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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO (IIP)
ESTUDIO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA FASE PREPARATORIA
DE LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA DE LA
UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN DE TECNOLOGÍA
EXPERIMENTAL YACHAY TECH.
TANIA JOHANNA BELALCÁZAR HERNÁNDEZ
TUTOR:
ING. FLAVIO ROBERTO ARROYO MOROCHO. MSc.
Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del grado de:
MAGÍSTER EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL
Quito, 29 julio
2016
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque todo me ha sido dado por gracia.
iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Tania Johanna Belalcázar Hernández, en calidad de autora del trabajo de
investigación “Estudio para la optimización de la fase preparatoria de los procesos
de contratación pública de la Universidad de Investigación de Tecnología
Experimental Yachay Tech”, autorizo a la Universidad Central del Ecuador hacer
uso de todos los contenidos que me pertenece o parte de los que contiene esta obra,
con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirá vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
También, autorizo a la Universidad Central del Ecuador a realizar la digitalización
y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior,
Quito, 29 de julio de 2016
Ing. Tania Johanna Belalcázar Hernández
Cd. N° 0401195995
Teléfono: 022483517
Celular: 0983482034
Correo: [email protected]
iv
APROBACIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN POR PARTE DEL
TUTOR
Yo, Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc, en calidad de tutor del trabajo de
titulación: Estudio para la optimización de la fase preparatoria de los procesos de
contratación pública de la Universidad de Investigación de Tecnología
Experimental Yachay Tech, elaborado por la estudiante Tania Johanna Belalcázar
Hernández, estudiante de la Maestría en Sistemas de Gestión Integral, Facultad de
Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática de la Universidad Central del Ecuador,
considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo
metodológico, en el campo epistemológico y ha superado el control anti plagio,
para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe,
por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea habilitado para
continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del
Ecuador.
Quito, 29 de julio de 2016.
Ing. Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho MSc.
Cd. N° 1712019288
v
CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... viii
RESUMEN ......................................................................................................................... x
ABSTRACT ........................................................................................................................ xi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ......................................................................................... 3
1.1. Planteamiento del Problema................................................................................ 3
1.1.1. Antecedentes ....................................................................................................... 3
1.1.2. Formulación del problema .................................................................................. 7
1.1.3. Descripción del problema ................................................................................... 7
1.2. Preguntas directrices ......................................................................................... 12
1.3. Objetivos ........................................................................................................... 13
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................... 13
1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 14
1.4. Justificación ...................................................................................................... 14
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................... 19
2.1. Innovación en la gestión de procesos ................................................................ 19
2.1.1. Evolución conceptual de la gestión de procesos ............................................... 19
2.1.2. Mapa de procesos .............................................................................................. 22
2.1.3. Control estadístico de procesos ......................................................................... 23
2.2. Calidad .............................................................................................................. 24
2.2.1. Conceptos de calidad total ................................................................................ 25
2.2.2. Modelos de gestión de calidad .......................................................................... 25
2.2.3. La calidad en el sector público .......................................................................... 27
2.3. Análisis de calidad del servicio público en el Ecuador ..................................... 29
2.4. Contratación Pública ......................................................................................... 32
2.4.1. Contratación Pública. Análisis comparativo ..................................................... 32
2.4.2. Sistema Nacional de Contratación Pública en el Ecuador ................................ 35
2.5. Herramientas BPMN ......................................................................................... 38
2.5.1. Ventajas de modelar con BPMN ....................................................................... 38
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 42
3.1. Metodología de investigación ........................................................................... 42
vi
3.2. Diseño de la Investigación ................................................................................ 44
3.2.1. Recolección de datos ......................................................................................... 45
3.2.1.1. Análisis documental .......................................................................................... 46
3.2.1.2.1. Arquitectura del proceso ................................................................................... 49
3.2.1.2.2. Procedimiento actual ......................................................................................... 51
3.2.1.3. Revisión de archivos ......................................................................................... 56
3.2.1.4. Observación participante................................................................................... 58
3.2.2. Análisis de datos ............................................................................................... 63
3.2.2.2. Análisis de resultados 2014............................................................................... 64
3.2.2.3. Análisis de resultados 2015............................................................................... 72
1.1. Limitaciones de la investigación ....................................................................... 79
CAPÍTULO IV. PROPUESTA ......................................................................................... 80
1.1. Caso práctico – Modelización y Simulación del proceso en BPMN ................ 80
1.1.1. Modelado del proceso ....................................................................................... 81
1.1.2. Simulación del proceso ..................................................................................... 81
1.1.2.1. Resultados del escenario 1 ................................................................................ 90
1.1.2.2. Resultados del escenario 2 ................................................................................ 92
1.1.2.3. Resultados del escenario 3 ................................................................................ 93
1.1.2.4. Resultados del escenario 4 ................................................................................ 97
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES................................................................................. 101
5. Conclusiones ................................................................................................... 101
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 108
ANEXOS ........................................................................................................................ 111
Anexo A.1. Flujograma del estado actual del proceso .................................................... 111
Anexo A.2. Flujograma del estado actual del proceso .................................................... 112
Anexo B. Cálculo de tiempos de contrataciones - 2014 ................................................. 113
Anexo C. Cálculo de tiempos de contrataciones – 2015 ................................................. 114
Anexo D. Documentación del proceso optimizado......................................................... 116
Anexo E.1. Resultados simulación – Escenario 1 ........................................................... 130
Anexo E.2. Resultados simulación – Escenario 2 ........................................................... 131
Anexo E.3. Resultados simulación – Escenario 3 ........................................................... 132
Anexo E.4. Resultados simulación – Escenario 4 ........................................................... 133
vii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Elementos BPMN ............................................................................................... 40
Tabla 2: Procedimientos de contratación .......................................................................... 46
Tabla 3: Resumen de los procedimientos de contratación pública realizados .................. 56
Tabla 4: Número de contrataciones públicas realizadas ................................................... 57
Tabla 5: Hallazgos de la observación participante ............................................................ 59
Tabla 6: Resumen de métodos y fuentes de obtención de datos ....................................... 62
Tabla 7: Resultado del estudio de tiempos de las contrataciones del 2014 ....................... 64
Tabla 8: Resumen de resultados de tiempos extensos del 2014 ........................................ 71
Tabla 9: Resultado del estudio de tiempos de las contrataciones del 2015 ....................... 73
Tabla 10: Tiempos de actividades del proceso optimizado .............................................. 91
Tabla 11: Recursos utilizados escenarios 1 y 2 ................................................................. 91
Tabla 12: Tiempos escenario 1 ......................................................................................... 92
Tabla 13: Tiempos escenario 2 ......................................................................................... 93
Tabla 14: Recursos utilizados escenario 3 ........................................................................ 95
Tabla 15: Tiempos escenario 3 ......................................................................................... 95
Tabla 16: Tiempos de espera escenario 3 ......................................................................... 96
Tabla 17: Recursos utilizados escenario 4 ........................................................................ 98
Tabla 18: Tiempos escenario 4 ......................................................................................... 98
Tabla 19: Tiempos de espera escenario 4 ......................................................................... 99
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Esquema de la estructura del informe de investigación ....................................... 2
Figura 2. Evolución del índice de desarrollo del servicio civil ........................................... 4
Figura 3. Índice de percepción ciudadana - Educación Superior ........................................ 5
Figura 4. Porcentaje de contratación pública frente el presupuesto general del Estado ..... 6
Figura 5. Crecimiento poblacional ...................................................................................... 8
Figura 6. Número de adquisiciones por contratación pública ............................................. 9
Figura 7. Número de adquisiciones por tipo de compra ..................................................... 9
Figura 8. Distribución de las entidades evaluadas - SERCOP .......................................... 16
Figura 9. Contrataciones públicas canceladas ................................................................... 17
Figura 10. Incremento poblacional y solicitudes de compra ............................................. 17
Figura 11. Cadena genérica de valor de Porter ................................................................. 22
Figura 12. Elementos de una carta de control ................................................................... 24
Figura 13. Gestión de calidad total. Calidad del servicio ................................................. 28
Figura 14. Índice de competitividad global ...................................................................... 30
Figura 15. Evolución 2011-2015 del servicio público ecuatoriano .................................. 30
Figura 16. Índice de percepción de la calidad de los servicios públicos en general ......... 31
Figura 17. Característica de la legislación nacional en contratación pública .................... 33
Figura 18. Beneficios del Sistema Nacional de Contratación Pública .............................. 36
Figura 19. Etapa Preparatoria: Identificación de oportunidades para el desarrollo .......... 37
Figura 20. Diseño de la Investigación ............................................................................... 45
Figura 21. Fases de los procedimientos de contratación pública ...................................... 48
Figura 22. Arquitectura del proceso .................................................................................. 50
Figura 23. Procedimiento – Identificación de la necesidad .............................................. 51
Figura 24. Procedimiento – Aval / Reforma POA ............................................................ 52
Figura 25. Procedimiento – Elaboración de términos de referencia ................................. 53
Figura 26. Procedimiento – Solicitud de certificación presupuestaria .............................. 53
Figura 27. Procedimiento – Emisión de certificación presupuestaria ............................... 54
Figura 28. Procedimiento – Elaboración de pliegos ......................................................... 54
Figura 29. Procedimiento – Elaboración de resolución de inicio ..................................... 55
Figura 30. Procedimiento – Publicación en el portal de contratación pública .................. 55
Figura 31. Número de procedimientos de contratación pública realizados ...................... 58
ix
Figura 32. Carta de control individuales – 2014 ............................................................... 66
Figura 33. Gráfica de prueba de normalidad de datos ...................................................... 67
Figura 34. Diagrama causa efecto - 2014 ......................................................................... 69
Figura 35. Resumen de contrataciones dentro y fuera de especificaciones – 2014 .......... 71
Figura 36. Carta de control individuales – 2015 ............................................................... 74
Figura 37. Gráfica de prueba de normalidad de datos ...................................................... 74
Figura 38. Diagrama causa efecto - 2015 ......................................................................... 76
Figura 39 Resumen de contrataciones dentro y fuera de especificaciones – 2015 ........... 78
Figura 40. Comparativo de control de procesos 2014 - 2015 ........................................... 78
Figura 41. Validación del proceso .................................................................................... 82
Figura 42. Análisis de tiempos .......................................................................................... 84
Figura 43. Análisis de recursos ......................................................................................... 86
Figura 44. Análisis de calendarios .................................................................................... 88
Figura 45. Número de actividades con demoras escenario 3 ............................................ 96
Figura 46. Tiempo total esperando recursos escenario 3 vs. escenario 4.......................... 99
x
RESUMEN
“ESTUDIO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA FASE PREPARATORIA DE
LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA DE LA UNIVERSIDAD
DE INVESTIGACIÓN DE TECNOLOGÍA EXPERIMENTAL YACHAY
TECH”.
Autor: Tania Johanna Belalcázar Hernández
Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho. MSc.
Julio, 2016
El propósito del presente trabajo de investigación es el estudio para la optimización
de la fase preparatoria de los procesos de contratación pública en la Universidad de
Investigación de Tecnología Experimental Yachay, con la finalidad de responder
eficientemente la creciente demanda de necesidades que requieren ser solventadas
mediante contrataciones públicas debido al crecimiento institucional. Los procesos
de contratación constan de la fase preparatoria, fase precontractual, fase contractual
y la fase post contractual, en este sentido se realizó la investigación para determinar
las causas de las demoras presentadas en la ejecución del proceso, para lo cual, se
utilizó métodos de investigación inductivo, deductivo y empírico que contribuyeron
a comprobar la existencia de demoras en la fase preparatoria, concluyendo que una
de la razones es que esta fase se la realiza de forma manual y al ser un proceso con
bajo nivel de madurez, se caracteriza por su pobre estandarización. La Universidad
administrativamente opera bajo la gestión de procesos y en función del principio de
mejora continua, la solución que se plantea en esta investigación es la optimización
del proceso objeto de este estudio con el rediseño y modelamiento en notación
estandarizada BPMN. Para probar la viabilidad de la propuesta se presenta varios
escenarios de simulación ejecutados bajo cuatro niveles que son: validación del
proceso, análisis de tiempos, análisis de recursos y análisis de calendarios, los
resultados de dicha simulación muestran la ejecución de un proceso eficiente.
DESCRIPTORES:
PROCESOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA / ESTANDARIZACIÓN DE
PROCESOS / BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) /
EFICIENCIA DE PROCESOS / EFICACIA DE PROCESOS / OPTIMIZACIÓN
DE TIEMPOS.
xi
ABSTRACT
“STUDY FOR THE OPTIMIZATION OF PREPARATORY PHASE OF PUBLIC CONTRACTING
PROCESS AT YACHAY TECH UNIVERSITY OF EXPERIMENTAL TECHNOLOGY RESEARCH”
Author: Tania Johanna Belalcázar Hernández
Tutor: Ing. Flavio Arroyo M. MSc.
July, 2016
The purpose of this research is the study for optimization of the preparatory phase
for procurement processes at Yachay University of Experimental Technology
Research, in order to respond efficiently the increasing demand for needs that
require to be solved through public contracting due to institutional growth. Hiring
processes consist of the preparatory phase, pre-contractual phase, contractual phase
and the post contractual phase, in this sense the research was conducted to
determine the causes of delays presented in implementing the process, for which
methods was used inductive, deductive and empirical research that contributed to
check for delays in the preparatory phase, concluding that one of the reasons is that
this phase is performed manually and to be a process with low level of maturity is
characterized by poor standardization. The University operates administratively
under management processes and based on the principle of continuous
improvement, the solution laid out in this research is the optimization of the object
process of this study with the redesign and modeling in BPMN standardized
notation. In order to test the feasibility of the proposal presented several simulation
scenarios are executed under four levels such as: process validation, time analysis,
resource analysis and calendars analysis, the results of this simulation show the
execution of an efficient process.
KEY WORDS: PUBLIC CONTRACTING PROCESSES /
STANDARDIZATION PROCESSES/ BUSINESS PROCESS MODELING
NOTATION (BPMN) / EFFICIENCY PROCESS / USEFULNESS PROCESS /
OPTIMIZATION OF TIME.
I CERTIFY that the above and foregoing is a true and correct translation of the original
document in Spanish.
Piedad Gisela Mejía Gavilánez
Certified Translator
ID: 171937186-4 SENECYT: 1005 – 13 – 86033904
1
INTRODUCCIÓN
La Universidad de Investigación de Tecnología Experimental Yachay fue creada en
el año 2013 y recibió a la primera promoción de estudiantes en marzo de 2014, a
partir de esta fecha y durante el 2015 la Universidad ha tenido una tasa promedio
de crecimiento de la población del 47,56% en cuatro periodos académicos lo que
ha influido de manera directa en el incremento de las necesidades, productos,
servicios que son adquiridos por medio de contrataciones públicas. De manera
general los procedimientos de contratación constan de la fase preparatoria, fase
precontractual, fase contractual y la fase post contractual, en su mayoría este ciclo
de contratación se encuentra automatizado. Actualmente la Universidad cuenta con
un proceso diseñado desde los inicios de su operación, los resultados a finales del
2015 demostraron que el proceso ya no es eficiente, puesto que su diseño ya no
cubre la crecida cantidad de trámites generados en un óptimo tiempo, el cuello de
botella detectado es en la fase preparatoria, ya que se identificó que dicha fase en
su totalidad se la realiza de forma manual. En este sentido se propone el estudio
para la optimización de la fase preparatoria de los procesos de contratación pública
utilizando el modelado en notación BPMN y presentar el modelamiento y
simulación que muestre dicha optimización.
La metodología aplicada contempla una serie de etapas que han permitido
responder a las preguntas directrices y a los objetivos de la investigación a través
de una justificación previa de la existencia de un problema, una vez definido este
marco de referencia para la recopilación y análisis de datos se ha utilizado los
métodos inductivo, deductivo y empírico, aplicando técnicas como análisis
documental, revisión de archivos y observación participante. La recolección de
datos permitió responder las preguntas guías de la investigación, de la misma
manera a partir de los resultados y hallazgos de la investigación se propone la
optimización de la fase preparatoria de los procesos de contratación pública de la
Universidad Yachay Tech.
El presente documento se encuentra estructurado de la siguiente manera: en el
capítulo 1 se define el problema a ser investigado con la descripción del contexto
en el que se encuentra la realidad estudiada, a continuación se establecen las
2
preguntas que guían la investigación y los objetivos a ser alcanzados; siguiendo con
el capítulo 2 en el que se desarrolla el marco general con el que se sustenta la
elaboración del informe que comprende la revisión de literatura, aspectos legales y
estudio de trabajos previos realizados sobre el problema en estudio; se continua con
el capítulo 3 describiendo el diseño y la metodología utilizada para la recolección
de datos a ser investigados, presentación de resultados de dicha investigación, así
como su análisis; con dichos resultados en el capítulo 4 se propone la propuesta que
contribuye a la optimización del caso estudiado; y se finaliza con el capítulo 5
describiendo las principales conclusiones y aportes más significativos de la
investigación, como se muestra en la Figura 1.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
CAPÍTULO II
Sustento teórico
CAPÍTULO III
Análisis de datos
CAPÍTULO IV
Propuesta
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
Figura 1. Esquema de la estructura del informe de investigación
Fuente: Autora
3
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
1.1.1. Antecedentes
Tanto la Mejora Continua de Procesos como la Gestión de la Calidad Total a finales
del siglo XX e inicios del siglo XXI han comenzado a evolucionar vinculando a la
sociedad en general, es decir, con la creación de valor público a través de productos
y servicios que beneficien a todos los sectores y a todos los actores de una
comunidad (Suárez, 2007). Por tal motivo, este es un tema que empieza a cobrar
importancia, siendo poco explorado y se vuelve complejo, ya que, no solo se trata
de incrementar la productividad, incrementar la utilidad, racionalizar recursos, ser
eficientes, ser eficaces, reducir tiempos, reducir errores; éste es un tema de brindar
satisfacción a los ciudadanos con servicios públicos de calidad.
Ante el panorama de la modernización y mejora de la gestión pública sustentada en
la eficacia y eficiencia como sinónimo de capacidad de gestión, uno de sus
propósitos es hacer frente a factores de cambio que conlleve a recuperar la
legitimidad perdida frente a los ciudadanos (Suárez, 2007).
El Art. 227 de la Constitución de la República del Ecuador establece que “la
administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los
principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y
evaluación”. Bajo este enunciado es obligación de las entidades públicas como es
el caso de la Universidad brindar un servicio público de calidad.
La perspectiva ciudadana es que los servicios públicos son importantes, pero su
calidad no responde a dicha importancia, entre los principales problemas percibidos
está la lentitud en la atención o la burocracia (Senplades, 2009).
Por otra parte, internamente en las entidades del sector público se aducen que la
4
lentitud o la burocracia son por la rigidez de la Ley y los requisitos que se debe
desempeñar para su cumplimiento. En este sentido se puede afirmar que si bien es
cierto las leyes norman el actuar de las instituciones y establecen lo que es permitido
y lo que se prohíbe ejercer, siendo este un aspecto rígido, las instituciones deben
ser lo suficientemente innovadoras para hacer sus procesos eficaces y eficientes con
el fin de cumplir la norma y las expectativas de los clientes.
La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, adoptada por la XVIII
Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, en octubre de 2008,
resalta que la adopción de estrategias de innovación, racionalización y mejora de la
gestión pública, orientadas por la calidad, permitirá a las Administraciones Públicas
Iberoamericanas cumplir las expectativas de la ciudadanía.
En el Ecuador se han ido definiendo políticas y mecanismos de mejoramiento de
servicios y procesos, así lo muestra los informes elaborados por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) elaborados en los años 2004, 2011 y 2015
ubicando en este último año al Ecuador en el sexto puesto de 16 países bajo el
análisis de cinco variables: eficiencia, mérito, consistencia estructural, capacidad
funcional y capacidad integradora. En la Figura 2, se puede observar la evolución
del índice de Desarrollo del Servicio Civil en el Ecuador.
Figura 2. Evolución del índice de desarrollo del servicio civil
El Índice de Desarrollo del Servicio Civil es el promedio lineal de los cinco índices: 1)
eficiencia, 2) consistencia estructural, 3) capacidad integral, 4) mérita, 5) capacidad
funcional.
Fuente: Strazza Luciano, Banco Interamericano de Desarrollo – BID (2015). Diagnóstico
Institucional del Servicio Público de la República de Ecuador.
10
15
40
20
27
53
15
28
45
19
26
33
10 10
35
1521
41
0
10
20
30
40
50
60
2004 2011 2015
Eficiencia Mérito
Consistencia Estructural Capacidad Funcional
Capacidad Integrado Índice de Desarrollo del Servicio Civil*
5
Por otro lado, según un estudio realizado en el 2015 por la Secretaría Nacional de
la Administración Pública (SNAP) mediante el proyecto Evaluación y Medición de
la Percepción para la Mejora de los Servicios Ciudadanos, cuyo objetivo es medir
y evaluar la percepción ciudadana de la calidad durante los años 2004, 2011 y 2015
de 7 servicios públicos: cedulación, servicio de salud y atención de consulta
externa, unidades de policía comunitaria, centros infantiles, educación inicial,
educación básica, educación superior; bajo 5 componentes: infraestructura,
equipamiento y materiales, tramitología, personal de atención y tecnología de
contacto con una escala de medición de 0 a 10, el índice de percepción ciudadana
respecto a la educación superior es de 8,5 como se muestran en la Figura 3.
Figura 3. Índice de percepción ciudadana - Educación Superior
El Índice de Percepción Ciudadana o IPC es el resultado promedio de las evaluaciones de
satisfacción o insatisfacción al servicio por parte de los usuarios del servicio.
Fuente: Secretaria Nacional de la Administración Pública (2015). Evaluación y Medición
de la Percepción para la Mejora de los Servicios Ciudadanos.
En el caso específico de contratación pública las instituciones que poseen o
administran bienes del Estado están obligadas a cumplir con la Ley Orgánica del
Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), este es el caso de la
Universidad Yachay Tech, esta ley determina los principios y normas para regular
los procedimientos de contratación para la adquisición de bienes, servicios, obras y
consultorías de las entidades públicas.
8,5
8,6
8,3
8,9
8,3
8,5
8
8,1
8,2
8,3
8,4
8,5
8,6
8,7
8,8
8,9
9
Infraestructura Equipamiento
y materiales
Tramitología Personal de
Atención
Tecnología de
contacto
Promedio
IPC*
Índice de Percepción Ciudadana - Educación Superior
6
Desde la expedición de la LOSNCP y la creación del Instituto Nacional de
Contratación Pública (INCOP) en el año 2008, hoy Servicio de Contratación
Pública (SERCOP), ha tenido un gran impacto en la economía ecuatoriana; en la
Figura 4 se muestra los porcentajes de asignación del Presupuesto General del
Estado destinado a la contratación pública.
Figura 4. Porcentaje de contratación pública frente el presupuesto general del
Estado
El Presupuesto General del Estado – PGE es el principal instrumento con que cuenta un
gobierno en el que determina la gestión de los ingresos y egresos del Estado para un
determinado año fiscal.
Los porcentajes representan la asignación del PGE destinado a la contratación pública.
Fuente: Servicio Nacional de Contratación Pública (2016). Rendición de Cuentas 2015.
En el 2015 el Plan Anual de Contrataciones – PAC de las entidades contratantes se
distribuyeron de la siguiente manera por tipo de compra: 37% para la adquisición
de bienes, 31% para contratación de obras, 27% para la adquisición de servicios y
5% para consultoría, tal como se menciona en el documento Rendición de Cuentas
del SERCOP (2015).
De manera general los procedimientos de contratación constan de cuatro fases: 1)
fase preparatoria, 2) fase precontractual, 3) fase contractual y 4) fase de ejecución.
El presente trabajo de investigación se enfocará únicamente en la primera fase que
es la fase preparatoria, cuyo alcance es desde la identificación de la necesidad de
adquisición de un bien, servicio, obra o consultoría, hasta la publicación en el
33,14%
41,16%
37,87%
33,50%
23,90%
20,32%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
% Contratación Pública frente el Presupuesto General del Estado
7
Sistema Oficial de Contratación Pública del Estado (SOCE), a partir de dicha
publicación el proceso es automatizado mediante dicha herramienta informática
gubernamental. La fase preparatoria, es el cuello de botella por su gran cantidad de
reprocesos y demoras que se generó especialmente durante el 2015 en la
Universidad Yachay Tech.
1.1.2. Formulación del problema
A pesar de los avances del SERCOP al implementar herramientas informáticas
como el Sistema Oficial de Contratación Pública del Estado (SOCE) y el Módulo
Facilitador de la Contratación Pública USHAY aplicativo informático que permite
la elaboración estandarizada de: Plan Anual de Contrataciones (PAC), pliegos,
ofertas y calificación de ofertas; actualmente la etapa preparatoria en la que es
necesario que se cuente con varios recursos documentales como: estudios previos,
especificaciones técnicas o TDR´s, certificación presupuestaria, certificado de
constancia en el Plan Anual Operativo (POA) y Plan Anual de Contrataciones
(PAC), resolución de inicio de la contratación, se la realiza de forma manual, por
lo que su preparación incurre en tiempos extensos; por ejemplo se estima que la
fase preparatoria para la adquisición de un bien, servicio o consultoría debe durar
hasta un máximo de 13 días y en los años 2014 y 2015, esta fase duró hasta 32 y 75
días respectivamente.
Al existir esta problemática, ¿Se puede minimizar los errores generados en la fase
preparatoria de los procesos de contratación pública de la Universidad Yachay
Tech, con el fin de incrementar eficiencia en la adquisición de bienes, servicios,
obras y consultorías necesarios para la normal operación, así como la optimización
de tiempos y reducción de contrataciones fallidas a través de la un proceso mejorado
con notación BMPN?
1.1.3. Descripción del problema
El 31 de marzo de 2014 ingresa la primera promoción con 174 estudiantes, 17
docentes y en la parte administrativa 5 autoridades con el apoyo de personal
8
administrativo de la Empresa Pública Yachay E.P. a partir de esta fecha, entre otros,
se diseña un proceso de contratación pública para solventar las necesidades de
bienes, servicios, obras y consultorías a ser adquiridos para la correcta operación de
la Universidad.
El segundo periodo de clases dio inicio el 28 de octubre de 2014 teniendo un gran
incremento en su población del 168% con 415 estudiantes, 50 docentes y 73
personas del área administrativa.
El tercer periodo de clases se inicia el 17 de abril de 2015 con 605 estudiantes, 74
docentes y 113 personas del área administrativa que representa el 47% de
crecimiento poblacional frente al periodo anterior.
El 28 de octubre de 2015 se da inicio al cuarto periodo de clases con 742
estudiantes, 83 docentes y 128 personas del área administrativa, lo que significa un
crecimiento del 20% frente al periodo anterior, hasta finales de diciembre de 2015
se considera el total de la población de la Universidad Yachay Tech de 953
personas, tal como se muestra en la Figura 5.
Figura 5. Crecimiento poblacional
Fuente: Universidad de Investigación de Tecnología Yachay Tech.
El crecimiento poblacional es referente solo al incremento del personal que ingresa a la
Universidad sin considerar la división por carreras, ya que en los periodos de estudio los
ciclos académicos operan con tronco común o materias básicas.
Lo que se ha observado es que, durante el periodo estudiado un factor determinante
es el crecimiento poblacional que influye directamente en el incremento de las
solicitudes compra y el diseño actual del proceso de la fase preparatoria de
174
415
605
742
22 50 74 835
73113 128
201
538
792
953
0
200
400
600
800
1000
1200
mar.-14 oct.-14 abr.-15 oct.-15
Estudiantes Académicos Administrativos TOTAL
9
contratación pública ya no abastece la demanda de dichas solicitudes de manera
eficiente. Como se muestra en la Figuras 6, las actividades planificadas que
requirieron ser ejecutadas por medio de contratación pública en el 2014 (9 meses)
fueron 193 de las cuales 166 se llevaron a cabo, es decir el 86% y para el 2015 (12
meses) fueron 468 de las cuales se llevaron a cabo 366, lo que representa el 78%.
