Corporate Planning Prof. Dr. Joachim Buch. Corporate Planning S2 Themenfelder Planungsabläufe und –strukturen Fallaufgaben zur Planung Fallaufgaben zum

Corporate Planning

Prof. Dr. Joachim Buch

Corporate Planning S2

Themenfelder

Planungsabläufe und –strukturen

Fallaufgaben zur Planung

Fallaufgaben zum Reporting


Ziele der Veranstaltung

Diese Veranstaltung dient der Schulung des betriebswirtschaftlichen Denkens in funktionsübergreifenden Zusammenhängen.

Die Studierenden sollen angeregt werden, Methoden und Instrumente, die Sie bisher in anderen Veranstaltungen kennen gelernt haben, im Zusammenhang mit Planung und Reporting anzuwenden.

Die Studierenden sind in der Lage Planungsprobleme (z.B. mittelfristige Planungen, Forecasts) zu lösen und DV-technisch abzubilden.

Im Bereich Aufbau eines Planungs- und Reportingsystems sammeln Sie Wissen, wie Planungs- und Reportingunterlagen zu konzipieren sind.

Im Bereich Erstellung von Planungsunterlagen führen Sie operative Planungen anhand von Fallbeispielen durch.

Im Bereich Beurteilung von Planungs- und Reportingunterlagen lernen Sie deren kritische Beurteilung


Inhalt Planung, Steuerung und Kontrolle Voraussetzungen (Folien werden in der LV nicht behandelt)

– Operatives und Strategisches Controlling– Integration der Planungswerkzeuge

Integrierte Planung– Exkurs: Du Pont-Schema– Fallstudie 1 – Wiederholung Bilanz- und GuV-Planung– Fallstudie 2 - Erstellung einer Kapitalflussrechnung– Organisationsstruktur und Planungsprozess– Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses– Praxisprobleme

Planung und Reporting– Berichtsebenen– Erstellung von Forecasts– Fallstudie 3 - Analyse und Forecast– Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting– Fallstudie 4 - Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von

Vergangenheitswerten


Inhalt

Planung und Unternehmensbewertung– Grundzüge der Unternehmensbewertung– Fallstudie 5 - Unternehmensbewertung

Anhang– Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings– Beispiele für Kennzahlen zur Gestaltung von Berichten– Der Business-Plan – Unternehmensplanung für „Neugründungen“


Literatur

• Egger, Anton / Winterheller, Manfred, Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 13. Auflage 2004

• Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung, 4. A., Ludwigshafen, 2002 • Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit

Lösungen, 3. Auflage, Herne / Berlin 2002• Hommel, Michael / Braun, Inga, Unternehmensbewertung case by case,

Frankfurt, 2005• Rapp, Mathias, Werttreiberanalyse im Großanlagenbau, in: Controlling 1/2001,

S. 33-38• Steinle, Claus / Daum, Andreas (Hrsg.), Controlling, Stuttgart neueste Auflage

• Nachschlagewerke:• Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling (HWU), 4. A., 2002• Handwörterbuch des Rechnungswesens (HWR), 3.A., 1993• Handwörterbuch der Planung, 1989• Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre (HWB), 5. A., 1993 u. 6. A., 2007• Spezielle Stichworte:• Cashflow, in: HWU, Sp. 251 – 260• Cash Flow, in: HWR, Sp. 301 – 311• Berichtswesen, in: HWU, Sp. 143-156

Planung, Steuerung und Kontrolle


Teilsysteme und Werkzeuge des Controlling

Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 555


Erfordernisse im Rahmen der Planung

Klare Zielformulierung– Ausgehend von den Zielen sind Maßnahmen zu entwickeln und deren mengen-

und wertmäßige Abbildung vorzunehmen.– Eine Fortschreibung der Vergangenheit erfüllt nicht die Anforderungen an eine

effiziente Unternehmensplanung. Denken in Systemzusammenhängen

– Entscheidungen in einem Bereich eines Unternehmens haben mittelbar oder unmittelbar Auswirkungen auf andere Bereiche des Unternehmens.

– Bereichsübergreifende Zusammenhänge sind durch eine integrierte Gesamtplanung zu berücksichtigen.

Flexibilität– Unternehmensplanung darf flexibles Handeln auf unvorhergesehene Ereignisse

nicht erschweren, sondern muss dies unterstützen.– Planung ist ein Lernprozess, Abweichungen sind systemimmanent.

Wahrscheinlichkeitsüberlegungen– Entscheidungen unter Unsicherheit Planung zwingt zu einer intensiven

Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken.– Bildung subjektiver Erwartungen über die Zukunft


Begriffe

Planung– Gesamtheit der Vorausüberlegungen, durch welche die Treffsicherheit von

Entscheidungen verbessert werden soll (Helmut Koch)– Planung ist die gedankliche, systematische Gestaltung des zukünftigen

Handelns (Ehrmann) – „Es ist … nicht die primäre Aufgabe der Planung festzulegen, wie die Dinge

richtig zu tun sind – so wichtig und unabdingbar auch dieser Teil der Planung sein mag -, sondern als erstes, so gut wie möglich herauszufinden, welches die richtigen Dinge sind“ (Gälweiler) Planung ist daher in erster Linie immer Zielfestlegung und Bestimmung der dazu notwendigen Handlungen.

Prognose / Forecast– Sie geht von gegenwärtigen Zuständen aus und beschreibt zukünftige

Zustände in Form von begründeten Erwartungen (Knapp)– Vorschau oder Abschätzung des weiteren Verlaufs der Ist-Größen bei gegen-

über dem Plan veränderten externen und internen Rahmenbedingungen. Zu berücksichtigen sind daher sowohl die realisierten als auch die heute erkenn-baren zukünftigen Abweichungen sowie die Wirkungen von Gegensteuerungs-maßnahmen


Begriffe

Budget– Die Zahlen des Budgets stellen Vorgaben dar, die von den Beteiligten erreicht

werden sollen.– Ein Budget ist ein mengenmäßiger, weitgehend in finanziellen Größen

ausgedrückter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets sollen Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und aufzeigen, ob diese erreicht werden. Budgets dienen damit als Basis für die Kontrolle von Leistung, zur Ressourcenallokation, Ressourcenfreigabe und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis. (Pfläging, Beyond Budgeting, Better Budgeting)

– Vertreter des Better Budgeting / Beyond Budgeting lehnen die „traditionelle“ Budgetierung ab. Unter „traditioneller Budgetierung“ verstehen sie allerdings die in Unternehmen häufig vorkommenden starren Budgetvorgaben.

– Letztendlich geht es um ein in der Praxis recht häufig vorkommendes falsches Verständnis von Planung und Budgetierung „Pläne sind dazu da, dass sie eingehalten werden“


Verzahnung von strategischer und operativer Planung



DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge I

Kapital-rendite

Umsatz-rendite

Kapital-umschlag

Ergebnis

Umsatz

Umsatz

Betriesbsnot.Kapital

:

:

X

10%

1,0

10%

30 Mio

300 Mio

300 Mio

300 Mio

15 Mio

300 Mio

300 Mio

150 Mio2,0

5%


Beispiel für unterschiedliche Kapital-bindungen und deren Auswirkungen

Geschäfts- Unfertige Forderungen Erhaltene Kapitalbindung Betriebs- Umsatztage Umsatztage Ergebnisbereiche Leistungen aus Leistungen Anzahlungen leistung Vorjahr I II

in T€ 1 2 3 4 = 1 + 2 - 3 5 6 = 4/5 x 360

Energie 22.177 18.361 15.712 24.826 59.700 150 1762.500 10,1 8,6

Wasser 13.846 22.240 8.388 27.698 50.000 199 1823.359 12,1 13,3

Verkehr 12.509 8.926 6.234 15.201 34.000 161 2382.792 18,4 12,4

Bau_Proj 20.606 6.586 12.546 14.645 25.100 210 111.270 8,7 165,5

HU 1.289 2.345 2.054 1.581 5.318 107 159-528 -33,4 -22,5

NB 6.402 1.994 5.638 2.759 12.000 83 511.781 64,6 104,8

NS 7.806 8.323 9.072 7.057 10.000 254 215-1.159 -16,4 -19,4

Summe 84.636 68.774 59.644 93.766 196.118 172 162

Kapitalrendite

Umsatztage beantwortet die Frage, wie lange (wieviele Tage) das „Netto-UV“ im Unternehmen gebunden ist.Kapitalumschlag beantwortet die Frage, wie oft das „Netto-UV“ umgeschlagen wird. Z.B. bei Energie beträgt der Kapitalumschlag 2,4


DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge II

Zeigen Sie anhand eines Beispieles die Auswirkungen – einer 20%igen Ergebnissteigerung– einer 20%igen Reduktion des betriebsnotwendigen Kapitals.Verwenden Sie realistische Werte für Ihr Beispiel !!!!!


DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge III

Gesamtkapital-rendite op.

operatives Ergebnis

Betriebsleistung

Betriebsleistung

betriebsnotw. Kapital

:

:

Umsatzren-dite op.

Kapital-umschlag

X

3 Mio

30 Mio

30 Mio

24 Mio - 20%

10%

1,25

12,5%

Gesamtkapital-rendite op.

operatives Ergebnis

Betriebsleistung

Betriebsleistung

betriebsnotw. Kapital

:

:

Umsatzren-dite op.

Kapital-umschlag

X

3,6 Mio

30 Mio

30 Mio

30 Mio

+20%12%

1,0

12%

Voraussetzungen

Selbststudium

Operatives und Strategisches Controlling


Controllingkonzept (Hahn)


Phasenstruktur des Managementprozesses


Anforderungen an das Controlling

Transparenz schaffen (Informationsfunktion) Bereitstellung von unternehmenszielkonformen Vorgabewerten

(Planungsfunktion) Steuerung des Gesamtunternehmens und seiner Teile verbessern

(Steuerungsfunktion) Kontrollinformationen für kontinuierlichen Verbesserungsprozess

bereitstellen (Kontrollfunktion) Ziele und Maßnahmen der Teilbereiche auf das „Unternehmenswohl“

ausrichten (Koordinationsfunktion)


Strategisches und operatives Controlling

Quelle: Tiebel, Christoph, Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, München 1998


Aufgabenfelder des Controlling I


Aufgabenfelder des Controlling II


Merkmale strategischer und operativer Planung

Quelle: Steinle/Bruch, 3.A., S. 343

Integration der Planungswerkzeuge


Integration der Planungswerkzeuge

Grob, Heinz, Controllingsoftware zur integrierten Erfolgs- und Finanzplanung, in: WISU, 12/98, S. 1443-1451, hier S. 1445

Erträge Aufwendungen Vermögen Kapital Einzahlungen Auszahlungen

Bilanzplanung

Erfolgsplanung Finanzplanung

IntegrierteErfolgs- und Finanzplanung

zur Sicherung der Unternehmensziele

“Rentabilität”(erfolgswirtschaftliche Komponente)

“Liquidität”(finanzwirtschaftliche Komponente)


Zusammenhang der Teilpläne

Absatzplan

Bilanzplan Investitionsplan

Finanzplan

kurzfristig langfristig

In Anlehnung an: Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft, Investitions- und Finanzierungsentscheidungen im Rahmenlangfristiger Unternehmenspolitik, in: ZfbF 22, 1970, S. 741-770

Aufwands-plan Sonstiger

Aufwand

Personal

Erfolgsplan

Einzahlungen Auszahlungen

Liquiditätsplan

Ertragsplan


Integrierte Planungsrechnung

Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 146


BilanzAktiva Passiva

GuV

gezeichnetes Kapital 5,0Jahresüberschuss 10,0Rückstellungen 20,0Verb. gg. KI 12,5Verb. aus L.u.L. 10,5Summe Passiva 58,0

Sachanlagen 16,0Rohstoffe 5,0Fertige Erzeugnisse 15,0Forderungen aus L.u.L. 12,0Bankguthaben 10,0Summe Aktiva 58,0

Umsatzerlöse 100,0+/- Bestandsveränderungen + 10,0- Materialaufwand 60,0- Personalaufwand 30,0- Abschreibungen 8,5+ Zinsertrag 0,5- Zinsaufwand 2,0= Jahresüberschuss 10,0

Fallstudie 1

Wiederholung Bilanz- und GuV-Planung


Gewinn- und Verlustrechnung - Verfahren

Gesamtkostenverfahren allen Aufwendungen der Periode werden alle

Erträge der Periode gegenübergestellt (Umsatzerlöse und aktivierte, nicht verkaufte Produkte)

Gliederung nach Kostenarten (Material, Personal, Abschreibungen etc.)

