Upload
others
View
13
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
RAAK MKB - oktober 2015
Een onderzoek naar de opzet van grootschalige regionale samenwerking in de voedselketen, voor het herstel en behoud van bedrijfsmatige en regionale veerkracht in het Westerkwartier
Coöperatieve korte keten
Herindiening van aanvraag ‘Boer zoekt klant’, maartronde 2015
2
INHOUD
1 Samenvatting
1 Inleiding
1.1 Een sterke regio in kwetsbaar evenwicht
1.2 Nieuwe samenwerking voor herstel en behoud van regionale veerkracht
2 Vraagarticulatie
3 Netwerkvorming
3.1 Samenstelling van het consortium en expertise
3.2 Projectpartners
3.3 Doelstelling van het consortium en belangen van de partners
3.4 Aansluiting op speerpunten en landelijke innovatiethema’s
3.5 Doelstellingen Hanzehogeschool, Kenniscentrum Ondernemerschap en
het lectoraat DFM
3.6 Regionale en mondiale inbedding van de praktijkvraag
3.7 Duurzaamheid van de netwerkvorming
4
4 Onderzoeksplan
4.1 Inleiding en uitgangspunten voor dit onderzoek
4.2 Uitgangspunten voor de ontwikkeling van de business case
4.3 State of the art: korte keten /alliantie vorming en de rol van de business
case hierin
4.4 Onderzoeksvraag
4.5 Ontwerp van het onderzoek en dataverzamelingsmethode
5 Projectorganisatie en management
6 Prestatie-indicatoren RAAK-mkb
Bijlage. Begroting
Bijlage. CV Onderzoekers
Literatuurlijst
3
4
4
4
5
7
7
7
7
8
8
8
8
9
9
9
11
12
15
17
20
21
22
25
3
SAMENVATTINGGroene ondernemers in de regio Westerkwartier
(provincie Groningen, de schakel tussen de stad Groningen
en de provincies Fryslân en Drenthe) worden in hun
bestaan bedreigd. Schaalvergroting is nodig, maar er
zijn verschillende redenen waarom de ondernemers
zoeken naar alternatieven. Een van deze redenen is dat
ze een kanteling willen bewerkstelligen van de huidige
kapitalistische economie naar een duurzame, regionale
(maar mondiaal verbonden) economie en samenleving.
Om deze alternatieven uit te werken hebben ze samen
met Staatsbosbeheer, Landschapsbeheer Groningen
en de regionale mbo-onderwijsinstelling AOC Terra
de Gebiedscoöperatie Westerkwartier opgericht. Met
deze samenwerking willen ze duurzame coöperatieve
businesscases ontwikkelen en exploiteren. Een daarvan
is de coöperatieve korte keten, een innovatieve en
hedendaagse regionale voedselketen. Maar hier lopen de
partners tegen de grenzen van hun kunnen aan: hoe doe
je dat? In wat onderscheidt deze duurzame coöperatieve
multi-stakeholder organisatie zich van ‘gewone’ bedrijven?
Deze vragen sluiten prachtig aan bij de doelstelling van
het lectoraat Duurzaam Financieel Management van de
Hanzehogeschool: willen bijdragen aan een duurzame
samenleving middels duurzame business en financieel
beleid. Met dit RAAK MKB project gaan alle partners
hun kennis, kunde en ervaring bundelen om te werken
aan een kanteling van winst- en schaalgrootte gedreven
werken naar regionale veerkracht door waardengedreven
ondernemerschap. We gaan dat doen door met de
gebiedscoöperatie Westerkwartier twee coöperatieve,
duurzame businesscases te ontwikkelen: een voor de
productie en verwerking van natuurvlees en een voor
de centrale functie van voedselmakelaar. Vanuit deze
businessontwikkeling zal evidence based instrumentarium
ontstaan dat de aangesloten ondernemers (en later
ook andere) helpt om deze coöperatieve, duurzame
organisaties op te richten en te besturen. Daarmee kunnen
we bouwen aan sterke, veerkrachtige regio’s, in Nederland
en daar buiten.
3
4
1. INLEIDING1.1 Een sterke regio in kwetsbaar evenwichtHet Westerkwartier ligt in de provincie Groningen.
Het vormt de schakel tussen de stad Groningen en de
provincies Fryslân en Drenthe. Je vindt hier een waardevol,
afwisselend en kleinschalig landschap en het gebied leent
zich uitstekend voor maatregelen om de gevolgen van
de klimaatveranderingen (vooral de verwachte toename
in neerslag) op te vangen. In het Westerkwartier zijn
3.170 bedrijven gevestigd. Dat is ruim 12% van het totale
aantal in de provincie. Meer dan de helft daarvan werkt
in de dienstverlenende sector. Op de tweede plaats staan
agrarische bedrijven (ruim 900 bedrijven, die samen ruim
80% van de totale oppervlakte gebruiken). Er is een hoge
dichtheid aan zzp’ers.
Maar het economische evenwicht is wankel. Als je de
bedreigingen voor de regionale economie wilt samenvatten
kom je uit op drie punten:
1. Agrariërs hebben te maken met sterke concurrentie
van agrarische regio’s in de directe nabijheid: de
Veenkoloniën en de polders in de waddenregio. De
grotere boeren zouden moeten uitbreiden, maar dat
gaat lastig. De landschappelijke kwaliteiten (onder
andere de Ecologische Hoofdstructuur die dwars door
het gebied loopt) maken schaalvergroting welhaast
onmogelijk.
2. De kleinere agrarische bedrijven worden door de
banken afgeschreven als ‘te klein’. Ze kunnen in de
traditionele boerenketen niet overeind blijven.
3. De kleine bedrijven in de dienstverlenende sector
opereren versnipperd. Sommigen kunnen het hoofd
boven water houden, maar samen zouden zij aanzienlijk
grotere opdrachten aan kunnen nemen dan ieder apart.
1.2 Nieuwe samenwerking voor herstel en behoud van regionale veerkracht Tegelijkertijd zien deze ondernemers veel kansen die
hen een nieuwe toekomst kunnen bieden. Een voorbeeld:
Alle boeren samen bezitten ca. 70.000 stuks runderen. Ze
hebben elk hun eigen kleinschalige afzetkanalen. Door
samenwerking kunnen zij een schaalsprong maken en
grote klanten benaderen zoals het UMC Groningen dat op
dit moment vlees uit Argentinië betrekt. Of ze kunnen een
gezamenlijke onderneming in natuurvlees starten. Van
ver weg halen is niet goed voor de regionale economie ,
niet goed voor de werkgelegenheid en niet goed voor de
voedselkilometers.
Om deze kansen te kunnen oppakken, hebben de zes
grote stakeholders (drie agrarische natuurverenigingen,
Staatbosbeheer, Landschapsbeheer Groningen en de
regionale mbo-onderwijsinstelling AOC Terra) een
ongewone stap gezet. In december 2013 hebben zij de
Gebiedscoöperatie Westerkwartier opgericht. Deze
gebiedscoöperatie is geen traditionele sector gebonden
coöperatie. Het gaat om meer dan alleen gezamenlijke
inkoop en afzet. De ruim 450 ondernemers willen binnen
deze coöperatie de krachten bundelen en samen duurzame
projecten en initiatieven ontwikkelen die uiteindelijk
bijdragen aan de versterking van hun eigen bedrijfsvoering,
maar ook aan behoud en ontwikkeling van de regionale
vitaliteit en veerkracht. Daarbij worden zij ondersteund
door de betrokken gemeenten in het Westerkwartier, de
provincie Groningen, het Waterschap Noorderzijlvest en de
ministeries van EZ en OCW.
De Gebiedscoöperatie Westerkwartier klopte in januari 2014
aan bij het lectoraat duurzaam financieel management,
onderdeel van het Kenniscentrum Ondernemerschap van
de Hanzehogeschool. Na verkennende gesprekken werd
helder dat deze partijen elkaar goed kunnen aanvullen.
De Gebiedscoöperatie biedt het werkveld waarin vragen
ontstaan, waar onderzoekers -samen met dit werkveld,
de studenten en docenten mee kunnen bouwen aan een
economische en maatschappelijk waardevolle samenleving.
Naar aanleiding daarvan heeft het lectoraat samen met
de Gebiedscoöperatie in het afgelopen jaar een serie
workshops en expertmeetings met de gebiedsactoren
uitgevoerd, om erachter te komen welke vragen de
(aangesloten) leden van de gebiedscoöperatie beantwoord
willen hebben.
Dit voorstel is een herindiening van het voorstel ‘boer zoekt
klant’ (maart 2015). De belangrijkste wijziging is gelegen
in het helderder formuleren van de onderzoeksvraag en -
opzet.
5
2. VRAAGARTICULATIEDe groene ondernemers en de Gebiedscoöperatie bleken
tijdens de workshops met een veelheid aan vragen te zitten
rondom een eventuele korte keten in hun regio.
• Hoe kom je erachter wat je als individuele
ondernemer kunt met de korte keten? (welke waarde
vertegenwoordigt een korte keten voor mij?)
• Hoe kom je aan de nodige regionale marktgegevens?
• Hoe bevorder je het samenbrengen en samenwerken van
vraag en aanbod-partners?
• Aan welke voorwaarden, competenties en kwaliteit moet
een partner in de keten voldoen?
• Welke ondersteuning en/of initiatieven zijn er nodig om
een duurzame samenwerking tussen de partners te
starten en verstevigen?
• Welke type leiderschap en coördinatie/ondersteuning is
in een korte keten wenselijk?
• Hoe bepaal je of het model van de ‘korte keten’ bedrijfs-
economisch haalbaar, financierbaar en duurzaam is.
• Welke lessen kun je trekken uit ervaringen met
coöperatieve samenwerking in een keten tot dusver?
• Welke alliantievorm is geschikt, welke juridische vorm
van partnerschap en welke juridische voorwaarden zijn
te scheppen?
