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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
CORRELACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA HABILIDAD
DE SUPERVISIÓN EN PERSONAL DE MANDOS MEDIOS DE UNA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES
ROBERTO ALEJANDRO CHÁVEZ PIVARAL
GUATEMALA, JUNIO DE 2016
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
CORRELACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA HABILIDAD
DE SUPERVISIÓN EN PERSONAL DE MANDOS MEDIOS DE UNA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
ROBERTO ALEJANDRO CHÁVEZ PIVARAL
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADO EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Y TÍTULO PROFESIONAL DE
PSICÓLOGO INDUSTRIAL
GUATEMALA, JUNIO DE 2016
III
AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL
EXÁMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD:
DR. CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ MONTERROSA
SECRETARIO DE LA FACULTAD:
DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR:
LIC. MARIO ROBERTO RUIZ FALABELLA
SECRETARIA:
LICDA. MARÍA DE JESÚS LEMUS CASTELLANOS
VOCAL:
DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO
IV
V
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8º: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de
tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la
Universidad.
VI
ÍNDICE
RESUMEN 1
CAPÍTULO I 2
MARCO CONCEPTUAL 2
1.1 Introducción 2
1.2 Antecedentes 4
CAPÍTULO II 14
MARCO TEÓRICO 14
2.1 Relaciones interpersonales 14
2.1.1 Características de las relaciones interpersonales 14
2.1.2 Tipos de relaciones interpersonales 16
2.1.3 Factores que intervienen en las relaciones interpersonales 17
2.1.4 Las relaciones interpersonales en la empresa 24
2.1.5 La administración de personal y las relaciones interpersonales 25
2.2 Supervisión 26
2.2.1 Habilidades y actividades básicas de los supervisores 27
2.2.2 Características y cualidades del supervisor 30
2.2.3 Estilos de supervisión 32
2.2.4 Reglas de la supervisión 33
2.2.5 Factores que intervienen en la supervisión 34
CAPÍTULO III 39
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39
3.1 Justificación 39
3.2 Objetivos 40
3.2.1 General 40
3.2.2 Específicos 40
3.3 Hipótesis de la investigación 40
3.4 Variables 41
VII
3.4.1 Independiente 41
3.4.2 Dependiente 41
3.4.3 Definición conceptual de variables 41
3.4.4 Definición operacional de variables 42
3.5 Alcances y límites 42
3.6 Aportes 43
CAPÍTULO IV 44
MÉTODO 44
4.1 Sujetos 44
4.2 Instrumento 44
4.3 Procedimientos 45
4.4 Metodología de la investigación 45
4.5 Metodología estadística 46
CAPÍTULO V 48
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 48
CAPÍTULO VI 49
DISCUSIÓN DE RESULTADOS 49
CAPÍTULO VII 50
CONCLUSIONES 50
CAPÍTULO VIII 51
RECOMENDACIONES 51
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
ANEXOS 58
1
RESUMEN
El presente estudio sobre correlación de las relaciones interpersonales y la
habilidad de supervisión en personal de mandos medios de una empresa de
telecomunicaciones, tuvo como objetivo determinar si las relaciones
interpersonales tienen relación en la habilidad de supervisión en personal de
mandos medios de una empresa de telecomunicaciones, se utilizó una muestra de
30 colaboradores quienes ocupan cargos de gerencias y supervisiones
comprendidos entre las edades de 23 a 55 años de ambos géneros.
El instrumento utilizado para medir las variables fue el Test Moss de Rudolf y
Berenice Moss, el cual determina 5 factores entre ellos las relaciones
interpersonales y la habilidad de supervisión. El estudio fue de tipo descriptivo
correlacional y se utilizó el método estadístico de correlación de Pearson.
Con dicha investigación se llegó a la conclusión que entre las variables
propuestas, relaciones interpersonales y supervisión no existe relación
estadísticamente significativa, rechazándose la hipótesis de investigación y dando
por aceptada la hipótesis nula. Se recomendó mejorar las habilidades de
supervisión tanto del personal gerencial como del personal que supervisa los
diferentes puestos y puntos de trabajo, así también como la necesidad de realizar
programas de capacitación que fomenten el entrenamiento y la posterior
evaluación para tener mejores resultados en la productividad y eficiencia.
2
CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL
1.1 Introducción
Las relaciones interpersonales son asociaciones de largo plazo entre dos o más
personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos,
como el amor y el gusto artístico, el interés por los negocios y por las actividades
sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar, entre otras. Las
relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como
la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos
laborales, los clubes sociales y deportivos, los entornos vecinales y las
comunidades religiosas. Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas por
ley, por costumbre o por acuerdo mutuo, y son una base o un entramado
fundamental de los grupos sociales y de la sociedad en su conjunto. A su vez
juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de las personas. A través de
ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más
inmediato, lo que favorece su adaptación e integración al mismo.
Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la
inspección de un trabajo realizado por otra persona. La supervisión se utiliza sobre
todo en el ámbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En
este sentido, la supervisión es una actividad técnica y especializada cuyo fin es la
utilización racional de los factores productivos. El supervisor se encarga de
controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los
recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al éxito de la
compañía. El supervisor no sólo debe ser alguien experimentado en el área que
supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las
personas.
3
El objetivo del estudio será determinar si existe relación entre las relaciones
interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una
empresa de telecomunicaciones ubicada en el departamento de Guatemala. Se
utilizará una muestra de 30 empleados que conforman el personal de línea
(gerentes, jefes, supervisores y administradores). El instrumento empleado será el
Test Moss Cuestionario de Adaptabilidad Social de Rudolf H. Moss y Berenice L.
Moss, será un estudio descriptivo correlacional y se utilizará el proceso
estadístico de correlación de Pearson. Se mostrarán datos teóricos, estudios
previos relacionados con la presente investigación y los resultados en los capítulos
correspondientes.
4
1.2 Antecedentes
A continuación se presentan varios estudios de investigación que se llevaron a
cabo en relación a las variables objeto de estudio, entre las cuales se mencionan
las siguientes:
Bolaños (2015), en su estudio sobre relaciones interpersonales docentes y manejo
de conflictos administrativos educativos. Su objetivo fue establecer los niveles de
relaciones interpersonales que manejan los maestros de los institutos por
cooperativa del distrito 090105 de Quetzaltenango. La muestra constaba de 53
maestros de 7 instituciones educativas comprendidos entre las edades de 20 a 70
años. Se utilizaron como instrumento del estudio dos cuestionarios con el objetivo
de analizar y describir si existe un vínculo entre las variables propuestas. Su
investigación fue de tipo cuantitativa y el diseño de investigación es descriptiva
correlacional. El método estadístico utilizado fue la correlación de Pearson.
Concluyó que los docentes presentan características de buenas relaciones como
la comunicación, óptimas percepciones, además están dentro de un tipo de
clasificación amistosa y consideran que la personalidad es un pilar fundamental
dentro de las interacciones en el ejercicio de la profesión docente. Recomendó
fomentar por parte de los entes encargados como el supervisor y los directores las
relaciones interpersonales positivas entre los docentes, mediante programas de
mejoramiento de las mismas, proyectos de estimulación que demuestren buenas
interacciones con el grupo de catedráticos, así como mejorar aspectos de
comunicación.
Cabrera (2015), se interesó en realizar una guía para implementar la supervisión
en servicios administrativos y prestaciones en dinero del derechohabiente del
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Su objetivo fue identificar las
habilidades y capacidades de los colaboradores que desempeñan el cargo de
supervisores así como establecer talleres de capacitación para el personal. La
muestra la conformaron 152 colaboradores distribuidos de la siguiente manera: 80
colaboradores que efectúan los procesos administrativos, 50 jefes de sección y 12
5
colaboradores que fungen como asistentes, subjefes y jefes del departamento. El
instrumento utilizado fue un cuestionario para obtener información necesaria que
permitiera brindar una propuesta orientada al desarrollo y crecimiento del personal
evaluado. El tipo de investigación fue descriptiva de características cuantitativas y
los datos obtenidos fueron tabulados y posteriormente se realizaron gráficas que
mostraron la percepción que tuvieron los involucrados de los factores que afectan
los servicios administrativos y dinerarios. Concluyó que la institución carece de
una herramienta que ayude a efectuar una supervisión adecuada en los procesos
que realizan los subalternos en gestiones administrativas, por ende se tiene un
descontrol en casos resueltos y pendientes de resolver. Recomendó fomentar el
desarrollo profesional dentro de la institución para mejorar la productividad
individual y en equipo para alcanzar las metas organizacionales.
Salazar (2014), realizó un estudio acerca del estilo de supervisión y satisfacción
laboral de un grupo de promotores de tarjetas de crédito de una institución
bancaria de la Ciudad de Guatemala. Su objetivo fue determinar el estilo de
supervisión en el grupo de promotores de tarjetas de crédito, según años de
servicio en la institución, edad y género. La muestra fue conformada por 85
personas entre supervisores y promotores de tarjetas de crédito entre las edades
de 19 a 35 años todos pertenecientes al departamento de ventas de dicha
institución bancaria. El instrumento a utilizar fue el Test de Liderazgo de Lewin y
tiene por objeto clasificar los estilos de liderazgo en autócrata, demócrata y liberal,
de acuerdo a las actitudes del superior ante sus subordinados en el ejercicio de
sus funciones. El tipo de investigación fue descriptivo correlacional y el método
estadístico empleado fue el de correlación de Pearson. Concluyó que la
satisfacción laboral del grupo de promotores de tarjetas de crédito no tiene
relación con el estilo de liderazgo que se ejerza. Recomendó a la institución
bancaria de dicho estudio crear un plan de acción de las características de los
diferentes tipos de liderazgo y definir un cuestionario específico de las funciones
de los trabajadores que requieran supervisión para obtener resultados más
precisos.