Figura 6. Número de adquisiciones por contratación pública
Los números representan las contrataciones públicas planificadas, ejecutadas y no
ejecutadas en los años 2014 y 2015.
Fuente: Sistema Oficial de Contratación Pública; Plan Operativo Anual Universidad de
Investigación de Tecnología Experimental Yachay Tech.
Figura 7. Número de adquisiciones por tipo de compra
Los tipos de contrataciones se clasifican en: bienes, servicios, obras y
consultorías.
La Universidad ha incurrido en la adquisición de servicios como: internet,
limpieza, seguros, mantenimiento de equipos, arrendamiento, capacitación;
adquisición de bienes como: mobiliario, equipos informáticos, equipos y
herramientas de laboratorios, materiales de oficina, software, insumos y reactivos
para investigación; y consultorías. No se realizó contratación de obras. Fuente: Sistema Oficial de Contratación Pública; Plan Operativo Anual Universidad de
Investigación de Tecnología Experimental Yachay Tech.
193
468
166
366
27
102
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2014 2015
Planificadas Ejecutadas No ejecutadas
95
207
66
158
5 10
50
100
150
200
250
2014 2015Servicios Bienes Consultorías
10
De las 166 solicitudes de compra que se llevaron a cabo en el 2014, 95 solicitudes
de compra, es decir el 57,2% se destinó para la adquisición de servicios; 66
solicitudes de compra que representa el 39,8% para la adquisición de bienes y 5
solicitudes de compra siendo el 3,0% para consultorías. Para el 2015 de las 366
solicitudes de compra que se llevaron a cabo, 207 que representa el 56,6% se destinó
para la adquisición de bienes; 158 solicitudes que equivale al 43,2% para la
adquisición de servicios; 1 solicitud es decir el 0,3% para consultorías, esta
distribución se muestra en la Figura 7.
Los problemas identificados en la ejecución de la etapa preparatoria de los procesos
de contratación pública se convierten en una cadena de causales (causa – efecto) lo
que conlleva entre otros aspectos que demoras, reprocesos, productos o servicios
entregados fuera de tiempo planificado, influye en el cumplimiento de metas
institucionales sea en tiempo, presupuesto y/o resultados.
Entre los principales problemas detectados se enuncia los siguientes:
1. El proceso actual no está diseñado para ejecutar eficientemente el crecimiento
de adquisiciones o contrataciones, ya que para el 2014 se programó ejecutar 193
solicitudes de compras, de las cuales se realizaron 166, para el año 2015 la
programación de solicitudes de compra se incrementa a 468 de las cuales se
ejecutaron 366. Es decir en el 2014 se dejaron de ejecutar 27 adquisiciones
programadas, mientras que en el 2015 se dejaron de ejecutar 102 adquisiciones
programadas.
El incremento de solicitudes de compra programadas del 2014 al 2015 es del
142,5%.
El incremento de las solicitudes de compra ejecutadas del 2014 al 2015 es del
120,5%.
Mientras que el incremento de las adquisiciones que se dejaron de ejecutar es
del 277,8%.
2. Lo dicho en el punto anterior, tiene una relación directa en la ejecución de los
recursos asignados, del presupuesto asignado en el 2014 para adquisiciones de
bienes, servicios o consultorías fue de 4,7 millones, de los que se llegaron a
ejecutar en solicitudes de compra 2,6 millones el 54%; dejando sin ejecutar 2,1
millones el 46%. En el 2015 el presupuesto asignado fue de 9,2 millones, de los
11
que se llegaron a ejecutar 3,6 millones es decir el 39%, mientras que se dejó de
ejecutar 5,6 millones representando el 61%. Al ser recursos asignados del
Estado, los recursos no ejecutados en el año fiscal para el que fueron asignados,
son retirados al fin de año.
3. La fase preparatoria en su totalidad se la realiza de forma manual, el control
previo de la documentación no tiene un estándar de comparación para realizar la
verificación y validación, por lo que la preparación y revisión incurre en tiempos
extensos; por ejemplo se estima que la fase preparatoria para la adquisición de
un bien, servicio o consultoría debe durar hasta un máximo de 13 días y en los
años 2014 y 2015, esta fase duró hasta 32 y 75 días respectivamente.
4. Las actividades no siguen la secuencia estándar definida ya que al existir
demoras prima las contrataciones urgentes no planificadas ocasionando que se
pierda el control y cumplimiento de los tiempos óptimos de las contrataciones
presentados con anterioridad.
5. No todos los formularios se encuentran definidos, los mismos que faciliten al
usuario introducir datos estructurados para ser procesados, por lo que existen
errores en la documentación proporcionada, información proporcionada sin las
aprobaciones requeridas o documentación incompleta. Los formularios que se
encuentran definidos son: especificaciones técnicas o TDR´s, certificación
presupuestaria, certificado de constancia en el Plan Anual Operativo (POA) y
Plan Anual de Contrataciones (PAC), resolución de inicio de la contratación;
adicionalmente se requiere de los siguientes formularios, los cuales no se
encuentran estandarizados: solicitud de inicio de contratación, estudios previos,
solicitud de certificación presupuestaria.
6. No existe un mecanismo automatizado que permita verificar el estado del trámite
o los tiempos de respuesta, es decir, cada solicitud de compra es ingresada al
área que tramita las adquisiciones y cada solicitante que se interese en conocer
el estado de su solicitud debe acercarse a consultar.
7. El canal de comunicación para mantener al usuario informado sobre el estado de
la contratación o información en caso de que el proceso de contratación presente
inconformidades es informal, puede ser de manera verbal, por correo
electrónico, mediante un documento, llamada telefónica.
12
8. No se maneja un registro de fechas y estado de cada solicitud de compra, que
registre la trazabilidad del documento lo que impide su medición y control, los
resultados solo pueden ser medidos al final del proceso.
9. Falta de comunicación de cambios o incorporaciones de nuevos lineamientos en
las leyes y reglamentos de contratación públicas, lo que ocasiona que si se
elabora una solicitud de compra con especificaciones que ya cambiaron, solo se
informará al momento que se entrega en el área que tramita las adquisiciones y
se deberá cambiar los documentos.
1.2. Preguntas directrices
La pregunta central que ha guiado esta investigación y de la que se deriva y propone
los objetivos planteados más adelante es la siguiente:
¿La fase preparatoria de los procesos de contratación pública ocasiona que los
tiempos para la adquisición de bienes, servicios y consultorías sean extensos, lo
que influye negativamente al cumplimiento de los objetivos institucionales?
Partiendo de esta pregunta directriz general, surgen las siguientes preguntas de
investigación, las mismas que guían la formulación de los objetivos específicos que
busca cubrir la presente investigación:
¿Los resultados de la baja ejecución de las actividades planificadas que
requieren pasar por un proceso de contratación pública radican en la fase
preparatoria?
¿Las demoras y reprocesos en la fase preparatoria de contratación pública
son causados por la falta de una metodología clara y estándar?
¿La implementación de una herramienta tecnológica en la fase preparatoria
de contratación pública disminuye las demoras y los reprocesos?
¿Cómo se ve afectado el cumplimiento de metas y objetivos institucionales con
la baja ejecución de procesos de contratación pública programados?
¿La aplicación de medidas de control en los procesos de contratación pública
contribuyen a la reducción de errores?
El planteamiento de las preguntas de investigación, cuestiona el funcionamiento del
proceso, en este sentido se considera partir con la observación de los siguientes
13
enfoques de mejoramiento de procesos:
Por muchos años se construyó empresas en torno a la teoría de Adam Smith,
donde el trabajo industrial podía romperse en simples y básicas tareas. A partir
de la era de los negocios post industrial las corporaciones son fundadas y
construidas en torno a la idea de reunificar las tareas en coherentes procesos de
negocio. El cliente, la competencia y el cambio de hoy requieren que la compañía
se organice en torno a procesos (Hammer, 1993; Champy, 1993). En la misma
línea, Harrington (1993), enfatiza que los procesos de la empresa son la clave
para un desempeño libre de errores, por lo tanto el papel de la nueva gerencia es
comprender y dirigir la evolución de los procesos de su organización.
Por otro lado, la Mejora Continua de Procesos permite a las organizaciones
enfrentar acertadamente a las crecientes demandas de cambios en un mundo
globalizado. En cualquiera de los ámbitos públicos y privados, los procesos
permiten una visión holística e integral que rompe con el viejo esquema
departamental o de área funcional que provoca procesos fragmentados o rotos
que entorpecen la gestión operativa de una organización, además de que
potencian en todo momento, la medición, la mejora y el enfoque en los
resultados. (Suárez 2007).
La gestión de procesos institucionales se concibe como un modelo que permite
garantizar la calidad en la prestación de los servicios públicos, orienta las
acciones a resultados e involucra al ciudadano haciéndole parte fundamental de
la organización (SNAP, 2015).
1.3. Objetivos
Con el fin de dar respuesta a las interrogantes planteadas en el punto anterior, se
establecen los objetivos que se deben cumplir en el presente trabajo de
investigación, partiendo de un objetivo general:
1.3.1. Objetivo General
“Estudiar las causas por las que los procesos de contratación pública en la
Universidad Yachay Tech no llegan a ejecutarse conforme la programación y
14
proponer la optimización de la fase preparatoria para incrementar su efectividad.”
A partir del planteamiento del gran objetivo, se idéntica los objetivos específicos
para aportar una mayor claridad y puntualización al desarrollo de la investigación,
éstos objetivos son los siguientes:
1.3.2. Objetivos Específicos
1. Realizar el diagnóstico de la situación actual de la contratación pública mediante
el análisis de las causas y los efectos de la deficiencia en la ejecución de la etapa
preparatoria.
2. Diseñar y documentar la metodología que permita optimizar la fase preparatoria
de los procesos de contratación, así como la aplicación de medidas de control
que contribuya a la reducción de errores.
3. Proponer el rediseño del proceso de la fase preparatoria aplicando notación
BPMN y su demostración de la optimización mediante el modelamiento y
simulación.
1.4. Justificación
La Constitución de la República del Ecuador incluye la calidad tanto en el sector
público como privado en los siguientes artículos:
Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima
calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa
sobre su contenido y características.
Art. 53.- Las empresas, instituciones y organismos que presten servicios públicos
deberán incorporar sistemas de medición de satisfacción de las personas usuarias y
consumidoras, y poner en práctica sistemas de atención y reparación.
Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de producción se
estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente. La producción, en
cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de calidad,
sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y eficiencia
económica y social.
15
Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se
rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y
evaluación.
Art. 336.- EI Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso
a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación
y promueva la sustentabilidad
Así mismo la Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017, entre los principales
ejes de acción hace referencia a la calidad, por ejemplo el Objetivo 1 Consolidar el
estado democrático y la construcción del poder popular y sus políticas:
1.2 Garantizar la prestación de servicios de calidad con calidez.
1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de
excelencia: … b. Estandarizar procedimientos en la administración pública con
criterios de calidad y excelencia, con la aplicación de buenas prácticas y con la
adopción de estándares internacionales. c. Implementar y mantener sistemas de
gestión de la calidad y la excelencia basados en normativas reconocidas
internacionalmente.
Por otro lado, la Ley Orgánica de Educación Superior en su Art. 93 se rige por el
principio de calidad que consiste en la búsqueda constante y sistemática de la
excelencia, la pertinencia, producción óptima, transmisión del conocimiento y
desarrollo del pensamiento mediante la autocrítica, la crítica externa y el
mejoramiento permanente.
Así como, la Ley Orgánica del Servicio Público se sustenta en los principios de:
calidad, calidez, competitividad, continuidad, descentralización, desconcentración,
eficacia, eficiencia, equidad, igualdad, jerarquía, lealtad, oportunidad,
participación, racionalidad, responsabilidad, solidaridad, transparencia, unicidad y
universalidad que promuevan la interculturalidad, igualdad y la no discriminación.
El Sistema de Contratación Pública en el Ecuador surge con el objetivo de optimizar
los procesos de compras del sector público y lograr una adecuada administración
de los fondos del Estado, así mismo con la finalidad de incrementar la calidad del
servicio a los usuarios del Sistema Nacional de Contratación Pública se implementa
la herramienta informática para gestionar, trasparentar y hacer más eficientes los
16
procedimientos, así como permite generar mecanismos de evaluación de
desempeño de las entidades a través de 31 indicadores que responden a criterios de
gestión y efectividad.
De acuerdo a la evaluación realizada por el SERCOP en el 2014, en la Figura 8, se
puede observar los resultados obtenidos que muestran que, el 31% (cuadrante I) de
las entidades del SNCP tienen prácticas adecuadas de contratación pública, el 18%
(cuadrante II) tienen un nivel positivo de desempeño, pero el 19% (cuadrante III) y
el 32% (cuadrante IV) su efectividad es baja.
Figura 8. Distribución de las entidades evaluadas - SERCOP
Los datos representan los porcentajes de las instituciones que realizan adquisiciones por
contratación pública con prácticas adecuadas.
Fuente: Servicio Nacional de Contratación Pública (2015). Rendición de Cuentas 2014.
Si el proceso de contratación pública en su mayoría se encuentra automatizado con
una herramienta que facilita, estandariza y minimiza errores, la misma que abarca
la etapa precontractual, contractual y de ejecución, es notorio que los resultados
mostrados en la evaluación realizada por el SERCOP, es decir el 32% de los casos
estudiados son cancelados debido a la fase preparatoria mal estructurada, en el caso
específico de la Universidad Yachay Tech en el 2014 fue el 14% y para el 2015 los
resultados son menos favorables siendo el 22% de los procesos que son cancelados,
se puede observar en la Figura 9.
17
Figura 9. Contrataciones públicas canceladas
La figura de la izquierda contiene porcentajes de contrataciones canceladas en los años
2014 y 2015 y la figura de la derecha contiene el porcentaje de contrataciones canceladas
a nivel de todas las instituciones que forman parte del Sistema Nacional de Contratación
Pública.
Fuente: Universidad de Investigación de Tecnología Yachay Tech, Servicio Nacional de
Contratación Pública (2015). Rendición de Cuentas 2014.
De la misma manera se ha demostrado que el incremento del porcentaje de
contrataciones fallidas del 2014 al 2015 ha influido por crecimiento poblacional de
538 a 935 y el crecimiento de solicitudes de compra a ser atendidas de 193 a 468
respectivamente, se puede apreciar visualmente en la Figura 10.
Figura 10. Incremento poblacional y solicitudes de compra
La figura de la izquierda representa el crecimiento de la población del 2014 al 2015 y la
figura de la derecha representa el crecimiento de las solicitudes de compra que se ha
tenido en los mismos años.
Fuente: Universidad de Investigación de Tecnología Yachay Tech.
La Universidad administrativamente opera bajo la gestión de procesos y en función
del principio de mejora continua, para que el ciclo total del proceso de contratación
sea eficiente, es imprescindible optimizar la fase preparatoria para el inicio de las
14%
22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Yachay Tech 2014 Yachay Tech 2015
Procesos cancelados
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SERCOP
Procesos cancelados
538
935
0
200
400
600
800
1000
2014 2015
Población
194
468
0
100
200
300
400
500
2014 2015
Solicitudes de compra
18
contrataciones con la finalidad de reducir errores, agilizar el proceso, generar
respuestas acertadas, simplificar los trámites, reducir costos, optimizar tiempos y
satisfacer las necesidades de los usuarios.
Teniendo como guía las preguntas de la investigación, así como los objetivos
planteados, el informe de la investigación realizada se ha construido en 5 capítulos,
partiendo del planteamiento del problema en el que se realiza la descripción del
fenómeno, se plantea las preguntas directrices de la investigación así como se
establecen los objetivos; continúa por la revisión del marco conceptual que sustenta
el presente estudio; siguiendo por el diseño de la metodología de la investigación
con la aplicación de métodos inductivo, deductivo y empírico; a partir de los
resultados se plantea una propuesta con un proceso optimizado y mejorado; para
cerrar con el capítulo de conclusiones.
19
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL
La base teórica para el desarrollo del presente trabajo de investigación es la gestión
por procesos y mejora continua, gestión de la calidad, gestión de la administración
pública. En materia de contratación pública según la bibliografía consultada, se
hace mucho énfasis en el análisis del procedimiento de contratación pública en su
conjunto desde el punto de vista del cumplimiento legal, en el Ecuador existe poco
análisis operativo de dicho procedimiento, es este sentido lo citado a continuación
son estudios muy puntuales sea en términos legales o en términos de eficiencia en
los servicios públicos en general.
2.1. Innovación en la gestión de procesos
La gestión de procesos es un conjunto de conocimientos con principios y
herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad
se gestiona Pérez (2010). En este sentido se puede afirmar que los procesos se
gestionan, es decir, el fin no es la detección de errores en el producto o servicio
final, más bien se centra en actuar directamente durante todo el proceso con el fin
de mantenerlo controlado antes de que se produzcan resultados defectuosos.
2.1.1. Evolución conceptual de la gestión de procesos
Existen varias teorías que aportan a la evolución de los procesos. A principios del
siglo XX inicia los fundamentos que dan lugar a las organizaciones modernas, a
partir del paradigma de la división del trabajo de Adam Smith, Taylor revoluciona
los procesos tradicionales de los sistemas de trabajo a través de la administración
científica, con el fin de aumentar la productividad, la eficiencia y la aplicación de
métodos como la estandarización. En esta misma línea Henry Ford hace un aporte
significante a la administración científica con los fundamentos de la producción en
serie (Suárez, 2007; López, 2008).
20
Hacia 1909 Max Weber presentó la Teoría Burocrática de la administración donde
la eficiencia se logra con el diseño científico y racional de la organización que le
permita funcionar con la exactitud y precisión de una maquina creada con un fin
único y específico. En este enfoque la empresa es un sistema cerrado que se
caracteriza por una base legal de normas de funcionamiento (mayor
estandarización), la impersonalidad en las relaciones (funciones y puestos), y
reforzando la división del trabajo (áreas y departamentos) con la definición de los
tipos de sociedad y autoridad. Con la burocracia de Weber se formalizan las
relaciones de poder y autoridad (organigramas y las jerarquías), las funciones,
responsabilidad y autoridad de los individuos (manuales de funciones y
procedimientos), la competencia técnica y desempeño debe por principio prevalecer
sobre intereses personales y se ve la necesidad de profesionalización del
administrador (López, 2008).
En 1916 Henry Fayol, introdujo la teoría clásica de la administración que enfatizaba
en la estructura organizacional necesaria para alcanzar los objetivos. Dentro de la
estructura propuso las funciones principales de la empresa (técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas) reconociendo la división del
trabajo pero con sentido horizontal y vertical y la definición del ciclo administrativo
(planeación, organización, dirección, coordinación y control). Con Fayol se
mantienen las escalas jerárquicas donde la capacidad administrativa se eleva con el
nivel en la organización. También reconoce la organización como una unidad social
con relaciones formales (la estructura) e informales y a la administración como el
todo que permite coordinar e integrar para un fin común (Suárez, 2007; López,
2008).
López (2008), complementa su estudio con varios registros adicionales:
1951 Ludwing Von Bertalanffy, presento los principios de Teoría de Sistemas
(TGS) que estudia la empresa como un sistema social abierto que interactúa con
otros sistemas y con el entorno con una relación reciproca en sus interacciones.
1954 Peter Drucker, la teoría clásica se caracteriza por su pragmatismo y
orientación a los resultados en cuanto a los objetivos de la organización dando
lugar al nacimiento de la administración por objetivos (APO).
21
1957 y 1960 Herbert Alexander Simon, su enfoque se traslada de la estructura
organizacional a los procesos y las interacciones organizacionales manteniendo
el énfasis en las personas de la teoría de las relaciones humanas.
1962 McGregor, Argyris, con la teoría del Desarrollo Organizacional. En el
desarrollo organizacional se modifica tanto la estructura como la cultura de la
organización en un “cambio organizacional planeado”, para mejorar los procesos
y solucionar los problemas organizacionales orientándose principalmente en las
personas.
1971 Teoría Contingencial de Chandler, Skinner y Burns, que parte del principio
de la relatividad de la administración. En esta teoría se afirma que existen
variables dependientes (las técnicas administrativas) e independientes (las
ambientales o del entorno), que condicionan el logro de los objetivos de la
organización, pero con una relación funcional if – then, donde la administración
es pro - activa y no reactiva ante los cambios en el entorno. Esta teoría afirma
que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que
lo desempeñan, sino que se puede usar la herramienta administrativa adecuada
para cada caso.
A partir de 1990 se empieza a encontrar conceptos referentes a la gestión por
procesos como los siguientes:
Mejoramiento de procesos de la empresa. Metodología sistemática que se ha
desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances
significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología ataca el
corazón del problema de los empleados al centrarse en eliminar el desperdicio y
la burocracia. H. James Harrington (1993).
Reingeniería de proceso. Repensar fundamentalmente y rediseñar radicalmente
los procesos del negocio para alcanzar dramáticas mejoras en medidas criticas
del desempeño como el costo, calidad, servicio y rapidez. Michael Hammer &
James Champy (1993).
Gestión de procesos. La gestión estratégica de los procesos implica ver la
organización como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en
su seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera más
22
eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales
de la empresa. Roure, Moriño & Rodríguez Badal (1997) IESE.
Gestión de procesos. Conjunto de actividades para dirigir y controlar los
procesos de la empresa. ISO 9000:2000.
2.1.2. Mapa de procesos
Se considera que el precursor del mapa de procesos es Porter con su planteamiento
de la cadena de valor. La cadena de valor describe el desarrollo de las actividades
de una organización y sus interacciones para generar valor al cliente final y a la
misma organización como una ventaja competitiva. La Figura 11 muestra la cadena
genérica que es adaptable a cualquier organización, en la que se puede observar dos
conjuntos de actividades, las primarias y las de soporte.
Figura 11. Cadena genérica de valor de Porter
Fuente: Porter (p.55). Recuperado de http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-
valor/.
Pérez (2010), señala que la primera visión que se ha de tener de una organización
es la del Proceso de Negocio incluyendo los procesos operativos, y si es gráfica
mejor, ya que proyecta la visión hacia el cliente y hacia los objetivos de la
organización.
23
El mapa de procesos se construye bajo los mismos conceptos de la cadena de valor,
las actividades primarias se constituyen en los procesos agregadores de valor y las
actividades de apoyo se dividen en procesos de estratégicos y procesos de apoyo.
Los procesos agregadores de valor se definen como los procesos misionales que
generan el producto o servicio al cliente, los de apoyo como los procesos que
contribuyen al correcto funcionamiento de los procesos agregadores de valor y los
procesos estratégicos como los procesos que establecen los lineamientos, políticas
y estrategias.
Pérez (2010), por otro lado menciona que el mapa de procesos es una herramienta
que muestra las interacciones a nivel macro, es decir, los procesos agregadores de
valor interactúan con los de apoyo ya que comparten necesidades y recursos y con
los estratégicos ya que comparten datos e información.
2.1.3. Control estadístico de procesos
Las salidas de un proceso deben cumplir con ciertas especificaciones, a fin de
considerar que el proceso funciona de manera satisfactoria, para ello las técnicas
estadísticas permiten usar criterios para monitorear la capacidad del proceso y su
variación natural para determinadas características de calidad dadas. Con la
recopilación de mediciones en diferentes etapas del proceso se puede detectar y
controlar variaciones en el proceso, a fin de no afectar la calidad del producto o
servicio final. Gutiérrez H., Vara R. (2013) define los siguientes conceptos para la
aplicación del control estadístico de procesos:
Capacidad de un proceso. Consiste en conocer la amplitud de la variación
natural del proceso en función de la característica de calidad definida, es decir
determina en qué medida la característica de calidad es satisfactoria.
Índice de inestabilidad. El índice de inestabilidad proporciona una medición de
que tan inestable es un proceso, es decir, determina si el proceso se encuentra
fuera de control estadístico, esto se visualiza en la carta de control, cuando los
puntos se encuentran fuera de los límites de tolerancia o siguen un patrón no
aleatorio.
24
Límites de control. Los límites de control se calculan a partir de los datos o
mediciones reales del proceso, más no son especificaciones o tolerancias
deseadas del proceso. Los límites de control inferior y superior, definen el inicio
y final del rango de variación del proceso, de manera que cuando el proceso se
encuentra en control, existe una alta probabilidad de que todas las mediciones
caigan dentro del rango, las mediciones fuera de los límites significa que ocurrió
algo inusual en el proceso.
Cartas de control. Las carta de control son gráficas como se muestra en la Figura
12, que permiten analizar la variabilidad y el comportamiento de un proceso a
través del tiempo, así como, permite distinguir entre variaciones por causas
comunes o especiales, lo que ayuda a determinar tanto el funcionamiento del
proceso como definir las acciones de control y mejora del proceso. Existen dos
tipos generales de cartas de control: 1) para variables, que se aplica a
características de calidad de tipo continuo que requieren un instrumento de
medición (peso, temperatura, longitud, etc.) y 2) para atributos que se aplica a
características de calidad de tipo de producto conforme o no conforme.
Figura 12. Elementos de una carta de control
Fuente: Gutiérrez H., Vara R. (2013). Control Estadístico de Calidad y Seis Signa. 3ª Ed.
2.2. Calidad
Calidad es la calificación que el cliente tiene sobre un producto o servicio recibido,
resultado del grado con el cual un conjunto de características inherentes al producto
cumple con sus exigencias. Gutiérrez H., Vara R. (2013).
25
2.2.1. Conceptos de calidad total
El concepto de Calidad Total surge a partir de los años cincuenta y varios expertos
en el enfoque de Calidad Total, como Deming, Juran, Ishikawa, Crosby.
Uno de los tratadistas de la calidad, Crosby (1987) establece que el bien o servicio
será de calidad o no, tendrá una mayor o menos calidad, según el grado de
cumplimiento de las diferentes características que define el productor. Juran (1988)
resalta que la medida de la calidad es la necesidad del cliente que, muchas veces,
se conocerá hasta que se entregue el producto o servicio, en este sentido las
necesidades del cliente pueden ser cambiantes, por ende la calidad también. Por su
lado Deming (1989) incluye aspectos de las dos anteriores e incluye matrices
estadísticas y alude a los costes concluyendo que puede haber diferentes grados de
satisfacción o diferentes grados de calidad. Suarez (2007) incluye en su análisis a
Ishikawa (1988) destacando los círculos de calidad. Pero todo el conjunto de ideas,
técnicas, métodos y pensamientos filosóficos sobre la Calidad Total, han generado
que el concepto se convierta en ambiguo y difícil de comprender.
2.2.2. Modelos de gestión de calidad
Aguiar (2014) hace un interesante análisis de los modelos de excelencia en el
desempeño como la Norma ISO 9000 que se orienta a la estandarización de los
sistemas de calidad, sin relacionarse con algún producto en particular, más bien con
los procesos de los que se derivan los productos y servicios, funciona como norma
genérica y hace obligatoria la organización de métodos, técnicas y procedimientos
específicos, así como se enfoca en principios, metas y objetivos relacionados con
el cumplimiento de requerimientos y satisfacción de las necesidades de los clientes.
Los componentes principales de la norma ISO son: elaboración del producto;
medición, análisis y mejora; responsabilidad de la dirección; asignación de
recursos; mejora continua del sistema de administración por calidad.