In de laatste bijeenkomst in het vroege voorjaar 2015
kwamen we, samen met de groene ondernemers, tot
de conclusie dat de meeste vragen gebundeld kunnen
worden onder de noemer: een business case voor een
korte voedselketen met voldoende schaal voor de regio
(hierna: ‘korte keten’). ‘Het gaat niet alleen om productie
van duurzame en hoogwaardige voeding maar ook om
duurzame voedselketens waarin mens, dier en natuur
centraal staan’1. De korte keten is niet nieuw. In de EU en
Amerika zien we steeds meer voorbeelden van zulke korte
ketens: stadslandbouw, markten met streekproducten,
boerderijwinkels en plukvelden. Maar dit is kleinschalig
en vaak één op één tussen boer en consument. De
gebiedscoöperatie heeft de ambitie de keten grootschaliger
op te zetten: zij willen een duurzaam regionaal systeem van
productie, verwerking & verwaarding, transport, consumptie
– en waar mogelijk ook de rest- en afvalverwerking. Gert-
Jan Stoeten verwoordt deze ambitie als volgt:
“In concurrentie met gebieden zoals de Veenkoloniën
of de Waddenschil ga je in het Westerkwartier de
kostprijswedloop verliezen. Als straks de tarieven
veranderen, dan vallen er boeren bij bosjes om. Er blijven
dan maar een paar hele grote boeren over, en dat is
jammer. Want ik merk elke dag dat de burgers juist de
kleinschaligheid heel erg waarderen. Koeien in de wei,
boeren die hun bedrijf aanpassen aan het landschap – dat
soort dingen. We hebben dus een sterke troef in handen:
we staan dicht bij de mensen in de regio; zij kennen ons
en waarderen wat we doen. De korte voedselketen zou
ons een kansrijke bestaansbasis kunnen leveren. Maar
hoe organiseer je een korte keten? Je redt dit je niet
met een paar kleine voorbeelden. Je hebt continuïteit en
schaalsprong nodig.”
- Gert-Jan Stoeten, zelfstandig adviseur, projectleider
agrarisch natuurbeheer, lid van Gebiedscoöperatie
Westerkwartier
De coöperatie staat nu op het punt om de ambities en
plannen om te zetten in concrete business. Maar hoe werk
je dit concept nu concreet uit in de regio Westerkwartier?
Op basis van het voorgaande is de praktijkvraag door de
projectpartners als volgt geformuleerd:
Hoe kunnen we, vanuit de Gebiedscoöperatie Westerkwartier, duurzame business cases voor korte ketens ontwikkelen van voldoende schaal, die bijdragen aan de versterking van de bedrijfsvoering van de individuele leden, waarmee we tegelijkertijd
de regionale veerkracht kunnen vergroten?
1 http://www.rvo.nl/onderwerpen/innovatief-ondernemen/topsectoren/topsector-agrifood
6
Hoe kunnen we, vanuit de Gebiedscoöperatie
Westerkwartier, duurzame business cases
voor korte ketens ontwikkelen van voldoende
schaal, die bijdragen aan de versterking van
de bedrijfsvoering van de individuele leden,
waarmee we tegelijkertijd de regionale
veerkracht kunnen vergroten?
6
7
3. NETWERKVORMING3.1 Samenstelling van het consortium en expertise Gezien de aard van de praktijkvraag, kiezen we er in dit project voor een combinatie kennis en expertise van twee lectoraten en het centrum voor ondernemerschap, allen deel van het Kenniscentrum Ondernemerschap van de Hanzehogeschool. Het gaat dan om kennis op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, alliantievorming, ondernemerschapsontwikkeling en leiderschap in niet-hiërarchische netwerken. Daarnaast brengt De Groene Zaak /Het Groene Brein specifieke kennis in op het gebied van ondernemen in de nieuwe economie. Hoe de verschillende partners zullen deelnemen, wordt gespecificeerd in hoofdstuk 4 bij de bespreking van het onderzoeksplan. Hieronder volgt daarom een opsomming van de partner en de inbreng van werkervaring en expertise.
3.2 ProjectpartnersConsortiumpartnersHet consortium is samengesteld uit:• Dr. Margreet Boersma, lector Duurzaam Financieel
Management (DFM) Hanzehogeschool. Expertise op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, allianties en de vertaling daarvan naar coöperatieve business cases.
• Drs. Willem Foorthuis, embedded lector Duurzaam Coöperatief Ondernemen (onderdeel van het lectoraat DFM). Expertise in sociaal duurzaam en regionaal geworteld ondernemerschap met nieuwe verantwoordelijkheden en governancemodellen voor de regionale actoren. transitiemanager Regioleren/ Sociale Innovatie Groen Onderwijs toegepast op AOC Terra geschakeld met nationaal onderzoeksprogramma.
• Dr. Frank Willems, lector Leiderschap in Social Sourcing. Dit lectoraat onderzoekt het effectief opereren in de netwerkeconomie. Een specifiek onderzoeksterrein richt zich op leiderschap bij community-vorming in krimpregio’s. Van belang voor ondersteuning in de netwerkvorming tussen de multi-stakeholders.
• Gert Jan Stoeten, zelfstandig adviseur en projectleider agrarisch natuurbeheer binnen de Gebiedscoöperatie. Zal binnen het project de rol van projectleider van de twee casussen op zich nemen.
• Alex Datema, agrarisch ondernemer en bestuurder Boer&Natuur Zuid Westerkwartier. Zorgt voor verbinding met de boeren.
MKB-partners en -vertegenwoordigersVoor de ontwikkeling van de verdienmodellen zijn zowel agrarische ondernemers nodig, als andere actoren die een bijdrage kunnen bieden aan de nieuw te vormen coöperaties. Bij dit project zullen de volgende partners bijdragen in de ontwikkeling: • Hans Bergsma, directeur gebiedscoöperatie
Westerkwartier. De coöperatie vertegenwoordigt: • Boer & Natuur ZWK – agrarische vereniging van
boeren met 450 leden • De Eendracht – Natuur- & Milieuvereniging • Landschapsbeheer Groningen • Staatbosbeheer• Agrarische ondernemers en organisaties die voedsel
willen aanbieden of willen inkopen in een korte keten (zie hoofdstuk 4 voor de namen). Deze organisaties investeren tijd en menskracht in de ontwikkeling van de verdienmodellen, en werken daardoor ook mee aan de ontwikkeling van de instrumenten en best practices.
• Dhr. H. Vrijhof & Drs. G. Leereveld, Gebiedscoöperatie De Wolden en Maasland (Rotterdam). Bijdrage voor kennisinbreng en -ontwikkeling als referentieregio’s voor het Westerkwartier (zowel landelijke als stedelijke context).
• Drs. Auke Oosterhoff, VNO-NCW & MKB Nederland Noord. Draagt bij aan de ketenvorming.
KennispartnersWe betrekken in dit project de volgende kennispartners:• Drs. Frans Donders, directeur consortium voor
Valorisatie en Ondernemerschap. Het CVO richt zich op stimulering van ondernemerschapsonderwijs en – ondersteuning. Van belang voor de ontwikkeling van de business-casussen.
• Drs. Frans Traa, manager van de kenniswerkplaats Westerkwartier en Regioleren / Sociale Innovatie (AOC Terra, groene MBO-opleider in de regio). Daarmee verantwoordelijk voor groen onderwijs van AOC geschakeld met regionaal en nationaal onderzoeks- en innovatieprogramma. Specifieke expertise op het gebied van het ontwerp en inrichting van kenniswerkplaatsen.
• De Groene Zaak & Het Groene Brein, drs. Marga Hoek, directeur van en schrijfster van het Managementboek van het Jaar 2014 ‘Zakendoen in de Nieuwe Economie’ en drs. Antoine Heideveld, directeur van Het Groene Brein. Van belang voor kennisinbreng- en -ontwikkeling tijdens de masterclasses en kenniscafés (zie hoofdstuk 4).
3.3 Doelstelling van het consortium en belangen van de partnersDe consortiumleden combineren hun kennis en ervaring, om de gebiedscoöperatie Westerkwartier te ondersteunen in het ontwikkelen van duurzame business cases voor de korte keten.
De belangen voor de consortium-partners zijn: 1. ondernemers worden ondersteund in de ontwikkeling
van concrete business, waarmee ze hun bedrijfsvoering kunnen versterken. Daarmee versterken deze ondernemers de regionale economie;
8
2. voor de kennispartners wordt bestaande kennis over businessontwikkeling verrijkt met kennis over het bouwen en onderhouden van duurzame coöperatieve business cases;
3. de curricula van de bestaande opleidingen, met name die van Financieel Economisch Management, worden uitgebreid met kennis over de op- en inrichting van duurzame allianties voor korte ketens. Daarnaast werken de studenten mee in de projecten, zodat concrete leerervaringen worden geboden in de praktijk.
3.4 Aansluiting op speerpunten en landelijke innovatiethema’s Noord-Nederland wil actief bijdragen aan de lange termijn doelstellingen van Europa. Het Samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN) heeft de agenda van Europa 2020 voor Noord-Nederland vertaald naar de Noordelijke Innovatieagenda (NIA). De gebiedscoöperatie Westerkwartier wil de regio ontwikkelen middels een ‘living lab’ op de thema’s van deze NIA. Dit RAAK-project past binnen het subthema ‘voedselzekerheid, duurzame landbouw en bio-economie’. De topsector Agrifood2 wijst in de update van haar innovatiecontract op het ‘…ontstaan van allerlei complexe verandervraagstukken waarbij concepten voor de inrichting van nieuwe ketens moeten worden ontwikkeld. Randvoorwaarde is gebruik van lokale kennis. Vooral het laten begeleiden van de herinrichting van ketens kan veel waarde opleveren. Er moet dan wel praktische toegevoegde waarde aan de lokale keten kunnen worden aangeboden’. Dit RAAK-project werkt langs deze beide sporen: zowel nieuwe ketens inrichten als nieuwe vormen van begeleiding daarbij inzetten.
