oficina, el financiamiento de misiones de expertos internacionales para temas técnicos de necesitarse, e igualmente se consideran 2 visitas de ICP al año para dar seguimiento, evaluar el proceso, planificar futuras actividades y prestar asistencia técnica.

GTZ/PDRS Dotar de parte de su infraestructura, equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento.

La contribución de PDRS para esta alianza no es pensada en efectivo sino en personal, experiencia y logística. El programa pone a disposición del PPP todos los avances generados durante seis años en la gestión de calidad del café.

PEJSIB/PAA Aportar con parte de su infraestructura, equipos y personal, así como el apoyo logístico

Pone a disposición parte de su infraestructura, equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento. PEJSIB cuenta con 17 extensionistas, de los cuales 3 van a trabajarían parcialmente para el PPP, además los supervisores para Bagua y San Ignacio.

PEJSIB insertaría el PPP en el plan operativo y el presupuesto de junio 2004 al 2005.

Los componentes financieros incorporados al PEJSIB a través de la KfW, son importancia para el acopio del

21 Documento preliminar elaborado por Dr. Rosskamp para GTZ. 22 A través de EDE Consulting como empresa representante de ICP en la alianza.


café de calidad en los grupos seleccionados, especialmente los fondos de capitalización local (FCL), que debían ser reformulados para este fin. ICP y GTZ deberían negociar esto con la KfW para lograr un convenio para estos fines, quiere decir sustituir los créditos de pre-cosecha de los intermediarios en las siguientes campañas.

CENFROCAFE

Pone a disposición del Proyecto PPP parte de su infraestructura, equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento.

CENFROCAFÉ pone a disposición del proyecto su almacén en Jaén y las oficinas para el coordinador y el laboratorio del café; además un técnico para los dos grupos seleccionados en Tabaconas.

COICAFE Contribuye con parte de su infraestructura, equipos y personal, así como con apoyo logístico.

Se encuentra en proceso de conformación y por tanto aun no aparece en los aportes al proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

Esta asignación de roles ayuda a ubicar el desempeño real de cada actor de la alianza en el proyecto de acuerdo a sus capacidades, experiencia y aporte desde la practica a logro de los resultados propuestos por el proyecto.

El proyecto estableció inicialmente su sede-oficina de trabajo en las instalaciones del PAA pero luego se trasladó a CENFROCAFE. Por otro lado era parte del proyecto la adquisición de un laboratorio para el control de calidad del producto que debía transferirse al término del proyecto a las organizaciones participantes y que se instaló en CENFROCAFE por reunir las condiciones necesarias, A la fecha el laboratorio permanece en CENFROCAFE y sirve para el procesamiento del control de calidad de dicha organización.

En el documento inicial elaborado por el consultor, se establecía al programa FADENOR como la estructura continente del funcionamiento del proyecto PPP. Se decía: “(…) El programa ‘Familia, Ambiente y Desarrollo en el Nororiente’ (FADENOR) es el techo de este proyecto, y es un programa clásico de cooperación entre la asistencia técnica de la GTZ y la asistencia financiera del banco KfW” 23pp13.

FADENOR no fue en la implementación ya un Programa articulador, debido a os cambios producidos, y se operó más bien con dos Programas independientes aunque complementarios: PAA/PEJSIB apoyado por KfW, y el nuevo PDRS en su etapa de retiro de la zona.

Se mantuvo la colaboración del PAA centrada en le trabajo de sus extensionistas en el campo incorporando las actividades dirigidas por el proyecto PPP.

“(…) el PAA debía facilitar su equipo de extensión y de supervisión de actividades del ICP” Supervisora en PAA, entrevista individual

COINCA El rol de COINCA, también era importante y valioso para el proyecto en tanto podía facilitar el acceso a mercados de alta calidad. COINCA participaría activamente en el

23 Ibídem.


mapeo de las calidades, codificando y clasificando los análisis de las muestras y registrándolas en los mapas geográficos. Para esta tarea apoyaría al conseguir el software necesario. Con los resultados de este mapeo se buscaba promover el café del norte entre su clientela en el mercado mundial y buscar nuevos compradores de café de calidad, posicionándolo y promocionándolo.

El Comité Interinstitucional – CI El CI era la plataforma adecuada para divulgar de forma amplia los conocimientos y experiencias validadas en los grupos seleccionados para la producción y comercialización de café de calidad como para la formulación de los indicadores y códigos de los CCCC.

El siguiente esquema grafica la ubicación de cada actor en la alianza PPP.

Gráfico N°4 ESQUEMA ACTORES

ALIANZA PPP ICP-GTZ-PEJSIB-CENFROCAFE-COICAFE Socios Financiadores Socios Ejecutores Socios Beneficiarios

Agricultores de las zonas de: Tamboa, Tabloncillo, Rumipite Bajo, Rumipite Alto, Vista Florida- La Palma, La Unión, El Cautivo, La Coipa , Santa Cruz de Morochal, Urranche, Santa Rosa, San Luis del Milagro, Granadillas Guayabal.


Cooperación Privada

ICP

Cooperación pública La GTZ con su programa PDRS La KfW con sus programa agroambiental y sus componentes financieros

EDE Consulting encargada de la ejecución del proyecto

PEJSIB que es la organización de la contraparte (INADE) tanto para la GTZ como para la KfW y responsable del proyecto

PPP

COICAFE CENFROCAFE


3.4 El proyecto PPP en su etapa de ejecución Habiéndose trabajado en los años previos el mejoramiento de la calidad en grano, se introduce un nuevo tema: el mejoramiento de la calidad del café en taza. Este era un concepto nuevo que supone preparación de personas y técnicos para complementar adecuadamente con el trabajo d extensión en campo o identificado en la taza. EDE Consulting contrata a un experto24 en el tema que asume la Coordinación del proyecto. Dado que la experiencia de este primer coordinador se centraba en el tazeo, se contrata a otro coordinador que se encargue de todo el proceso y no solo del control de calidad. Al final del proyecto, en el último año y antes de que culmine el mismo, quien asumía las funciones más administrativas en el proyecto asume la coordinación y el cierre incluyendo los tres meses de extensión. A lo largo del proceso se desarrollaron actividades de control de calidad en taza, de extensión técnica en campo, de aprendizaje mediante Escuelas de Campo, y algunas consultorías de capacitación. Cuatro fueron las actividades principales:

� El mapeo de calidades � La gestión de calidad en la producción y el beneficio y luego en el acopio,

beneficio seco y el embarque � La iniciativa de los 4 C � El acceso a mercados generales y especiales

Las actividades

� Mapeo de calidad

“La taza es una radiografía del trabajo del agricultor” Segundo coordinador del proyecto PPP

La primera y más importante actividad desarrollada fue el levantamiento de un Mapeo de calidad en taza, que tomo tres campañas seguidas (3 años) en las cuales progresivamente se fue evidenciando la mejora e incremento de la calidad del café. Las muestras debían tomarse el día del acopio del café de los caficultores por parte de su asociación, sin advertir a los productores de ello. El proyecto atendía los defectos físicos y organolépticos y la observación en taza en relación a aroma, acidez, cuerpo y sabor. Además se incluía un estudio de las altitudes en los valles cafeteros de Cajamarca buscando establecer rangos de altitudes para obtener diferentes calidades. Se establecieron rangos altitudinales de 900 – 1,200 msnm, de 1,200 – 1,500 msnm y de 1,500 a 1,900 msnm para diferenciar las muestras de calidades. La posición geográfica exacta de los cafetales de procedencia de las muestras mediante el uso de un aparato de GPS también sumaba en la identificación de origen.

24 Alex Saco miembro de la Asociación de Cafés Especiales (SCAA), fue el experto en control de calidad en taza, experto catador que formó a otros en la técnica innovando en la lógica de producción y post-producción.


Este mapeo se repetía en las otras campañas, buscando actualizar la información con fines de promoción del producto en el mercado, pero sobretodo al inicio del proyecto, para establecer los defectos e ir corrigiéndolos con el trabajo de extensión en el campo. Inicialmente se pensó tomar las muestras en los centros de acopio o en las fincas, llevarlas a Lima y analizarlas en el laboratorio de COINCA, se incorporó la capacitación y entrenamiento de tazadores locales de las organizaciones participantes del proyecto, mediante la instalación del laboratorio en las oficinas de CENFROCAFE, donde se llevaron a cabo las tareas del mapeo de calidad. El laboratorio consistía en una tostadora de dos bocas, una piladora de laboratorio, medidor de humedad, romana digital, las mayas, molino de café y detector de Ocratoxina A. Todo esto con el presupuesto originalmente destinado a la adquisición de un vehiculo sustituido por el que ya poseía GTZ y que puso al servicio del proyecto. Después del mapeo de las calidades este laboratorio debía servir a las asociaciones para analizar sus muestras y contra muestras de cada embarque y además para cursos de capacitación de caficultores, promotores y técnicos. En opinión del consultor del estudio preliminar del proyecto, este laboratorio finalmente sería más útil que el mapeo mismo25. En este mapeo participaron 15 zonas a lo largo de tres campañas (3 años continuos). Cada productor de los grupos involucrados entregó la cantidad de 2 kilos de café pergamino seco y llenó una ficha que registraba datos del proceso de producción, de origen, de cosecha y post-cosecha26. Las 15 organizaciones con las que se trabajó fueron: CENFROCAFE: 156 asociados

- Encarnación Linares (San Luis del Milagro - JAEN) - Sol Naciente (Granadillas – JAEN) - Sostenibles del Amazonas (Santa Cruz de Morochal – BAGUA) - Nuevo Milenio (Guayabal – TABACONAS)

- APROCER (Rumipite Alto – LA COIPA) - Alexander Adalberto (Rumipite Bajo – LA COIPA)

COICAFE: 154 asociados

- COICAFE Cóndor (La Coipa) - El Romerillo (La Unión) - Sol y Café (El Cautivo) - Brisas de Vicua (Tamboa) - El Capulí (Vista Florida) - Rico Café (Tabloncillo) - APROCASO (Buenos Aires la Palma)

Tres organizaciones independientes: (datos no recuperados) - En Urranche – SAN IGNACIO - En Santa Rosa – SAN IGNACIO

25 Ibídem. 26 Ver cuadros 6, 7 y 8.


El Mapeo de calidad supuso luego del registro de las muestras, un trabajo de análisis en laboratorio, el cual se había implementado como ya señalamos en las instalaciones de CENFROCAFE.

El proceso post-muestras comprometió: � Trabajo del laboratorio. • Instalación de equipos de laboratorio de calidad. • Codificación de las muestras.

� Análisis de Laboratorio: Reconocimiento de características en humedad, color, tamaño y registro de defectos del producto.

• Análisis físico. • Análisis organoléptico. • Análisis degustativo.

Los resultados del análisis de laboratorio se clasificaron en: � De calidad en taza en forma individual por agricultor y también de calidad en

taza en forma grupal (por sector). � Identificación de fallas en proceso post-cosecha. � Plan de demostraciones en campo con productores. � Personal de laboratorio capacitado.

Los siguientes cuadros27 ilustran los resultados obtenidos a lo largo de las tres campañas que fueron del 2004 al 2006. La escala de calificación va de 0 a 10 como porcentaje máximo de calidad.