Otro modelo de excelencia es el Malcom Baldrige, el Malcon Baldrige National
Quality Award (MBNQA) es uno de los modelos más reconocidos y uno de los
modelos más poderosos de la calidad total, en Estados Unidos donde se dio origen
26
y en todo el mundo. Este premio fue establecido por el Congreso de los Estados
Unidos de América en el año 1987 para crear conciencia en la administración de la
calidad y para reconocer a las empresas estadounidenses que han implementado
exitosos sistemas de calidad total. El Premio Malcolm Baldrige ha evolucionado y
se ha convertido en un Programa de Calidad Nacional completo, cuyos siete
criterios conducen en su conjunto a la excelencia administrativa de clase mundial,
estos son: 1) Liderazgo, 2) Planificación estratégica, 3) Enfoque hacia el cliente y
el mercado, 4) Administración de la medición, análisis y conocimiento, 5) Enfoque
en los recursos humanos 6) Administración de procesos, 7) Resultados del negocio.
Por otro lado, el Premio de la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM),
es un modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del
sector público o del privado. El modelo EFQM de excelencia es un marco de trabajo
no obligatorio, se basa en nueve criterios: 1) Liderazgo, 2) Política y Estrategia, 3)
Empleados, 4) Alianzas y Recursos, 5) Procesos, Productos y Servicios, 6)
Satisfacción del Cliente, 7) Satisfacción de los Empleados, 8) Resultados y Efectos
en la Sociedad; y, 9) Resultados del Negocio. Este modelo puede ser usado para
evaluar la situación actual y las capacidades de una organización, el resultado de
una evaluación se presenta normalmente como un conjunto de fortalezas y
oportunidades para mejorar el rendimiento. Identificar las fortalezas de una
organización es importante, no solamente para mejorar sino para no parar de hacer
las cosas en que se es bueno, además para poder identificar y dedicar más atención
a los aspectos en donde existen debilidades.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia surge en el marco de la IX Cumbre de
Jefes de Estado y de Gobierno, celebrada en 1999 en La Habana. Su objetivo es
contribuir a distinguir, destacar, explicar y reconocer la calidad de las
organizaciones premiadas en el ámbito iberoamericano e internacional. El Modelo
es promovido por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ) una organización supranacional, sin ánimo de lucro. El Modelo
Iberoamericano para la Excelencia está diseñado para aplicarse tanto en el sector
público como en el privado. Según FUNDIBEQ existen cinco procesos
denominados facilitadores: 1) Liderazgo y Estilo de Gestión, 2) Estrategia, 3)
Desarrollo de las Personas, 4) Recursos y Asociados; y, 5) Procesos y Clientes-
27
Ciudadanos, cada uno de los Procesos está divido en cuatro sub-criterios. Adicional
existen cuatro criterios denominados de resultados: 6) Resultados de Clientes-
Ciudadanos, 7) Resultados del Desarrollo de las Personas, 8) Resultados de
Sociedad; y, 9) Resultados Globales.
Otra herramienta de gestión de la calidad total es El Marco Común de Evaluación
(CAF), desarrollada por y para el sector público e inspirado en el Modelo de
Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Se basa
en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de cualquier
organización, en los ciudadanos-clientes, en las personas y en la sociedad se
alcanzan por medio de un liderazgo que dirija una estrategia y planificación, las
personas, las alianzas, los recursos y los procesos. El CAF es de acceso público y
gratuito y se presenta como una herramienta fácil de utilizar para ayudar a las
organizaciones del sector público a utilizar técnicas de gestión de la calidad para
mejorar sus rendimientos. El enfoque del CAF está dirigido a organizaciones
europeas, pero eso no ha obstado para que sea usado en todo el mundo, los criterios
para la excelencia en el desempeño con nueve: 1) Liderazgo, 2) Estrategia y
Planificación, 3) Persona, 4) Alianzas y Recursos, 5) Procesos, 6) Resultados
orientados a los Ciudadanos / Clientes, 7) Resultados en las Persona, 8) Resultados
de Responsabilidad Social; y, 9) Resultados Clave del Rendimiento.
2.2.3. La calidad en el sector público
Casermeiro y Scheuber, establecen que la calidad en los servicios públicos es una
exigencia constitucional y es una obligación irrestricta de la Administración
Pública, Es además el recurso con que cuenta un Estado para compensar las
desigualdades de la población a la que sirve, porque es la posibilidad real de que el
conjunto de ciudadanos reciba los mismos servicios, además puntualiza que toda
calidad de un servicio debe poder evaluarse, del mismo modo que puede evaluarse
dicho servicio, porque si público es el servicio, pública debe ser también la
evaluación de su calidad, por lo tanto, mejorar la calidad de un servicio público
significa mejorar los procesos del mismo en cada una de sus fases, adaptándolo a
las condiciones de eficiencia y buen desempeño que supone la correcta prestación
de tal servicio.
28
Guerrero (2011), cita a Wegner, en su libro El milagro japonés con un enfoque
diferente sobre el concepto de Calidad Total, que se basa en los distintos conceptos
involucrados dentro de la Calidad Total bajo la siguiente fórmula:
Calidad Total = Calidad de Producto (o servicio) + Calidad de Gestión + Calidad
de Servicio + Calidad de Vida
El aporte de Guerrero es considerar la triple condición del ciudadano como:
ciudadano-cliente-contribuyente, es así que propone el esquema de la Figura 13.
Figura 13. Gestión de calidad total. Calidad del servicio
Fuente: Guerrero (2011). La gestión de la calidad total en los ayuntamientos españoles
Por otro lado Barroso (2009), dice que, las administraciones públicas concebidas
como organizaciones prestadoras de servicios, para desarrollar y construir un nuevo
modelo de gestión pública se base tres conceptos claves:
1. Servicio. Refiere el concepto de Claus Offe que dice que la legitimidad basada
en la legalidad no es suficiente, para el caso de las organizaciones públicas tiene
que venir unida y reforzada por resultados ligados a la resolución de problemas
y la satisfacción de demandas.
2. Cliente / usuario. El concepto de cliente implica, en cambio, un tipo de relación
diferente. La organización que sirve a sus clientes es, en último término,
responsable frente a ellos. Está obligada a prestar servicios y asumir los bienes
29
que necesita el cliente. Desde esta orientación la actuación de la Administración
se caracteriza por ser responsable frente al usuario.
3. Estrategia organizativa. Una estrategia coherente con un modelo de gestión
supone 3 cambios: 1) Una modificación de la estructura organizativa de la
administración teniendo en cuenta la responsabilidad ante el cliente, la calidad
en el servicio y la valoración de los resultados; 2) Cambios en los procedimientos
internos de las unidades administrativas; y 3) Cambios importantes en la cultura
organizacional en el que se oriente al servidor público en el sistema de gestión
de servicios.
2.3. Análisis de calidad del servicio público en el Ecuador
En materia de la calidad del servicio público en el Ecuador, se hace mención al
reporte realizado por el World Economic Forum para el período 2015 – 2016,
“Global Competitiveness Report”, en cual, de 140 países, ubica al Ecuador en el
puesto 76 en el ranking. En el reporte 2012-2013, el país se ubicó en el puesto 86
entre 144 países, en el ranking 2013-2014 se ubicó en el puesto 71 entre 148 países,
en el ranking 2014-2015 no se consideró a Ecuador.
Los factores de análisis son: requerimientos básicos (instituciones, infraestructura,
entorno macroeconómico, salud, educación primaria); potenciadores de eficiencia
(educación superior y entrenamiento, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia
del mercado laboral, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, y
tamaño de mercado); factores de innovación y sofisticación (sofisticación de
empresas e innovación). Ecuador ha presentado mejoras en infraestructura y
educación superior. Los resultados se muestran en la Figura 14.
Por otro lado, el Ecuador en el Diagnóstico Institucional del Servicio Público de la
República del Ecuador realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
presentado en el 2015, señala que el servicio ecuatoriano escaló en 4 años del lugar
16 al 6 en el ranking regional de un universo de 16 países, logrando también
ubicarse por encima del promedio regional como se puede apreciar en la Figura 15.
El informe analiza 5 factores: eficiencia (de la inversión de capital humano), mérito
(garantías contra la politización en la selección de personal), consistencia
30
estructural (coherencia estratégica), capacidad funcional (incentivos) y capacidad
integradora (armonización de intereses).
Figura 14. Índice de competitividad global
Fuente: World Economic Forum. The Global Competitiveness Report (2015-2016)
Figura 15. Evolución 2011-2015 del servicio público ecuatoriano
Fuente: BID (2015). Diagnóstico institucional del servicio civil en América Latina.
Ecuador
31
Los avances mostrados que es el resultado a partir de la nueva Constitución, la
elaboración del Plan Nacional para el Buen Vivir, la Ley Orgánica del Servicio
Público (LOSEP), el Sistema Integrado de Gestión Financiera (e-SIGEF), creación
de instrumentos y normativos técnicos de planificación.
También es preciso indicar que anualmente el INEC levanta información referente
al índice de percepción de la calidad de los servicios públicos en general, siendo
una de las metas planteadas en el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017. Los
datos históricos se tienen a partir del 2008, año en el que se registra un índice de
5,0 puntos y a partir de esto se tiende al crecimiento reportando en el 2014 un índice
de 6,9 como se muestra en la Figura 16. La meta planteada para el 2017 es de 8
puntos.
Figura 16. Índice de percepción de la calidad de los servicios públicos en general
Fuente: INEC-ENEMDU, Senplades
Una de las facultades de la Secretaría Nacional de la Administración Pública
(SNAP) es promover la gestión de servicios públicos hacia la ciudadanía
apalancada en procesos tanto sustantivos (agregadores de valor) como adjetivos
(apoyo), actualmente entidades ecuatorianas disponen de sistemas informáticos que
permiten automatizar ciertos procesos y servicios, compartir información e
integrarse con otras entidades (SNAP, 2015). Algunos de los sistemas tienen
alcance nacional, como los siguientes:
32
Sistema de Administración Financiera (Ministerio de Finanzas)
Sistema de Contratación Pública (Servicio de Compras Públicas)
Sistema Nacional de RRHH (Ministerio de Relaciones Laborales)
Sistema Gestor Documental Quipux (Secretaría Nacional de la Administración
Pública)
Sistema Nacional de Información (Secretaría Nacional de Planificación)
Portal de Trámites Ciudadanos (Secretaría Nacional de la Administración
Pública)
Sistema Nacional de Registro Civil (Registro Civil)
2.4. Contratación Pública
La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública – LOSNCP, define
a la contratación pública como todo procedimiento concerniente a la adquisición o
arrendamiento de bienes, ejecución de obras públicas o prestación de servicios
incluidos los de consultoría.
2.4.1. Contratación Pública. Análisis comparativo
En la presente sección se realiza un análisis comparativo de la contratación pública
en países de Sudamérica, no de una manera exhaustiva de las regulaciones de cada
país, más bien, un análisis de políticas y herramientas que aportan al
funcionamiento de la contratación pública.
El análisis comparativo realizado por Berlinski, Ferreira, Labraga, Vaillant (2011)
del resumen de la normativa vigente en cada país seleccionado, se presenta en la
Figura 17, en la que se especifica el tipo de medidas que se aplican para el desarrollo
de la industria nacional, así como el fomento de las mipymes.
En el mismo análisis se menciona que Venezuela es el país que, en gran parte en
sus pliegos se otorga un trato especial a los bienes y servicios propios, dando
preferencia a la contratación de bienes que otorguen mayor valor agregado nacional
y servicios en los que se ofrece mano de obra nacional.
33
Brasil, Argentina y México también otorgan preferencias para su industria nacional.
Estos tres países, así como en Venezuela y también se agregaría a Ecuador,
establecen modalidades de contratación pública de participación nacional. Esto es
interesante, ya que esta modalidad de trato especial a las contrataciones de bienes y
servicios nacionales implica limitar la participación extranjera.
En tanto que, Bolivia, Colombia y Uruguay, utilizan las compras públicas como
política de fomento a la industria nacional, pero no imponen tantas medidas como
los países descritos en el párrafo anterior para excluir la participación extranjera,
más bien establecen un trato de prioridad de la oferta nacional.
Finalmente, Perú utiliza las compras públicas únicamente para fomento de las
mipymes y no para el desarrollo general de la industria nacional.
Figura 17. Característica de la legislación nacional en contratación pública
1) Por subcontratación de empresas o mano de obra nacional.
2) Distinción entre licitación pública nacional e internacional (Bolivia, México,
Venezuela); preferencias en el sector informático (Brasil).
3) Estudios y capacitación destinada a mipymes y créditos preferenciales a las
microempresas (Chile); Preferencias en el sector informático (Brasil); Garantías
especiales (Perú).
Fuente: Berlinski, Ferreira, Labraga, Vaillant (2011). Compras públicas: Costos y
beneficios de los procesos de integración regional en el marco de los tratados de libre
comercio.
Chile no utiliza las compras públicas como instrumento de política industrial y de
forma complementaria se utilizan mecanismos de promoción que facilitan el acceso
34
de todos los proveedores (programas de capacitación, centros públicos para la
presentación de ofertas por medios electrónicos, etc.), teniendo probablemente un
mayor impacto en aquellos proveedores de menor tamaño económico.
En el Ecuador también existe una preferencia tanto a los productos nacionales o con
mayor componente nacional, así como el servicio y mano de obra local. Para el caso
de adquisiciones internacionales se establece un procedimiento particular siempre
que no exista oferta nacional.
Así como existe la legislación para la contratación pública, estos países se han
esforzado en implementar herramientas informáticas, es así que Moreno (2007) en
su estudio “La contratación pública en los países de la Comunidad Andina”, hace
mención a los sistemas utilizados que se mencionan a continuación:
Chile dispone de un portal MercadoPúblico.cl, a través de la cual organismos del
Estado realizan de manera autónoma sus compras y contrataciones a empresas. El
sistema de compras públicas ofrece oportunidades de negocio a empresas de todos
los tamaños, especialmente micro y pequeñas empresas que duplican su
participación en el mercado en comparación con la economía nacional.
Perú maneja el SEACE (Sistema Electrónico de Adquisiciones y Contrataciones
del Estado). Lleva a cabo la difusión de los procesos para publicación de planes,
convocatorias, bases, consultas, observaciones, resultados de adjudicación y de la
utilización de la modalidad de selección de la subasta inversa presencial con uso de
Intranet y la implantación de la subasta inversa electrónica.
Colombia cuenta con el SECOP (Sistema Electrónico para la Contratación Pública),
que es un sistema electrónico que entre otras funcionalidades, permite a las
entidades estatales cumplir con las obligaciones de publicidad de los diferentes
actos expedidos en los procesos contractuales y permite a los interesados en
participar en los procesos de contratación, proponentes, veedurías y a la ciudadanía
en general, consultar el estado de los mismos, orientado hacia la transparencia y ña
rendición de cuentas.
Venezuela, dispone de uno de los sistemas más limitados, el Sistema Electrónico
de Contrataciones Públicas, en el que los procesos de adquisición por medios
electrónicos son opcionales y el sistema se limita a proporcionar información sobre
convocatorias, registros de proveedores y catálogos. (Jorge, Rodríguez, 2011).
35
2.4.2. Sistema Nacional de Contratación Pública en el Ecuador
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su Reglamento,
expedidos en el 2008 constituyen una moderna forma de administrar las compras
públicas, utilizando herramientas tecnológicas innovadoras a través del portal
www.compraspublicas.gob.ec siendo de uso obligatorio para los procesos de
contratación para la adquisición de bienes, ejecución de obras y prestación de
servicios, así mismo señala que para iniciar un proceso de contratación, es necesario
contar con varios recursos documentales como los estudios que establecen la
necesidad y las condiciones por las que se requiere ejecutar una contratación,
términos de referencia especificando el objeto de contratación, el plazo, el
presupuesto referencial, así mismo es necesario contar con la certificación de
fondos de conformidad con lo establecido en el artículo 24 de la LOSNCP, la
certificación de que el proceso se encuentra registrado en el Plan Anual de
Contrataciones, el mismo que se encuentra regulado en el artículo 22 de la LOSNCP
y se asocia con el presupuesto definido en el Plan Anual Operativo de cada
institución del Estado.
Siguiendo a Maldonado (2014), indica que para la realización de una contratación
se debe diseñar el objeto de la contratación que debe estar apegado a la necesidad
y con esto se elabora la generación de la necesidad solicitando la autorización de la
máxima autoridad o su delegado, con ello se procede a elaborar el término de
referencia, seleccionar la forma de pago, y conjuntamente con el estudio previo de
determina el presupuesto con el análisis de mercado. También destaca que es
absolutamente necesario que todas las contrataciones cumplan con esta fase la
misma que debe contener información detallada, concreta, correcta, y confiable si
esta etapa se encuentra correcta, no se tendrá complicaciones en el desarrollo del
proceso y menos aún al momento de la ejecución del contrato ya que este se
ajustaría a la necesidad de la institución.
Obando (2011), hace referencia a los aspectos que caracteriza al Sistema Nacional
de Contratación Pública como controlar la calidad de gasto público, monitorear el
proceso sobre las adquisiciones que se realizan en el país donde intervienen
entidades contratantes y proveedores, mecanismo único de las entidades públicas
36
para adquirir bienes, servicios, obras y consultorías, así mismo menciona que brinda
ventajas a los usuarios como agilidad y modernidad con herramientas tecnológicas
y específicamente los beneficios a cada actor como se establece en la Figura 18.
Estado
Ahorro de recursos Transparencia Agilidad Eficiencia Imagen
Confianza Información accesible Control social del
gasto público
Oportunidad Equidad Calidad Servicio Desarrollo Facilidad de acceso
Agilidad Calidad Ahorro Seguridad Asesoría / Soporte Información
Estado
Estado
Estado
Estado
Ciudadanía
Proveedor
Entidad Contratante
Figura 18. Beneficios del Sistema Nacional de Contratación Pública
Fuente: Obando S. (2011) Incidencia de la ley orgánica del sistema nacional de
contratación pública desde su promulgación en la optimización del gasto de los recursos
del Estado Ecuatoriano y en la estructura social y administrativa de sus Entidades (Tesis).
Recuperado de http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2203/1/RESUMEN%20
FINAL%20DE%20TESIS.pdf
Las fases o etapas que comprenden el proceso de contratación Maldonado (2014),
indica que son: 1. Preparatoria o planificación; 2. Precontractual; 3. Contractual; 4.
Ejecución y 5. Post Contractual, de acuerdo a (López, 2010), indica:
“Constituye la fase interna del proceso de contratación, en la cual, el Órgano
de Contratación va configurando su voluntad para contratar (…). La etapa
preparatoria o preliminar de la contratación administrativa, es el proceso de
diseño y selección de objetivos, metas y acciones acorde a la visión para logro
de resultados. Su Producto es un PLAN que contiene políticas, programas,
cronogramas, presupuestos. Es una proyección realista y verificable.”
37
El Servicio Nacional de Contratación Pública (SERCOP) ente rector del Sistema
Nacional de Contratación Pública, en su publicación Manual de Buenas Practicas
en la Contracción Pública para el Desarrollo del Ecuador (2015), pone a disposición
de los usuarios de manera condensada y ordenada las reglas fundamentales,
políticas y estándares aplicables en cada una de las fases de la contratación pública,
para el caso de la fase preparatoria como se muestra en la Figura 19, se indica que
es un proceso laborioso iniciando con la necesidad del proyecto, desarrollo de un
estudio de viabilidad en el que se detalla la necesidad de la compra y de acuerdo a
este estudio determinar la decisión sobre qué comprar, bajo qué mecanismo hacerlo
y el presupuesto que podría emplearse. Para poder pasar a la siguiente fase se debe
contar con la certificación presupuestaria y la certificación del Plan Anual de
Contrataciones (PAC).
PREPARACIÓN
Plan Anual de Contrataciones
Estudios
Presupuesto Referencial
Pliegos
Figura 19. Etapa Preparatoria: Identificación de oportunidades para el desarrollo
Fuente: SERCOP (2015). Manual de Buenas Prácticas en la Contratación Pública para el
desarrollo del Ecuador.
Baldeón C. (2013), destaca la importancia de la normalización del Sistema Nacional
de Contratación Pública y menciona a este punto como una fortaleza y un eje
innovador y exclusivo del sistema jurídico ecuatorianos, menciona que, el principal
38
objetivo de la normalización, consiste en lograr el mayor orden dentro de una
actividad y de esta forma dar solución a los problemas que podrían presentarse, de
igual manera señala que la normalización constituye un pilar fundamental para
lograr la calidad de los bienes y servicios, incluidos obras y consultoría, pues a
través de las certificaciones de conformidad se puede garantizar de una u otra forma
la calidad del producto o servicio. Pero menciona que la normalización no está
siendo bien utilizada en el marco de la contratación pública ecuatoriana,
desaprovechando los beneficios que ésta podría brindar, por lo que, el desarrollo
legal de este concepto, está más vinculado a los criterios de adjudicación de los
contratos que al proceso de elaborar y aplicar normas que permitan lograr el mayor
orden posible.
2.5. Herramientas BPMN
En materia de Metodología para implementación de soluciones BPM, Oñate (2016),
menciona que generalmente cuando se requiere iniciar con un proyecto de
automatización de procesos, se opta por visualizar aquellos que son gratuitos, en
este sentido analiza varias herramientas BPM, pero de manera adicional menciona
que antes de escoger la herramienta también es preciso realizar el diagnóstico
empresarial, la identificación de procesos, el análisis y diseño de procesos y con
estos datos se procede a escoger la solución de plataforma BPMS que se adapten a
las condiciones reales para la automatización de procesos.
Business Process Model and Notation (BPMN) es una solución práctica tanto para
los proveedores de herramientas de modelado como para los usuarios de
herramientas de modelado. Stephen A. (2009), es una notación gráfica que describe
la secuencia lógica de los pasos de un proceso de negocio.
2.5.1. Ventajas de modelar con BPMN
Las ventajas de modelar con BPMN se pueden resumir en las siguientes:
BPMN es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por toda
la comunidad internacional, representa visualmente un flujo de proceso.
39
BPMN crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre el modelado
de procesos y la implementación de los mismos.
BPMN permite modelar los procesos de una manera unificada y estandarizada
permitiendo un entendimiento por todos los Stakeholders.
Utilizando la metodología BPMN, se tiene la gran posibilidad de realizar control
e inclusive simulación, según el software que se utilice.
2.5.2. Consideraciones para implementar BPM
La implementación de BPM no es complejo, pero si puede llegar a ser un proceso
amplio, en el que el mayor desafío es el llegar a identificar desde el inicio todas las
implicaciones, ya que una consideración que se debe tener presente es que facilitan
muchos aspectos pero solo es una parte de la solución, entre las otras como:
Se debe identificar e involucrar el equipo necesario.
No automatizar un problema actual.
Una solución BPM no es el fin de la gestión o mejoramiento del proceso, es solo
una parte del ciclo de vida del proceso, forma parte de una práctica continua de
mejoramiento.
2.5.3. Elementos de BPMN
Los elementos gráficos de BPMN que se utilizan para el modelado de procesos
según Bizagi se clasifican en las siguientes categorías:
Actividades
Compuertas
Eventos
Canales
Conectores
Artefactos
En la Tabla 1 se muestran los elementos utilizados en el modelado del proceso, su
respectiva descripción, así como su notación gráfica.
40
Tabla 1:
Elementos BPMN
ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Actividades
Tarea
Es una actividad indivisible dentro de
un flujo de proceso, es decir no puede
ser desglasada a un nivel más bajo de
detalle.
Sub proceso
Es una actividad compuesta que
incluye un conjunto interno lógico de
actividades.
Compuestas
Compuerta
Las compuertas son elementos
utilizados para controlar la divergencia
y convergencia del flujo, separar o unir
el flujo del proceso.
Eventos
Evento de inicio Indica cuando un flujo inicia, no tienen
flujos de secuencia entrantes.
Evento
intermedio
Indica que algo sucede en algún lugar
entre el inicio y fin de un proceso. Los
eventos intermedios pueden utilizarse
para recibir o lanzar el evento.
Evento de fin
Indica cuando un camino del proceso
finaliza, no tiene flujos de secuencia
saliendo.
Canales
Pool
Es un contenedor del proceso, el
nombre del pool puede ser el nombre
del proceso o del participante. Siempre
existe al menos uno.
(continúa)
41
(continuación)
ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Lane
Son las subdivisiones del pool,
representa los diferentes participantes
del proceso.
Conectores
Secuencia Representa el control del flujo y la
secuencia de las actividades.
Mensaje
Representa la interacción entre varios
procesos o pools, representan señales o
mensajes no flujos de control
Asociaciones Se usan para asociar información
adicional sobre el proceso.
Artefactos
Anotaciones Se utiliza para proporcionar
información adicional sobre el proceso.
Grupos Se utiliza para agrupar un conjunto de
tareas, no afecta la secuencia del flujo.
Objetos de
Datos
Se utiliza para mostrar la información
que una tarea necesita, como los
insumos o los productos.
Nota: La tabla muestra los elementos utilizados en el modelado de procesos, su
descripción y la notación gráfica.
Fuente: Adaptado de la Guía de Usuario Bizagi Process Modeler.
42
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Metodología de investigación
Una vez que se ha definido el marco teórico en el que se sustenta la investigación,
el presente capítulo describe la metodología utilizada para la obtención de los
resultados y conclusiones de la investigación, en la que se escogió la utilización de
fuentes primarias, cimentada en información empírica y la utilización de fuentes
secundarias basada en el análisis documental. Silva (2011) cita a Yin y el Estudio
de Casos para señalar tres condiciones fundamentales que justifica la elección de
una estrategia de investigación: a) La naturaleza de la pregunta de investigación
planteada; b) El control del investigador sobre los acontecimientos a estudiar; c) El
grado de actualidad de la cuestión a analizar.
Por otro lado Mayan (2001), hace una clara diferenciación entre la indagación
cualitativa que es primordialmente inductiva mientras que la indagación
cuantitativa es deductiva. Explicando que la indagación deductiva es aprender
acerca de la distribución de una característica o de un conjunto de características en
una población; y la indagación cuantitativa permita al investigador conocer mucho
acerca del fenómeno. En otras palabras, un proceso deductivo involucra probar una
hipótesis en un marco preexistente, para ver si encaja o no dentro de tal marco. En
tanto que el proceso inductivo proporciona una descripción densa, a detalle, del
fenómeno, los datos cuantitativos se presentan en la forma de números que, cuando
son interpretados, ayudan a explicar el fenómeno.
Mayan (2001), aclara que tanto la indagación cualitativa como la indagación
cuantitativa son importantes e iluminan diferentes aspectos del problema. Lo que
es importante es que no todos los temas pueden ser estudiados a través de métodos
cuantitativos. La indagación cualitativa ofrece al estudio oportunidades que van
más allá de los números (cuestionarios) al responder preguntas como:
¿Por qué esas cifras existen y no han cambiado recientemente?
¿Cuáles son las situaciones humanas que explican los números?
43
¿Por qué algunas cifras son “inconsistentes o contradictorias”?
¿Por qué es que este fenómeno (a veces nuevo), sobre el cual todos hablan, no
es mostrado en el indicador numérico? En otras palabras, “si lo que todo mundo
está diciendo es verdad, ¿por qué los indicadores numéricos no lo reflejan?
Silva (2011), cita a Yin y el Estudio de Casos, que propone cinco estrategias
fundamentales de investigación: experimentos, encuestas, análisis de archivos,
historias y estudios de casos. La metodología de los estudios de casos, es adecuada
para responder a cuestiones del tipo “cómo” y “por qué”; los estudios de casos son
cada vez más utilizados y constituyen una estrategia común de investigación en
psicología, sociología, ciencia política, social y en el área de la administración de
empresas; que permite recoger y analizar evidencia empírica, que investiga un
fenómeno dentro de un contexto real.