3.5 Doelstellingen Hanzehogeschool, Kenniscentrum Ondernemerschap en het lectoraat DFMEen belangrijke doelstelling van de Hanzehogeschool is dat zij verantwoordelijk ondernemerschap wil stimuleren. De Hanzehogeschool ziet het als haar taak om studenten vertrouwd te maken met de maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid die ze los van hun toekomstig beroep als lid van de samenleving hebben. Deze visie krijgt vorm in het KennisCentrum Ondernemerschap. Hier wordt kennis ontwikkeld binnen de driehoek onderwijs (studenten en medewerkers), onderzoek (de lectoraten) en het werkveld, met als doel bij te dragen aan een op waarden gestoelde economie, robuuste en hoogwaardige regionale economie. Het KCO richt zich op economische ontwikkeling die met een mondiale oriëntatie lokaal verankerd is (‘glocalization’: Hoek, Marga., Fijter,Felix de., 2013).
Het lectoraat Duurzaam Financieel Management, één van de lectoraten van het KCO, is ontstaan vanuit de behoefte om bij te dragen aan een paradigmaverschuiving voor financials naar een duurzame samenleving. De korte keten en deze willen vormgeven in coöperatieve structuren past goed binnen dit duurzame paradigma, omdat het financials dwingt te zoeken naar meervoudige waarde in plaats van enkelvoudige financiële waarde. Tevens dwingt gedeelde
zeggenschap in allianties de financial om naar andere manieren van control te zoeken, waarin de bedoeling van de organisatie (weer) centraal staat en waarmee de toekomst kan worden gecreëerd in plaats van een eenzijdige focus op het afdwingen van een verzonnen toekomst. Allianties zijn hiervoor een goed onderzoeksplatform.
3.6 Regionale en mondiale inbedding van de praktijkvraagDe coöperatie Westerkwartier staat niet op zichzelf, zij is onderdeel van een breder programma voor regionale gebiedsontwikkeling, waarin de natuur, de agrarische sector en de stad Groningen met elkaar worden verbonden. Zo wordt er o.a. parallel aan de ontwikkeling van de gebiedscoöperatie op het voormalige terrein van de Suikerunie in de stad Groningen een praktijk- en educatiecentrum voor voedsel en groene leefomgeving ingericht door partner AOC Terra. Daarnaast worden soortgelijke initiatieven ontwikkeld in o.a. de wijk Helpman (met steun van de gemeente Groningen), Drenthe, Rotterdam en in het buitenland (o.a. Bremen en Göteborg). Om in dit bredere verband samen te werken, kennis uit te wisselen en te ontwikkelen, willen we een internationale subsidiestroom aanboren. Tevens sluit het onderzoek aan bij de kennisontwikkeling die zal gaan plaatsvinden binnen het NWO programma ‘Duurzame Businessmodellen’, waarin het lectoraat samen met de Erasmus Universiteit participeert. “Hoofddoelstelling van het programma Duurzame Businessmodellen is zowel het verdiepen van wetenschappelijke kennis over, als het maken en ontsluiten van nieuwe methoden voor de ontwikkeling en toepassing van duurzame businessmodellen. Zodoende worden koplopers geholpen om interessante concepten en proposities uit te werken en te realiseren en de adoptie en succeskans van duurzame businessmodellen te vergroten”3.
3.7 Duurzaamheid van de netwerkvorming Onderdeel van dit voorstel is het collectief onderzoeken en collectief leren in de gouden driehoek (onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk), waarbij de Hanzehogeschool een transitie doormaakt van een hogeschool met projecten in de regio, naar de centrale kennispartner in een geformaliseerd duurzaam lerend netwerk met bedrijven en overheden. Dit RAAK-MKB project biedt de kans om de samenwerking te intensiveren, waarmee de basis zal worden gelegd voor een langdurige relatie; mogelijk vertaald naar een toekomstig lidmaatschap van de Hanzehogeschool in de Gebiedscoöperatie. Het betekent een versteviging van de initiatieven die momenteel al lopen, zoals de ontwikkeling van een studentoffice (een advieskantoor van studenten voor ondernemers in de regio) en een permanente bezetting in projecten door honoursstudenten en afstudeerders. Voor de gebiedscoöperatie betekent dit project een versteviging van het netwerk tussen de agrarische ondernemers en de afnemers in de regio.
2 Topsector Agri-Food: update innovatiecontract 20133 http://www.nwo.nl/financiering/onze-financieringsinstrumenten/nro/duurzame-businessmodellen/duurzame-businessmodellen.html
9
4. ONDERZOEKSPLAN4.1 Inleiding en uitgangspunten voor dit onderzoekIn hoofdstuk 2 beschreven we dat wie op de voedselwereldmarkt wil overleven, moet sturen op schaalvergroting, kostprijsverlagingen, vergaande efficiëntie en rationalisering. Dit geldt ook voor agrarische ondernemers in de regio Westerkwartier. Grotere boeren kunnen onder beperkte omstandigheden nog verder uitbreiden maar voor de vele kleinere boeren is die optie veel lastiger. Een alternatief voor hen is om te zoeken naar samenwerking met andere ondernemers en organisaties in de voedselketen om een schaalsprong te kunnen maken. Samenwerking in een korte voedselketen kan als volgt worden geschetst:
Figuur 1. Samenwerking in de voedselketen middels alliantievorming om schaalsprong te bereiken
Hoe bouw je nu een dergelijke korte keten? Kijkend naar de praktijkvraag kan deze opgesplitst worden in twee onderdelen:1. De gebiedscoöperatie wil een duurzame business case
ontwikkelen.2. De gebiedscoöperatie wil een korte keten van voldoende
schaal, die bijdraagt aan de versterking van de bedrijfsvoering van de individuele leden, waarmee ze tegelijkertijd de regionale veerkracht kunnen vergroten.
Om deze vraag wetenschappelijk te ondersteunen, brengen we in dit RAAK-MKB project twee wetenschappelijke stromingen samen:1. De business case zal gestoeld moeten zijn op duurzame
uitgangspunten en past daarmee in de literatuur over duurzame business modellen4. Door bestaande modellen als uitgangspunt te nemen en deze te gebruiken voor het bouwen van een business model voor de korte keten, toetsen we deze modellen en vullen we ze, indien nodig, vervolgens aan.
2. Om te leren over het vormen van korte ketens, zoeken we naar aanknopingspunten in de literatuur over alliantievorming en –management. De kennis die we hierover op doen, kan ook deze kennisstroom aanvullen.
Anders gezegd: in dit project gaat het om het inhoudelijk ontwikkelen van een duurzame business case voor een korte keten en het proces om tot business case te komen. De kennis die ontwikkeld zal worden, zal aan beide stromingen weer bijdragen. Schematisch ziet dat er als volgt uit (Figuur 2):
Figuur 2. Wetenschappelijke basis voor dit RAAK-MKB project
Daarmee is dit hoofdstuk als volgt opgebouwd. Eerst leggen we uit wat een duurzame economie is en wat dit betekent dit voor business modellen (4.2). Vervolgens geven we een overzicht van de alliantieliteratuur en de rol van de business case hierin. We tonen de leemtes in de literatuur (‘state of the art’) en duiden daarmee de reden voor onderzoek (4.3). Daarna herformuleren we met behulp van deze literatuur de praktijkvraag in een onderzoeksvraag met deelvragen (4.4). Tenslotte behandelen we de wijze waarop we deze informatie verzamelen: de onderzoeksstrategie en de wijze van dataverzameling (4.5).
4.2 Uitgangspunten voor de ontwikkeling van de business caseDe agrarische ondernemers willen onderzoeken wat er nodig is om te komen tot een duurzame korte keten, die past binnen het paradigma van een duurzame economie. (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2014) benoemen 6 kenmerken van een duurzame economie:• A system that encourages minimising of consumption,
or imposes personal and institutional caps or quotas on energy, goods, water, etc.;
• A system designed to maximise societal and environmental benefit, rather than prioritising economic growth;
Voedsel-producenten
Opkomende wetenschappelijk
literatuur over duurzame business
modellen
Een duurzame business case voor
de korte keten
Wetenschappelijke literatuur over
allianties
Verwerking en
verwaarding
Grote regionale afnemers
Alliantie voor regionale korte voedselketen
4 We definiëren een business model als de bouwstenen of ‘architectuur’ van een organisatie. Het is een conceptueel model, op grond waarvan waardecreatie verondersteld wordt. De business case is vervolgens een concrete uitwerking van een dergelijk business model.
10
• A closed-loop system where nothing is allowed to be wasted or discarded into the environment, which reuses, repairs, and remakes in preference to recycling;
• An system that emphasises delivery of functionality and experience, rather than product ownership;
• A system designed to provide fulfilling, rewarding work experiences for all that enhances human creativity/skills;
• A system built on collaboration and sharing, rather than aggressive competition.
Deze kenmerken hebben verregaande gevolgen voor de huidige business modellen. Het betekent dat we het oude paradigma over zaken doen, waarin het eigen belang overheerst, moeten los laten om een overgang te maken naar een kapitalistisch model binnen een duidelijk moreel kader.
Bestaande business modellen, zoals het Business Model Canvas (Osterwalder en Pigneur, 2005), het INK model en het Burke-Litwin model, bevatten dit morele kader niet. Bocken et al., (2014) voerden een review van business models uit om te komen tot een duurzaam business model. Ze integreerden het model van Osterwalder en Pigneur (2005) en Richardson (2008) en definiëren drie elementen voor business modellen, te weten de waardepropositie, de wijze van waardecreatie en de waardeopbrengst. Vervolgens hebben ze met dit conceptuele model tal van duurzame business gecategoriseerd tot acht archetypes van duurzame business modellen, onderverdeeld naar technologische, sociale en organisatie vernieuwing (zie Figuur 3). Het onderzoek kleurt daarmee de bouwstenen duurzaam in.