Umsatzkostenverfahren dem Umsatz der Periode werden nur die

Aufwendungen gegenübergestellt, die notwendig waren, um diese Produkte herzustellen und abzusetzen

Gliederung nach Unternehmensfunktionen (Auftragsabwicklung, F&E usw)

Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren unter-scheiden sich in der Behandlung der nicht verkauften Produkte / Projekte


Gegenüberstellung Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren

GKVT€

Umsatz 80

+ Bestandsveränd. 16

- Materialkosten 40

- Personalkosten 40

Ergebnis 16

UKVT€

Umsatz 80

- „Kosten des Umsatzes“ 64

Ergebnis 16

Vereinfachende Annahme: Alle Kosten aktivierungsfähig !!!hergestellte Menge: 1000 Stückverkaufte Menge: 800 Stück

Preis: 100 €/St.

Kosten: 80 €/St.davon:Material: 40 €/St.

Personal: 40 €/St.

* 800 St.

* 200 St.

*1000 St.

* 800h

* 800h

*1000 St.


Übung 1

Planungsannahmen: Es sollen 30.000 Stück des Produktes A produziert werden. Geplante Absatzmenge: 28.000 Stück. Der Planpreis beträgt 50 €/Stück. Von den am 1.1. des Planjahres bestehenden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

in Höhe von 500 T€ werden von den Kunden im Laufe des Planjahres 450 T€ bezahlt. Durch die Nutzung reduziert sich der Wert der vorhandenen Sachanlagen auf 900 T€. Am 1.7. des Planjahres wird eine neue Anlage mit Anschaffungskosten in Höhe von 1.000 T€

und einer Nutzungsdauer von 10 Jahren in Betrieb genommen. Zur Finanzierung der Anlage erfolgt die Aufnahme eines zinslosen Gesellschafterdarlehens in Höhe von 800 T€.

Für das Planjahr werden Personalkosten in Höhe von 350 T€ geplant. Darin enthalten ist eine Zuführung zur Pensions-Rückstellung in Höhe von 50 T€.

Die sonstigen Aufwendungen für das Planjahr betragen 300 T€. Sie werden im Planjahr komplett bezahlt.

Einzelkosten in Höhe von 900 T€ werden geplant. Für die Ermittlung der Herstellkosten wird ein Gemeinkostenzuschlagssatz in Höhe von 20 % (bezogen auf die Einzelkosten) geplant.

1. Erstellen Sie die Plan-GuV (nach dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren) und die Endbilanz des Planjahres aufgrund der folgenden Planungsannahmen sowie der vorliegenden Anfangsbilanz.

2. Erstellen Sie die Mittelbedarfs- und Mitteldeckung gemäß angegebenem Schema.


Übung 1

Von den Umsätzen des Planjahres werden 90 % bis zum Ende des Planjahres bezahlt. Das Unternehmen plant den Einkauf von Roh- und Hilfsstoffen für 400 T€; davon werden 300

T€ im Planjahr bezahlt. Für die Produktion der 30.000 Stück A werden Roh- und Hilfsstoffe im Wert von 500 T€ eingesetzt.

Die am 1.1. des Planjahres bestehenden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 500 T€ werden durch das Unternehmen im Januar komplett bezahlt.

Das Unternehmen zahlt am 30.6. des Planjahres einen fälligen langfristigen Kredit in Höhe von 200 T€ zurück. Die übrigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten bleiben bestehen.

Der Zinssatz für Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten beträgt 10 %; Der Bestand an Bank / Kasse ist unverzinslich.

Der Ertragsteuersatz beträgt 25 %. Die Steuerschuld wird im auf das Planjahr folgenden Geschäftsjahr gezahlt.

Im Juli erfolgt die Ausschüttung des Vorjahresgewinns in Höhe von 50 T€.


Aktiva Passiva

1.1. Planjahr 31.12.

Planjahr1.1. Planjahr

31.12. Planjahr

Sachanlagen 1.000 Eigenkapital 500

Roh- und Hilfsstoffe 400 Bilanz-Gewinn/JÜ 50

Pensions-RST 500

Fertige Erzeugnisse 0

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

500

Bank / Kasse 650 Verbindlichkeiten gg. Kreditinstituten 1.000

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

500

Bilanzsumme 2.550 2.550


Fallstudie 1 – Mittelbedarf und Mitteldeckung

Mittelbedarf und MitteldeckungPlanjahr

in T€Investitionen immat. Vermögensgegenstände / Sachanlagen

+ Investitionen operative Beteiligungen+ Investitionen Finanzvermögen [ AV ]= Investitionen+ Tilgungen verzinslicher Fremdmittel [ Laufzeit > 5 J ahre ]= langfristiger Mittelbedarf+ Veränderung Nettoumlaufvermögen [ working capital ]+ Veränderungen Finanzvermögen [ Umlaufvermögen ]= Mittelbedarf insgesamt

Ergebnis nach Steuern- Ausschüttung Vorjahr / Ergebnisabführung+ Abschreibungen+ Veränderung Rückstellungen [ Bindung > 5 J ahre ]+ Abgänge immat. Vermögensgegenstände / Sachanlagen+ Abgänge operative Beteiligungen+ Abgänge Finanzvermögen [ Anlagevermögen ]= langfristige Innenfinanzierung+ Veränderung Rückstellungen [ Bindung 1 - 5 J ahre ]= langfristige u. mittelfristige Innenfinanzierung

Kapitalerhöhung / -herabsetzung+ Veränderung zinslose Gesellschafterdarlehen+ Aufnahme verzinslicher Fremdmittel [ Laufzeit > 5 J ahre ]+ Veränderung verzinsliche Fremdmittel [ Laufzeit < 5 J ahre ]= Außenfinanzierung

= Mitteldeckung insgesamt

Fallstudie 2

Erstellung einer Kapitalflussrechnung


Aufgabenstellung

Erstellen Sie eine Kurzpräsentation zum Thema „Kapitalflussrechnung“.Die Präsentation sollte 6-8 Folien umfassen und die wesentlichen Informationen zum Thema enthalten.

Erstellen Sie eine Kapitalflussrechnung nach dem mitgelieferten Gliederungsschema.

– Als Daten stehen zur Verfügung:• Bilanz und GuV• Sonstige Angaben

– Die Daten und das Gliederungsschema finden Sie auch als Excel-Datei mit der Bezeichnung „fallbeispiel_2_leer.xls


Fallstudie 2 - KapitalflussrechnungPlanjahr

T€

Jahresüberschuß /-fehlbetrag

+ Abschreibungen auf Gegenstände des AV

- Zuschreibungen zu Gegenständen des AV

+/- Gewinn/Verlust aus Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens

+/- sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge

+/- Zunahme / Abnahme PRAP

+/- Zunahme / Abnahme ARAP

+/- Abnahme / Zunahme der Vorräte

+/- Abnahme / Zunahme der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

+/- Abnahme / Zunahme sonstiger Vermögensgegenstände, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

+/- Zunahme/Abnahme der Rückstellungen

+/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

+/- Zunahme/Abnahme sonstiger Passiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

+/- Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Positionen

= I. Mittelzu-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit (operative cash flow)

Fortsetzung nächste Seite


Fallstudie 2 - Kapitalflussrechnung

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sach- und immateriellen Anlagevermögens

- Auszahlungen für Investitionen in das Sach- und immaterielle Anlagevermögen

+ Einzahlungen aus Abgängen des Finanz-Anlagevermögens

- Auszahlungen für Investitionen in das Finanz-Anlagevermögen

+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten

- Auszahlungen für den Erwerb von Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten

= II. Mittelzu-/abfluß aus Investitionstätigkeit (investive cash flow)

+ Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen und Einlagen der Gesellschafter

- Auszahungen an Aktionäre und andere Gesellschafter (z.B. Dividende)

+/- Einzahlungen aus dem Zugang von Finanzverbindlichkeiten / Auszahlungen für die Tilgung von Finanzverbindlichkeiten

= III. Mittelzu-/abfluß aus Finanzierungstätigkeit (finance cash flow)

+/- Zahlungswirksame Veränderungen des Finanzmittelfonds (Summe aus I., II. und III.)

+/- wechselkursbedingte Wertänderung der Zahlungsmittel

+/- Finanzmittelfonds am Anfang der Periode

= Finanzmittelfonds am Ende der Periode

Fortsetzung von vorheriger Seite


Fallstudie 2 - GuV

in T€ Ist Plan

Umsatz 195.000 200.000+ Bestamdsveränderungen 1.500 -2.000+ Aktivierte Eigenleistung 0 500= Gesamtleistung 196.500 198.500- Materialaufwand (bezogene Leistungen) 31.000 32.000= Rohertrag 165.500 166.500- Personalaufwand 110.000 110.000- Abschreibungen auf imm. Vermögensgegenst. 500 700- Abschreibungen Sachanlagen 3.500 3.500- Sonstige betriebl. Aufwendungen 55.000 54.000- Sonstige Steuern 1.000 1.500+ Sonstige betriebliche Erträge 7.000 5.000= Betriebsergebnis 2.500 1.800+ Ergebnis operat. Beteiligungen 6.100 5.500

- Abschreibungen auf operat. Beteiligungen (verbundene U.) 200 500

- Aufwendungen aus Verlustübernahme 4.000 1.000= Beteiligungsergebnis 1.900 4.000+ Erträge aus Wertpapieren u. Ausleihungen 200 400+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 1.800 2.000- Zinsaufwendungen 400 200= Zinsergebnis 1.600 2.200- EE-Steuern 1.500 2.000= Jahresüberschuß/ -fehlbetrag 4.500 6.000

+ Bilanzgewinn/-verlust des Vorjahres 2.500 4.750- im Geschäftsjahr ausgeschütteter Gewinn -2.250 -4.000+ Rücklagenzuführung/-entnahme

= Bilanzgewinn/-verlust 4.750 6.750


Fallstudie 2 - Bilanz

in T€ Ist Plan

Immaterielle Vermögensgegenstände 1.500 1.800Sachanlagen 16.000 15.300Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 0

= Summe Immat. VG und Sachanlagen 17.500 17.100Anteile an verbundenen Unternehmen 11.000 11.000Ausleihungen an verbundene Unternehmen 1.000 1.700Beteiligungen 2.000 2.300Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 3.000 3.300

Wertpapiere des Anlagevermögens 1.500 1.800Sonstige Ausleihungen 500 800

= Summe Finanzanlagevermögen 19.000 20.900= Summe Anlagevermögen 36.500 38.000

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 0 0unfertige Erzeugnisse und Leistungen 47.000 45.000fertige Erzeunisse und Waren 0 0Geleistete Anzahlungen 1.000 1.500Forderungen aus L.u.L. 62.000 60.000Forderungen gegen verbundene Unternehmen 2.500 2.500

Forderungen gg. U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 0

Sonstige Vermögensgegenstände 8.000 7.000Wertpapiere des Umlaufvermögens 10.000 12.000Kasse und Bankguthaben 6.850 11.450Rechnungsabgrenzungsposten 1.000 1.200

= Summe Umlaufvermögen 138.350 140.650AKTIVA 174.850 178.650

in T€ Ist Plan

Gezeichnetes Kapital 15.000 15.000Kapitalrücklage 5.000 5.000Gewinnrücklagen 0 0Bilanzgewinn/-verlust 4.750 6.750

= Eigenkapital 24.750 26.750Pensionsrückstellungen > 5 J 68.000 75.000Steuerrückstellungen 1 - 5 J 600 400Sonstige Rückstellungen < 1 J 11.000 5.000

= Summe Rückstellungen 79.600 80.400Anleihen 0 0Verbindlichkeiten gg. Kreditinstitute 3.000 1.000Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 42.000 45.000Verbindlichkeiten aus L.u.L. 11.000 12.000Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 2.500 1.500Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 1.000

sonstige Verbindlichkeiten 11.500 10.000= Summe Verbindlichkeiten 70.000 70.500

Rechnungsabgrenzungsposten 500 1.000PASSIVA 174.850 178.650

Aktiva Passiva


Fallstudie 2 – Zusätzliche Angaben

in T€ Ist Plan

Investitionen Imm. Vermögensgegenst. 700 1.000Investitionen Sachanlagen 3.000 3.000Investitionen verbundene Unternehmen 550 1.000Investitionen in Beteiligungen 500Investitionen Finanzanlagevermögen 2.000

