Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektvorstudie

Copyright: Dr. Klaus Röber 1Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004 Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag

Projektvorstudie durchführen


Wie entsteht ein Projekt?

Vorhabenabgelehnt

Linienmaßnahme

Projekt zurückgestellt

Projektantragabgelehnt

Linien-maßnahme

Projektidee Projektauftrag

ErstellenVoruntersuchungs-

antrag

Voruntersuchungs-auftrag

Aufnahme inProjektliste

DurchführungVoruntersuchung

ErstellenProjektantrag

Entscheidungder Projektkoordi-

nation

Entscheidungüber Vorunter-

suchung

Idealerweise stammt die Projektidee aus einem „Generalbebauungsplan“, der im Rahmen einen Informatik-Strategieplanung erstellt wird. Wenn es so etwas nicht gibt, nehmen wir an, dass die Projektidee auf irgendeine andere Weise zustande kommt, z. B. durch eine Schwach-Stellenanalyse, durch technische Veraltung eines Systems oder einfach durch eine kreative Idee.


Projekt-start

Projekt-ende

Klar definierte Zielsetzung

Klar definierte, einmalige Aufgabenstellung

Geplante Anfangs- und Endtermine

Geplante Aufwendungen, Ressourcenbedürfnisse und -verfügbarkeit

Eindeutige Strukturen für Leitung, Qualitätssicherung und Entscheidungim Rahmen einer Projektorganisation

Was ist vor dem Projekt zu klären ? - Projektvorstudie

In der Literatur wird der Prozessabschnitt vor dem offiziellem Start häufig nicht als der Projektstartphase zugehörig betrachtet, da hier die Projektorganisation für ein konkretes Projekt noch nicht existiert. Diese Sicht der Dinge ist fahrlässig, da in dieser frühen Phase über die Wirt-schaftlichkeit des Projekts entschieden wird und das Budget festgelegt wird..

Lohnt sich das Projekt überhaupt?


Aufgaben einer Vorstudie (1)

Planung der Vorstudie (Kapazität, Termine) Projektaufgabe beschreiben (geschäftliche Problemstellung,

mögliche Lösungen, Realisierungs-/Rahmenbedingungen, Strategische Relevanz)

Projektziele definieren (Ziele und Darstellung der unterstützten Geschäftsprozesse, Messbare und bestimmbare Einzelziele)

Projektrisiken identifizieren/Risikomanagement planen (Risiken, Konsequenzen bei Nichtrealisierung, Aufwand/Methoden für Risikomanagement)

Qualitätsziele definieren (Entwicklungsprozess, System, Dokumentation)

Wirtschaftlichkeit untersuchen (Grobschätzung von Kosten/Nutzen der vorgeschlagenen Lösungen, nicht quantifizierbare Nutzenfaktoren)


Aufgaben einer Vorstudie (2)

Projektorganisation festlegen (Projektleiter, Projektgruppe, Experten und Berater, mitwirkende Fachbereiche, Lenkungsausschuss)

Untersuchungsrahmen festlegen (Abgrenzung des Untersuchungskontexts, Einsatzorte, Systemzuordnung, Systemeigner, Dateneigner)

Vorgehensweise und Ergebnisse festlegen (Vorgehensweise, evtl. Vorgehensmodell auswählen, wesentliche Ergebnisse beschreiben)

Projektgesamtplanung (Phasen, Aufwand pro Phase, Meilensteine und Zeitplan, Ressourcenverfügbarkeit, Gesamtbudget (Sachkosten, Personalkosten), Kosten pro Phase)

IV-Sicherheit und Datenschutz festlegen (Daten mit Personenbezug, Besondere Anforderungen an IV-Sicherheit)

Projektberichtwesen festlegen (welche Berichte, wann, wie oft, an wen)

Projektantrag erstellen


Übung: Wie fange ich an?

Herzlichen Glückwunsch! Es ist 8 Uhr morgens und Ihr Vorgesetzter hat Sie gerade zum Projektleiter des neuen Projekts „Integrierte Auftragsabwicklung (IAA)“ ernannt und mit der Durchführung einer Vorstudie beauftragt. Die Aufgaben der Vorstudie können Sie der vorigen Folie entnehmen.

Planung der Vorstudie (jeder für sich):– Was wäre eine sinnvolle Reihenfolge, in der die Aktivitäten durchzuführen

sind?• 1. ?• 2. ?• 3. ?• …

Stellen Sie Ihre persönlichen Ergebnisse in der Gruppe vor und versuchen Sie, sich auf einen Vorschlag zu einigen.

Gesamtzeit für diese Übung: 30-45 Minuten


Projekt-Antrag

erstellen

Vorgehens-weise undErgebnissefestlegen

Untersuchungs-rahmen festlegen

Auftrag für

Vorstudie

Übung: Prozess „Projektvorstudie durchführen“ - Aktivitäten

Vorstudieplanen

Projektrisikenidentifizieren/analysieren/

bewerten

IV-Sicherheit/Datenschutz

festlegen

Projektgesamt-planung

Projekt-aufgabenfestlegen

Wirtschaftlich-keit

untersuchen

Projektantrag

Projekt-ziele/Qualitäts-ziele festlegen

Projekt-organisation

festlegen

Modul „Rollen

Im Projekt“

Modul „Aufwand-schätzung“

Modul „Wirtschaft-

lichkeit“

Modul „Risiko-

Management“

Projekt-Berichtswesen

festlegen

Modul„Projekt-/

Qualitätsziele“

Modul„Vorgehens-

Modelle“

Modul„Sicherheit/

Datenschutz“

Modul „Berichts-

wesen“


Projektaufgaben und -ziele identifizieren

Arbeitsschritte: Identifikation der Projektaufgaben und -ziele planen

und organisieren (Beteiligte, Methode, Ablauf) Identifizieren und dokumentieren der Projektaufgaben

und -ziele (z. B. Workshop) Präzisieren und harmonisieren der Projektaufgaben

und –ziele, Abgrenzen des Untersuchungsrahmens Abstimmen von Aufgaben und Zielen Ergebnisse: Projektaufgaben Projektziele Untersuchungsrahmen