Para el estudio del caso, se describe la utilización de diferentes investigaciones de
la siguiente manera:
Documentación. Este tipo de información puede presentarse en varias formas
que contienen datos explícitos como: informes, documentos administrativos,
propuestas, estudios formales del mismo campo de estudio, cartas,
procedimientos.
Registro de archivos. Este tipo de información puede ser un registro de archivos
de manera automatizada, lo que permite que su utilidad sea muy relevante, estos
pueden ser: archivos que muestren número de trámites atendidos, archivos
organizacionales como presupuestos, censos, datos recolectados previamente,
bases de datos.
Entrevistas. Las más comunes en el estudio de caso se relacionan con asuntos
humanos, el investigador puede preguntar a los entrevistados sobre cuestiones
de hecho u opinión sobre acontecimientos puntales.
Observación directa. Este tipo de investigación se la considera como formal en
las actividades de recolección de datos, durante ciertos periodos o momentos el
investigador puede medir la incidencia de conductas.
Observación participante. La observación participante es un modo especial de
observación, en el que el investigador no es un observador pasivo. El
investigador se incluye en los acontecimientos que son estudiados, para
44
conseguir la información desde adentro. Este tipo de investigación puede ser
empírica.
Instrumentos físicos. Esta fuente de recolección de evidencia son los
instrumentos físicos, un dispositivo tecnológico, una herramienta, un
instrumento u otra evidencia física.
En este sentido se ha escogido realizar una investigación rigurosa (válida y
confiable) con la combinación de los métodos estudiados. Esta investigación tiene
un carácter exploratorio.
Por ello, presenta una combinación de metodologías deductiva con enfoque
cualitativo e inductiva con fundamento cuantitativo, con contraste empírico a través
de la metodología de estudio del caso.
3.2. Diseño de la Investigación
El presente estudio de investigación contempla una serie de etapas que han
permitido responder a lo planteado para la ejecución de la investigación: definición
de las preguntas directrices y los objetivos de la investigación a través de una
definición y justificación previa de la existencia de un problema, el mismo que fue
sustentado con la recopilación preliminar de datos; revisión, estudio y análisis de
literatura en la que se sustenta la investigación; recopilación y análisis de datos
adicionales con la aplicación de métodos inductivo, deductivo y empírico, que se
aplicaron técnicas como observación participante, análisis documental, revisión de
archivos, con la recolección de datos, permitió responder las preguntas guías de la
investigación, para finalmente con los resultados y hallazgos de la investigación
proponer la optimización de la fase preparatoria de los procesos de contratación
pública de la Universidad Yachay Tech.
En el transcurso de la investigación, fue necesario establecer nuevamente una
comparación con el marco teórico contemplado al inicio e ir incorporando nuevos
elementos necesarios para sustentar el trabajo.
En la Figura 20 se muestra gráficamente la interacción entre el enfoque teórico con
el enfoque empírico durante el desarrollo de la investigación.
45
Definición del
Problema
Formulación de Preguntas Directrices
Definición de Objetivos
Revisión del Marco Teórico
Análisis Documental
Revisión de Archivo
Observación Participante
Análisis de Datos
PROPUESTA
Definición
Estudio
Investigación deductiva e
inductiva
Figura 20. Diseño de la Investigación
Fuente: Autora.
3.2.1. Recolección de datos
Conforme se menciona en el apartado Diseño de la Investigación de este
documento, se utilizaron varias técnicas de recolección de datos, siendo las
siguientes:
Análisis documental
Revisión de archivo
Observación participante
Se escogió utilizar la observación participante, ya que en un primer intento de
realizar entrevistas y encuestas tanto a los usuario como a los prestadores del
servicio investigando las razones de los retrasos y reprocesos en la fase preparatoria
de la contratación pública, los resultados de las respuestas son contradictorias y no
46
permiten tener una visión clara de las razones por las que la fase preparatoria es el
cuello de botella de la contratación pública, en este sentido se optó por la
observación participante mediante el seguimiento del cumplimiento de los procesos
y de esta manera se llega a establecer que existen falencias tanto de los usuarios o
requirentes quienes proporcionan el in-put al entregar la documentación para el
inicio de su contratación como de los prestadores del servicio o la unidad
administrativa que ejecuta los procesos.
A continuación se detalla detenidamente el protocolo de investigación utilizada
para la recolección, análisis y procesamiento de datos:
3.2.1.1. Análisis documental
Para dar inicio a la recolección y análisis de datos, inicialmente se revisó la
normativa, tipos de contratación pública del Ecuador y sus procedimientos, así
como el proceso interno de contratación pública de la Universidad Yachay Tech.
Dulzaides M. y Molina M. (2004), en su artículo “Análisis documental y de
información” explican que, el análisis documental es una forma de investigación
técnica, comprende el procesamiento analítico – sistémico que, a su vez, incluye la
descripción general de la fuente, la clasificación, indagación, extracción de la
información de interés.
La normativa vigente que aplica a los procesos de contratación pública para Yachay
Tech es la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública – LOSNCP
y sus reglamentos, los procedimientos de contratación se los enlista en la Tabla 2.
Tabla 2:
Procedimientos de contratación
PROCEDIMIENTO COEFICIENTE MONTOS
Objeto de Contratación: Bienes y Servicios Normalizados
Catálogo Electrónico Sin límites Sin límites
Ínfima Cuantía PR < 0,0000002 del
PIE
Menor a $ 5.967,02
(continúa)
47
(continuación)
PROCEDIMIENTO COEFICIENTE MONTOS
Objeto de Contratación: Bienes y Servicios Normalizados
Subasta Inversa
Electrónica
PR > 0,0000002 del PIE Mayor a $ 5.967,02
Menor Cuantía PR < al 0,000002 del PIE Mayor a $ 5.967,02 hasta $
59.670,20
Cotización PR >= 0,000002 y <=
0,000015 del PIE
Mayor a $ 59.670,20 hasta $
447.526,47
Licitación PR > al 0,000015 del PIE Mayor a $ 447.526,47
Objeto de Contratación: Bienes y Servicios No Normalizados
Ínfima Cuantía PR < al 0,0000002 del PIE Menor a $ 5.967,02
Menor Cuantía PR < al 0,000002 del PIE Mayor a $ 5.967,02 hasta $
59.670,20
Cotización PR >= 0,000002 y <=
0,000015 del PIE
Mayor a $ 59.670,20 hasta $
447.526,47
Licitación PR > al 0,000015 del PIE Mayor a $ 447.526,47
Objeto de Contratación: Obras
Menor Cuantía PR < al 0,000007 del PIE Desde $ 1 hasta $
208.845,69
Cotización PR >= 0,000007 y <=
0,00003 del PIE
Mayor a $ 208.845,69 hasta
$895.052,95
Licitación PR > al 0,00003 del PIE Mayor a $ 895.052,95
Contratación Integral
por Precio Fijo
PR > al 0,1% del PIE Mayor a $ 29.835.098,32
Objeto de Contratación: Consultorías
Contratación Directa PR <= al 0,000002 del PIE Desde $ 1 hasta $ 59.670,20
Lista Corta PR > al 0,000002 y < al
0,000015 del PIE
Mayor a $ 59.670,20 hasta $
447.526,47
Concurso Público PR >= al 0,000015 del PIE Mayor a $ 447.526,47
Procedimientos Especiales
Feria Inclusiva N/A N/A
Arrendamiento de
Bienes Inmuebles
N/A N/A
Régimen Especial N/A N/A
Contratación
Internacional
N/A N/A
Nota: PR = Presupuesto Referencial; PIE = Presupuesto Inicial del Estado.
Montos = montos que se aplica en el año 2016.
Bienes y Servicios Normalizados = objeto de contratación cuyas características o
especificaciones técnicas han sido estandarizadas u homologadas.
Bienes y Servicios No Normalizados = objeto de contratación cuyas características o
especificaciones técnicas no han sido estandarizadas u homologadas.
Fuente: Adaptado de Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública –
LOSNCP.
48
Como se observa en la Tabla 2, los tipos de contrataciones se clasifican en: bienes,
servicios, obras y consultorías. La Universidad ha incurrido en la adquisición de
servicios como: internet, limpieza, seguros, mantenimiento de equipos,
arrendamiento, capacitación; adquisición de bienes como: mobiliario, equipos
informáticos, equipos y herramientas de laboratorios, materiales de oficina,
software, insumos y reactivos para investigación; y consultorías. No se realizó
contratación de obras.
Adicionalmente es importante aclarar que los procedimiento de Ínfima Cuantía, se
aplica a las contrataciones para la adquisición de bienes o prestación de servicios
no normalizados, exceptuando los de consultoría, cuyo monto sea inferior a
multiplicar el coeficiente 0,0000002 del Presupuesto Inicial del Estado, para el año
2016 este monto es de $ 5.967,02 adicionalmente siempre y cuanto no consten en
el catálogo electrónico, así como las contrataciones de obras que tengan por objeto
única y exclusivamente la reparación, refacción, remodelación, adecuación,
mantenimiento o mejora de una construcción o infraestructura existente, cuyo
presupuesto referencial sea inferior al 0,0000002 del PIE, es decir $ 5.967,02. Este
tipo de contratación se la realiza de forma directa con un proveedor seleccionado
por la entidad contratante, sin que sea necesario que esté habilitado en el Registro
Único de Proveedores. Pero claramente menciona la LOSNCP en su Art. 52.1, que
estas contrataciones no podrán emplearse como medio de elusión de los
procedimientos pre-contractuales, es decir, los procesos que ingresan por el Sistema
Oficial de Contratación Pública (SOCE).
Figura 21. Fases de los procedimientos de contratación pública
Fuente: Adaptado de SERCOP (2015). Manual de Buenas Prácticas en la Contratación
Pública para el desarrollo del Ecuador.
Fase Preparatoria
Fase Precontractual
Fase Contractual
Fase Post Contractual
49
Para la ejecución de cada uno de los procedimientos de contratación pública
mencionados en la Tabla 2, conforme el Manual de Buenas Prácticas en la
Contratación Pública para el Desarrollo del Ecuador, publicado por el SERCOP en
el 2015, se establece que dichos procedimientos constan de cuatro fases: 1) Fase
Preparatoria, 2) Fase Precontractual; 3) Fase Contractual; 4) Fase Post Contractual.
Como se muestra en la Figura 21.
El motivo puntual de este estudio se centra en la primera fase, la fase preparatoria
conforme se justifica en el punto 1.1.2. Formulación del problema del presente
documento, para lo cual es importante mencionar que la institución posee el
enfoque de gestión por procesos que se encuentra dividida en:
Procesos de Gobierno
Procesos Académicos o Agregadores de Valor
Procesos de Apoyo
En este sentido, bajo el punto de vista de gestión por proceso, el objeto de este
estudio se lo identifica como subproceso, el mismo que forma parte de los procesos
de apoyo de la institución, en la Figura 22 se muestra la arquitectura de dicho
subproceso y posteriormente se describe su procedimiento actual.
3.2.1.2.1. Arquitectura del proceso
La arquitectura del proceso inicia con la descripción del nivel 0, que se trata del
macroproceso Cadena de Suministros que se compone de los procesos:
Abastecimiento
Almacenamiento y
Distribución.
En el nivel 1 se describe la composición del proceso Abastecimiento que se
compone de los subprocesos:
Preparatoria
Precontractual
Contractual y
Post Contractual.
50
Presupuesto
institucional
Necesidades
atendidas
AD2
ALMACENAMIENTO
AD3
DISTRIBUCIÓN
NecesidadesAD1
ABASTECIMIENTO
Talento Humano: Dirección Administrativa.
Financiero: Presupuesto institucional.
Infraestructura: Oficinas, tecnología,bodega de bienes.
Tecnologías: SOCE, gestor documental.
LOSNCP
Ley de
administració
n de bienes
públicos
Reglamentos
contratación
pública
LOTAIP COPLAFIP LOES Normativa
Interna
Yachay TechYachay Tech
IDEF 0 MACROPROCESO DE CADENA DE SUMINISTROS
Contrato
Bien o servicio
Bienes
codificados y
asegurados
Talento Humano: Personal de Compras Públicas
Financiero: Recursos Económicos para procesos de contratación.
Infraestructura: Oficinas, tecnológica, bodega de bienes.
Tecnologías: SOCE, gestor documental.
AD1.1
PREPARATORIA
AD1.2
PRECONTRACTUAL
Unidades
Administrativas
TDR´s
Facturas para
pago
Acta entrega
recepción
Resolución de
adjudicación Autoridades/
Comisión GestoraAval POA
Certificación
presupuestaria
GarantíasEntidades
Públicas,
Privadas, Sector
Civil
Unidades
Administrativas
AD1.3
CONTRACTUAL
Entidades
Públicas,
Privadas, Sector
Civil
LOSNCP
Ley de
administració
n de bienes
públicos
Reglamentos
contratación
pública
LOTAIP COPLAFIP LOES Normativa
Interna
PAC aprobado
AD1.4
POST
CONTRACTUAL
Reforma POA
Pliegos
Resolución de
inicio
Autoridades/
Comisión Gestora
IDEF 1 ABASTECIMIENTO
Figura 22. Arquitectura del proceso La figura representa la arquitectura del proceso con metodología IDEF0 que significa
Integration Definition for Function Modeling. El IDEF0 es el nivel macro, de este se
desprende el nivel IDEF1.
Fuente: Universidad de Investigación de Tecnología Experimental Yachay Tech.
Los elementos complementarios se describen a continuación:
La flecha de input con su descripción se ubican en la parte izquierda que
representan las necesidades y documentación habilitante.
51
La flecha del output se ubica en la parte derecha que básicamente es la necesidad
atendida bajo un bien o servicio, así como la documentación asociada.
Los controles son representados con las flecha de la parte superior que están
asociadas a la normativa legal externa e interna.
En la parte inferior se detalla los recursos necesarios para la ejecución del
proceso.
Y finalmente a los extremos izquierdo y derecho se sitúan los proveedores y
clientes del proceso.
Una vez identificada la procedencia del subproceso, como se mencionó
anteriormente se continúa con la descripción de su actual procedimiento:
3.2.1.2.2. Procedimiento actual
1. La unidad requirente identifica la necesidad de adquisición, la misma que se
encuentra en el Plan Operativo Anual de su unidad, determina el presupuesto
referencial de la actividad conforme al estudio de mercado que debe realizar para
este efecto. Si el objeto de contratación y el presupuesto referencial es el
contemplado en el POA, la unidad requirente solicita a la dirección de
planificación el Aval POA, si el objeto de contratación y/o el presupuesto
referencial no ha sido contemplado en el POA inicial, la unidad requirente debe
solicitar a la dirección de planificación una Reforma al POA.
Figura 23. Procedimiento – Identificación de la necesidad
Fuente: Levantamiento información de campo.
El Plan Operativo Anual – POA es la planificación de las acciones que se llevará a
cabo durante el año, consta del detalle de actividades programadas, es decir, con
52
presupuesto, tiempo de ejecución y responsable.
El Aval POA es la certificación que la actividad ha sido aprobada por la máxima
autoridad al inicio del año.
La Reforma al POA consiste en el cambio de actividad, en el presupuesto
referencial o en el tiempo de ejecución, para lo cual la Unidad Requirente debe
justificar la solicitud de reforma asegurando que no afecta al cumplimiento de sus
objetivos y metas operativas.
2. La dirección de planificación verifica en el POA institucional y emite el Aval o
aprueba la Reforma POA, según el análisis realizado, en caso de no ser
procedente la Reforma, notifica a la unidad requirente.
Figura 24. Procedimiento – Aval / Reforma POA
Fuente: Levantamiento información de campo.
3. La Unidad Requirente elabora los Términos de Referencia conforme el formato
institucional y envía vía correo electrónico a la dirección administrativa y al área
legal para revisión, cada una de estas áreas emiten observaciones en caso de que
las hubiere y regresa por la misma vía, caso contrario emiten una repuesta de
aceptación. La unidad requirente una vez que recibe la retroalimentación o la
aceptación de la dirección administrativa y el área legal, entrega oficialmente la
documentación, solicitando el inicio de la contratación mediante un Memorando
y se adjunta los Términos de Referencia, Aval o Reforma al POA, y las
53
cotizaciones recibidas con el respectivo cuadro comparativo de dichas
cotizaciones que sustentan el estudio de mercado a la dirección administrativa.
Figura 25. Procedimiento – Elaboración de términos de referencia
Fuente: Levantamiento información de campo.
Los términos de referencia es el documento en el que se especifica detalladamente
el objeto de contratación con las especificaciones técnicas, plazos de ejecución de
servicios o plazos de entrega de productos, presupuesto referencial y la forma de
pago, todo esto sustentado en la normativa vigente.
4. La dirección administrativa revisa la documentación, en caso de que esté
incompleta o encuentre observaciones, una vez más, regresa a la unidad
requirente para que realice las correcciones solicitadas o complemente
información adicional. Si la documentación se encuentra completa y correcta,
la dirección administrativa verifica si la certificación POA corresponde a una
Reforma, en este caso realiza una reforma al Plan Anual de Contratación – PAC
y solicita a la dirección financiera la certificación presupuestaria.
Figura 26. Procedimiento – Solicitud de certificación presupuestaria
Fuente: Levantamiento información de campo.
54
El Plan Anual de Contratación – PAC, contiene las obras, bienes o servicios
incluido consultorías que se contratará durante el año, en función de lo planteado
en el Plan Operativo Anual – POA. El PAC contiene la descripción del objeto de
contratación, presupuesto y cronograma de ejecución.
5. La dirección financiera recibe la solicitud para la emisión de la certificación
presupuestaria, en caso de que pertenezca a reforma, realiza una reforma
presupuestaria y emite la certificación presupuestaria.
Figura 27. Procedimiento – Emisión de certificación presupuestaria
Fuente: Levantamiento información de campo.
La certificación presupuestaria es el documento que autentica la disponibilidad de
fondos y la existencia de recursos suficientes para cubrir las obligaciones derivadas
de la contratación, no es posible iniciar una contratación sin la certificación del
presupuesto a utilizarse.
6. Una vez emitida la certificación presupuestaria, la dirección administrativa
procede a realizar los pliegos de la contratación y remite al área jurídica para la
respectiva revisión.
Figura 28. Procedimiento – Elaboración de pliegos
Fuente: Levantamiento información de campo.
55
Los pliegos, es el documento elaborado y aprobado en el que se especifica las
características y condiciones de la contratación, para cada procedimiento existen
modelos establecidos por el Servicio Nacional de Contratación Pública.
7. El área legal revisa y en caso de que existan observaciones las envía a la
dirección administrativa y dependiendo del tipo de observaciones se puede
regresar a la unidad requirente para la debida corrección. Si no existen
observaciones, el área legal realiza la resolución de inicio para la contratación y
la remite a la dirección administrativa junto a los pliegos revisados para la firma
respectiva por la máxima autoridad o su delegado.
Figura 29. Procedimiento – Elaboración de resolución de inicio
Fuente: Levantamiento información de campo.
La resolución de inicio es el documento que legaliza el inicio de una contratación,
éste documento debe ser suscrito por la máxima autoridad o su delegado.
8. La máxima autoridad o su delegado firma la resolución de inicio y la dirección
administrativa pública en el portal de Contratación Pública solicitud de
contratación.
Figura 30. Procedimiento – Publicación en el portal de contratación pública
Fuente: Levantamiento información de campo.
En el Anexo A se muestra el diagrama actual consolidado de la fase preparatoria de
contratación pública.
56
3.2.1.3. Revisión de archivos
Según Mayan (2001) la indagación cuantitativa se presenta en la forma de números
que, cuando son interpretados, ayudan a explicar el fenómeno. Por otro lado Taylor
desde finales del siglo XIX, inició el estudio de tiempos como una herramienta para
la medición del trabajo como una técnica de establecer un estándar de tiempo para
realizar una tarea determinada.
En tal razón, se procedió a la recolección de datos con la revisión de archivos
disponibles, en el caso puntual de este estudio se analizó la base de datos de los
procesos de compra que se registra en el portal de contratación pública de los años
2014 y 2015. En la Tabla 3 se detalla el resumen de dichos procesos de compra
realizados en los años 2014 y 2015.
Tabla 3:
Resumen de los procedimientos de contratación pública realizados
Procedimiento 2014 2015
Ínfima Cuantía* 146 317
Contratación Directa 4 0
Cotización de Bienes y Servicios 2 3
Feria Inclusiva 1 2
Lista Corta 1 1
Menor Cuantía 1 0
Régimen Especial 6 20
Subasta Inversa Electrónica 3 19
Arrendamiento de Bienes Inmuebles 1 2
Contratación Internacional 2 1
Licitación de Seguros 0 1
TOTAL 167 366
Nota: La tabla muestra el número de contrataciones públicas en los años 2014 y 2015 por
tipo, a partir de este punto y para el caso de estudio se excluye los de Ínfima Cuantía.
*Ínfima Cuantía es un tipo de contratación se la realiza de forma directa con un
proveedor seleccionado por la entidad contratante, estas contrataciones no se
emplean como medio de elusión de los procedimientos pre-contractuales, es decir,
los procesos que se ejecutan por el Sistema Oficial de Contratación Pública (SOCE) Fuente: Adaptado de la información disponible en el Sistema Oficial de Contratación
Pública.
57
Como se mencionó anteriormente, los casos estudiados no contemplan los
procedimientos de ínfima cuantía, ya que si bien es cierto son registrados en el
SOCE por transparencia de gestión institucional, su proceso no es realizado por la
herramienta informática del SOCE, en este sentido en la Tabla 4 se presenta un
resumen de la revisión de los procedimientos de contratación estudiados.
Tabla 4:
Número de contrataciones públicas realizadas
N° de contrataciones Incremento
2014 2015 N° %
Ejecutadas 14 36 22 157,14%
Reprocesos* 6 12 6 100,00%
Canceladas 1 1 - -
TOTAL 21 49 28 133,33%
Nota: En la tabla se muestra el número de contrataciones públicas en los años 2014 y
2015 dividido por: ejecutadas, reprocesos y canceladas, así también en la misma división
se muestra el incremento en número de contrataciones y lo que representa en porcentaje.
Fuente: Adaptado de la información disponible en el Sistema Oficial de Contratación
Pública (SOCE).
* Los reprocesos son las contrataciones declaradas desiertos en un primer intento y
publicados en una segunda ocasión.
El crecimiento global de las solicitudes de compra realizadas del año 2014 al año
2015 es del 133,33%. En el 2014, 14 solicitudes de contratación fueron llevadas a
cabo en la primera solicitud, 6 contrataciones se declararon desiertas por lo que
tuvieron que ser reiniciadas, esto ocasiona reprocesos y retrasos y 1 contratación se
canceló.
Para el 2015, las solicitudes de contratación se incrementan, siendo las ejecutadas
en la primera solicitud 36 que representa un crecimiento del 157,14% en
comparación con el año anterior, las solicitudes de compra que tuvieron que ser
reprocesadas fueron 12 representando un 100,00% de incremente respecto al año
2014 y se reportó 1 cancelada igual que el año anterior. Gráficamente se puede
apreciar en la Figura 31.
Las razones por que se las solicitudes de compra pueden ser canceladas son:
58
Una vez que se ha ejecutado el proceso de contratación con normalidad hasta
su publicación en el SOCE, no existen ofertas de proveedores, por lo que debe
ser cancelada. En caso de que por intereses de la institución es reiniciada para
publicarla por una segunda ocasión, se considera como reproceso.
Otra causa por la que un proceso se cancela es por guardar los intereses de la
institución.
Figura 31. Número de procedimientos de contratación pública realizados
Fuente: Levantamiento información de campo.
En los Anexos B y C se encuentran registrados los tiempos de ejecución de las
adquisiciones realizadas en los años 2014 y 2015 respectivamente. Los resultados
del análisis de dichos tiempos se presentan en el apartado 3.2.2. Análisis de Datos
de este documento.
3.2.1.4. Observación participante
Durante la Revisión de Archivos se obtuvieron tiempos de las actividades desde la
solicitud de inicio de la contratación, hasta la publicación de la convocatoria en el
portal de Contratación Pública, de esta revisión se comprobó que los tiempos son
bastante dispersos y en muchos casos muy extensos, por lo que se procedió a
realizar una investigación de observación participante, cuya ventaja es que le
permite al investigador entender de una mejor manera los datos y determinar las
posibles razones de demoras.
Fabbri en su artículo “Las técnicas de investigación”, destaca que la observación es
14
36
6
12
1 1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2014 2015
Ejecutados Reprocesos Cancelados
59
un procedimiento empírico por excelencia, el más primitivo y a la vez el más usado,
asimismo Piéron (1986) menciona que la observación constituye un método de
toma de datos destinados a representar lo más fielmente posible lo que ocurre, en
este sentido, fue necesario para conseguir complementar el análisis de los datos la
aplicación de la metodología de observación participante. En la Tabla 5 se describen
los hallazgos encontrados durante la observación.
Tabla 5:
Hallazgos de la observación participante
Actividad Hallazgos
Identificación de la
necesidad.
El área requirente no inicia sus solicitudes de contratación
con tiempo de antelación con el fin de poder obtener el
producto o servicio en el tiempo planificado. Esto ocasiona
que las contrataciones se conviertan en urgencias.
Por ejemplo un proceso programado debe iniciar con el
análisis de la necesidad y el estudio de mercado 30 días
antes de solicitar la compra, esto permite que en la
solicitud consten todas las especificaciones técnicas,
económicas y legales requeridas.
Aprobación de
Aval / Reforma
POA.
Existe un formato definido para la solicitud de aval o
reforma POA, este formato lo realiza la dirección de
planificación, con el fin de evitar errores en la solicitud.
Esto ocasiona que la unidad requirente no tenga el control
de su presupuesto asignado por lo que siempre busca la
asesoría de ésta dirección. El tiempo definido para esta
actividad es un día para emisión de Aval y 2 días para
emisión y aprobación de Reforma.
Elaboración de
términos de
referencia – TDR´s
y revisión previa.
Existe un formato definido para la elaboración de los
TDR´s, la dirección administrativa brinda asesoría en la
elaboración.
(continúa)
60
(continuación)
Actividad Hallazgos
Elaboración de
términos de
referencia –
TDR´s y revisión
previa.
No existe un tiempo determinado para la revisión previa de
los TDR´s por parte de la dirección administrativa y área
legal, por lo que dicha revisión tarda hasta 10 días , el tiempo
óptimo de esta revisión debe de ser de 4 días.
No existe un modelo estándar de solicitud de inicio de la
contratación, por lo que cada unidad tiene un modelo propio,
en caso de obviar alguna clase de información la solicitud es
devuelta. Si existirá un modelo estándar, se disminuiría la
devolución de trámites.
No existe un registro de ingreso de solicitudes en la
dirección administrativa, por lo que no es posible medir los
tiempos de respuestas, conocer con facilidad el estado real
de cada solicitud de contratación, tener el control del
proceso, adicional no permite que los trámites sean
atendidos por orden de llegada.
Revisión de la
documentación y
solicitud de
certificación
presupuestaria.
Se realiza una revisión adicional de la documentación, por
lo que pueden existir observaciones y regresar una vez más
para correcciones.
No se encuentra estandarizada la forma de reportar las
observaciones emitidas, en caso de que las hubiere, se envía
por correo electrónico, se devuelve la documentación
informalmente o se regresa con un documento formal.
La unidad requirente al entregar la documentación
acogiendo las observaciones emitidas, ingresa con fecha
actualizada, por lo que no es posible realizar una adecuada
medición de tiempos reales. No existe un tiempo límite de
revisión por parte de la dirección administrativa o solicitud
de la certificación presupuestaria, por lo que esta actividad
puede tardar hasta 5 días. El tiempo óptimo es de 2 días.