6
Contreras (2014), realizó un estudio sobre la diferencia en las relaciones
interpersonales entre el departamento de ventas y el departamento de contabilidad
de una empresa que se dedica a la venta de seguros. Su objetivo fue explorar el
efecto de la motivación individual de los empleados frente a las relaciones
interpersonales. La muestra fue conformada por 30 empleados, 15 del
departamento de ventas y 15 del departamento de contabilidad, 19 hombres y 11
mujeres, entre las edades de 33 a 58 años. El instrumento utilizado fue un
cuestionario diseñado por el propio autor del estudio, el cual mide las relaciones
interpersonales basándose de los siguientes indicadores: tipo de relación,
seguridad y comunicación. El estudio fue de tipo cualitativa descriptiva transversal
y el método estadístico empleado fue la media y la desviación estándar y t de
student para la diferencia de medias. Concluyó que las relaciones interpersonales
tienen un efecto significativo sobre la motivación de los empleados, debido a que
las relaciones, el tipo de relación y cómo estas se manejan, influirán en la actitud
que el empleado asumirá al momento de enfrentarse a sus tareas diarias y la
forma en que confrontará a sus compañeros de departamento. Recomendó la
implementación de programas de comunicación asertiva, involucrando a
empleados de todos los niveles jerárquicos de la organización, teniendo como
objetivo mejorar las interacciones humanas que se dan dentro del área de trabajo.
Recinos (2012), en su estudio sobre criterios de supervisión para proyectos de
telecomunicaciones digitales, tuvo como objetivo desarrollar una guía de
supervisión para proyectos de telecomunicaciones relacionados con la
interpretación de planos, especificaciones técnicas, económicas y disposiciones
especiales, así como proveer de un instrumento a empresas dedicadas a las
telecomunicaciones que incluyan los conceptos y criterios fundamentales de
supervisión, para que sean tomados en cuenta por los altos directivos. El tipo de
investigación fue de campo ya que se implementó una bitácora de campo, la cual
es un registro del día a día, anotaciones con un orden secuencial de cada una de
las actividades, así como imprevistos, condiciones climáticas, situaciones
7
gubernamentales, entre otros, que afecten el desarrollo del proyecto, mismas que
se anotan y validan por el supervisor. Concluyó que con dicho proyecto se definen
criterios y procedimientos mínimos que deben aplicarse en la supervisión de
trabajos relacionados con la construcción para telefonía y así garantizar este
servicio esencial de comunicación. Recomendó que el supervisor asignado es
quien debe mantener una comunicación constante y directa con el responsable de
la administración de la ejecución del proyecto, para el seguimiento de la
supervisión técnica administrativa, con el objeto de mantener actualizada la
información del desarrollo del mismo.
García (2010), en su tesis sobre relaciones interpersonales y desempeño de los
trabajadores, tuvo como objetivo identificar cómo influyen las relaciones
interpersonales en el desempeño de los trabajadores de la empresa MOSCAMED
ubicada en el departamento de Huehuetenango. La muestra la conformaron 50
empleados entre las de edades de 20 a 48 años de ambos géneros. El
instrumento a utilizado fue el test Moss de Rudolf y Berenice Moss que mide
relaciones interpersonales entre otros cuatro factores más. El estudio fue de tipo
descriptivo y el método estadístico empleado fue la significación y fiabilidad de
media aritmética. Concluyó que planificar actividades sociolaborales contribuye a
mejorar el nivel de comunicación, interacción de los trabajadores, ya que
fortalecen las relaciones laborales y permiten alcanzar un óptimo desempeño.
Recomendó formar talleres de sensibilización y crecimiento personal para que los
empleados mejoren habilidades como la interacción, escucha y comunicación
activa en el trabajo, así también capacitar a los trabajadores sobre el manejo y
conocimiento de factores que determinan el desempeño laboral.
Buch (2009), elaboró un estudio acerca de un programa de capacitación que
promueva las relaciones interpersonales a través de un manual de inducción en
una empresa farmacéutica. Su objetivo fue identificar necesidades que puedan
fortalecer un programa de inducción que coadyuve a las relaciones
interpersonales que se requiere posea el personal para el puesto de trabajo y de
8
esa manera desarrollar un plan de capacitación. La muestra fue de 68 personas
entre personal gerencial administrativo y operativo de una empresa farmacéutica
situada en la Ciudad de Guatemala. El instrumento que se utilizó fue un
cuestionario el cual incluyó 8 preguntas abiertas con el propósito de obtener
información sobre el indicador. Su estudio fue de tipo descriptivo comparativo.
Concluyó que dicho estudio permitió conocer la situación del recurso humano en
relación a la necesidad de implementar un programa de capacitación que
promueva relaciones interpersonales, a través del equipo de dirección y gestión
fundamentada en valores. Recomendó aplicar en la empresa farmacéutica un
programa de capacitación que promueva relaciones interpersonales que se ajuste
a las necesidades para lograr una herramienta administrativa que contribuya a un
clima agradable y cultura efectiva.
Quino (2006), en su tesis titulada método de supervisión de la fuerza de ventas de
industrias textiles tikal, tuvo como objetivo establecer un método de supervisión
para fortalecer las actividades a corto, mediano y largo plazo, así como facilitar las
actividades diarias del supervisor de ventas de dicha empresa. Los sujetos del
estudio lo conformaron el gerente general y supervisor de ventas ambos
comprendidos entre las edades de 44 y 49 años de edad, de género masculino. El
instrumento utilizado fue un cuestionario de 20 preguntas dirigido al supervisor de
ventas. El estudio fue de tipo analítico. No utilizó metodología estadística por el
tipo de investigación. Concluyó que es fundamental para el supervisor de ventas
estar en constante formación y adquirir nuevos conocimientos para aplicar
métodos adecuados, que le sirvan de guía en el proceso de sus funciones, por
tanto es importante contar con un documento que indique los métodos a seguir
con el objeto de aumentar la productividad de su equipo de ventas. Recomendó
elaborar manuales de procedimientos y herramientas de trabajo para aplicarlos en
el proceso de supervisión y darle la debida capacitación a la fuerza de ventas para
la utilización de los manuales.
9
Vásquez (2005), en su estudio sobre la influencia de las relaciones
interpersonales en el proceso de aprendizaje de una universidad en el
departamento de San Marcos. Su objetivo fue comprobar si las relaciones
interpersonales repercuten positivamente o negativamente en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes. La muestra la conformaron 85 personas que
conforman el personal docente, administrativo y alumnos. Los instrumentos
utilizados para dicho estudio fueron cuestionario o boletas de encuesta, dirigida a
docentes, administradores y estudiantes; conteniendo cada boleta 10
cuestionamientos, siendo preguntas directas con respuestas cerradas, abiertas o
mixtas. Su estudio fue de tipo descriptivo comparativo. Para el análisis estadístico
fueron tabulados manualmente los datos auxiliados por la representación de
cuadros y gráficas. Concluyó que el estudio realizado revela que el 53% de los
estudiantes encuestados, especialmente de los primeros trimestres de la
población estudiantil, nunca reciben apoyo de sus compañeros de ciclos
superiores, haciendo énfasis en que no conviven ni comparten experiencias con
ellos ni realizan actividades de intercambio entre los diferentes grupos, lo cual
indica que no se practica la comunicación ni las relaciones interpersonales.
Recomendó las actividades de socialización a nivel de tutores, personal
administrativo y estudiantes, con el propósito de fortalecer la buena práctica de las
relaciones interpersonales.
Ortega (2004), se interesó en un estudio sobre evaluación de competencias por
360 grados: prueba piloto de una herramienta para certificar al empleado en
puestos de supervisión. Tuvo como principal objetivo el desarrollo de un modelo
para evaluar y certificar competencias en el área comercial de una empresa
guatemalteca dedicada a la producción de productos de consumo masivo. El
estudio perseguía una doble certificación, para esto se llevó a cabo una prueba
piloto en la cual se utilizó la metodología 360 grados con algunas variaciones. La
muestra estuvo conformada por 49 sujetos que conforman puestos de gerentes,
jefes y coordinadores comprendidos entre las edades de 25 a 55 años de ambos
géneros con estudios universitarios. El instrumento utilizado fue el material
10
requerido para la implementación del modelo de evaluación y certificación de
competencias el cual incluyó el manual de instrucciones con información básica
del proceso de evaluación y certificación, así como una guía con consejos para
retroalimentar y evaluar objetivamente a los empleados. El estudio fue de tipo
descriptivo y para la validación de las respuestas del cuestionario se utilizó la
escala de valoración tipo Likert. Concluyó que la mayoría de los evaluados sin
importar su nivel dentro de la jerarquía organizacional mostraron un bajo dominio
de competencias y habilidades genéricas y estratégicas, pero por otro lado
presentaron un elevado nivel de dominio en habilidades y competencias técnicas.
Recomendó crear mecanismos de retroalimentación periódica y controles que
permitan el avance del empleado, donde se incluyan sesiones de coaching uno a
uno, bitácoras o registros del desempeño y auditorias que permitan al empleado
conocer sus logros significativos y áreas de oportunidad.