Übung: Projektaufgaben festlegen

Folgendes soll untersucht/beschrieben werden:– Beschreibung der geschäftlichen Problemstellung– Beschreibung möglicher

organisatorischer/geschäftlicher Lösungsoptionen– Realisierungsbedingungen– Strategische Relevanz des Projekts

Machen Sie sich mit den Aufgaben aus der Fallstudie vertraut. Stellen Sie ggf. Fragen, um unklare Fakten zu präzisieren

Zeit: 15 Minuten


Projekt-/Qualitätsziele festlegen

Die sachgerechte Festlegung der Projektziele ist eine der

wesentlichen Voraussetzungen dafür, dass ein Projekt die Chance

hat, erfolgreich zu sein.

Deshalb werden wir diese Thematik etwas ausführlicher behandeln.

Projekt-/Qualitätsziele


Übung: Ziele festlegen

Legen Sie aufgrund der Informationen der Fallstudie die Projektziele fest.

Dabei kommt es hier noch nicht auf präzise Daten und Messgrößen an.

Zeit insgesamt: 15 Minuten


Übung: Qualitätsziele festlegen

Legen Sie aufgrund der Informationen der Fallstudie und eigener Erfahrungen Qualitätsziele fest.

Dabei kommt es hier noch nicht auf präzise Daten und Messgrößen an.

Anmerkung: Hier kommt es nicht darauf an, was genau Sie festlegen, sondern darauf, dass Sie sich mit der Fragestellung „Qualität“ einmal auseinander setzen.

Zeit insgesamt: 30 Minuten


Hilfsmittel zur frühen Systemabgrenzung: Kontext-Diagramm

Dieser Workshop behandelt Projektmanagement und nicht Systemanalyse, deshalb werden hier keine Analysetechniken behandelt

Ausnahme: Das Kontext-Diagramm (aus der Strukturierten Analyse) kann dazu dienen, den Untersuchungsrahmen festzulegen.

Der Kontext eines Systems besteht aus den (systemexternen) Akteuren, welche mit dem System kommunizieren sowie der Information, welche diese Akteure mit dem System austauschen.

Ein Kontextmodell ist statisch, d. h. es beschreibt die strukturelle Einbettung eines Systems in seinen Kontext und die dabei möglichen Informationsflüsse.

Die Dynamik des Informationsaustauschs zwischen System und externen Akteuren wird nicht modelliert.


Beherbergungverwalten

Marketing

FiBuverwalten

Partnerverwalten

Beschaffungverwalten

Kunde wünschtReservierung

Kunde storniertReservierung

Gast reist an

Beherbergungliefert

Rechnung

Beherbergungmeldet Bedarf

Beherbergungmeldet neuen

Partner

Marketingliefert

Zimmer-einstufung

Ereignisse

ExternePartner

Beispiel: Beherbergung verwalten

Zu betrachtendesSystem

Kunde

Gast Gast reist ab

ExternePartner

Ereignisse


Übung : Definition und Abgrenzung des Systems

Definieren Sie anhand der Ihnen vorliegenden Informationen ein Kontextdiagramm zum System IAA

Zeit: 40 min Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis im Plenum

( ca. 5 min ).


Kontext-Diagramm des IAA Systems

IntegrierteAuftrags-

abwicklung

ABTransport

Zentrale

ABVerwaltung

Aufträge verwaltenLieferanten verwaltenReservierung verwaltenSchnittmuster verwaltenFotomuster verwaltenLiefertermine verwalten

Terminkontrolle durchführen

Diverse Rückmeldungenund Geschäfts-

dokumente

ABEinkauf

ABQualitäts-kontrolle

DiverseRückmeldungenund Geschäfts-

dokumente

Produkte erfassenWarenmuster erfassenMaterialprüfung verwaltenGrößentabellen verwaltenErgebnisse verwaltenPrüftermine verwalten

Spediteure verwaltenFrachten verwaltenFrachten teilenTermine verwaltenFrachtpapiere verwalten


dokumente

Mandanten verwaltenSaisons verwaltenMitarbeiter verwaltenTelexverkehr regelnStatistiken erstellenBuchhaltung


dokumente

ÜberfälligeTermine


Projektergebnisse/Vorgehen definieren:Arbeitsschritte und Ergebnisse

Diese Aktivität legt die Ergebnisse, die durch das Projekt geliefert werden sollen,

fest. Es entsteht eine Ergebnisstruktur, welche den Umfang des Projektes festlegt

und auf diese Weise den Planungsprozess treibt. Auf dieser Basis wird danach ein

erster Vorgehensplan entwickelt, der die ausgewählten Routen, Phasen und

Hauptaktivitäten beinhaltet, die zur Entwicklung der einzelnen Ergebnisse

erforderlich sind.