= Summe Investitionen 4.250 7.500Abgänge Imm. Vermögensgegenstände 0 0Abgänge Sachanlagen 250 200Abgänge verbundene Unternehmen 0 500Abgänge Beteiligungen 0 200Abgänge Finanzanlagevermögen 100 400

= Summe Abgänge 350 1.300Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 700Ausleihungen an U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 500

Wertpapiere des Anlagevermögens 0 300Sonstige Ausleihungen 0 500

= Zugänge FAV: 0 2.000Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 0Ausleihungen an U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 200

Wertpapiere des Anlagevermögens 0 0Sonstige Ausleihungen 0 200

= Abgänge FAV: 0 400


Finanzmittelfond und Cash Flow I

AB Finanz-mittelfond6.850 T€

EB Finanz-mittelfond11.450 T€

Cash Flow+ 4.600 T€

+ Finanzmittelzufluss- Finanzmittelabfluss

aus operativer Tätigkeit

operativerCash Flow

+ 17.800 T€

intern

aus finanzieller Sphäre

investiverCash Flow- 6.200 T€

financeCash Flow- 7.000 T€

extern

Sachanlagen

operativeBeteiligungen

Finanzanlage-vermögen

Eigen-finanzierung

Fremd-finanzierung

aus Investitionstätigkeit


Finanzmittelfond und Cash Flow II

Finanzmittelfond Bestandsgröße; Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungs-mitteläquivalenten zu Beginn oder Ende einer Periode

Cash Flow Stromgröße; Netto-Zahlungsströme einer Periode, d.h. Ermittlung durch Saldierung von Einzahlungen und Auszahlungen. Ein positver CF stellt einen Finanzmittelzufluss, ein negativer CF einen Finanzmittelabfluss in der Betrachtungsperiode dar.

operativer Cash Flow (auch CF aus laufender Geschäftstätigkeit genannt / DRS) gibt Auskunft darüber, ob das operative Geschäft Zahlungsmittel benötigt oder bereitstellt. Operative Tätigkeit bzw. laufende Geschäftstätigkeit sind die wesent-lichen auf Erlöserzielung ausgerichteten Tätigkeiten des Unternehmens sowie sonstige Aktivitäten, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind.

investiver Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus Investitionstätigkeit. Investitionstätigkeiten sind der Erwerb und die Veräußerung langfristiger Vermögenswerte und sonstiger Finanzanlagen, die nicht zum Netto-umlaufvermögen oder den Zahlungsmitteläquivalenten gehören.

finance Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus finanziellen Transaktionen (Eigen und Fremdfinanzierungstransaktionen). Finan-zierungstätigkeiten sind Aktivitäten, die sich auf den Umfang und die Zusammen-setzung der Eigenkapitalposten und der Finanzschulden des Unternehmens auswirken.

Organisationsstruktur und Planungsprozess


Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen

Die Ausgestaltung von Planung und Reporting weist starke Interdependenzen mit der Organisationsform des Unternehmens auf.

Bei funktionaler Organisation lässt sich die Profitabilität nur auf Unternehmensebene ermitteln, da einzelne Funktionen

– zwar Kosten, aber keine Erlöse erzielen (z.B. Logistik, Leistungserstellung) – zwar Kosten und Erlöse erzielen, die Erlöse jedoch nicht ihnen allein zuzurechnen

sind (z.B. Vertrieb). Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der

einzelnen funktionalen unternehmensbezogenen Teilpläne. Die Gesamtplanung ergibt sich aus der Zusammenfassung der funktionalen

Teilpläne.

Unternehmensplan

Absatzplan Leistungsplan PersonalplanBeschaffungplan


Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen

Bei divisionaler Organisation kann die Profitabiltät auf beliebig vielen Ebenen überwacht werden (Profit Center).

Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der Teilpläne auf Profit-Center-Ebene.

Die Gesamtplanung ergibt sich durch Aggregation der Teilpläne auf Profit-Center-Ebene (ev. mehrstufig).

Die Planung auf der untersten Profit-Center-Ebene erfolgt funktional.

Unternehmen

Profit Center 1 Profit Center 2GuV GuV

Ertrags-plan

Aufwands-plan

GuV Bilanz

Vermögen/Schulden

Ertrags-plan

Aufwands-plan

Vermögen/Schulden

Vermögen/Schulden

Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses


Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses

Planungshorizont– Strategische Planung mehr als 5 Jahre – Mittelfristplanung 3 – 5 Jahre– Jahresplanung– Quartalsweiser oder monatlicher Soll-Ist-Vergleich mit Forecast– Wöchentliche Liquiditätsübersicht

Planungskalender– überjährig– Im Jahresverlauf

Flexibilität– „starre“ Planungsperioden– Rollierende Planung


Zeitlicher Ablauf einer Planung

Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez

Vorstands-Strategieklausur

Strategiegesprächemit den Teibereichen

Ermittlung/VerabschiedungRahmendaten

Erstellung Mittelfristplanungin den Teileinheiten

Budgetgespräche mitden Teileinheiten

AR-Sitzung


Ablauf der Jahresplanung



Ablauf einer operativen Planung



Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung

Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79


Plan-Ist-Vergleich / kennzahlenor. Planung

a) Analysieren und kommentieren Sie den Geschäftsverlauf mit Hilfe weiterer aussagefähiger Kennzahlen

b) Erstellen Sie eine Abweichungs-analyse für die Plan- und Istleistung. In welchem Umfang ist der Leistungs-rückgang "preisbedingt", in welchem Umfang "mengenbedingt"?

c) Führen Sie auf Basis der in a) erstellten Kennzahlen eine Planung durch.

In €

Plan Ist

Leistung 10.000.000 9.025.000

Bezogene Lieferungen und Leistungen 1.500.000 1.600.000

Personal-Einzelkosten 3.333.333 3.321.895

Sonstige Einzelkosten 1.380.000 1.365.000

Bruttoertrag 3.786.667 2.738.105

Personal-Gemeinkosten 1.766.667 2.028.105

Sonstige Gemeinkosten 1.000.000 1.000.000

EBIT 1.020.000 -290.000

Mitarbeiter 85 85

- davon operativ 70 69

- davon administrativ 15 16

abrechenbare Stunden 100.000 95.000

Stunden je MA und Jahr 1.800 1.800

Laufendes Jahr


Details Personalkosten

operative MA

Material-EK

verr. Personal-Gemeinkosten der

operativen MA

verr. Personal-Einzelkosten

der operativen MA

Personalkosten

administr. MAbez.

Leistungen

projektbezogeneTätigkeit

?

Personal-Gemeinkosten der

administrativen MA

Nein

JaPersonal-EK

Personal-GMKop. MA

Personal-GMKad. MA

Sonstige GMK


Auslastung

Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“? Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“ bei Projektfertigung?

In projektabwickelnden Unternehmen lassen sich unterschiedliche Auslastungsgrade definieren

– Gesamtauslastung– Operative Auslastung


Auslastung

Gesamtauslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden (für den Kunden erbrachte Stunden) zu den verfügbaren Stunden aller Mitarbeiter.

Operative Auslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden zu den verfügbaren Stunden des für die Projektarbeit eingesetzten Personals (Projektpersonal, operative Mitarbeiter)


Beispiel zur Auslastung

Basisdaten des Unternehmens A:– 100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ– Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T€– Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: 96.000 h

Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden– operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 128.000 h– administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 32.000 h– insgesamt verfügbare Stunden: 160.000 h

Ermittlung der Gesamtauslastung:abrechenbare h / insgesamt verfügbare h 96.000 h / 160.000 h = 60 %

Ermittlung der operativen Auslastung:abrechenbare h / verfügbare h der op. MA 96.000 h / 128.000 h = 75 %

Die Gesamtauslastung hängt demzufolge von 2 Faktoren ab: der Auslastung der operativen MA (quasi des Produktionsbereiches) und dem Verhältnis op. zu adm. MA.


Beispiel zur Personalkostenverrechnung I

Basisdaten des Unternehmens A (unverändert):– 100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ– Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T€– Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: 96.000 h

Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden– operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 128.000 h– administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 32.000 h– insgesamt verfügbare Stunden: 160.000 h

Ermittlung des Stundensatzes für die Personalkostenverrechnung:– Personalkosten: 100 MA * 48.000 €/MA = 4.800.000 €– verfügbare Stunden: 160.000 h– Stundensatz: 4.800.000 € / 160.000 h = 30 €/h


Beispiel zur Personalkostenverrechnung II

Personal-EK

2,88 Mio €

Personal-GMK1,92 Mio €

100MA

80MA

20MA

operativ

administrativ

128.000 hverfügbar

32.000 hverfügbar

nicht ab-rechenbar

abrechen-bar

à 30 €/h = 2.880.000 €

abrechenbar

nicht ab-rechenbar à 30 €/h = 960.000 €

96.000 h

32.000 h

0 h

0 €

32.000 h

à 30 €/h = 960.000 €

Zwei Komponenten bestimmen das Größenverhältnis von Personal-Einzel- und Personal-Gemeinkosten:-Verhältnis von operativem und administrativem Personal-Auslastung und zwar die operative Auslastung!!

beides zusammen spiegelt sich in der Gesamtauslastung wider.

Praxisprobleme


Worauf kommt es Planung und Reporting an?

Konzentration auf wichtige Sachverhalte, Vernachlässigung von Nebensächlichkeiten

– Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren?– Einflussfaktoren des Erfolgs, denen längerfristig als Existenzvoraussetzungen eine über-

ragende Bedeutung zukommt (Kosteneffizienz, Kundenzufriedenheit, Innovationskraft)– Was sind unsere KPI (Key Performance Indicator)?– Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet Kennzahlen anhand derer man

den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann (Durchlaufzeiten, Termintreue, Wertschöpfung).

Vermeidung von Scheingenauigkeit – insbesondere in der Planung Plausibilitätsprüfungen sind ein unbedingtes Muss Seien Sie sich bewußt:Planung ist das Ersetzen von Unwissenheit durch Irrtum Schätzen Sie daher die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen von

Planungsfehlern ab!


Planung - Praxisprobleme

Zu optimistische Einschätzung der Zukunft Hockeystick-Effekt

Fortschreibung der Vergangenheit – Nicht-Erkennen von Strukturbrüchen Zu detaillierte Planungslayouts fördern die Beschäftigung mit Nebensächlichkeiten

und verhindern die Beschäftigung mit dem Wesentlichen– Quantifizierung eines Zehnjahreszeitraums (z.B. mittels Bilanz und GuV)– Mittel- und kurzfristige Planung auf „Kontenebene“

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Jahre

Jahr

esüb

ersc

huss

Ist

Plan


Planung - Praxisprobleme

Fakten– Liegen vor allem im Bereich der Kosten vor– in der Regel zu positive Sicht der Planersteller

Annahmen– prägen die Planung massiv– Plausibilitätsprüfungen fehlen häufig– Fehler in den Annahmen können sich kumulativ, multiplikativ, aber auch

substitutiv auswirken– alle wesentlichen Annahmen sind zu belegen, Rechengänge plausibel

darzulegen Plausibilität

– keine Annahme ohne Plausibilitätscheck– Vergleichszahlen, notfalls aus anderen Branchen, zur Prüfung heranziehen

Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001

Reporting

Berichtsebenen


Einordnung des Reporting in den Controlling-Regelkreis

Die Daten des Reporting müssen über die Kommunikation „lebendig“ werden, d.h. die Verantwortlichen müssen sich mit den Soll-Ist-Abwei-chungen auseinander setzen, deren Ursachen ergründen und Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten.

Dazu bedarf es eines aussagefähigen Sets von Kennzahlen.

Formulierung von operativen und strategischen Zielen

Reporting

Abweichungsanalyse

Planung und VorgabenKommunikation


Entscheidungsebenen und Informationsbedarf


Ausführende Ebene

OperierendesManagement

TaktischesManagement

Strat.Manage-

ment

Massendaten über betr. Prozesse

Repetitive Einzelin-formationen

Funktions- oderbereichstyp. Steue-rungs-/Kontrollin-

formationen

Interne und externeunternehmensbez.