(continúa)
61
(continuación)
Actividad Hallazgos
Emisión de
certificación
presupuestaria.
Para los casos que corresponden a reformas
presupuestarias se debe esperar la aprobación del
Ministerio de Finanzas, en este sentido, el tiempo de
aprobación varía en cada caso, internamente estos
acontecimientos no son comunicados a los requirentes
causando molestias por las demoras que depende de un
ente externo a la institución.
Elaboración de
Pliegos.
Existe un formato definido para la elaboración de los
pliegos definidos por el SERCOP.
No existe un tiempo determinado para la elaboración de
los pliegos, por lo que dicha actividad tardar hasta 2 días,
el tiempo óptimo es de 1 día.
Revisión de Pliegos
y elaboración de
Resolución de Inicio
Los pliegos para la revisión, son entregados de manera
física y vía correo electrónico para revisión del área legal
y a pesar de haber existido una revisión previa de la
información correspondiente a TDR´s, existen casos que
se emiten observaciones adicionales.
No existe un tiempo determinado para la revisión de
pliegos y elaboración de la resolución de inicio, por lo
que dicha actividad tarda hasta 2 días, el tiempo óptimo
es de 1 día.
Publicación en el
portal oficial de
contratación pública.
Se debe proceder a la publicación de la contratación en el
portal en la misma fecha que se firma la resolución de
inicio. Es decir tarda 1 día.
Nota: En la tabla se resume los hallazgos encontrados en la observación participante
durante la ejecución de las adquisiciones por contratación pública.
Fuente: Levantamiento información de campo.
A continuación en la Tabla 6 se presenta un resumen de las técnicas de investigación
utilizadas para la obtención de datos.
62
Tabla 6:
Resumen de métodos y fuentes de obtención de datos
Método Fuente Aporte
Análisis
documental
- Normativa Ecuatoriana:
Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Contratación
Pública y Reglamentos.
- Manuales, procedimientos
y lineamientos emitidos por
el Servicio de Contratación
Pública – SRCOP.
- Procesos internos de la
Universidad con énfasis en
la fase preparatoria de
contratación pública.
Desde lo macro que fue la revisión
de la normativa a la aplicación en el
proceso interno, este análisis ayudó
a comprender que existen
procedimientos normados por la
Ley, sin embargo la aplicación
operativa en cada institución va a
depender de la capacidad operativa
para aplicar la mejora continua de
procesos, adaptándolos a las
cambiantes necesidades que se
originan según a su naturaleza.
Revisión de
archivos
www.compraspublicas.gob
.ec
https://www.compraspubli
cas.gob.ec/ProcesoContrat
acion/compras/SL/view/B
usquedaDeProcesos.cpe
Con la indagación de la base de
datos generada desde el portal
oficial de contratación pública, se
consiguió obtener un análisis
cuantitativo de los tiempos reales
del proceso, adicionalmente la base
de datos tanto del 2014 como del
2015 fueron establecidas como la
población a ser estudiada.
Observación
participante
Participación como
observador en la ejecución
normal del proceso.
La observación se convirtió en una
investigación empírica, contribuyó
en aclarar el fenómeno, determinar
las causas de las demoras y entender
el funcionamiento del proceso como
participante.
Nota: La tabla detalla el método de investigación utilizado, las fuentes de información y
los principales aportes que contribuyen a la investigación.
Fuente: Autora.
63
3.2.2. Análisis de datos
El siguiente paso después de la recolección de datos, es el análisis de la información,
el objetivo principal de esta fase es el manipular (inspeccionando, categorizando,
tabulando y/o recombinando) dicha información vinculada a las proposiciones
planteadas, Villarreal y Landeta (2007), destaca las propuestas por Miles y
Huberman (1984): a) Clasificación de la información por tablas; b) Matrices que
permitan realizar análisis cruzados de evidencia; c) Creación de gráficos que
expliquen la evidencia; d) Tabulación de frecuencias sobre comportamientos que
se repiten y análisis mediante indicadores; e) Clasificación de la información en
orden cronológico.
De las técnicas de análisis de datos, se aplicó el análisis cualitativo de la
información recolectada en la revisión de documentación y la observación
participante, así como también se aplicó el análisis cuantitativo con los datos
recolectados en el revisión de archivos. El enfoque cuantitativo usa la recolección
de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y análisis
estadístico, con el fin de establecer patrones de comportamiento, mientras que el
enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.
Hernández, Baptista y Fernandez (2010). En tanto que los métodos de investigación
mixta son la integración sistémica de los métodos cuantitativos y cualitativos en un
solo estudio con el fin de obtener un análisis complementario del fenómeno a
estudiar Johnson (2004).
Para el análisis de tiempos de ejecución de los procesos de contratación pública, se
obtuvo del Sistema Oficial de Contratación Pública, cuyo acceso está disponible a
la ciudadanía con el fin de garantizar transparencia en la gestión. Después de
procesar los datos recolectados, se determinó que existen grandes diferencias de
comportamiento del proceso en el 2014 y 2015, conforme se había mencionado
anteriormente, el crecimiento poblacional y el incremento de necesidades de la
población influye en el incremento de solicitudes de contratación pública como se
muestra en los siguientes resultados:
64
3.2.2.2. Análisis de resultados 2014
Conforme se mencionó en la descripción del problema en el Capítulo 1, durante el
año 2014 se llevaron a cabo 166 contrataciones públicas, de las cuales 146 se
realizaron por la modalidad de ínfima cuantía y 20 fueron realizadas por las
modalidades que se ejecutan por medio del SOCE.
Para efecto de este estudio, la población considerada son las contrataciones
ejecutadas por medio del SOCE:
20 contrataciones finalizadas, de los cuales 6 fueron reprocesos.
1 contratación cancelada.
En este sentido se puede concluir que para el año 2014 la población de estudio es
21 contrataciones. En la Tabla 7 se muestran los tiempos de las contrataciones y se
agregó una columna para el rango móvil de orden 21.
Tabla 7:
Resultado del estudio de tiempos de las contrataciones del 2014
Contratación Tiempo en
días Rango Contratación
Tiempo en
días Rango
1 4d - 12 17d 1d
2* 10d 6d 13 28d 11d
3 5d 5d 14** 9d 19d
4* 12d 7d 15 8d 1d
5 4d 8d 16 6d 2d
6* 22d 18d 17 7d 1d
7 5d 17d 18 6d 1d
8 6d 1d 19* 7d 1d
9 6d 0d 20 4d 3d
10* 32d 26d 21 5d 1d
11* 16d 16d
Χ̅ = 10,43 �̅� = 7,25
Nota: La tabla contiene los tiempos en días laborables en los que se ejecutaron cada
contratación pública durante al año 2014. Para elaborar la carta de control individuales es
necesario el rango que se obtiene entre dos datos sucesivos con la finalidad de medir la
amplitud de la variación de los procesos consecutivos.
Fuente: Levantamiento información de campo.
* Identificación de reprocesos
** Identificación de contratación cancelada
1 El rango móvil de orden 2 se obtiene del rango entre dos datos sucesivos con la finalidad de medir
la amplitud de la variación de los procesos consecutivos.
65
Para analizar la variabilidad y el comportamiento del proceso a través del tiempo
se utilizó la “Carta de control de medidas individuales” que es un diagrama para
variables de tipo continuo que se aplica a procesos lentos y/o donde hay un espacio
largo de tiempo entre una medición y la siguiente. Ejemplo de este tipo de procesos
son algunas variables administrativas cuyas mediciones se obtienen cada día, cada
semana o más. Gutiérrez H., Vara R. (2013).
Para determinar los límites de control2 se obtiene de la expresión 𝜇Χ ± 3 𝜎Χ, donde
𝜇Χ es la media3 y 𝜎Χ es la desviación estándar4 del proceso, para una carta de
individuales estos parámetros se estiman de la siguiente manera:
𝜇Χ = Χ̅ ; 𝜎Χ =
�̅�
𝑑2
En donde Χ̅ es la media de los tiempos, �̅� es la media de los rangos, estos valores
se estipulan en la Tabla 7, siendo de 10,43 y 7,25 respectivamente y 𝑑2 es la
constante que equivale a 1,1285. En este sentido los límites de control están dados
por:
𝐿𝐶𝑆 = Χ̅ + 3 (�̅�
1,128) = 10,43 + 3 (
7,25
1,128) = 29,71
𝐿𝐶𝐼 = Χ̅ − 3 (�̅�
1,128) = 10,43 − 3 (
7,25
1,128) = −8,85
La carta de control se encuentra en la Figura 32, la misma que fue ejecutada por un
programa estadístico; en donde se observa que existe un punto (contratación) fuera
del LCS, lo que significa que existieron circunstancias especiales que provocaron
2 Los límites de control son representados por LCS y LCI, que representan la variación natural del
proceso, es decir, la variación existente debido a la mano de obra, materia prima, método, máquinas
y medio ambiente. 3 La media es la tendencia central que es igual al promedio aritmético. 4 La desviación estándar es la medida de la variabilidad que indica que tan espaciados están los datos
con respecto a la media. 5 Factores para la construcción de las cartas de control, es una estimación de la desviación
estándar, 𝑑2 = 1.128. Gutiérrez H., Vara R. (2013). Control Estadístico de Calidad y Seis Signa. 3ª
Ed. México, McGraw – Hill. 2010.
66
esta situación. Al investigar, se encontró que esta contratación se declaró desierta6
por lo que tuvo que ser reiniciada, es decir se la considera como reproceso.
A partir de esto se procedió a identificar todos los reprocesos que se encuentran
identificados con un círculo en la Figura 32; donde 4 de los 6 reproceso se
encuentran por encima de la media. Por otro lado es importante analizar que, a pesar
que solo una contratación se encuentra fuera de los límites de control, estos límites
se encuentran bastante distantes a lo esperado, por lo que se procedió a evaluar el
estado del proceso en cuanto a su capacidad de desempeño y estabilidad.
Figura 32. Carta de control individuales – 2014
UCL representa el LCS = Límite de Control Superior; Χ̅ = media de los tiempos; LCL
representa el LCI = Límite de Control Inferior; los círculos rojos son la identificación de
los reprocesos.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Antes de evaluar la capacidad del proceso7, se debe aclarar que en la actualidad no
se cuenta con especificaciones establecidas, por lo que para efectos del presente
6 Conforme el Art. 33 de la LOSNCP, las contrataciones se pueden declarar desiertas por: no haberse
presentado oferta, por incumpliendo de las condiciones en los pliegos, por considerarse
inconvenientes para los intereses nacionales o institucionales. 7 La capacidad del proceso permite conocer en qué medida la calidad es satisfactoria, es decir, en
qué medida el proceso cumple las especificaciones.
67
estudio y producto de la observación participante y análisis empírico se determinó
que el tiempo óptimo de ejecución del proceso es de 8 días laborables ± 5 días,
considerando que desde la solicitud hasta la emisión de la certificación
presupuestaria es de 2 días laborables; desde la emisión de la certificación
presupuestaria, elaboración, revisión y aprobación de pliegos es de 4 días laborables
y para la elaboración de la resolución de inicio y publicación es de 2 días laborables.
Otro factor que se debe tener en cuenta antes de determinar el índice de capacidad
del proceso, es determinar si los datos son normales, para lo cual mediante un
programa estadístico se aplica la prueba de normalidad. En la Figura 33, se puede
observar que los datos no proceden de una distribución normal, ya que según la
prueba aplicada de Anderson-Darling muestra que el valor probabilístico es menor
a 0,005.
Figura 33. Gráfica de prueba de normalidad de datos
Media = 10,43; Desviación Estándar = 8,084; Número de datos = 21; Anderson Darling =
1,982 es la prueba de normalidad; Valor p < 0,005 significa que no procede de una
distribución normal.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Con la finalidad de calcular la capacidad del proceso, según Gutiérrez H., Vara R.
(2013), existen alternativas que permiten estimar de manera más confiable la
capacidad para procesos no normales. La primera consiste en redefinir el ancho del
68
proceso en percentiles de la distribución que sigan los datos y sustituir la media por
la mediana en las fórmulas de índices de capacidad; la segunda consiste en
transformar los datos a normalidad, y luego calcular los índices de la manera usual
con los datos transformados.
Para efectos de este estudio de investigación se ha escogido la primera opción
utilizando el Método de Percentiles de Clements que establece cuatro índices de
capacidad en términos de percentiles de la distribución de datos. Cabe señalar que
se trata de un proceso cuyos datos son de largo plazo, por lo que la notación
utilizada es 𝑃𝑝 en lugar de 𝐶𝑝.
𝑃𝑝 =𝐸𝑆 − 𝐸𝐼
𝑃0.99865 − 𝑃0.00135 ; 𝑃𝑝𝑠 =
𝐸𝑆 − 𝑃0.5
𝑃0.99865 − 𝑃0.5 ; 𝑃𝑝𝑖 =
𝑃0.5 − 𝐸𝐼
𝑃0.5 − 𝑃0.00135
𝑃𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 (𝑃𝑝𝑠 , 𝑃𝑝𝑖 )
Donde ES y EI son las especificaciones superior e inferior de calidad, los percentiles
de interés estimados son 𝑃0.5 = 7, 𝑃0.99865 = 32 y 𝑃0.00135= 4, así, el índice de
capacidad 𝑃𝑝 es:
𝑃𝑝 =13 − 3
32 − 4= 0,36
De manera adicional para completar el análisis se calcula el índice de desempeño
real del proceso que es una capacidad más realista que la que supone normalidad y
se obtiene de la siguiente manera:
𝑃𝑝𝑠 =13 − 7
32 − 7= 0,24 ; 𝑃𝑝𝑖 =
7 − 3
7 − 4= 1,33
𝑃𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 (0,24 ; 1,33)
Conociendo que el índice de desempeño real del proceso 𝑃𝑝𝑘 es menor a 1, el
proceso no tiene un buen desempeño.
Ahora bien, para conocer la estabilidad del proceso, se calcula el índice de
69
inestabilidad8 que se obtiene de la siguiente manera:
𝑆𝑡 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠× 100 =
1
21× 100 = 4,76 %
Donde el número total de puntos son la cantidad de puntos graficados en la carta de
control y el número de puntos especiales son los puntos que se encuentran fuera de
los límites.
Aunque no existe acuerdos de qué tan pequeño tiene que ser el índice 𝑆𝑡, entre 0 y
2% corresponde a un proceso con una estabilidad relativamente buena, de 2 a 5%
se lo considera regular y en la medida que el índice se incrementa se considera qué
tan mal es su estabilidad. Gutiérrez H., Vara R. (2013). Entonces se concluye que
el proceso en estudio tiene una estabilidad regular.
A partir de esta evaluación, el estado del proceso en cuanto a estabilidad y
capacidad se concluye que es estable pero con baja capacidad de cumplir
especificaciones, concretamente cumplimiento de tiempos óptimos que radica en
varias causas que son explicadas más adelante.
Etapa preparatoria
de contratación pública
es ineficaz
Estado de solicitud
de compra
Entrega fuera
de tiempoFormatos
Reprocesos
Urgencias Normativa
DemorasTiempo extenso
Proceso
manual
Medición
Trazabilidad
Proveedor
No maduro
Normativa
Figura 34. Diagrama causa efecto - 2014
La figura muestra el diagrama de Ishikawa con el método estratificación o enumeración
de causas.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Una vez cuantificados los resultados del proceso, se procedió a investigar mediante
la observación participante las razones de la baja capacidad del proceso para
8 El índice de inestabilidad proporciona una medición de qué tan inestable es un proceso.
70
cumplir con especificaciones. Para lo cual una vez recogidos los posibles factores
mediante una lluvia de ideas, se utilizó el Diagrama de Ishikawa con el método de
estratificación o enumeración de causas, en el que se considera directamente las
principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo a las 6M (Mano de obra,
método, máquina, material, medición y medio ambiente), con el fin de atacar causas
reales las que son agrupadas por similitud. Gutiérrez H., Vara R. (2013). Este
diagrama se muestra en la Figura 34.
Se registra que existieron 6 reprocesos, sin embargo, las causas de los reprocesos
radican en:
1. Proceso: La fase preparatoria en su totalidad se la realiza de forma manual;
existieron errores en la documentación, ya que los formatos del proceso se
encontraban en constante cambio al ser un proceso que se encontraba en sus
inicios de operación, en otras palabras, se iniciaba con un proceso recién
diseñado, en este caso la compra se detiene, se corrige y se reinicia (reproceso).
2. Comunicación: No existe canales de comunicación para notificar al usuario las
inconformidades de la solicitud de compra o la falta de documentación; la falta
de comunicación de cambios en la normativa que rige la contratación pública
incrementa los errores.
3. Controles: el inadecuado registro de información no permite la trazabilidad de
los documentos lo que impide su medición y control, los resultados solo pueden
ser medidos al final del proceso; por otro lado las compras no planificadas
ocasionan las compras urgentes perdiendo el control y cumplimiento de tiempos
óptimos de las solicitudes de compra presentadas en tiempos planificados.
4. Causa externa: La contratación es desarrollada con normalidad y una vez
publicada no existen ofertas de proveedores, por lo que debe ser reiniciada para
publicarla por una segunda ocasión.
5. Tiempo: De los tiempos registrados, 1 contratación se encuentra fuera de los
límites de control, sin embargo en términos prácticos, 5 contrataciones reportan
tiempos extensos, los resultados de la investigación son los siguientes:
Las contrataciones 6, 10, 11, 12 y 13 reportan tiempos extensos entre 16 y 32
días, de estas, contrataciones 6, 10 y 11 son reprocesos por causas externas,
como se muestra en la Tabla 8.
71
En las contrataciones 12 y 13 existieron demoras para la publicación.
Dentro del rango de las especificaciones ES = 13 se encuentran 16
contrataciones lo que representa el 76% como se muestra en la Figura 35.
Tabla 8:
Resumen de resultados de tiempos extensos del 2014
Contratación Tiempo en días Tipo Causa Observación
6 22d Reproceso Externa
10 32d Reproceso Externa Fuera de LCS
11 16d Reproceso Externa
12 17d Contratación Demora
13 28d Contratación Demora
Nota: La tabla contiene las contrataciones con los tiempos más extensos del 2014, en los
casos de reprocesos las causas son externas y de estos uno se encuentra fuera del límite de
control superior.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Figura 35. Resumen de contrataciones dentro y fuera de especificaciones – 2014
ES = 13 días; EI = 3 días, lo que significa que los tiempos dentro de este rango se
encuentran cumpliendo las especificaciones definidas; 16 contrataciones se ejecutaron
entre 4 a 12 días (dentro de las especificaciones), lo que representa el 76%; 5
contrataciones se ejecutaron entre 16 a 32 días (fuera de las especificaciones), lo que
representa el 24%.
Fuente: Levantamiento información de campo.
16 a 32 días24%
4 a 12 días 76%
16 a 32 días 4 a 12 días
72
3.2.2.3. Análisis de resultados 2015
Durante el año 2015, se desarrollaron 366 contrataciones públicas, de los cuales
317 se realizaron por la modalidad de ínfima cuantía y 49 fueron realizados por las
diferentes modalidades que se ejecutan por medio del SOCE.
La población estudiada son únicamente las contrataciones ejecutadas por medio del
SOCE, por lo que para el año 2015 la población de estudio es de 49 contrataciones
de acuerdo al siguiente detalle:
48 contrataciones finalizadas, de las cuales 12 fueron reprocesos.
1 contratación cancelada.
La metodología de análisis de los procesos es la misma que se utilizó para el año
2014. En la Tabla 9 se muestra los tiempos de las contrataciones en días, rangos, la
media de los tiempos Χ̅ = 21,88 y la media de rangos �̅� = 12,21.
En la Figura 36, se muestra la carta de control de individuales y sus límites de
control LCS y LCI, calculados conforme la siguiente expresión:
𝐿𝐶𝑆 = Χ̅ + 3 (�̅�
1.128) = 21,88 + 3 (
12,21
1.128) = 54,35
𝐿𝐶𝐼 = Χ̅ − 3 (�̅�
1.128) = 21,88 − 3 (
12,21
1.128) = −10,59
Con los datos antes descritos y conforme la Figura 36 se observa que existen 5
puntos (contrataciones) fuera del LCS de los cuales 4 son consecutivos, asimismo
de las 5 contrataciones fuera de control 3 son reprocesos (marcados con círculo),
por lo que se puede deducir que en este lapso de tiempo ocurrieron eventos
especiales. Estos eventos se analizarán más adelante.
En la Figura 36, también se puede observar que los límites de control son bastante
distantes, por lo que es necesario estudiar más a profundidad al proceso mediante
el cálculo de su capacidad de desempeño y estabilidad, para lo cual se inicia
verificando si los datos tienen un comportamiento normal. En el Figura 37 se
confirma que el valor probabilístico es menor a 0,005 por lo que los datos no
proceden de una distribución normal.
73
Tabla 9:
Resultado del estudio de tiempos de las contrataciones del 2015
Contratación Tiempo en
días Rango Contratación
Tiempo en
días Rango
1* 12d - 26 23d 52d
2* 16d 4d 27 17d 6d
3 3d 13d 28 49d 32d
4 6d 3d 29 4d 45d
5 5d 1d 30* 4d 0d
6 2d 3d 31* 15d 11d
7 15d 13d 32 13d 2d
8 9d 6d 33* 42d 29d
9 8d 1d 34 25d 17d
10 7d 1d 35 3d 22d
11 8d 1d 36 23d 20d
12 17d 9d 37 11d 12d
13 33d 16d 38 19d 8d
14 12d 21d 39* 25d 6d
15* 36d 24d 40 13d 12d
16 29d 7d 41 11d 2d
17 28d 1d 42 24d 13d
18 19d 9d 43 5d 19d
19 23d 4d 44 12d 7d
20 71d 48d 45* 16d 4d
21* 72d 1d 46 6d 10d
22* 71d 1d 47 17d 11d
23 58d 13d 48** 6d 11d
24 50d 8d 49* 4d 2d
25* 75d 25d
Χ̅ = 21,88 �̅� = 12,21
Nota: La tabla contiene los tiempos en días laborables en los que se ejecutaron cada
contratación pública durante al año 2015. Para elaborar la carta de control individuales es
necesario el rango que se obtiene entre dos datos sucesivos con la finalidad de medir la
amplitud de la variación de los procesos consecutivos.
* Identificación de reprocesos
** Identificación de contratación cancelada
Fuente: Levantamiento información de campo.
74
Figura 36. Carta de control individuales – 2015
UCL representa el LCS = Límite de Control Superior; Χ̅ = media de los tiempos; LCL
representa el LCI = Límite de Control Inferior; los círculos rojos son la identificación de
los reprocesos.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Figura 37. Gráfica de prueba de normalidad de datos
Media = 21,88; Desviación Estándar = 19,86; Número de datos = 49; Anderson Darling =
3,209 es la prueba de normalidad; Valor p < 0,005 significa que no procede de una
distribución normal.
Fuente: Levantamiento información de campo.
75
Al establecer que se obtiene datos no normales, de la misma manera que en el caso
del año 2014, se procede a aplicar el Método de Percentiles de Clements para el
cálculo de la capacidad del proceso.
Se conserva las especificaciones ES y EI determinadas para el año 2014 de 13 y 3
respectivamente, los percentiles de interés estimados son 𝑃0.5 = 16, 𝑃0.99865= 75 y
𝑃0.00135= 2, por lo tanto, el índice de capacidad 𝑃𝑝 es:
𝑃𝑝 =13 − 3
75 − 2= 0,14
El índice de desempeño real del proceso es el siguiente:
𝑃𝑝𝑠 =13 − 16
75 − 16= −0,05 ; 𝑃𝑝𝑖 =
16 − 3
16 − 2= 0,93
𝑃𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 (−0,05 ; 0,93)
En vista de que, el índice de desempeño del proceso 𝑃𝑝𝑘 es menor a 1, se lo
considera que no tiene un buen desempeño. De la misma manera que el caso
anterior, se calcula el índice de inestabilidad que se obtiene de la siguiente manera:
𝑆𝑡 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠× 100 =
5
49× 100 = 10,20 %
Para este caso el índice de inestabilidad 𝑆𝑡 es alto, es decir el proceso es inestable,
ya que las causas especiales de variación aparecen con frecuencia.
A partir de esta evaluación, el estado del proceso en cuanto a estabilidad y
capacidad se concluye que es inestable y con baja capacidad de cumplir
especificaciones.
Una vez cuantificados los resultados del proceso, ante este escenario, lo
recomendable es identificar los patrones que sigue la inestabilidad más que
detenerse a analizar cada contratación fuera de control, por tal motivo, se procedió
a investigar las causas utilizando el Diagrama de Ishikawa con el método de
estratificación o enumeración de causas que se detallan en la Figura 38.
76
Etapa preparatoria
de contratación pública
es ineficaz
Estado de solicitud
de compra
Entrega fuera
de tiempoDiseño actual
del procesoReprocesos
Urgencias Normativa
DemorasTiempo extenso
Proceso
manual
Medición
Formatos
NecesidadesPatrón de ciclos
Proveedor
TrazabilidadNormativaCompras no
planificadasPoblación
Cambios
Figura 38. Diagrama causa efecto - 2015
La figura muestra el diagrama de Ishikawa con el método estratificación o enumeración
de causas.
Fuente: Levantamiento información de campo.
1. Entorno: El patrón que sigue la carta de control de las contrataciones del 2015
es de ciclos, es decir, flujos de puntos consecutivos que tienen a crecer y luego
se presenta un flujo similar que tiende a decrecer. Gutiérrez H., Vara R. (2013).
En la Figura 36 se observa que el rango de contrataciones consecutivas que se
encuentran fuera del LCS ocurre en los meses de julio y agosto, las causas
detectada en este lapso de tiempo son:
En este periodo de tiempo existió rotación de personal en el área administrativa
que opera los procesos de contratación pública.
En el mismo periodo de tiempo también se registra un cambio de autoridades,
a pesar de que las actividades continuaron con normalidad, este hecho ha
influido debido a que, ante un cambio de autoridades existe un cambio de
directrices y prioridades.
Por otro lado, el crecimiento de población provoca el incremento de necesidades
de compras, el incremento del 2014 al 2015 de solicitudes de compra ejecutado
fue del 133,33%.
2. Proceso: Una de las particularidades ante un proceso inestable y con baja
capacidad de desempeño, es que el proceso se caracteriza por estar pobremente
estandarizado, que a diferencia del año anterior, en el 2015 existieron varias
causas:
La fase preparatoria en su totalidad se la realiza de forma manual.
77
La rotación de personal ocasionó que se aplique distintos criterios para la
ejecución del proceso, así como diferentes métodos.
El proceso actual no está diseñado para ejecutar eficientemente el crecimiento
de solicitudes de compras, los cambios en el diseño de los formatos han sido
continuos.
La fase preparatoria en su totalidad se la realiza de forma manual
Se registra que existió 1 reproceso causas internas.
3. Causa externa: La contratación es desarrollada con normalidad y una vez
publicada no existen ofertas de proveedores, por lo que debe ser reiniciada para
publicarla por una segunda ocasión. Se registra que existieron 11 reprocesos por
causas externas.
4. Comunicación: No existe canales de comunicación para notificar al usuario las
inconformidades de la solicitud de compra o la falta de documentación; la falta
de comunicación de cambios en la normativa que rige la contratación pública
incrementa los errores.
5. Controles: el inadecuado registro de información no permite la trazabilidad de
los documentos lo que impide su medición y control, los resultados solo pueden
ser medidos al final del proceso; por otro lado las compras no planificadas
ocasionan las compras urgentes perdiendo el control y cumplimiento de tiempos
óptimos de las solicitudes de compra presentadas en tiempos planificados.
