El año 2005 nos trajo muchas alegrías. Entre las principales, junto con la conmemoraciónde los 50 años de la carrera de Ingeniería Comercial en la PUCV, recibimos de laComisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP) la acreditación de la carrerapor un lapso de 6 años. Siendo 7 años el lapso máximo de acreditación al que puedeacceder una carrera, la nuestra se ubica en el selecto grupo de las dos carreras deIngeniería Comercial mejor evaluadas en este proceso, hasta la fecha.

Dicho logro es el resultado del esfuerzo de muchas personas, académicos, alumnosy funcionarios, una comunidad humana con objetivos compartidos. De allí, que enesta oportunidad, hemos reemplazado nuestra tradicional síntesis biográfica de uningeniero comercial PUCV, por una selección de fotografías de los encuentros decamaradería realizados durante el año 2005, las que dan cuenta del espíritu que nosanima como comunidad.

En otro plano, a fines del año 2005 nos golpeó la noticia del fallecimiento del eminenteacadémico y consultor de empresas Peter F. Drucker, uno de los padres de laAdministración moderna. El profesor Carlos de Carlos nos presenta una síntesis delos principales aportes efectuados por el doctor Drucker a lo largo de su fecundatrayectoria, incluyendo un recuadro con sus principales ideas en relación a la eficaciaen directivos y gerentes.

También a fines del año 2005, nuestra unidad académica organizó en la ciudad deSantiago un seminario sobre Neuromarketing, con el destacado académico y consultorinternacional Néstor Braidot. Presentamos aquí una entrevista al doctor Braidot, enla cual nos revela las principales claves de la que pareciera ser una nueva forma dehacer Marketing en el siglo XXI.

Finalmente, la egresada Johanna Slomp nos entrega un resumen de su memoria detítulo, en la cual analizó el comercio intraindustrial de Chile con los países delMERCOSUR, relevando la importancia de contar con eficiencia productiva ydiferenciación, para enfrentar un entorno económico global cada vez más competitivoy dinámico.

Atentos saludos.

Renzo Devoto Ratto

AÑO 2Noviembre-Enero 2006

CONTENIDOS

NOTA DEL EDITOR

ENTREVISTANeuromarketing:Una nueva disciplina que ganaterreno en el mundo de losnegociosNéstor Braidot

EXTENSIÓNDirección de Empresas.El legado de Peter Drucker(1909-2005)Por Carlos de Carlos

MEMORISTASEl Comercio Intraindustrialde Chile con los paísesdel Mercosur¿Por qué exportamoslo que importamos?La necesidad de sermás eficientes...Por Johanna Slomp

CEREMONIASConmemoración 50 Años yCelebración AcreditaciónCNAP por 6 años (2005-2011)

NOTICIAS

NeuromarketingUna nueva disciplinaque gana terreno enel mundo de losnegocios

El académico de la Universidadde Salamanca, Néstor Braidot,invitado a Chile por la Escuelade Ingeniería Comercial de laPontificia Universidad Católicade Valparaíso, analizó ante másde un centenar de empresariosy estudiantes, las aplicacionesde la neurociencia en elmarketing moderno.

¿En la actualidad, qué empresas estánutilizando el neuromarketing?

Nestlé está haciendo fuerte aplicación.Definen desde un punto de vistaneurológico ciertas acciones sobre unchocolate negro y uno blanco o sobredeterminado gusto, adoptadas a partir delas investigaciones que hacen en su institutoen Suiza. También Chrysler, Coca Cola, Krafty otras. En América Latina, estamostrabajando con empresas de seguros enArgentina, Brasil y España, haciendoaplicaciones en investigaciones de mercadoy posteriormente formulando estrategiasa partir de los resultados de lasinvestigaciones

¿Qué dilemas éticos puede presentar laaplicación del neuromarketing?

Elementos de manipulación humana haymuchos; que esta herramienta puedeutilizarse para manipular, sí, como tantasotras. Por este motivo, la era que estáviviendo la humanidad exige un serhumano más ético, de lo contrario seautodestruye, ya que estos dilemas no seresuelven prohibiendo el desarrollo delconocimiento; muy por el contrario, lasprohibiciones lo único que logran es quese desarrolle el conocimiento engrupúsculos muy reservados y exclusivos yque no participe el común de la gente enello.