Steuerungs-/Kontrollin-formationen

Chrakteristik der Informationen Chrakteristik der Entscheidungen

Begrenzter Entscheidungs-spielraum, Einzelfälle,

vollzugsorientiert

Geschäftsvorfälle, Einzelereignisse

Mittelfristige Planung und Kontrolle der

Ressourcen

Zielsetzung, Planung, Orga-nisation, Motivation, Kontrolle:

integrierte und langfristige Prozesse zur Problemlösung


Gesamt-unternehmen

Profit Center-Ebene

Cost Center-Ebene

Datenbasis

Berichtsstruktur eines divisional organisierten Unternehmens


Gesamt-unternehmen

operativeEinheit=Profit Center

Projekt-/Kostenstel-lenebene

QuartalsberichtMonatsbericht

Bereichsergebnisrechnung

Datenbasis

Umsatz-liste

Auftrags-eingang

Stunden-statistikZuarbeit

Kostenaus-wertungen

Reporting eines Ingenieurberatungs-unternehmens

Erstellung von Forecasts


Ablauf der monatlichen Reportingaktivitäten

Juni Juli Dezember

lfd. IST-Erfassung

Soll-Ist-Vergleich

Abweichungs-analyse

Forecasting

Vorschau auf das Jahresende


Forecast – die „unterjährige Planaktualisierung“



Ablauf des Forecast-Prozesses

Budget /Planung

ImZiel-

Bereich?

ja

nein

Forecast =Budget

Abweichungs-analyse

Anpassungs-maßnahmen

NeuerForecast

Istzahlen

erreichbarForecast

beibehaltennein ja

Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting


Funktionen von Kennzahlen



Kennzahlentypen

Effizienzkennzahlen Auslastung, Produktivitätsveränderung

Kostenwirtschaftliche Kennzahlen Prozesskostensätze Ergebniskennzahlen Jahresüberschuss, EBIT Liquiditätskennzahlen Cashflow, Liquiditätsgrade Marktorientierte Kennzahlen Umsatzwachstum, Auftragseingang Leistungswirtschaftliche Kennzahlen Produktionsmengen, abrechenbare

Stunden Personalkennzahlen Fehlzeitenquote, Fluktuationsrate


Reportingbereiche und Meßgrößen

Reportingbereiche Quantitative Leistung Qualitative Leistung Rentabilität Liquidität Finanzielle Stabilität Finanzierungsmix Kundenzufriedenheit Prozesskosten Prozesszeiten Prozessqualitäten Mitarbeitererfolg Mitarbeiterqualifikation Mitarbeitermotivation Bauliche und techn. Infrastruktur

Meßgößen / Kennzahlen (Beispiele) Kapazitätsauslastung Kundenzufriedenheitsindex DuPont-Schema, EBIT, ROCE, EVA Liquiditätsstatus, Entwicklung Cash-Flow Verschuldungsgrad Eigenkapitalquote Kundentreue, Zahl neuer Kunden Logistikkosten für unterschiedliche Auftragsgrößen Leerzeitanteile im Funktionsbereich Ausschussquote, Kosten für Nachbesserungen Anzahl Verbesserungsvorschläge Durchschn. Fort- und Weiterbildungszeit pro MA Fluktuationsrate Investitionsquoten (Investitionen/Abschreibungen)


Beispielhafter Informationsbedarf eines Managers

Leistungserstellung- Kapazitäten- Auslastung

Personal- Bestand- Fehlzeiten- Fluktuation

DB nach- Leistungsarten- Kundengruppen

Betriebsergebnis für- Profit Center- Gesamtunternehmen

Kostenstruktur- nach Kostenarten- fix / variabel- Bindungsdauern

Kosten nachKostenstellen

Manager


Kennzahlensystem für eine NPO

Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 141


Reporting - Praxisprobleme

Ohne verlässliche Datenbasis kein verlässliches Reporting. Je geringer die Datenintegration und je mehr manuelle Tätigkeiten im

Rahmen des Reportings durchgeführt werden, desto fehleranfälliger sind die Berichte

Die Genauigkeit der Daten (späte Buchungsschlüsse) wird gegenüber der Schnelligkeit der Berichterstattung überbetont.

„Parallelberichterstattungen“ erfordern einen hohen Aufwand und führen oft zu Interpretationsproblemen und Inkonsistenzen

– „Überleitungsrechnungen“ notwendig– Interpretationsprobleme durch unterschiedliche Definitionen für Rechengrößen

und Kennzahlen– Fehleranfälligkeit vorwiegend durch manuelle, aber auch automatische

Datenübergaben Eine Standardisierung der Abläufe bei Monats-, Quartals- und

Jahresabschluss ist unabdingbar.

Fallstudie 3

Analyse und Forecast

XY GmbH


Fallstudie 3 – Das Unternehmen

Es handelt sich um ein Ingenieurberatungsunternehmen, das langfristige Infrastrukturprojekte im In- und Ausland abwickelt.

Es handelt sich um reine Beratungsprojekte Projektgrößen: Zwischen 1 Mio € und 20 Mio € Auftragswert. Projektdauer: Zwischen 6 Monaten und mehreren Jahren. Die externe Rechnungslegung erfolgt auf Basis HGB (Completed Contract

Method), die interne Rechnungslegung auf Basis POC (Percentage of Completion Method)


Fallstudie 3 - Leistungsspektrum

Tunnel InnerstädtischeVerkehrssysteme

Wasserversorgung/AbwassertechnikAnlagenausrüstung

BauüberwachungKosten/Verträge


Projektbeispiele


Fallstudie 3

Sie sind Controller des Ingenieurberatungsunternehmens „XY GmbH“ und haben gerade den Bericht für das erste Halbjahr erstellt, der aus folgenden Unterlagen besteht:

– Excel-Datei: fallbeispiel_3_leer.xls mit den Arbeitsblättern• Blatt1-3: Ergebnisentwicklung, Kennzahlen, Aufwandsarten

Aufgaben:– Erstellen Sie für Ihre Geschäftsführung eine Analyse des Geschäftsverlaufs

des 1. Halbjahres unter Einbeziehung der Plan- und Vorjahresdaten (Umfang: 2 – 3 Seiten.)Welche Entwicklungen sind besonders problematisch?

– Erstellen Sie eine Prognose für das Geschäftsjahr auf Basis der Halbjahres-daten. Welche zusätzlichen Informationen benötigen Sie? Erfragen Sie diese bitte!!

– Formulieren Sie einen Kommentar (Umfang 2-3 Seiten) für Ihre Muttergesell-schaft und gehen Sie dabei sowohl auf den Halbjahresverlauf als auch auf die Prognose ein.

– Beurteilen Sie kritisch die Prognose und den Kommentar eines Kommilitonen.


Fallstudie 3Quartalsbericht XY GmbH

1. Ergebnisentwicklung Geschäftsjahr 20____ Ludwigshafen 05.03.2007

Laufendes Geschäftsjahr Vorjahr

Quartal kumuliert PlanwerteWerte im kumuliert per Ende Berichts- per Ende Be- Geschäfts-

I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahrBerichts- vom Planung Prognose

Kennzahl (T€) quartal Planwert

Umsatz (gemäß HGB) 45.000 55.000 100.000 56,5 177.000 61.000 103.000 200.000

± Bestandsveränderung (POC) 2.000 -3.000 -1.000 -8,3 12.000 0 -3.300 3.500 1.500

= Betriebsleistung (POC) 47.000 52.000 99.000 52,4 189.000 57.700 106.500 201.500

- Auftragseinzelkosten -30.000 -34.500 -64.500 56,1 -115.000 -34.000 -62.000 -121.000

= Bruttoertrag 17.000 17.500 34.500 46,6 74.000 0 23.700 44.500 80.500

+ Sonstige betriebliche Erträge 1.600 1.200 2.800 40,0 7.000 3.400 5.100 11.000

- Gemeinkosten operativ -12.000 -12.800 -24.800 53,9 -46.000 0 -15.000 -28.000 -56.000

- Gemeinkosten administrativ -5.700 -4.600 -10.300 44,8 -23.000 0 -8.000 -15.000 -27.000

= Operatives Ergebnis 900 1.300 2.200 18,3 12.000 0 4.100 6.600 8.500

± Finanzergebnis -1.300 -1.200 -2.500 50,0 -5.000 -1.100 -2.300 -4.800

= Ergebnis der eig. Geschäftstätigkeit -400 100 -300 -4,3 7.000 0 3.000 4.300 3.700

± Beteiligungsergebnis 1.700 1.300 3.000 60,0 5.000 1.450 7.000 7.000

= Ergebnis im Leistungszeitraum 1.300 1.400 2.700 22,5 12.000 0 4.450 11.300 10.700

- Ertragsteuern -100 -600 -700 58,3 -1.200 -1.200 -200 -600 -1.000

= Ergebnis vor Steuern (POC) 1.200 800 2.000 18,5 10.800 -1.200 4.250 10.700 9.700

± Verminderung/Erhöhung der Reserven -700 1.200 500 -6,8 -7.300 -3.550 -8.600 -6.400

= Ergebnis nach Steuern (HGB) 500 2.000 2.500 71,4 3.500 3.500 700 2.100 3.300


Fallstudie 3

Bruttowertschöpfung: Betriebsleistung – bezogene Leistungen; Messgröße für die im eigenen Unternehmen erbrachte Leistung

Quartalsbericht XY GmbH2. Kennzahlen Geschäftsjahr 20____ Ludwigshafen 05.03.2007


Quartal kumuliert bzw. PlanwerteStand Berichtsquartal Werte im kumuliert per Ende

Berichts- per Ende Be- Geschäfts-I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahr

Berichts- vom Planung PrognoseKennzahl quartal Planwert

1a Stammpersonal (Stichtagszahl) MA 756 746 746 96,9 770 795 795 772

davon operativ MA 680 667 667 96,8 689 715 715 695

2. Verfügbare Stunden Th 340 320 660 52,0 1.270 340 680 1.340

3. Abrechenbare Stunden Th 245 230 476 50,2 950 235 480 980

4. Auslastung % 72,1 71,9 72,2 96,5 74,8 69,1 70,6 73,1

5. Auftragseingang T€ 103.000 68.000 171.000 79,5 215.000 50.000 115.000 235.000

6. Auftragsbestand T€ 340.000 356.000 314.000 101,3 310.000 242.000 250.500 284.000

7. Betriebsleistung T€ 47.000 52.000 99.000 52,4 189.000 57.700 106.500 201.500

8. Operatives Ergebnis T€ 900 1.300 2.200 18,3 12.000 4.100 6.600 8.500

9. Betriebsnotwendiges Kapital T€ 101.000 101.000 101.000 108,6 93.000 95.500 93.000 95.000

10. Leistung / abrechenbare Std. €/h 192 226 208 104 199 246 222 206

11. Bruttowertschöpfung/Abrechenb. Std. €/h 158 172 164 96,1 171 194 180 168

12. Personalaufwand / abrechenb. Std. €/h 110 117 113 97,9 116 115 115 112

13. Personalaufwand je Mitarbeiter T€ 143 145 145 101 143 136 138 142

13. Bruttoertrag in % der Leistung % 36,2 33,7 34,8 89,0 39,2 41,1 41,8 40,0

14.Umsatzrendite operativ (operatives Erg / Betriebsleistung) % 1,9 2,5 2,2 35,0 6,3 7,1 6,2 4,2

15. Gesamtkapitalrendite operativ % 3,6 5,1 4,4 33,8 12,9 17,2 14,2 8,9


Fallstudie 3

Quartalsbericht XY GmbH

3. Aufwandsarten Ludwigshafen 25.01.2007


Quartal kumuliert Planwerte

Werte im kumuliert per Ende

Berichts- per Ende Be- Geschäfts-

I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahr

Berichts- vom Planung Prognose

quartal Planwert

Bezogene Leistungen 8.200 12.500 20.700 78 26.500 12.000 20.000 37.000

Personalaufwand 27.000 27.000 54.000 49 110.000 27.000 55.000 110.000

Abschreibungen 1.000 1.000 2.000 50 4.000 1.000 2.000 4.000

Sonstige betriebl. Aufwendungen 11.500 11.400 22.900 53 43.500 17.000 28.000 53.000

Summe betriebliche Aufwendungen 47.700 51.900 99.600 54 184.000 57.000 105.000 204.000

davon:

Auftragseinzelkosten 30.000 34.500 64.000 56 115.000 34.000 62.000 121.000

Gemeinkosten operativ 12.000 12.800 25.300 55 46.000 15.000 28.000 56.000

Gemeinkosten administrativ 5.700 4.600 10.300 45 23.000 8.000 15.000 27.000


Definitionen

Betriebsleistung Erbrachte Leistung Basis der POC-Methode (Rechnungslegung nach IFRS). Betrachtungsobjekt: Projekt, Bereiche, Unternehmen

Auftragseinzelkosten Kosten, die einem Projekt direkt (als Einzelkosten) zugerechnet werden können (Material, Subunternehmer, Kosten des Projektpersonals, Reisekosten usw.)