Ook (Hoek, M., Fijter, F. de, 2013) geeft in haar boek ‘Zakendoen in een nieuwe economie’ kleur aan de bouwstenen. Zij komt tot zeven vensters, te weten:• Lange termijn verbintenissen tussen klant en
ondernemer, resulteren in nieuwe verantwoordelijkheden en nieuwe belangen.
• Van supply chain naar value cycle management: een verschuiving van bezit naar gebruik, grondstoffen blijven eigendom van de fabrikant.
Figuur 3. Acht archetypen van duurzame business modellen (Bocken et al., 2014)
• Van een lineaire naar een meervoudige benadering van de businesscase. Ondernemers denken niet lineair door eerst naar zichzelf te kijken en op basis daarvan naar partners te zoeken, maar vertrekken vanuit de vraag: ‘Met welke partijen kan ik waarde creëren?’
• Ondernemers zijn niet gericht op het creëren van schaalgrootte, maar onderkennen de kracht van de decentrale economie en zoeken primair op lokaal niveau naar mogelijkheden en verbindingen om hun business efficiënter en tot duurzamere waarde te maken.
• Innovatie wordt veel meer collectief benaderd. Gezamenlijk delen en ontwikkelen van kennis levert concurrentievoordeel op.
• Financiering komt weer in dienst te staan van waardecreatie en niet van snel geld verdienen.
• Het leiderschap van duurzame organisaties vraagt nog meer om een brede visie op de maatschappij en de rol van de organisatie daarin. Leiders richten zich op meervoudige in plaats van enkelvoudige (financiële kwartaalcijfers) waardecreatie.
De Gebiedscoöperatie heeft uitgesproken een business case te willen die gebaseerd is op deze duurzame kenmerken. In dit project nemen we het model van Bocken et al. (2014) en de 7 vensters als uitgangspunt voor het bouwen van de duurzame business case voor de gebiedscoöperatie. De gebiedscoöperatie begint niet vanaf de grond in het bouwen van deze business case. Op basis van onderzoek weten ze dat in de regio Groningen-Assen 5.640 ondernemingen werkzaam zijn in voedselproductie en –transport. Het gaat hierbij om bulkproducten als vlees, groenten, suiker, melk, etc. Deze bulkproducten gaan voor 87% naar de wereldmarkt en worden in het buitenland verwerkt. Dan pas wordt er waarde aan toegevoegd. Groningen en Drenthe spelen bij dit laatste geen rol. We zien dus dat het agrarisch bedrijf in onze regio op een hoog niveau staat, maar dat de verwerking en verwaarding (onder verwaarding wordt hier verstaan de mogelijkheid om waarde aan een product toe te kunnen voegen) tot hoogwaardige voedselproducten nihil is. Met de productie voor de
Maximise material
and energy efficiency
Arc
hety
pes
Gro
upin
gs
Create value from
waste
Substitute with
renewables and natural processes
Deliver functionality rather than ownership
Adopt a stewardship
role
Encourage sufficiency
Repurpose for society / environment
Develop scale up solutions
Technological Social Organisational
11
wereldmarkt zijn de verwerking en ambacht uit de regio verdwenen. Aan de afnemerskant speelt hetzelfde. Dicht bij het Westerkwartier zijn grote keukens, zoals het UMCG, het Martiniziekenhuis en zorg- en verpleeginstellingen. Voor de 14.000 maaltijden in het UMCG zijn 1.202 producten nodig. Daarvan komen er 2 uit Groningen: water en aardbeien. De aardappels in de maaltijden van het UMCG komen uit Tunesië, het vlees uit Argentinië en de melk uit Duitsland.
4.3 State of the art: korte keten /alliantie vorming en de rol van de business case hierinDe uitgangspunten van de nieuwe economie wijzen de gebiedscoöperatie naar het samenwerken met stakeholders in de korte keten, om gezamenlijk tot meervoudige waarde te komen. Daarmee kan het proces waarin de gebiedscoöperatie zich bevindt gekenmerkt worden als een alliantieproces. Kan de literatuur hierover de gebiedscoöperatie helpen in het ontwikkelingsproces van een duurzame business case voor de korte keten? Om deze vraag te beantwoorden beschrijven we eerst wat we onder allianties verstaan en welk onderzoek er al is verricht naar de rol van de business case in het alliantieproces. Vervolgens zoeken we in dezelfde literatuur naar bruikbare instrumenten die de totstandkoming van de business case in het specifieke alliantieproces van de gebiedscoöperatie faciliteren.
Definitie van alliantiesDe term ‘allianties’ is een breed begrip, maar gaat altijd om één of andere vorm van samenwerking tussen bedrijven: Strategic alliances “[...] include voluntarily collaborating firms who engage in exchange, sharing, or co-development, and include contributions by partners of capital, technology, or firm-specific assets” (Gulati & Singh, 1998). Bell (2013) gebruikt in zijn artikel een dichotomie, twee assen waarlangs allianties gedefinieerd kunnen worden, te weten de mate waarin partijen gezamenlijk besluiten nemen en de continuïteit van de alliantie. Dit heeft geleid tot het volgende overzicht (Figuur 4).
Figuur 4. Definitie van allianties (bron: Bell (2013))
Market ExchangeCompetitive
suppliers One-off arm’s length
purchase
Low Extent of joint decision making
Dur
atio
n of
com
mitm
ent
High
High
Low
Joint productionOpen Innovation
Consortium
Co-marketingInternational joint ventures
Supply chain
Minority investments
Public-Private partnerships
Knowledge networks
InternalMergers and Aquisitions
Linksonder zien we de kortdurende transacties, waarbij er slechts sprake is van samenwerking op het moment van de transactie. Partijen switchen van partners, al naar gelang het dan sterkst geldende belang. Meestal zijn deze relaties prijs gericht. In het midden van de figuur bevinden zich een veelheid aan samenwerkingsvormen. Deze samenwerkingsvormen omvatten zowel verticale (afnemer – toeleverancier) relaties als horizontale samenwerkingsrelaties (tussen gelijke partijen in de waardeketen). Ofschoon de term ‘cooperatives’ in Figuur 4 ontbreekt, hoort ook deze vorm in het midden thuis. Helemaal rechtsboven verschuiven we dan naar fusies en overnames. Dit is een dusdanige vorm van samenwerking dat twee of meerdere organisaties integreren.
De gebiedscoöperatie wil graag lange termijn verbintenissen aangaan en zoekt daarom naar vormen in het midden van het kwadrant. Dit ligt in lijn met Gray (2014), die voorstelt:
“[….] the formation of cooperatives to address larger systemic problems of unemployment, economic stagnation, and environmental degradation”.
Onderzoek naar alliantiesDe literatuur over allianties is veelzijdig en veelomvattend. Een review van Gomes et al. uit (2014) laat zien dat er sinds 1991 meer dan 800 artikelen betreffende allianties zijn verschenen in de belangrijkste management tijdschriften. Over deze studies zijn minimaal 20 metastudies gedaan, waaronder een review van Boersma en Ghauri (1999). Het artikel van Gomes et al. (2014) toont de thema’s die het hart vormen van de alliantieliteratuur. Deze thema’s zijn: strategische aspecten, alliantie management, alliantievorm en ontwerp en nog enkele gespecialiseerde onderwerpen, te weten: alliantie performance, HRM kwesties, organisational justice, leiderschap en besluitvorming, kennisoverdracht en leren. Deze thema’s zijn verder op te delen naar de fase waarin een alliantie zich bevindt: de pre-agreement fase, contractering en de post-agreement fase.
Bevat deze literatuur nu aanknopingspunten voor het beantwoorden van de praktijkvraag? We gaan weer even terug naar die vraag: hoe kunnen we een duurzame business case voor korte ketens ontwikkelen (die bijdraagt….)? Twee dingen vallen op in deze vraag:1. In deze vraag ligt de impliciete veronderstelling
besloten dat de gebiedscoöperatie met een duurzame business case het commitment kan krijgen van de stakeholders tot de daadwerkelijke oprichting van de korte keten. Het verkrijgen van commitment is echter geen vanzelfsprekendheid. Een overstap naar de korte keten betekent het loslaten van oude afnemer-leveranciersrelaties en het opgeven van bestaande zekerheden. Onderzoek toont aan dat agrarische ondernemers al lange tijd ondernemen in een zeer gereguleerde markt (Seuneke, 2014). Deze uitgangspunten stellen grote eisen aan de business case.
12
2. De vraag “hoe kunnen we” toont dat de gebiedscoöperatie zoekt naar instrumenten die hen en hun stakeholders kan helpen in het proces om te komen tot een duurzame business case. Het gaat dan om het bouwen van relaties die gebaseerd zijn op complementaire behoeften en vertrouwen, beide belangrijke pijlers van (zakelijke) samenwerkingsrelaties (Boersma, Buckley, & Ghauri, 2003; Boersma, 1999).
Een scan over de alliantieliteratuur leidt tot de bevindingen:1. Dat er ons geen onderzoek bekend is naar het effect
van een duurzame business case op het verkrijgen van commitment5 van de stakeholders voor een alliantie.
2. Dat er veel kennis is over de factoren die van belang zijn tijdens de alliantieformatie en -management, echter dat deze kennis door de veelheid aan onderzoek en de vele verschillen in definities en operationalisatie van begrippen, weinig toegankelijk is voor praktijkmensen. Voor praktijkmensen geldt dat kennis van nut is als het informeert en besluitvorming ondersteunt (Starkey, K., Madan, P., 2001). Bell et al. (2013) bevestigt deze lacune tussen theorie en praktijk:
‘the current academic literature has not yet generated proven and replicable knowledge or compelling and practical guidance for practitioners on ways to improve the success of alliances’ (p.51).
Het ontbreekt dus in de literatuur aan praktische instrumenten die het alliantievormingsproces ondersteunen. Bell et al. (2013) heeft een start tot het overbruggen van deze leemte door vijf thema’s te benoemen die kunnen helpen in dit proces (Figuur 5).