¿Cuáles son los elementos centrales que caracterizan a esta nuevadisciplina?

La neurociencia apunta al conocimiento del funcionamiento delcerebro de la persona, lugar donde se produce la toma dedecisiones. Las personas vamos construyendo nuestra forma deser día a día, a través de las percepciones de lo que ocurre ennuestro entorno, de nuestros sentidos. Esto genera asociacionesneuronales en el cerebro, las que van permaneciendo,fortaleciéndose o desapareciendo según los grados de intensidadque pueda haber por la repetición o fortalecimiento de lainformación que estamos incorporando. Todas estas asociacionesse vinculan con experiencias personales existentes y conducen aun circuito, que será adoptado por esta red neuronal como uncomportamiento.

¿Cómo se aplica esta visión a un concepto tan tradicional delmarketing como es el segmento de mercado?

Desde el punto vista de la gente, de las metáforas (traslacionesdesde una idea a otro concepto, producto de la comparación entrecosas) y de las asociaciones predominantes, hay circunstancias quepueden ser comunes en una sociedad. Por ejemplo, cuando se viveuna situación de crisis en un país, varios individuos están viviendocircunstancias comunes. Cuando hablamos de un segmento demercado, descubro que el mercado asocia una marca con elrecuerdo de una vivencia personal, pero en la cual existe unaevocación común, a pesar de que las historias personales seandiferentes. Esto, por tanto, deja atrás la forma tradicional deestructurar este concepto, es decir, encontrar semejanzas en lasexteriorizaciones de cada uno de los segmentos, que sean comunesa cada uno de ellos; lo que ahora, buscamos es ¿cómo piensa cadapersona verdaderamente?

Entonces ¿qué debemos considerar para que nuestro producto oservicio llegue a las personas?

Debemos tener claro cómo las personas toman sus decisiones. Elser humano vive con una actividad de dos planos cerebrales: unaconsciente y otra metaconsciente. El primero está condicionadofuertemente por las circunstancias del entorno explícito de suestado de alerta. Pero, en forma conjunta, vivimos desarrollandonuevas conexiones, nuevas relaciones en el plano metaconsciente,elaboraciones que, en definitiva, son el soporte de las decisionesque tomamos. Por tanto, es aquí en donde se produce la decisiónde compra, que después será confirmada en el consciente.

Dirección deEmpresasEl legado dePeter Drucker(1909-2005)El principal autor yfundador delmanagement moderno,Peter Drucker, preferíaque se le conociera comoescritor, observador de lasorganizaciones y de suconducción hacia elfuturo, antes queconsultor y menos aún“gurú”, lo queconsideraba equivalentea charlatán.

Carlos de CarlosProfesorEscuela de Ingeniería Comercial

PROFESOR Y AUTOR

Peter Drucker nació en Viena, Austria, en 1909, siendoemperador Francisco José de Habsburgo. Se doctoró enderecho en la Universidad de Frankfurt, Alemania (1931).A mediados de los años 30 se trasladó a Londres y luego, en1937, a los EE.UU, donde publicó sus primeros tres libros,determinantes en el pensamiento de la administración delsiglo XX: “The end of the economic man” (1939); “The futureof industrial man” (1942), en contacto con la General Motorsy el genial Alfred P. Sloan; y “Concept of corporation” (1946),donde se adentra en las ideas matrices de la dirección ogerencia, uno de sus aportes principales.

Entre 1951 y 1971, se desempeñó como profesor demanagement en el programa de graduados (MBA y PhD)de School of Business of New York University, período enque profundizó en los temas fundamentales y determinantesde la gerencia y la alta dirección: 1) las “decisionesgerenciales” para la eficacia directiva; 2) “dirigir un negocio”,tarea fundamental de todo directivo, realización económicaque agrega valor y transforma, basada en la creatividad einnovación; 3) la “dirección por objetivos”, marco de todolo anterior, otra de sus grandes contribuciones a laadministración y 4) la “naturaleza compleja de la gerencia”,o “la gerencia en tiempos difíciles”, que implica desarrollarpersonas y enfrentarse con el medio turbulento y cambiantedel entorno.