Así también se incluyeron estudios internacionales con relación a las variables de
la presente investigación, siendo estos los siguientes:
Lapeña (2012), en su estudio fenomenológico de las relaciones interpersonales
laborales: la mirada del personal de enfermería de las diferentes unidades del
Hospital General Santa Barbara de Soria en Alicante España. Su principal objetivo
fue describir, conocer y valorar el significado que tiene para el personal de
enfermería las relaciones interpersonales vividas en las diferentes unidades del
hospital, desde una perspectiva del conocimiento y uso de las habilidades
comunicativas. La muestra la conformaron 21 personas que trabajan en las
distintas unidades del hospital durante al menos seis meses. El estudio fue de tipo
cualitativo y el instrumento utilizado fue una encuesta que permitió obtener
información a través de entrevistas en profundidad con preguntas
semiestructuradas para lo cual se desarrolló un guión abierto, planteando
cuestiones en las que se encontraban reflejados los temas y subtemas que debían
cubrirse de acuerdo a los objetivos de la investigación. Concluyó que las
relaciones interpersonales pueden ser la clave para superar el desafío que
11
representa para los profesionales las nuevas demandas sociales, que requieren
una nueva imagen e identidad de la enfermera basada en el perfeccionamiento y
puesta en práctica de nuevos paradigmas profesionales. Recomendó favorecer la
capacitación y formación de los profesionales en comunicación interpersonal y en
habilidades sociales para el logro de la excelencia en las relaciones
interpersonales laborales.
Sequera (2011), realizó un estudio en Venezuela sobre la supervisión como
principio fundamental de la auditoria y su incidencia en la calidad de la actuación
de los auditores. Su objetivo se basó en determinar la relación de la supervisión
externa a las firmas de auditoría y la calidad del trabajo de los auditores. La
muestra fue conformada por tres profesionales de la Contaduría Pública y
Auditoría de reconocido prestigio. El instrumento utilizado fue una entrevista semi-
estructurada a informantes clave y se hizo la triangulación de la información, con
el fin de ratificar la información documental recolectada y analizada por el
investigador. El estudio fue de tipo analítico. No utilizó método estadístico por el
tipo de investigación. Concluyó que la ausencia de controles internos promueve el
riesgo de fallo, debido a que, en ausencia de una óptima supervisión se disminuye
la identificación de los asuntos importantes del ente auditado, que impactan
directamente en la opinión a emitir en el informe de auditoría. Recomendó crear un
clima de confiabilidad hacia los auditores, debido a que la calidad no se improvisa
sino que es producto del trabajo competente, honesto, riguroso y sistemático de
estos profesionales de la contaduría pública.
Aguilarte, Calcurián y Ramírez (2010), realizaron un estudio sobre la comunicación
asertiva como estrategia para mejorar las relaciones interpersonales en los
docentes y alumnos en Barcelona estado Anzoátegui, Venezuela. Su objetivo fue
identificar las estrategias empleadas por los docentes en cuanto a las relaciones
interpersonales entre docentes y alumnos de sexto grado de primaria de una
escuela del municipio Simón Bolívar, Estado Anzoátegui, Venezuela. La muestra
la conformaron 30 alumnos, los cuales fueron seleccionados a través de un
12
muestreo al azar con un aproximado de 5 alumnos por sección (6 secciones entre
ambas jornadas). El instrumento utilizado fue un cuestionario enmarcado bajo
preguntas cerradas el cual se aplicó a personal docente y alumnos de sexto grado
de dicho establecimiento educativo, con el propósito de determinar cómo ha sido
la comunicación empleada entre ellos. El estudio fue de tipo descriptivo y para la
interpretación y análisis de la información obtenida se utilizó las técnicas y
herramientas estadísticas, entre las cuales están: tablas, cuadros y gráficos a
través de los cuales se obtuvo la información necesaria para realizar el análisis
pertinente. Concluyeron que se necesita diseñar un modelo institucional para
promover la comunicación asertiva en las maestras de sexto grado de dicho
establecimiento educativo para ser implementado con sus alumnos, aunque el
modelo puede ser aplicado a todos los niveles de educación primaria.
Recomendaron realizar convivencias que faciliten la participación de los alumnos
en actividades donde puedan interactuar, compartir y comunicarse entre ellos y
con las maestras.
Puig (2009), en su tesis sobre la supervisión en la intervención social, un
instrumento para la calidad de los servicios y el bienestar de los profesionales
llevada a cabo en Tarragona España. Su objetivo fue analizar cómo se estructura
y ejerce la supervisión de los profesionales que trabajan en los servicios sociales y
como contribuye la calidad asistencial y el bienestar de los profesionales. La
muestra del estudio la conformaron 29 personas divididos en 14 supervisores, 11
supervisados y 4 contratantes de servicios de supervisión, todos profesionales
tales como educadores sociales, pedagogos, psicólogos, sociólogos y psiquiatras.
La investigación fue de tipo cualitativo utilizando las técnicas de la etnografía y la
observación participante, la obtención de información sistemática en registros y las
entrevistas en profundidad. Concluyó que no existen grandes diferencias entre los
efectos de la supervisión individual y la supervisión grupal. Lo destacable es que la
supervisión grupal permite un aprendizaje más cooperativo gracias a la
confrontación de distintas aproximaciones teóricas o interpretaciones acerca de un
fenómeno, sin embargo la supervisión individual puede crear una mayor seguridad
13
porque permite tratar aspectos singulares. Recomendó que los profesionales de
los diferentes sistemas de atención a las personas deben participar en espacios
en que puedan desplegar una percepción atenta que les permita captar los
afectos, apegándose a la subjetividad de las situaciones profesionales vividas.
Orduña (2006), en su estudio de investigación acerca de la influencia de las
relaciones interpersonales, en el clima organizacional de la subdirección de
estadísticas, coordinación INEGI de Pachuca Hidalgo, México, su objetivo fue
conocer como se manifiestan y evolucionan las relaciones interpersonales en el
trabajo diario así también conocer las principales líneas de comunicación y el
trabajo en equipo. La muestra la conformaron 28 sujetos todos ellos entre las
edades de 30 a 45 años de ambos géneros. El cuestionario utilizado fue un test
sociométrico sobre relaciones interpersonales que constaba de 20 preguntas
abiertas. La metodología del estudio fue mixta porque combina técnicas, métodos,
conceptos o lenguaje cuantitativo y cualitativo. Concluyó que el análisis de cada
pregunta y la representación gráfica que arrojó esta investigación ratifica que
cumplió con el objetivo principal. Recomendó el trato cordial, las buenas
relaciones, la comunicación y el liderazgo sin ser impuesto por la institución, el
trabajo y formación de equipos de trabajo son solo parte de un gran número de
posibilidades las cuales proporcionarán un cambio satisfactorio en las relaciones
interpersonales y con ello se modifique el clima laboral.
14
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Relaciones Interpersonales
Morales, Moya, Gaviria y Cuadrado (2007), definen las relaciones interpersonales
como la causa que influye las relaciones de amistad, pareja, entre padres e hijos,
entre compañeros y otros que forman parte esencial de la vida social de cada
persona.
Dalton, Hoyle y Watts (2007), definen las relaciones interpersonales como el
estudio de la interacción en diversos ámbitos, organizacionales o personales,
formales o informales, individuales o colectivos. También indican que fuera del
trabajo las relaciones pueden incluir a padres, hijos, cónyuge y amigos; en el
trabajo a los subordinados, compañeros de trabajo, supervisores u otros
superiores o clientes.
Silva, Santos, Rodríguez y Hernando (2008), definen la relación interpersonal
como aquella relación en la que dos o más personas se comunican, es otras
palabras es cuando el receptor, ante una comunicación, devuelve la suya.
2.1.1 Características de las relaciones interpersonales
Wiemann (2011), argumenta que las relaciones interpersonales son complejas ya
que todas las relaciones son totalmente diferentes unas de otras, sin embargo
cada relación tiene un elemento básico en común. A fin de comunicar competente
y eficientemente primero se debe considerar a la persona misma, a las demás
personas, la situación y la cultura.
Agrega también Wiemann, que la comunicación en las relaciones interpersonales
tiene como propósito desarrollar relaciones que permitan un sentimiento de
bienestar.
15
A su vez Wiemann, comenta que cuando la comunicación es competente, por lo
general es eficiente y adecuada y favorece el desarrollo de las relaciones
interpersonales competentes. A su vez menciona que las relaciones
interpersonales competentes son aquellas que funcionan para la gente que
participa. Agrega también que las relaciones de trabajo funcionan cuando
satisfacen las necesidades básicas de los compañeros de trabajo, amigos o
pareja. Según la autora, las necesidades básicas que todas las personas poseen
son: afiliación, control y logro de metas.
Afiliación: Es la comunicación de los sentimientos o actitudes hacia los
demás. Al mostrar afecto y demostrar respeto se trasmite afiliación.
Control: La mayoría de personas reconocen que necesitan afiliación en sus
relaciones, muchas de ellas se percatan que también necesitan dar y recibir
control (influencia) en sus relaciones.
Logro de Objetivos: Los objetivos pueden ser alcanzados y satisfechos
mediante hablar durante la comida o en una fiesta, pero además a través
del intercambio de información acerca de la vida misma, en persona, por
teléfono, por correo electrónico y otros medios electrónicos que se utilizan
en la actualidad.
