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TraduçãoEZ2TRANSLATE

Revisão técnica

RAUL ZANON DA ROCHA NETTOFormado em Psicologia pela Universidade Tuiuti, Paraná, com especialização em Gestão de Pessoas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Atua em consultoria nas áreas de Comportamento Humano e Gestão de Pessoas. É sócio-consultor da BRAIN Bureau de Inteligência Corporativa, e atua como professor nos cursos de graduação e pós-graduação na Escola de Negócios da PUC-PR.

DANIELLA FORSTERMestre em Administração e graduada em Psicologia, professora de graduação e pós-graduação na Escola de Negócios na Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). É coordenadora do PUC Talentos – Serviços de Carreiras, e consultora na área de Gestão de Pessoas e Coaching há 18 anos.

vs u m á r i o

Sumário

Parte 1introdução 2

Capítulo 1Oportunidades e comportamento organizacional 2

O comportamento humano nas organizações 3Entendendo o comportamento humano 4Influências interdisciplinares 4

Comportamento em tempos de mudança 6O contexto organizacional 6

Organizações como sistemas abertos 6Organização formal e informal 8Diversidade das organizações 9Mudanças geram oportunidades 9

Concorrência global 9O cliente focado na alta qualidade 10Comportamento e qualidade no trabalho 12Gerenciando o comportamento organizacional

em tempos de mudanças 12Aprendendo o comportamento organizacional 13

Conhecimento objetivo 13Desenvolvimento de habilidades 14Aplicação do conhecimento e das

habilidades 15

Capítulo 2Os desafios para os gestores 16

Concorrendo na economia global 17Mudanças políticas e sociais 18Diferenças culturais 19

Diferenças culturais e atitudes relacionadas ao trabalho 21Individualismo versus coletivismo 21

Distância do poder 21Aversão à incerteza 22Masculinidade versus feminilidade 22Orientação temporal 22Desenvolvimento da sensibilidade

multicultural 22Mão de obra diversificada 23

Diversidade étnica 24Diversidade sexual 24Diversidade em relação à idade 25Diversidade em relação às habilidades 26Diversidade de valores 27Benefícios e problemas gerados pela

diversidade 27Ética, caráter e integridade pessoal 28

Teorias consequenciais 28Teorias fundamentadas em regras, 28Teorias de caráter 29Relativismo cultural 29

As organizações modernas diante de dilemas éticos 29Direitos dos funcionários 29Assédio sexual 30Justiça organizacional 31Denúncia 31Responsabilidade social 31Códigos de ética 32

Inovação tecnológica e a mão de obra 33Combinações alternativas de trabalho 34Impacto da tecnologia sobre a administração 35Ajudando os funcionários a se adaptarem às

mudanças tecnológicas 35

vi s u m á r i o

Capítulo 3Personalidade, percepção e atribuição 38

Diferenças individuais e comportamento organizacional 39Técnicas e habilidades 40

A personalidade e as organizações 40Teoria dos traços 41Abordagem integrativa 42Características de personalidade dentro das

organizações 42Aplicação da teoria da personalidade nas

organizações 45Instrumentos comuns para avaliar a

personalidade 45Carl Jung e o instrumento Myers-Briggs Type

Indicator® 46Percepção social 49

Características do observador 50Características do alvo 51Características da situação 52

Barreiras à percepção social 52Gerenciamento de impressão 54

Atribuição dentro das organizações 54Atribuições internas e externas 54Viés atributivo 55

Parte 2Processos individuais e comportamento 36

Atitude e comportamento 60Atitudes no trabalho 60

Satisfação no trabalho 61Cidadania organizacional versus desvio

de conduta no local de trabalho 62Comprometimento organizacional e satisfação

no trabalho 64Persuasão e mudança de atitude 64

Características da fonte 64Características do alvo 64Características da mensagem 65Rotas cognitivas para a persuasão 65

Emoções no trabalho 66Contágio emocional 66

Comportamento ético 67Fatores que afetam o comportamento ético 68

Valores 69Lócus de controle 71Maquiavelismo 71Desenvolvimento moral cognitivo 72

Capítulo 4Atitudes, emoções e ética 56

Atitudes 57O modelo ABC 57Dissonância cognitiva 58

Formação da atitude 58

Capítulo 5Motivação no trabalho 74

Motivação e comportamento organizacional 75Necessidades internas 75Incentivos externos 76

Hierarquia das necessidades de Maslow 77Teoria X e Teoria Y 78Teoria ERG 78

Teoria das necessidades de McClelland 79Necessidade de realização 79Necessidade de poder 80Necessidade de afiliação 80

Teoria dos dois fatores de Herzberg 80Fatores motivacionais 81Fatores de higiênicos 82Crítica à teoria dos dois fatores 82

Duas novas ideias sobre motivação 82Eustresse, força e esperança 83Energia positiva e comprometimento pleno 83