Es la época de sus libros clásicos: “The practice ofManagement”, que establece las pautas principales delmanagement moderno y “La Gerencia, tareas,responsabilidades y prácticas”, obra de síntesis, en la quepor vez primera, aparece el concepto de “planificaciónestratégica”. También es destacable su contribuciónpermanente a la Dirección de Personas (no “de personal”),con trabajos inspirados en su visión de que las personas sonel pilar fundamental de las organizaciones y que de ellasdepende su desarrollo y sustentabilidad.

Más de 30 libros, traducidos a otros tantos idiomas, lotransformaron en el más respetado conferencistainternacional y profesor de Management de fines del sigloXX, época en que tuve el orgullo de participar con él,dictando un seminario sobre este último tema, en Brasil.

LA EFICACIA EN LOS DIRECTIVOS Y GERENTES

Algunos de los temas centrales en que Peter F. Drucker hizo suscontribuciones al Management son: 1) la preocupación por la eficaciaen la dirección de las organizaciones, 2) lo que debe materializarseno sólo con adecuadas aproximaciones conceptuales, sino llevarsea la aplicación práctica en las conductas humanas, y en 3) unaobservación de la realidad de la cual conseguir los antecedentespara hacer conclusiones (metodología inductiva).

Así, y como un ejemplo determinante de la perspectiva con queenriqueció a la administración, tenemos las ocho prácticas queobservó estaban presentes en todo gerente exitoso, por lo queresultaría conveniente considerarlas por todo aquel que quisieraemularlos:

1) Averiguar y determinar claramente qué es lo que hay que hacerante situaciones problemas que uno encuentra en la organización(la tarea prioritaria que se requiere), para concentrarse dedicándosea ella con claridad de destino.

2) Averiguar y determinar qué es lo adecuado y correcto para laorganización, no para componentes o partes de ella (operarios,clientes, dueños, directivos, etc.). Lo que no es adecuado para laorganización normalmente, no lo será para sus partes.

3) Antes de pasar a la acción, diseñar un plan de realización,estableciendo objetivos o resultados especiales y específicos,revisiones, verificación, tareas, compromisos requeridos. Es decir, unmarco para la realización racional, que es un compromiso para sucumplimiento.

4) Hacerse y hacer responsables de las decisiones y actuaciones,estableciendo y conviniendo encargados específicos, plazos, personasinvolucradas y afectadas, personas a quienes debe informarse.

5) Comunicar con claridad, precisión y oportunidad compartiendola información entre colegas, superiores, subordinados, requiriendosugerencias, comentarios y realimentación.

6) Concentrarse en las oportunidades y no en las limitaciones yamenazas o problemas. No se trata de minimizar los peligros enforma irresponsable, sino de aprovechar las oportunidades comocriterio central, una postura proactiva, no reactiva.

7) Desarrollar capacidades para que las reuniones y el trabajo decoordinación del equipo sean productivos. Se busca soluciones yacción antes que mera discusión: “solucionática” antes que pura“problemática”.

8) Comprometerse con otros y promover el compromiso de otros:trabajar y expresarse en forma compartida: “nosotros” (nuestrospropósitos, nuestra empresa, nuestro objetivo, o misión).

OTRAS CONTRIBUCIONES

Desde los años 80 existe, en New York,la Peter F. Drucker Foundation for NonProfit Management, a la que dedicómucho de su tiempo, encargada dedesarrollar manuales y prestar asesoríaen administración y dirección a empresase instituciones no lucrativas, a fin deoptimizar su gestión y resultados.

Entre 1972 y el día de su muerte en 2005,se desempeñó como profesor en la PeterF. Drucker Graduate School ofManagement, denominada así, en suhonor, en la Claremont University ofCalifornia.

Falleció a los 96 años de edad, tras másde 60 años de permanentementeactualizada carrera académica,trabajando también para muchasgrandes, pequeñas y medianas empresas,así como para universidades einstituciones públicas y privadas, lucrativasy no lucrativas.

Peter F. Drucker nos deja el legado deser el tercer padre de la Administración,con Taylor y Fayol (a principios del sigloXX), impulsándola ahora al siglo XXI yadentrándola en el tercer milenio.