Figuur 5. Raamwerk met 5 perspectieven op samenwerking (Bell et al., 2013).
Ze concluderen dat er nader onderzoek nodig is om het model te valideren en te verbeteren.
Deze twee constateringen leiden ons naar de formulering van de onderzoeksvraag.
4.4 OnderzoeksvraagBovenstaand overziend kunnen we de praktijkvraag vertalen naar de volgende onderzoeksvraag:
Welke duurzame business case, ondersteund door welk proces, leidt tot het commitment van alle stakeholders voor het daadwerkelijk opzetten van een korte keten?
Deelvragen zijn dan:1. Hoe ziet een duurzame – door alle stakeholders
gedragen - business case voor een korte keten er uit?2. Welke praktische instrumenten en interventies
ondersteunen het alliantievormingsproces tijdens de concrete uitwerking van deze business case?
OnderzoeksmodelIn het onderzoeksmodel definiëren we waarover informatie moet worden verzameld. Gegeven de onderzoeksvragen bestaat het model uit afhankelijke variabelen (uitkomsten) en onafhankelijke variabelen (de factoren die van invloed zijn op de uitkomsten). Het model ziet er als volgt uit:
Figuur 6. Onderzoeksmodel
Uitkomsten van het onderzoek: praktisch en theoretischDe uitkomsten moeten in praktische zin leiden tot een gedragen business case door alle stakeholders in de korte keten. Met welke business case committeren alle stakeholders zich tot een overstap naar de korte keten? Om te weten of het instrumentarium tot de gewenste uitkomst leidt, bouwen we meetpunten in de uitwerking van de concrete business case. We gaan meten of iedere uitwerking van een concrete praktijkvraag (afgeleid uit de raamwerken van Bell et al (2013) en Bocken et al. (2014)), leidt tot een ‘go’ van alle stakeholders voor verdere uitwerking van de business case. Of haken stakeholders juist af, en zo ja, want is dan de volgende interventie of stap?
Theoretisch willen we met dit onderzoek enerzijds bijdragen aan wijzigingen van of aanvullingen op het conceptuele business model van Bocken et al. (2014). Het eindproduct is een algemeen ‘duurzaam business model’ voor een korte keten: een nieuw overzichtelijk business model dat ondernemers en hun stakeholders ondersteunt in de oprichting van hun duurzame korte keten.
Shared Ambition
Model en inhoud duurzame business case
Commitment van alle stakeholders voor het daadwerkelijk opzetten van een korte keten
Instrumentarium (tools en interventies) alliantievormingsproces
Organization Dynamics
Process Management
Relationship Dynamics
Mutual Gains
5 Commitment vertalen we hier als ‘het je daadwerkelijk willen verbinden aan’.
13
the research are also the ones who help determine what theories and experiences are the most meaningful and relevant’ (p. 255). Het doel is ‘to reflect on practice, in order to improve practice’ (Ponte, Petra.,Beers, Renny., 1996). We kiezen hiervoor omdat de kansen op succes toenemen toe als de deelnemers zich beschouwen als eigenaar van het onderzoek naar concrete business cases. Zij zullen op basis van de uitkomsten van het onderzoek, de beslissingen moeten nemen.
De onderzoeksopzet wordt gekenmerkt door de koppeling van een praktijkstroom en een kennisstroom (Aken, J.E. van,Andriessen, D.G., 2011). Tezamen vormen ze het ‘living lab’ (de kenniswerkplaats): een plek om te experimenteren in de praktijk om vanuit deze praktijkexperimenten kennis te genereren. Qua procesopzet ziet dat er als volgt uit:
Figuur 7. Onderzoeksopzet van dit RAAK-MKB project, gebaseerd op (Aken, J.E. van, Andriessen, D.G. 2011)
Het gaat in moderne lerende economie niet meer primair om het toepassen van in een laboratorium geproduceerde kennis. Het gaat eerder om het verbinden van expertise met behoeften in de samenleving (inclusief de marktsector) en om het katalyseren van allianties. Er is op de meeste plaatsen niet zozeer behoefte aan een wetenschapper die een nieuw concept ontwikkelt, maar veeleer aan een deskundige begeleider die langdurig meedenkt over de vraag hoe producten en diensten permanent verder ontwikkeld kunnen worden. Kennis moet wel beschikbaar zijn, maar liefst in de vorm van een platform dat het mogelijk maakt steeds incrementele veranderingen aan te brengen.
Uit: WRR rapport 2013, p. 246
“Anderzijds willen we bijdragen aan wijzigingen van of aan-vullingen op het conceptuele raamwerk van Bell et al (2013). Het eindproduct is een toolbox: praktische instrument- en interventiebeschrijvingen die de gebiedscoöperatie hebben ondersteund in het alliantievormingsproces.
De twee business casesWe zullen met behulp van de uitwerking van twee business cases in de korte voedselketen uitkomsten genereren. De twee business cases zijn ‘natuurvlees’ en ‘voedselmakelaar’. Natuurvlees is een duurzame oplossing voor mestkalveren, die nu nog als ‘restproduct’ gelden en afgevoerd worden als vleesproduct. De case ‘voedselmakelaar’ beoogt vraag en aanbod van voedsel in de regio transparant te maken. Meer over de methode van onderzoek is te vinden in de volgende paragraaf: de methodiek en analysetechnieken.
4.5 Ontwerp van het onderzoek en dataverzamelingsmethodeMethodologisch gezien willen we uiteindelijk bijdragen aan de ambitie van het WRR-Rapport ‘Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland’ (WRR, 2013) en de recente beleidsplannen van OCW en EZ (Bussemaker, 02-06-2014; zie kader). Vanuit die ambitie is actieonderzoek de aangewezen methodologie. Dit type onderzoek wordt in dit specifieke geval gekenmerkt door twee belangrijke aspecten:• het wordt verricht in dialoog met de deelnemers van
de gebiedscoöperatie (zo geformuleerd is het geen algemeen kenmerk…). Hierdoor ontstaat een lerend effect voor zowel deze deelnemers, als voor de (docent en/of student-)onderzoeker;
• het is gericht op het vinden van oplossingen in de praktijk. We volgen hierbij de definitie van Wals & Alblas (1997): ‘Action research here means the blending of theory and practice in such a way that those who will be most affected by any proposed changes derived from
Mrt
201
6
Kennisstroom
Praktijkstroom
Ontwikkeling instrumentarium
Mrt
201
6
Sep
2016
Mrt
201
7
Sep
2017
Ontwikkel-lab
Uitwerking praktijkvragen t.b.v. totstandkoming concrete
business case korte ketenWerkschuur
Go / no go doorontwikkeling
businesscase
In de regiegroep
14
Het concept van de Kenniswerkplaats vindt zijn oorsprong in het nationale programma Regionale Transitie. Dit was een landelijk programma met drie speerpunten gericht op herontwerp van onderwijs, het creëren van een structurele verbinding tussen onderwijs en bedrijfsleven en innovatie van kennis voor onderwijs MBO-HBO-WO. Het model van de kenniswerkplaats heeft furore gemaakt en is door het toenmalig ministerie van LNV en de daaraan gelieerde ‘Groene KennisCoöperatie’ (GKC) opgepakt en inmiddels als beleid ingevoerd6. Binnen de kenniswerkplaats willen we de volgende units creëren:
a. Werkschuur » Uitwerking praktijkvragen
b. Ontwikkel-lab » Ontwikkeling van instrumentarium» Toetsen instrumentarium bij
stakeholders
c. Regiegroep » Besluitvorming doorontwikkeling businesscase
» Agendabepaling en regie op uitvoering
d. Kenniscafés, masterclasses en symposia
» Mobiliseren en delen van kennis
e. Projectoffice » Organisatie en facilitering
Toelichting op de eenheden in de kenniswerkplaats
PraktijkstroomWerkschuur: in de werkschuur werken ondernemers7 (1 ondernemer heeft de regie) samen met studenten en docent-onderzoekers aan de uitwerking van praktijkvragen ten behoeve van de totstandkoming van de twee businesscases voor de korte keten. Dit omvat zowel de inhoudelijke uitwerking van de business case, alsmede de processtappen die nodig zijn in de alliantievorming. Van de uitkomsten worden verslagen gemaakt, welke de input vormen voor de instrumentontwikkeling in het ontwikkel-lab. De casebeschrijvingen berusten op dataconstructie door middel van documentanalyse, observatie, en (semi-)gestructureerde interviews. Binnen de werkschuur biedt het CVO – Value050 ondernemerscoaching. Gebruik wordt gemaakt van de werkmethodiek ‘effectuation’ (2001; Sarasvathy, 2008).
“Effectuation processes take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means” (Sarasvathy, 2001).
Effectuation staat tegenover ‘causation’, waarbij een gewenst effect als doel wordt gesteld, waar de middelen vervolgens bij worden gezocht. Ook biedt het CVO een ‘online’ incubator en community met hulpmiddelen voor studentstarters, een vraagbaak en Q&A, een ondernemerstest, bibliotheek en een actieve community van ondernemers. Tevens wordt in de werkschuur beschrijvend onderzoek gedaan naar bestaande korte voedselketens.
