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Conversa de Líderes - Conferência Ethos 2013

SUMÁRIO

Liderança para a sustentabilidade

Mulheres: os estilos de lideranças e os benefícios duradouros para as empresas e para a sociedade

Presidentes de Conselhos de Administração: a decisão estratégica e o modelo de negócio sustentável. Passando da visão para a ação

CFOs: quais são as contribuições para a definição de novas medidas de sucesso?

Para saber mais sobre a Conferência Ethos 2013: www3.ethos.org.br/ce2013/

Neste material você confere como foram os debates do módulo “Conversa de Líderes”, realizado pelo Instituto Ethos em parceria com o Banco Santander durante a Conferência Ethos 2013.

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Entre os dias 3 e 5 de setembro de 2013, participamos de um dos eventos mais importantes sobre sustentabilidade do Brasil, a Conferência Ethos. O encontro teve como tema Negócios Sustentáveis e Responsáveis: Oportunidades para as Empresas e o Brasil. Um dos módulos de debates foi o Conversa de Líderes, fruto de uma parceria do Santander com o Instituto Ethos.

A cada dia da Conferência Ethos 2013, abordamos um tipo de liderança empresarial:

• 3/9/13: Liderança feminina para a sustentabilidade – Diversos estudos têm mostrado que há uma relação clara entre o acesso das mulheres a cargos de liderança e o desempenho financeiro de empresas. Além disso, o número de mulheres empreendedoras tem crescido consideravelmente nos últimos anos. Um exemplo que temos aqui no Banco é a Santander Microcrédito: quase 70% dos micro e pequenos empreendedores atendidos por nossos agentes são mulheres. Para debater o assunto, convidamos Sônia Regina Hess, Presidente da Camisaria Dudalina; Celina Carpi, membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos; Andrew McCartney, do IFC; e Jerônimo Ramos, superintendente da Santander Microcrédito; Ana Paula Chagas, da Women Corporate Directors; e como moderadora, Andrea Weichert, da Ernst & Young.

• 4/9/13: Diálogo com Presidentes de Conselho de Administração – Acredito que nada pode ser mais estratégico que debater o papel dos Conselhos de Administração na inclusão da sustentabilidade nas atividades da companhia. E tivemos representantes de peso para isso: Celso Giacometti, Presidente do Conselho de Administração do Santander; José Édison de Barros Franco, Presidente do Conselho de Administração da InterCement; José Luciano Penido, Presidente do Conselho de Administração da Fibria; Luiz Ernesto Gemignani, Presidente do Conselho de Administração do Grupo Promon; e Sérgio Mindlin, Presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos. Na moderação, Carlos Eduardo Lessa Brandão, Conselheiro do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

• 5/9/13: Diálogo com CFOs – Outras medidas de mensuração do sucesso, que vão além do desempenho financeiro de uma empresa, têm sido discutidas. O CFO tem condições de avaliar os impactos que as decisões tomadas pela diretoria podem causar ao longo do tempo e cada vez é mais importante que esse profissional esteja atento ao desempenho social, ambiental e ético do negócio em suas análises e demonstrações. Como os CFOs podem colaborar para os avanços na avaliação de resultados, demonstrando uma visão mais completa e precisa sobre a gestão e o desempenho das empresas? Fizeram parte desta mesa de debate: Carlos Alberto López Galán, Diretor Financeiro, Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores do Santander; Roberto Pedote, Vice-Presidente de Finanças e Jurídico da Natura, e Othon Tavares de Almeida, líder do CFO Program Deloitte. A moderação ficou por conta de Marco Antonio Fujihara, da Key Associados.

Como você pode ver, o objetivo central foi debater como as demandas sociais e ambientais podem gerar valor, inclusive financeiro, quando implementadas com visão estratégica dentro das organizações. Neste documento resumimos as principais conclusões deste módulo e algumas referências para o seu aprofundamento. Boa leitura!

Liderança para a sustentabilidade

Carlos NomotoDiretor de Sustentabilidade do Santander

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“A diversidade é a maior riqueza. Antigamente, as empresas não queriam mulheres, mas hoje todos os meus clientes querem contratá-las porque sabem que equilíbrio é o que traz mais benefícios”. A fala de Ana Paula Chagas, sócia da consultoria 2Get e co-presidente da Women Corporate Directors na América do Sul, é um bom retrato da mudança em curso.