Si bien, el IGL es mayor en el caso de las industriasmanufactureras que en las industrias primarias(3), loque se explica dado que el intercambio en estasindustrias se basan en las ventajas comparativas decada país, se observa un crecimiento en el IGL en elcomercio con las industrias primarias de Chile conBrasil y Uruguay, es decir, en este tipo de industriastambién se encuentra solapamiento, lo que puedeser consecuencia de la diferenciación de productos(por más primarios que éstos sean) señal tambiénde la diversidad de gustos de los consumidores.

Con respecto al IGL a nivel de industria, entre Chiley Argentina, en el 2003, el mayor IGL le correspondióa la sección VII del sistema arancelario (SA): Plásticos,cauchos y sus manufacturas, con un IGL de 38.21,donde el 61.6% del comercio es CII vertical(4). En elcaso de Brasil, la sección X: Pasta de madera o de lasdemás materias fibrosas celulósicas con un IGL de22.71 con un 29% del comercio es intraindustrialvertical. Uruguay a la sección XII: calzados con unIGL de 64.11 y un 96% del comercio fue intraindustrialhorizontal. En el caso de Paraguay es la sección XVI:Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partescon un IGL de 19.37 con un 95% del comercioconsiderado intraindustrial vertical.

Este aumento en el intercambio comercial conindustrias de un mismo tipo, ya sea con diferenciasde precios en sus valores unitarios (CII vertical) oprecios similares (CII horizontal), es la respuesta alPOR QUÉ de la importancia para las industrias detener funciones de producción eficientes, aprovecharlas economías de escala y diferenciar sus productosde los de la competencia, todo esto, necesario paramantenerse en la industria y en un entornoeconómico cada vez más competitivo y dinámico.

El Comercio Intraindustrial de Chile con los países del Mercosur¿Por qué exportamos lo que importamos? La necesidad de ser más eficientes...

Comercio Intraindustrial de Chile con los países del MERCOSUR: 1990-2003.

Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central de Chile.

La explicación al comercio internacional, dada por la teoría neoclásica, consiste enque cada país exportará el bien producido intensamente con su factor abundante,supone competencia perfecta, funciones de producción iguales entre las industrias,además de operar con rendimientos constantes de escala (a este intercambio lollamamos Comercio Interindustrial). Sin embargo, sabemos que en la realidad lasindustrias operan con economías de escala, las funciones de producción son distintasentre cada industria, teniendo como consecuencia productos diferenciados en elintercambio comercial. Si le agregamos el supuesto de que cada empresa no actúaen competencia perfecta, más bien es una competencia monopolística, nos encontramoscon el Comercio Intraindustrial (CII). De esta forma, ya no sólo son importantes lascantidades comerciadas, sino el tipo de comercio, su “calidad”, la que se refleja enla capacidad de las industrias de poder sobrevivir con industrias extranjeras queproducen lo mismo, otorgando una mayor variedad de productos a los consumidores.

El aumento del CII, ya se observó en los años sesenta al disminuir las barreras enEuropa, lo que se consideró beneficioso, dado que las empresas al poder enfrentarsea su competencia extranjera se hicieron más eficientes en la variedad particular queproducían, trayendo consigo, menores costos de ajustes que en el caso de dirigirse aotro rubro, como es el caso del comercio interindustrial. Esta situación no es lejanaa la vivida en los países de América Latina, donde no sólo ha aumentado el comerciointerregional, sino también el CII.

Este comercio medido por el Indice Glubel y Lloyd (IGL), muestra el porcentaje de CIIpor sobre el comercio total(1), con un valor máximo de 100 y un mínimo de cero.

El cálculo efectuado sitúa a Uruguay, desde el año 2000, como el país con el cual Chiletiene el mayor CII en relación con los demás países del MERCOSUR, alcanzando unIGL de 12,28 en el 2003, seguido de Argentina con 6,85, Brasil con 6,39 y por último,Paraguay con 2,8 en el mismo año. Se debe considerar que según la Secretaría Generalde la ALADI(2), su IGL con Chile en 1998, fue de 12,3.