6. Tiempo: De la población de 49 contrataciones, 5 se encuentran fuera del LCS,
sin embargo existe un total de 27 contrataciones que sus tiempos son extensos y
se encuentran por encima de las especificaciones distribuidos de la siguiente
manera:
6 contrataciones consecutivas en el rango de tiempo más alto de 50 a 75 días,
las causas son las mencionadas anteriormente por rotación de personal y
cambio de autoridades.
21 contrataciones reportan tiempos entre 15 y 49 días de los cuales: 6 son
reprocesos; 8 se aplicaron tipos de contratación que se los realizaba por primera
vez lo que ocasionó demoras en la recolección y elaboración de la
documentación; en 7 contrataciones existieron demoras por: ajustes en las
especificaciones técnicas debido al tipo de bien a ser adquirido, dificultades en
78
encontrar oferentes para determinar el estudio de mercado, el requirente no
definió desde el inicio su necesidad por lo que hubo varios cambios en las
especificaciones técnicas.
Dentro del rango de las especificaciones se encuentran 22 contrataciones lo que
representa el 45% como se muestra en la Figura 39.
Figura 39 Resumen de contrataciones dentro y fuera de especificaciones – 2015
ES = 13 días; EI = 3 días, lo que significa que los tiempos dentro de este rango se
encuentran cumpliendo las especificaciones definidas; 22 contrataciones se ejecutaron
entre 2 a 13 días lo que representa el 45%; 6 contrataciones se ejecutaron en los tiempos
más extensos entre 50 a 75 días, lo que representa el 12% y entre el rango medio de 15 a
19 días se ejecutaron 21 contrataciones, de éstos: 7 son reprocesos, 6 presentaron demoras
y 8 fueron nuevos tipos de contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Figura 40. Comparativo de control de procesos 2014 - 2015
La figura muestra un comparativo entre los años 2014 y 2015 de: total de contrataciones
ejecutadas, número de contrataciones fuera de control y número de contrataciones dentro
de los límites.
Fuente: Levantamiento información de campo.
50 a 75 días12%
2 a 13 días45%
15 a 49 días43%
50 a 75 días 2 a 13 días 15 a 49 días
21
49
15
20
44
0
10
20
30
40
50
60
2014 2015
TOTAL Fuera de control Dentro de límites
6
8
7
Reprocesos Nuevos
Demoras
79
1.1. Limitaciones de la investigación
Las limitaciones que se presentaron durante la investigación fueron de carácter
metodológico, la población y la muestra elegida no está basada en datos
estadísticos, más bien, fue escogida conforme la investigación se fue desarrollando,
en este sentido, esta investigación tiene un muestreo intencional, en el que la
persona que selecciona la muestra es quien procura que sea representativa,
dependiendo de su intención u opinión, siendo por tanto la representatividad
subjetiva. Lagares P., Puerto J. (2001). En todo caso, la muestra escogida abarca
todos los procedimientos de contratación de los años 2014 y 2015 que interactúan
por todas fases de contratación pública, dejando de lado a los procedimientos por
Ínfima Cuantía.
En cuanto al levantamiento de la información, no fue posible utilizar el método de
las entrevistas y encuestas formales y documentadas para sustento del informe, ya
que los resultados en intenciones previas no fueron objetivos y las respuestas de los
entrevistados tanto desde el punto de vista del usuario como del proveedor del
servicio fueron contradictorios desvirtuando los resultados, por tanto, el método
utilizado fue la observación participante, que depende de la interpretación y
experiencia del investigador.
Por otro lado, la medición objetiva de los tiempos para la elaboración de la
documentación antes de que ingrese la solicitud, fue otra limitante, ya que al no
existir registros de fechas, los tiempos estudiados inicia desde la solicitud de aval
POA que se considera un tiempo estándar de un día, continuando con las fechas de
publicación en el sistema oficial de contratación pública, en estas mediciones no se
considera el tiempo previo de preparación de dicha documentación habilitante.
En cuanto a las limitaciones encontradas para la generación de resultados, al no
existir especificaciones de calidad establecidas, es decir tiempos óptimos de
atención, para efectos del presente estudio con base en la observación participante
y análisis empírico se estableció que el tiempo óptimo de ejecución del proceso es
de 8 días laborables ± 5 días, con la finalidad de determinar la capacidad del
proceso.
80
CAPÍTULO IV. PROPUESTA
El presente apartado se enmarca a la recomendación práctica sustentada en los
resultados mostrados en esta investigación, en la que se propone la optimización de
la fase preparatoria para la contratación pública, con el rediseño del subproceso
utilizando Business Process Management – BPM que se la define como la
metodología que orienta los esfuerzos para la optimización de los procesos de la
empresa, en busca de la mejora de la productividad, la eficacia y la eficiencia por
medio de la gestión sistemática de los procesos que deben ser modelados,
automatizados, integrados, monitorizados y optimizados de forma continua. Paris
(2013). En función de esta metodología el Business Process Modeling Notation –
BPMN es la notación gráfica estándar, que describe la lógica de las actividades que
sigue un proceso. Oñate (2016). El ciclo de vida del BPM consiste en:
Diseñar: Entender el proceso actual para diseñar y mejorar dicho proceso con
el fin de reducir los problemas actuales y prevenir futuros.
Modelar: El modelado del proceso y su simulación, es la mejor forma de
entender el proceso, ya que permite analizar los posibles escenarios y verificar
cómo afectan al resultado o salida del proceso.
Ejecutar: Consiste en implementar la solución en un entorno de producción.
Monitorear: Una de las buenas prácticas en la gestión por procesos es el
monitoreo con la finalidad de detectar a tiempo las oportunidades de mejora en
función a tiempos, costes, retrasos, rendimientos, etc.
Optimizar: Es la mejora continua del proceso en función a los resultados del
monitoreo.
1.1. Caso práctico – Modelización y Simulación del proceso en BPMN
En el modelador se puede validar el proceso y simular el funcionamiento del mismo
tras introducir los datos, roles y reglas necesarios para describir su funcionamiento
y operatividad. Oñate (2006), En esta etapa los procesos se crean, diseñan o se
81
modifican y mejoran los ya existentes para su optimización.
En el presente estudio se aplicó el software Bizagi con el estándar BPMN,
herramienta que se utilizó para el modelamiento del proceso, así como para la
simulación de varios escenarios con la finalidad de que sus resultados contribuyan
a la toma de decisiones.
1.1.1. Modelado del proceso
Para la optimización del proceso adicional a la propuesta de un nuevo
modelamiento se propone su implementación por medio de una herramienta
informática que permita, que la secuencia de actividades, tiempos, formatos,
estandarización se cumpla con la menor probabilidad de ocurrencia de errores y
demoras. El Anexo D contempla la documentación del proceso optimizado, mismo
que se generó de la herramienta utilizada en este estudio. La documentación del
proceso optimizado contempla el diagrama de flujo, los documentos generados, las
entidades internas participantes y la descripción del procedimiento.
1.1.2. Simulación del proceso
La etapa de simulación del proceso se la ejecutó siguiendo cuatro niveles:
1. Nivel 1 – Validación del proceso: Este nivel valida el modelo del proceso,
asegurándose que el proceso pase a través de todos los flujos de secuencia
correctamente, para lo cual se siguió los siguientes pasos:
Paso 1. Ingreso del número máximo de llegadas o número de veces que se
procesará durante la ejecución de la simulación.
Paso 2. Definición de la probabilidad de ocurrencias en las actividades de
decisión, las probabilidades se las definió con base en la experiencia de la
investigadora.
Paso 3. Ejecución de la simulación del proceso, que ayuda a identificar el número
de llegadas completas, número de casos creados, número de casos que activan
cada elemento, número de casos terminados. Esta secuencia de pasos ejecutados
en la herramienta, se puede observar en la Figura 41.
82
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Figura 41. Validación del proceso
Las figuras son pantallas capturadas durante la ejecución de la simulación en la
herramienta Bizagi.
83
2. Nivel 2 - Análisis de tiempos: El segundo nivel de simulación permite
comprender el tiempo total del proceso. En este nivel se definió la siguiente
información:
Paso 1. Definición del intervalo de tiempos entre llegada y llegada, es decir la
definición de cada que tiempo un requerimiento será ingresado para que inicie
el proceso.
Paso 2. Definición del tiempo de procesamiento en cada actividad, es el tiempo
de servicio desde el momento en que ingresa una solicitud hasta que sale
procesada.
Paso 3. Ejecución de la simulación, una vez definidos los datos requeridos para
este nivel, se procede a la simulación en la que se puede identificar el número de
llegadas completas, promedio por actividad y el total de procesamiento por
actividad.
Adicionalmente, la herramienta permite sacar un reporte de los resultados que
muestran los tiempos mínimos, máximos, promedios y totales de procesamiento en
cada actividad, en este nivel la herramienta utilizada asumen número ilimitado de
recursos.
Esta secuencia de pasos ejecutados en la herramienta, se puede observar en la Figura
42.
Paso 1
84
Paso 2
Paso 3
Figura 42. Análisis de tiempos
Las figuras son pantallas capturadas durante la ejecución de la simulación en la
herramienta Bizagi.
3. Nivel 3 – Análisis de recurso: En tercer nivel de la simulación consiste en el
análisis del rendimiento del proceso, con la finalidad de que se delimite la
capacidad del proceso en función a la limitación de recursos, en este caso el
85
recurso representa una persona con equipo y espacio necesario para ejecutar su
actividad.
A diferencia del nivel anterior en el que se asume que los recursos son ilimitados,
es decir, el proceso puede procesar una cantidad infinita de llegadas, en este nivel
se incluyen restricciones de recursos, lo que ocasiona que las llegadas de solicitudes
deban esperar a ser atendidas si todos los recursos están en uso, aquí se puede
evidenciar los cuellos de botella y aumento en el tiempo de ciclo, por lo tanto, se
reduce la capacidad del proceso. Para la ejecución de este nivel se ingresó la
siguiente información:
Paso 1. Definición de la cantidad de recursos que se van a destinar en la ejecución
del proceso, en esta definición se puede destinar uno o varios recursos con las
mismas características, por ejemplo 3 analistas administrativos.
Paso 2. Definición del requerimiento de recursos necesarios para ejecutar cada
actividad, en este paso se selecciona los recursos deseados de la lista de recursos
disponibles definida en el paso anterior, por ejemplo de los 3 analistas
administrativos, en determinada actividad solo se va a requerir 1 y los 2 restantes
estarán disponibles para ejecutar la misma actividad cuando el primer analista se
encuentre ocupado.
Paso 3. Ejecución de la simulación, una vez definidos los datos requeridos para
este nivel, se procede a la simulación en la que se puede identificar el número de
llegadas completas, tiempo promedio por actividad, tiempo total de
procesamiento por actividad, tiempo promedio que una actividad espera para ser
ejecutada, tiempo total de espera de una actividad para ser ejecutada.
Adicionalmente, la herramienta permite sacar un reporte de los resultados
considerando el número limitado de recursos, este reporte muestran los tiempos:
Mínimos, máximos, promedios y totales de procesamiento en cada actividad
Mínimos, máximos, promedio y totales esperando recursos.
Esta secuencia de pasos ejecutados en la herramienta, se puede observar en la Figura
43.
86
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Figura 43. Análisis de recursos
Las figuras son pantallas capturadas durante la ejecución de la simulación en la
herramienta Bizagi.
87
4. Nivel 4 – Análisis de calendarios: Adicional a la definición de recursos
disponibles, es necesario definir la disponibilidad de estos recursos en el tiempo,
sin esta definición la herramienta reconoce el trabajo 24 horas 7 días de la
semana, entonces para la ejecución de este nivel se ingresó la siguiente
información:
Paso 1. Definición del calendario laboral, para este caso de estudio se definió el
horario laboral de 8 horas de lunes a viernes.
Paso 2. Asignación de calendarios, es decir, a cada recurso disponible se debe
asignar o definir su horario laboral.
Paso 3. Ejecución de la simulación, en este nivel la información proporcionada
es la misma que el nivel anterior, pero ajustada al calendario laboral, por lo que
una vez ejecutada la simulación se puede identificar el número de llegadas
completas, tiempo promedio por actividad, tiempo total de procesamiento por
actividad, tiempo promedio que una actividad espera para ser ejecutada, tiempo
total de espera de una actividad para ser ejecutada.
De la misma manera la herramienta permite sacar un reporte de los resultados en
este caso considerando el número limitado de tiempo y recursos, este reporte
muestran los tiempos:
Mínimos, máximos, promedios y totales de procesamiento en cada actividad
Mínimos, máximos, promedio y totales esperando recursos.
Esta secuencia de pasos ejecutados en la herramienta, se puede observar en la Figura
44.
Paso 1
88
Paso 2
Paso 3
Figura 44. Análisis de calendarios
Las figuras son pantallas capturadas durante la ejecución de la simulación en la
herramienta Bizagi.
Una vez definidos estos parámetros y previo a concretar varios escenarios se analizó
y consideró los siguientes contextos para probar la viabilidad del modelo planteado.
89
1. Población: Al ser una institución que se encuentra en etapa de crecimiento, este
puede ser un factor determinante a la vez impredecible, ya que se considera que
a mayor población, mayor necesidades. Por lo que se podría suponer que en los
primeros años el número de necesidades que deben ser cubiertas mediante
contrataciones públicas serán reducidas.
2. Crecimiento Institucional: A la vez se considera que mientras dure la etapa de
crecimiento hasta llegar al punto de estabilidad estructural y física, es necesario
cubrir las necesidades propias de construcción, implementación, evolución. Por
lo que se podría suponer que en esta etapa hasta llegar a la estabilidad las
necesidades que deben ser cubiertas por contrataciones públicas serán mayores.
3. Recursos: Al inicio de la Universidad, la mayor cantidad de recursos provienen
del Estado, por lo que se debe considerar los escenarios económicos, financieros
y de coyuntura del país, sin embargo paralelamente la institución va generando
recursos propios, de autogestión y de producción propia. Por lo que se podría
suponer que mientras el Estado va disminuyendo la designación de recursos
presupuestarios a la institución, estos se van recompensando con la generación
de recursos propios.
Ante los mencionados factores directos e indirectos; controlables y no controlables;
internos y externos; el modelo del proceso y sus simulaciones permite determinar
los recursos necesarios que van a ser requeridos con las posibles variaciones de
factores como:
1. Incremento o estabilización de la población
2. Incremento, estabilización o decremento de necesidades
3. Restricción presupuestaria o incremento de asignaciones de presupuesto
Adicionalmente es importante mencionar que un elemento interno y controlable es
el Plan Operativo Anual – POA, que se lo elabora en el periodo fiscal anterior al
periodo que será ejecutado, de esta planificación se desprende el Plan Anual de
Contratación – PAC y el Plan Anual de Contrataciones de Personal, entonces, en
esta instancia la institución ya tiene conocimiento del volumen de contrataciones
que incurrirá el siguiente año, lo que influye directamente en la determinación del
número de personas que se requerirá para ejecutar estas contrataciones, en este
sentido al correr la simulación del modelo del proceso, se convierte en una
90
herramienta de toma de decisiones a tiempo real.
El objetivo central en el que se enfoca esta propuesta son los tiempos de respuesta
bajo la ejecución de un proceso eficiente.
A continuación se describe los resultados de 4 escenarios planteados para en la
simulación del proceso.
1.1.2.1. Resultados del escenario 1
La institución año tras año necesitará cubrir necesidades mediante de contratación
de servicios recurrentes como: contratación del servicio de internet, aseo,
transporte, seguros, mantenimientos, etc., por lo que después de la revisión del
PAC, se determina que son 28 solicitudes de contratación fijas que serán ejecutadas
de manera perpetua, lo que se convierte en el primer escenario, con los siguientes
parámetros:
Tiempos de cada actividad conforme la Tabla 10.
28 solicitudes de contratación pública recurrentes en cada año.
Iniciación de 1 una solicitud de contratación por día.
Los resultados completos de este escenario se muestran en el Anexo E.1, de lo que
se puede concluir lo siguiente:
Con el ingreso de una solicitud de contratación por día, se iniciaron 28
contrataciones y finalizaron 28 contrataciones.
Para cubrir las contrataciones recurrentes se requiere de los recursos mínimos
indispensables, éstos se muestran en la Tabla 11.
Los resultados no reflejan tiempos de espera, es decir cada vez que ingresa una
solicitud de contratación, los recursos se encuentran disponibles.
El tiempo promedio de ejecución del proceso es de 58 horas 34 minutos, que
representa en horario laboral 7 días 2 horas 34 minutos. Los tiempos mínimos,
máximos, promedios, totales en horas y días para este escenario, se muestran en
la Tabla 12.
91
Tabla 10:
Tiempos de actividades del proceso optimizado
Actividad Tiempo en horas
Identificar la necesidad de adquisición 1 h
Solicitar aval POA 4 h
Procesar aval POA 2 h
Revisar documentación y aval 16 h
Realizar modificaciones 8 h
Solicitar reforma POA 4 h
Procesar reforma POA 4 h
Sustentar motivo y comunicar 1 h
Reformar presupuesto 24 h
Revisar documentación y reforma 16 h
Realizar modificaciones 8 h
Reformar el PAC 4 h
Solicitar Certificación Presupuestaria 2 h
Emitir Certificación Presupuestaria 2 h
Elaborar Pliegos 6 h
Revisar pliegos 2 h
Revisar pliegos 8 h
Realizar correcciones 4 h
Elaborar Resolución de Inicio 2 h
Firmar Resolución de Inicio 2 h
Publicar proceso 8 h Nota: Los tiempos en horas son los que se estableció en la herramienta para ejecutar la
simulación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Tabla 11:
Recursos utilizados escenarios 1 y 2
Entidades N° de recursos Rol
Unidad requirente 25 Unidades Inician los procesos
Planificación
1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba aval
1 Coordinador Revisa y aprueba reforma
Administrativo
1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
1 Coordinador Aprueba resolución de inicio
Financiero 1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
Legal 1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba Nota: Entidades son las áreas que participan en la ejecución del proceso. N° de recursos
es el número de personas mínimo e indispensable ingresados en la herramienta para
ejecutar la simulación. Rol es la función que desempeña cada recurso en este proceso en
específico.
Fuente: Levantamiento información de campo.
92
Tabla 12:
Tiempos escenario 1
Tiempo de ejecución en
horas
Mínimoa Máximob Promedioc Totald
55h 73h 58h 34m 1.680h
Tiempo de ejecución en
días laborables de 8
horas diarias
Mínimo Máximo Promedio Total
6d 7h 9d 1h 7d 2h 34m 210d
Nota: La tabla contiene el resumen de los resultados obtenidos una vez que se ejecutó la
simulación en el escenario 1, en tiempos de ejecución en horas y tiempos de ejecución en
días laborables de 8 horas diarias. a Mínimo es el tiempo mínimo en el que una solicitud de contratación fue atendida desde
que inicia el proceso hasta que finaliza. b Máximo es el tiempo máximo en el que una
solicitud de contratación fue atendida desde que inicia el proceso hasta que finaliza. c Promedio es el tiempo promedio en el que una solicitud de contratación fue atendida
desde que inicia el proceso hasta que finaliza. d Total es la sumatoria de todos los tiempos
en los que fueron atendidas las 28 solicitudes de contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
1.1.2.2. Resultados del escenario 2
Un segundo escenario es bajo el número de contrataciones que se encuentran
planificados para el año 2016 que según el PAC son 98 contrataciones públicas.
Cabe indicar que este mismo escenario aplicaría también para el año 2017, puesto
que este año al ser de elecciones presidenciales, conforme lo establece la
Constitución de la República del Ecuador, el presupuesto es prorrogado, es decir
que es replicable al del año anterior. Adicional se establecen los siguientes
parámetros:
Tiempos de cada actividad conforme la Tabla 10.
98 solicitudes de contratación pública planificados en el PAC 2016.
Iniciación de 1 solicitud de contratación por día.
Los resultados completos de este escenario se muestran en el Anexo E.2, de lo que
se puede concluir lo siguiente:
El incremento del 2014 al 2015 fue del 133,33% y el incremento del 2015 al
2016 según lo planificado en el PAC es del 100%.
93
Se considera el ingreso de una solicitud de contratación por día, se iniciaron 98
contrataciones, finalizaron 97 contrataciones y 1 contratación se rechazó la
reforma POA.
Para cubrir la totalidad de las contrataciones planificadas en el PAC, son
necesarios los recursos mínimos e indispensables, de acuerdo a la Tabla 11.
Los resultados no refleja tiempos de espera, es decir cada vez que ingresa una
solicitud de contratación pública, los recursos se encuentran disponibles.
El tiempo promedio de ejecución del proceso de contrataciones es de 59 horas
30 minutos que en horario laboral es equivalente a 7 días 3 horas 30 minutos.
Los tiempos mínimos, máximos, promedios, totales en horas y días para este
escenario, se muestran en la Tabla 13.
Tabla 13:
Tiempos escenario 2
Tiempo de ejecución en
horas
Mínimoa Máximob Promedioc Totald
10h* 73h 59h 30m 6.135h
Tiempo de ejecución en
días laborables de 8 horas
diarias
Mínimo Máximo Promedio Total
1d 2h 9d 1h 7d 3h 30m 767d
Nota: La tabla contiene el resumen de los resultados obtenidos una vez que se ejecutó la
simulación en el escenario 2, en tiempos de ejecución en horas y tiempos de ejecución en
días laborables de 8 horas diarias. a Mínimo es el tiempo mínimo en el que una solicitud de contratación fue atendida desde
que inicia el proceso hasta que finaliza. b Máximo es el tiempo máximo en el que una
solicitud de contratación fue atendida desde que inicia el proceso hasta que finaliza. c Promedio es el tiempo promedio en el que una solicitud de contratación fue atendida
desde que inicia el proceso hasta que finaliza. d Total es la sumatoria de todos los tiempos
en los que fueron atendidas las 98 solicitudes de contratación.
* El tiempo mínimo que refleja las estadísticas del reporte de la simulación para este
escenario es el tiempo de un proceso que se rechazó la reforma al POA por lo que finalizó
sin ser publicado.
Fuente: Levantamiento información de campo.
1.1.2.3. Resultados del escenario 3
En el escenario anterior se consideró el ingreso de una solicitud de contratación por
día, pero ese no es el caso más acertado a la realidad, ya que existen ciclos en el año
94
que el número de solicitudes de contratación es más demandante, es decir el 50%
de las contrataciones públicas son ejecutados en los meses de febrero por el inicio
del año fiscal; marzo y agosto meses próximos al inicio de los periodos académicos
y septiembre que se lo considera el último mes del año que es pertinente iniciar
contrataciones públicas, por lo que para este escenario se considera los siguientes
parámetros:
Tiempos de cada actividad conforme la Tabla 10.
49 solicitudes de contratación pública, es decir el 50% de los planificados en el
PAC 2016.
Iniciación de 3 solicitudes de contratación por día.
Los recursos utilizados para la simulación de este escenario son los que en la
actualidad dispone la institución, conforme la Tabla 14.
Los resultados completos de este escenario se muestran en el Anexo E.3, de lo que
se puede concluir lo siguiente:
Con el ingreso de 3 solicitudes de contratación por día, se iniciaron 49
contrataciones, finalizaron 48 contrataciones y 1 contratación se rechazó la
reforma POA.
El tiempo promedio de ejecución del proceso de contrataciones es de 67 horas
30 minutos, que en horario laboral representa 8 días 3 horas 30 minutos. Los
tiempos mínimos, máximos, promedios, totales y tiempos de espera; en horas y
días para este escenario se muestran en la Tabla 15.
Los resultados reflejan tiempos de espera, es decir tiempo esperando la
disponibilidad de recursos para ejecutar la actividad. Estos resultados se
muestran en la Tabla 16, en la que se puede observar que 13 de las 21 actividades
tienen tiempos de espera.
En la Figura 45 se muestra los tiempos totales de espera por las 49 contrataciones
públicas ejecutadas, representando el 70,39% en el área administrativa; 20,87%
en el área financiera y 8,74% en el área legal, en este sentido se puede concluir
que, una vez que el proceso se ha optimizado, es necesario incrementar recursos
humanos en estas áreas para disminuir las demoras. Por otro lado al tratarse de
periodos específicos en los que la demanda de contrataciones públicas
incrementa, la solución es aumentar los recursos necesarios en este lapso de
95
tiempo, para lo cual, se debe capacitar a todo el personal de determinada área
para solventar las necesidades temporales, esto debe estar evidenciado en la
planificación de actividades de dichas áreas, por lo que, no sería necesario el
incremento de recursos para la contratación de personal adicional.
Tabla 14:
Recursos utilizados escenario 3
Entidades N° de recursos Rol
Unidad requirente 25 Unidades Inician los procesos
Planificación
1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba aval
1 Coordinador Revisa y aprueba reforma
Administrativo
3 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
1 Coordinador Aprueba resolución de inicio
Financiero 1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
Legal 1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba Nota: Entidades son las áreas que participan en la ejecución del proceso. N° de recursos
es el número de personas que actualmente dispone la institución para realizar estas
actividades, entre otras, los mismos que fueron ingresados en la herramienta para ejecutar
la simulación. Rol es la función que desempeña cada recurso en este proceso en
específico.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Tabla 15:
Tiempos escenario 3
Tiempo de
ejecución en horas
Mínimoa Máximob Promedioc Totald Esperando
recursose
57h 85h 67h 30m 3.467h 412h
Tiempo de ejecución
en días laborables de
8 horas diarias
Mínimo Máximo Promedio Total Esperando
recursos
7d 1h 10d 5h 8d 3h 30m 433d 52d Nota: La tabla contiene el resumen de los resultados obtenidos una vez que se ejecutó la
simulación en el escenario 3, en tiempos de ejecución en horas y tiempos de ejecución en
días laborables de 8 horas diarias. a Mínimo es el tiempo mínimo en el que una solicitud de contratación fue atendida desde
que inicia el proceso hasta que finaliza. b Máximo es el tiempo máximo en el que una
solicitud de contratación fue atendida desde que inicia el proceso hasta que finaliza. c Promedio es el tiempo promedio en el que una solicitud de contratación fue atendida
desde que inicia el proceso hasta que finaliza. d Total es la sumatoria de todos los tiempos
en los que fueron atendidas las 49 solicitudes de contratación. e Esperando recursos es la
sumatoria de todos los tiempos de espera de las 49 solicitudes de contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
96
Tabla 16:
Tiempos de espera escenario 3
Entidad Actividad
Tiempo en horas
Prom.
Ejecución
Prom.
Espera
Total
Espera
U. requirente Identificar necesidad de adquisición 1h 0h 0h
U. requirente Solicitar aval POA 4h 0h 0h
Planificación Procesar aval POA 2h 0h 0h
Administrativo Revisar documentación y aval 17h 4m 1h 4m 44h
Administrativo Realizar modificaciones 8h 52m 0h 52m 6h
U. requirente Solicitar reforma POA 4h 0h 0h
Planificación Procesar reforma POA 4h 0h 0h
Planificación Sustentar motivo y comunicar 0h 0h 0h
Financiero Reformar presupuesto 25h 45m 1h 45m 14h
Administrativo Revisar documentación y reforma 17h 30m 1h 30m 12h
Administrativo Realizar modificaciones 8h 0h 0h
Administrativo Reformar el PAC 4h 0h 0h
Administrativo Solicitar Certificación Presupuestaria 2h 39m 0h 39m 32h
Financiero Emitir Certificación Presupuestaria 3h 28m 1h 28m 72h
Administrativo Elaborar Pliegos 7h 11m 1h 11m 58h
Administrativo Revisar pliegos 2h 34m 0h 34m 28h
Legal Revisar pliegos 8h 27m 0h 27m 22h
Administrativo Realizar correcciones 4h 12m 0h 12m 2h
Legal Elaborar Resolución de Inicio 2h 17m 0h 17m 14h
Administrativo Firmar Resolución de Inicio 3h 1m 1h 1m 50h
Administrativo Publicar proceso 9h 11m 1h 11m 58h
TOTAL 12h 10m 412h
Nota: La tabla contiene el reporte de los tiempos promedio de ejecución y espera de cada
una de las actividades del proceso, así como el total de tiempo de espera en horas, es decir
la sumatoria de tiempos de espera en el procesamiento de las 49 solicitudes de
contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Figura 45. Número de actividades con demoras escenario 3
Fuente: Levantamiento información de campo.