No mundo empresarial, estão cada vez mais claros os fatores que justificam a ascensão das mulheres e o investimento em negócios liderados por elas. Mulheres trabalham melhor em equipe, são responsáveis, detalhistas, sabem usar sua rede de relacionamentos para tomar decisões e estão mais atentas à geração de benefícios socioambientais (veja mais no box “A diferença que elas fazem”). Então o que ainda as impede de chegar em grande número aos cargos de liderança?

O avanço certamente passa pela criação de políticas de combate à discriminação no ambiente de trabalho e aos persistentes preconceitos culturais, que minam a auto-confiança feminina e, consequentemente, seu crescimento profissional. Mas Celina Carpi, membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, conduziu o olhar dos participantes para dentro das famílias: “o tempo é o maior nó na vida das mulheres. A idéia de que ela é multifuncional, tem dupla, às vezes tripla jornada, é insustentável. Se quisermos mais mulheres nos Conselhos de Administração precisamos repensar esse modelo; tem que haver o compartilhamento das responsabilidades”, disse. Na visão de Ana Paula Chagas, a mudança também acontece no lado masculino: “hoje eles também querem trabalhar menos e conviver mais com os filhos”.

A ideia de que só haverá mudanças nesse cenário com a criação de novos “contratos familiares” é igualmente importante quando se fala em empreendedorismo feminino. Jerônimo Ramos, superintendente do Santander Microcrédito, tem 70% de sua carteira de clientes composta por empreendedoras. Sua experiência mostra que elas são fortes, criativas, boas pagadoras e investem essencialmente na educação dos filhos, o que perpetua essa geração de valor. No entanto, o receio de desequilibrar seus outros papéis muitas vezes as leva a estagnar o crescimento de suas empresas. De acordo com o cenário apresentado por Andrew Charles Mccartney, especialista do IFC (International Finance Corporation), “o crescimento gera turbulência na vida delas. Há muitos casos de divórcio e de mulheres que acabam desistindo da carreira para não terminar um casamento”, exemplifica.

Um ponto que conta a favor da mudança é o surgimento de novos modelos de liderança feminina, que fogem do estereótipo do líder masculino. Um exemplo é Sônia Regina Hess de Souza, presidente da Camisaria Dudalina, empresa catarinense que emprega cerca de 1.700 mulheres (73% do quadro de funcionários). Sob sua gestão, marcada pela valorização do público interno e uma forte política de divisão dos lucros, a produção e o faturamento se multiplicaram após a entrada no mercado de camisas femininas. Ainda é preciso, no entanto, dar visibilidade a exemplos como esse e mostrar à sociedade que, tanto em casa quando no mundo dos negócios, o resultado é muito melhor quando homens e mulheres trabalham juntos.

Mulheres: os estilos de liderança e os benefícios duradouros para as empresas e para a sociedade

“A idéia de que a mulher é multifuncional, tem dupla, às vezes tripla jornada, é insustentável. Se quisermos mais mulheres nos Conselhos de Administração precisamos repensar esse modelo”.

Celina Carpi, membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos

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PRINCIPAIS PONTOS DESTE DEBATE:

• Equipes mais diversas, formadas por homens e mulheres, geram mais valor para as empresas. • Em vez de pensar em cotas, é preciso investir na formação, no mentoring e no empoderamento feminino, para que elas não

tenham dúvidas de sua capacidade ao assumir cargos de gestão.

• Embora seja crescente a participação feminina no mercado de trabalho1, as responsabilidades familiaridades permanecem concentradas nelas. É hora de rever a divisão de papéis dentro de casa, permitindo que homens e mulheres dividam a dupla jornada e participem com igualdade nas decisões no ambiente familiar e no trabalho.

• É preciso rever a cultura empresarial que valoriza mais a disponibilidade e a presença física de seus funcionários que a conquista de metas. Iniciativas como home office e horário flexível devem ser vistas como soluções também para os homens.

• Ainda são poucos os modelos de mulheres empreendedoras e líderes. Valorizar e dar visibilidade àquelas que rompem com os estereótipos da liderança masculinizada são formas de contribuir para a mudança.