Cuadro N°3 CAMPAÑA 2003-2004

EVALUACIÓN CANTIDAD MUESTRAS

PORCENTAJE %

Muy Malo: 0 - 4.99 137 69.54 Malo: 5 - 5.99 36 18.27 Bueno: 6 - 6.99 23 11.68 Muy Bueno: 7 - 7.99 1 0.51 Extraordinario: 8 -> 0 0.00

TOTAL 197 100.00



PORCENTAJE %


TOTAL 164 100.00

Cuadro N°5

27 Tomado de reporte elaborado por Efraín Carrión, responsable administrativo del proyecto y luego Coordinador del mismo en el 2007.


CAMPAÑA 2005-2006


PORCENTAJE %


TOTAL 221 100.00 Fuente: Informe Mapeo de calidad – Proyecto PPP ICP.

Aunque la estadística evidencia un predominio de cafés de mala y muy mala calidad, podemos observar que progresivamente el porcentaje de cafés muy buenos se incrementa de 0.51% a 6.79% el último año, tal como lo ilustra el siguiente gráfico28.

Gráfico N°5

Fuente: Informe Mapeo de calidad – Proyecto PPP ICP La identificación de las tazas limpias y de los defectos presentes permitió el diseño de la intervención de extensión en campo determinando los temas de apoyo y asesoría. Son ilustrativos los siguientes cuadros que muestran la evolución de tazas limpias por zona de procedencia de la muestra.

28 Fuente citada.


Cuadro N°6

CAMPAÑA 2003-2004

LOCALIDAD Defectos % Limpias % TOTAL

Tamboa 53 75.71 17 24.29 70

Tabloncillo 19 27.14 51 72.86 70

Rumipite Bajo 9 11.25 71 88.75 80

Rumipite Alto 22 55.00 18 45.00 40

Vista Florida-La Palma 70 63.64 40 36.36 110

La Unión 25 50.00 25 50.00 50

El Cautivo 17 34.00 33 66.00 50

La Coipa 75 83.33 15 16.67 90

Santa Cruz de Morochal 26 74.29 9 25.71 35

Buenos Aires 44 62.86 26 37.14 70

Urranche 19 63.33 11 36.67 30

Santa Rosa 5 50.00 5 50.00 10

San Luis del Milagro 21 32.31 44 67.69 65

Granadillas 31 41.33 44 58.67 75

Guayabal 69 49.29 71 50.71 140



Tamboa 16 24.62 49 75.38 65

Tabloncillo 6 20.00 24 80.00 30

Rumipite Bajo 21 23.33 69 76.67 90

Rumipite Alto 9 30.00 21 70.00 30


La Unión 21 35.00 39 65.00 60

El Cautivo 7 11.67 53 88.33 60

La Coipa 13 18.57 57 81.43 70


Buenos Aires 2 20.00 8 80.00 10

Urranche 6 30.00 14 70.00 20

Santa Rosa 13 32.50 27 67.50 40


Granadillas 8 14.55 47 85.45 55

Guayabal 41 26.45 114 73.55 155



Tamboa 31 44.29 39 55.71 70

Tabloncillo 23 41.82 32 58.18 55

Rumipite Bajo 27 25.71 78 74.29 105

Rumipite Alto 26 34.67 49 65.33 75



La Unión 15 42.86 20 57.14 35

El Cautivo 10 12.50 70 87.50 80

La Coipa 33 30.00 77 70.00 110


Buenos Aires

Urranche 36 37.89 59 62.11 95

Santa Rosa 11 36.67 19 63.33 30


Granadillas 6 30.00 14 70.00 20

Guayabal 38 26.21 107 73.79 145 Fuente: Informes Mapeo de calidad – Proyecto PPP ICP.

� Capacitación 29 para una gestión de calidad; producción, beneficio , acopio, beneficio seco y el embarque

El trabajo en laboratorio exigió la capacitación de personal de laboratorio, para lo cual se seleccionaron a miembros jóvenes de las asociaciones involucradas en el proyecto. Se formaron a 4 catadores, uno de los cuales pertenecían a CENFROCAFE y ya había recibido capacitaciones anteriormente, y los tres restantes pertenecían a COICAFE30.

A partir de los resultados del mapeo se capacitaron a 64 líderes de las organizaciones y se llevaron adelante visitas y sesiones de capacitación guiada a 90 productores de las 15 organizaciones de COICAFE, no todas del proyecto.

Las acciones de capacitación se distribuyeron como labor de extensión entre los actores calificados y con personal apropiado para dicha labor que compartían la alianza. El representante de GTZ así como los coordinadores del proyecto acompañaron las acciones en el campo y compartieron las actividades in situ.

En San Ignacio: � Urranche, Santa Rosa (Distrito de San Ignacio: Capacitado por PEJSIB) � Tamboa, Tabloncillo, Rumipite Alto y Bajo Vista Florida, La Unión, El Cautivo,

La Coipa (Agrupados en COICAFE y capacitados por PEJSIB) � Guayabal (Agrupados y Capacitados por CENFROCAFE)

En Jaén: � Granadillas y San Luís del Milagro (Agrupados y capacitados por

CENFROCAFE) En Bagua:

� Santa Cruz de Morochal (CENFROCAFE) y Buenos Aires (COICAFE) (Capacitados por PEJSIB)

Si bien los grupos seleccionados ya habían participado de FADENOR, y por tanto ya habían avanzado en la adopción de conocimientos y técnicas y habían alcanzado un cierto nivel en gestión de calidad, sobre todo en el manejo del cultivo y beneficio, requerían aún capacitación y asesoría en aspectos de la producción (cuidado de árboles sombra de las plantas de café por ejemplo), de la cosecha (mantenimiento de equipos e instalaciones, cosecha selectiva), del procesamiento y almacenamiento (despulpado, fermentación, tanques-tina, secado y almacenes ventilados).

29 Tomado de informe elaborado por Alex Saco en diapositivas (MS Power Point). 30 Algunos de ellos han laborado o laboran todavía en las instalaciones en Jaén de COINCA como expertos catadores, o cumplen similar función en sus organizaciones.


Sobre estos aspectos era necesario reforzar, apuntalar e introducir una práctica de caficultura que asegurar calidad en el producto, y sobre ello se centra el trabajo de extensión.

El trabajo de extensión: Participación del PAA “Nuestra tarea era priorizar los trabajos técnicos para el mejoramiento de la calidad en taza…trabajamos en los centros de beneficiado, en la post-cosecha del café” Extensionista PAA, entrevista individual

Debiéndose llevar adelante las actividades de extensión en el campo, el PAA contribuyó con su personal técnico extensionista para llevar adelante las mismas.

En el mandato del PAA y como parte de su plan de intervención, el trabajo de extensión constituía una de sus principales actividades. El Programa atendía no solo los temas asociados a una producción amigable con el medio ambiente, sino que intervenía en las dimensiones de la vida familiar y el cuidado de la salud. Actividades asociadas a la implementación de cocinas mejoradas, organización de la finca, y planificación mediante el uso de Mapas parlantes como recurso metodológico, fueron auxiliares al proceso del proyecto PPP.

En el caso del trabajo de extensión específicamente y en relación al mapeo de calidad, se priorizaron los aspectos técnicos de post-cosecha para el mejoramiento de calidad en taza y la disminución de los defectos en taza. Es aquí cuando se implementan las Escuelas de Campo – ECAs. En estas se implementaban las demostraciones, se trabajaba en una parcela haciendo seguimiento al proceso completo de cosecha y post-cosecha.

El trabajo de extensión resultó clave en el proceso de mejoramiento de la calidad previa al consumo en taza. Por ello este equipo debía reunir ciertas condiciones que el trabajo del equipo del PAA ofrecía. Vale la pena recordar lo que el segundo coordinador del proyecto PPP señalaba al respecto:

“El equipo de trabajo debe estar comprometido con la visión del Proyecto y entender la problemática de la región, especialmente si consideramos que la labor de extensión que deberán de realizar es fundamental para el cambio del paradigma productivo y de comercialización a nivel regional. Los técnicos deben de realizar su trabajo con emigrantes que recién están colonizando un territorio. Compartir esta experiencia formativa con una población cuyo tejido social está en formación y por ende carece de sistemas organizativos es todo un reto.” Documento sin titulo, mayo 2005. Archivos digitales CI

Fruto de la alianza entre el PAA y KfW, el Programa implementó instrumentos financieros tales como los Fondos de Capitalización Local (FCL) y los Fondos de Inversión Local (FIL). Estos dos instrumentos se adaptaron del Proyecto MARENASS31 del Ministerio de Agricultura desarrollado en la zona sur andina del Perú.

“Hemos sido los mayores operadores… hemos coordinado la participación de extensionistas” Coordinador del PAA, entrevista individual

31 En web http://www.marenass.org


Los Fondos de Capitalización Local buscaban promover pequeñas iniciativas de negocios que compensaran las limitaciones económicas que enfrentaban las familias terminadas las campañas de café. Eran fondos sin retorno que el PAA otorgaba. Para la asignación de los fondos se constituyeron los CLAR, Comités Locales de Administración de Recursos. Los FIL en tanto constituían pequeños prestamos manejados por estos Comités que administraban asociativamente estos fondos y podían definir si eran rotatorios o no.

En el mismo texto citado antes, encontramos una reflexión importante del entonces coordinador del proyecto al respecto.

“Es delicado tocar el tema de los incentivos, especialmente si tenemos en cuenta que en el pasado estos han creado dependencia y sentimiento de incapacidad en los campesinos de los países en vías de desarrollo. Sin embargo, es necesario considerar que deben de existir cierto tipo de estímulos que despierten el interés por el cambio.” Documento sin titulo, mayo 2005. Archivos digitales CI

Estos elementos, que inicialmente se planteó debían pasar por una redefinición y adecuación al proyecto siendo negociados entre GTZ y KfW, se aplicaron directamente con la población beneficiaria durante la ejecución del proyecto PPP. Se entiende que el propósito de estos era contrarrestar los créditos pre-cosecha otorgado por los intermediarios; sin embargo se desconoce si la adaptación hecha de estos instrumentos incorporó la auditoría y el monitoreo del destino de uso de estos fondos y si acaso terminaron en manos de dichos intermediarios.

�La iniciativa de los 4 C A través del CI se esperaba trasmitir los aprendizajes y potenciar la experiencia que contribuyera en la construcción de los indicadores para los estándares de las 4C.

Durante la ejecución del proyecto se hace referencia a reuniones de las que participaron representantes de las organizaciones integrantes de la alianza. Sin embargo no se encuentran registros del nivel de contribución que el proyecto hizo a la construcción de los indicadores ni de qué manera el CI logró aprovechar la experiencia desencadenada por el proyecto. No se puede afirmar que estos intereses hallan sido dejados de lado, pero no aparecen documentadas acciones específicas al respecto.

� La comercialización Esta constituía otro de los pilares del proyecto. La expectativa era que elevada la calidad del café, su comercialización y las condiciones para su exportación también mejoraran.

CENFROCAFE que era una central de cafetaleros con mayor experiencia y presencia en la zona, contaba ya con una red de compradores locales y extranjeros. De modo que el proyecto se centraba en este aspecto en COICAFE.

En efecto COINCA, la entidad comercializadora asignada por ICP, se encargaría de establecer los nexos entre los productores y los compradores de café en el ámbito internacional, sin comprometer ello la venta obligada a ICP en exclusividad.