Arbeitsschritte: Festlegen der Ergebnisse / Lösungskomponenten Erstellen der Ergebnisstruktur Erstellen der Eckwerte für den Terminplan

Ergebnisse: Vorgehensweise Projektergebnisse Terminplan


Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt: Beispiel

Einführung eines DMS:

Ändern sich Abläufe durch das DMS? Welche Benutzerkreise werden einbezogen? Welche Funktionen stellt das DMS bereit? Welche Ergänzungen, Veränderungen in der

Aufbauorganisation? Welche Ergänzungen, Veränderungen in der

Ablauforganisation? Welche IV-Strukturen sind betroffen? Welcher Integrationsbedarf zu IV-Systemen?


Definierter Systemumfang

RealisiertesSystem

• Termin-Überschreitungen

• Aufwands-Überschreitungen

• Kosten-Überschreitungen

Häufiges Problem in Projekten: Klar definierter Systemumfang


Insellösung Unternehmensbereich Unternehmensweit

Integrationsweite

Integrationsstufen

Geschäftsprozeß-integration durchSteuerung desE-Dokumenten-flusses

Integration durch Schnittstellen zwischen Daten-und Dok.verarbeitung

Isolierte Daten- undDokumentenver-arbeitung

Archivierung der Kerndokumente

Arch. weiterer vorgangs-spezifischer Dokumente.

Abbildung wesentlicher Prozesse durch Workflow-

Komponenten

Integration der IDVund Datenverarbeitung

1.

2.

3.

4.

Beispiel: Einführungsstrategie von DMS


Strukturierung in Teilsysteme / Teilprojekte

- objekt-, aufbau-, erzeugnisorientiert- funktionsorientiert- gemischt

- hierarchisch: Schubladenplan/Standardstrukturplan Aufgabe-Teilaufgabe-Arbeitspaket- zeitlich: Standard-Projektplan Arbeitspaket-Vorgänge

Möglichkeiten der Strukturierung

Möglichkeiten der StandardisierungEntwicklung

Maschine

Gehäuse Schalt-technik

Hard-ware

Soft-ware

Steuerung

Beispiel: objektorientierte Strukturierung


Ergebnisstruktur eines Projektes: Beispiel „Einführung von PM“

Projekt-managementVersion 2.1

Projekt-managementVersion 2.1

Verfahrens-beschreibungVerfahrens-beschreibung

Templates(mit Beispiel)

Templates(mit Beispiel)

Trainings-material

Trainings-material

Richtlinien und Rollen der Projekt-Organisation

Richtlinien und Rollen der Projekt-Organisation

Prozeßmodell PMProzeßmodell PM

Beschreibungder PM-Ergebnistypen

Beschreibungder PM-Ergebnistypen

Beschreibungder PM-AktivitätenBeschreibung

der PM-Aktivitäten

ProjektauftragProjektauftrag

Projektplan Projektplan

Projekt-Status-Bericht

Projekt-Status-Bericht

Projektcontrolling-Bericht

Projektcontrolling-Bericht

Projektabschluß-Bericht

Projektabschluß-Bericht

CurriculumSC-WorkshopCurriculum

SC-Workshop

CurriculumPL-WorkshopCurriculum

PL-Workshop

CurriculumProjektmitarbeiter-WS

CurriculumProjektmitarbeiter-WS

TrainingsmaterialSC-Workshop

TrainingsmaterialSC-Workshop

TrainingsmaterialPL-Workshop

TrainingsmaterialPL-Workshop

TrainingsmaterialProjektmitarbeiter-WSTrainingsmaterial

Projektmitarbeiter-WSOffenePunkte-Liste

Projekt-Change Request

Rollen-beschreibung PM

Rollen-beschreibung PM

AufgabenAufgaben

BefugnisseBefugnisse

QualifikationenQualifikationen

BegriffsdefinitionenProjektmanagementBegriffsdefinitionenProjektmanagement

Public-RelationPublic-Relation

Kurzfassung PM‚rosa Karte‘

Kurzfassung PM‚rosa Karte‘

Infoveranstaltungenalle Ebenen

Infoveranstaltungenalle Ebenen

Kontakte AFH/Training AFH-PMKontakte AFH/

Training AFH-PM

‚Resümee‘PM-Workshop‚Resümee‘

PM-Workshop

‚Resümee‘SC-Workshop‚Resümee‘

SC-Workshop

Abnahme-Protokoll

Abnahme-Protokoll


Ableitung der Vorgehensweise aus der vorherigen Ergebnisstruktur

Es werden die Aktivitäten und Phasen ermittelt, in denen die

erwarteten Ergebnisse erzeugt werden sollen:

Analyse– Begriffsdefinitionen erstellen– Erstellen Prozessmodell– Beschreibung der Ergebnistypen– Richtlinien der Projektorganisationen definieren

Design– der Templates– der Trainingsmaßnahmen

Realisierung– der Templates– usw.

Test und Abnahme Einführung


Vorgehensmodelle

Vorgehensmodelle sind Aufgaben- und Ergebnisstrukturen für bestimmte Projekttypen. Es gibt diverse verschiedene Vorgehensmodelle, von denen wir einige im Modul Vorgehensmodelle betrachten wollen.

Vorgehensmodelle


Übung: Projektaufgaben festlegen

Beschäftigen Sie sich mit dem Vorgehensmodell PRO-IV und fragen sich: Welche Tätigkeiten müssen für dieses Projekt durchgeführt werden?

Kann man Tätigkeiten eventuell weglassen, da sie für die IAA Entwicklung nicht relevant sind?

Gibt es zusätzliche Tätigkeiten?

Wenn Sie Fragen zu einzelnen Tätigkeiten des Vorgehensmodells haben, stellen Sie diese bitte.