PARA SABER MAIS:

• Women Corporate Directors• Estudo “Grandes empreendedoras: o poder das mulheres para estimular o crescimento econômico”,

produzido pela Ernst & Young• Estudos, videos e exemplos elaborados pelo IFC

Mulheres: os estilos de lideranças e os benefícios duradouros para as empresas e para a sociedade

A DIFERENÇA QUE ELAS FAZEMSegundo o estudo apresentado por Andrew Charles Mccartney, especialista do IFC (International Finance Corporation), ao assumir cargos de decisão as mulheres:

• Melhoram o mix de habilidades e estilos de liderança.• São melhores no estilo de gestão colaborativa.• Tornam os Conselhos mais “socialmente responsáveis” – os investimentos em RSE são em média 20% maiores quando há

mulheres na direção.• Elevam o desempenho médio da empresa, pois a capacidade de análise e questionamento é superior em grupos diversos

– um estudo do Credit Suisse feito em 2011 com 2.500 companhias mostrou que o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) de empresas com pelo menos uma mulher em Conselho é 4% maior que o ROE médio daquelas que não possuem representação feminina.

• São mais avessas ao risco e sua participação nas decisões reduz a alavancagem da empresa. • Antes de tomar decisões, exigem informações mais detalhadas e utilizam melhor suas redes de contato e recomendações.

1 Segundo o IBGE, o nível de ocupação das mulheres de 10 anos ou mais de idade passou de 35,4% em 2000 para 43,9% em 2010.

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Responsáveis pelo direcionamento estratégico das empresas e pela avaliação dos principais executivos, os conselheiros há algum tempo observam a sustentabilidade ganhar espaço e relevância em suas reuniões. Mas como esse tema está passando, efetivamente, para o centro das decisões empresariais? O debate mostrou que, muitas vezes, o assunto ainda se impõe na pauta Conselhos, seja por pressão dos públicos de relacionamento, de conselheiros externos ou por histórias como a da Fibria, líder mundial na produção de celulose, resultado da incorporação da Aracruz pela VCP. Nas palavras de José Luciano Penido, presidente do Conselho de Administração, a Fibria nasceu de numa falha de governança que resultou em prejuízos financeiros e relacionamentos extremamente desgastados com as comunidades locais e ambientais. A resposta da nova empresa foi um rigoroso processo de envolvimento com a sociedade: “Fomos a campo conhecer de perto os problemas e desde então fizemos muita coisa para reduzir as tensões sociais. Hoje, temos um comitê de sustentabilidade com seis membros externos e um comitê de auditoria estatutária com 100% de membros independentes”.

O exemplo mostra que sustentabilidade e governança corporativa caminham juntas, mesmo que a visão inicial ainda seja mais pelo viés dos riscos reputacionais que das oportunidades para o negócio. Na opinião de Celso Giacometti, Presidente do Conselho de Administração do Santander, o risco financeiro muitas vezes é mais fácil de gerenciar que o de imagem. “Hoje não temos alternativa, temos que apoiar e nos capacitar para falar de sustentabilidade”, disse.

Fala semelhante foi trazida por José Edison de Barros Franco, presidente do Conselho de Administração da InterCement, produtora de cimentos controlada pelo Grupo Camargo Corrêa: “Não podemos ignorar que a produção do cimento é uma das maiores emissoras de carbono do mundo, nós tínhamos que inserir esse tema como parte da nossa estratégia”. A empresa já conseguiu reduzir muito seus principais impactos ambientais e enxerga oportunidades para avançar ainda mais – prova disso é que, recentemente, o Conselho aprovou um investimento de R$ 25 milhões para a pesquisa e desenvolvimento de um cimento de baixo impacto nas mudanças climáticas.

Seja por pressão ou por visão das oportunidades, temas como emissões de gases de efeito estufa, relacionamento com stakeholders e transparência não podem mais ficar de fora do repertório dos conselheiros. Segundo Giacometti, “até um tempo atrás, bastava ter um membro versado nesse tema e todo o conselho estava bem servido. Hoje nós sabemos que se o conselheiro não tiver esse conhecimento ele não vai conseguir fazer bem o seu trabalho”.