Gemeinkosten operativ Gemeinkosten, die in den mit der Projektabwicklung beschäftigten Bereichen anfallen (Miete, nicht-projektbezogene Personalkosten der Abteilungs- und Bereichsleiter usw.)

Gemeinkosten administrativ Gemeinkosten der „Verwaltungsbereiche“ (Rechnungswesen, Vertrieb, Personal)Operatives Ergebnis Ergebnis aus der Projektabwicklung (Basis POC)Verminderung/ Erhöhung der Korrekturposition zur Überleitung der Rechnungslegung nach IFRS auf HGB.ReservenOperative Mitarbeiter Zahl des in der Projektarbeit tätigen PersonalsNormalarbeitsstunden Betrieblich vereinbarte Arbeitszeit pro Tag x Anzahl Arbeitstage der BetrachtungsperiodeVerfügbare Stunden Normalarbeitsstunden abzüglich Urlaub und KrankheitAbrechenbare Stunden Auftragsbezogen geleistete StundenAuslastung Abrechnenbare Stunden / Verfügbare Stunden (Auslastung des Gesamtunternehmens)Bruttowertschöpfung/abrechen- (Betriebsleistung – Materialaufwand) / abrechenbare Stundenbare StundenBetriebsnotwendiges Kapital Betriebliches Netto-AV + betriebliches UV – AbzugskapitalAbzugskapital Kurzfr. Rückstellungen+ erhaltene Anzahlungen + Verb. LuL + sonst. unverzinsliche Verb. +

PRAPBruttoertrag Betriebsleistung – Auftragseinzelkosten (Deckungsbeitrag)Bruttoertragsrendite Bruttoertrag / Betriebsleistung * 100


Vorgehensweise bei der Analyse und Prognose

Relevante Kennzahlen auswählen Entwicklung der Kennzahlen ermitteln Interpretation der Kennzahlen bzw. deren Entwicklung in der

Vergangenheit Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Kennzahlen erarbeiten Möglichkeiten zur Erstellung der Prognose:

– Absolute Zahlen (Leistung, Kosten, Bruttoertrag usw.) planen und dann Kennzahlen auf Plausibilität prüfen.

– Kennzahlen planen und daraus die absoluten Zahlen errechnen.– Kombination aus beiden Vorgehensweisen.


Übung 2: Analyse von Prognosewerten

Geschäftsbereich A

1. Personalentwicklung 2004 2005 2006 2006 2006

1. HJ Plan Prognose

Mitarbeiter (Jahresdurchschnitt) 110,0 105,0 105,0 110,0 105,0

2. Ergebnisentwicklung 2004 2005 2006 2006 2006

TEURO 1. HJ Plan PrognoseLeistung 5.782 5.957 2.700 6.430 6.300

- Bezogene Dienstleistungen und Waren 384 388 200 380 400

- Personalaufwand des Bereiches 3.535 3.462 1.775 3.719 3.160

- Abschreibungen des Bereiches 1.040 1.120 600 1.210 1.200

- Sonst. betr. Aufwand des Bereiches 900 900 450 900 900

= Aufwendungen insgesamt 5.859 5.870 3.025 6.209 5.660= Bereichsergebnis -77 87 -325 221 640


Übung 2: Analyse von Prognosewerten

3. Kennzahlen2004 2005 2006 2006 2006

1. HJ Plan PrognoseAbgerechnete Beratungstage (Tage) 21.296 19.635 9.200 21.054 20.200

Auslastung (%) 88 85 80 87 87

Leistung pro MA (€) 52.562 56.732 51.429 58.454 60.000

Leistung je Beratungstag (€/Tag) 272 303 294 305 312

4. Personalkosten2004 2005 2006 2006 2006

TEURO 1. HJ Plan PrognoseGehaltskosten 2.266 2.205 1.124 2.354 2.000

"Lohnnebenkosten" 1.269 1.257 652 1.365 1.160

Personalaufwand insgesamt 3.535 3.462 1.775 3.719 3.160

Personalaufwand / MA (Durchschnitt) 32,1 33,0 33,8 33,8 30,1

5. Sonstige Angaben2004 2005 2006 2006 2006

TEURO 1. HJ Plan PrognoseInvestitionen 800 800 400 1.000 800

Anlagevermögen 9.260 8.940 8.740 8.730 7.000

Forderungen / sonst. Vermögensgegenstände 578 596 600 643 300

unverz. Verbindlichkeiten / Rückstellungen 119 125 127 135 135

Betriebsnotwendiges Kapital des Bereiches 9.719 9.411 9.213 9.238 7.165

Fallstudie 4

Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von Vergangenheitswerten


Fallstudie 4

Sie sind Controller der Niederlassung Süd des Ingenieurberatungs-unternehmens XY. Die Niederlassung Süd wickelt Infrastrukturprojekte in Süden Deutschlands ab. Sie wickelt Projekte ab in den Sektoren– Wasser und Wasserkraft– Verkehr– Bau und Projektsteuerung

Sie erhalten vom Zentral-Controlling Ihres Unternehmens die Unterlagen für kommende Mittelfristplanung (Datei: fallbeispiel_4_leer.xls).

Aufgaben:– Erstellen Sie auf Basis der Vergangenheitswerte (Geschäftsjahre 2003-2005

und dem Geschäftsverlauf des 1. Halbjahres 2006) eine Prognose für das Geschäftsjahr 2006.

– Formulieren Sie eine Strategie für die Planjahre und überlegen Sie deren Auswirkungen auf das Zahlenwerk. Erstellen Sie eine Mittelfristplanung für die Jahre 2007-2009.

– Begründen Sie Ihre Planzahlen und stellen Sie sich darauf ein, diese bei der Geschäftsführung zu präsentieren.

– Beurteilen Sie kritisch eine Ihnen vorgelegte Mittelfristplanung.


Rahmendaten / Vorgaben / Hinweise

Im Unternehmen ist für alle Profit Center eine Soll-Umsatzrendite von 3,5 % und eine Gesamtkapitalrendite von 15 % vorgegeben. Diese Werte sollen im Verlauf des Planungszeitraums erreicht werden.

Es wird von maximal 252 Arbeitstagen (ohne Wochenenden und Feiertage) ausgegangen.

Die tägliche Arbeitszeit beträgt 8 Stunden. Für die Tarifanpassungen (Steigerung der Gehälter) sollte zugrunde

gelegt werden:– 2007: 2,0 %– 2008: 1,5 %– 2009: 2,5 %

Hinweis:Eingaben sollen nur in den gelb markierten Zellen erfolgen, der Rest des Arbeitsblattes ist geschützt (ohne Kennwort).


Fallstudie 4

Mittelfristplanung 2007 - 2009

1. Personalentwicklung Niederlassung Süd

2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 20091. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan

Mitarbeiter (Durchschnitt) 45,6 43,5 44,5 47,0 48,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Personalkosten des Bereichs (TEURO) 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Mitarbeiter (Anzahl am Periodenende) 46 45 46 48 50

Aushilfskräfte 8 7 5 7 6


Fallstudie 4


2. Stundenstatistik für die Mitarbeiter Niederlassung Süd

2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 20091. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan

Std. 56.623 51.302 54.993 26.612 60.674 0 0 0 0Auftragsstunden

% 61,8 58,5 61,3 56,5 62,7Std. 8.154 12.891 11.035 7.018 11.128 0 0 0 0

Angebotsstunden% 8,9 14,7 12,3 14,9 11,5

Std. 12.461 9.997 9.689 7.253 10.161 0 0 0 0Allgemeinstunden

% 13,6 11,4 10,8 15,4 10,5Std. 2.749 351 2.243 1.649 2.419 0 0 0 0

Krankheit% 3,0 0,4 2,5 3,5 2,5

Std. 11.453 12.716 11.304 4.333 11.902 0 0 0 0Urlaub

% 12,5 14,5 12,6 9,2 12,3Std. 183 438 449 236 484 0 0 0 0

Betriebs-/Aufsichtsrat% 0,2 0,5 0,5 0,5 0,5

Std. 91.623 87.696 89.712 47.100 96.768Gesamt

% 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00


Fallstudie 4


3. Personalkosten Niederlassung Süd

2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan

Jahresgehalt (Durchschnitt) 2.080 2.130 2.205 1.220 2.340 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Sozialversicherung 343 362 397 220 432 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Bereichsprämie 0 0 0 0 10 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Altersversorgung 17 21 36 19 40

strukturelle Gehaltsanpassung pro Jahr in TEURO 50

Aushilfskräfte 23 21 17 9 20

Personalkosten insgesamt 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Sozialversicherung in % 16,50 17,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00

Tarifanpassung in %

Personalkosten / MA (Durchschnitt) 53,5 57,8 59,3 62,1 59,8 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!


Fallstudie 4


4. Ergebnisentwicklung Niederlassung Süd


Umsatz 5.095 7.991 6.551 2.796 6.028

Bestandsveränderungen 2.035 -2.055 -1.188 -150 -228 0 0 0 0

Leistung 7.130 5.936 5.363 2.646 5.800

- bezogene Lieferungen/Leistungen 3.258 2.379 1.489 782 1.425 0 0 0 0

Wertschöpfung 3.872 3.557 3.874 1.864 4.375 0 0 0 0

- Andere Auftragseinzelkosten 2.062 1.945 2.083 1.068 2.298 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Deckungsbeitrag I (Bruttoertrag) 1.810 1.612 1.791 796 2.077 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

- Bereichs-Einzelkosten 1.569 1.797 1.657 948 1.645 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

+Sonstige betriebliche Erträge 57 74 63 30 80

Deckungsbeitrag II 298 -111 197 -122 513 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

- Umlage Verwaltung und Zentraler Vertrieb 348 335 354 192 378 0 0 0 0

Operatives Ergebnis vor Zinsen -50 -446 -157 -313 135 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

+/- Zinsen auf Kapitalbindung 63 76 65 30 49 0 0 0 0

Operatives Ergebnis nach Zinsen -113 -521 -221 -343 86 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!


Fallstudie 4Mittelfristplanung 2007 - 2009

5. Kennzahlen Niederlassung Süd

2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009in TEURO, wenn nicht anders angegeben 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan

Leistung pro MA 156 136 121 113 121 0 0 0 0

Wertschöpfung pro MA 85 82 87 79 91 0 0 0 0

Bruttoertrag pro MA 40 37 40 34 43 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

DB II pro op. MA 7 -3 4 -5 11

Personalkosten pro MA 53 58 60 62 60 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Wertschöpfung je Auftragsstunde (Euro) 68 69 70 70 72 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Bruttoertrag je Auftragsstunde (Euro) 32 31 33 30 34 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Personalkosten pro Auftragsstunde (Euro) 44 49 48 55 48 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Bruttoertrag in % der Leistung 25,4 27,1 33,4 30,1 35,8 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Umsatzrendite operativ % -0,7 -7,5 -2,9 -11,8 2,3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Gesamtkapitalrendite operativ % -4,7 -35,7 -13,5 -28,6 14,2 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Kapitalbindung in Umsatztagen 46 65 62 58 43 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!