Intercâmbio social e teoria da equidade 83Demandas e contribuições 84

viis u m á r i o

Capítulo 7Estresse e bem-estar no trabalho 106

O que é estresse? 107Quatro abordagens relacionadas ao estresse 107

A abordagem homeostática/clínica 108A abordagem da avaliação cognitiva 108A abordagem da adaptação indivíduo-ambiente 108A abordagem psicanalítica 108

A resposta ao estresse 109Fontes de estresse no ambiente de trabalho 109

Demandas do trabalho 109Demandas não relacionadas ao trabalho 112

As consequências do estresse 113Estresse positivo 113Distresse individual 114Distresse organizacional 114

Diferenças individuais na relação estresse-tensão 115Efeitos de gênero 116Padrão de comportamento tipo A 116Personalidade resistente 116Autoconfiança 117

Gerenciamento preventivo do estresse 118Prevenção do estresse organizacional 119Prevenção individual 120Promoção da saúde integral 122

A teoria da desigualdade de Adams 84A resolução da desigualdade 85Novas perspectivas sobre a teoria da

equidade 85Teoria das expectativas 86

Problemas motivacionais 87Motivação e maturidade moral 87

Diferenças culturais na motivação 87

Capítulo 6Gestão de aprendizagem e do desempenho 88

Modelos comportamentais de aprendizagem nas organizações 89Condicionamento clássico 89Condicionamento operante 90Teoria do reforço 90

Teorias sociais e cognitivas da aprendizagem 92Teoria da aprendizagem social de Bandura 92Teorias cognitivas da aprendizagem 93

Estabelecendo metas no trabalho 93Características das metas efetivas 93As metas aumentam a motivação e o

desempenho 94As metas reduzem estresse de papéis, conflitos e

ambiguidades 95As metas melhoram a avaliação do

desempenho 95Desempenho: uma ideia-chave 96

Gestão do desempenho 97Definindo o desempenho 97Mensurando o desempenho 97

Feedback de desempenho 98Feedback 360 graus 99

Desenvolvendo pessoas e melhorando carreiras 99

Características essenciais de um sistema de avaliação eficaz 100

Premiando o desempenho 100Sistemas de recompensa individual versus

sistemas de recompensa por equipe 100O poder de receber 101

Corrigindo o desempenho fraco 101Desempenho e a teoria da atribuição de Kelley 102Coaching, aconselhamento e mentoring 104

Parte 3Processos interpessoais e comportamento 123

Capítulo 8Comunicação 124

Comunicação interpessoal 125

Modelo de comunicação interpessoal 125Escuta reflexiva 126

Habilidades de comunicação para gerentes efetivos 129

viii s u m á r i o

Expressividade 130Empatia e sensibilidade 130Persuasão 130Informativo 130

Caminhos e barreiras à comunicação 130Diferenças de gênero 131Diversidade cultural 131Linguagem 132

Comunicação defensiva e não defensiva 132Comunicação defensiva no trabalho 133Táticas defensivas 133Comunicação não defensiva 134

Comunicação não verbal 134Proxêmica 134Cinesiologia 136Comportamento visual e facial 136Paralinguagem 136

Comunicação saudável e positiva 136Comunicação por meio das novas tecnologias 137

Comunicação escrita 137Tecnologias da comunicação 138Como as tecnologias da comunicação afetam o

comportamento? 138

Perda de individualidade 144Formação e desenvolvimento de grupo 144

Formação de grupo 145Etapas do desenvolvimento do grupo 145Modelo do equilíbrio pontuado 146Características de um grupo maduro 147

Funções de tarefa e manutenção 149Fatores que influenciam na eficiência do grupo 150

Estrutura da equipe de trabalho 150Processo de trabalho em equipe 150Diversidade 151Criatividade 152

Capacitação e equipes autogeridas 153Competências de capacitação 153Equipes autogeridas 153

Alto escalão: equipes no topo 154Diversidade no topo 155Equipes multiculturais de alto escalão 156

Capítulo 9Equipes e grupos de trabalho 140

Equipes e grupos de trabalho 141Por que equipes de trabalho? 142

Benefícios para as organizações 142Benefícios sociais para os indivíduos 142

Comportamento no grupo 143Normas de comportamento 143Coesão do grupo 144Folga social 144

Capítulo 10Tomada de decisão individual e em grupo 158

O processo decisório 159Modelos e limites da tomada de decisão 160

Modelo racional 160Modelo de racionalidade limitada 161Modelo Z 161Intensificação de comprometimento 162

Influências individuais na tomada de decisão 163O gestor e o risco 163Personalidade, atitudes e valores 164Intuição 164Criatividade 165

O processo de tomada de decisão em grupo 168 Vantagens e desvantagens da tomada de decisão

em grupo 168Limites da tomada de decisão em grupo 169Técnicas para a tomada de decisão em

grupo 171 Fatores na seleção da técnica apropriada 172 Grupos especiais de tomada de decisão 173