Outra ideia considerada ultrapassada é que as empresas não devem se envolver na agenda de desenvolvimento do país. Para Sérgio Mindlin, presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, “esse é um conceito semelhante ao dos economistas de anos atrás, que diziam que os sistemas produtivos não precisavam se importar com

o que estava antes e depois de seus processos. Em um mundo absolutamente interligado, a crença de que é possível isolar um sistema e ignorar de onde as coisas vêm e para onde vão me parece superada”. Luiz Ernesto Gemignani, presidente do Conselho de Administração do Grupo Promon, trouxe o desafio da conexão entre o desempenho socioambiental e a remuneração dos executivos, que é determinada pelo Conselho de Administração. Para ele, as empresas deveriam substituir o “pagamento por performance” pelo “pagamento por performance sustentável”: “se eu reconheço que é impossível buscar a excelência na performance de uma empresa sem que se esteja buscando a sustentabilidade, é preciso que o tema esteja inoculado em todos os seus aspectos”.

“Até um tempo atrás, bastava ter um membro versado em sustentabilidade e todo o conselho estava bem servido. Hoje nós sabemos que se o conselheiro não tiver esse conhecimento ele não vai conseguir fazer bem o seu trabalho”.

Celso Giacometti, presidente do Conselho de Administração do Santander

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Presidentes de Conselhos de Administração: a decisão estratégica e o modelo de negócio sustentável

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Gemignani citou o estudo Linking Executive Compensation to Sustainability Performance, elaborado pelo The Conference Board, que aponta o valor crescente que os acionistas depositam no desempenho de longo prazo e indica que a performance não financeira pode se tornar relevante na remuneração de executivos no futuro. Segundo o estudo, que considerou uma amostra de companhias norte-americanas, um terço das propostas apresentadas por acionistas nas assembléias diz respeito a questões socioambientais. Enquanto os acionistas demonstram seu interesse pelo assunto, outra pesquisa revelou que, num universo de 600 empresas, apenas 39 vinculam formalmente o desempenho em sustentabilidade à remuneração dos executivos. “Os números ainda são baixos, mas acredito que são passos importantes”, conclui.

PRINCIPAIS PONTOS DESTE DEBATE:

• As práticas de Sustentabilidade e de Governança Corporativa vêm abrindo caminho para a entrada das questões socioambientais na pauta dos Conselhos de Administração, especialmente pelas vias dos riscos reputacionais e da redução de impactos.

• Para tratar dos desafios sociais, ambientais e regulatórios emergentes é importante que os Conselhos de Administração recebam capacitação e apoio especializado. Hoje, o conhecimento sobre as boas práticas de governança corporativa e sustentabilidade deve fazer parte de sua qualificação para o cargo.

• Estudos apontam o valor crescente que os acionistas depositam no desempenho de longo prazo e indicam que a performance não financeira pode se tornar relevante na remuneração de executivos no futuro.

• Ainda é preciso avançar na criação de ferramentas e indicadores de gestão. Entre as ações, uma das mais importantes é atrelar o desempenho socioambiental aos sistemas de recompensa da empresa, com indicadores consistentes e motivadores.

• Conselheiros são mais efêmeros que os funcionários da empresa. Por isso, a principal preocupação dos Conselhos deve ser garantir que os temas da sustentabilidade estejam impregnados nas áreas, especialmente nos gestores de equipes.

PARA SABER MAIS:

• Estudo do IBGC sobre sustentabilidade nos Conselhos de Administração• Guia de Sustentabilidade para as Empresas, do IBGC• Linking Executive Compensation to Sustainability Performance, The Conference Board

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CFOs: quais são as contribuições para a definição de novas medidas de sucesso?

“Você investiu milhões para ser carbono neutro, agora me mostra o retorno disso para o negócio”. Questionamentos como esses são recorrentes na vida de Roberto Pedote, Vice-Presidente de Finanças e Jurídico da Natura. A resposta em cifrões, pelo menos por enquanto, não pode ser dada. Mas para ele não há dúvidas de que as ações em sustentabilidade beneficiam os negócios: “Se não acreditássemos que isso gera valor, cortaríamos um projeto desses no primeiro trimestre que apresentássemos um resultado ruim”.