Fallstudie 46. Gesamtkosten des Bereiches Niederlassung Süd


Bezogene Leistungen + Lieferungen 3.426 2.475 1.528 801 1.475

Personalkosten 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Abschreibungen 140 147 131 65 120

direkte Bürokosten 645 704 681 344 675

Reise- und Entsendungskosten 116 87 90 47 85

sonstige Kosten 99 174 144 73 120

Gesamtkosten 6.888 6.121 5.229 2.798 5.367 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

7. Auftragseinzelkosten Niederlassung Süd


Bezogene Leistungen + Lieferungen 3.258 2.379 1.489 782 1.425

Personalkosten 1.740 1.694 1.860 948 2.073 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Abschreibungen 0 3 2 2 5

direkte Bürokosten 188 152 121 63 120

Reise- und Entsendungskosten 111 65 72 41 70

sonstige Kosten 23 31 28 14 30

Gesamtkosten 5.320 4.324 3.572 1.850 3.723 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!


Fallstudie 48. Bereichs-Einzelkosten Niederlassung Süd


Bezogene Leistungen + Lieferungen 168 96 39 19 50 0 0 0 0

Personalkosten 723 840 795 520 820 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Abschreibungen 140 144 129 63 115 0 0 0 0

direkte Bürokosten 457 552 560 281 555 0 0 0 0

Reise- und Entsendungskosten 5 22 18 6 15 0 0 0 0

sonstige Kosten 76 143 116 59 90 0 0 0 0

Gesamtkosten 1.569 1.797 1.657 948 1.645 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

9. Sonstige Angaben Niederlassung Süd


Investitionen in Hard- und Software 98 84 78 50 82

sonstige Sachinvestitionen 21 41 31 28 33

Auftragsbestand zum Periodenende 2.370 2.281 1.793 1.400 868

Auftragseingang 5.250 5.847 4.875 2.253 6.000


Fallstudie 4

10. Kapitalbindung


unfertige Leistungen (Bestände) 4.771 2.716 1.528 1.378 1.300

Forderungen aus Leistungen 988 1.245 877 853 800

Erhaltene Anzahlungen 4.853 2.882 1.483 1.375 1.400

Kapitalbindung 906 1.079 922 856 700 0 0 0 0

übriges betriebsnotwendiges Kapital 149 170 240 239 246 0 0 0 0

Betriebsnotwendiges Kapital 1.055 1.249 1.162 1.095 946 0 0 0 0

Planung und Unternehmensbewertung

Grundzüge der Unternehmensbewertung


Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung

Grenzpreisprinzip – Maximalpreis des Käufers, Minimalpreis des Verkäufers– Ertragswertprinzip – Grenzpreis resultiert als dem „Ertragsvergleich“ mit der

besten Alternative.– Relativitätsprinzip – Der Wert eines Unternehmens kann für

verschiedene Bewerter völlig unterschiedlich sein, wenn sie unterschiedlich lukrative Alternativen haben.

Subjektivitätsprinzip – Unterschiedliche Eigner können unterschiedlich hohe finanzielle und nicht-finanzielle Erträge erzielen, eine unterschiedliche Risikoneigung haben und unterschiedliche Alternativerträgssätze haben Der Wert eines Unternehmens hängt von den subjektiven Verhältnissen des Käufers / Verkäufers ab.

Gesamtertragsprinzip - Bei der Bewertung müssen alle Ertragselemente (finanzielle, nicht-finanzielle Erträge, staatliche Zuschüsse, Einsparungen durch „Synergieeffekte“) aber auch mögliche Lasten (z.B. erhöhter zukünftiger Investitionsbedarf aufgrund unterlassener Ersatzinvestitionen) berücksichtigt werden.


Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung

Zuflussprinzip - Nur was beim Eigner als „Zufluss“ auftritt, ist relevanter „Ertrag“. Relevant sind die Einzahlungen beim Eigner

(z.B. durch Ausschüttungen des Unternehmens), nicht die im Rechnungswesen ermittelten Gewinne.

Doppelzählungsverbot - Gewinne, die nicht ausgeschüttet werden, dürfen nicht berücksichtigt werden.


Zwei-Phasenmodell

Grundüberlegungen– Unternehmen existieren auf Dauer (unbegrenzte Lebensdauer/going concern).– Die nächsten Planjahre sind leichter zu prognostizieren als die fernere Zukunft.– Es wird daher in eine Detailplanungsperiode (meist die nächsten 3-5 Jahre)

und die restliche Lebensdauer des Unternehmens unterschieden.– Der Wert des Unternehmens setzt sich dementsprechend aus dem Barwert der

Detailplanungsperiode und dem Barwert der restlichen Lebensdauer (ermittelt als ewige Rente) zusammen.

Et - At = Einzahlungsüberschuss in tt = Periodenindex n = Detailplanungsperiodeni = Alternativertragssatz

Bei einer Detailplanungsperiode von 5 Jahren ist n=5.

Unternehmenswert = n

t=1

Et - At

(1 + i)t+

(1 + i)n

Ei


Käufer- und Verkäufergrenzpreis

Das Management der Verkäufer AG möchte die Tochtergesellschaft A verkaufen und hat mit der Kauf GmbH bereits einen Interessenten gefunden. Der Verkaufspreis soll für eine Erweiterungsinvestition mit einer Rendite von 15 % verwendet werden.

– Ermitteln Sie den Preis, wenn Sie von einer Mittelfristplanung mit folgendem „Ertragsstrom“ ausgehen:

1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr Ab 4. Planjahr

Einzahlungs-überschuss 100.000 € 120.000 € 150.000 € 160.000 €

– Die Kauf GmbH fordert vom Verkäufer die aktuelle Mittelfristplanung an, um sich ein Bild vom Unternehmen machen zu können. Die Geschäftsleitung der Kauf GmbH hat festgelegt, dass bei Unternehmensakquisitionen eine Mindestrendite von 18 % erreicht werden muss.Ermitteln Sie den maximalen Preis, den die Kauf GmbH auf dieser Basis zahlen kann.


Käufer- und Verkäufergrenzpreis

– Die Kauf GmbH plant, die Neuakquisition mit einer ihrer Tochtergesellschaften zu fusionieren. Sie erwartet dadurch eine Stärkung der Marktposition der Tochtergesellschaft und damit zusätzliche jährliche Deckungsbeiträge in Höhe von 30.000 €. Außerdem erwartet sie durch die Fusion Rationalisierungs-potentiale in beiden Unternehmen und damit Kosteneinsparungen in Höhe von jährlich 20.000 €.Ermitteln Sie den maximalen Preis (Käufergrenzpreis), den die Kauf GmbH für das Unternehmen A zu zahlen bereit ist.


Zuflussprinzip - Doppelzählungsverbot

Sie werden mit der Aufgabe betraut, die Unternehmensbewertung der Fahrrad AG durchzuführen. Es liegt eine glaubwürdige Gewinnplanung vor, die davon ausgeht, dass zukünftig mit einem Gewinn von 150.000 € gerechnet werden kann. Es wird von einem Alternativertragssatz von 15% ausgegangen.

– Ermitteln Sie auf dieser Basis den Ertragswert des Unternehmens.– Sie erfahren in einem Gespräch, dass die Gewinne der Jahre 2006 bis 2008

vollständig investiert werden müssen, um auch zukünftig den Gewinn von 150.000 € zu gewährleisten. Ab 2009 wird erwartet, dass die Gewinne vollständig ausgeschüttet werden können. Wie ändert sich der Wert des Unternehmens durch diese Information?

Quelle: Hommel / Braun, S. 79-84

Fallstudie 5

Unternehmensbewertung

Die Fallstudie ist entnommen aus: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle

mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S. 89 - 110


Fallstudie 5 – Ausgangsdaten / Werttreiber

„Sie sind mit der Bewertung der Wert AG beauftragt. Als Ausgangspunkt der quantitativen Bewertung liegen Ihnen Anlagespiegel, die bereits bereinigten Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Finanzflussrechnungen der letzten vier Jahre vor.“

Aufgabe: Analyse der Vergangenheit „Ziel der Vergangenheitsanalyse ist es, eine fundierte Planungsgrundlage zu erhalten, Entwicklungstrends zu erkennen und beurteilen zu können.“

– Überlegen Sie potentielle Werttreiber und mögliche Kennzahlen, auf denen Sie Ihre Planungsüberlegungen aufbauen können

– Ermitteln Sie dazu aus den folgenden Vergangenheitsdaten die Ist-Werttreiber nach dem angegebenen Schema.

– Die Daten und die Schemata finden Sie als Excel-Datei mit der Bezeichnung fallbeispiel_5_leer.xls

Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S. 89 - 110


Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung

Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79


Gewinn- und Verlustrechnung

Gewinn und Verlustrechung (bereinigt)UmsatzerlöseBestandsveränderungen (FE) (+) Zunahme / (-) Abnahmesonstige betriebliche ErträgeGesamtleistungMaterialaufwand RohertragPersonalaufwandPlanmäßige AbschreibungenSonstige betrieblichen AufwendungenOperatives Ergebnis (EBI)Zinsaufwand Außerordentliches ErgebnisJahresüberschuss

t-3 t-2 t-1 t010.200,00 11.050,00 11.845,00 12.546,00

32,00 25,00 207,00 -46,00 134,00 156,00 234,00 265,00

10.366,00 11.231,00 12.286,00 12.765,00-4.891,00 -5.120,00 -5.678,00 -5.891,00 5.475,00 6.111,00 6.608,00 6.874,00

-3.245,00 -3.456,00 -3.578,00 -3.666,00 -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 -458,00 -587,00 -765,00 -798,00

1.315,00 1.481,00 1.809,00 1.645,00-187,00 -169,00 -186,00 -199,00 213,00 0,00 -245,00 0,00

1.341,00 1.312,00 1.378,00 1.446,00


Anlagespiegel

Anlagespiegel t-3 t-2 t-1 t0Anschaffungs- und Herstellungskosten

Anfangsbestand 5.670,00 6.196,00 7.186,00 7.982,00Brutto-Investitionen zu AK 567,00 1.100,00 885,00 895,00Abgänge zu AK -41,00 -110,00 -89,00 -71,00 Endbestand 6.196,00 7.186,00 7.982,00 8.806,00

Abschreibungenim Anfangsbestand kumuliert -2.325,00 -2.777,00 -3.332,00 -3.753,00 laufendes Jahr -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 in Abgängen kumuliert -5,00 -32,00 -35,00 -10,00 im Endbestand kumuliert -2.777,00 -3.332,00 -3.753,00 -4.508,00

Buchwerte Anfangsbestand 1.1. 3.345,00 3.419,00 3.854,00 4.229,00Anlagenabgänge zu Restbuchwerten -36,00 -78,00 -54,00 -61,00 Endbestand 31.12. 3.419,00 3.854,00 4.229,00 4.298,00


BilanzAktiva Bilanz t-3 t-2 t-1 t0Sachanlagen

Restbuchwert 1.1. 3.345,00 3.419,00 3.854,00 4.229,00 Brutto-Investitionen 567,00 1.100,00 885,00 895,00 Anlagenabgänge (zum Restbuchwert) -36,00 -78,00 -54,00 -61,00

Netto-Investitionen 531,00 1.022,00 831,00 834,00Planmäßige Abschreibung -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 Restbuchwert 31.12. 3.419,00 3.854,00 4.229,00 4.298,00

UmlaufvermögenRoh-, Hilfs-, Betriebsstoffe (RHB) 2.134,00 2.356,00 2.389,00 2.476,00Fertige Erzeignisse (FE) 1.125,00 1.150,00 1.357,00 1.311,00Forderungen LuL 745,00 544,00 789,00 658,00

Summe Aktiva 7.423,00 7.904,00 8.764,00 8.743,00

Passiva BilanzEigenkapital

Stand 1.1. 3.288,00 3.892,00 4.106,00 4.819,00Jahresüberschuss 1.341,00 1.312,00 1.378,00 1.446,00

-737,00 -1.098,00 -665,00 -1.411,00 Stand 31.12. 3.892,00 4.106,00 4.819,00 4.854,00

VerbindlichkeitenFinanzkredite

Stand 1.1. 2.678,00 2.444,00 2.642,00 2.847,00 +/- Aufnahme /Tilgung Finanzkredite -234,00 198,00 205,00 -156,00 Stand 31.12. 2.444,00 2.642,00 2.847,00 2.691,00

Verbindlichkeiten LuL 1.087,00 1.156,00 1.098,00 1.198,00Summe Passiva 7.423,00 7.904,00 8.764,00 8.743,00