Administrativo; 290;
70,39%
Financiero; 86;
20,87%
Legal; 36;
8,74%
97
1.1.2.4. Resultados del escenario 4
Como se puede observar en el escenario 3, existen demoras por lo que para un
escenario 4 se incrementa el personal en las áreas donde se evidencia esperas, bajo
los siguientes parámetros:
Tiempos de cada actividad conforme la Tabla 10.
49 solicitudes de contratación, es decir el 50% de los planificados en el PAC
2016.
Iniciación de 3 solicitudes de contratación por día.
Incremento de 1 persona en el área administrativa, 1 persona en el área financiera
y 1 persona en el área legal, en la Tabla 17 se muestra el total de recursos
utilizados para la simulación de este escenario.
Los resultados completos de este escenario se muestran en el Anexo E.4, de lo que
se puede concluir lo siguiente:
Con el ingreso de 3 solicitudes de contratación por día, se iniciaron 49
contrataciones, finalizaron 48 contrataciones y 1 contratación se rechazó la
reforma POA.
El tiempo promedio de ejecución del proceso de contratación es de 59 horas 39
minutos, que en horario laboral representa 7 días 3 horas 39 minutos. Los
tiempos mínimos, máximos, promedios, totales y tiempos de espera; en horas
para este escenario, se muestran en la Tabla 18.
Los resultados de tiempos de espera que se muestran en la Tabla 19, en
comparación con el escenario 3 disminuyen significativamente. En la Figura 46
se realiza la comparación del escenario 3 vs. escenario 4 de los tiempos totales
esperando recursos, en el área administrativa de 36 días 2 horas se reduce a 2
días 2 horas, en el área financiera la reducción es de 10 días 6 horas a 2 horas y
en el área legal el tiempo de espera se reduce de 4 días 4 horas a 0.
La disminución de los tiempos promedio de ejecución y de espera en cada
actividad, así como de los tiempos totales de espera, que es la sumatoria de los
tiempos de espera de las 49 solicitudes de contratación ejecutadas, se puede
observar en la Tabla 19.
98
Tabla 17:
Recursos utilizados escenario 4
Entidades N° de recursos Rol
Unidad requirente 25 Unidades Inician los procesos
Planificación
1 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba aval
1 Coordinador Revisa y aprueba reforma
Administrativo
4 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
1 Coordinador Aprueba resolución de inicio
Financiero 2 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
Legal 2 Analista Procesa
1 Director Revisa y aprueba
Nota: Entidades son las áreas que participan en la ejecución del proceso. N° de recursos
es el número de personas que son necesarias para que no existan esperas, éstos recursos
fueron ingresados en la herramienta para ejecutar la simulación. Rol es la función que
desempeña cada recurso en este proceso en específico.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Tabla 18:
Tiempos escenario 4
Tiempo de
ejecución en horas
Mínimoa Máximob Promedioc Totald Esperando
recursose
55h 73h 59h 39m 3.075h 20h
Tiempo de
ejecución en días
laborables de 8
horas diarias
Mínimo Máximo Promedio Total Esperando
recursos
6d 7h 9d 1h 7d 3h 39m 384d 3h 2d 4h
Nota: La tabla contiene el resumen de los resultados obtenidos una vez que se ejecutó la
simulación en el escenario 4, en tiempos de ejecución en horas y tiempos de ejecución en
días laborables de 8 horas diarias. a Mínimo es el tiempo mínimo en el que una solicitud de contratación fue atendida desde
que inicia el proceso hasta que finaliza. b Máximo es el tiempo máximo en el que una
solicitud de contratación fue atendida desde que inicia el proceso hasta que finaliza. c Promedio es el tiempo promedio en el que una solicitud de contratación fue atendida
desde que inicia el proceso hasta que finaliza. d Total es la sumatoria de todos los tiempos
en los que fueron atendidas las 49 solicitudes de contratación. e Esperando recursos es la
sumatoria de todos los tiempos de espera de las 49 solicitudes de contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
99
Tabla 19:
Tiempos de espera escenario 4
Entidad Actividad
Tiempo en horas
Prom. Ejecución
Prom.
Espera
Total
Espera
U. requirente Identificar necesidad de adquisición 1h 0h 0h
U. requirente Solicitar aval POA 4h 0h 0h
Planificación Procesar aval POA 2h 0h 0h
Administrativo Revisar documentación y aval 16h 6m 0h 6m 4h
Administrativo Realizar modificaciones 8h 0h 0h
U. requirente Solicitar reforma POA 4h 0h 0h
Planificación Procesar reforma POA 4h 0h 0h
Planificación Sustentar motivo y comunicar 0h 0h 0h
Financiero Reformar presupuesto 24h 0h 0h
Administrativo Revisar documentación y reforma 16h 0h 0h
Administrativo Realizar modificaciones 8h 0h 0h
Administrativo Reformar el PAC 4h 0h 0h
Administrativo Solicitar Certificación Presupuestaria 2h 0h 0h
Financiero Emitir Certificación Presupuestaria 2h 2m 0h 2m 2h
Administrativo Elaborar Pliegos 6h 7m 0h 7m 6h
Administrativo Revisar pliegos 2h 0h 0h
Legal Revisar pliegos 8h 0h 0h
Administrativo Realizar correcciones 4h 0h 0h
Legal Elaborar Resolución de Inicio 2h 0h 0h
Administrativo Firmar Resolución de Inicio 2h 4m 0h 4m 4h
Administrativo Publicar proceso 8h 4m 0h 4m 4h
TOTAL 0h 23 m 20h
Nota: La tabla contiene el reporte de los tiempos promedio de ejecución y espera de cada
una de las actividades del proceso, así como el total de tiempo de espera en horas, es decir
la sumatoria de tiempos de espera en el procesamiento de las 49 solicitudes de
contratación.
Fuente: Levantamiento información de campo.
Figura 46. Tiempo total esperando recursos escenario 3 vs. escenario 4
Fuente: Levantamiento información de campo.
36d 2h
10d 6h
4d 4h2d 2h
2h 0h -
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
Administrativo Financiero LegalTiempo acumulado de demora escenario 3 Tiempo acumulado de demora escenario 4
100
Con el objetivo de que no sea necesario el incremento de recursos humanos y el
incremento de costos, la propuesta es capacitar a todo el personal de las áreas
involucradas con el fin de que puedan atender y solventar las solicitudes de
contratación pública en los periodos de demanda alta, esta organización debe estar
reflejada en la planificación de actividades anual de cada área, por otro lado, en los
periodos de baja demanda de adquisiciones en los que ingresan una solicitud de
contratación al día, los recursos pueden ser los mínimos, es decir, en determinadas
áreas cierto número de recursos en periodos de demanda baja pueden atender otras
funciones, de esta manera se fomenta la formación de personal multidisciplinario,
se optimiza recursos y se mejora el servicio institucional.
En este sentido, la recomendación debe ser una buena planificación institucional en
la que se precautele la organización de la programación en el tiempo para la
ejecución de contrataciones públicas, con la finalidad de que en el servicio no se
generen cuellos de botella y se disminuyan las demoras.
101
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES
5. Conclusiones
El presente capítulo muestra las principales conclusiones de la investigación, que
han sido agrupadas en los puntos de enfoque que se quiere destacar en el presente
estudio:
Conclusiones con enfoque al planteamiento general del problema
El incremento de la población, incrementa las necesidades de adquisiciones
que se realizan por medio de contrataciones públicas, por lo que claramente se
puede observar que el diseño actual del proceso de la fase preparatoria no es
eficiente ante la creciente demanda; en el 2014 las solicitudes programadas
fueron 193, en el 2015 468 que representa el 142,5% de incremento, mientras
que las compras efectivamente ejecutadas en el 2014 fueron 166 y en el 2015
366 que representa el 120,5% de crecimiento.
En la presentación de resultados cuantitativos se ha demostrado las demoras de
tiempos especialmente en el año 2015 por el crecimiento de necesidades a ser
atendidas; en la presentación de resultados cualitativos por medio de la
observación participante se ha demostrado que las causas de demoras son los
errores en la documentación lo que ocasiona que se regrese en varias ocasiones
al proveedor la documentación, esto ocurre por la falta de estandarización de
formatos. Los formularios que se encuentran definidos son: especificaciones
técnicas o TDR´s, certificación presupuestaria, certificado de constancia en el
Plan Anual Operativo (POA) y Plan Anual de Contrataciones (PAC),
resolución de inicio de la contratación; adicionalmente se requiere de los
siguientes formularios, los cuales no se encuentran estandarizados: solicitud de
inicio de contratación, estudios previos, solicitud de certificación
presupuestaria.
102
En la observación participante también se evidenció que la falta de un manejo
de gestión documental o administración del flujo de documentos que se va
generando en la ejecución del proceso, alimenta la falta de control de los
tiempos de atención al usuario siendo una de las razones causantes de las
demoras, falta definición de tiempos de atención al cliente en cada tarea, por
ejemplo se estima que la fase preparatoria para la adquisición de un bien,
servicio o consultoría debe durar hasta un máximo de 13 días y en los años
2014 y 2015, esta fase duró hasta 32 y 75 días respectivamente.
Conclusiones con enfoque a responder las preguntas directrices
Pregunta: ¿Los resultados de la baja ejecución de las actividades planificadas
que requieren pasar por un proceso de contratación pública radican en la fase
preparatoria?
Conclusión: Las herramientas informáticas implementadas por el SERCOP
como el “Sistema Oficial de Contratación Pública del Estado” (SOCE) y el
“Módulo Facilitador de la Contratación Pública” USHAY cuya aplicación es a
partir de la fase precontractual del proceso de compras incrementa la eficiencia
en las entidades; pero la primera fase que es la preparatoria se la realiza de
forma manual para la elaboración documental como: estudios previos,
especificaciones técnicas o TDR´s, certificación presupuestaria, certificado de
constancia en el Plan Anual Operativo (POA) y Plan Anual de Contrataciones
(PAC), resolución de inicio del proceso, solicitud de inicio de contratación,
solicitud de certificación presupuestaria; con este estudio se ha demostrado que
la fase preparatoria es la causa de las demoras o reprocesos.
Pegunta: ¿Las demoras y reprocesos en la fase preparatoria de contratación
pública son causados por la falta de una metodología clara y estándar?
Conclusión: En la revisión documental, se evidenció que los procedimientos
de contratación pública son normalizados y que internamente se ha definido un
proceso, asimismo en la observación participante se observó que a pesar de la
existencia de estos lineamientos para el cumplimiento de actividades no se
tienen definidos tiempos mínimos y máximos de atención, adicionalmente las
103
actividades no son ejecutadas de una manera estandarizada y ordenada, estos
acontecimientos ocasionan las demoras y reprocesos.
Pregunta: ¿La implementación de una herramienta tecnológica en la fase
preparatoria de contratación pública disminuye las demoras y los reprocesos?
Conclusión: Con el modelamiento y simulación de la propuesta de
optimización se ha demostrado que al tener establecidos tiempos de atención
en cada actividad y estandarización del proceso con el apoyo de una
herramienta tecnológica, los tiempos de ejecución son reducidos, así como se
disminuirán los reprocesos. Por ejemplo el tiempo promedio de las 21
solicitudes de contratación pública ejecutadas en el 2014 es de 10 días 3 horas
y 26 minutos, en los resultados del escenario 1 del capítulo de la propuesta, se
plantea la ejecución de 28 solicitudes de contratación pública (necesidades
recurrentes que deben ser solventadas año tras años), cuyo tiempo promedio es
de 7 días 2 horas y 34 minutos. Para el 2015 el tiempo promedio de 49
solicitudes de contratación pública es de 21 días 7 horas 2 min, en los resultados
del escenario 3 de la propuesta en el que se establece la iniciación de 49
solicitudes de contratación pública, el tiempo promedio es de 8 días 3 horas 30
minutos.
Pregunta: ¿La aplicación de medidas de control en los procesos de
contratación pública contribuyen a la reducción de errores?
Conclusión: En la simulación del proceso, se ha demostrado que con la
propuesta se tiene dos medidas de control: 1) la estandarización del proceso,
que contribuye a que no existan reprocesos por errores y 2) al tener tiempos
definidos para la ejecución de cada actividad, se controla los tiempos de
ejecución de todo el proceso, así también contribuye a identificar si existen
tiempos de espera de disponibilidad de recursos para que una siguiente
solicitud pueda ser atendida, en este caso la institución deberá incrementar
recursos necesarios para cumplir con el estándar de atención del servicio.
Conclusiones con enfoque al desempeño del proceso
Entradas (inputs): Se consideran todas aquellas entradas que son necesarias
para cumplir con la legalidad que rigen en el marco jurídico de la contratación
104
pública, siendo esta ya establecida, pone el marco de lo que se debe hacer, sin
embargo el cómo hacerlo lo define cada institución, esta es la diferencia del
grado de efectividad entre entidades que aplican la misma normativa.
Proceso de trabajo: Se considera la serie de actividades que se ejecutan en la
fase preparatoria, el presente estudio ha demostrado que dicho proceso no tiene
un desempeño aceptable al existir demoras y reprocesos que han sido
presentados cuantitativamente y cualitativamente en este documento. Para el
2014 el índice de desempeño real del proceso es 𝑃𝑝𝑘 = 0,24 (inferior a 1), lo
que significa que el proceso no tiene un buen desempeño y su índice de
estabilidad de 4,76% se lo considera regular; para el 2015, el índice de
desempeño es 𝑃𝑝𝑘 = −0,05 y el índice de estabilidad es 𝑆𝑡 = 10,20% lo que
significa que el proceso es inestable y con baja capacidad de cumplir
especificaciones.
Salidas (outputs): Se considera a los procesos publicados, conforme los datos
procesados en el presente estudio se concluye que las salidas son atendidas
fuera de los tiempos esperados, estas salidas se convierten en entradas de la
siguiente fase que es la precontractual, en este sentido, este cuello de botella
retrasa todo el proceso de contratación pública. Como se mencionó
anteriormente el tiempo que el proceso debe durar es de un máximo de 13 días
y en los años 2014 y 2015 esta fase duró hasta 32 y 75 días respectivamente.
Controles: En el proceso actual no existen controles, los resultados se miden
solo al final del proceso, en este sentido en la propuesta de optimización se
facilitan herramientas como registros y tiempos de atención al cliente con el fin
de cumplir el estándar propuesto del servicio.
Tiempos: Conforme al estudio de control de procesos, se evidenció que para el
2014 el 14,8% se atendieron fuera de los tiempos aceptables y para el 2015 el
porcentaje se incrementó al 41,94%.
Análisis de datos del año 2014: Se concluye que el proceso es estable pero con
baja capacidad de cumplir con especificaciones o tiempos oportunos de
atención del servicio. Existen dos causas de demoras: 1) Causas externas, ya
que la contratación pública es desarrollada con normalidad y una vez publicada
no existen ofertas de proveedores, por lo que debe ser reiniciada para publicarla
105
por una segunda ocasión, esto ocasiona que se generen reprocesos y tiempos
extendidos; 2) Causas internas, como errores en la documentación, ya que los
formatos del proceso se encontraban en constante cambio al ser un proceso que
se encontraba en sus inicios de operación, en otras palabras, se iniciaba con un
proceso recién diseñado.
Análisis de datos del año 2015: Se concluye que el proceso es inestable y con
baja capacidad de cumplir con especificaciones o tiempos oportunos de
atención del servicio. Para este caso se procedió a identificar los patrones que
sigue la inestabilidad, de lo que se concluye que, las contrataciones que se
encuentran fuera de control son consecutivas y ocurren en los meses de julio y
agosto que se suscitan por las siguientes causas: 1) En este periodo de tiempo
existió rotación de personal en el área administrativa que opera las
contrataciones públicas, al contar con un proceso pobremente estandarizado, la
rotación de personal ocasionó que se aplique distintos métodos sin ser
socializados a los usuarios del proceso, esto incrementó los errores; 2) En el
mismo periodo de tiempo también se registra un cambio de autoridades, a pesar
de que las actividades continuaron con normalidad, este hecho ha influido
debido a que, ante un cambio de autoridades existe un cambio de directrices y
prioridades.
Observación participante: De la observación participante se concluye lo
siguiente: 1) Existen procedimientos de contratación pública normados por la
Ley, sin embargo la eficiencia del proceso depende de la aplicación operativa
en cada institución; 2) No existen tiempos establecidos de atención del servicio,
por lo que no se mide ni se controla el proceso; 3) El proceso no se ejecuta de
forma estándar; 4) Las unidades requirentes desconocen el proceso para la
contratación pública.
Conclusiones con enfoque a la propuesta de la optimización del proceso
Previo a la simulación del proceso para poder establecer diferentes escenarios,
se analizó que existen varios factores directos e indirectos; controlables y no
controlables; internos y externos como: población, crecimiento institucional,
recursos, entre otros; por lo que el modelo del proceso está diseñado para que
106
a pesar de las posibles variaciones de los factores antes descritos, la simulación
permite determinar los recursos necesarios que van a ser requeridos con la
finalidad de atender el objetivo central en el que se enfoca esta propuesta que
son los tiempos de respuesta bajo la ejecución de un proceso eficiente, por lo
que, los resultados de los escenarios es un instrumento de toma de decisiones.
En los resultados de los escenarios 1 y 2 con el supuesto de que ingresa 1
solicitud de contratación por día, no existieron tiempos de espera. En los
resultados del escenario 3 con los recursos humanos que dispone actualmente
la institución y con el supuesto de que ingresan 3 solicitudes de contrataciones
públicas por día, existen tiempos de espera, es decir tiempo esperando la
disponibilidad de recursos para ejecutar la actividad, ante estos resultados se
plantea un escenario 4 incrementando tres recursos humanos, los resultados en
este escenario reflejan una disminución significante de tiempos de espera; de
52 días en el escenario 3, a 2 días 4 horas en el escenario 4, procesando 49
solicitudes de contratación pública.
Al inicio del planteamiento del problema se asumió que la baja eficiencia de la
fase preparatoria de los procesos de contratación pública se debía a la falta de
un proceso estandarizado y bien definido, pero según los resultados de las
simulaciones se puede concluir que otro factor determinante son los recursos
humanos disponibles para la ejecución de determinadas actividades en las áreas
administrativa, financiera y legal.
Con el objetivo de que no sea necesario el incremento de recursos humanos y
el incremento de costos, la propuesta es capacitar a todo el personal de las áreas
involucradas con el fin de que puedan atender y solventar las solicitudes de
contratación pública en los periodos de demanda alta, esta organización debe
estar reflejada en la planificación de actividades anual de cada área, por otro
lado, en los periodos de baja demanda de adquisiciones en los que ingresan 1
solicitud de contratación al día, los recursos pueden ser los mínimos, es decir,
en determinadas áreas cierto número de recursos en periodos de demanda baja
pueden atender otras funciones, de esta manera se fomenta la formación de
personal multidisciplinario, se optimiza recursos y se mejora el servicio
institucional. En este sentido, la recomendación debe ser una buena
107
planificación institucional en la que se precautele la organización de la
programación en el tiempo para la ejecución de contrataciones públicas, con la
finalidad de que en el servicio no se generen cuellos de botella y se disminuyan
las demoras.
108
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111
ANEXOS
Anexo A.1. Flujograma del estado actual del proceso
112
Anexo A.2. Flujograma del estado actual del proceso
113
Anexo B. Cálculo de tiempos de contrataciones - 2014
2014
N° Código Fechas Tiempo en días laborables
S P POA S-P TD Rango
1 COTS-UYACHAY-001-14 23/06/2014 25/06/2014 1,00 3,00 4,00 -
2 CDC-UITEY-002-2014 09/07/2014 21/07/2014 1,00 9,00 10,00 6,00
3 CI-UITEY-001-14 10/07/2014 15/07/2014 1,00 4,00 5,00 5,00
4 RE-UITEY-002-2014 29/07/2014 12/08/2014 1,00 11,00 12,00 7,00
5 CDC-UITEY-003-2014 06/08/2014 08/08/2014 1,00 3,00 4,00 8,00
6 MCBS-UITEY-002-2014 07/08/2014 04/09/2014 1,00 21,00 22,00 18,00
7 FI-UITEY-001-2014 19/08/2014 22/08/2014 1,00 4,00 5,00 17,00
8 PE-UITEY-001-2014 27/08/2014 02/09/2014 1,00 5,00 6,00 1,00
9 RE-UITEY-003-2014 03/09/2014 09/09/2014 1,00 5,00 6,00 0,00
10 SIE-UITEY-002-2014 05/09/2014 17/10/2014 1,00 31,00 32,00 26,00
11 RE-UITEY-005-2014 08/09/2014 26/09/2014 1,00 15,00 16,00 16,00
12 RE-UITEY-006-2014 23/09/2014 14/10/2014 1,00 16,00 17,00 1,00
13 LCC-UITEY-001-20 06/10/2014 11/11/2014 1,00 27,00 28,00 11,00
14 CI-UITEY-002-2014 27/10/2014 05/11/2014 1,00 8,00 9,00 19,00
15 CDC-UITEY-004-2014 05/11/2014 13/11/2014 1,00 7,00 8,00 1,00
16 SIE-UITEY-004-2014 12/11/2014 18/11/2014 1,00 5,00 6,00 2,00
17 SIE-UITEY-003-2014 13/11/2014 20/11/2014 1,00 6,00 7,00 1,00
18 RE-UITEY-008-2014 18/11/2014 24/11/2014 1,00 5,00 6,00 1,00
19 RE-UITEY-009-2014 20/11/2014 27/11/2014 1,00 6,00 7,00 1,00
20 COTBS-UITEY-002-2014 25/11/2014 27/11/2014 1,00 3,00 4,00 3,00
21 RE-UITEY-010-2014 27/11/2014 02/12/2014 1,00 4,00 5,00 1,00
S = Fecha de solicitud de inicio
P = Fecha de publicación
POA = Número de días laborables de la solicitud y emisión de la certificación POA
S-P = Número de días laborables desde la fecha de solicitud hasta la fecha de publicación
TD = Número total de días laborables desde el inicio del proceso hasta la publicación
Fuente: Sistema Oficial de Contratación Pública
114
Anexo C. Cálculo de tiempos de contrataciones – 2015
2015
N° Código Fechas Tiempo en días laborables
S P POA S-P TD Rango
1 COTBS-UITEY-002-2015 27/01/2015 10/02/2015
1,00
11,00
12,00 0
2 COTS-UITEY-04-2015 10/02/2015 02/03/2015
1,00
15,00
16,00
4,00
3 FI-UITEY-001-2015 20/02/2015 23/02/2015
1,00
2,00
3,00
13,00
4 RE-UITEY-001-2015 09/03/2015 13/03/2015
1,00
5,00
6,00
3,00
5 PE-UITEY-001-2015 19/03/2015 24/03/2015
1,00
4,00
5,00
1,00
6 RE-UITEY-002-2015 19/03/2015 19/03/2015
1,00
1,00
2,00
3,00
7 RE-UITEY-003-2015 20/03/2015 08/04/2015
1,00
14,00
15,00
13,00
8 SIE-UITEY-001-2015 30/03/2015 08/04/2015
1,00
8,00
9,00
6,00
9 RE-UITEY-004-2015 01/04/2015 09/04/2015
1,00
7,00
8,00
1,00
10 SIE-UITEY-002-2015 28/04/2015 05/05/2015
1,00
6,00
7,00
1,00
11 SIE-UITEY-0003-2015 05/05/2015 13/05/2015
1,00
7,00
8,00
1,00
12 RE-UITEY-005-2015 12/05/2015 02/06/2015
1,00
16,00
17,00
9,00
13 RE-UITEY-007-2015 26/05/2015 08/07/2015
1,00
32,00
33,00
16,00
14 RE-UITEY-006-2015 10/06/2015 24/06/2015
1,00
11,00
12,00
21,00
15 SIE-UITEY-007-2015 11/06/2015 29/07/2015
1,00
35,00
36,00
24,00
16 SIE-UITEY-006-2015 18/06/2015 27/07/2015
1,00
28,00
29,00
7,00
17 RE-UITEY-008-2015 18/06/2015 24/07/2015
1,00
27,00
28,00
1,00
18 SIE-UITEY-005-2015 25/06/2015 20/07/2015
1,00
18,00
19,00
9,00
19 RE-UITEY-009-2015 29/06/2015 28/07/2015
1,00
22,00
23,00
4,00
20 SIE-UITEY-009-2015 16/07/2015 21/10/2015
1,00
70,00
71,00
48,00
21 SIE-UITEY-019-2015 31/07/2015 06/11/2015
1,00
71,00
72,00
1,00
22 SIE-UITEY-017-2015 31/07/2015 05/11/2015
1,00
70,00
71,00
1,00
23 SIE-UITEY-020-2015 25/08/2015 11/11/2015
1,00
57,00
58,00
13,00
24 SIE-UITEY-016-2015 25/08/2015 30/10/2015
1,00
49,00
50,00
8,00
25 SIE-UITEY-026-2015 25/08/2015 04/12/2015
1,00
74,00
75,00
25,00
115
26 SIE-UITEY-008-2015 07/09/2015 06/10/2015
1,00
22,00
23,00
52,00
27 RE-UITEY-012-2015 15/09/2015 06/10/2015
1,00
16,00
17,00
6,00
28 CI-UITEY-001-2015 18/09/2015 24/11/2015
1,00
48,00
49,00
32,00
29 RE-UITEY-010-2015 24/09/2015 28/09/2015
1,00
3,00
4,00
45,00
30 RE-UITEY-011A-2015 25/09/2015 29/09/2015
1,00
3,00
4,00 0,00
31 COTBS-UITEY-006-2015 01/10/2015 20/10/2015
1,00
14,00
15,00
11,00
32 SIE-UITEY-014-2015 02/10/2015 19/10/2015
1,00
12,00
13,00
2,00
33 SIE-UITEY-025-2015 02/10/2015 27/11/2015
1,00
41,00
42,00
29,00
34 SIE-UITEY-018-2015 05/10/2015 05/11/2015
1,00
24,00
25,00
17,00
35 SIE-UITEY-010-2015 07/10/2015 08/10/2015
1,00
2,00
3,00
22,00
36 RE-UITEY-013-2015 08/10/2015 06/11/2015
1,00
22,00
23,00
20,00
37 FI-UITEY-002-2015 08/10/2015 21/10/2015
1,00
10,00
11,00
12,00
38 SIE-UITEY-021-2015 13/10/2015 05/11/2015
1,00
18,00
19,00
8,00
39 RE-UITEY-018-2015 29/10/2015 01/12/2015
1,00
24,00
25,00
6,00
40 RE-UITEY-014-2015 30/10/2015 16/11/2015
1,00
12,00
13,00
12,00
41 RE-UITEY-016-2015 06/11/2015 19/11/2015
1,00
10,00
11,00
2,00
42 RE-UITEY-023-2015 13/11/2015 15/12/2015
1,00
23,00
24,00
13,00
43 LICS-UITEY-001-2015 13/11/2015 18/11/2015
1,00
4,00
5,00
19,00
44 PE-UITEY-002-2015 17/11/2015 01/12/2015
1,00
11,00
12,00
7,00
45 SIE-UITEY-027-2015 17/11/2015 07/12/2015
1,00
15,00
16,00
4,00
46 RE-UITEY-017-2015 19/11/2015 25/11/2015
1,00
5,00
6,00
10,00
47 RE-UITEY-021-2015 23/11/2015 14/12/2015
1,00
16,00
17,00
11,00
48 LC-UITEY-001-2015 10/12/2015 16/12/2015
1,00
5,00
6,00
11,00
49 RE-UITEY-025-2015 15/12/2015 17/12/2015
1,00
3,00
4,00
2,00
S = Fecha de solicitud de inicio
P = Fecha de publicación
POA = Número de días laborables de la solicitud y emisión de la certificación POA
S-P = Número de días laborables desde la fecha de solicitud hasta la fecha de publicación
TD = Número total de días laborables desde el inicio del proceso hasta la publicación
Fuente: Sistema Oficial de Contratación Pública
116
Anexo D. Documentación del proceso optimizado
Fase preparatoria de contratación
pública
117
11 FF AA SS EE PP RR EE PP AA RR AA TT OO RR II AA DD EE CC OO NN TT RR AA TT AA CC II ÓÓ NN
PP ÚÚ BB LL II CC AA -- PP AA RR TT EE 11
118
2 FASE PREPARATORIA DE CONTRATACIÓN PÚBLICA - PARTE 2
119
1 . 1 D O C U M E N T O S D E L P R O C E S O
1.1.1. TDR´s
1.1.2. Solicitud de Aval POA
1.1.3. Solicitud de Reforma POA
1.1.4. Aval POA
1.1.5. Reforma POA
1.1.6. Comprobante de Modificación Presupuestaria
1.1.7. Reforma PAC
1.1.8. Solicitud de Certificación Presupuestaria
1.1.9. Certificación Presupuestaria
1.1.10. Pliegos
1.1.11. Resolución de Inicio
1 . 2 E N T I D A D E S
1.2.1. Unidad Requirente
1.2.2. Dirección de Planificación
1.2.3. Dirección Administrativa
1.2.4. Dirección Financiera
1.2.5. Área Legal
120
1 . 3 P R O C E D I M I E N T O
Inicio
1.3.1. Identificar la necesidad de adquisición
Descripción
Previo a la adquisición de bienes, servicios, obras o consultorías, las unidades
requirentes ingresan en la herramienta la solicitud de aval o reforma al Plan
Operativo Anual – POA e inicio del proceso de contratación conforme su
planificación de actividades y presupuesto asignado, para lo cual debe adjuntar los
Términos de Referencia - TDR´s documento que consta de las especificaciones
técnicas, presupuesto referencial y la justificación de la necesidad de contratación
pública.