Zeit: 45 Minuten Präsentieren (und begründen!) Sie anschließend Ihr Ergebnis.


IT-Sicherheit/Datenschutz festlegen

Dies ist ein eigenes – sehr umfangreiches – Thema.

Im Rahmen dieses Workshops über Projektmanagement können wir nur die Grundbegriffe betrachten.

IT-Sicherheit/Datenschutz


Übung: IT-Sicherheit/Datenschutz

Lesen Sie die Fallstudie noch einmal durch. Welche Anforderungen, glauben Sie, müssen wir an die Sicherheit und den Datenschutz bzgl. des Systems IAA stellen?

Jeder arbeitet für sich allein. Danach werden die Ergebnisse im Plenum verglichen.

Zeit: 30 Minuten


Projektorganisation festlegen: Beteiligte identifizieren - Beispiel

In der Abbildung sind alle am Projekt beteiligten Organisationseinheiten und Unternehmen gesammelt und strukturiert dargestellt.

IS-BereichSponsor

OrganisationInternerSupport

ExternerSupport

Hardware-Lieferanten

Netzwerk-Lieferanten

Software-Lieferanten

Berater

Entwickler

Gebäude-management

Einkauf

Personal-abteilung

Management

Benutzer

Accounting

Management

Consulting &Support

Netzwerk-Spezialist

System-programmierer

Projektbeteiligte Projekt:________


Rollen im Projekt

Bevor wir jetzt die Projektorganisation festlegen, verzweigen wir in den Modul

Rollen im Projekt


Projekt Manager

Name:____________

Team-Leiter

Arbeitspaket AName:____________

Team-Leiter

Arbeitspaket BName:____________

Team-Leiter

Arbeitspaket NName:____________

Teammitglied

Name:__________

Teammitglied

Name:__________

Teammitglied

Name:__________

Projekt Sponsor

Name:____________

Coordination Team/Projektkoordinator FB

=Fachliche Verantwortung

Fachbereich 1: _____________

Fachbereich 2: _____________

Fachbereich 3: _____________

bei Bedarf:

Teamorganisation (bei großen Projekten)


Übung: Projektorganisation

Definieren Sie die aus Ihrer Sicht notwendige Besetzung der Gremien für die Projektorganisation im Projekt

Wer soll dabei welche Rolle übernehmen ?

Zeit: 30 min Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis im

Plenum

( ca. 3 min )


Projektgesamtplanung

Für den Projektantrag benötigen wir grobe Gesamtzahlen über den Projektablauf. Detaillierte Planungen sind erst nach der Grob- bzw. Feinspezifikation möglich. D. h. wir benötigen- Gesamtpersonalaufwand, aufgeteilt in Phasen- Ressourcenbedarf (interne und externe Mitarbeiter) pro

Phase- Meilensteine mit Terminplanung- Gesamtbudget (Personal- und Sachkosten)- Mögliche Aufteilung in Teilprojekte

Alle diese Planungsgrößen müssen bei Projektbeginn – abhängig von den durch das Entscheidungsgremium genehmigten Eckdaten – überarbeitet werden.


Aufwandschätzung

Als Aufwand bezeichnet man die mit einer Tätigkeit verbundene Arbeitsmenge

Jede Schätzung basiert auf Erfahrungen Ziel des Einsatzes von Aufwandsschätzverfahren ist

– gemachte Erfahrungen zu sichern– den Zugriff auf gesicherte Erfahrungen personenunabhängig zu ermöglichen

Um eine realitätsnahe Schätzung zu erreichen, sollte man sich einer methodischen Unterstützung bedienen

Methoden der Aufwandsschätzung als Mittel zur Projektkalkulation gewinnen immer mehr an Bedeutung, da hierauf alle Plandaten aufbauen

Basis für die Aufwandsschätzung ist das zuvor entwickelte Ergebnis der Strukturierung

Die Schätzung ist als Prozess zu begreifen. Es muss möglich sein, in Abhängigkeit vom Zeitfortschritt mehrere Schätzungen abzugeben


Probleme des Schätzens

Schätzen ist unexakt

Schätzergebnisse sind kaum überprüfbar

Schätzen ist undankbar

Schätzen ist unbekannt

Projekt-leiter Auftrag-

geber


Aufwandschätzung

Bevor wir jetzt die Aufwandschätzung durchführen, verzweigen wir in den Modul

Aufwandschätzung


Aufwandschätzung: Empfehlungen (1)

Wenn wir in der Vorstudie nicht sehr viel Analyseaufwand treiben wollen, haben wir kaum eine andere Wahl, als eine Schätzung durch Experten vornehmen zu lassen. Dazu eignet sich wohl am besten die Breitband-Delphi-Methode, da hier die Experten offen ihre Erfahrungen (z. B. mit ähnlichen Projekten) austauschen können.

Es empfiehlt sich, den Aufwand phasenweise zu schätzen, wobei man sich an eines der prozentualen Aufwandsverteilungsmodelle anlehnen kann.

Auf dieser Basis lassen sich dann Ressourcenbedarf und Zeitplan aufstellen. Wenn sich schon sinnvolle Teilprojekte abzeichnen, sollte der Aufwand für

diese getrennt geschätzt werden. Nach Identifikation und Bewertung der Projektrisiken müssen diese

Schätzungen ggf. noch einmal überarbeitet werden. Eins darf man auf keinen Fall vergessen: Zu diesem frühen Zeitpunkt können

die Schätzungen noch recht weit vom späteren Gesamtaufwand entfernt sein. Während der Laufzeit des Projekts müssen sie deshalb überarbeitet werden.