Hogg y Vaughan (2010) citan a Harvey (1987), el cual sugiere que las relaciones
interpersonales atraviesan tres fases básicas: formación, mantenimiento y
disolución; explica que en la etapa de formación las atribuciones reducen la
ambigüedad y facilitan la comunicación y el entendimiento en la relación. En la
fase de mantenimiento, disminuye la necesidad de afectar atribuciones, porque se
han construido y formado personalidades y relaciones estables, así también
menciona que la fase de disolución se caracteriza por un aumento de las
atribuciones a fin de recuperar una comprensión de la relación.
16
2.1.2 Tipos de Relaciones Interpersonales
Según varios autores los tipos de relaciones interpersonales son los siguientes:
Relaciones íntimas/superficiales: Ibañez (2004), señala que las relaciones se
convierten en íntimas cuando siguen unas etapas de acercamiento progresivo,
después de estas etapas las relaciones planteadas a largo plazo raramente
siguen una evolución lineal, sino que van pasando altibajos. El autor menciona
que algunos teóricos argumentan que esta estabilidad se debe tanto a factores
internos de la relación como a factores que actúan desde el exterior. Los
factores internos más importantes son, por una parte, la dificultad de encontrar
un equilibrio entre el vínculo que se tiene con el otro y el deseo de autonomía,
y por otra parte, el equilibrio entre el de estabilidad y al mismo tiempo, de
cambio.
Relaciones personales/sociales: Campos (2006), comenta que la
especialización en distintas actividades laborales lleva a la diferenciación de
grupos funcionalmente distintos, es decir, grupos que realizan diferentes tareas
al interior del sistema social. Estas estructuras sociales muestran relaciones y
vínculos interpersonales determinados por las diferentes especializaciones y
tareas cumplidas. A su vez Myers (2005), menciona que la psicología social es
el estudio científico de cómo piensan las personas, se influyen y se relacionan
unas con otras y hace referencia a dos aspectos relacionados con las
relaciones sociales siendo estos:
Prejuicios: es la preconcepción negativa hacia cierto grupo y hacia
los miembros del mismo ya sean individuales o colectivos.
Agresión: es el comportamiento físico o verbal que tiene como
propósito lastimar a alguien.
17
Relación amorosa: Myers (2000) explica que la relación amorosa es el
estado de intensa añoranza por la unión de ambas personas y se
encuentran absortos el uno con el otro, se sienten extasiados al alcanzar el
amor de su pareja y desconsolados por su pérdida. Así también menciona
que ocasionalmente la relación con alguien conocido puede convertirse no
solamente en una amistad sino en amor pasional. Myers refiere a Frederick
Herzberg con su Teoría de la emoción de los dos factores que sugiere que
en un contexto romántico, la excitación proveniente de cualquier fuente
incluso de experiencias dolorosas, puede ser convertida en pasión. Así
mismo en la mejor de las relaciones, la pasión romántica inicial se aplaca
para transformarse en una relación más afectuosa y cegada llamada amor
amigable, que es simplemente el afecto de una persona hacia otra.
2.1.3 Factores que intervienen en las relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales son intervenidas por ciertos factores los cuales
varios autores refieren que son los siguientes:
Autoanálisis: Estanqueiro (2006), define el autoanálisis como la acción de
observar la relación con otros, para descubrir las características que definen la
personalidad, ya que examinando actitudes, comportamientos, ideas y
sentimientos, gustos y aversiones, deseos y frustraciones, esperanzas y
recelos, amores y odios, se puede saber más sobre sí mismo.
Estanqueiro, también indica que el autoanálisis carece de enfoque científico
porque no existe un autoanálisis objetivo, como si se estuviera observando a
otra persona. Sin embargo, con cierto esfuerzo de reflexión y sinceridad, es
posible comprender el modo de ser, pensar, sentir y actuar de las personas.
18
A su vez Estanqueiro menciona que al final de un autoanálisis se puede llegar
a responder las siguientes preguntas:
¿Cómo me veo a mí mismo?
¿Qué imagen tengo de mí?
¿Qué tipo de persona soy?
¿Soy impulsivo o tranquilo?
¿Soy inseguro o autoconfiado?
¿Soy reservado o comunicativo?
¿Soy agresivo o dialogante?
¿Soy individualista o solidario?
¿Soy competitivo o cooperador?
¿Soy pesimista u optimista?
Estanqueiro, comenta que de acuerdo a la teoría del análisis transaccional
propuesta por Eric Berne, se pueden adaptar cuatro actitudes diferentes en las
relaciones interpersonales, basándose en la forma de verse a sí mismo y en la de
ver a los demás.
Yo estoy bien, tú estás bien: Posee una buena imagen de sí mismo y de los
demás, reconoce sus valores y el de otros, cultiva sentimientos de alegría, amistad
y confianza. Se abre al diálogo y la cooperación con optimismo.
Yo estoy bien, tú estás mal: Posee una buena imagen de sí y mala imagen del
otro, sobrevalora las capacidades y critica las del otro. Se considera superior a los
demás.
Yo estoy mal, tú estás bien: La persona tiene mala imagen de sí mismo y buena
del otro, ve sus limitaciones y sobrevalora las capacidades del otro. Se considera
inferior a los demás.
19
Yo estoy mal, tú estás mal: Tiene mala imagen de sí mismo y del otro, no
reconoce sus valores ni el de los demás. Posee sentimiento de tristeza,
desconfianza, soledad y angustia. Es pesimista y pierde el interés de la vida.
Percepción: Campos (2006), define percepción como el proceso mediante el
cual una persona organiza e interpreta estímulos sensoriales, sin embargo no
resulta suficiente cuando se refiere a la percepción de la realidad, incluyendo
en ella situaciones frecuentemente complejas con claros componentes
simbólicos.
De igual manera, Dalton, Hoyle y Watts (2007), argumentan sobre la percepción
como un elemento de las relaciones humanas, y la definen como el proceso
mediante el cual se crean imágenes mentales del entorno. Permite organizar,
interpretar y dar significado a las sensaciones o mensajes que se reciben a través
de los sentidos. Algunos de los factores que influyen en la percepción se
encuentran: la cultura, herencia, necesidades, presiones de los compañeros,
intereses, valores, juicios precipitados y expectativas.
Robbins y Judge (2013), aducen sobre los atajos utilizados para juzgar a otros
entre los cuales están los siguientes:
Percepción selectiva: que es la tendencia a interpretar de manera selectiva lo
que se observa con base a los propios intereses, antecedentes, experiencias y
actitudes de las personas.
Efecto del halo: es la tendencia a formarse una impresión en particular o
general de una persona en base a una sola característica que lo identifica.
Efectos de contraste: es la evaluación de las características de un individuo
que se ven afectadas por las comparaciones con otros a quienes se encontró
20
recientemente, y que obtienen puntuaciones de mayor o menor rango en las
mismas características.
Comunicación: Chiavenato (2007), la define como el proceso que une a las
personas para que compartan sentimientos y conocimientos y que comprende
transiciones entre ella. En toda comunicación existen por lo menos dos
personas: la que envía un mensaje y la que lo recibe, una sola persona no
puede comunicarse, ya que el acto de la comunicación sólo se puede realizar
si existe otra persona receptora de la información.
Según el mismo autor la comunicación constituye un procedimiento compuesto por
cinco elementos que se describen a continuación:
Emisor o fuente: es la persona que emite un mensaje para alguien más, es
decir para el destino.
Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente de canal, el que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que se devuelva adecuado y
disponible para el canal.
Canal: es la parte de sistema que alcanza la fuente del destino y pueden estar
ya sea lejos o cerca del destino.
Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es el
que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible y entendible al destino.
Destino: es la persona a la que se le envía el mensaje, es el destinatario de la
comunicación.
21
Comunicación interpersonal: Según Robbins y Judge (2009), según ambos
autores la gente en esencia se basa en tres métodos básicos de comunicación
interpersonal los cuales son:
Comunicación oral: es el medio principal de envío de mensajes y las
ventajas son la velocidad y la retroalimentación. La principal desventaja de
la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a través de varias
personas, entre más grande sea el número de personas, mayor es el
potencial de la distorsión.
Comunicación escrita: incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax,
correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos organizacionales,
noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que
se transmita por medio de palabras o símbolos escritos.
Comunicación no verbal: cada vez que se envía un mensaje verbal a
alguien también se envía otro no verbal, en algunas ocasiones el
componente no verbal aparece solo. Ningún análisis de la comunicación
estaría completo sin considerar la comunicación no verbal que incluye los
movimientos corporales, la entonación o el énfasis que se da a las
palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el
receptor.
Motivación: González (2006), considera la motivación como un proceso que
parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer, e impulsa la
realización y mantenimiento de una conducta determinada. La motivación
puede ser algo externo cuando se produce de forma externa en la persona, o
algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo.
Dalton, Hoyle y Watts (2007) mencionan que la motivación es el estímulo que
hace actuar a las personas. Puede ser una necesidad e impulso que activa ciertas
22
conductas. En el trabajo es una combinación de todos los factores del entorno
laboral que originan esfuerzos positivos o negativos.
Existen cuatro teorías específicas sobre la motivación las cuales algunos autores
las exponen a continuación:
Teoría de la jerarquía de las necesidades: González (2006), dicha teoría
propuesta por Abraham Maslow, la cual se base en que primero
aparecen las necesidades de naturaleza fisiológica y a medida que
éstas se van satisfaciendo, van apareciendo las necesidades de
naturaleza psicológica. Existen cinco tipos de necesidades: fisiológicas,
de seguridad, sociales, de consideración y estima así como las de auto
desarrollo.