A experiência de Pedote comprova que, para que o retorno desses investimentos aconteça, a premissa é que estejam inseridos na proposta de valor da empresa. “Se você tiver que escolher entre o lado do executivo ou o lado da sustentabilidade nunca

vai encontrar uma resposta. A chave é a integração”, disse. Na prática, isso significa endereçar as questões socioambientais em todas as atividades da empresa. Um dos exemplos citados foi a criação da linha Sou, vendida em embalagens que utilizam menos matérias-primas e reduzem a geração de lixo e o desperdício. Segundo ele, a inovação partiu do desafio de cortar as emissões de carbono. Além de levar à criação de novos produtos, a meta ambiental abriu portas para um mercado em que ainda não atuavam e permitiu a criação de um novo diálogo sobre consumo consciente com suas consumidoras. Em conjunto, ações como essas têm levado a Natura a criar uma marca de valor intangível muito maior que seu valor tangível – no ranking das marcas brasileiras mais valiosas de 2012, feito pela Interbrands, a Natura ocupa o sexto lugar2.

Exemplos como esse mostram que, quando se fala sobre o retorno das práticas de sustentabilidade para os negócios, está cada dia mais clara sua contribuição para a redução de riscos, a geração de inovações, a criação de processos mais eficientes e melhoria dos relacionamentos. Mas, como disse Roberto Pedote, “precisamos reconhecer que estamos em um mundo capitalista e que devemos apresentar resultados trimestrais. Não é porque somos mais sustentáveis que temos desculpa para não entregar valor”.

Mais que mostrar o retorno aos investidores, para Carlos López Galan, Diretor Financeiro, Vice-presidente Execuctivo e Diretor de Relações com Investidores do Santander, medir e acompanhar a conexão entre essas ações e a avaliação financeira da empresa é essencial para uma boa gestão. “Os CFOs têm um papel de liderança nessa questão, pois esses impactos são cada vez mais complexos e ainda pouco

previsíveis”, afirmou. Pedote trouxe um exemplo que ilustra bem a fala de Galan: “temos indicadores que impactam o bônus de todos os funcionários e ainda é difícil prever o desempenho deles, é sempre uma caixa preta”.

Na visão de Othon Tavares de Almeida, líder do CFO Program da Deloitte, é preciso avançar na criação de ferramentas e indicadores padronizados que balizem as decisões da empresa e demonstrem ao mercado a geração de valor de forma consistente. Segundo ele, um passo inicial é olhar para a mitigação de riscos socioambientais resultantes da não aderência a regulamentações ou pressões sociais.

O desafio ganha especial importância agora, com o lançamento da quarta versão das diretrizes GRI (Global Reporting Initiative), que incentivam as organizações a produzirem relatórios mais integrados e focados nas informações críticas para o negócio. Na Natura, o relato já integra os resultados econômicos, sociais e ambientais, mas ainda é difícil mostrar as relações entre esse tripé. “O relato integrado só é viável se houver uma gestão integrada. Sem isso o reporte será um ‘frankstein’”, disse Pedote.

A convergência começa a acontecer também nas responsabilidades e estruturas dos CFOs, que vêm assumindo a gestão de indicadores não financeiros. Hoje, tanto no Santander quanto na Natura, são os CFOs que olham para todos os resultados da empresa, inclusive os sociais e ambientais, em parceria com as equipes de Sustentabilidade e Relações com Investidor. “Até dois anos atrás eram áreas totalmente separadas”, disse Pedote.

“Se não acreditássemos que sustentabilidade gera valor, cortaríamos um projeto desses no primeiro trimestre que apresentássemos um resultado ruim”. Roberto Pedote, Vice-Presidente de Finanças e Jurídico da Natura

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CFOs: quais são as contribuições para a definição de novas medidas de sucesso?

PRINCIPAIS PONTOS DESTE DEBATE:

• Comprovar o retorno financeiro dos investimentos em sustentabilidade ainda é um grande desafio para as empresas.

• É possível transformar questões socioambientais em inovação, novos negócios e valorização da marca. Para isso, é preciso superar a ideia de que o tema contribui apenas para a redução de riscos reputacionais e de compliance e integrá-lo à proposta de valor da empresa.

• Para uma boa gestão, é fundamental avançar na conexão entre os investimentos em sustentabilidade e o retorno financeiro. A resposta para esse desafio passa:

• pela criação de indicadores padronizados, consistentes e relevantes, capazes de demonstrar ao mercado a geração de valor;

• pelo envolvimento dos CFOs na preparação de indicadores não financeiros e no desenvolvimento dos relatórios integrados.

PARA SABER MAIS:

• Integrated Reporting• G4 Sustainability Reporting Guidelines