Nach Ende der Grob- bzw. Feinspezifikation (s. Vorgehensmodell) sollte die Aufwandschätzung unter Zuhilfenahme einer algorithmischen Methode verbessert werden. Hier eignet sich zur Ermittlung des Gesamtaufwandes z. B. die Function Point Methodik (am Interessantesten erscheint mir das COSMIC Verfahren).

Die COCOMO Methode eignet sich m. E. mehr zur Nachkalkulation, da die Eingangsgrößen (Anzahl Codezeilen) kaum seriös geschätzt werden können.

Für die eigentliche Projekt-Detailplanung muss dann auf das Bottom-up Verfahren zurück gegriffen werden, wobei der sich durch Addition der Einzelaktivitäten ergebende Gesamtaufwand durch die Aufwandschätzung nach der Funktion-Point Methodik bzw. die prozentuale Aufteilung auf Phasen überprüft werden kann, sodass ggf. Korrekturen angebracht werden können.



Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der algorithmischen Methoden ist folgendes:

Aufwandschätzung muss ernst genommen werden und professionell durchgeführt werden. In einem größeren IT-Bereich empfiehlt sich die Einrichtung eines „Messteams“, das in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern die Schätzungen professionell durchführt und entsprechende Erfahrungsdaten sammelt.

Voraussetzung für die erfolgreiche Sammlung von Erfahrungsdaten ist, dass die Entwicklungsumgebung über einen längeren Zeitraum einigermaßen stabil ist.

Um von den Erfahrungen anderer profitieren zu können, empfiehlt sich die aktive Teilnahme an User-Groups.

Auf der nächsten Folie ist ein Beispiel, was sich bei professioneller Durchführung der Aufwandschätzung mit algorithmischen Methoden erreichen lässt.


Beispiel Boeing: 3 D Function Point Methode (eig. Variante)


Prozentuale Aufwandsverteilung

Wenn der Aufwand z. B. Nach dem Breitband-Delphi Verfahren geschätzt wurde, muss er noch auf die einzelnen Phasen aufgeteilt werden. Alternativ kann die Prozentverteilung als Checkliste dienen, wenn der Aufwand vom Team phasenweise geschätzt wurde.

Prozentverteilungen gibt es viele in der Literatur. Die Übertragbarkeit ist meist sehr problematisch.

Aufbauend auf unserem Vorgehensmodell könnten wir mit folgender durchschnittlichen Aufwandsverteilung starten (die natürlich durch Beobachtung abgewickelter Projekte an den Stil des Unternehmens angepasst werden muss):

– Vorstudie 5%– Grob-Spezifikation 20%– Feinspezifikation 30%– IV-technische Realisierung40%– Einführung 10%


Umrechnung Personenmonate in Zeitmonate (1 Mitarbeiter)

Aufgrund von Urlaubszeiten, Feiertagen an Werktagen, Krankheit kann eine Person in einem Jahr maximal 10 MM Arbeit erbringen.

Der produktive Anteil ist aber noch wesentlich geringer:– Die Woche hat 4 Tage!– Der Tag hat 6 Stunden! (vgl. Kellner, Die Kunst, DV-Projekte zum Erfolg zu führen, Hanser 1994)

Was macht der Mitarbeiter in der übrigen Zeit? – Papier aus dem Drucker fummeln– Den Toner im Kopierer nachfüllen– Dem Chef auf dem Flur begegnen und „festgeredet“ werden– „Eben-mal-schnell Aufgaben erledigen, die Ihnen auf dem Flur zugerufen werden– Zu Hause anrufen und klären, was mit der Rasenmäherreparatur ist– Ein Glas Sekt auf Kollege Meiers Geburtstag trinken usw. usw.

Merke: 1 MT = 6 MH 1 Tag = 8 Stunden1 MM = 17 MT 1 Monat = 21 Tage1 MJ = 10 MM 1 Jahr = 12 Monate1 MJ = 1020 MH 1 Jahr = 2016 Stunden


Zusammenhang zwischen Aufwand und Zeit (mehrere Mitarbeiter)

Quelle: Balzert, Lehrbuch der Softwaretechnik, Spektrum 1998


Optimale Mitarbeiteranzahl und Projektdauer

Im optimalen Fall lässt sich eine Aufgabe mit dem Aufwand A mit n Mitarbeitern in der Zeit A/n realisieren. Dies trifft jedoch in der Praxis nur für sehr kleine Gruppen zu.

Aufgrund der Parabelform der Projektdauerkurve mit Kommunikationsaufwand hat sich in der Literatur die folgende Formel etabliert, die für kleinere Projekte (30 - 60 MM) gute Werte liefert (da die Produktivität bei größeren Teams sinkt, sollte ein Team möglichst nicht mehr als 6 – 8 Mitarbeiter haben)

• opt. MAZ = (Aufwand)1/2 [MM] Kennt man nun den Aufwand und die optimale Zahl der Projektbeteiligten, ist noch die

Frage zu klären, wie lange das Projekt dauern wird. Dazu ist zunächst einmal aufgrund des Umrechnungsfaktors von ungefähr 2 (s. Folie

78) der Aufwand zu verdoppeln. Hinzu kommt noch der Aufwand durch erhöhte Kommunikation. Kellner (s. Folie 78)

liefert hierfür einen Ansatz durch die Aussage, jeder Projektmitarbeiter würde den Projektleiter 15% seiner eigenen Arbeitskraft für Koordination und Kommunikation kosten, d. h. bei 8 Projektmitarbeitern (incl. PL) wird dieser zu 100% belastet und müsste bei mehr Mitarbeitern Leitungsaufgaben abgeben.