Teoría de los dos factores de la motivación: Dalton, Hoyle y Watts
(2007), mencionan dicha teoría propuesta por Frederick Herzberg luego
de entrevistar a 200 contadores e ingenieros sobre lo que es su trabajo,
les preocupaba la satisfacción o insatisfacción extrema, llegó a la
conclusión de que dos grupos de factores o condiciones inciden en la
conducta laboral, el primero de ellos es lo llamó factor de higiene y al
segundo factores motivacionales.
Teoría X y Y: Robbins y Judge (2009), refieren a Douglas McGregor
quien propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno
negativo en esencia, llamado teoría X, y la otra básicamente positiva,
denominada teoría Y. Después de estudiar la manera en que los
gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluyó que
los puntos de vista que los gerentes tenían de la naturaleza de los seres
humanos se basaban en ciertas agrupaciones de suposiciones y tendían
a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con
ellas. Así mismo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados
23
les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos,
incluso forzados, a realizarlo. Por otro lado la teoría Y los gerentes
suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan
natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio
aprenderá a aceptar, e incluso buscar la responsabilidad.
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland: Dalton, Hoyle y
Watts (2007), mencionan a David McClelland en su teoría la cual
sostuvo que a través del contacto cultural se adquiere un esquema de
tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. Desde su punto de
vista constituyen los motivos primarios de la conducta. Además dicha
teoría permite asomarse a los tipos de necesidades y motivos que
impulsan la conducta, fortaleciendo al mismo tiempo el conocimiento de
cómo influir en el comportamiento ajeno, sirve además para averiguar
los motivos y la conducta personal.
Inteligencia emocional: Olvera, Domínguez y Cruz (2002) la definen como la
capacidad de un individuo para ejecutar y depurar las siguientes habilidades:
Observar y evaluar sus emociones y las de otros
Regular sus emociones
Ser capaz de expresarlas oportunamente
Compartir sus dificultades oportunamente
Poseer un estilo de afrontamiento adaptativo
Mantener elevada la motivación
Mantenerse perseverante en el logro de metas.
Así también, López y González (2005), mencionan que cuando las personas
cobran consciencia de sus emociones, aprenden a entender que las demás
personas tienen emociones, que no necesariamente se reacciona de forma
emocional de la misma manera e intensidad, que cada persona debe aprender a
24
aceptar la responsabilidad de las propias emociones y que se debe asumir una
adecuada respuesta a las emociones del otro sin dejarse inundar por éstas.
2.1.4 Las relaciones interpersonales en la empresa
Según Silva, Santos, Rodríguez y Hernando (2008), afirman que las empresas son
organizaciones complejas en las que las personas constituyen su eje fundamental
y su mayor valor, de ello deriva que en la actualidad los requerimientos que se
hacen a los trabajadores no son de carácter exclusivamente técnico, de
conocimiento de su profesión, sino referidos a una serie de habilidades como la
comunicación, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa así también la
autonomía personal que permitan a la empresa disponer de un capital humano en
el más alto nivel.
Chiavenato (2009), refiere a Milkovich y Boudreau quienes mencionan que las
principales decisiones de los gerentes de línea cuando diseñan programas de
relaciones con los empleados deben incluir:
Comunicaciones: la organización debe comunicar y exponer su filosofía interna
a los empleados y solicitarles sugerencias y opiniones sobre mejoras y
cuestiones de trabajo en sí, ya que la comunicación debe ser de doble vía.
Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión y el control
de todas las actividades que se realizan con los trabajadores para obtener su
cooperación y compromiso.
Protección: dentro del lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los
trabajadores, en el ambiente físico, así también brindar protección contra
posibles represalias o persecuciones, desde el punto de vista psicológico. Todo
empleado debe sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.
25
Ayuda: la empresa debe responder ante todas las necesidades de sus
empleados, brindarles su apoyo incondicional, los trabajadores deben sentir
que la empresa apoya y sostiene sus necesidades y expectativas.
Disciplina y conflicto: toda organización debe establecer reglas claras para
lidiar con la disciplina y la resolución oportuna de posibles conflictos.
2.1.5 La administración de personal y las relaciones interpersonales
Soria (2004), cuestiona que tanto las funciones del personal, como las de las
relaciones humanas deberían de estar integradas en un solo objetivo dentro de la
organización. A pesar que ambas funciones se aplican sobre las personas, se
realizan en ámbitos totalmente diferentes. También el alcance y la finalidad
pueden tener diferencias, en el sentido que la administración de personal ha
estado más ligada a los intereses y necesidades de la empresa que a los intereses
de las personas, en cambio las relaciones humanas están interesadas en las
propias personas.
Dessler (2001), menciona que la administración del personal hace que las
empresas sean mejores y más competitivas, también las hacen más veloces; o
sea con más capacidad de respuesta ante los cambios e innovaciones en la
tecnología, los productos y servicios, así también los movimientos de la
competencia. La contratación de personal, la delegación de poder a los empleados
pretende mejorar la comunicación interpersonal y facilitar la toma de decisiones,
de tal manera que la empresa responda ante las necesidades de sus clientes
externos y a los retos de la competencia.
Dessler también comenta que la conducta de los empleados es importante en
especial para el desempeño de empresas de servicios, como bancos y
establecimientos minoristas, ya que si un cliente se encuentra ante un vendedor
26
que carece de tacto y no se encuentra preparado para exponer los pros y contras
de los diferentes productos o algo peor como ser grosero o poco ético con el
cliente, todos los demás esfuerzos de la empresa quedarán desperdiciados. Las
empresas de servicios no venden mucho más que un buen servicio, esto hace que
dependan mucho las actitudes y la motivación de sus empleados y de la
administración de personal.
De igual manera Soria (2004), recalca que es evidente que un buen programa de
personal facilitará las buenas relaciones entre las personas y grupos de la
empresa, pero el logro de un nivel adecuado de entendimiento, actitudes
favorables e identificación de los objetivos de la empresa, solamente puede
obtenerse a través de un programa de relaciones humanas que realmente se
aplique a todos los niveles jerárquicos de la organización.
2.2 Supervisión
Bounds y Woods (1999) definen la supervisión como el método mediante el cual
una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o un equipo de
trabajo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que crea valor para los
clientes.
Reyes (2004) menciona que la palabra supervisión se deriva de super, sobre; y de
visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. Así
pues la función de la supervisión es ver que las cosas se hagan como fueron
ordenadas y tiene que darse en todo jefe o mando medio.
A su vez Ladew (2002), define que los supervisores son miembros del equipo
directivo que verifican el trabajo de los demás miembros del equipo y actúan como
intermediarios entre los directivos y los empleados, así también hace énfasis en su
labor de liderato ya que preparan, estimulan y dan autoridad a los demás para que
puedan utilizar sus capacidades, su formación y sus ideas para dar resultados.
27
2.2.1 Habilidades y actividades básicas de los supervisores
Bounds y Woods (1999), explican que una habilidad es cualquier serie de
actitudes y comportamientos que ayudan a una persona a cumplir una meta en
específico. Así mismo comentan que las personas que estudian prácticas
administrativas han identificado cuatro tipos de habilidades que parecen
caracterizar el trabajo de un supervisor o gerente en todos los niveles, siendo
estas las siguientes:
Habilidades técnicas: son aptitudes para ejecutar un trabajo en específico o
utilizar tecnologías especiales. Por ejemplo, un supervisor de ventas necesita
saber y haber practicado buenas técnicas de ventas, buenas técnicas de
administración de territorio, entre otras. Sin tales habilidades, los supervisores
no pueden realizar un buen trabajo de planificación y organización de los
procesos que definen tareas para su campo específico; tampoco podrán hacer
un buen trabajo para ayudar a sus subordinados con temas para capacitarlos,
solución de problemas y lograr mejoras en sus actividades.
Habilidades para las relaciones humanas: son las que se adquieren al cultivar
las relaciones eficaces con otras personas. Los supervisores deben ser
capaces de tratar con personas, una a una, así como cuando hay participación
de grupos. Deben comunicar, dirigir, resolver conflictos, crear la armonía,
obtener consenso y desarrollar un espíritu de equipo entre sus subordinados y
demás personal. Los supervisores intervienen mucho tiempo en cultivar
relaciones con otras personas, como clientes, proveedores, compañeros de
trabajo y superiores. Por lo tanto es evidente que las habilidades para las
relaciones humanas desempeñan una función vital para facilitar el trabajo en
equipo y son en especial valiosas para supervisar empleados con diferentes
antecedentes culturales.
28
Habilidades conceptuales: son aptitudes que se requieren para la recopilación
de información a fin de analizarla, interpretarla y llegar a buenas conclusiones.
Los gerentes y supervisores necesitan habilidades conceptuales para
comprender las complejas relaciones entre todos los factores que integran su
entorno de trabajo. Los supervisores usan sus habilidades conceptuales a
diario para analizar problemas, desarrollar soluciones y planes de acción y
anticipan las consecuencias de sus decisiones para garantizar que sean las
más apropiadas.
Habilidades para tomar decisiones: son aptitudes que permiten examinar
alternativas y elegir entre ellas, así como usar diversas herramientas y técnicas
para tomar decisiones. Una parte importante de la responsabilidad del
supervisor o del gerente es decidir qué plan de acción tomar. Como líderes de
equipo los supervisores también pueden usar sus habilidades para guiar y
facilitar la toma de decisiones del grupo.