Diversidade e cultura na tomada de decisões 174Participação na tomada de decisão 174

Os efeitos da participação 175 Bases para participação e capacitação 175Qual nível de participação? 176

ixs u m á r i o

Capítulo 11Poder e comportamento político 178

O conceito de poder 179Formas e fontes de poder nas organizações 180

Formas de poder interpessoais 180Fontes de poder intergrupo 181

Usando o poder eticamente 182Poder positivo versus poder negativo 183

Símbolos de poder 184Símbolos de poder de Kanter 185Símbolos de falta de poder de Kanter 185Símbolos de poder de Korda 185

Comportamento político nas organizações 186Táticas de influência 187 Habilidade política 189

Administrando o comportamento político nas organizações 190 Administração superior: administrando o

chefe 191 Compartilhando o poder: capacitação 193

Modelo de decisão normativa Vroom-Yetton-Jago 204

Modelo de liderança® situacional 204Teorias de liderança recentes 206

Troca entre líder-membro 206Liderança inspiradora 207

Questões emergentes na liderança 209Inteligência emocional 209Confiança 210Gênero e liderança 210Liderança servidora 210Supervisão abusiva 211

Subordinação 211Tipos de subordinados 211

Diretrizes para a liderança 212

Capítulo 13Conflitos e negociações 214

A natureza dos conflitos nas organizações 215Importância das habilidades para administrar

conflitos 215Conflito funcional versus conflito

disfuncional 215Diagnosticando conflitos 216

Causas de conflitos nas organizações 217Fatores estruturais 217Fatores pessoais 218

Tipos de conflito de grupo nas organizações 219Conflito interorganizacional 219Conflito intergrupal 220Conflito intragrupal 220

Conflitos individuais nas organizações 220Tipos de conflito intrapessoal 220Administrando o conflito intrapessoal 222Administrando o conflito interpessoal 222

Estratégias e técnicas de administração de conflitos 224Técnicas ineficazes 225Técnicas eficazes 226

Estilos de gerenciamento de conflitos 228Esquiva 228Acomodação 229Competição 229Comprometimento 229Colaboração 230

Capítulo 12Liderança e subordinação 196

Liderança versus gestão 197As primeiras teorias dos traços 198Teorias comportamentais 199

Fundamentos da pesquisa comportamental 199 A grade de liderança: uma extensão

contemporânea 199Teorias de contingência 200

Teoria de contingência de Fiedler 200 Teoria do caminho-meta 203

x s u m á r i o

Parte 4Processos organizacionais e estrutura 231

Capítulo 14Serviços e desenho de trabalho 232

Trabalho nas organizações 233O significado de trabalho 234Cargos nas organizações 235

Abordagens tradicionais da especificação do trabalho 236Administração científica 236Ampliação de tarefas/rodízio de funções 236Valorização do cargo 238Teoria das características do cargo 238

Abordagens alternativas para especificação do cargo 240Processamento de informação social 241Ergonomia e quadro interdisciplinar 241Perspectivas internacionais sobre especificação

do trabalho 242Desenho do trabalho e bem-estar 244

Questões contemporâneas relacionadas ao desenho do trabalho 245Trabalho a distância 246Padrões alternativos de trabalho 247Tecnologia no trabalho 248Desenvolvimento de habilidade 249

Diferenciação 253Integração 254

Dimensões básicas de design 255Cinco configurações estruturais 256

Estrutura simples 257Burocracia mecânica 257Burocracia profissional 257Burocracia departamentalizada 258Adhocracia 258

Variáveis contextuais 258Tamanho 259Tecnologia 260Ambiente 261 Estratégia e metas 262

Forças remodelando organizações 263Ciclos de vida nas organizações 263Globalização 264 Mudanças nas tecnologias de processamento

de informação 265Demandas sobre os processos

organizacionais 265Estruturas organizacionais emergentes 265Fatores que podem afetar negativamente

a estrutura 267

Capítulo 15Design e estrutura organizacional 250

Processos-chave do design organizacional 251

Capítulo 16Cultura organizacional 268

Níveis de cultura organizacional 269Artefatos 270Valores 273Crenças 274

Funções da cultura organizacional 274Relação entre cultura e desempenho 274

A perspectiva da cultura forte 274A perspectiva do ajuste 275A perspectiva da adaptação 276

O papel do líder em modelar e reforçar a cultura 276No que o líder presta atenção 276

xis u m á r i o

Como o líder reage às crises 276Como o lídes se comporta 276Como o líder aloca recompensas 276Como o líder contrata e demite indivíduos 277

Socialização organizacional 277Estágios do processo de socialização 277Resultados da socialização 279

Avaliação da cultura organizacional 280Inventário de cultura organizacional 280 Pesquisa Gap de cultura de