A lo largo del proyecto COICAFE no vendió café a ICP, pero mediante COINCA logró establecer un nexo comercial con Starbucks, la empresa con presencia en más de 36 países y que adquiere café de Latinoamérica, África-Arabia y de Asia Pacífico.


El año 200632 COICAFE obtuvo el sello Starbucks-CP (Coffee Practice) con el cual realizó su primera venta de un contenedor de 275 sacos. Esta primera venta sin embargo trajo consigo algunos malestares debido a que el sello que traía consigo un premio por venta, no benefició a la organización debido a que no lograron completar el volumen requerido. Los hábitos comunes de comercialización de COICAFE incluían la venta rápida del producto por sus limitaciones para el almacenamiento de grandes volúmenes.

Ya en el año 2007 COICAFE logró exportar a Starbucks 5 contenedores, aún con el sello CP, y en el año 2008 le vendió también a Starbucks pero ya sin el sello CP 10 contenedores. Este año se pretende volver al sello CP otorgado por Starbucks con las ventajas en precio que esto representa.

Otras actividades Finalmente otras actividades de las que se tiene registro aunque no se ha encontrado mayor documentación sobre ellas han sido:

� Talleres sobre desarrollo sostenible � 2007: Curso-taller de formación de Auditores Internos Rainforest Alliance � Elaboración de un Plan de Negocios para CENFROCAFE � La realización de una Pasantía en Guatemala y Honduras: 2 miembros

directivos de CENFROCAFE y COICAFE, más equipo de PAA � Taller de capacitación en Ofimática básica para los lideres de las

organizaciones � I y II Concurso Nor Oriental de café de calidad y sostenible: basado en los

resultados del mapeo estimulando el mejoramiento en la calidad � Publicación de un Boletín Informativo � Publicación de una página web: www.caficultura-sostenible.org

Esta última se encuentra desactivada y no hay registro actualizado de actividades en el tema.

Los concursos de calidad han seguido impulsándose y la agenda económica local tiene al café como tema central.

3.5 La etapa de cierre del proyecto y las perspect ivas de sostenibilidad Durante el último año del proyecto, GTZ se retira de la zona y cambia su forma de trabajo la que a partir del PDRS ya no suponía una estructura basada en proyectos sino en Programas. Por otro lado obvias discrepancias entre las estrategias y modalidades de intervención entre las agencias de cooperación alemana presentes en la zona venían haciéndose evidentes, todo lo cual alienta un alejamiento de GTZ, aunque permanece hasta el cierre del proyecto.

La estrategia de intervención del proyecto PPP se había centrado en el control y mejoramiento de la calidad del café en taza, siendo esta su mayor contribución. Por otro lado se había avanzado en la articulación comercial de COICAFE mediante COINCA.

Progresivamente de campaña en campaña, y luego se continúa avanzando, los estándares de calidad del café de la zona mejoran considerablemente (en la escala de calificación alcanza en promedio el 85%), y las centrales de asociaciones de productores van estableciendo nexos comerciales con el exterior que reconoce la calidad de su café, como el caso de COICAFE y Starbucks.

32 Esta información ha sido provista por el Sr. Phillippe Segers Gerente General de COINCA en Lima.


En este periodo se han llevado a cabo concursos regionales de café en el que se demuestra su excelente calidad. Actualmente CENFROCAFE opera una cafetería en la ciudad de Jaén donde expende café en grano y molido gourmet y orgánico (Certificación BioLatina), así como brinda atención de cafetería, la que destaca en un medio reducido en ofertas de servicio atractivas al visitante foráneo33.

El último año del proyecto cruza con el retiro del coordinador a cargo del proyecto, siendo asumida la coordinación por quien asumía funciones administrativas en el mismo. En el contexto local, este retiro del coordinador es explicado por el desgaste que el manejo de relaciones tensas por discrepancias de enfoque y estrategias, así como por las limitaciones presupuestales que la envergadura del proyecto enfrenta al implementar un laboratorio para el análisis y ejecutar un esforzado trabajo de campo provocaron en el mismo34.

En este contexto de cierre, se constituye un equipo de extensión propio y se continúa con el trabajo en ECAs. En éstas se refuerza los aprendizajes desarrollados durante el proyecto, y se elaboran mediante consultorías Módulos metodológicos de campo para capacitación de productores. Se combinan técnicas de facilitación, de aprendizaje del manejo integrado del cultivo de café. Los temas atendidos son: análisis de suelos, los abonos, los fertilizantes, manejo de plagas, cosecha selectiva y oportuna, registros de producción de café, módulos de beneficio del café, sistemas agroforestales. Otros temas administrativos relacionados a la producción: registro y control.

El proyecto recibe una ampliación de tres meses, de septiembre a noviembre del 2007 en que cierra. Durante estos tres meses se ejecutan talleres en las ECAs, los extensionista se capacitan para el trabajo en campo incorporando una lógica facilitadora en el proceso de aprendizaje de los productores, y estos últimos son capacitados de acuerdo a los Módulos elaborados. Y se enfatiza el trabajo con COICAFE que aún no se ha constituido en una central tan sólida como CENFROCAFE. Se trabaja entonces con 15 asociaciones de COICAFE (Sectores: El Vergel, La Lima, Monterrico, Vira Vira, Los Ángeles, San Francisco, Pacaypite, La Coipa, Vista Florida, La Palma, la Unión, Tamboa, Tabloncillo y El Cautivo), capacitándose a 240 caficultores del distrito de La Coipa.

Además se llevó adelante el mapeo de 7 zonas topográficas (asociado al muestreo de suelos) y se elaboró un Plan de Fertilización Sostenible en Café para cuatro organizaciones de COICAFE (Tamboa, Tabloncillo, Vista Florida y La Unión).

33 El equipo sistematizador pudo durante su visita de campo y posteriormente en el taller de validación, verificar la escasez de oferta de servicios asociadas al turismo y en general para el visitante foráneo. 34 Taller de validación, Jaén, mayo 2009.


CAPITULO 4 LOS RESULTADOS DE PROYECTO MÁS ALLÁ DE LAS ACCIONES

Si bien resulta evidente por la reseña del proyecto que los alcances en términos de mejora de la calidad bajo un esquema sostenible fueron los propuestos, es importante consignar aquellos resultados que son más relevantes. El informe elaborado por EDE Consulting al término del proyecto refleja algunos aspectos importantes en relación a los impactos alcanzados. Se debe precisar que aunque este informe alude a mecanismos de monitoreo y reporte continuo de las actividades, los archivos obtenidos no permiten dicha precisión en relación a procedimientos y resultados de las mismas. Impacto ambiental Las mejoras introducidas en el manejo de la producción, cosecha y post-cosecha del café, demuestran un buen desempeño en cuanto a liderazgo ambiental. Las prácticas mejoradas con cuidado del medio ambiente, evidencian una conciencia acerca de la importancia ambiental en las actividades agrícolas, el uso del agua, la gestión de las aguas residuales y la administración de la energía. El concurso nor-oriental de café de calidad y sostenible instituido en la región, demuestra el elevado nivel alcanzado por el producto de la zona. La evaluación final de los estándares alcanzados al término del proyecto arroja:

- 551,75 hectáreas verificadas de acuerdo a las normas de C.A.F.E. Practices - Reducción de los impactos por aguas residuales - 90% de los agricultores reciclan la pulpa de café usándola como fertilizante - Cero uso de productos agroquímicos más dañinos ("docena sucia") - Conciencia sobre la importancia de prácticas de conservación del suelo y el

análisis de suelo - Elaboración de un Plan Regional de fertilización para 4 organizaciones de

COICAFE basados en la identificación de zonas topográficas de suelo y análisis de 43 familias

- 951 familias han participado en el concurso del café, siendo requisito la producción sostenible

Impacto social A los logros alcanzados en el campo de lo organizativo institucional durante los años de trabajo de la cooperación alemana, se suman con el proyecto PPP lo alcanzado con el trabajo promovido desde el PAA que incluye en sus planes y estrategias el tratamiento integral de la finca con las familias. Algunos de los logros son:

- Mejora de la cocina, con un uso más racional de la energía y los recursos mediante la construcción de una cocina más eficiente, reduciendo la necesidad de leña y, en consecuencia, disminuyendo la depredación de los recursos ecológicos del entorno.

- Diversificación de los cultivos, mediante la dotación de aportes económicos en efectivo de apoyo a los agricultores.

- Crianza de animales (ganado menor) en los establos, para aumentar los ingresos de la familia y facilitar el uso del estiércol como fertilizante.


Además la instalación de las ECAs y su continuo funcionamiento demuestran una apropiación por parte de los productores de esta metodología que releva su experiencia y su capacidad para generar conocimiento.

Como decía uno de los extensionistas35 que participó activamente en el proceso de capacitación el proyecto tuvo un impacto tangible en la mejora del precio obtenido por el café, pero también un impacto intangible en el trabajo de las mujeres y jóvenes de las familias que encuentran mejores condiciones “más humanas” lo que influye positivamente en su salud y estima.

Impacto económico Los cambios alcanzados en mejora de calidad del café ha llevado a elevar también el precio del producto en el mercado y en consecuencia también ha posicionado al café de la zona en los mercados internacionales.

La certificación bajo los estándares de C.A.F.E. Practices de COICAFE ha ayudado a establecer un vínculo comercial con Starbucks. La prima pagada por Starbucks ha motivado a los agricultores a volver a invertir en sus fincas se centrarse en mantener la calidad.

El proyecto también ha contribuido en fortalecer los lazos comerciales entre especialmente COICAFE y COINCA, con quienes aun mantienen tratos comerciales.

Algunos aspectos claves para estos logros han sido: - La instalación de un laboratorio de calidad en CENFROCAFE. - La formación de cinco tazadores locales que han incursionado incluso

laborado en COINCA. - Contar con 582 muestras cartográficas de café de origen reunidas a lo largo

del proyecto. - La mejora de la calidad en taza (tazas limpias o sin defecto) que pasó de un

48.73% al inicio del proyecto a 76.5% al término del mismo. - Mejoramiento de las prácticas de cosecha y de postcosecha. - Las ECAs como espacios de formación eficaces para la capacitación en el

mantenimiento y la reparación de las despulpadoras, en la adopción de la recolección selectiva de las cerezas de café y el uso del agua limpia para el procesamiento del café.

- Una mayor conciencia en los agricultores sobre la influencia de los diferentes factores de procesamiento, higiene, limpieza, almacenamiento, en la calidad del café.

Algunos testimonios:

“Antes de ICP producíamos café sin pensar que la calidad afectaría tanto...la demanda es mayor de un café de calidad…lo que hemos aprendido lo hemos puesto en práctica, desde una cosecha selectiva, buen fermentado, buen secado” Productor Vista Florida, La Coipa, entrevista individual

“Ahora consumimos nuestro café, no estábamos acostumbrados pero ahora o hacemos” Productores Santa Cruz de Morochal, Bagua, entrevista grupal.