Kennisstrooma. Ontwikkel-lab: hoofdonderzoeker, studenten en
docenten zetten de kennis die in de werkschuur
wordt gegeneerd om in bruikbare instrumenten (ontwikkeling business model met instrumenten die het alliantievormingsproces ondersteunen). Dit gebeurt in sessies van een dag aan het begin van het eerste en aan het eind van elk volgend semester. De hoofdonderzoeker heeft de regie. De hoofdonderzoeker voert tevens semigestructureerd interviews uit met de stakeholders om de onderzoeken of zij de ontwikkelde instrumenten toepasbaar vinden in de praktijk.
b. Kenniscafés en masterclasses: deelnemers aan de werkschuur en de hoofdonderzoeker delen de kennis met betrokkenen in het Westerkwartier en de kennispartners aan het eind van ieder jaar tijdens een kenniscafé-ontmoeting. Ieder volgende start in de uitwerking praktijkvraag zal geïntroduceerd worden met een masterclass, waarin de kennispartners hun kennis zullen presenteren aan de werkschuur-deelnemers.
c. Symposium: dit is een grote bijeenkomst voor alle stakeholders en geïnteresseerden. Vindt plaats aan het eind van het 2 jaar. Tijdens het symposium wordt bestaande kennis gedeeld, maar ook getoetst bij experts (de partners van dit RAAK-MKB programma). Regie voor dit symposium ligt bij de projectleider in samenspraak met de hoofdonderzoeker.
Organisatie en facilitering van praktijk- en kennisstroomd. Regiegroep project: dit onderdeel stuurt het project
aan en besluit daarnaast over de volgende stap in de uitwerking van de praktijkvragen: leiden de uitkomsten van de praktijkvraag tot een ‘go’ voor verder onderzoek en uitwerking van de businesscase voor een korte keten? Deze groep wordt gevormd op de coöperatieve gedachte, en bestaat daarom uit een afgevaardigd lid vanuit elk van de werkunits (zie hoofdstuk 5 voor een toelichting op deze regiegroep). De projectleider heeft in deze werkunit de regie.
e. Projectbureau, inclusief een student-office: Deze eenheid organiseert alle bijeenkomsten, verzorgt de communicatie (website, nieuwsbrieven / brochures) en is dienstverlenend naar het geheel. De projectleider heeft in deze werkunit de regie. Het bureau zal per semester werken met 3 stagiaires.
Activiteitenplan• Onze basisgedachte is om de totale looptijd van 2
jaar onder te verdelen in vier fasen. Dit zijn blokken van telkens 6 maanden of een veelvoud daarvan.Deze indeling loopt parallel aan de roostering van de deelnemende scholen.
• De uitwerking van de praktijkvragen in de werkschuur duurt volgens onze indeling in totaal 1 ½ jaar.
• Het laatste halve jaar willen we gebruiken voor een wrap-up en de voorbereiding van het vervolg.
• Voor de kennisverspreiding in bredere kring willen we tijdens het proces een website maken waarop alle tussentijdse resultaten en producten worden gepresenteerd.
Dit brengt ons tot een planning en fasering zoals weergegeven in de tabel op de volgende pagina.
6 www.kennisplaats.eu7 In iedere werkunit heeft 1 iemand de regie. Deze in de tekst vetgedrukt weergegeven.
15
Tabel 1. Planning en fasering van het project
Werkpakket 1 Uitwerking praktijkvraag
Start Maart 2016 Eind September 2017
Activiteiten Dit werkpakket richt zich op de uitwerking van concrete praktijkvragen waarmee we de business cases voor de korte keten gaan bouwen. • Plenaire startbijeenkomst start business cases.• Koppeling tussen duurzame uitgangspunten, het business model en het alliantiemodel enerzijds en
praktijkvragen anderzijds om zo tot een goede set van praktijkvragen te komen.• Onderzoek ter beantwoording van praktijkvragen. Deelpraktijkvragen waar op voorhand aan wordt
gedacht zijn: • Hoeveel en welke producten hebben de grote keukens in de stad Groningen nodig? • Wat zijn de levertijden en leveringsvoorwaarden en verlangen deze ook aanpassing in de transitie
naar een korte keten? Is dat ook mogelijk? • Hoe kunnen we het logistieke vervoer vormgeven? • Welke prijs zijn de afnemers bereid te betalen voor een overstap naar een regionale korte keten?• Beschrijvend onderzoek naar bestaande allianties in korte voedselketens.
Resultaat • Concrete antwoorden op gestelde praktijkvragen uitgewerkt in businesscases waarin duurzaamheid en regionale veerkracht zijn opgenomen.
• Procesverslagen die gemaakt worden tijdens overleg met stakeholders (documentatie voor de ontwikkeling van procesbeschrijvingen en interventietechnieken die het alliantievormingsproces ondersteunen).
• Go / no go voor verder praktijkonderzoek en uitwerking praktijkvragen ten behoeve van de totsta.ndkoming van business cases voor een korte keten.
Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban, kennispartners en nader te bepalen afnemers.
Werkpakket 2 Ontwikkeling instrumentarium
Start September 2016 Eind Maart 2018
Activiteiten • Ontwikkeling van instrumentarium op basis van uitkomsten van de praktijkvragen in het ontwikkel-lab• Toetsing van het ontwikkelde instrumentarium bij de stakeholders.
Resultaat • Een algemeen toe te passen duurzaam business model voor de korte keten.• Onderliggend instrumentarium gekoppeld aan praktijkvragen.• Procesbeschrijvingen en interventietechnieken die het alliantievormingsproces ondersteunen.• Een publicatie in een vaktijdschrift.• De kennis verworven uit WP 1 en WP 2 is relevant voor WP 3.
Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban en kennispartners
Werkpakket 3 Handboek Duurzaam Businesscase Model t.b.v. korte ketens
Start September 2017 Eind Februari 2018
Activiteiten • Op basis van de verzamelde kennis uit WP 1 en 2 en literatuuronderzoek verzamelen van kennis en inzichten om tot een manuscript te komen.
Resultaat • Handboek Duurzaam Business Model voor de korte keten: een nieuw overzichtelijk handvat, met onderliggende instrumenten, dat ondernemers en hun stakeholders ondersteunt in de oprichting van hun duurzame korte keten.
• Onderwijsmateriaal voor de FEM opleidingen.
Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban, kennispartners.
16
Werkpakket 4 Kennisdisseminatie
Start Maart 2016 Eind Maart 2018
Activiteiten • Masterclass over theoretische achtergrond (allianties, business case toepassing, effectuation) voorafgaand aan de uitwerking van de praktijkvragen.
• Kenniscafé na ieder semester voor kennisdeling en toetsing.• Eindsymposium: hier wordt het handboek gepresenteerd.• Een website voor de gebiedscoöperatie, met een tabblad voor dit RAAK-project. Hier wordt de kennis
ontsloten.
Resultaat • Gedeelde kennis tussen stakeholders.• Commitment tussen de partners.
Partners • Alle in hoofdstuk 3 genoemde partners.
Werkpakket 5 Evaluatie en afronding
Start September 2017 Eind Februari 2018
Activiteiten • Vervolg voor de komende periode voorbereiden, inhoudelijk en financieel.• Ontwikkelde kennis inbrengen in het onderwijs.• Publicatie van uitkomsten in boekvorm en via een website.• Definitieve verslaglegging aan SIA RAAK.
16
17
5. PROJECTORGANISATIE EN MANAGEMENT
ProjectstructuurDe onderzoeksopzet heeft getoond hoe iedere actor deel zal
nemen in dit project. We definieerden werkunits zoals de
werkschuur en een ontwikkel-lab en wie in iedere unit de
regierol heeft. De projectstructuur zorgt voor de verbinding
tussen al deze werkunits. De regiegroep is daarbij de spin in
het web. We willen het projectmanagement laten aansluiten
bij de coöperatieve focus van het onderzoeksvoorstel, deze
regiegroep krijgt daarom een coöperatieve structuur met
democratische controle door de stakeholders. Op basis
van de coöperatieve gedachte ziet de projectstructuur eruit
zoals in figuur 8.
De opzet en werking van de werkschuur is reeds hierboven
beschreven. De coöperatieve regiegroep RAAK-MKB programma bestaat uit de diverse stakeholders van
dit RAAK-MKB programma. Dit team komt minimaal
2-maandelijks en na ieder kenniscafé samen (ieder half
jaar) om de voortgang te bespreken en te beslissen over
de volgende stappen. De regiegroep is verantwoordelijk
voor de inzet van mensen en middelen, het realiseren van
de op te leveren producten, de kwaliteit van de producten,
het bewaken van deadlines, kenniscirculatie, monitoring en
disseminatie van de resultaten en voor verslaglegging intern
en aan SIA. De dagelijkse leiding hiervan ligt in handen
van de projectleider. De hoofdonderzoeker zorgt voor een
juiste onderzoeksopzet en bewaakt de wetenschappelijke
kwaliteit van het uit te voeren onderzoek. De leden van de
Raad van Betrokkenheid beschikken allen over uitstekende
netwerkcontacten die geraadpleegd kunnen worden
over onderzoek en kennisverhoging, kenniscirculatie
en –disseminatie. Tevens verzorgen zij de masterclasses
en zijn ze ‘critical friends’ tijdens de presentatie van de
resultaten in de kenniscafés en het symposium. De Raad is
samengesteld uit de betrokken MKB- en kennispartners in
dit programma.
Het project wordt administratief ingebed in het
Kenniscentrum Ondernemerschap (KCO), één van de
zes kenniscentra van de Hanzehogeschool Groningen.
De projectadministratie wordt daarmee professioneel
ondersteund door de stafbureaus van de Hanzehogeschool
Groningen. Het College van Bestuur draagt de
eindverantwoordelijkheid voor het kenniscentrum.