Kilmann-Saxton 280Triangulação 280

Alterando a cultura organizacional 280Desafios do desenvolvimento de uma cultura

positiva e coesa 282 Fusão e aquisição 282 Desenvolvendo uma cultura organizacional

global 283 Desenvolvendo uma cultura organizacional

ética 283Desenvolvendo uma cultura de capacitação e

qualidade 284

Capítulo 17Gestão de carreira 286

Decisões de escolha ocupacional e organizacional 288Preparando-se para o mundo do trabalho 289Escolha ocupacional 289Escolha e entrada organizacional 290

Bases para uma carreira bem-sucedida 291Tornando-se seu próprio orientador

vocacional 292Inteligência emocional e sucesso na

carreira 292Modelo de estágio de carreira 293O estágio de estabelecimento 294

Contratos psicológicos 294O estágio de progresso 295

Plano de carreira e escada de carreira 296Encontrar um mentor 297Parcerias de carreira dupla 299Conflitos casa-trabalho 299

O estágio de manutenção 301Sustentando o desempenho 302

Tornando-se um mentor 302O estágio de retirada 302

Planejamento para mudança 303Aposentadoria 303

Âncoras de carreira 304

Capítulo 18Administrando as mudanças 306

Forças que provocam mudanças nas organizações 307 Forças externas 308 Forças internas 310

O escopo da mudança 311 O papel do agente de mudança 312

Resistência a mudanças 313 Principais razões pelas quais as pessoas

resistem a mudanças 313 Administrando a resistência a mudanças 314

Modelo de Lewin para administrar a mudança 315Determinando a necessidade de intervenções de desenvolvimento organizacional 317

Diagnóstico e análise de necessidades 317Técnicas focadas em grupos para intervenção

DO 318Pesquisa de feedback 318 Gestão por objetivos 318 Programas de qualidade de produtos e

serviços 319 Formação de equipe 319Consulta de processo 320

Técnicas focadas em indivíduos para intervenção DO 320Treinamento de competências 320 Desenvolvimento e treinamento de

liderança 320Coaching executivo 321Negociação de papéis 321Redefinição de funções 322 Programas de promoção da saúde 322 Planejamento de carreira 323

Notas 324

Índice remissivo 355

Após a leitura deste capítulo, você estará apto a:

1 Definir o comportamento organizacional.

2 Identificar quatro passos que levam a respostas positivas em tempos de mudança.

3 Identificar os principais componentes do sistema organizacional.

4 Descrever os elementos formais e informais de uma organização.

5 Identificar os fatores que contribuem para a diversidade das organizações na economia.

6 Descrever as oportunidades que as mudanças proporcionam para o comportamento organizacional.

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1Oportunidades e comportamento organizacional

R e s u l t a d o s d a a p R e n d i z a g e m

Resultado da apRendizagem 1

O comportamento humano nas organizações

O comportamento humano observado nas organiza­ções é complexo e, muitas vezes, difícil de ser enten­dido. As organizações são descritas como engrenagens de um relógio, nas quais o comportamento humano é lógico e racional; no entanto, para quem trabalha nelas, mais se parecem com poços cheios de serpen­tes.1 A metáfora da engrenagem reflete a visão orde­nada e idealizada de um comportamento organizacio­nal isento de conflitos ou dilemas, uma vez que todas as partes do sistema (as pessoas) se relacionam sem problemas. O poço com serpentes reflete os conflitos diários, as dificuldades e as brigas dentro das organi­zações. Cada metáfora mostra a realidade baseada em perspectivas diferentes da perspectiva da organização e da do indivíduo. O poço cheio de serpentes expressa o lado negativo do comportamento humano em seu extremo, como no caso de descontrole momentâneo e violência no local de trabalho. Considerando o lado positivo, as organizações são saudáveis e produtivas quando os indivíduos possuem senso de visão e de valo­res compartilhados, investem de maneira pessoal em resultados, sentem que suas contribuições são signifi­cativas e contam com o apoio e o respeito dos líderes.2

Este capítulo aborda o comportamento organi­zacional. A primeira seção apresenta um panorama do comportamento humano nas organizações, suas origens interdisciplinares e o comportamento em tempos de mudanças. A segunda seção apresenta o contexto organizacional em que ocorre determi­nado comportamento. A terceira seção tem como foco as oportunidades existentes em tempos de mudanças e os desa-fios que o ambiente de trabalho impõe para as pessoas.3 A quarta seção aponta para as maneiras pelas quais os indivíduos tomam conhecimento do

3

“As organizações são descritas como engrenagens de um relógio, mas muitas vezes se parecem mais

com um poço cheio de serpentes.”

7 Demonstrar o valor do conhecimento objetivo e do desenvolvimento de habilidades no estudo do comportamento organizacional.

OportunidadesMomentos favoráveis ou chances para o avanço e o progresso.