El Plan Operativo Anual - POA es el documento elaborado por cada institución
ejecutora en el que constan las previsiones de actividades, presupuesto, tiempo de
ejecución, responsables, metas e indicadores de gestión, necesarios para el
cumplimiento de los Planes de Desarrollo, acorde con las directrices de la entidad
de planificación nacional y los requerimientos presupuestarios de un período fiscal
anual en el contexto de una programación cuatrianual.
Ejecutantes
Unidad requirente
¿Aval POA o Reforma POA?
Descripción
Si la actividad a ser ejecutada se encuentra planificada en el POA, se debe solicitar
Aval POA. Si la actividad no se encuentra planificada o su presupuesto es superior
al contemplado en el POA, se debe solicitar Reforma POA.
Requiere Aval POA ir a la actividad 1.3.2.
Requiere Reforma POA ir a la actividad 1.3.6.
121
1.3.2. Solicitar aval POA
Descripción
Si la actividad a ser ejecutada se encuentra planificada en el POA y su presupuesto
es igual o inferior al contemplado en el POA, la unidad requirente ingresa en la
herramienta y selecciona la opción Aval POA.
El Aval POA es el instrumento que certifica que la actividad a ejecutarse fue
aprobada en el POA inicial.
Ejecutantes
Unidad requirente
1.3.3. Procesar aval POA
Descripción
El analista de planificación revisa en la herramienta la solicitud y en caso de
conformidad procede a notificar al director de planificación para su aprobación.
Una vez aprobado el aval POA se refleja tanto en la herramienta de la unidad
requirente como en la herramienta de la dirección administrativa con el fin de que
inicie el proceso de contratación.
Ejecutantes
Planificación
1.3.4. Revisar documentación y aval
Descripción
El director administrativo ingresa a la herramienta, revisa las solicitudes de
contratación pública y designa cada solicitud de contratación a un analista.
El analista de contratación pública revisa la documentación y el aval POA.
Ejecutantes
Administrativo
122
¿Documentación correcta o requiere modificación?
Descripción
El analista de contratación pública revisa si la documentación se encuentra correcta
o requiere modificaciones.
Requiere modificación ir a la actividad 1.3.5.
Documentación correcta ir a la actividad 1.3.14.
1.3.5. Realizar modificaciones
Descripción
El analista de contratación pública revisa el TDR´s, en caso de que existan
observaciones de aspectos de contratación pública, realiza las modificaciones y
comunica a la unidad requirente.
En caso de que existan observaciones de aspectos técnicos, realiza las
modificaciones conjuntamente con el responsable de la unidad requirente.
Ejecutantes
Administrativo, Unidad requirente
1.3.6. Solicitar reforma POA
Descripción
Si la actividad no se encuentra planificada y programada en el POA, la unidad
requirente ingresa en la herramienta y selecciona la opción Reforma POA, en los
siguientes casos:
Actividad planificada que su presupuesto es superior al contemplado en el POA y
se financiará con el presupuesto asignado a su unidad.
Actividad planificada que su presupuesto es superior al contemplado en el POA y
requiere financiamiento adicional al asignado a su unidad.
Actividad no planificada en el POA y se financiará con el presupuesto asignado a
123
su unidad.
Actividad no planificada en el POA y requiere financiamiento adicional al asignado
a su unidad.
La Reforma POA es el instrumento que certifica que se realizó una reforma al POA
en el marco de no afectar al cumplimiento de los objetivos estratégicos y objetivos
operativos, las reformas pueden ser en la naturaleza de la actividad, el tiempo de
ejecución y el valor a ejecutarse.
Ejecutantes
Unidad requirente
1.3.7. Procesar reforma POA
Descripción
El analista de planificación conjuntamente con el director de planificación ingresa
en la herramienta y revisan las solicitudes de reformas y procesan según los
siguientes casos:
Si es actividad es planificada y su presupuesto es superior al contemplado en el
POA o la actividad no es planificada, la unidad requirente solicita reformar con el
presupuesto asignado a su unidad, el director de planificación valida y solicita al
coordinador de planificación su aprobación.
Si es actividad es planificada y su presupuesto es superior al contemplado en el
POA o la actividad no es planificada, la unidad requirente solicita financiamiento
adicional al asignado a su unidad, el director de planificación identifica una fuente
de financiamiento, en caso positivo, negocia con la unidad involucrada y si ésta
aprueba la reforma, ingresa la información en la herramienta y solicita al
coordinador de planificación su aprobación.
Una vez aprobada la reforma el coordinador de planificación envía la solicitud a
través de la herramienta a la dirección financiera para que proceda a realizar la
reforma presupuestaria.
124
De la misma manera, una vez aprobada la reforma POA se refleja tanto en la
herramienta de la unidad requirente como en la herramienta de la dirección
administrativa con el fin de que inicie el proceso de contratación.
Ejecutantes
Planificación
¿Aprueba o rechaza la reforma POA?
Descripción
Las reformas al POA son aprobadas o rechazadas por el Coordinador de
Planificación después del análisis del presupuesto institucional.
Rechaza reforma ir a la actividad 1.3.8.
Aprueba reforma ir a la actividad 1.3.9.
1.3.8. Sustentar motivo y comunicar
Descripción
Para los casos que se rechaza la solicitud de reforma, el Coordinador de
Planificación ingresa en la herramienta las razones por las cuales la actividad no
puede ser financiada.
Ejecutantes
Planificación
Fin del proceso
Descripción
El proceso finaliza en caso de que la reforma no sea aprobada.
1.3.9. Reformar presupuesto
Descripción
El analista de presupuesto ingresa en la herramienta y revisa las solicitudes de
125
reforma presupuestaria, las procesa en el sistema e-SIGEF y solicita al director
financiero la aprobación.
Una vez aprobada la reforma presupuestaria, el analista financiero imprime el
comprobante de modificación presupuestaria y actualiza el estado de las solicitudes
en la herramienta de planificación.
Ejecutantes
Financiero
1.3.10. Revisar documentación y reforma
Descripción
De forma paralela a la reforma presupuestaria, el director administrativo ingresa a
la herramienta, revisa las solicitudes de contratación pública y designa cada proceso
a un analista de contratación pública.
El analista de contratación pública revisa la documentación y la reforma POA.
Ejecutantes
Administrativo
¿Documentación correcta o requiere modificación?
Descripción
El analista de contratación pública revisa si la documentación se encuentra correcta
o requiere modificaciones.
Requiere modificación ir a la actividad 1.3.11.
Documentación correcta ir a la actividad 1.3.12.
1.3.11. Realizar modificaciones
Descripción
El analista de contratación pública revisa el TDR´s, en caso de que existan
observaciones de aspectos de contratación pública, realiza las modificaciones y
126
comunica a la unidad requirente. En caso de que existan observaciones de aspectos
técnicos, realiza las modificaciones conjuntamente con el responsable de la unidad
requirente. Adicionalmente revisa la reforma POA para proceder a reformar el Plan
Anual de Contratación - PAC.
Ejecutantes
Administrativo, Unidad requirente
1.3.12. Reformar el PAC
Descripción
Para los casos de reformas al POA, una vez que la documentación se encuentre
conforme y el presupuesto reformado, el director administrativo procede a reformar
el PAC.
El Plan Anual de Contratación – PAC, contiene las obras, bienes o servicios
incluido consultorías que se contratará durante el año, en función de lo planteado
en el Plan Operativo Anual – POA. El PAC contiene la descripción del objeto de
contratación, presupuesto y cronograma de ejecución.
Ejecutantes
Administrativo
1.3.13. Solicitar Certificación Presupuestaria
Descripción
Para los casos de avales y reformas POA, una vez que la documentación se
encuentre revisada y validada, el director administrativo procede a solicitar la
certificación presupuestaria a la dirección financiera a través de la herramienta.
La certificación presupuestaria es el instrumento que garantiza que se cuenta con el
crédito presupuestario disponible y libre de afectación, para ejecutar un gasto o una
inversión.
Ejecutantes
127
Administrativo
1.3.14. Emitir Certificación Presupuestaria
Descripción
El director financiero ingresa en la herramienta y revisa las solicitudes de
certificación presupuestaria junto con la documentación de contratación pública, en
caso de conformidad solicita al analista de presupuesto su procesamiento.
El analista de presupuesto ingresa la solicitud de certificación presupuestaria en el
sistema e-SIGEF para la aprobación del Ministerio de Finanzas.
Una vez que la solicitud de certificación presupuestaria haya sido aprobada, el
analista de presupuesto imprime el comprobante del sistema e-SIGEF y lo sube a la
herramienta para que la dirección administrativa continúe con el proceso de
contratación.
Ejecutantes
Financiero
1.3.15. Elaborar Pliegos
Descripción
El analista de contratación pública con la certificación presupuestaria procede a
elaborar los pliegos de la contratación.
Los Pliegos, es el documento elaborado y aprobado en el que se especifica las
características y condiciones de la contratación, para cada procedimientos existen
modelos establecidos por el Servicio Nacional de Contratación Pública.
Ejecutantes
Administrativo
1.3.16. Revisar pliegos
Descripción
128
El director administrativo revisa los pliegos y los remite al área legal para su
revisión y aprobación.
Ejecutantes
Administrativo
1.3.17. Revisar pliegos
Descripción
El área legal revisa los pliegos con el fin de que se encuentre conforme a la Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
Ejecutantes
Legal
¿Información correcta?
Descripción
Si se requiere cambios regresa a la dirección administrativa, caso contrario continúa
el proceso.
Requiere cambios ir a la actividad 1.3.18.
Información correcta ir a la actividad 1.3.19.
1.3.18. Realizar correcciones
Descripción
En caso de que existan observaciones por parte del área legal, el analista de
contratación pública realiza las correcciones en los pliegos.
Ejecutantes
Administrativo
1.3.19. Elaborar Resolución de Inicio
Descripción
129
En caso de que no existan observaciones, el área legal realiza la resolución de inicio
para la contratación y la remite a la dirección administrativa junto a los pliegos
revisados para la firma respectiva por la máxima autoridad o su delegado.
La Resolución de Inicio es el documento que legaliza el inicio de una contratación,
este documento debe ser suscrito por la máxima autoridad o su delegado.
Ejecutantes
Legal
1.3.20. Firmar Resolución de Inicio
Descripción
El Coordinador Administrativo Financiero por delegación de la máxima autoridad
o la máxima autoridad firma la resolución de inicio.
Ejecutantes
Administrativo
1.3.21. Publicar proceso
Descripción
El analista de contratación pública publica en el portal el proceso de contratación.
Ejecutantes
Administrativo
Fin del proceso
Descripción
El proceso finaliza una vez que se publica en el portal de contratación pública.
130
Anexo E.1. Resultados simulación – Escenario 1
Escenario 1
N° Actividad
Tiempo de ejecución en
horas
Tiempo esperando
recursos en horas
Tiempo de ejecución en días
laborables de 8 horas diarias
Tiempo esperando
recursos en días
Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total
0 FASE PREPARATORIA DE
CONTRATACIÓN PÚBLICA 55h 73h
58h
34m 1.680h 0h
6d 7h
2m
9d 1h
2m
7d 2h
33m 210d 0d
1
Identificar la necesidad de
adquisición 1h 1h 1h 28h 0h 0h 0h 0h
0d1h 2m 0d1h 2m 0d1h 2m 3d 4h 0d 0d 0d 0d
2 Solicitar aval POA 4h 4h 4h 104h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 13d 0d 0d 0d 0d
3 Procesar aval POA 2h 2h 2h 52h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 6d 4h 0d 0d 0d 0d
4 Revisar documentación y aval 16h 16h 16h 416h 0h 0h 0h 0h 2d 2d 2d 52d 0d 0d 0d 0d
5 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 40h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 5d 0d 0d 0d 0d
6 Solicitar reforma POA 4h 4h 4h 8h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 1d 0d 0d 0d 0d
7 Procesar reforma POA 4h 4h 4h 8h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 1d 0d 0d 0d 0d
8 Sustentar motivo y comunicar 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d
9 Reformar presupuesto 24h 24h 24h 48h 0h 0h 0h 0h 3d 3d 3d 6d 0d 0d 0d 0d
10 Revisar documentación y reforma 16h 16h 16h 32h 0h 0h 0h 0h 2d 2d 2d 4d 0d 0d 0d 0d
11 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 8h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 1d 0d 0d 0d 0d
12 Reformar el PAC 4h 4h 4h 8h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 1d 0d 0d 0d 0d
13 Solicitar Certificación Presupuestaria 2h 2h 2h 56h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 7d 0d 0d 0d 0d
14 Emitir Certificación Presupuestaria 2h 2h 2h 56h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 7d 0d 0d 0d 0d
15 Elaborar Pliegos 6h 6h 6h 168h 0h 0h 0h 0h 0d 6h 0d 6h 0d 6h 21d 0d 0d 0d 0d
16 Revisar pliegos 2h 2h 2h 56h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 7d 0d 0d 0d 0d
17 Revisar pliegos 8h 8h 8h 224h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 28d 0d 0d 0d 0d
18 Realizar correcciones 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
19 Elaborar Resolución de Inicio 2h 2h 2h 56h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 7d 0d 0d 0d 0d
20 Firmar Resolución de Inicio 2h 2h 2h 56h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 7d 0d 0d 0d 0d
21 Publicar proceso 8h 8h 8h 224h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 28d 0d 0d 0d 0d
131
Anexo E.2. Resultados simulación – Escenario 2
Escenario 2
N° Actividad
Tiempo de ejecución en
horas
Tiempo esperando
recursos en horas
Tiempo de ejecución en días
laborables de 8 horas diarias
Tiempo esperando
recursos en días
Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total
0 FASE PREPARATORIA DE
CONTRATACIÓN PÚBLICA 10h 73h
59h
30m 6.135h 0h 1d 2h 9d 1h
7d 3h
30m 766d 7h 0d
1
Identificar la necesidad de
adquisición 1h 1h 1h 98h 0h 0h 0h 0h 0d 1h 0d 1h 0d 1h 12d 2h 0d 0d 0d 0d
2 Solicitar aval POA 4h 4h 4h 320h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 40d 0d 0d 0d 0d
3 Procesar aval POA 2h 2h 2h 160h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 20d 0d 0d 0d 0d
4 Revisar documentación y aval 16h 16h 16h 1.280h 0h 0h 0h 0h 2d 2d 2d 160d 0d 0d 0d 0d
5 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 160h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 20d 0d 0d 0d 0d
6 Solicitar reforma POA 4h 4h 4h 72h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 9d 0d 0d 0d 0d
7 Procesar reforma POA 4h 4h 4h 72h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 9d 0d 0d 0d 0d
8 Sustentar motivo y comunicar 1h 1h 1h 1h 0h 0h 0h 0h 0d 1h 0d 1h 0d 1h 0d 1h 0d 0d 0d 0d
9 Reformar presupuesto 24h 24h 24h 408h 0h 0h 0h 0h 3d 3d 3d 51d 0d 0d 0d 0d
10 Revisar documentación y reforma 16h 16h 16h 272h 0h 0h 0h 0h 2d 2d 2d 34d 0d 0d 0d 0d
11 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 32h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 4d 0d 0d 0d 0d
12 Reformar el PAC 4h 4h 4h 68h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 8d 4h 0d 0d 0d 0d
13 Solicitar Certificación Presupuestaria 2h 2h 2h 194h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 24d 2h 0d 0d 0d 0d
14 Emitir Certificación Presupuestaria 2h 2h 2h 194h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 24d 2h 0d 0d 0d 0d
15 Elaborar Pliegos 6h 6h 6h 582h 0h 0h 0h 0h 0d 6h 0d 6h 0d 6h 72d 6h 0d 0d 0d 0d
16 Revisar pliegos 2h 2h 2h 194h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 24d 2h 0d 0d 0d 0d
17 Revisar pliegos 8h 8h 8h 776h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 97d 0d 0d 0d 0d
18 Realizar correcciones 4h 4h 4h 88h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 11d 0d 0d 0d 0d
19 Elaborar Resolución de Inicio 2h 2h 2h 194h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 24d 2h 0d 0d 0d 0d
20 Firmar Resolución de Inicio 2h 2h 2h 194h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 24d 2h 0d 0d 0d 0d
21 Publicar proceso 8h 8h 8h 776h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 97d 0d 0d 0d 0d
132
Anexo E.3. Resultados simulación – Escenario 3
Escenario 3
N° Actividad
Tiempo de ejecución en
horas
Tiempo esperando
recursos en horas
Tiempo de ejecución en días
laborables de 8 horas diarias
Tiempo esperando
recursos en días
Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total
0 FASE PREPARATORIA DE
CONTRATACIÓN PÚBLICA 57h 85h
67h
27m 3.467h 412h 7d 1h 10d 5h 8d 3h 26m 433d 3h
51d
4h
1
Identificar la necesidad de
adquisición 1h 1h 1h 49h 0h 0h 0h 0h 0d 1h 0d 1h 0d 1h 6d 1h 0d 0d 0d 0d
2 Solicitar aval POA 4h 4h 4h 164h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 20d 4h 0d 0d 0d 0d
3 Procesar aval POA 2h 2h 2h 82h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 10d 2h 0d 0d 0d 0d
4 Revisar documentación y aval 16h 20h 17h 4m 700h 0h 4h 1h 4m 44h 2d 2d 4h 2d 1h 4m 87d 4h 0d 0d 4h 0d 1h 4m 5d 4h
5 Realizar modificaciones 8h 10h 8h 51m 62h 0h 2h 0h 51m 6h 1d 1d 2h 1d 0h 51m 7d 6h 0d 0d 2h 0d 0h 52m 0d 6h
6 Solicitar reforma POA 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
7 Procesar reforma POA 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
8 Sustentar motivo y comunicar 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d
9 Reformar presupuesto 24h 34h 25h 45m 206h 0h 10h 1h 45m 14h 3d 4d 2h 3d 1h 45m 25d 6h 0d 1d 2h 0d 1h 45m 1d 6h
10 Revisar documentación y reforma 16h 22h 17h 30m 140h 0h 6h 1h 30m 12h 2d 2d 6h 2d 1h 30m 17d 4h 0d 0d 6h 0d 1h 30m 1d 4h
11 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 24h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 3d 0d 0d 0d 0d
12 Reformar el PAC 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
13 Solicitar Certificación Presupuest 2h 6h 2h 39m 130h 0h 4h 0h 39m 32h 0d 2h 0d 6h 0d 2h 39m 16d 2h 0d 0d 4h 0d 0h 39m 4d
14 Emitir Certificación Presupuest. 2h 18h 3h 28m 170h 0h 16h 1h 28m 72h 0d 2h 0d 2h 0d 3h 28m 21d 2h 0d 2d 0d 1h 28m 9d
15 Elaborar Pliegos 6h 10h 7h 10m 352h 0h 4h 1h 10m 58h 0d 6h 1d 2h 0d 7h 11m 44d 0d 0d 4h 0d 1h 11m 7d 2h
16 Revisar pliegos 2h 6h 2h 34m 126h 0h 4h 0h 34m 28h 0d 2h 0d 6h 0d 2h 34m 15d 6h 0d 0d 4h 0d 0h 34m 3d 4h
17 Revisar pliegos 8h 14h 8h 27m 414h 0h 6h 0h 27m 22h 1d 1d 6h 1d 0h 27m 51d 6h 0d 0d 6h 0d 0h 27m 2d 6h
18 Realizar correcciones 4h 6h 4h 12m 42h 0h 2h 0h 12m 2h 0d 4h 0d 6h 0d 4h 12m 5d 2h 0d 0d 2h 0d 0h 12m 0d 2h
19 Elaborar Resolución de Inicio 2h 8h 2h 17m 112h 0h 6h 0h 17m 14h 0d 2h 1d 0d 2h 17m 14d 0d 0d 6h 0d 0h 17m 1d 6h
20 Firmar Resolución de Inicio 2h 8h 3h 1m 148h 0h 6h 1h 1m 50h 0d 2h 1d 0d 3h 1m 18d 4h 0d 0d 6h 0d 1h 1m 6d 2h
21 Publicar proceso 8h 14h 9h 10m 450h 0h 6h 1h 10m 58h 1d 1d 6h 1d 1h 10m 56d 2h 0d 0d 6h 0d 1h 10m 7d 2h
133
Anexo E.4. Resultados simulación – Escenario 4
Escenario 4
N° Actividad
Tiempo de ejecución en
horas
Tiempo esperando
recursos en horas
Tiempo de ejecución en días
laborables de 8 horas diarias
Tiempo esperando recursos
en días
Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total Mín Máx Prom Total
0 FASE PREPARATORIA DE
CONTRATACIÓN PÚBLICA 55h 73h
59h
39m 3.075h 20h
6d 7h
2m 9d 1h
7d 3h
39m
384d
3h
2d
4h
1
Identificar la necesidad de
adquisición 1h 1h 1h 49h 0h 0h 0h 0h
1h 2m 1h 2m 1h 2m 6d 1h 0d 0d 0d 0d
2 Solicitar aval POA 4h 4h 4h 164h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 20d 4h 0d 0d 0d 0d
3 Procesar aval POA 2h 2h 2h 82h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 10d 2h 0d 0d 0d 0d
4 Revisar documentación y aval 16h 18h 16h 6m 660h 0h 2h 0h 6m 4h 2d 2d 2h 2d 6m 82d 4h 0d 0d 2h 0d 0h 5m 0d 4h
5 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 56h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 7d 0d 0d 0d 0d
6 Solicitar reforma POA 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
7 Procesar reforma POA 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
8 Sustentar motivo y comunicar 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0h 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d 0d
9 Reformar presupuesto 24h 24h 24h 192h 0h 0h 0h 0h 3d 3d 3d 24d 0d 0d 0d 0d
10 Revisar documentación y reforma 16h 16h 16h 128h 0h 0h 0h 0h 2d 2d 2d 16d 0d 0d 0d 0d
11 Realizar modificaciones 8h 8h 8h 24h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 3d 0d 0d 0d 0d
12 Reformar el PAC 4h 4h 4h 32h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 4d 0d 0d 0d 0d
13 Solicitar Certificación Presupuest. 2h 2h 2h 98h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 12d 2h 0d 0d 0d 0d
14 Emitir Certificación Presupuest. 2h 4h 2h 2m 100h 0h 2h 0h 2m 2h 0d 2h 0d 4h 0d 2h 2m 12d 4h 0d 0d 2h 0d 0h 5m 0d 2h
15 Elaborar Pliegos 6h 8h 6h 7m 300h 0h 2h 0h 7m 6h 0d 6h 1d 0d 6h 7m 37d 4h 0d 0d 2h 0d 0h 9m 0d 6h
16 Revisar pliegos 2h 2h 2h 98h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 12d 2h 0d 0d 0d 0d
17 Revisar pliegos 8h 8h 8h 392h 0h 0h 0h 0h 1d 1d 1d 49d 0d 0d 0d 0d
18 Realizar correcciones 4h 4h 4h 40h 0h 0h 0h 0h 0d 4h 0d 4h 0d 4h 5d 0d 0d 0d 0d
19 Elaborar Resolución de Inicio 2h 2h 2h 98h 0h 0h 0h 0h 0d 2h 0d 2h 0d 2h 12d 2h 0d 0d 0d 0d
20 Firmar Resolución de Inicio 2h 4h 2h 5m 102h 0h 2h 0h 5m 4h 0d 2h 0d 4h 0d 2h 5m 12d 6h 0d 0d 2h 0d 0h 5m 0d 4h
21 Publicar proceso 8h 10h 8h 5m 396h 0h 2h 0h 5m 4h 1d 1d 2h 1d 5m 49d 4h 0d 0d 2h 0d 0h 5m 0d 4h
134
BIOGRAFÍA
Tania Johanna Belalcázar Hernández nació en San Gabriel el 08 de enero de 1984,
sus padres Fabiola Magdalena Hernández y Guillermo Bolívar Belalcázar Enríquez,
sus hermanos Laura y Cristian Belalcázar Hernández, de estado civil soltera.
Los estudios primario los realizó en la Escuela Catalina Labouré y los estudios
secundarios en el colegio José Julián Andrade, vivió en su ciudad natal hasta los 17
años, sus estudios superiores los realizó en la ciudad de Quito en la Escuela
Politécnica Nacional obteniendo el título de Ingeniera Empresarial en el 2007,
posteriormente continuó su formación profesional con la Maestría en Sistemas de
Gestión Integral en la Universidad Central del Ecuador.
Entre los principales cursos que ha realizado se encuentran: Gerencia de Proyectos
con metodología PMBOK, Gestión por Procesos con BPM y MPMN para la
consecución de resultados, Gestión Estratégica del Cambio, Programa de Gestión
Pública y Laboral, Gerencia de Calidad y Normas ISO 9000, Certificación en
Fundamentos de Gobierno, por Resultados.
Durante su trayectoria profesional ha desempeñado cargos en el sector público y
privado principalmente en las ramas de planificación estratégica y gestión por
procesos. Actualmente se encuentra desempeñando el cargo de Coordinadora de
Planificación y Gestión Estratégica de la Universidad de Investigación de
Tecnología Experimental Yachay.
Tania Johanna Belalcázar Hernández