35 Walter Tarrillo, extensionista del PAA asignado a la cuenca de La Coipa-San Ignacio, Cajamarca.


Por otro lado la publicidad brindada por COINCA colocando y conservando la referencia sobre la calidad de origen del café producido en la zona, ha contribuido a elevar las ventas comerciales. Durante el año 2006 se llevó a cabo la primera venta de COICAFE a Starbucks equivalente a un contenedor de 275 sacos de café; al año siguiente, el 2007 se trasladaron 5 contenedores, ambos años bajo los estándares de C.A.F.E. Practices. Ya el último año, 2008, se han vendido a través de COINCA e igualmente a Starbucks, 10 contenedores pero ya sin el sello anterior. Impacto en las organizaciones Además del impacto económico que redunda en beneficios tangibles para las familias y las organizaciones desde un punto de vista comercial, también existen beneficios intangibles asociados al fortalecimiento organizativo al interior de cada grupo. El proyecto ha procurado espacios de formación que dotan ahora las organizaciones de recursos humanos capaces en control de calidad, manejo del control interno y uso de recursos ofimáticos. La metodología de las ECAs han favorecido una mayor apropiación de sus conocimientos y aprendizajes, y ha alentado un fortalecimiento de su identidad como grupo, asumiendo la co-responsabilidad en el sostenimiento de las mismas: productores-directivos-gestores.

“La capacitación en ECAs ha sido novedoso, ha sido más participativo con temas productivos” Productores Santa Cruz de Morochal, Bagua, entrevista grupal

320 agricultores han recibido formación básica en gestión y mantenimiento de registros a nivel de la producción. Cada agricultor cuenta con un planificador para el control de los planes de producción y el registro de los mismos. Además se ha elaborado el Plan de Negocios mediante un proceso participativo con CENFROCAFE.


CAPITULO 5 LOS APRENDIZAJES

El análisis del proyecto aquí referido ha ido orientado a la alianza público-privada y los factores que intervinieron en ella, preguntando por los factores que han intervenido y de qué manera han influido en el proc eso de alianza público-privada . De esta indagación se han derivado algunos aspectos claves de la misma:

� La gestión del proyecto � El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron � La articulación de los intereses de los distintos actores del proyecto � El manejo técnico de la producción y la optimización de la comercialización

(cadena de valor) Es en relación a estos aspectos que se centran las lecciones sustentadas en la experiencia reseñada en los capítulos anteriores. 5.1 De la forma al sabor: Calidad en taza Uno de los ejes de la intervención en este proyecto ha sido la producción de café de calidad. Esto suponía introducir en la cultura, forma de entender y de apreciar su producto, a partir de otros criterios que no fueran solo la forma del grano. El trabajo previamente realizado por la cooperación alemana y por los programas y cooperación nacionales, habían generado ya una práctica de aprendizaje y de apertura al conocimiento en los agricultores productores de la zona. Durante el mapeo de calidad llevado adelante en tres campañas consecutivas, el cada vez mayor convencimiento logrado en los productores sobre el carácter de la calidad en taza, y la interdependencia existente entre esta y los procesos de cosecha, post-cosecha, acopio y almacenamiento, se ha hecho evidente. La labor de extensión implementada ha sido de suma importancia para este logro. Sin duda se debe destacar las estrategias y metodologías de aprendizaje que este proyecto incorporó en el proceso. La experiencia demostrativa que ilustra in situ sobre los procedimientos y que permite que los propios productores los apliquen ha sido un acercamiento sumamente útil, eficiente y eficaz de trabajo. El uso de utensilios conocidos por los agricultores capaces de adecuarse o crearse en sus propias fincas y la participación activa en sesiones demostrativas han demostrado su eficacia para facilitar la comprensión en de nuevos conceptos como el de calidad en taza. Los GEAs, luego las ECAs han sido espacios privilegiados para introducir el aprendizaje experiencial. Procurar la actualización del saber cotidiano y práctico combinado con los conocimientos técnicos dados en un contexto de acompañamiento, asesoría y horizontalidad, han dado buenos resultados. El cambio de posición en el saber y el conocer que procura condiciones más equitativas en el acceso al conocimiento alientan actitudes más abiertas para la incorporación de nuevas prácticas y de apropiación y uso de nuevos conceptos. La calidad en taza alcanzada por el café de estas zonas, es un reflejo del convencimiento de los productores, de sus organizaciones, sobre el valor de su producto y del cuidado que se debe tener para preservar el estándar logrado.


Asegurar mejores condiciones económicas de negociación en el mercado es valioso pero además lograrlo sin perjudicar el medio ambiente y sin agotar los recursos naturales, es un doble logro. El empoderamiento no suele ser un objetivo explicito en los proyectos de desarrollo, pero este puede emerger en diversos escenarios, aspectos o contextos no previstos. El empoderamiento de los agricultores productores de café en las zonas de intervención del proyecto, se ha instalado en relación a las potencialidades y capacidades existentes en ellos, en relación a la producción de un café de calidad, asunto motivo de la experiencia. Sin embargo podría considerarse también como importante alentar una actoría mayor de estos productores como agentes del desarrollo local mediante proyectos generados por ellos. Cuidar de tener una metodología de enseñanza-aprendizaje que aliente este tipo de empoderamiento, sobre la práctica y el conocimiento, y que promueva otras acciones de los beneficiarios como actores de su desarrollo, es una lección básica que aprender de esta experiencia. 5.2 De beneficiarios a aliados: ¿Un cambio posible ? Si bien este no fue un proyecto elaborado de manera participativa, podemos inferir por lo recuperado de la experiencia y sus antecedentes, que sí era un proyecto que devenía de la confluencia de diferentes actores que durante años habían trabajado juntos y que podían asociarse en mejores condiciones de horizontalidad, promoviendo que quienes habían fungido de beneficiarios en el proyecto pudieran asumir roles más equitativos. Se rescata de un documento encontrado en los archivos digitales del CI que:

“Las organizaciones locales que se conformen a raíz de esta iniciativa de Proyecto deberán estar capacitadas para entender que el éxito en la producción y la comercialización, debido a una mejor competitividad en el mercado mundial, requiere además de mantener los estándares de calidad y la adecuada coordinación (…) una buena coordinación interinstitucional que podrá traducirse en recursos financieros oportunos, apoyo a la comercialización y la generación de políticas, espacios e iniciativas que fortalezcan el desarrollo del sector cafetalero con base en la producción de “Cafés Verdes” que a la larga conlleva a la conformación y consolidación de sociedades sostenibles.”

Sin duda ese es el principio que debe conservarse para asegurar la alianza PPP su origen, sentido y propósito. La aplicación de un enfoque PPP precisamente podía facilitar el encuentro de actores ubicados en los extremos de una cadena de valor como es el caso del café entre productores y empresas compradoras del producto. El acercamiento aparecía atractivo y se sumaba a ello el potencial de mejora en calidad y por tanto de comercialización que el proyecto en el marco de una alianza PPP podía facilitar. Esta propuesta representaba la oportunidad para GTZ de colocar toda la experiencia acumulada en el tema y en la zona junto a los logros y avances alcanzados en producción por los propios agricultores así como de promover articulaciones importantes de instituciones del Estado con empresas privadas. Como se define conceptualmente las alianzas PPP, suponía una relación de “ganar-ganar” para todos


los actores claves que se asociarían. Lo mejor de cada uno al servicio de obtener lo mejor. Los resultados obtenidos son bastante alentadores: Se ha elevado la calidad del café producido en las zonas de intervención, el volumen de producción se ha elevado aumentando el área cultivable bajo un esquema agroambiental amigable, y se ha consolidado una cultura de explotación de los recursos con cuidado y preservación de los mismos. La práctica de producción, cosecha y post-cosecha es técnicamente más adecuada y coherente con un enfoque de desarrollo sostenible. Sin embargo lo que los resultados no muestran es como en el proceso las organizaciones con las que se había trabajado fortaleciendo sus capacidades de autogestión en proyectos anteriores, no fueron progresivamente incorporadas en un proceso de gestión compartida, que les permitiera opinar y proponer alternativas o variaciones a la orientación programática del proyecto. Los testimonios recogidos de los productores y de los directivos de las organizaciones refieren el desconocimiento sobre el diseño del proyecto, sobre un posible Marco Lógico del mismo, ni de los Planes Operativos preparados cada año. Tampoco dan cuenta de reuniones de intercambio, revisión y discusión respecto a la marcha del proyecto del cual eran socios. Claro que tampoco ellos reclamaron cambios en dicha posición; como bien decía el gerente de COICAFE “Éramos aliados con una concepción de beneficiarios”36 Otro actor de la alianza37 define la misma como una reunión muy heterogénea de actores, con intereses, enfoques y estrategias diferentes, lo que ha podido influir en la poca coordinación efectiva y en un conflicto silencioso por las discrepancias, que condujo a omitir los encuentros y el debate asumiendo las diferencias como irreconciliables aparentemente o sobre las cuales no se distrajo esfuerzos concentrándolos en las actividades y el logro de los propios objetivos. Porque la construcción de una alianza supone el encuentro de objetivos e intereses; y una alianza PPP supone además cambios estratégicos en las orientaciones particulares en beneficio de la propia alianza. Para el caso de este proyecto por ejemplo, cualquier estrategia financiera debía cuidar que la cooperación para el desarrollo no fuera vista como fuente financiadora, de ahí el afán de estimular el desarrollo de capacidades. Sin embargo la alianza introdujo el soporte de premios y subsidio que debió ser analizado bajo la lupa de la alianza antes de su lanzamiento, Puede que de haberse seguido este procedimiento de igual manera se hubiese implementado, pero no se llevó adelante esta revisión, y aunque algunos fueron revisados con las familias beneficiadas antes de instalarse, no se trabajaron en la mesa de la alianza incorporando la lectura de las organizaciones y de los otros actores implicados. Se observa que la alianza razón del proyecto no se fortalece retomándola en la acción, y dos de sus principios como es la transferencia de la responsabilidad de implementación al socio privado, así como establecer mecanismos para incorporar cada vez más en la toma de decisiones a aquellos sectores que se verán afectados con los efectos directos o indirectos de los cambios previstos, no se pusieron en práctica.

36 Expresión del Gerente de COICAFE durante el taller validación con actores en Jaén, Mayo 2009. 37 Consultor de KfW en taller de validación con actores en Jaén, Mayo 2009.


De esto se deriva que en cualquier proceso de constitución de alianza PPP se deben establecer desde un principio directrices o normas que precisen los mecanismos para asegurar la participación e involucramiento de los sectores privados asociados en la implementación del proyecto. Con ello se podrá lograr una amplia aceptación y un mayor grado de implementación de estándares, normas, etc. La lección no parece orientarse a definir que los socios deben ser homogéneos en su composición y reducidos en número sino que se deben establecer criterios claros y procedimientos también precisos que establezcan las situaciones de riesgo y los cuellos de botella, así como se asignen los roles posibles para dichas situaciones, integrando a todos los actores en el proceso de implementación del proyecto sin exclusión de ninguno, lo que asegurará apropiación y compromiso más allá de los propios e individuales intereses. 5.3 De la gestión de la Alianza Público-Privada: C oncertación vs. Autonomía El proyecto se establece sobre una alianza de la que participan tanto instituciones del Estado como organizaciones locales y organismos de la cooperación alemana. Este asocio suponía que la empresa privada proporcionara los recursos económicos financiando asistencia técnica, y GTZ y los aliados locales pudieran dotar de los recursos locales, su infraestructura, equipos, logística, experiencia y “know-how” así como también parte de su presupuesto de funcionamiento. No se ha podido identificar una estructura programática que de cuenta de la ejecución del proyecto, que informe sobre el comportamiento de cada uno de los actores de la alianza y que haya evaluado los resultados y el funcionamiento de la alianza. De existir esta instancia, esta debiera haber establecido los mecanismos de interlocución y concertación a lo largo del proceso. Es claro que en las definiciones iniciales aparecía la necesaria interlocución y acuerdo interinstitucional como base para el funcionamiento de la alianza.