MudançaTransformação ou modificação de uma organização e/ou de suas partes interessadas.

DesafioO chamado para a concorrência, a competição ou a batalha.o

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4

comportamento organizacional e explica como os re­cursos pedagógicos se relacionam com os vários estilos de aprendizagem.

Comportamento organizacional é o estudo do comportamento individual e das dinâmicas de grupo nas organizações. Basicamente, está relacionado com as dinâmicas comportamentais, interpessoais e psicosso­ciais observadas no ambiente de trabalho. No entanto, as variáveis organizacionais que afetam o comporta­mento humano nesse ambiente também são relevantes para o estudo do comportamento organizacional. Essas variáveis incluem ocupação, tipo de trabalho, comuni­cação, avaliação de desempenho, modelos organizacio­nais e estrutura organizacional.

Entendendo o comportamento humanoA maioria das teorias sobre modelos de comportamento humano se encaixa em duas categorias básicas. Uma categoria compreende a perspectiva interna; a outra, a externa. A perspectiva interna estuda a mente do trabalhador para compreender seus comportamentos. Ela é psicodinamicamente orientada e entende o com­portamento humano no que diz respeito a pensamen­tos, sentimentos, experiências passadas e necessidades pessoais. A perspectiva interna explica ações e com­portamentos das pessoas com relação a suas histórias e valores pessoais. O processo interno de pensar, sentir, perceber e julgar leva os indivíduos a agir de maneiras específicas. A perspectiva interna gerou abertura para uma vasta gama de teorias motivacionais e de liderança. Ela postula que as pessoas são mais bem compreendi­das se considerarmos seu interior e que o comporta­mento delas é mais bem interpretado levando­se em conta seus pensamentos e sentimentos.

Já a perspectiva externa foca fatores ex­teriores para possibilitar a compreensão do comportamento. Pessoas que ade­rem a esse tipo de abordagem enten­dem o comportamento humano com base em eventos externos, consequên­cias e forças ambientais aos quais o indivíduo está sujeito. Desse ponto de

vista, o histó­rico, os sentimen­tos, os pensa mentos e o valor pessoal de um indivíduo não aju­

dam a interpretar suas ações e comportamentos. Essa perspectiva promoveu a abertura para o surgimento de um conjunto alternativo de teorias motivacionais e de liderança, o qual será abordado nos capítulos 5 e 12. A perspectiva externa subentende que examinar os eventos à nossa volta e as forças do ambiente é a melhor maneira de entender o comportamento.

Ambas as perspectivas oferecem explicações alter­nativas para o comportamento humano. Considere este exemplo: de acordo com a perspectiva interna, Mary é uma funcionária excelente por possuir alto nível de ne­cessidade de conquista; já de acordo com a perspectiva externa, isso se deve ao fato de ela ser muito bem re­munerada. Kurt Lewin combinou as duas perspectivas afirmando que o comportamento é a inter­relação do ambiente com a pessoa.4

Influências interdisciplinaresComportamento organizacional é uma disciplina cujo crescimento tem sido motivado pela contribuição de diversos campos de estudos anteriores. Áreas como psicologia, sociologia, engenharia, antropologia, admi­nistração e medicina concorreram para que compreen­dêssemos o comportamento organizacional. A disciplina denominada comportamento organizacional baseia­se em elementos de todas essas ciências.

Psicologia: ciência que investiga o comportamento humano, desenvolveu­se no final do século XIX. A psi­cologia relaciona sua própria origem à filosofia e à ciên­cia da fisiologia. Um dos psicólogos mais proeminentes, William James, possuía formação em medicina. Desde sua origem, a psicologia tem se desmembrado em vários

campos especializados, como psicologia clínica, ex­perimental, militar, organizacional e social. A

psicologia organizacional quase sempre se sobrepõe ao comportamento organi­zacional; por exemplo, ambos investi­gam a motivação no trabalho.5 Johnson e Johnson, Valero Energy e Chaparral Steel utilizaram pesquisas psicológicas

sobre militares norte­americanos reali­zadas na época da Primeira Guerra Mun­

dial para desenvolver sofisticados métodos de seleção de pessoal.6

Sociologia: ciência que estuda a sociedade, contri­buiu de maneira considerável para o nosso conheci­mento acerca das dinâmicas de grupos e intergrupos.

Uma vez que a sociologia considera a sociedade, e não o indivíduo, como

seu ponto de partida, os sociólogos focam na va­

riedade de papéis em

ComportamentoorganizacionalEstudo do comportamento individual e das dinâmicas de grupo dentro das organizações.

PsicologiaCiência do comportamento humano.

SociologiaCiência da sociedade.