Figuur 8. Projectorganisatie op basis van coöperatieve gedachte
Werkschuur businesscase• lid gebiedscoöperatie• ondernemers• docenten• studenten
Coöperatieve Regiegroep RAAK MKB Project• projectleider • student• lid gebiedscoöperatie • docent• hoofdonderzoeker • lid raad van betrokkenheid
Projectondersteuning (administratie) KCO van de Hanzehogeschool Programmamanager KCO
Raad van Betrokkenheid (RvBt)• Lector Duurzaam Financieel Management, Hanze
UAS (penvoerder)• Embedded lector Duurzaam Coöperatief
Ondernemen• Directeur Gebiedscoöperatie• Lector Leadership in Social Sourcing, Hanze UAS• Programmamanager CVO, Hanze UAS• Afgevaardigd lid VNO-NCW en MKB NN• Afgevaardigd lid De Groene Zaak / Het Groene
Brein• Afgevaardigd lid gebiedscoöperatie De Wolden
en de regio’s Centraal Groningen en Maasland (Rotterdam)
• Dean Instituut Financieel Economisch Management, Hanze UAS
• Projectleider
18
Tabel 2. Projectbemensing
Alex Datema Projectleider natuurvleesLid gebiedscoöperatie in regiegroep
Gert-Jan Stoeten Projectleider voedselmakelaarLid gebiedscoöperatie in regiegroep
Drs. H. Bergsma Directeur gebiedscoöperatie – RvBtOndernemer betrokken bij werkschuur natuurvlees (5x)
Stadcoöperatie (H)eerlijk Groningen, in oprichting. Leden zijn:• Stichting Europawerkplaats,
Bestuur; [email protected]• HOME administratie en advies,
Wiebe Meppelink; [email protected]• De Marktslager, Gezinus Smit• NL Communicatie / ViewOpener,
Richard Medema; [email protected]
Ondernemer betrokken bij werkschuur voedselmakelaardij
Drs. H. Boer & Drs. H. Schut Docent-onderzoeker(s)
Vanuit Instituut voor Financieel Economisch Management
Studenten
Drs. W. R. Foorthuis Adviseur - regiegroep
Drs. F. Traa Operationeel projectleider- regiegroep en projectoffice
Drs. J. Houkes (promoveert in 2015) Hoofdonderzoeker – functioneert in alle platforms
Dr. M. F. Boersma-de Jong Penvoerder– Raad van Betrokkenheid (RvBt) en lid van de regiegroep.
Drs. Frank Willems Lector – RvBt
Drs. F. Donders Consortium voor Valorisatie en Onderwijs - RvBt
Drs. A. Oosterhoff VNO-NCW en MKB Nederland Noord
Drs. M. Hoek/Drs. A. Heideveld Directeur Groene Zaak/Groene Brein – RvBt
H. Vrijhof Afgevaardigd lid coöperatie De Wolden – RvBt
Drs. G. Leereveld Afgevaardigd lid coöperatie Maasland – RvBt
Mr. J.W.M. Gomashie Dean Instituut Financieel Economisch Management – RvBt
ProjectbemensingHet volgende is reeds bekend over de bezetting van mensen
in dit RAAK-MKB programma (kennis en werkervaring van
deze mensen is reeds beschreven in hoofdstuk 3).
19
Inbedding in organisatie Inhoudelijk is het project ingebed in het lectoraat Duurzaam
Financieel Management van het Instituut Financieel
Economisch Management en onderdeel van het KCO. Het
onderzoek zal ingebed worden in het bestaande curriculum
van het Instituut Financieel Economisch Management. De
volgende groepen studenten krijgen een rol in het project:
• Honours 2e en 3e jaars: uitvoering onderzoek in de
werkschuur, 3x3 studenten
• Afstudeerder, 4e jaars: individuele opdracht, 2 studenten
• Er zullen per semester 3 stageplekken zijn voor 3e jaars
studenten in het student-office.
Sterkten Zwakten Maatregelen voor risicobeheersing
• Gedeelde waarden tussen de stakeholders: intrinsieke motivatie om te werken aan een betere, duurzamere wereld.
• Het initiatief van dit project komt uit het veld.
• Politiek en bestuur in het Westerkwartier ondersteunen het project en staan open voor leeropbrengsten.
• Sterke inbedding in de praktijk middels het concept van de kenniswerkplaats.
• MT Instituut FEM is overtuigd van de kracht van een structurele verbinding met de praktijk.
• De samenwerking tussen de gebiedscoöperatie en het instituut FEM is nu een jaar operationeel.
• Opdrachten afhankelijk van de (stakeholders in) de gebiedscoöperatie.
• De regiegroep komt minimaal 2 maandelijks bijeen. De evaluatie van de samenwerking vindt hier uitdrukkelijk plaats.
• Door de methode ‘effectuation’ toe te passen, wordt de complexe aard van de problematiek teruggebracht tot te beheersen acties.
• Er wordt speciale aandacht besteed aan de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Dit prikkelt ondernemers extra om deel te nemen.
Kansen Bedreigingen
• Maatschappelijke ontwikkelingen zijn gunstig voor coöperatieve aanpak.
• Ontwikkeling van het concept de kenniswerkplaats / living lab binnen het Instituut FEM.
• Studenten kunnen aan authentieke praktijkvraagstukken werken.
• Aard van de problematiek is dusdanig complex, dat het (te) veel vraagt van de stakeholders.
• De uitvoerenden zijn zo druk met de casussen dat reflectie, kenniscreatie, -overdracht en -benutting te kort komen.
2020
6. PRESTATIE-INDICATOREN RAAK-MKB
PRESTATIE-INDICATOREN
Netwerkvorming
Type Aantal Consultatierol Betrokken bij besluitvorming
Betrokken bij uitvoer
Hogeschool 1 1 1 1
Mkb-onderneming 12 2 2 10
Publieke instelling 2 2
Kennisinstelling 1 1 1
Onderwijs
Welke opleidingen zijn betrokken
Deelname aantal studenten bij uitvoering
Deelname aantal docenten bijbesluitvorming
Deelname aantal docenten bijuitvoering
Instituut voor FEM 14 2 3
Cofinanciering (voor alle regelingen)
Aanvang Afronding
Bedrag (in cash + in-kind) dat door hogescholen beschikbaar wordt gesteld voor de uitvoering van het project bovenop de RAAK bijdrage
€ 164.917 € 164.917
Bedrag (in cash + in-kind) dat door externe partners beschikbaar wordt gesteld voor de uitvoering van het project bovenop de RAAK bijdrage
€ 136.133 € 136.133
21
BIJLAGE. BEGROTINGDe begroting is gebaseerd op ieders inzet in dit programma. In hoofdstuk 4 is deze inzet beschreven binnen de onderzoeksopzet.
Onderstaande tabel toont deze betrokkenheid nogmaals, nu per actor en geeft een specificatie van de inzet in uren:
Actor Rol in de praktijkstroom Rol in de kennisstroom Dagen per week per semester
Leden en stakeholders van de gebiedscoöperatie
Werken met studenten en docenten aan de ontwikkeling van de business-cases in de werkschuur
Zijn onderzoekuitvoerenden onder regie van de hoofdonderzoeker.
2 dagen per week
Studenten (honours en afstudeerders)
Werken met leden en stakeholders van de gebiedscoöperatie aan de uitwerking van de praktijkvragen in de werkschuur
9 honoursstudenten a 4 ec + 2 afstudeerders a 30 ec
Docentcoaches- en onderzoekers Begeleiding van de studenten 0,2 fte per docent, 2 docenten
Hoofdonderzoeker Interviewt op gezette tijden de actoren. Is vraagbaak op onderzoeksvaardigheden.
Heeft de regie in het onderzoek: definieert met de actoren de onderzoeksvragen. Coördineert de dataverzameling. Verzorgt instrumentontwikkelsessies. Analyseert en rapporteert over de onderzoeksvragen.
0,5 fte
Projectleider Operationeel projectmanager 0,2 fte
Projectoffice Ondersteunt de projectleider. Doet dit samen met 3 studenten (stage)
0,4 fte
Kennispartners Brengen hun kennis over middels masterclasses en zijn ‘critical friends’ tijdens de terugkoppeling van het geleerde in de kenniscafés
MKB partners Worden betrokken bij de business case ontwikkeling in de werkschuur
Zijn klankbord tijdens de terugkoppeling van het geleerde in de kenniscafés
0,5 dag per week
Penvoerder Eindverantwoordelijk lector 0,2 fte
* 1 ec = 28 uur; 1 fte = 1650 uur
De begroting in euro’s vindt u in aparte bijlage.
22
BIJLAGE. CV ONDERZOEKERSCurriculum vitae Jannes Houkes (1952)
Telefoon 050 5952937 (werk Groningen)
E-mail [email protected]
2015 Promotie Universiteit Utrecht op het
handelingsrepertoire en de internationale
inbedding van het Nationaal Arbeids-Secretariaat
(1893-1940), de eerste vakcentrale van Nederland;
samen met Piet Hoekman. Het promotieonderzoek
is deels gefinancierd door NWO.
Promotoren zijn prof. Dr. Marcel van der Linden,
directeur onderzoek Internationaal Instituut
voor Sociale Geschiedenis te Amsterdam (IISG)
en hoogleraar Geschiedenis van de Sociale
Bewegingen, Universiteit van Amsterdam en prof.
Dr. Lex Heerma van Voss, algemeen directeur
Huygens ING en hoogleraar Geschiedenis van de
sociale zekerheid, Universiteit Utrecht.
Publiceert sinds 1983 over de Nederlandse
arbeidersbeweging en vrijdenkersbeweging
resulterend in zo’n 60 zelfstandige publicaties en
publicaties met anderen.
Werkzaam als hogeschooldocent onderzoeks-
vaardigheden bij het Instituut voor Financieel
Economisch Management, Hanzehogeschool
Groningen. Lid van het lectoraat Duurzaam
Financieel Management. Werkzaam bij diverse
schools van de Hanzehogeschool sinds 1983.
Sinds 1988 redacteur van het Biografisch
Woordenboek van het Socialisme en de
Arbeidersbeweging in Nederland.
http://www.iisg.nl/bwsa/
2010 Van 2006 tot 2010 werkzaam als docent bij de
Faculteit Gedrags- en Maatschappijwetenschappen
Rijksuniversiteit Groningen.
2006 Als auteur/onderzoeker deelgenomen aan de
samenstelling van een bundel over humanisme
en vrijdenken op initiatief van de Universiteit voor
Humanistiek te Utrecht.
2006 Van 2000 tot 2006 werkzaam bij het IISG (KNAW)
te Amsterdam als onderzoeker bij het project
Historische Database Vakbeweging en Historische
Database Vakbondsarchieven.