(-) Ausschüttung oder Kapitalherabsetzung/ (+) Kapitalerhöhung


FinanzflussrechnungFinanzflussrechnung t-3 t-2 t-1 t0InnenfinanzierungOperatives Ergebnis (EBI) 1.315,00 1.481,00 1.809,00 1.645,00 + Planmäßige Abschreibung 457,00 587,00 456,00 765,00 = Operativer Cash-Flow vor Änderung des Netto-UV 1.772,00 2.068,00 2.265,00 2.410,00Kapitalbindung im Netto-Umlaufvermögen +/- Ab-/Zunahme Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe* -34,00 -222,00 -33,00 -87,00 +/- Ab-/Zunahme Fertige Erzeugnisse* -32,00 -25,00 -207,00 46,00 +/- Ab-/Zunahme Forderungen LuL* -187,00 201,00 -245,00 131,00 -/+ Ab-/Zunahme Verbindlichkeiten LuL* -43,00 69,00 -58,00 100,00 = Operativer Cash Flow nach Änderung des Netto-UV 1.476,00 2.091,00 1.722,00 2.600,00Kapitalbindung durch Investition in Sachanlagevermögen - Brutto-Investitionen in SAV -567,00 -1.100,00 -885,00 -895,00 + Anlagenabgänge zum Restbuchwert 36,00 78,00 54,00 61,00 = Netto-Investitionen -531,00 -1.022,00 -831,00 -834,00 = Ordentlicher Freier Cash Flow 945,00 1.069,00 891,00 1.766,00Beiträge durch außerordentliches Ergebnis + Außerordentliches Ergebnis 213,00 0,00 -245,00 0,00Freier Cash Flow für Gesamtkapitalgeber (Brutto Cash Flow oder Free Cash Flow) 1.158,00 1.069,00 646,00 1.766,00

Kreditfinanzierung und -definanzierung - Zinsaufwendungen -187,00 -169,00 -186,00 -199,00 +/ - Aufnahme/Tilgung Finanzkredite -234,00 198,00 205,00 -156,00 = Saldo Zahlungen von (+) oder an (-) die Kreditgeber -421,00 29,00 19,00 -355,00

Beteiligungsfinanzierung und AusschüttungSaldo Zahlungen von (+) oder an (-) die Eigentümer (Flow to Equity) -737,00 -1.098,00 -665,00 -1.411,00

* Anmerkung die Zahlen in t-3 sind gegeben aus der Veränderung gegenüber t-4


Anmerkungen zu den „Werttreibern“

Umsatzwachstum in % - Durch einen Vergleich von Umsatz des Jahres und Umsatz der jeweiligen Vorperiode gewinnt man als erstes Daten über das Wachstum des Unternehmens in der Vergangenheit.

Sonst. Betr. Erträge in % des Umsatzes - %-Relation zum Umsatz; alternativ: Detailliertere Analyse der GuV-Position mit der Möglichkeit der Fortschreibung.

Umsatzrendite – relativ pauschale Methode, den Gewinn aus einer Prognose des Umsatzes abzuleiten.

Kostenquoten für einzelne Produktionsfaktoren– Materialaufwand in % der Gesamtleistung– Personalaufwand in % der Gesamtleistung– Sonstiger Aufwand in % der Gesamtleistung– Zinsen in % der Kredite zu Jahresbeginn – Zinsaufwand hängt vom Bestand an

Krediten ab, nicht von Leistung oder Umsatz– Abschreibungen als absoluter Wert oder in % der Gesamtleistung –

Abschreibungen werden zusammen mit Investitionen und Anlagenabgängen in ihrer absoluten Höhe geplant, da man aufgrund von Sonderabschreibungen und anderen Einflüssen nicht generell von relativ konstanten Relationen ausgehen kann. Bei anlagenintensiven Unternehmen ist eine separate Investitionsplanung notwendig, bei Unternehmen mit geringem SAV (z.B. bestimmte Dienstleistungs-unternehmen) kann mit der %-Relation geplant werden.


Anmerkungen zu den „Werttreibern“

Erfolgsspaltung in ordentliches und außerordentliches Ergebnis notwendig. Außerordentliche Erfolgstatbestände werden nicht in die Prognose übernommen.

Die Bestände des Working Capital können ins Verhältnis zum jeweiligen Jahresumsatz oder zur Gesamtleistung des Jahres gesetzt werden:

– Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe in % vom Umsatz– Fertige Erzeugnisse in % vom Umsatz– Forderungen LuL in % vom Umsatz– Verbindlichkeiten LuL in % vom Umsatz

Alternativen für Working Capital:– Forderungen LuL mittels „Umsatztagen“ oder Umschlagshäufigkeit– Verbindlichkeiten LuL in % der Forderungen LuL (z.B. 70% der ausstehenden

Forderungen LuL sollen durch Verbindlichkeiten LuL finanziert werden)– Erhaltene Anzahlungen und Verbindlichkeiten LuL sollen Forderungen LuL und

unfertige Erzeugnisse erreichen oder übersteigen (Projektgeschäft, Anlagenbau) Sachanlagevermögen und dessen Veränderungen werden meist in absoluten

Größen geplant, da oft keine direkte Relation zum Umsatz besteht, weil Kapazitäten in größeren Schritten angepasst werden (siehe auch Anmerkungen bei Abschreibungen


„Werttreiber“ - VergangenheitWerttreiber t-3 t-2 t-1 t0

Erträge

Umsätze (jährliches Wachstum in %)

Sonstige betriebliche Erträge (in % vom Umsatz)

Aufwandsstruktur

Materialaufwand (in % der Gesamtleistung)

Personalaufwand (in % der Gesamtleistung)

Sonstige betriebliche Aufwendungen (in % der Gesamtleistung)

Außerordendliches Ergebnis (in Euro)

Investitionen in Sachanlagevermögen

Brutto-Investitionen (in Euro)

Anlagenabgänge zum Restbuchwert (in Euro)

Planmäßige Abschreibungen (in Euro)

Netto-UV (Working Capital)

Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe (in % vom Umsatz)

Fertige Erzeugnisse (in % vom Umsatz)

Forderungen LuL (in % vom Umsatz)

Verbindlichkeiten LuL (in % vom Umsatz)

Finanzkredite

Nettokreditaufnahme (+) / Nettokredittilgung (-)

Zinsaufwand (in % der Finanzkredite zum 1.1.)


„Werttreiber“ – Planung (1)

Für die Planung der künftigen Ausprägungen der Werttreiber ist zu prüfen, welche Veränderungen der Unternehmensumwelt und der Unternehmenspolitik im Vergleich zur Vergangenheit vermutlich auftreten werden.

Anschließend muss abgeschätzt werden, welche quantitativen Folgen dies für die Planwerte der Werttreiber hat. Diese beiden Arbeitsschritte stellen die kritischsten Punkte der Unternehmensplanung und der daraus folgenden Unternehmens-bewertung dar.

1. Überlegen Sie plausible künftige Ausprägungen für die einzelnen Werttreiber und begründen Sie kurz, warum Sie sich für die jeweiligen Werte entschieden haben.

2. Ermitteln Sie auf Basis der Ist-Werttreiber und der folgenden Planungsannahmen die Plan-Werttreiber für den Detailplanungszeitraum und den Restzeitraum.



Für die weitere Bearbeitung der Aufgabe gehen wir von folgenden Planungs-annahmen aus:– Die Absatzmarktentwicklung lässt für das 1. Planjahr ein Umsatzwachstum von 6 %

erwarten. Danach wird mit einem sich abschwächenden Umsatzwachstum gerechnet. Für das Planjahr 2 wird von 4% ausgegangen, bevor für das Plan-jahr 3 und alle folgenden Jahre von einem konstanten Umsatz ausgegangen wird.

– Die sonstigen betrieblichen Erträge sollen für die gesamten Planungsperioden leicht (0,1 %-Punkte)über dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit liegen.

– Die Investitionsplanung sieht für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen sowie für Anlagenabgänge folgende Werte vor:

1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr alle weiteren

Brutto-Inv. 700 500 550 550

Abgänge 50 50 50 50



– Die Planung der künftigen Abschreibungsbeträge sieht vor:1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr

550 600 550– Materialaufwand: Fortdauer der durchschnittlichen Quote – 47 %– Beim Personalaufwand wird in Zukunft durch geplante Rationalisierungsmaß-

nahmen mit einem Absinken der Quote gerechnet. Man plant, nach einer Quote von 29 % im ersten Planjahr, mit einem Sinken um jeweils 1%-Punkt für die folgenden zwei Planjahre. Danach konstantes Niveau.

– Sonstiger betrieblicher Aufwand liegt mit 6 % auf dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit.

– Zinssatz für Kredite: 7 %– Bei den Plan-Beständen im Working Capital sollen die gegenwärtigen

Bilanzrelationen weitgehend beibehalten werden, da sich keine Möglichkeiten einer relativen Bestandssenkung abzeichnen.

– In Planjahr 1 wird mit einer Nettokreditaufnahme von 145 und im Planjahr 2 mit einer Nettokredittilgung von 86 geplant. Ab Planjahr 3 werden zu tilgende Finanzkredite wieder durch Neukredite ersetzt.

– Für t4 ff werden die Werte des 3. Planjahres angesetzt.


Ableitung der künftigen Zahlungsüberschüsse

Ermitteln Sie auf Basis der Vergangenheitsdaten und der zukünftigen Entwicklung der Werttreiber die unternehmenswertrelevanten Zahlungsüberschüsse der Wert AG.

Gehen Sie nach der integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung vor und prognostizieren Sie die Werte für den Detailprognosezeitraum. Erstellen Sie die Plan-GuV, Plan-Bilanz sowie Plan-Finanzflussrechnung.

Ermitteln Sie den Unternehmenswert. Gehen Sie vereinfachend davon aus, dass sich der Ertragswert des Unternehmens aus dem Zahlungsüberschuss für die Eigenkapitalgeber ergibt.

Anhang

Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings


Beispiel eines einfachen Monatsberichtes

Charakteristik: Istberichterstattung Absolute Zahlen, keine Rela-

tionen kein Plan-/Istvergleich möglich Entwicklung im Jahresverlauf

erkennbar Keine unterjährigen Prognosen Kennzahlen aus Erfolgs-, Liqui-

ditäts- und Ressourcenspäre(Personal) auf einem Blatt (Kurz-übersicht


Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 44/45

Liquiditätsplanung und -kontrolle


Beispiel „Finanz- und Liquiditätsübersicht“

Anfangsbestand 1. KW 2. KW 3. KW 4. KW 5. KW 6. KW 7. KW 8. KW

Zahlungseingänge 20.000 40.000

Zahlungsausgänge 15.000 50.000

Geldbestand 200.000 205.000 195.000

Forderungen 1.000.000 1.050.000 980.000

Verbindlichkeiten 2.000.000 2.000.000 2.050.000

Finanz- und Liquiditätsübersicht


Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose

Absatzmenge Ist Plan Vorjahr Prognose

in qm YTD YTD absolut in % YTD lfd. Jahr

V 60 DD 200.000 50 € 6,00 € 12,00% 88.000

V 70 DD 250.000 60 € 6,00 € 10,00% 135.000

Summe Dachdichtungsbahnen 450.000 56 € 6,00 € 10,80% 223.000

S 01 500.000 80 € 6,40 € 8,00% 368.000

S 02 350.000 100 € 8,00 € 8,00% 322.000

Summe Standardbahnen 850.000 88 € 7,06 € 8,00% 690.000

PM 90 100.000 110 € 5,50 € 5,00% 104.500

PM 100 80.000 130 € 6,50 € 5,00% 98.800

PM 200 60.000 150 € 4,50 € 3,00% 87.300

Summe Polymerbahnen 240.000 127 € 5,58 € 4,41% 290.600

Summe Niederlassung Süd 1.540.000 85 € 6,52 € 7,70% 1.203.600

Erlösprognose

Abweichung

Erlöse / Erlösschmälerungen

Bruttoerlös je 100 qm

Rabatt in € je 100 qm Rabatt in %

Netto-Erlöse in Euro


Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose

in TEuro Plan Vorjahr

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal YTD YTD absolut in % YTD absolut in %