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P a r t E 1 Introdução

5C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

uma sociedade ou cultura, nas normas e nos padrões de comportamento dentro de grupos e nas consequências de comportamentos adequados e impróprios. Os indi­víduos possuem um conjunto de papéis determinado pela posição social, esses papéis afetam o modo como as pessoas interagem dentro das organizações. Através da ferramenta Professional Role Behaviors Survey (Pro­bes), a pesquisadora Rosalie B. Lopopolo analisou como os papéis dos profissionais da área da saúde mudaram durante a reestruturação dos hospitais e a influência disso no comportamento e na cultura organizacional.7

Engenharia: ciência aplicada da matéria e energia, melhora nossa compreensão do tipo de trabalho. Frede­rick Taylor aplicou ideias básicas da engenharia ao com­portamento humano no ambiente de trabalho, o que influenciou os primeiros estudos sobre comportamento organizacional.8 Com base na engenharia, Taylor deu ênfase especial à produtividade e à eficiência humana no comportamento no ambiente de trabalho. O desem­penho no trabalho e a preparação para ele mudaram do longo aprendizado e da abordagem criativa para reso­lução de problemas para treinamento e automatização de tarefas simplificadas. As noções de Frederick Taylor sobre padrões de desempenho e sistemas diferenciais de taxa por peça ainda moldam os programas de fixação de metas organizacionais em empresas como Black & Decker, IBM e Weyerhaeuser.9

Antropologia: ciência que estuda o comporta­mento humano aprendido, é especialmente importante para compreendermos a cultura organizacional. A an­

tropologia cultural foca as origens da cultura e os pa­drões de comportamento que se desenvolveram com a comunicação simbólica. Pesquisas antropológicas examinaram os efeitos de culturas eficientes em de­sempenho organizacional10 e como as personalidades patológicas podem levar a culturas organizacionais conflitantes.11 Schwartz usou um método de investi­gação antropológico e psicodinâmico para explorar a decadência corporativa na Nasa e na GM.12

Administração: originalmente chamada de ciên­cia administrativa, diz respeito a orientar e supervisio­nar pessoas nas organizações. Ela enfatiza a forma, a implementação e o gerenciamento de diversos siste­mas administrativos e organizacionais. March e Simon tomam a organização humana como ponto de partida e investigam práticas administrativas que evidenciam a eficácia do sistema.13 A administração é a primeira disciplina a considerar a corporação moderna uma unidade de análise de um ponto de vista que dis­tingue sua contribuição para o estudo do comporta­mento organizacional.

Medicina: ciência aplicada à cura ou ao tratamento de doenças a fim de eviden ciar a saúde e o bem­estar do indivíduo. Seu foco está tanto na saúde física e psicológica como na saúde mental e ocupa­cional.14 Como os cuida­dos modernos combatem doenças agudas, a assis­tência médica está se deslocando para doen ças

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Mudanças na economia global, na tecnologia, na compo-sição da mão de obra e nos valores e aspirações dos indi-víduos dentro de um grupo tornam ainda mais importante a flexibilidade por parte das organizações e das pessoas. Novas tecnologias devem ser dominadas e exploradas de forma criativa. Empresas devem aprender a produzir novos produtos e serviços visando mercados em mutação. Os indivíduos devem se adaptar aos desafios e oportu-nidades de trabalhar em casa para balancear uma variedade de interesses e satisfazer tanto as organiza-ções como a si mesmos. Leia o Capítulo 14 para descobrir como essas mudanças afe-tam nossa forma de trabalhar.

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EngenhariaCiência aplicada da matéria e da energia.

AntropologiaCiência do comportamento humano adquirido.

AdministraçãoO estudo de orientar e supervisionar pessoas dentro das organizações.

MedicinaCiência aplicada à cura ou ao tratamento de doenças, a fim de evidenciar a saúde e o bem-estar do indivíduo.

6 P a r t E 1 Introdução

crônicas, como hipertensão, e para a saúde ocupacional e o bem­estar.15 Essas tendências contribuíram para o cres­cimento de programas corporativos de bem­estar, como o “Live for Life Program”, da Johnson & Johnson. Uma questão médica importante no ambiente de trabalho é a ergonomia. Os funcionários podem sofrer de dores causadas por instalações precárias; as empresas, por sua vez, podem perder bilhões de dólares, pois os custos com assistência médica aumentam e os trabalhadores produ­zem menos.16 Contudo, é possível reduzir esses efeitos à metade aplicando­se os resultados de pesquisas médicas que investigam a melhoria das instalações.17