2004 Als referent en coreferent opgetreden tijdens
de European Social Science History Conference
(ESSHC) aan de Humboldt-Universität in Berlijn
van 24 tot 27 maart 2004.
2003 Van 1986 tot 2003 als auteur deelgenomen aan de
negendelige serie van het Biografisch Woordenboek
van het Socialisme en de Arbeidersbeweging in
Nederland.
2000 Van 1998 tot 2000 docent aan de Masteropleiding
European Studies van de Hochschule Bremen.
1998 In 1997 en 1998 als auteur/onderzoeker
geparticipeerd in het project geschiedenis van
humanisme na 1850 van de Universiteit voor
Humanistiek te Utrecht, resulterend in een
overzichtsbundel over humanisme en vrijdenken in
de 19de en 20ste eeuw.
1995 In 1994-1995 in opdracht van de landelijke
vereniging voor humanistische opvoeding De
Weezenkas als onderzoeker het gedenkboek
gepubliceerd, uitgegeven door de Stichting IISG te
Amsterdam.
1994 In 1993-1994 als auteur deelgenomen
aan het samenwerkingsproject van het
Documentatiecentrum Nederlandse Politieke
Partijen (DNPP) van de Rijksuniversiteit Groningen
en het Veenkoloniaal Museum te Veendam over
de geschiedenis van het communisme in Oost-
Groningen.
1990 Van 1983 tot 1990 als docent gewerkt aan de Dag-
en avondschool voor Volwassenen te Veendam, de
Noordelijke Academie voor Gezondheidszorg te
Groningen en de Rijkshogeschool Groningen.
1986 In 1986 en 1987 in samenwerking met de
Rijksuniversiteit Groningen en het Veenkoloniaal
Museum te Veendam als onderzoeker gewerkt
aan de productie van een tentoonstelling en
catalogus over de invloed van Multatuli en andere
vrijdenkers in Groningen.
1984 In opdracht van de Stichting Honderd Jaar Sociaal-
democratische Arbeidersbeweging in Groningen
met anderen onderzoek verricht naar de lokale
en regionale arbeidersbeweging in Groningen
ten behoeve van een overzichtsgeschiedenis
gepubliceerd door Wolters-Noordhoff. Tevens als
auteur en mederedacteur opgetreden.
1983 Afgestudeerd in twee studierichtingen: historische
en wijsgerige sociologie en empirische sociologie
aan de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast
eerstegraads bevoegdheid algemene economie.
1978 Student-assistent van 1977 tot en met 1978 bij de
Rijksuniversiteit Groningen.
23
Curriculum vitae Harma Schut-Klein Lankhorst (1970)
Naam Harma Schut-Klein Lankhorst
Adres Klooslaan 69
PC & Plaats 9721 XM Groningen
Telefoon 050–5261123, 06-53453319
E-mail [email protected]
Geboren 11 maart 1970
Profiel
Enthousiast, gedreven, gericht op samenwerken,
geïnteresseerd, leergierig, open, persoonlijk, vriendelijk,
analytisch, loyaal
Werkervaring
2012 - heden Hanze Hogeschool
Functies:
∙ Docent Management in de Zorg
(schooljaar 12-13)
∙ Trainer Hanzehogeschool Bedrijven
en Professionals (Praktisch
Leidinggeven 12-13)
∙ Docent en onderzoeker bij FEM
(vanaf schooljaar 13-14)
∙ Coördinatie propedeuse deeltijd
opleiding BE
2010 - 2012 Tjongerschans
Functie:
Centrummanager
Revalidatiegeneeskunde en
Paramedische zorg
2010 - 2012 Revalidatie Friesland
Functie:
Hoofd behandeleenheid Heerenveen
2007 -2010 Pentascope
Functie:
Adviseur, trainer en interim-manager
1998 – 2006 Sociale Verzekeringsbank Groningen
Functie:
Leidinggevende afdeling Kinderbijslag
2004 – 2005 Sociale Verzekeringsbank Groningen
Functie:
Medewerker loopbaanadvies centrum
1997 - 1998 Arbo Management Groep
Functie:
Organisatieadviseur (vervolg op vorige
functie)
1996 Philips Arbodienst
Functie:
Projectmedewerkster (o.l.v.
adviesbureau: Boston Consulting
Group)
1995 Provinciale Groninger Sportraad Functie:
beleidsmedewerkster sportontwikkeling
1995 Croissanterie Paris Functie:
bedrijfsleidster
1994/1995 Maartenscollege Functie: gastdocent o.a.
sportpsychologie, sportfysiologie
1994/1995 BIZZ-Travel Functie: medewerkster
afdeling Tour-operating
Opleidingen
2013 Pedagogisch Didactische Bekwaamheid, interne
opleiding voor startende docenten aan de Hanze
Hogeschool, afgesloten met diploma
2011 Management Development Traject, opgezet n.a.v.
het model van Quinn, voortijdig afgebroken i.v.m.
vertrek
2010 Implementatiekunst interne opleiding m.b.t de
nieuwste inzichten in changemanagement, focus
op jouw rol als veranderaar, afgesloten met een
geslaagd waagstuk
2001 Management opleiding (NIVE, post HBO, omvang:
7 maanden duaal leren) financieel management
en bedrijfskunde, integraal en people-
management, HRM, INK, veranderingstrajecten
en organisatiekunde, schrijven en presenteren
beleidsnotities afgerond met getuigschrift
1994 Doctoraal Pedagogische Wetenschappen
(Rijksuniversiteit Groningen)Afstudeerrichting
Bewegingsopvoeding en -behandeling;
multidisciplinaire studie met aandacht voor
psychosociale en medische aspecten van
bewegen, specialisatie: sport en bewegen. Start
1988, studie voltooid
Cursussen
2010 Insights
2009 Commercie à la Pentascope
2008 Implementeren à la Pentascope
2004 Loopbaanbegeleiding
24
Curriculum vitae Henk M. Boer (1960)
Naam Henk M. Boer
Geboren 7 juli 1960
Adres Heuvingerweg 1, 9414TE Hooghalen
Burg.staat Samenwonend, 1 zoon
Relevante opleidingen
2014 Cursus Basis Kwalificatie Examinator
2013 Cursus Onderzoeksvaardigheden, Hanzehogeschool Groningen
1978 - 1986 Bedrijfseconomie, RU Groningen
1972 - 1978 VWO te Assen
Relevante werkervaring
2005 - heden Vennoot VOF
1987 - heden Bedrijfseconomisch Adviseur
1994 - 1998 Gemeenteraadslid PvdA, gemeente Midden-Drenthe
1989 - heden Docent, instituut FEM, Hanzehogeschool Groningen
1986 - 1989 Universitair Docent RU Groningen
Overig
1978-heden diverse bestuurlijke functies
Interessegebieden
∙ Financieel-economische zaken
∙ Algemene Zaken
∙ Natuur en Cultuurhist
25
LITERATUURLIJSTAken, J.E. van,Andriessen, D.G.,. (2011). Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek : Wetenschap met effect. Den Haag:
Boom Lemma uitgevers.
Bell, John, Kaats, Edwin,Opheij, Wilfrid,. (2013). Bridging disciplines in alliances and networks: In search for solutions for the managerial relevance gap. IJSBA International Journal of Strategic Business Alliances, 3(1), 50.
Bocken, N. M. P., Short, S. W., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42-56.
Boersma, M. F., Ghauri, P. N., Burton, F., Chapman, J., & Cross, A. (1999). A qualitative meta-analysis of performance measures and factors affecting international joint venture performance. (pp. 176-193) MacMillan.
Boersma, M. F., Buckley, P. J., & Ghauri, P. N. (2003). Trust in international joint venture relationships. Journal of Business Re-search, 56(12), 1031-1042.
Boersma, M. F. (1999). Developing trust in international joint ventures. Capelle a/d IJssel: Labyrint Publication.
Gomes, E., Barnes, B. R., & Mahmood, T. (2014). A 22 year review of strategic alliance research in the leading management jour-nals. International Business Review, doi: http://dx.doi.org.proxy-ub.rug.nl/10.1016/j.ibusrev.2014.03.005
Gray, T. (2014). Historical tensions, institutionalization, and the need for multistakeholder cooperatives. JAFSCD Journal of Agri-culture, Food Systems, and Community Development, , 23-28.
Gulati, Ranjay,Singh, Harbir,. (1998). The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly, 43(4), 781-814.
Hoek, M., Fijter, F. de. (2013). Zakendoen in de nieuwe economie : Zeven vesnters op succes. Deventer: Kluwer.
Osterwalder, Alexander,Pigneur, Yves,. (2005). CLARIFYING BUSINESS MODELS: ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for Information Systems, 16
Ponte, Petra.,Beers, Renny.,. (1996). Actie-onderzoek als opleidingsstrategie binnen post-initieel onderwijs: Een illustratie. VE-LON, 17(2), 33-41.
Richardson, J. (2008). The business model: An integrative framework for strategy execution. JSC Strategic Change, 17(5-6), 133-144.
Sarasvathy, S. D. (2001). CAUSATION AND EFFECTUATION: TOWARD A THEORETICAL SHIFT FROM ECONOMIC INEVITABILITY TO ENTREPRENEURIAL CONTINGENCY. Academy of Management Review Academy of Management Review, 26(2), 243-263.
Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation : Elements of entrepreneurial expertise. Cheltenham, Glos, UK; Northampton, MA: Edward Elgar.
Seuneke, P. L. M. (2014). From production-oriented farming towards multifunctional entrepreneurship exploring the underlying learning process.
Starkey, K., Madan, P. (2001). Bridging the relevance gap: Aligning stakeholders in the future of management research. BJOM British Journal of Management, 12, S3-S26.
Wals, Arjen E. J., Alblas,Art H.,. (1997). School-based research and development of environmental education: A case study. Envi-ronmental Education Research, 3(3), 253-67.