“En el nivel de tipo interinstitucional debe existir buena comunicación, coordinación y consenso para el logro de una política de desarrollo regional, tomando como base la producción de “Cafés Verdes”(…) Es necesario garantizar que tanto los mecanismos como los espacios, además de ser creados, funcionen y se mantengan en el tiempo y el espacio, a fin de que el experimento inicial con 250 UCC tenga un efecto multiplicador y sea adoptado por los demás productores regionales (Resultados 3 y 4 se constituyen como base de 1 y 2). En este espacio de gestión el trabajo del Coordinador de Proyecto es fundamental, ya que aunque existe el compromiso interinstitucional, el Coordinador debe de comprometerse con la visión regional de desarrollo local con el fin de aprovechar la sinergia interinstitucional y poder incrementar la productividad del proyecto.” Documento sin titulo, mayo 2005. Archivos digitales CI

A pesar de esta referencia, se ha encontrado escasa documentación sobre reuniones de coordinación o de planificación del proyecto. Los testimonios de los protagonistas de la experiencia tales como los propios productores dan cuenta de la presencia del equipo de extensionistas del PAA-PEJSIB, del coordinador de la oficina de GTZ en Jaén, de los coordinadores del proyecto o del consultor de KfW en la zona. Esto no necesariamente habla de articulaciones programáticas más allá del encuentro en el


campo animado por los planes institucionales individuales y la coincidencia geográfica y de población beneficiaria. Resulta simplista afirmar esto último pero lamentablemente no se verifican las inclusiones de los puntos de alianza interinstitucional que se debían aplicar.

“(…) venía el extensionista de CENFROCAFE…luego la señorita y un joven encargados de capacitaciones de ICP” Productor Rumipite Bajo, entrevista individual “(…) han venido extensionistas de otros proyectos” Productor Vista Florida, La Coipa, entrevista individual

Un reporte final elaborado por EDE Consulting en marzo del 2008 releva los buenos resultados obtenidos por el proyecto en cada uno de los ejes propuestos, incluyendo comercialización destacando ahí la certificación de Starbucks, pero la alianza PPP pasa desapercibida, siendo la única mención a la misma en relación al impacto social del proyecto, y las acciones ejecutadas por el PAA. Según las definiciones manejadas desde GTZ para las alianzas PPP, se debió determinar que:

• Los actores participantes en el proceso lograran complementar tanto recursos físicos, económicos y know how de profesionales ligados a la producción del café, así como el conjunto de relaciones que permitieran establecer las articulaciones internas necesarias para el logro de los objetivos del proyecto.

• El socio privado, además de dar aportes financieros (que pueden llegar hasta el 50% del total de la inversión) se involucra con los resultados del mismo, entiéndase que parte de los resultados es la mejora de la calidad del café que debe ser colocado en el mercado a mejores a precios. En este sentido, era importante potenciar las redes y contactos comerciales que permitan articulaciones efectivas que tengan resultados concretos en volúmenes de comercialización.

• GTZ cumpliera diferentes roles durante la ejecución del proyecto, debiendo, en el primer momento, asumir la responsabilidad de liderar el proceso de planificación, así como el diseño de estrategias e instrumentos que permitieran la funcionalidad del PPP. Posteriormente debía hacer seguimiento a las acciones en la fase de implementación acompañando la misma como orientador, coordinador y manejador de conflicto. Finalmente, su rol principal debía ser el de monitorear el avance del proyecto y propiciar el fortalecimiento de las relaciones de los diferentes actores en espacios de coordinación y concertación local, garantizando que participaran los actores claves que fueran decisores principales relacionados a las diferentes actividades del proyecto (vale decir el PAA-PEJSIB en la extensión tecnológica y social, CENFROCAFE y COICAFE desde las necesidades y capacidades de los productores).

• Se organizara un espacio de intercambio de experiencias y seguimiento a la mejora de la calidad del café dando monitoreo y continuidad a la implementación asegurando la calidad metodológica en todo el proceso.

Frente a todo esto se recoge que a lo largo del proceso no se dieron las condiciones para la instalación de una instancia de coordinación que asegurara una gestión programática de acuerdo a las definiciones planteadas en el proyecto y que liderara los esfuerzos de concertación y complementariedad que tampoco se aprecia se dieron, quizás debido a la ausencia que señalamos.


A pesar de que GTZ contaba con el know how que le permitía asumir el liderazgo en estos aspectos y habiendo asignado dentro de su nueva estructura de Programa personal a cargo de la promoción y monitoreo de los procesos del proyecto asociados a la cadena de valor del café, no se cumplió con dicho compromiso. Es obvia la ausencia de liderazgo que la alianza tuvo; la coordinación asumida por el personal contratado por EDE Consulting tampoco contó desde esta empresa con las definiciones que le permitieran asumir otros roles más allá de dirigir las actividades bajo su control como el mapeo de calidad y las capacitaciones y demostraciones en campo. EDE Consulting aparentemente no instruyó programáticamente de las responsabilidades necesarias de asumir en el control, registro, seguimiento y evaluación de las acciones que debían aportar complementariamente al logro de los objetivos del proyecto desde cada uno de los aliados. La realización de este proyecto no suponía únicamente la suma de acciones cuyo resultado debía espontáneamente contribuir al logro de lo propuesto por el proyecto, como aparentemente sucedió, sino que respondía a una modalidad de intervención alentada por la Cooperación alemana y debía rendir cuentas al respecto. Se percibe que la aplicabilidad de la alianza como modalidad de intervención que potencia recursos y promueve sinergias entre el Estado y el sector privado no fue calibrada y concientemente asumida de manera apropiada. Esto lleva a plantear como aprendizaje que cualquier proceso de asocio requiere la definición clara de las funciones para quienes asumen posiciones de coordinación que impliquen el registro, acompañamiento, monitoreo, evaluación y seguimiento de los compromisos asumidos por las partes asociadas de modo tal de asegurar la adecuada complementariedad y la efectiva eficiencia en el uso de los recursos en pos del logro de los resultados. Para el caso particular de este proyecto bajo la modalidad de una alianza PPP, obliga a asegurar por parte de los actores claves, una definición clara de los roles, compromisos, y aportes desde un marco común que lo constituye el proyecto compartido, permitiendo que los objetivos y planes individuales se expresen y potencien en el proyecto común, sin que este se diluya en las acciones individuales, cosa que pareciera haber sucedido en este caso. Ejemplo de lo expuesto es que no se estableció una instancia de coordinación reflejo de la alianza, no se elaboraron los Planea Operativo Anuales (POAs) de manera colectiva o por lo menos no se socializaron con los actores claves. Tampoco se elaboraron documentos memoria del proyecto ni se documento debidamente los procesos impulsados. El CI como instancia local de concertación no se involucró en el seguimiento a las acciones del proyecto de las contrapartes asociadas en relación al enfoque de desarrollo y los objetivos regionales y locales asumidos. Más allá del convenio no existe un documento que establezca las competencias de los actores involucrados ni define los cambios de roles necesarios a lo largo del proyecto para asegurar la eficiencia en el uso de los recursos, la transparencia y la consolidación de la confianza, ni el aprendizaje compartido potenciando las diversas capacidades de cada uno de los actores. Todo esfuerzo de concertación exige voluntad de complementariedad, y renuncia al protagonismo exclusivo; supone actoría compartida y empoderamiento de todos. En el caso del rol asumido por GTZ, la asignación de recursos técnicos fue importante y


es relevado en el desarrollo del proyecto participando activamente de las actividades de campo. Sin embargo la asesoría comercial asignada para intervenir en el proceso de constitución y funcionamiento de la alianza, velando por que los principios y condiciones necesarias se dieran, no aparece en el desarrollo del proyecto. La participación en el campo por parte de los socios expertos temáticamente, incluyendo a GTZ, estuvo presente, pero faltó quien marcara la ruta en la constitución del asocio estratégico base de un proyecto PPP como este. 5.4 La mejora en las condiciones de vida: Más allá del café El proyecto demostró que en la zona había capacidades locales y que los productores eran capaces de asimilar las innovaciones. Además creemos que ha quedado también demostrado que las estrategias ancladas en la democratización del conocimiento y en el uso de recursos participativos obtienen mejores resultados cuando se trata de promover cambios actitudinales y de prácticas sean de orden técnico o social. Las demostraciones hechas respecto al control de calidad en taza aseguraron la comprensión y la disposición para cambiar viejas prácticas en la producción, cosecha y post-cosecha del café. Por otro lado las actividades impulsada desde el PAA relacionadas con el cuidado de la salud, la higiene, la organización y el orden doméstico que también se propusieron incorporando participativamente a todos los miembros de la familia, pareciera haber dado los buenos resultados que también se observan en la caficultura. La retroalimentación objetiva ha demostrado ser útil en el proceso de aprendizaje y de transferencia de conocimientos, recuperando los saberes previos y el capital de ideas de los grupos locales: los propios productores mediante “laboratorios ambulantes” pudieron comprobar los resultados del mapeo e incorporar una nueva lógica en las etapas de la producción, la formación de catadores asegura recursos humanos calificados, las ECAs ayudan en la autogestión de las fincas, y las GEAs relevan el saber práctico haciéndolo explicito y compartible. En la misma línea estuvo la pasantía auspiciada para productores y técnicos de las instituciones asociadas. Lo que está a la base de todo lo dicho es el necesario “desempoderamiento” de los técnicos y profesionales respecto al conocimiento y el “empoderamiento” que complementariamente se logra de los agricultores y de otros actores que ha rodeado estas experiencias. Por otro lado los efectos de todo esto lo vemos en las condiciones de vida de las familias de los productores. A pesar de que el progreso en la comercialización no significa aún cambios dramáticos en la economía familiar, se aprecian beneficios derivados de ellos que son testimoniados por los propios productores, quienes pueden invertir más en educación, vivienda y mejoramiento de la propia finca38. Creemos que la metodología implementada tanto para el mapeo de calidad, la transferencia de tecnología apropiada para el mejoramiento de la calidad en taza, y la promoción de cambios en prácticas cotidianas de producción como de cuidado de la familia, han sido positivas y coherentes con el principio de multiplicación de los

38 Estudio no publicado del PAA referido por Vinzenz Zender, consultor de KfW en el cual se ha encuestado a 200 familias del Programa refiriendo éstas que sus primeras opciones de inversión de las ganancias obtenidas con el café van dirigidas en primer lugar a educación, en segundo lugar a la vivienda y en tercer lugar a la mejora de la propia finca.


aprendizajes y conocimientos transferidos y con la idea de facilitar los procesos haciéndolos sencillos y replicables39. La implementación de instrumentos financieros por parte de KfW y el PAA ha sido ilustrada en el documento “Las canas de la experiencia en el Programa Agro Ambiental”. Junto con los FIL y los FCL, se implementó la modalidad de Concursos y Premios (C+P) también inspirados en el accionar del Proyecto MARENASS, de cuya implementación deriva una de “las canas” fruto de la experiencia al haberse presentado desentendimientos motivados por la desconfianza en la imparcialidad y transparencia de quienes otorgaban los fondos y a la vez concursaban (CLAR), o por la insatisfacción con los premios recibidos. En general el peligro frente a estos mecanismos financieros otorgados como subsidios a los productores, es que éstos carentes de asesoría y asistencia técnica en su manejo puedan verse afectados por la presión social y enredados en las condiciones impuestas por los intermediarios compradores del café. El riesgo es que el destino de estos fondos no genere alivio sino que suponga una asistencia externa sin impulso posterior, con uso temporal y limitado. Los riesgos deben ser evaluados y discutidos en colectivo incorporando a todos los actores de la alianza, asunto que no fue atendido en el proyecto PPP ICP. Debe anotarse además que en las zonas del proyecto, ya existía un trabajo previo de GTZ que se había basado en la autogestión sin el uso de estímulos o incentivos financieros directos, sino mediante el fortalecimiento organizativo. Las nuevas estrategias financieras introducidas por el PAA en alianza con KfW, no eran sintónicas con lo trabajado anteriormente. Sin embargo otros puentes dados por la labor de extensión y el apoyo en la mejora de la producción como ejes comunes, alentaron cambios importantes en las vidas de los productores y sus familias consolidando una práctica amigable con el ambiente y de producción de calidad que generó cambios significativos en el aspecto económico y social que han sido ilustrados en el acápite de logros del proyecto.