Bounds y Wood, también mencionan que la mayoría de supervisores participan
todos los días en cinco actividades de una forma u otra, ya que todos participan en
una supervisión efectiva, siendo estas actividades las siguientes:
Planeación: Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), afirman que la
planeación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un
futuro curso de acción para lograrlos. Comprende los siguiente propósitos:
Establecer los objetivos de la empresa
Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse
Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
Inicia las actividades necesarias para traducir los planes en
acciones
Replantear sobre la marcha para corregir diferencias existentes.
29
Organización: Franklin (2009), para este autor el término organización tiene
diferentes significados. Cada una de ellas se utiliza en función del contexto
o sentido que se le quiere dar. Desde un punto de vista literal, organización
es la acción o efecto de organizar u organizarse, estos es, disposición,
arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que
se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el
enfoque para mejorar los recursos humanos, la cultura y el cambio
organizacional; como unidad productiva, una organización es una entidad
social orientada hacia la consecución de metas con base a un sistema
coordinado y estructurado vinculado con el entorno, de modo que cuando
se habla de organización, se refiere a la manera de lograr que una entidad
pueda:
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizarse eficazmente la tecnología de la información y de
manufactura.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y
respeto.
Crear valor para sus grupos de interés.
Administración de Personal: Dessler (2001), explica que son las políticas y
las prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las
personas o al personal del puesto administrativo que ocupa una persona,
entre ellos:
Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza del
trabajo de cada empleado)
Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos
para determinados puestos
Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientar y capacitar a los nuevos empleados
30
Administrar los sueldos y salarios (determinar cómo se
compensará a los empleados)
Brindar incentivos y prestaciones
Evaluar el desempeño
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
Capacitar y desarrollar
Fomentar el compromiso de los empleados.
Dirección: Welsch, Hilton y Gordon (2005), comentan que es el proceso de
motivar a las personas de igual nivel, superiores, subordinados y no
subordinados o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa.
Control: así también los mismos autores mencionan que es el proceso de
asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.
Implica lo siguiente:
Establecer metas y normas
Comparar el desempeño medido contra las metas y normas
establecidas
Reforzar los aciertos y corregir las fallas.
2.2.2 Características y cualidades del supervisor
Crepeau, Cohn y Schell (2005), comparten que los supervisores asumen varios
roles cuando fomentan el crecimiento de sus subordinados. El rol educacional se
concentra en el aprendizaje y el desempeño. En este rol el supervisor reconoce
que el subordinado es un aprendiz adulto y asume que adoptará un rol activo en el
proceso de supervisión. Ambos comparten la responsabilidad de planificar y
evaluar sus experiencias de aprendizaje, el supervisor trabaja con el subordinado
para planificar y lograr objetivos aceptables.
31
Ladew (2002), indica que la primera pregunta que se debe hacer una persona al
momento de ser supervisor es si va a gestionar o liderar a los que le presentan los
informes y actividades de trabajo. Menciona que los estudios demuestran que se
obtiene mejores resultados cuando se gestionan activos y se liderar recursos
humanos. Así también comenta que el mundo corporativo está lleno de compañías
que han fracasado por motivo que su pensamiento era que el éxito de una entidad
dependía de su gestión, que el liderato ya se ocupaba de sí mismo. El liderato
debe ir en primer lugar, eso quiere decir que para triunfar como supervisor,
primero hay que saber cómo ser un líder.
A su vez Bounds y Wood (1999) nos comparten que los supervisores tienen una
amplia gama de estilos y personalidades; sin embargo, algunas de las cualidades
básicas son importantes para todos los supervisores eficientes:
Tener comprensión y empatía hacia los demás
Saber escuchar y comunicar
Ser capaces de inspirar autoconfianza en los demás
Ser justos y leales con compañeros de trabajo y subordinados
Ser optimistas
Ser personas que delegan con buena disposición
Tener un interés genuino en desarrollar las habilidades de otras
personas
Tener buenas habilidades para el trabajo y estar dispuesto a enseñar a
otros.
Todas estas cualidades incluyen relaciones interpersonales que producen el mejor
resultado tanto en el supervisor como en el subordinado. La capacidad de trabajar
con personas de manera positiva es muy importante. Algunas personas tienen el
talento natural para supervisar, en tanto que otras luchan con este papel, incluso
32
los supervisores innatos necesitan entender cómo usar sus habilidades
interpersonales básicas para tener éxito.
2.2.3 Estilos de supervisión
Los supervisores se caracterizan por sus diferentes estilos, según Guillén y Guil
(2000), explican los siguientes:
Autocrático: Establece las metas a lograr y las tareas a realizar; ordena los
pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los miembros ignoran
cuales son los pasos siguientes. Si alguna tarea exige cooperación, designa
que compañeros integrarán el equipo. No participa activamente en el grupo
y emite críticas y alabanzas individuales. La conducta de los sujetos es más
dependiente y sumisa; puede originar mucha agresividad; puede crear una
actividad negativa que se manifiesta superficialmente.
Democrático: Discute con el grupo los procedimientos alternativos para
conseguir las metas, todos los miembros deliberan sobra como actuar; los
miembros son libres de trabajar con quien quieran; participa en las tareas
como un miembro del grupo; emite alabanzas o critica lo realizado para
mejorar. Hay mas originalidad y participación activa; la motivación por el
trabajo es superior; hay más cooperación y los sujetos prestan más
atención al grupo y a las relaciones personales.
Liberal: Deja total libertad para que el grupo o cada individuo decida como
quiere actuar; aclara que hay información disponible para cuando la
necesiten; no participa en la discusión; no realiza alabanzas ni críticas. Se
realiza menos trabajo y de peor calidad; son más frecuentes las
conversiones de tipo lúcido que distraen de las tareas; el líder es menos
aceptado por el grupo.
33
2.2.4 Reglas de la supervisión
Reyes (2004), hace referencia a las reglas que deben seguirse para una
supervisión efectiva:
De la unidad del cuerpo administrativo: Es necesario usar todos los medios
que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo
administrativo, ya que tienen la función de jefes. Ocasionalmente es violada
esta regla, tanto por la administración como por los elementos diversos a
ella, singularmente los sindicatos de trabajo. Todo supervisor es un jefe, por
tanto se debe tratar como tal y no como si fuera un simple obrero, no darle
importancia a su rol de jefe, hacer su salario igual o inferior al de los
subordinados, conduce a restarle autoridad.
De la doble preparación: Todo supervisor necesita ser preparado no solo en
las técnicas de producción, ventas, contabilidad, etc., que son herramientas
de trabajo que debe manejar, sino al mismo tiempo en las que se requiera
para su formación como jefe. Así mismo Reyes menciona que es muy
frecuente el error de considerar como el único criterio para seleccionar
quién ha de ser el jefe, por ejemplo, jefe de mecánicos, buscar al mejor
mecánico, dejando de lado que la experiencia, los errores, los aciertos, etc.,
enseñan todo lo necesario para ser buen jefe.
Hernández (2010), comenta que la supervisión proporciona información que puede
ser útil para:
Analizar la situación de la empresa y de su avance
Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente
Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar
soluciones y áreas de oportunidad
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Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por
las personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado
Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día
Determinar si la forma en que se planteó el programa es el más adecuado
para resolver los problemas y alcanzar la proyección esperada.
2.2.5 Factores que intervienen en la supervisión
Liderazgo: Agüera (2004), lo define como el proceso por el cual una persona
despliega su capacidad para influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Así también
es la capacidad de incluir en un claro indicador de que el líder ejerce un poder
sobre los demás.
Según Ladew (2002) los líderes efectivos reúnen tres cualidades esenciales las
cuales son:
Los líderes inspiran confianza: inspiran confianza ya que actuarán con el mejor
interés de todos aquellos que le sigan y que trabajaran las necesidades del
grupo sin sacrificar los derechos de las personas. Un líder sabe cuando
proceder y cuando esperar, cuando criticar y cuando elogiar, más importante
aun un líder sabe estimular a los demás para que sobresalgan.
Los líderes saben cómo seguir: la habilidad de liderar implica saber ser tanto
un líder como un seguidor, respetan a los seguidores que escuchan lo que
dicen y cuando es apropiado, les permiten tomar el liderato, por lo tanto deben
ser conscientes de que no pueden conocer todas las respuestas dadas por sus
seguidores.
Los líderes están en contacto con los demás: los líderes saben que no pueden
actuar desde el confort y tranquilidad de sus oficinas, los informes o
35
estadísticas de trabajo pueden estar bien para las actividades rutinarias, pero
al momento de surgir algún problema, los líderes tienen que estar fuera de sus
oficinas controlándolo todo.
Blanchard (2007), comenta que el mayor obstáculo que impide a la mayoría de los
gerentes ser grandes líderes es la falta de una visión clara con la cual trabajar. Así
también comparte que en menos del 10% de las organizaciones que ha visitado,
los miembros tenían claridad sobre la visión. Esta falta de visión compartida hace
que las personas se vean abrumadas por multiplicidad de prioridades, duplicación
de esfuerzos, comienzos en falso y desperdicio de energías, nada de lo cual sirve
de apoyo al triple balance.
Una visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y
responsabilidad mutua para el éxito.
Equipos de Trabajo: Koontz y Weihrich (2004), definen los equipos de trabajo
como un número de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito en común, así también una seria de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual cada uno de los miembros son
responsables conjuntamente.