Resultado da apRendizagem 2

Comportamento em tempos de mudança

Pesquisas recentes em mudanças ambientais, que envolveram indivíduos e organizações, indicaram que as pessoas, na maioria dos casos, enxergam as mudanças como ameaças e respondem a elas com base em formas dominantes e bem desenvolvidas de comportamento.18 Isso significa que, em meio a mudanças, as pessoas tendem a se tornar menos flexíveis e mais rígidas. Esse comportamento funciona bem no caso de mudança gradual, incremental, porém comportamentos infle­xíveis e bem aprendidos podem ser respostas contra­producentes a mudanças significativas. A terceirização foi uma mudança significativa observada na indústria norte­americana resultante do dramático avanço da internet e da tecnologia de rede.19 Mesmo assim, fatores como atrito com funcionários e potenciais perdas de dados levaram as empresas a modificar suas estratégias de terceirização para manter tanto o talento quanto a informação dentro da organização.20 Grandes mudanças rompem com o comportamento habitual das pessoas e obrigam o indivíduo a aprender novas habilidades. Eric Brown, VP (vice­presidente) de Desenvolvimento de Negócios Globais da Alberto Culver, oferece alguns conselhos úteis. Ele recomenda enxergar as oportuni­dades que surgem com as mudanças e os desafios como algo bom, não ruim. Os passos que ele indica para se adaptar às mudanças são: (1) ter atitudes positivas, (2) fazer perguntas, (3) ouvir as respostas e (4) estar com­prometido com o sucesso.21

Apesar disso, não há garantia de sucesso e, às vezes, as mudanças resultam em fracassos. Caso isso aconteça, o melhor a fazer é não se desesperar. Alguns dos maio­res líderes do mundo, como Winston Churchill, experi­mentaram grandes fracassos antes do sucesso. A capa­cidade de aprender por meio de erros e de responder de maneira positiva a novas oportunidades os ajudou a

superar os contratempos. Uma capitalista de risco com quem os autores trabalharam gostava de perguntar aos que estavam montando um negócio sobre seus maiores fracassos. Ele queria saber como o executivo respondia ao fracasso e o que ele havia aprendido dessa experiên­cia. A mudança carrega tanto o risco de fracasso como a oportunidade de sucesso; nosso comportamento, na maioria dos casos, determina o resultado. O sucesso pode vir por meio do acúmulo de pequenas vitórias e microprocessos ou ser descoberto pela média gerência engajada na mudança institucional.22

Resultado da apRendizagem 3

O contexto organizacional

Um completo entendimento do comportamento organi­zacional requer compreensão tanto do comportamento humano, quanto do contexto organizacional, ou seja, o cenário específico no qual o comportamento é encenado.

Organizações como sistemas abertosAssim como duas perspectivas diferentes oferecem explicações complementares para o comportamento humano, duas visões oferecem explicações complemen­tares sobre as organizações. Organizações são sistemas abertos de componentes que interagem, incluindo pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Esses compo­nentes internos também interagem com componentes do ambiente de trabalho.

Atualmente, a corporação é a forma organizacio­nal dominante em grande parte do mundo ocidental, mas outras formas organizacionais também dominaram

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7C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

outras sociedades. Organizações religiosas, como os templos da antiga Mesopotâmia e as igrejas na América colonial, podem dominar a sociedade em alguns casos.23 O mesmo acontece com organizações militares, como os clãs da Scottish Highlands e os exércitos regionais da República da China.24 Essas sociedades estão atreladas por organizações familiares, que podem variar desde famílias nucleares e estendidas até pequenas comuni­dades coletivas.25 O propósito e a estrutura das formas organizacionais religiosas, militares e familiares variam, mas as pessoas inseridas nas diferentes organizações ge­ralmente se comportam da mesma forma. Na realidade, descobertas antigas sobre poder e liderança dentro das organizações são muito semelhantes às conclusões sobre poder e liderança nas famílias.26

As organizações podem fabricar produtos, como componentes de aeronaves ou aço, ou prestar serviços, como administração financeira e seguros. Primeiro, é preciso entender os componentes do sistema aberto de uma organização e os componentes de seu ambiente de trabalho para visualizar como essa organização funciona.

Katz, Kahn e Leavitt estabeleceram quadros de sis­temas abertos para compreender as organizações.27 Os quatro componentes internos principais são tarefa, pes­soas, tecnologia e estrutura. Esses componentes, junta­mente com as entradas, as saídas e os elementos­chave do ambiente de trabalho, estão na Figura 1.1. A tarefa da organização é sua missão, seu propósito ou seu objetivo

Ambiente da tarefaCompetidoresUniãoAgências reguladoras Clientes

InsumosMaterialCapitalHumano

SaídasProdutosServiços

Estrutura

Tarefa Tecnologia

Pessoas (ações)

Limite organizacional

Fonte: Elaborado com base em Harold Leavitt, “Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological, and Humanistic Approaches”. In: J. G. March (Ed.). Handbook of Organizations (Chicago: Rand McNally, 1965), p. 1.145. Reimpresso com autorização de James G. March.

Figura 1.1 uma visão de sistemas abertos de organização

de existência. As pessoas são os recursos humanos da organização. A tecnologia é a vasta gama de ferramen­tas, conhecimento e/ou técnicas usadas para transformar entradas em saídas. A estrutura envolve os sistemas de comunicação, autoridade, papéis e fluxo de trabalho.