Als Formel ausgedrückt, heißt das, dass MAZ Mitarbeiter einen Personaleinsatz von rund 0,85MAZ + 0,15 erfordern.

Damit ergibt sich für die Projektdauer die Formel

• PD = (Aufwand x 2)/(0,85MAZ + 0,15)


Projekt-Meilensteine festlegen: Beispiel

Definierte Meilensteine unterstützen die Benutzerabnahme und die Qualitätssicherung (und reduzieren damit die Risiken !! )

Zu einem Meilenstein sollten die vorher durchgeführten Aktivitäten und erzeugten Ergebnisse abgeschlossen und abgestimmt sein (bevor man im Projekt weiter macht) !!

Für die Zwecke des Projektantrags legen wir Meilensteine an den Endpunkten der Projektphasen fest (später können es mehr werden)

Definierte Meilensteine unterstützen die Benutzerabnahme und die Qualitätssicherung (und reduzieren damit die Risiken !! )

Zu einem Meilenstein sollten die vorher durchgeführten Aktivitäten und erzeugten Ergebnisse abgeschlossen und abgestimmt sein (bevor man im Projekt weiter macht) !!

Für die Zwecke des Projektantrags legen wir Meilensteine an den Endpunkten der Projektphasen fest (später können es mehr werden)

Grob-Spezifi-kation

IV-technische Realisierung

Fein-Spezifi-kation

Einführung

Meilensteine


Ressourcen-Verfügbarkeit einschätzen: Arbeitsschritte und Ergebnisse

Basierend auf den Ergebnissen, die im Projekt erarbeitet werden müssen, wird

festgelegt, welche Ressourcen-Typen für das Projekt benötigt werden. Danach

sind die potentiellen Quellen für diese Ressourcen festzulegen, wie z. B. Fachbe-

reiche, IS-Bereiche, externe Dienstleister oder andere Partner.

Arbeitsschritte: Ermitteln der Ressourcen-Typen ( -qualifikationen ) Festlegen interne Ressourcenquellen Festlegen externe Ressourcenquellen Feststellen der Ressourcen-Verfügbarkeit Dokumentieren Projektbeteiligte und Projektorganisation (grob)

Ergebnis: Ressourcenbedarf ( -Typen ) Projektorganisation (grob)


Ergebnis Ressourcenbedarf: Beispiel

Qualifikationstyp Menge Kommentar

Fachbereichsvertreter 2 aus den betroffenen Bereichen

Analytiker 2 Erfahrung in DMS

Daten-Analytiker 1 Erfahrung in OO

Technik-Architekt 1 Unix-Kenntnisse


Übung: Aufwands- und Terminplanung

Sie haben für das Projekt auf einen Gesamtaufwand von 60 MM geschätzt (Expertenschätzung nach dem Breitband-Delphi-Verfahren).– Verteilen Sie diesen Aufwand auf die Projektphasen (Spezifikation,

Realisierung, Einführung)– Welche optimalen Teamgrößen ergeben sich nach der Faustformel für

die einzelnen Projektphasen? – Für welche Teambesetzung entscheiden Sie sich (Sie haben max. 3

interne MA zur Verfügung).– Berechnen Sie die Durchlaufzeiten für die einzelnen Phasen (nach der

Formel von Kellner). Wird das Management mit diesen Ergebnissen zufrieden sein? Für welche Durchlaufzeiten entscheiden Sie sich?

– Berechnen Sie die Eck-Termine des Projekts. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nach jeder Phase 14 Tage für Qualitätssicherung, eventuelle Nacharbeit und Abnahme eingeplant werden müssen.

Jeder arbeitet für sich. Zeit: 30 Minuten


Projektbudget ermitteln (1) (vgl. Henrich, Management von Softwareprojekten, Oldenbourg 2002)

Für die Kostenschätzung können wir nach

– Kostenarten,

– Kostenstellen und

– Projektphasen

differenzieren sowie danach, ob die Kosten

– einmalig oder

– laufend

sind.

Für Details sei auf die betriebswirtschaftliche Literatur verwiesen. Bei einem „normalen“ IT-Projekt vereinfacht man die Sache meist, indem man

nur die wesentlichen Kosten betrachtet oder Kosten sogar „politisch“ schätzt Für die Festlegung des Budgets benötigen wir die Entwicklungskosten, dies sind

meist im Wesentlichen Personalkosten bzw. - abhängig vom Projekt – Kosten für Hardware und/oder Software


Projektbudget ermitteln (2)

Personalkosten– Hier unterscheiden wir zwischen internen und externen Kosten (für IT-Dienstleister)

Die internen Personalkosten werden in Unternehmen sehr unterschiedlich verrechnet

– Gar keine Verrechnung– Verrechnung eines fiktiven Kostensatzes– Nur direkte Kosten der IT-Entwickler– Zus. Kosten für benötigte IT-Spezialisten (z. B. Methodenfachpersonal)

Fachbereichskosten und anteilige Managementkosten Externe Kosten eines IT-Dienstleisters ergeben sich aus den vereinbarten

Stundensätzen Bei der Kalkulation muss berücksichtigt werden, dass sich die geforderten

Stundensätze auf die Anwesenheit des Mitarbeiters beziehen, d. h. in einer Woche werden zwar 40 Stunden (5 Tage mal 8 Stunden) fakturiert, aber nur 24 Stunden (4 Tage mal 6 Stunden) produktive Arbeit geleistet (s. Folie 79). Grundlage für die Kalkulation ist also der Aufwand in Zeitmonaten und nicht der Aufwand in Mannmonaten

In vielen Fällen ist auch entsprechender Schulungsaufwand zu berücksichtigen (sowohl für das Team als auch für die Anwender)



Sachkosten:– Im Bereich der Sachkosten sind in erster Linie die Kosten für Hardware und

Software zu beachten.– Hierbei muss der Arbeitsplatz der Softwareentwickler ebenso betrachtet werden,

wie der Arbeitsplatz der späteren Anwender. Ebenfalls können Kosten anfallen für die Erweiterung zentraler oder dezentraler Server bzw. für das Kommunikationsnetz.