Según Robbins y Judge (2009), describen los cuatro tipos de equipo más
comunes que es probable se encuentren en una organización:
Equipos para resolver problemas: los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo,
aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral
cualquiera de las acciones que recomiendan.
Equipos de trabajo autodirigidos: son grupos de empleados que llevan a cabo
trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las
responsabilidades de sus supervisores. Lo común es que esta labor incluya la
36
planeación y programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer
el control colectivo del ritmo de trabajo, tomas decisiones operativas, enfrentar
problemas y trabajar con los proveedores y clientes.
Equipos transfuncionales: son aquellos formados por empleados del mismo
nivel jerárquico aproximado, pero provenientes de distintas áreas de trabajo,
que se reúnen para llevar a cabo una tarea. A su vez son un medio eficaz que
permite que las personas de distintas áreas de una organización intercambien
información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que
coordinen proyectos complejos.
Equipos virtuales: usan tecnología de computación para reunir a miembros que
están dispersos físicamente con el objetivo de alcanzar una meta en común.
Permiten que la gente colabore en línea con el empleo de medios de
comunicación como las redes de área amplia, conferencias por video, o correo
electrónico ya sea que los separe solo una oficina o estén en distintos
continentes.
Coaching: Ganzinelli (2005), lo define como un proceso interactivo mediante el
cual jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento o
desarrollar la capacidad del personal de la empresa, dicho proceso se basa en
la colaboración y se divide en tres componentes: ayuda técnica, apoyo
personal y reto individual.
Así también Zeus y Skiffington (2002), definen el coaching como una
conversación, un diálogo entre un tutor y un pupilo en un contexto productivo y
orientado a resultados. Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder
a lo que saben, además está orientado con el cambio y la transformación, con la
capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar
nuevas acciones satisfactorias.
37
Los mismos autores mencionan que el coaching se divide en tres grandes áreas
las cuales se mencionan a continuación:
Coaching empresarial: se puede aplicar a toda clase de negocios y se ha
convertido en una actividad fundamental para apoyar el desarrollo del individuo
como del equipo y proporcionar nuevas directrices relacionadas a la
satisfacción del cliente, aumento de la productividad y consecución de una
eficacia global a nivel empresarial.
Coaching ejecutivo: ambos autores refieren a Kilburg (1996) el cual define el
coaching ejecutivo como una relación de ayuda entre un cliente investido de
autoridad y responsabilidad empresarial en una organización y un consultor
que utiliza una variedad de técnicas y comportamientos para contribuir al
alcance objetivos mutuamente identificados para mejorar su rendimiento.
Coaching personal: trata de la clasificación de valores y visiones, así como del
establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda
llevar una vida más satisfactoria. Entre los beneficios específicos del coaching
personal figuran los siguientes: clasificación de lo que quiere en la vida;
establecimiento de más objetivos eficaces; tener a alguien que lo apoye y
anime a su viaje de cambio; tener a alguien que lo ayude a estar concentrado,
que lo obligue a sentirse responsable; establecer un tablero en el que plasme
sus ideas, planes y estrategias.
Mentoring: Zeus y Skiffington (2002), comentan que el mentoring es una
relación en la que una persona de mayor edad y el más erudito trasmitía su
sabiduría, conocimientos y consejos a otra persona más joven, enérgico y
dinámico, pero menos experto, sin embargo las modernas relaciones de
mentoring se basan en una alianza de aprendizaje más mutua, igual y de
colaboración. El mentoring suele enfocarse más específicamente en el ámbito
profesional en términos de un ascenso laboral.
38
A su vez Clutterbuck (2015), menciona que el mentoring es una herramienta
empresarial que garantiza el aprendizaje continuo, así también la motivación y el
desarrollo de las personas en las organizaciones. Consiste, fundamentalmente, en
aprender de la experiencia de otra persona que enseña, aconseja, guía y ayuda a
su aprendiz en su desarrollo personal y profesional, en cual se invierte tiempo,
energía y conocimientos.
El mismo autor comenta que, una relación de mentoring motiva a los mandos
intermedios y superiores y a su vez es un medio valioso para retrasar el
estancamiento que algunas personas sufren en la madurez de su carrera. Un
directivo tiene menos probabilidades de retirarse mentalmente de su trabajo si se
enfrenta constantemente a nuevos retos derivados a una relación de mentoring.
Los mandos intermedios o directivos que son mentores se ven obligados a
clarificar y articular sus propias ideas acerca de la organización y los objetivos de
la empresa para explicarlos a sus aprendices. Es una gran oportunidad del mentor
para demostrar que el perro viejo todavía es capaz de hacer nuevos trucos. Como
resultado, los mentores pueden encontrar un nuevo propósito y mayor interés es el
trabajo.
39
CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Habrá alguna correlación entre las relaciones interpersonales y habilidad de
supervisión en los mandos medios de una empresa de telecomunicaciones?
3.1 Justificación
La empresa donde se realizó el presente estudio de investigación está por cumplir
un año de su fundación, ya que se tuvo a bien un proceso de fusión con tres
empresas en total que se dedicaban al mismo giro del negocio. Por ende el
personal que actualmente labora proviene de estas tres empresas, por lo que
traen consigo diferentes tipos de cultura organizacional así como normas y
políticas en base a procesos de supervisión y manejo del personal subordinado,
por consiguiente las relaciones interpersonales van cambiando su esencia al tener
nuevos compañeros de trabajo y sobre todo nuevos supervisores con diferentes
pensamientos y actitudes.
Es por ello que el personal evaluado tiene alrededor de cinco hasta catorce
personas bajo su cargo, por lo que es necesario conocer la correlación que existe
entre sus habilidades tanto de supervisión como de sus relaciones interpersonales
para tener un criterio de las necesidades existentes para posteriormente proponer
planes de acción y formación del personal en puestos de supervisión.
Para el Psicólogo Industrial es de mucha importancia velar por el buen desempeño
de los empleados de una empresa, ya que se garantiza la buena ejecución de sus
funciones y la productividad, así como el alcance de los objetivos organizacionales
propuestos por la misma. Puesto que un buen proceso de formación es sinónimo
de eficiencia en los puestos de trabajo, no obstante es importante la relación entre
supervisor y subordinado ya que se genera la buena comunicación y la
convivencia entre compañeros de trabajo, que se traducen en relaciones
interpersonales en un ambiente laboral.
40
3.2 Objetivos
3.2.1 General
Determinar si las relaciones interpersonales se relacionan con la habilidad
de supervisión en los mandos medios de una empresa de
telecomunicaciones.
3.2.2 Específicos
Aplicar el Test Moss Cuestionario de Adaptabilidad Social de Rudolf
H. Moss y Berenice L. Moss en personal de Gerencia, Jefes,
Administradores y Supervisores de una empresa de
telecomunicaciones.
Determinar el nivel de porcentaje de los 5 factores que mide el Test
Moss
Verificar el nivel de relaciones interpersonales y la habilidad de
supervisión de los mandos medios.
Determinar si existe alguna relación entre el nivel de relaciones
interpersonales y la habilidad de supervisión.
Realizar una correlación entre los grupos muestrales.
3.3 Hipótesis de la investigación
Hi1 Existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones interpersonales y
la habilidad de supervisión en los mandos medios de una empresa de
telecomunicaciones.
41
Ho1 No existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones
interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una
empresa de telecomunicaciones.
3.4 Variables
3.4.1 Variable Independiente
Relaciones interpersonales
3.4.2 Variable Dependiente
Supervisión
3.4.3. Definición conceptual de variables
Relaciones Interpersonales
Morales, Moya, Gaviria y Cuadrado (2007), definen las relaciones
interpersonales como la causa que influye las relaciones de amistad, pareja,
entre padres e hijos, entre compañeros y otros que forman parte esencial
de la vida social de cada persona.
Supervisión
Bounds y Woods (1999) definen la supervisión como el método mediante el
cual una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o un
equipo de trabajo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que crea
valor para los clientes.
42
3.4.4 Definición operacional de variables
Variable Independiente y Dependiente
Ambas variables se midieron con el Test Moss Cuestionario de
Adaptabilidad Social de los Autores Rudolf H. Moss y Berenice L.
Moss.
Relaciones interpersonales: Factor HR
Habilidad para establecer relaciones interpersonales del Test Moss
Supervisión: Factor HS
Habilidad de supervisión del Test Moss.
3.5 Alcances y Límites
Ámbito geográfico: Ubicada en zona 10 de la Ciudad de Guatemala y
sus centros de distribución regional en zonas 12 y 18 de la misma
Ciudad, zona 4 de Mixco, Zona 7 de San Miguel Petapa, Zona 3 de
San Pedro Sacatepéquez, Guastatoya y Antigua Guatemala.
Ámbito institucional: oficinas centrales de una empresa de
telecomunicaciones y en sus centros de distribución regional.
Ámbito personal: 30 empleados que conforman los puestos de
Gerentes, Jefes, Administradores y Supervisores; entre las edades
de 23 a 55 años, hombres y mujeres con estudios de nivel medio y
universitario.
Ámbito temporal: de agosto 2015 a mayo de 2016
43
Ámbito temático: Relaciones interpersonales y habilidad de
supervisión en personal de mandos medios.
3.6 Aportes
A la empresa de telecomunicaciones, ya que con dicha investigación se
obtuvo información relevante y de suma importancia para el desarrollo
profesional de sus empleados y fomentar en el personal una cultura de
servicio entre clientes internos y externos así como la buena comunicación
entre jefe y subordinado.