Argentina fue el único país del MERCOSUR que presentó un decrecimiento promedioanual de su IGL entre 1990 y el 2003, el que se situó en –1,15% para la serie. Noobstante, este país presentó el mayor IGL hasta el año 2000, seguido por Uruguay,Brasil y Paraguay, junto con un crecimiento promedio anual del comercio con Chileentre 1990-2003 de un 16%, frente al 8% de Brasil y Uruguay, y el 0,05% de Paraguay.Se hace mención a lo anterior, para constatar que un crecimiento en el comercio noimplica, necesariamente, un crecimiento en el CII.

Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central de Chile.

Donde Xi= exportaciones producto o industria i en año j; Mi=importaciones de producto o industria i en el año j.

ALADI, Secretaría General, “El Comercio Intraindustrial en elIntercambio regional”, estudio N°130.

En el 2003 IGL Industrias Primarias y manufactureras,respectivamente, de Chile con: Argentina (1.4 y 17.7); Brasil(0.6 y 8.3); Uruguay (1.6 y 20.4); Paraguay (0.3 y 3.5).

Donde UVX: valor unitario de las exportaciones; UVM: valorunitario de las importaciones. CII Horizontal para valoressujetos al rango establecido, de lo contrario, se consideranCII Vertical.

Por Johanna Slomp

(1)

(2)

(3)

(4)

7

ALUMNOS,PROFESORES Y

ADMINISTRATIVOS

ALUMNOS,EX-ALUMNOS Y

PROFESORES

EX-ALUMNOS

Conmemoración50 Años

y

CelebraciónAcreditación

CNAPpor 6 años(2005-2011)

•

ACREDITACIÓN CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

La Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP) resolvió acreditar nuestra carrera deIngeniería Comercial por 6 años. Este es un reconocimiento importante a nuestra labor, recibidocon alegría, justo cuando celebramos los 50 años de la carrera en esta universidad y los 35 de laEscuela. Esto nos convierte en la segunda carrera de Ingeniería Comercial con más años deacreditación y la primera, excluyendo a la Región Metropolitana.

PROF. ORLANDO DE LA VEGA LUNA

El profesor De la Vega inició sus estudios doctorales en Administración en la Universidad deNavarra, Pamplona, España. El programa contempla 4 viajes semestrales en los próximos 4 añospara cursar asignaturas, además de la correspondiente tesis doctoral. Para estos efectos, el profesorDe la Vega obtuvo una beca de la Fundación Carolina, además del patrocinio de nuestra Escuelay Universidad.

PREGRADO 2006

Nuevamente, la Escuela y la PUCV obtuvieron altos puntajes promedios de seleccionados a travésdel Proceso Nacional de Admisión, estando dentro de las 4 primeras de Chile, tanto a nivel dela carrera como de universidades en el país. El éxito también estuvo en llenar las vacantes en elprimer llamado, por lo que, como ya es costumbre, no se recurrió a la lista de espera. Este año,el proceso de matrícula para alumnos de primer año incluyó la novedad de realizarse vía internet.

ALUMNOS DE INGENIERÍA COMERCIAL PARTEN AL EXTRANJERO

Nueve alumnos de la carrera, de un total de 49 en toda la Universidad, realizarán una estadíade un semestre en distintas universidades de Canadá, Estados Unidos, México, España y Suecia.En la actualidad, cerca de un 25% de nuestros alumnos de 5º año están cursando asignaturassemestrales en universidades extranjeras, para posteriormente convalidarlos a su regreso.

VISITA DE DELEGACIÓN DE UTAH STATE UNIVERSITY

La decana del College of Business, junto a un grupo de profesores de dicha universidad, visitaronla PUCV, ocasión en que sostuvieron reuniones con profesores y se analizaron las posibilidadesde aumentar la cooperación existente en el área de la administración de empresas. Además, laDecana Beck-Dudley ofreció una conferencia a los estudiantes del MBA de nuestra Escuela, enla temática de ética empresarial.

PROGRAMA INTERNACIONAL PARA PYMES

En conjunto con ASIVA, la Escuela organizó un Seminario de “Gerencia Corporativa para PYMES.Relaciones Chile – Japón”, contando con la participación de 2 destacados ejecutivos japoneses,entre ellos el ex – CEO de Kawasaki, don Takuya Maeda.