Além desses componentes, a organização como sistema possui um ambiente de trabalho externo. O ambiente de trabalho é composto de diferentes elemen­tos, por exemplo, fornecedores, clientes e reguladores/agentes federais. Thompson descreve o ambiente de trabalho como o elemento do ambiente relacionado ao grau de cumprimento das metas da organização, ou sua tarefa Básica.28 Diversas organizações estão usando ou pensando em usar o Twitter como forma de re­lacionamento entre os ele­mentos de seus ambientes de trabalho.29 A Nasa uti­liza o Twitter para atuali­zar seus seguidores sobre a programação dos próximos ônibus espaciais.

O sistema da organi­zação funciona recebendo as entradas, convertendo­­as em rendimentos e en­tregando saídas ao seu am­biente de trabalho. Entradas

TarefaMissão, propósito ou objetivo de existência de uma organização.

PessoasRecursos humanos de uma organização.

TecnologiaFerramentas, conhecimento e/ou técnicas utilizadas para transformar entradas em saídas.

EstruturaSistemas de comunicação, autoridade, papéis e fluxo de trabalho.

8 P a r t E 1 Introdução

são recursos humanos, informacionais, materiais e fi­nanceiros usados pela organização. Rendimentos são os materiais e recursos transformados pelo componente tecnológico da empresa. Assim que a transformação está completa, eles se tornam saídas para clientes e con­sumidores. As ações de fornecedores, clientes, agentes reguladores e outros elementos do ambiente de trabalho afetam a organização e o comportamento das pessoas no trabalho. A sobrevivência da Caterpillar foi ameaçada por sua total dependência de um serviço de utilidade pública para sua saída, quando um tornado destruiu a única planta da empresa que produzia ligamentos de alta pressão necessários para construir seus vários tipos de equipamento. A incapacidade de produzir essa peça ameaçou a produção global da empresa. Os gestores solucionaram o problema de maneira rápida coletando peças de diferentes estoques e terceirizando­os, além disso, em longo prazo, a cadeia de abastecimento foi diversificada.30 Transformar entradas em saídas de alta qualidade é essencial para o sucesso da organização.

Resultado da apRendizagem 4

Organização formal e informal

A visão de sistemas organizacionais abertos sugere que eles sejam projetados como engrenagens com fun cio­nalidade organizada, precisa e interconectada. A orga-nização formal é a parte oficial, legítima e mais visível que permite às pessoas pensarem na organização de

maneira lógica e racional. A metáfora do poço cheio de serpentes mencionada anteriormente tem origem no estudo da organi zação informal, que é menos visí­vel e não oficial. Os es tudos de Hawthorne, con duzidos durante as décadas de 1920 e 1930, a princípio, suge­riam a importância dos ele­

Uma vez que os elementos formais e

informais de uma organização podem ser conflitantes,

devemos compreender ambos.

Figura 1.2 Organização formal e informal

Organização formal (aberta)Metas e objetivosPolíticas e procedimentosDescrições de cargosRecursos financeirosEstrutura de autoridadeCanais de comunicaçãoProdutos e serviços

Superfície social

Organização informal (encoberta)Crenças e suposiçõesPercepções e atitudesValoresSentimentos (medo, alegria, raiva, confiança e esperança)Normas do grupoComerciantes informais

mentos informais. Durante o estudo de entrevista, o terceiro dos quatro estudos de Hawthorne, os pes­quisadores começaram a compreender seus elementos informais como uma organização.31 Os elementos for­mais e informais da organização estão na Figura 1.2.

Uma vez que os elementos formais e informais de uma organização podem ser conflitantes, devemos com­preender ambos. No início do século XX, os conflitos começaram a surgir em muitas organizações e foram incorporados às questões sindicais da época. Em alguns casos, conflitos formais­informais culminaram em vio­lência. Durante a década de 1920, os supervisores da Homestead Works, por exemplo, tinham armas de fogo à disposição para atirar contra trabalhadores perigosos e indisciplinados caso fosse necessário. Nem todas as organizações são caracterizadas por conflitos formal­­informal ou gerência­colaboradores. Nesse mesmo período, a Eastman Kodak ofereceu suporte financeiro para as comunidades de bairro de seus funcionários, como a Meadowbrook, em Nova York. A preocupação da Kodak em relação a seus funcionários e a atenção dispensada a questões informais tornaram os sindicatos desnecessários dentro da empresa.

Os elementos informais da organização são pontos de diagnósticos e de intervenções no desenvolvimento organizacional, embora os elementos formais devam ser sempre considerados, pois servem de base para os informais.32 Elementos informais são importantes por­

Organização formalA parte oficial, legal e mais visível do sistema.

Organização informalA parte não oficial e menos visível do sistema.

Estudos de HawthorneEstudos conduzidos durante as décadas de 1920 e 1930, que sugeriam a importância das organizações informais.

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