A los profesionales de recursos humanos, para su implementación en
procesos de gestión humana y algunos factores de evaluación en donde
involucren a su personal de línea y mandos medios.
A la Universidad Mariano Gálvez para el fortalecimiento de los
conocimientos y enseñanza de los alumnos, ya que dicha información es de
utilidad para los actuales estudiantes de Psicología Industrial, así como
también de otras carreras que necesiten indagar en los temas que se
trataron en este estudio.
A la sociedad en general, ya que sirve de apoyo en fututas investigaciones
relacionadas a las variables de estudio tratadas en la presente
investigación.
44
CAPÍTULO IV MÉTODO
4.1 Sujetos
Para la realización de la investigación la muestra estuvo conformada por 30
empleados que ocupan los puestos de Gerente General, Gerente de Operaciones,
Gerente Comercial, Gerente de Recursos Humanos, Jefe de Bodega, Contador
General, Auditor Interno, Supervisores Comerciales, Supervisores Junior, Back
Office y DTH; y que figuran entre los 23 a 55 años de edad, de ambos géneros,
con estudios de nivel medio y universitarios.
4.2 Instrumento
Para medir la variable de investigación se utilizó el Test Moss Cuestionario de
Adaptabilidad Social de Rudolf y Berenice Moss, un instrumento el cual mide cinco
factores que permitieron evaluar la habilidad de supervisión, capacidad de
decisión en las relaciones humanas, capacidad de evaluación de problemas
interpersonales, habilidad para establecer relaciones interpersonales, sentido
común y tacto en las relaciones interpersonales.
Este consiste de una serie de 30 preguntas, cada enunciado tiene cuatro opciones
de respuesta, en donde el sujeto eligió entre todas ellas la que más se adecua a
su manera de pensar en un entorno laboral en situaciones que demandan
supervisión y control de personal subordinado así como también sus relaciones
interpersonales.
Se califica utilizando una plantilla de calificación la cual muestra las respuestas
correctas las cuales tienen una ponderación y reflejará los resultados de los cinco
factores que mide dicho test.
45
La confiabilidad y validez del Test Moss es del 80%.
4.3 Procedimientos
Selección del tema
Presentación y aprobación del tema por la Facultad de Psicología
Elaboración del prediseño de investigación
Investigaciones en diferentes libros de texto, páginas de Internet, tesis
sobre los antecedentes y demás temas relacionados a las variables de
investigación.
Determinar el problema
Establecer el marco metodológico
Aplicar la prueba psicométrica
Análisis de diferencia de medidas por medio del procedimiento de
correlación de Pearson
Interpretación y análisis de resultados
Realización de conclusiones y recomendaciones
Elaboración del informe final
Presentación final
4.4 Metodología de la investigación
La presente investigación fue de tipo descriptiva correlacional, la cual consiste en
medir dos o más variables que se pretende apreciar si están o no relacionadas en
los mismos sujetos y después se analiza la correlación.
Rodríguez (2005), comenta que la investigación descriptiva comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa,
se conduce o funciona en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre
46
realidades y su característica fundamental es la de presentar una interpretación
correcta.
Avila (2006), explica que los estudios correlacionales son el precedente de las
investigaciones experimentales y tienen como objetivo medir el grado de
asociación entre dos o más variables, mediante herramientas estadísticas de
correlación. En este nivel no es importante el orden de presentación de las
variables, lo fundamental es determinar el grado de relación o asociación
existente.
4.5 Metodología estadística
Para obtener los resultados estadísticos se utilizó el procedimiento de correlación
de Pearson, es una medida de la relación lineal entre dos variables aleatorias
cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de Pearson es
independiente de la escala de medida de las variables. El nivel de confianza del
estudio es del 95%.
Para interpretar el coeficiente de correlación de Pearson, es necesario conocer su
interpretación, la cual se presenta en la siguiente tabla:
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
47
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
Para el análisis estadístico de los resultados, se utilizó el programa de Microsoft
Excel versión 2013, en el cual se realizó el método estadístico de correlación de
Pearson para validar los resultados y responder a la hipótesis de investigación.
Calderón y De los Godos (2011), explican que el coeficiente de correlación de
Pearson en la principal medida de asociación lineal entro dos o más variables
cuantitativas. Este coeficiente cuyo valor no depende de las unidades de medida
de las variables, está acotado entre -1 y +1; su signo indica la dirección positiva o
negativa de la asociación lineal y su valor absoluto la intensidad de la misma.
Borda, Tuesca y Navarro (2009), exponen que el coeficiente de correlación puede
realizarse por medio de diferentes maneras, una de las cuales es la aplicación del
coeficiente de correlación de Pearson, que puede calcularse mediante el uso de
una fórmula alternativa que trabaja directamente con puntajes crudos, siendo esta
fórmula la siguiente:
48
CAPÍTULO V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos sobre la correlación de
las relaciones interpersonales y la habilidad de supervisión en personal de mandos
medios de una empresa de telecomunicaciones
Cuadro 1 Análisis correlacional de las relaciones interpersonales y la
habilidad de supervisión en personal de mandos medios de una empresa de
telecomunicaciones.
Sujetos Muestra Correlación
de Pearson
Correlación
Significativa
Aceptación
de Hipótesis
Empleados que
conforman los
mandos medios de
una empresa de
telecomunicaciones
30 -0.26 Correlación
negativa baja Ho
Fuente: MOSS
Interpretación: Dado que el valor crítico de la correlación de Pearson obtenida
refleja un valor de -0.26 se acepta la hipótesis nula (Ho) la cual refiere:
Ho1 No existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones
interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una
empresa de telecomunicaciones.
49
CAPÍTULO VI DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo de la presente investigación fue determinar si las relaciones
interpersonales tienen relación con la habilidad de supervisión en los mandos
medios de una empresa de telecomunicaciones para luego poder correlacionar y
determinar si existe una correlación negativa muy alta entre las variables
propuestas, para ello se utilizo el Test MOSS de Rudolf H. Moss y Berenice L.
Moss.
Luego de aplicar el test correspondiente a la muestra estudiada se decidió utilizar
el coeficiente de correlación de Pearson, por lo tanto los resultados estadísticos
reflejan una correlación negativa muy baja entre las variables analizadas. Por
consiguiente se deduce que no existe correlación entre las variables estudiadas
aceptándose la hipótesis nula planteada con anterioridad.
Respecto a los antecedentes citados con anterioridad se mencionan a:
Salazar (2014), en su tesis estilos de supervisión y satisfacción laboral de un
grupo de promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria de la
Ciudad de Guatemala. Realizó su estudio con el propósito de determinar el estilo
de supervisión en el grupo de promotores de tarjetas de crédito, según años de
servicio en la institución, edad y género. Ambos autores acertaron en la variable
de supervisión, así también en cuanto a los resultados estadísticos ya que no
existe relación estadísticamente en ambas investigaciones.
En cuanto a Bolaños (2015), en su estudio sobre relaciones interpersonales
docentes y manejo de conflictos administrativos educativos menciona como
objetivo establecer los niveles de relaciones interpersonales que manejan los
maestros de los institutos por cooperativa del distrito 090105 de Quetzaltenango.
Concluyó que los docentes presentan características de buenas relaciones
interpersonales así como de comunicación, siendo lo contrario, ya que ambos
estudios difieren con los resultados estadísticos del autor de esta investigación.
50
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados, se pudo apreciar que se da por aceptada la
hipótesis nula que expresa lo siguiente: No existe correlación negativa muy
alta entre las relaciones interpersonales y la habilidad de supervisión en el
personal de mandos medios de una empresa de telecomunicaciones.
La correlación que se obtuvo fue de -0.26, por lo tanto se interpreta como
correlación negativa baja, dando por entendido que las variables
propuestas en el presente estudio, relaciones interpersonales y supervisión
no se correlacionan.
Al analizar los resultados que arrojó la herramienta se logró constatar que el
67% del personal evaluado manifiestan un nivel alto de relaciones
interpersonales, el 30% en un nivel medio; así mismo el 10% de los
evaluados poseen un rango alto en habilidad de supervisión y el 90% se
mantiene en un rango medio.
El 3% de la muestra posee bajos niveles en cuanto se refiere a la variable
de relaciones interpersonales.
51
CAPÍTULO VIII RECOMENDACIONES
A la empresa de telecomunicaciones en cuanto a mejorar las habilidades de
supervisión tanto del personal gerencial como del personal que supervisa
los diferentes puestos y puntos de trabajo, es necesario realizar programas
de capacitación que fomenten el entrenamiento y la posterior evaluación
para tener mejores resultados en la productividad y eficiencia, ya que de
esta manera se refleja el interés de la empresa hacia sus colaboradores
para formarse como profesionales en su área de trabajo.
En cuanto a las relaciones interpersonales es de suma importancia que el
personal de las empresas promuevan el compañerismo con el resto de su
equipo de trabajo, esto con el fin de crear un ambiente de armonía y
convivencia, no solo entre el personal de alto rango dentro de las
organizaciones sino también con todo el personal para garantizar la estadía
del colaborador y disminuir la rotación de personal.
A los profesionales de la Psicología Industrial es de vital importancia que se
evalúe de manera periódica al personal para tener un concepto de las
necesidades e inquietudes en cuanto a temas de interés para que puedan
desarrollarse dentro de sus actividades laborales e implementar planes de
acción para el desarrollo de carrera del personal.
52
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ANEXOS
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