– Hardware für Entwickler ist z. B. ein leistungsfähiger PC, Großbildschirme (insbesondere für graphisch orientierte Entwicklungswerkzeuge), Farbdrucker (ähnlich muss der Arbeitsplatz der Anwender ausgestattet werden, wenn auch meist „eine Nummer kleiner“)

– Softwarekosten fallen bei den Entwicklern z. B. an für Compiler, CASE Tools, Debugger, Test-Werkzeuge. Bei den Anwendern fallen Kosten an für die notwendige Basissoftware. Diese kann vom Betriebssystem über Datenbanken bis zu Middlewarekomponenten reichen.

– Kosten für Anwendungssoftware (entweder Kauf oder Miete)– Eventuell werden auch Kosten für Büroräume und Büroeinrichtung– Andere Kosten, z. B. Für Fachliteratur, Büromaterial etc. sind meist zu

vernachlässigen.



Weitere Kosten sind meist vernachlässigbar, in bestimmten Projekten jedoch relevant. Dies können z. B. sein:– Kapitalkosten, z. B. kalkulatorische Zinsen,

Kapitalbeschaffungskosten, Agio – Kosten für Dienstleistungen dritter (neben den direkten

Entwicklungskosten für Personal), z. B. Rechtsberatungskosten, Kosten für Marktforschung, Versicherungskosten

– Kosten für Steuern, Gebühren und Beiträge, z. B. Kosten für ISO 9000 Zertifizierung, Beiträge zu Anwendererfahrungsgruppen (u. U. schon während der Projektlaufzeit)

In der Regel gibt es in den Unternehmen Richtlinien für die Ermittlung der Kosten sowie entsprechende Formulare bzw. Kalkulationshilfen



Für das Projektbudget sind zunächst nur die einmalig auftretenden Entwicklungskosten relevant

Als Grundlage für die Wirtschaftlichkeitsrechnung müssen auch die laufenden Kosten betrachtet werden und zwar meist sowohl die laufenden Kosten des vorhandenen Systems (bei Neuentwicklung bzw. Ablösung eines Systems) als auch die laufenden Kosten des neuen Systems

Es empfiehlt sich, in das Budget explizit einen Posten für Unvorhergesehenes („contingency“) einzuplanen, aus dem bei Bedarf für anfallende Mehrkosten geschöpft werden kann

Noch eine Bemerkung:

Das aufgrund der Kostenschätzung beantragte Budget und das bewilligte Budget sind leider oft nicht identisch, d. h. das bewilligte Budget ist leider oft deutlich keiner als das beantragte. Wenn das so ist, startet das Projekt von vornherein mit einem Handicap, das es meist nicht aufholen kann.


Übung: Projektbudget ermitteln

Berechnen Sie aufgrund folgender Eckwerte das Projektbudget:– Interne MA kosten 300 Euro pro Tag– Externe MA kosten 500 Euro pro Tag– An Schulung fallen pro MA 5 Tage an. Ein Schulungstag kostet pro MA

500 Euro– An Sachkosten werden veranschlagt:

• Software für das Buchhaltungssystem 20 000 Euro• Software für das Telexsystem 15 000 Euro• Kosten für die Entwicklungsumgebung pro MA 10 000 Euro

– Reisekosten– Auf das errechnete Gesamtbudget wird noch einmal 10% Contingency

aufgeschlagen Jeder arbeitet allein Zeit: 30 Minuten


Projektrisiken analysieren

Erst seit wenigen Jahren schenken die Unternehmen der Thematik „Risikomanagement“ vermehrt Aufmerksamkeit.

Dabei ist gerade die Unterschätzung bzw. das Nichterkennen von Projektrisiken ein wesentlicher Grund dafür, dass so viele Projekte scheitern oder ihre Eckdaten bei weitem nicht erreichen.

Risikomanagement ist „Projektmanagement für Erwachsene“, wie Timothy Lister (Co-Autor von Tom DeMarco „Wien wartet auf Dich“ – Der Faktor Mensch im DV-Management) ausgedrückt hat.

Bevor wir die Projektrisiken untersuchen, verzweigen wir zunächst in den Modul

Risikomanagement


Übung: Risikomanagement

Sie sind jetzt die Experten, die mittels des Delphi-Verfahrens eine Risikoanalyse durchführen sollen:1. Lesen Sie die Fallstudie noch einmal genau durch. 2. Benutzen Sie als Checkliste zur Identifikation von Risiken die Liste der Top Ten

Risiken nach Balzert.3. Beschreiben Sie die identifizierten Risiken kurz verbal.4. Welche möglichen Risiken kommen hinzu, wenn Sie die Checkliste nach Preißner

benutzen?5. Bewerten Sie die Risiken mit Hilfe der Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-

Bewertungsmatrix.6. Schlagen Sie geeignete Maßnahmen für die mit 6 bzw. 5 bewerteten Risiken vor.7. Was meinen Sie, wird durch diese Maßnahmen erreicht werden?8. Was wollen Sie mit den mit 4 bewerteten Risiken machen?