V 60 DD 1.000.000 1.000.000 1.100.000 100.000 9,1

V 70 DD 1.200.000 1.200.000 1.000.000 -200.000 -20,0

Summe Dachdichtungsbahnen 2.200.000 0 0 0 2.200.000 2.100.000 -100.000 -4,8 0 0 0

S 01 500.000 500.000 500.000 0 0,0

S 02 600.000 600.000 620.000 20.000 3,2

Summe Standardbahnen 1.100.000 0 0 0 1.100.000 1.120.000 20.000 1,8 0 0 0

PM 90 200.000 200.000 200.000 0 0,0

PM 100 100.000 100.000 50.000 -50.000 -100,0

PM 200 50.000 50.000 100.000 50.000 50,0

Summe Polymerbahnen 350.000 0 0 0 350.000 350.000 0 0,0 0 0 0

Summe Niederlassung Süd 3.650.000 0 0 0 3.650.000 3.570.000 -80.000 -2,2 0 0 0

Erlösprognose

Abweichung AbweichungLaufendes Jahr


Planbericht1. Ergebnisentwicklung Geschäftsjahre 200X - 200X

Blatt 1

Ist Budget Prognose Planjahre

VJ 30.6. lfd. Jahr lfd. Jahr 1 2 3

in T EURO

Leistungsentgelte

+ Sonstige betriebliche Erträge

= Betriebliche Erträge 0 0 0 0 0 0 0

- Personalaufwand

- Abschreibungen

- Miet- und Leasingaufwendungen

- Sonstiger betrieblicher Aufwand

= Summe Aufwand 0 0 0 0 0 0 0= Betriebsergebnis 0 0 0 0 0 0 0+ Finanzergebnis

= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 0 0 0 0 0 0 0

+ Außerordentliche Erträge

- Außerordentliche Aufwendungen

= Außerordentliches Ergebnis 0 0 0 0 0 0 0

= Ergebnis vor Steuern 0 0 0 0 0 0 0


Planbericht2. Personal- und Leistungskennzahlen Geschäftsjahre 200X - 200X

Blatt 2



Kennzahl

1. Stammpersonal MA

davon operativ MA

davon administrativ MA

2. Aushilfen (nur operativ) MA

3. Verfügbare Stunden operativ Th

4. Anteil Leistungszeit / verfügbare Stunden %

5. Fluktuationsrate %

6. Krankenstand %

7. Belegung, absolut Pers.

8. Belegungsquote %

9. Wertschöpfung je geleistete Stunde €

10. Personalaufwand in % der Wertschöpfung %

11. Zahl der Anfragen


Planbericht3. Finanzielle Kennzahlen Geschäftsjahre 200X - 200X

Blatt 3



Kennzahl

1. Umsatzrendite (Erg. v. Steuern) %

2. Gesamtkapitalrendite (Erg. v. Steuern) %

3. Betriebsnotwendiges Kapital T€

4. Cash Flow T€

5. Investitionen absolut T€

6. Investitionsdeckung %

7. durchschnittliche Pflegekosten pro Tag €

8. Fremdkapitalquote %

9. Kapitalbindungsdauer Tage

10. Finanzstatus T€

Beispiele für Kennzahlen zurGestaltung von Berichten

am Beispiel des Gesundheits- / Wohlfahrtsbereichs


Kennzahlen zu Kunden und Marketing

Zufriedenheitsindex der Kunden/Patienten/Klienten/Bewohner – Vorgabe: 90 %)

Patiententreue / Kliententreue – Zahl der Patienten / Klienten, die „wiederkommen“.

Patienten- / Klientenakquisition- Zahl der neuen Patienten / Klienten Kennzahlen zum Fundraising:

– Zahl der Förderer, Zahl neuer Förderer, Zuwachs in %– Umfang der eingeworbenen Mittel (absolut in €)– Geld- und Sachspendenanteil an den Einnahmen– Bewertetes Volumen ehrenamtlicher Arbeit


Kennzahlen im Leistungsbereich

Leistungserstellung in absoluten Zahlen– Zahl der Patienten (Fallzahl), Bewohner, Schüler– Belegungstage, Zahl der Beratungen, abrechenbare Stunden/Tage,

Pflegetage, ev. Differenziert nach Pflegeklasse– Belegte Plätze, freie Plätze

Zahl der Anfragen Leistungsmix (z.B. stationär – teilstationär – betreutes Wohnen) in

absoluten Zahlen oder als %-Werte Schweregrad der behandelten Fälle (z.B. Case Mix Index) Durchschnittliche Verweildauer (insgesamt, nach Diagnosegruppen)



Auslastung:– Belegungsquote, Bettenbelegungsgrad Soll: 90-95 %– In Anspruch genommene Beratungsstunden / zur Verfügung stehende

Beratungsstunden– Zahl der betreuten Personen / Zahl der Betreuungsplätze



Prozesseffizienz:– Anteil der Leistungszeit an der Nettoarbeitszeit– Verhältnis Wegezeit / Leistungszeit– Optimierung der Kernprozesse (Reduktion der Prozessdauer)– Leerzeitanteile in den einzelnen Funktionsbereichen– Zahl Doppeluntersuchungen / überflüssiger Eingriffe – Zahl der Untersuchungen bis zur Stellung der richtigen Diagnose– Komplikationsraten


Kennzahlen zu Erträgen, Erlösen, Einnahmen

Differenzierung der Erträge, Erlöse, Einnahmen nach: Mengen- und Preiskomponente – Zahl der erbrachten Leistungen bewertet

mit dem Durchschnittspreis, ev. Differenziert nach Leistungsarten Beispiel für Differenzierung nach Art der Leistungen:

– (Betreutes) Wohnen– Tagesbetreuung– Klinikentgelte– Schulentgelte– Schulungsmaßnahmen– Beratungstage

Beispiel für Differenzierung nach Ertragsquellen:– Leistungsentgelte– Erstattungen Dritter– Erstattungen Personal– Auflösung von Sonderposten– Sonstige betriebliche Erträge


Kennzahlen zu Kosten und Ergebnis

Zusätzlich zu den bereits in verschiedenen Lehrveranstaltungen angesprochenen:

Grad der Eigenwirtschaftlichkeit – Verhältnis von Umsatz zu Kosten Unterbringungskosten pro Tag Pflegekosten pro Tag und Patientengruppe Verpflegungskosten je Mahlzeit Deckungsbeiträge nach Leistungen und Leistungsgruppen


Kennzahlen zur Ressource Personal

Strukturinformationen– Durchschnittsalter– Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit– Berufserfahrung– Personalmix – quantitativ, qualitativ, nach Berufsgruppen

Fluktutationsrate – Austritte in Relation zum Personalbestand Zahl der Kündigungen Fehlzeiten / Krankenstand – Fehlzeiten in Relation zu Sollzeit Überstunden – absolut, in Relation zu Sollstunden, bezahlt / unbezahlt Zulagen und freiwillige Sozialleistungen – absolut in €, in % der

Personalkosten


Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität

KennzahlenkatalogAuswahl

Vermögensstruktur Kapitalstruktur Liquidität

AV : UV

Investitionsquote

EK-Quote

Finanzierungs-koeffizient

Entschuldungs-dauer

workingcapital

Liquiditätsgrade

Cash flows

cash flowin der

Sanierung

free cash flows

cash burnrate



Eigenkapitalquote – Verhältnis von Eigenkapital zu Gesamtkapital Fremdkapitalquote – Verhältnis von Fremdkapital zu Gesamtkapital Verschuldungsgrad – Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital Finanzstatus – Saldo aus verzinslichen Guthaben und Verbindlichkeiten bei

Banken und Nichtbanken Liquiditätsgrad – gibt Auskunft, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist,

kurzfristige Verbindlichkeiten zu begleichen, ohne das Anlagevermögen anzutasten:Umlaufvermögen x 100------------------------------------------- kurzfristige Verbindlichkeiten

– Liquiditätsgrad I - die Barliquidität, die sich nur an dem Verhältnis der Geldbestände zu den in Anspruch genommenen Dispositionskrediten orientiert

– Liquiditätsgrad II - der die kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten einbezieht, und

– Liquiditätsgrad III - das Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital



(net) working capital (Nettoumlaufvermögen) – Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten; Messgröße zur Beobachtung der Liquidität. Oft in Form einer „Bewegungsbilanz“ dargestellt / ermittelt: links stehen die Zunahmen des UV und die Abnahmen der Verbindlichkeiten, rechts die Abnahmen des UV und Zunahmen der Verbindlichkeiten.

Forderungsumschlag – zeigt an, oft der Forderungsbestand in einer Periode durchschnittlich umgesetzt („erneuert“) wird. Umsatz 100 Mio €------------------------------ --------------- 10 Offene Forderungen 10 Mio €

alternativ: Kapitalbindungsdauer - zeigt an, wie lange es dauert, bis die Kunden die

Rechnungen des Unternehmens begleichen.Offene Forderungen x 360 10 Mio € x 360 Tage-------------------------------------- ------------------------------ 36 Tage Umsatz 100 Mio €

Forderungsausfallquote – Anteil der uneinbringlichen Forderungen an den gesamten Forderungen des Unternehmens



Cash burn rate - gibt die Geschwindigkeit an, mit der sich die finanziellen Mittel eines Unternehmens verringern. In der Anfangsphase eines Unternehmens fallen oft hohe (einmalige) Aufwendungen (z.B. Marketingausgaben für die Bekanntmachung, Personalkosten, Kosten für die Geschäftausstattung) an, obwohl Umsatz und Gewinn praktisch noch nicht vorhanden sind. Anhand der Cash-Burn-Rate läßt sich errechnet, wann dem Unternehmen das Geld ausgehen wird, wenn es in gleicher Art und Weise wie bisher das Geld "verbrennt".

Entschuldungsdauer – Verhälnis von Fremdkapital (ohne Pensionsrück-stellungen) zu cash flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit. Gibt die Fähigkeit eines Unternehmens an, seine Verbindlichkeiten mit selbst erwirtschafteten Mitteln zurückzahlen zu können Welche Zeit in Jahren ist notwendig, um die Verbindlichkeiten zurückzuzahlen.


Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur

Monetäre Quantifizierung der Bausubstanz – Zeitwerte Investitionsbudget: absolut bzw. in Relation zum Sachanlagevermögen Investitionsquote: Nettoinvestitionen (Sachanlagen) in Relation zum

Sachanlagevermögen; je niedriger die Quote, desto stärker ist das Anlagevermögen veraltet.

Investitionsdeckung – Verhältnis von Neuinvestitionen zu Abschreibungen; In welchem Umfang können die Investitionen durch Abschreibungen finanziert werden?

Investitionszuschüsse – absolut bzw. in % der Nettoinvestitionen

Der Business-Plan – Unternehmensplanung für

„Neugründungen“ !?


Der Business-Plan – Unternehmensplanung für „Neugründungen“

StrategischeKonzeption

OperativePlanung

Betriebswirt-schaftliche

Planung undDarlegung

Erfolgsfaktoren

Finanz- undLiquiditäts-

planung

Risiko-beurteilung

Business Plan

SystematischesArbeitsmittelzur Konzept-entwicklung

Kommuni-kationsmittel

intern +extern

Controlling-Tool in der

Realisierung



Executive Summary

Anhang mit den Details

Unternehmer-, Management-Team, UnternehmensformBranche, Markt, Wettbewerber

Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans

MarketingGeschäftssystem und OrganisationRealisierungsfahrplanRisikenFinanzen

Wesentliche Elemente eines Business-Plans



Elemente des Business-Plans (1)

Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans

Dienstleistungs/Produkt-Idee Innovation imGeschäftssystem Sonstige Vorhaben

Marketing

Zielgruppen Kundenbedürfnisse Alleinstellungsmerkm. Preispolitik

Erfolgsfaktoren Kommunikation



Elemente des Business-Plans (2)

Geschäftssystem und Organisation

Wertschöpfungskette Aufbauorganisation Personal Standorte

Make or Buy Technologie, IT Partnerschaften Werte

Finanzen

Umsatzerwartungen Plan-Gewinn und-Verlustrechnungen Planbilanzen

Szenarien Liquiditätsplanung Finanzierung Cash-Flow-Planung

Annahmen


Documents

Corporate Planning Prof. Dr. Joachim Buch. Corporate Planning S2 Themenfelder Planungsabläufe und –strukturen Fallaufgaben zur Planung Fallaufgaben zum