39 Documento “PPP, caminos de cooperación con el sector privado”. GTZ, noviembre 2005.


CAPITULO 6 CONCLUSIONES

El proyecto tenía dos ejes fundamentales que ya se han reiterado a lo largo de este documento: calidad y sostenibilidad. Los resultados evidencian que ambos ejes fueron alcanzados ampliamente y que tanto beneficiarios directos como indirectos han ido incorporando prácticas protectoras del medio ambiente, han incluido un tratamiento técnicamente adecuado en las diferentes etapas de la producción del café, conservando a la fecha un mercado internacional que reconoce dicha calidad. Pero este proyecto fue llevado a cabo bajo los principios de una alianza Públio-Privada cuyo esquema PPP supone la aplicación de ciertas condiciones de complementariedad y concertación que no aparecen relevadas, ni documentadas ni evidenciadas en las prácticas recogidas. Si bien el proyecto ha permitido consolidar los avances que antes de su intervención se habían iniciado en términos de fortalecimiento organizativo, de inclusión de una tecnología agro-productiva sostenible, y de mejora de las condiciones de vida de las familias de las zonas rurales, la articulación al interior de la alianza no ha sido la que las definiciones iniciales establecían. Acorde con los principios de las alianzas PPP definidas por la cooperación alemana40, algunas notas son importantes de acotar aquí. 1. Los roles, recursos a aportar y acciones a ejecutar deben verse reflejadas en los

planes operativos no sólo del proyecto en cuestión sino en los de los aliados contraparte de la alianza, asegurando un compromiso institucional en la misma.

2. Una alianza PPP exige contar con mecanismos de control, registro, monitoreo y seguimiento que permitan evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos, dar cuenta de los logros y limitaciones de la sociedad, y trasmitan aprendizajes de la evolución en el proceso.

3. La coordinación de la alianza debe contar con el respaldo de los aliados que se sentirán representados en la misma, pero de ninguna manera debe asumirse que sustituye la responsabilidad programática de los socios, los que deberán establecer desde un inicio dichos lineamientos con base en los cuales la coordinación gestionará la experiencia.

4. La sola declaración de acuerdo no asegura la complementariedad de intereses y de estrategias. Estas deben ser revisadas y discutidas por todos los actores de la alianza, haciendo de esta una oportunidad de democratización y de empoderamiento, ya no como efecto secundario sino como objetivo de la intervención.

5. Para GTZ su participación en una alianza PPP le exige asegurar recursos humanos que velen por la orientación que debe darse a este tipo de alianza, buscando en particular la inclusión de los actores en la gestión del proyecto, la democratización y transparencia en la toma de decisiones, el cambio de posicionamiento de los actores con menos poder en la alianza y un equilibrio entre ellos acorde a los propósitos del encadenamiento en la producción.

40 Value links elaborados por GTZ.


ANEXOS


Anexo 1 El Diseño Metodológico

El eje de sistematización La pregunta planteada ha sido:

¿Cómo ha sido el proceso de alianza público-privada y qué factores fueron claves para dicho proceso?

Líneas de indagación:

� La gestión del proyecto: la forma en que se condujo el proyecto y las estrategias adoptadas, si las hubieron, para la gestión programática y administrativa del mismo.

� El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron: desde lo definido por el convenio hasta lo ejecutado y sus variaciones a lo largo del proyecto.

� La articulación de los intereses de los distintos actores del proyecto: considerando el quehacer propio de cada actor antes del proyecto y sus contribuciones al mismo a partir de los objetivos del proyecto.

� El manejo técnico de la producción y la optimización de la comercialización (cadena de valor): las dimensiones técnicas del proyecto y los logros y las limitaciones que se tuvieron relevando las estrategias, la metodología y las actividades implementadas.

El Plan de Sistematización El Plan constituye una herramienta metodológica fundamental para el desarrollo de una sistematización pues consigna los fundamentos que la orientan, sus objetivos, el eje o pregunta fundamental así como las preguntas orientadoras derivadas de éste, y el plan de actividades para su ejecución. La estructura del Plan de sistematización ha sido:

- Breve descripción de la experiencia - Justificación que sustenta la importancia de poner en valor la experiencia - El objetivo de la sistematización - Eje de la sistematización - Marco teórico: Principales supuestos conceptuales - Metodología de la sistematización - Plan de actividades: Las tareas, responsables, recursos y plazos

Para llevar adelante el proceso se estructuró un plan de actividades de modo de asegurar la recuperación de la información pertinente y el procesamiento y análisis de la misma. Este plan de actividades ha incluido desde la revisión de información secundaria y el recojo de testimonios como información primaria, hasta la retroalimentación de los avances preliminares con los actores claves del proyecto. Una primera etapa de este Plan ha estado destinada a la revisión de información secundaria (Arqueo de archivos). Se asumió para ello al PDRS como fuente principal de información habiendo sido un agente principal del mismo. El Programa ha proporcionado información limitada sobre el proyecto debido a que los archivos de GTZ fueron transferidos a una instancia local de concertación para el desarrollo de la


provincia de Jaén denominado Comité Interinstitucional (CI), de cuya biblioteca se pudo luego recuperar valiosa información.41 De otro lado se accedió a las páginas web de las organizaciones e instituciones aliadas del proyecto recuperando alguna información relacionada con los procesos impulsados en el proyecto. Se puede decir que inicialmente no se logró un acopio muy abundante de información documental; sin embargo ya en el trabajo de campo se pudo acceder a los archivos personales de actores claves como el coordinador del proyecto y el representante de GTZ en Jaén durante el proyecto, constituyéndose en fuentes importantes para la reconstrucción de la memoria documental que se está alcanzado. La siguiente etapa constituía el levantamiento de información primaria o trabajo de campo. Esta etapa estaba destinada al levantamiento de información directamente de personas involucradas al proyecto; para ello se llevó adelante un mapeo e identificación de actores claves de la experiencia. Dado que no se contaba con información secundaria que ilustrara de manera suficiente sobre el desempeño de las organizaciones en instituciones involucradas en el proyecto, se elaboró un cuadro preliminar de actores claves locales que luego en el trabajo de campo fue definiéndose mejor. Esta etapa ha sido la más importante en el proceso de sistematización resultando fundamental para reconstruir la experiencia y dotar de la comprensión necesaria sobre el proyecto y su devenir en el tiempo.

Cuadro N° 9 Actores claves de la experiencia

Actores claves

Representantes de las Asociaciones de productores de Jaén, San Ignacio y Bagua que participaron del proyecto.

Representantes de Socios Locales: la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros − CENFROCAFÉ; la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa − COICAFE; el PAA y el PEJSIB.

Equipos Técnicos de instituciones en alianza: GTZ e ICP.

Otros actores: Cooperación Alemana KfW; Compañía Internacional del Café S.A.C. − COINCA; autoridades locales.

Con base en los actores claves se definió la entrevista a profundidad como el instrumento de recojo de la información. En algunos casos como con los productores en la zona de Bagua y Rumipite Bajo en La Coipa, se llevó adelante entrevistas grupales. En el Anexo 3 se consignan las Guías de entrevista.

41 Se pudo conocer que se había transferido el archivo documental de GTZ en la zona de intervención durante el trabajo de campo.


La entrevista cubría aspectos como los antecedentes y el inicio del proyecto, la gestión del proyecto, las actividades ejecutadas, la participación de los actores de la alianza, los logros y las dificultades en el proceso, los aprendizajes y las recomendaciones del/de la entrevistado/a. En total se entrevistaron a 31 personas incluyendo las entrevistas grupales.

Cuadro N° 10 Entrevistas realizada por tipo de actor y sexo

Cantidad

Tipo de actor Hombres Mujeres

TOTAL

Productores 04 03 07

Directivos de Organizaciones 08 -- 08

Gerencia/Dirección de Organizaciones 07 -- 07

Gerencia/Dirección de Instituciones 05 01 06

Personal Instituciones 03 -- 03

Total 27 04 31

Fuente: Elaboración propia. En el Anexo 2 se consigna el cuadro con el detalle de los actores que brindaron la información primaria durante la visita de campo. De igual manera en el Anexo 4 se presenta el cronograma desarrollado. Por último, respecto a esta etapa se puede agregar que se adicionaron algunas entrevistas virtuales mediante una guía de entrevista breve para aquellos actores con los cuales no se pudo sostener una entrevista personal. Algunas personas que participaron cercanamente del proyecto no pudieron ser contactadas.


Anexo 2: Directorio de Actores Claves

INSTITUCIÓN PERSONA CARGO ACTUAL ROL EN EL PROYECTO TELÉFONO DIRECCIÓN ELECTRÓNICA Julio Ullilén Coordinador Programa Extensionista PAA 076-433317 [email protected]

Juanita Diánderas Supervisora Supervisora 076-433317 [email protected] PAA Walter Tarrillo Extensionista Extensionista (La Coipa) Cel. 976828455

Anner Román Presidente Presidente Cel. 976499831 / RPM #704546

[email protected]

Teodomiro Melendres Gerente Gerente 076-432906 Cel. 076-9835923 RPM #624168

[email protected]

Alexander Julca Resp. Laboratorio control de calidad

Catador Cel. 976002200 976816167

César Aguirre Coordinador Proy. Cacao II Coord. PDRS/GTZ-Jaén Cel. 978842736 [email protected]

CENFROCAFE

Efraín Carrión Resp. Área Sistemas Asistente/Coordinador Proyecto ICP-EDE

Cel. 976489547 [email protected]

Nicolás Marticorena Productor Asoc. Alexander Adalberto Flor Vera Ochoa Productora

Marín Rojas Presidente Productor Cel. 041-941968223

Castinaldo Rojas Productor Productor

Wilberto Chávez Secretario Productor

Natalia Terrones Productora Productora

David Delgado Productor Productor

María Infantes Productora Productora

Asoc. Sostenibles del Amazonas

Zalamiro Rojas Tesorero Productor

PEJSIB Fernando Guevara Responsable del Vivero frutícola Yanayacu

Supervisor de extensión agrícola-San Ignacio

076-433008 [email protected]

Directivo Hugo Huachez Cruz Gerente Presidente Cel. 976616936 [email protected] [email protected]

Asoc. Café Export

Adriano Cruz Secretario de Economía Productor (beneficiario indirecto)

COICAFE

Asoc. El Capulí

Norbil Bazán Secretario de Actas Productor

Asoc. Productores Café Solidario-APROCASO

Guillermo García Presidente Comité de Vigilancia

Catador (ICP) Cel. 976799418

Asoc. Sol y Café

Lorenzo Cruz Departamento de Acopio Catador (ICP)

Asoc. El Romerillo

David Olivera Cafés Especiales/Asistente de almacén

Productor Cel. 976752321 [email protected]

Asoc. Rico café

Jobino Alberca Gobernador de La Coipa Directivo en asociación

Catador (ICP) Cel. 976645873

COICAFE

Asoc. El Romerillo

Mario Carranza Productor Productor

Comité Interinstitucional Armando Luna Presidente Presidente Cel. 044-949524197

RPM #603326

[email protected]

CARITAS Jaén Félix Delgado Coordinador Área

Agroambiental Responsable Departamento Proyectos Ambientales - DEPA

076-432237 Cel. 976613996

[email protected]

KfW Vinzent Zender Consultor KfW Representante de KfW en Jaén

[email protected] [email protected]

Carlos Cruz Programas Agrarios Cel. 976698387 [email protected] [email protected] Radio Marañón

Pedro Delgado Locutor (Programas de difusión FADENOR/PAA)

Locutor (Programas de difusión FADENOR/PAA)

Cel. 976402355

PDRS/GTZ Roberto Duarte Coordinador Componente 2: Cadenas de valor

Miembro equipo PDRS/GTZ

511 441-2500 – anexo 306 [email protected]

ICP Byron Córdova ICP-Calidad Coordinador Proyecto ICP [email protected]

COINCA Philippe Segers Directivo Directivo [email protected],pe

Asesores/Consultores Alex Saco Consultor Consultor [email protected]



Anexo 3: Guías de Entrevista

3A:

Guía entrevista para Aliados Estratégicos Nombre de entrevistado(a): ________________________ _____________________ Tipo de actor: ____________________________________ _____________________ Lugar y fecha de entrevista: ______________________ _______________________ Entrevistador(a): _________________________________ _____________________ Hora de inicio: _________________________________ Introducción: Se explica el propósito de recojo de información, recuerdos y percepciones, que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia, para luego poder ordenar, analizar y socializar la misma. Al finalizar se agradece su colaboración. Sobre la organización/institución que representa 1. ¿Cuál es la labor que desarrolla su institución? ¿Desde cuándo? ¿Con quiénes?

Sobre antecedentes del proyecto y contexto 2. ¿Puede contarnos como surgió el proyecto? ¿A qué problema respondía?

3. ¿Cuánto duró? (inicio y término) ¿En qué zonas y con quiénes se trabajó?


4. Cuándo surge el proyecto, ¿Cuál era la situación de los productores?

5. ¿Por qué se le llamó “Alianza Público – Privada” ?

6. ¿Conoce si existían antecedentes de experiencias previas similares?, ¿Dónde?

7. ¿Quiénes participaron al inicio del proyecto?

8. ¿Cuál era la labor que usted desempeñaba en el p royecto?, ¿Varió su trabajo en

algún momento? ¿Cómo?, ¿Por qué?

Sobre la experiencia 10. ¿Cuál(es) era(n) los objetivos del proyecto?

11. ¿A lo largo del proyecto quiénes asumieron su d irección? (periodos)


12. ¿Cómo estuvo constituido el equipo del proyecto ?

13. ¿Qué organizaciones/instituciones participaron del proyecto?, ¿Qué roles

asumieron? (quién hacía qué, cómo y por qué), ¿Cómo se relacionaban entre sí?

14. ¿Recuerda cuáles fueron las principales estrate gias del proyecto?

15. ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones d el proyecto?

16. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del pr oyecto?, ¿Cómo se ejecutaron?,

¿Con qué resultados?, ¿Por qué?

17. ¿A quiénes se dirigieron las actividades?, ¿Cuá les fueron los beneficiarios

directos? ¿E indirectos?


18. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollado s?, ¿Por qué?

Sobre los aprendizajes

19. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los

mejores resultados), ¿Por qué?

20. ¿Qué dificultades se enfrentaron?, ¿Cómo?

21. ¿Se produjeron cambios en el transcurso del pro yecto?, ¿Por qué?

22. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limita ciones del proyecto? (lo que

no se logró), ¿Por qué?

23. ¿Qué es lo que más le gustó del proyecto?, ¿Por qué?


24. ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto?, ¿P or qué?

25. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto?, ¿Por qu é?

26. ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su ins titución?, ¿Por qué?

27. ¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir l a experiencia?

Hora de término: ________________________________


3B:

Guía de entrevista para Productores Cafetaleros Nombre de entrevistado(a): ________________________ _____________________ Tipo de actor: ____________________________________ _____________________ Lugar y fecha de entrevista: ______________________ _______________________ Entrevistador(a): _________________________________ _____________________ Hora de inicio: _________________________________ Introducción: Se explica el propósito de recojo de información, recuerdos y percepciones, que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia, para luego poder ordenar, analizar y socializar la misma. Al finalizar se agradece su colaboración. Sobre la organización/institución que representa (Centrales de asociaciones, Proyectos e Institucion es) 1. ¿Nos puede contar sobre su organización?, ¿Cómo surgió?, ¿Cuántos(as) socios(as) tiene?, ¿Cuáles son las principales acti vidades que desarrollan?

Sobre antecedentes del proyecto y contexto 2. ¿Recuerda cómo surgió?

3. ¿Desde cuándo y hasta cuándo duró el proyecto de apoyo a la caficultora entre ICP y GTZ?


4. ¿Por qué surgió este proyecto? (a qué problema r espondía)

5. Cuando surge el proyecto, ¿Cuál era la situación de los productores al inicio del

proyecto?

6. ¿Sabe usted por qué se llamaba “Alianza Público – Privada”?

7. ¿Conoce si existían antecedentes de experiencias previas similares?, ¿Dónde?

8. ¿Quiénes participaron al inicio del proyecto?

9. ¿Usted qué hacía entonces?

10. ¿Cómo llego usted al proyecto?


Sobre la experiencia 11. ¿Cuál era el propósito del proyecto?, ¿Cuál(es) era(n) sus objetivos?

12. ¿Quiénes participaron de ella?

13. ¿Quiénes dirigían el proyecto?

14. Las instituciones que participaban, ¿Qué roles se asumieron? (quién hacía qué,

cómo y por qué), ¿Cómo se relacionaban entre sí?

15. Usted, ¿Cómo participó de este proyecto?

(Gestores, aliados, extensionistas, facilitadores)

¿Cuál era su rol (del/de la entrevistado/a) y cuále s sus labores?

16. ¿Cuáles fueron las principales estrategias del proyecto?


17. ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones d el proyecto?

18. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del pr oyecto?, ¿Cómo se ejecutaron?,

¿Con qué resultados?, ¿Por qué?

19. ¿A quiénes se dirigían las actividades?

20. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollado s?, ¿Por qué?

21. ¿Cuál era el equipo del proyecto?

Sobre los aprendizajes

22. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los

mejores resultados), ¿Por qué?


23. ¿Qué dificultades se enfrentaron?, ¿Cómo?

24. ¿Se produjeron cambios en el transcurso del pro yecto?, ¿Por qué?

25. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limita ciones del proyecto? (lo que

no se logró), ¿Por qué?

26. ¿Qué es lo que más le gustó del proyecto?, ¿Por qué?

27. ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto?, ¿P or qué?

28. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto?, ¿Por qu é?

(Beneficiarios)

29. ¿Cree que su vida cambió con este proyecto?, ¿C ómo?, ¿Por qué?


30. ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su org anización?, ¿Por qué?

31. ¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir l a experiencia?

Hora de término: _________________________________


3C:

Guía de Entrevista Virtual Nombre de entrevistado(a): ________________________ ________________ Rol en proyecto PPP: ______________________________ _______________

1. ¿Quiénes conformaron la alianza PPP?

2. ¿Por qué surge este proyecto? ¿A qué problema buscaba responder le proyecto ICP-GTZ? ¿Cuál fue su objetivo?

3. ¿Con quiénes se trabajó principalmente?

4. ¿Cuál era la situación de los productores de café al inicio del proyecto?

5. ¿Recuerda de qué manera se desarrolló el trabajo? ¿cuáles fueron las principales estrategias y metodologías aplicadas?

6. ¿Qué organizaciones/instituciones participaron del proyecto? ¿Qué roles asumieron? (quién hacía qué, cómo) ¿Cómo se relacionaban entre sí?

7. ¿Quiénes dirigieron el proyecto?

8. ¿Cómo evolucionó el proceso? ¿Qué avances se dieron?

9. ¿Cuáles considera que fueron los mayores logros del proyecto?

10. ¿Cuáles cree usted que fueron las mayores limitaciones y dificultades que tuvo el proyecto?

11. ¿Qué recomendaría si se quisiera replicar el proyecto?

- Comentarios libres


Anexo 4: Cronograma de Trabajo de Campo

Actividades principales Jueves 2/04 Viernes 3/04 Sábado 4/04 Lunes 6/04 Martes 7/04 Miércoles 8/04

CENFROCAFÉ

o César Aguirre

o Efraín Carrión

o Teodomiro Melendres

Radio Marañón

o Pedro Delgado

PEJSIB

o Fernando Guevara, Técnico de enlace Visitas de

Coordinación

Caritas Jaén -Área Agroambiental

o Félix Delgado

VIMA (Vicaría del Medio Ambiente)

o Nicanor Alvarado

PEJSIB-PAA

o Máximo Sumoso, Técnico extensionista

CI

o Javier Valderrama (ZEE Jaén) (envío de documentación)

Entrevistas

PEJSIB/PAA (Programa Agro Ambiental)

o Julio Ullilén, Coordinador

o Juanita Dianderas, Supervisora

Caritas Jaén -Área Agroambiental

o Félix Delgado

COICAFE- La Coipa (San Ignacio)

o Jobino Alberca-Asoc. Rico Café, Cs. Tabloncillo (Catador)

o David Olivera-Asoc. El Romerillo, Cs. La Unión (Productor/Asistente de Almacén- Cafés especiales)

o Lorenzo Cruz-Asoc. Sol y Café, Cs. El Cautivo (Catador / Dpto. Acopio y calidad)

o Adriano Cruz-Asoc. Café Export, Cs. Los Ángeles (Productor/Secretario de Economía)

CENFROCAFÉ

o Alexander Julca, Catador (Área de control de calidad

o Teodomiro Melendres, Gerente

o Anner Román, Presidente

CENFROCAFE – Copallin (Bagua Grande)

o Asoc. Sostenibles del Amazonas

Marín Rojas, Castinaldo Rojas, Wilberto Chavez, Natalia Terrones, David Delgado, María Infantes, Zalamiro Rojas

COICAFE

o Hugo Huachez (Gerente)


o Nicolás Marticorena-Asoc. Alexander Adalberto, Cs. Rumipite Bajo (Productor)

o Flor Vera- Asoc. Alexander Adalberto, Cs. Rumipite Bajo (Productora/Esposa de asociado José Gonzáles)

o Norbil Bazán-Asoc. Capulí, Cs. Vista Florida (Productor(Secretario de Actas)

o Mario Carranza y esposa-Asoc. El Romerillo, Cs. La Unión (Productor)

GTZ

o César Aguirre, Coordinador GTZ-Jaén

PAA

o Máximo Sumoso (Frustrada)

Comité Interinstitucional (CI)

o Armando Luna, Presidente

Radio Marañón

Pedro Delgado (Locutor Programa FADENOR)

Proyecto ICP-EDE

o Efraín Carrión, Coordinador

PAA

o Walter Tarrillo, Técnico extensionista

Radio Marañón-Programas Agrarios

o Carlos Cruz

COICAFE

o Guillermo García, Catador (COINCA)

PEJSIB

o Fernando Guevara (Extensionista DR JASIB)


Visita a Municipalidad Provincial de Jaén

o Comité Interinstitucional (CI)

Visita a Municipalidad Provincial de Jaén

o Comité Interinstitucional (CI)

Telefónicas

o Hugo Huaches (COICAFE)

Jobino Alberca, La Coipa (San Ignacio)

o Anner Román (CENFROCAFE)

o Marín Rojas, Bagua

Otras actividades

Visita a Caritas Jaén (Apoyo para posibles talleres)

o Gerardo Alarcón, Director

o Norma, Asistente Administrativo

Logísticas

o Wilberto Martínez, Servicio de transporte a La Copia (San Ignacio)

Telefónicas

o Carlos Cruz, Radio Marañón

o Marín Rojas, Productor de Bagua

Telefónicas

o Hugo Huachez


Anexo 5 Esquema del proceso de Mapeo de Calidad de Café en el Proyecto

CONCEPTO DESCRIPTOR OBJETIVO FORMATO ACTORES

DATOS GENERALES DEL CAFICULTOR

CAFICULTOR Información general del caficultor

Datos personales: edad, sexo, nivel de escolaridad, procedencia

Información personal de los caficultores que forman parte del sistema de trazabilidad /o beneficiarios del proyecto.

Padrón de asociados

Formato Perfil de Taza

ICP-CENFOCAFE

DATOS GENERALES DE LA PARCELA

LA PARCELA Información general de la parcela:

Departamento, zona, topografía, altura sobre el nivel del mar, temperatura, precipitación media anual, tipos de suelos, tipos de cultivos asociados

Información básica de la parcela que permite hacer el seguimiento a los agricultores cafetaleros.

Padrón de asociados.

Formato perfil de taza.

Todos los socios del PPP - COICAFE y CENFROCAFE

ESPECIFICOS SOBRE PRACTICAS DE CULTIVO Y MANEJO DE PARCELA

SUELOS Zonificación.

Prácticas de conservación de suelos.

Fertilidad del suelo

Reciclaje de residuos cosecha.

A) Los objetivos de la Zonificación van encaminados a identificar zonas potenciales de cafés especiales para aprovechar el nicho de mercado, identificar perfiles de taza por zona para la elaboración de mezclas, elaborar una base de datos desde el campo hasta la tazas e implementar un proceso de mejora continua a lo largo de la cadena de producción, manejo y comercialización del café.

B) Practicas de conservación de suelos

Formato mapeo de calidad.

Fichas de análisis de suelo por agricultor.

Plan de fertilización por agricultor.

CLIMA Temperatura

Lluvia

Humedad

Vientos

Brillo solar y nubosidad

PLAGAS

a) Identificación de temperaturas

b) Identificación de plagas, etc.

Formato mapeo de calidad



SIEMBRA NUEVOS CULTIVOS

SEMILLA Variedad

Selección de frutos

Despulpe

Retiro de mucílago

Secado

Selección de granos para semilla

Seleccionar las mejores semillas para iniciar nuevos procesos de plantación

-.- ICP

SIEMBRA DE SEMILLAS

Sembrado de semillas.

Plántulas se trasladan a almacigo.

Selección de colinos.

Selección de colinos para la siembra.

Tecnología de cultivo adecuada, con enfoque de calidad en la selección de colinos.

-.- ICP

ESTABLECIMIENTO DEL CULTIVO

Definición de las mejores plantas para ser trasladas a los terrenos de cultivo.

Los granos que germinan como plantas se trasladan a vivero cuando alcanza 60 cms. se trasladan a la plantación

Formato de agricultor y registro fotográfico

ICP

CULTIVOS EXISTENTES

PODA Fechas de poda.

Número de árboles podados por edad de plantación.

La poda tiene la finalidad de mantener los árboles en producción vigorosa. La poda ayuda a los árboles jóvenes en su formación de follaje y rejuvenecimiento de árboles antiguos.

-.- Agricultores asociados a CENFROCAFE

PRODUCCION Florescencia, fecha y calidad de la misma.

Control de plagas, fecha periodicidad, productos aplicados, dosis, Fertilización con fechas de realización, producto, dosis, control de malezas o arvenses tipo de control (manual, mecánico, químico) producto aplicado y la dosis.

Contar con información actualizada de los volúmenes de producción y su evolución a través del proyecto para ver impacto de la intervención.

Formato Padrón de Asociados (información inicial)

ICP-CENFOCAFE

ICP- COICAFE

INFORMACION SOBRE BENEFICIO

RECOLECCION Técnicas de recolección.

Cantidad recolectada por cosecha.

La información de manejo de técnicas de recolección tiene incidencia directa en la calidad del café.

Registro de control de Café

(ECAS, no se registra informe de implementación)

Agricultores asociados a CENFROCAFE

Seguimiento.



SELECCIÓN/

CRIBADO

% de maduros.

% de vayas verdes.

% de vayas sobremaduras.

Selección de café según grado de maduración


DESPULPADO Cantidad de café despulpado

Técnicas empleadas

Información sobre las técnicas de separaciòn de semilla de piel

Formato perfil de taza: de manera muy general

Agricultores asociados a CENFROCAFE

SEPARADOR Técnicas

Cantidad procesada

Información sobre el proceso de separación de cáscara de semilla.

Los granos de tamaño normal y los ligeros o de tamaño inferior se deben manejar de manera separada.


FERMENTACION Utilización de técnica de lavado previa y posterior

Técnica de fermentación

Resultados de la fermentación

Número de tanques con que se cuenta

Procedencia del agua

Información sobre la realización de etapa que se caracteriza por ser llevada de manera artesanal, la fermentación es una etapa clave para la calidad del café.


SECADO Secado del grano:

Pre-secado (café pergamino)

Secado al Sol (pergamino húmedo) y en máquina (pergamino seco)

Información sobre las técnicas de secado, suelo, bandeja, piso.


CLASIFICACIÓN Y EMBALAJE

Clasificación de café

Técnicas de embalaje en parcela

Mecanismos de transporte.

Técnicas de almacenamiento en parcela

Información sobre las técnicas de clasificación y embalaje


ALMACENAJE

DISTRIBUCION Y ALMACENAMIENTO

Cantidad de café entregado al centro de acopio

Clasificación por calidad

Información sobre formas de almacenamiento en la parcela, los medios de transporte y de almacenamiento en el centro de acopio

Registro de almacenamiento

COICAFE-CENFROCAFE



CONTROL DE CALIDAD DEL CAFÉ “TAZA”

MAPEO DE TAZA Registros y documentación de análisis de laboratorios

ICP- COICAFE-CENFROCAFE- GTZ/PDRS-PEJSIB/PAA

LOTE TOTAL SACOS DE EXPORTACION

Clasificación de producción por agricultor

permitir en cualquier momento conocer la historia del producto “Trazabilidad” durante el proceso de elaboración, permitiendo al cliente u organizaciones que otorgan sellos de cafés especiales evidenciar registros y así verificar que se estén cumpliendo con ciertos estándares de calidad.

Formatos de lotes por productores

ICP- COICAFE-CENFROCAFE

MUESTRA REPRESENTATIVA

Selección de muestras al azar por lote de producción

Reporte que de aa cuenta de las muestras representativas por lote de producción


Formato Café Especial

ICP

ANALISIS FISICO Humedad (%)

Color

Tamaño de grano

Defectos (%)

Reporte de Análisis de calidad



ICP

ANALISIS ORGANOLEPTICO

Olfativo

Olor del pergamino

Olor de la almendra

Sensorial (gustativo)

Aroma

Acidez

Cuerpo

Balance

Dulzura

Defecto

Reporte de Análisis de calidad



ICP

COMERCIALIZACION

RESGISTRO POR AGRICULTOR

Cantidades vendidas por cada agricultor

Precio de venta

liquidaciones

Control que lleva la empresa comercializadora por agricultor

Formato de proveedores: agricultores

COICAFE

CENFROCAFE

REGISTRO POR COMPRADORES

Identificación de lotes por comprador

Fechas de envío

Cliente y descripción general

Control que lleva la empresa comercializadora por clientes

Formato de Clientes

COICAFE

CENFROCAFE



Anexo 6

Fuentes Bibliográficas Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaen, San Ignacio y Bagua, Perú, Proyecto PPP PDRS – ICP, borrador. Lima, Abril 2004, Dr. Robert Rosskamp, GTZ

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua – Perú, ICP/GTZ/PEJSIB/CENFROCAFE. Consultoría sobre Comercialización de los cafés de la Región Norte. Términos de referencia, mayo 2005.

Convenio de Cooperación Interinstitucional en le marco del proyecto “Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú“, agosto 2005.

Curso - Taller: La Metodología de las Escuelas de Campo de agricultores-ECAs- en el cultivo de café. Abril, 2007.

Informe de Sistematización ECAs, sesiones 1 a 4. Diciembre, 2007.

Informe Final Curso – Taller “Fortalecimiento de Capacidades de Facilitación para Personal Técnico Extensionista a Través de la Metodología de Educación de Adultos”, Msc. Carlos Cerna Yrigoin. Setiembre, 2007.

Módulos Metodológicos del Cultivo de Café, Consultores Mg.Sc. Carlos Cerna Yrigoin e Ing. Víctor Cerna Yrigoin. 2007.

Plan de Fertilización Sostenible en Café – Central COICAFE del distrito de La Coipa - San Ignacio. Proyecto ICP, diciembre 2007.

Plan de Trabajo para Mapeo de Calidad de Café, Exp. Alex Saco Molina/EDE Consulting. Setiembre, 2004.

Plan operativo Proyecto PPP-ICP-GTZ/PDRS-PEJSIB/PAA, Octubre de 2006-Agosto 2007. Octubre, 2006.

Presentación de Mapeo 2005-2006 - Alex Saco, Consultor ICP. Octubre, 2006

Presentación de Proyecto ICP en ceremonia de cierre.

Presentación de resultados de Mapeo de Perfiles de Calidad –Efraín Carrión.

Proyecto PPP GTZ – ICP “Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú”. Lima/Jaén/Hamburgo, Diciembre 2004.

Public Private Partnership (PPP). Caminos de cooperación con el sector privado. GTZ, noviembre, 2005.

Responsable del departamento administrativo, Proyecto ICP, Términos de referencia, mayo 2005.

Resumen Ejecutivo de Evaluación final del PAA (PEJSIB-KfW), Misión SASE. Mayo, 2008.

Sistematización de proyecto “Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Productores en Jaén, San Ignacio y Bagua”. Marzo, 2008.


Anexo 7

Registros Fotográficos 42

42 Los registros obtenidos en el trabajo de campo se consignan en un CD que acompaña el presente informe.

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CONSULTORÍA “SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO · PDF fileInforme Final de Sistematización 1 ... “SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA ... 5.3 De la gestión