Jeder arbeitet zunächst allein. Dann werden die Ergebnisse im Plenumzusammengetragen.Zeit: 90 Minuten


Wirtschaftlichkeit untersuchen

Falls ein Projekt nicht unbedingt durchgeführt werden muss (z. B. gesetzliche Anforderungen, veraltete nicht mehr wartbare Technologie, Kundenanforderungen), wird wohl kaum ein Projekt genehmigt werden, ohne dass man sich Gedanken über Kosten und Nutzes desselben gemacht hätte.

Deshalb muss auch der IT-Projektleiter die grundlegenden betriebswirtschaftlichen Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung bzw. der Nutzwertanalyse kennen.

Wirtschaftlichkeitsrechnung


Übung: Wirtschaftlichkeitsrechnung

Obwohl nicht von der Geschäftsleitung gefordert, da es sich um ein strategisches Projekt handelt, möchte die Projektleiterin gern wissen, ob sich das Projekt auch „rechnet“, wenn man nur den materiell bewertbaren Nutzen betrachtet. Sie führt also eine Wirtschaftlichkeitsrechung nach der Kapitalwertmethode durch. Als Vergleichszinssatz werden 10% angenommen. Zur Aufstellung des Zahlungsstroms über 10 Perioden (0 bis 9) werden folgende Annahmen gemacht.

– ¼ des Gesamtbudgets von 1050 TEURO fällt im Jahr 0 an, ½ im Jahr 1 und ¼ im Jahr zwei. Da das Projekt bereits Mitte des Jahres fertig sein soll, fällt im Jahr zwei auch bereits der halbe Nutzen an. In den Folgejahren fallen keine weiteren Kosten an, sondern nur noch Nutzen, da auf Grund einer Differenzbetrachtung angenommen wird, dass die Wartungskosten wie bisher weiterlaufen, allerdings reduziert.

– Folgende Nutzenkomponenten werden angenommen:• Einsparung manueller Arbeiten in Taipeh und Seoul – später• Reduktion von Doppelarbeit und manueller Arbeit zur Erstellung von Statistiken in

Hongkong pro Monat 80 Stunden• Weniger Systemausfälle und damit weniger Datenverlust: 140 Stunden pro Monat• Reduktion des Wartungsaufwandes: 160 Stunden pro Monat.

– D. h. insgesamt werden 380 Stunden pro Monat eingespart. Eine Arbeitsstunde wird mit 37,50 Euro bewertet

Führen Sie mit diesen Eckwerten eine Wirtschaftlichkeitsrechung nach der Kapitalwertmethode durch und kommentieren Sie das Ergebnis.

Zeit: 30 Minuten. Jeder arbeitet allein. .


Projektberichtswesen

Damit die Entscheidungs- und Kontrollinstanzen (Lenkungsausschuss, unternehmensweites Projektcontrolling „Projektbüro“) ihren Aufgaben nachkommen können, müssen Sie über den Stand des Projekts informiert werden.

Diese Berichterstattung ist Aufgabe des Projektleiters, obwohl er sich natürlich bei der Erstellung der Berichte helfen lassen kann (z. B. von Projektassistenz, Projektcontroller, Qualitätsbeauftragten)

Neben dem „externen“ Projektberichtswesen, das hier behandelt wird, gibt es auch noch das „interne“ Projektberichtswesen, das im Abschnitt „Projektcontrolling“ behandelt wird.

Zunächst einmal verzweigen wir in Modul:

Projektberichtswesen


Übung Projektberichtswesen

Welche Berichte schlagen Sie für das Projekt IAA vor? Wer soll die Berichte erstellen? An wen sollen die Berichte verteilt werden? Wie oft sollen die Berichte erstellt werden?

Fallen Ihnen außen den Standardberichten noch weitere sinnvolle Berichte ein?

Arbeit im Team

Zeit 15 Minuten


Projektantrag stellen

Jetzt haben wir alles Wissen beisammen, um einen professionellen Projektantrag zu formulieren, der bei der für Projektentscheidungen verantwortlichen Stelle eingereicht werden kann.

Je nach Organisation im Unternehmen wird der Antrag entweder beim Projektbüro gestellt oder direkt dem Auftraggeber vorgelegt.


Übung: Entwerfen eines Projektantrags

Entwerfen Sie anhand der Ihnen vorliegenden Unterlagen der Fallstudie sowie bereits durchgeführten Übungen einen Projektantrag. Skizzieren Sie – Projektaufgabe– Projektziele incl. Qualitätsziele– Projektkontext– Projektergebnisse (die erarbeitet werden müssen )– Projektvorgehensweise ( in Phasen und Hauptaktivitäten )– IV-Sicherheits-/Datenschutzanforderungen– Ressourcenbedarf– Terminplanung– Aufwandsschätzung (pro Phase )– Projektbudget– Projektrisiken– Projektwirtschaftlichkeit– Projektorganisation ( Projektteam, Lenkungsausschuss)

Benutzen Sie dazu pro Thema eine DIN A4-Seite. Präsentieren Sie anschließend Ihr Ergebnis vor dem „Lenkungsausschuss“ !

Der Schwerpunkt dieser Übung liegt auf der Vollständigkeit, nicht auf der Detaillierung !

Dauer für die Erarbeitung: 90 Minuten

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Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektvorstudie