Corso di Economia Aziendale 1 I sistemi operativi e lo stile di comando

Corso di Economia Aziendale 1

I sistemi operativi e I sistemi operativi e lo stile di comandolo stile di comando


Le variabili organizzative non Le variabili organizzative non strutturali: concetti introduttivistrutturali: concetti introduttivi

Sistemi operativi e stile di comando costituiscono le variabili organizzative non strutturali e rappresentano l’aspetto dinamico dell’organizzazione

I sistemi operativi sono i processi che rendono operativo il disegno strutturale di base, inducendo adeguati stimoli di comportamento nei soggetti aziendali

Lo stile di comando è il modello con cui il vertice aziendale impartisce i comandi e guida il flusso di lavoro


I sistemi operativi: concetti generaliI sistemi operativi: concetti generaliL’analisi dei meccanismi operativi risponde alla domanda “come” si rende operativa la struttura organizzativa, ossia in che modo le unità operative devono svolgere le attività per raggiungere gli obiettivi aziendali

•L’elemento umano rappresenta il motore dell’organizzazione: i manager, ai diversi livelli aziendali, sono chiamati a prendere le corrette scelte decisionali, sulla base di input informativi resi disponibili da adeguati canali di comunicazione.

•Tali scelte vengono formalizzate attraverso i processi di pianificazione e programmazione, da cui derivano gli obiettivi di breve e lungo periodo, per perseguire i quali le unità operative mettono in atto le azioni.

•Il controllo sulla gestione verifica il raggiungimento degli obiettivi e prevede un ritorno, oltre che sulle azioni e sugli obiettivi, anche sul personale che quegli obiettivi era chiamato a raggiungere


Relazioni tra i sistemi operativiRelazioni tra i sistemi operativi

Pianificazione strategica Programmazione Gestione

Obiettivi di lungo periodo

Obiettivi di breve periodo

Azioni

Controllo di Gestione

Decisioni strategiche Decisioni tattiche

Informazione

comunicazione

Personale

Sistema informativo

Sistema di comunicazione

Sistema di decisione

Sistema di gestione del personale

Sistema di programmazione

Sistema di pianificazione

Sistema di controllo di gestione


I sistemi di gestione del personaleI sistemi di gestione del personale• In generale, i sistemi di gestione del personale possono

essere definiti come il complesso dei criteri e processi volti a procurare all’impresa il fattore e gestire la presenza di tale fattore all’interno dell’impresa.

• i sistemi di gestione del personale possono articolarsi in quattro sottosistemi:

sistema di acquisizione delle risorse umane

sistema di formazione e addestramento

sistema di valutazione del personale

sistema di ricompense e incentivi


Il sistema di acquisizione delle risorse umane (1/3)Il sistema di acquisizione delle risorse umane (1/3)• Obiettivo = adeguare, in termini qualitativi e quantitativi, le

disponibilità in termini di personale alle necessità dell’impresa e alla realizzazione dei suoi obiettivi strategici.

• La fase di acquisizione deve essere necessariamente preceduta dalle fasi di programmazione, reclutamento e selezione.

• La fase di programmazione, effettuata dalla direzione risorse umane unitamente al vertice strategico e ai manager di line, ha il compito di prevedere:

• quante e quali risorse umane occorreranno;

• dove, come e quando tali risorse dovranno essere inserite in azienda

I sistemi di gestione del personaleI sistemi di gestione del personale


• Con la fase di reclutamento, l’impresa esprime la propria domanda di lavoro (in termini di posizione da ricoprire e profilo del candidato) ed attiva nei propri confronti l’offerta potenziale di lavoro.

• Obiettivo di tale fase è quello di entrare in contatto, in tempi e costi contenuti, con un numero adeguato di candidati da sottoporre a selezione.

• Il reclutamento può essere rivolto

• verso le risorse interne

• verso le risorse esterne.

Il sistema di acquisizione delle risorse umane (2/3)Il sistema di acquisizione delle risorse umane (2/3)I sistemi di gestione del personaleI sistemi di gestione del personale


• Con la fase della selezione, l’impresa confronta la domanda di lavoro dell’impresa con l’offerta circoscritta nella fase del reclutamento

• Obiettivo di tale fase è quello di selezionare tra i vari candidati quello che meglio risponde alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione, sia in un ottica attuale, sia in un’ottica potenziale

• Può prevedere una fase di preselezione (valutazione dei curricula, utilizzo di test attitudinali, colloqui preliminari)

• Prevede un colloquio di selezione

Il sistema di acquisizione delle risorse umane (3/3)Il sistema di acquisizione delle risorse umane (3/3)I sistemi di gestione del personaleI sistemi di gestione del personale

Il sistema di formazione e addestramento si occupa di: addestrare (fornire le competenze e le abilità tecniche

necessarie per svolgere determinati lavori) formare (preparare culturalmente e psicologicamente il

personale)

Addestramento e formazione costituiscono per l’impresa investimenti strategici, caratterizzati tuttavia da costi e rischi elevati, primo tra tutti il ridotto grado di

controllo dell’azienda sulle competenze e conoscenze originate dalla formazione

Il sistema di formazione ed addestramento Il sistema di formazione ed addestramento



Consente di apprezzare il profilo professionale e comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli un idoneo percorso di carriera.

La valutazione del personale consiste in un giudizio sistematico su una o più dimensioni, quali: la posizione di lavoro; i meriti dei propri collaboratori; le prestazioni e i risultati da questi conseguiti; il potenziale di prestazione; le competenze.

Il sistema di valutazione del personaleIl sistema di valutazione del personale



Consente di ricompensare i contributi individuali precedentemente valutati con premi e sanzioni

Obiettivo = conformare il comportamento organizzativo dei singoli individui alle esigenze aziendali facendo leva sui fattori che aumentano la motivazione dei lavoratori

Le ricompense possono essere di tipo monetario non monetario

Il sistema di ricompense ed incentivi Il sistema di ricompense ed incentivi



Per sistema informativo intendiamo un insieme di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano, archiviano dati con lo scopo di produrre informazioni per le persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto

Per potere essere trasformati in informazioni, i dati relativi alle operazioni di gestione devono essere trattati servendosi di adeguati strumenti tecnici e seguendo le procedure necessarie da personale qualificato. L’intero processo è influenzato dai valori di base, e a sua volta ha un impatto sull’affermazione di valori d’impresa forti e condivisi a tutti i livelli organizzativi


I sistemi informativiI sistemi informativi


I sistemi informativiI sistemi informativiRappresentazione graficaRappresentazione grafica

Patrimonio

dati

Strumentazione

Persone Procedure

Valori - principi Dati relativi a fatti ed operazioni

Informazioni interne ed esterne

Le informazioni prodotte dal sistema informativo servono per soddisfare due ordini di esigenze conoscitive: di tipo interno e di tipo esterno.

Le informazioni aventi destinazione esterna hanno la finalità di soddisfare le esigenze di tipo conoscitivo di soggetti portatori di interesse nei confronti dell’azienda (stakeholder). Tali informazioni possono essere di natura obbligatoria o volontaria.

La finalità principale delle informazioni aventi destinazione interna è quella di fornire il supporto indispensabile affinché gli organi aziendali prendano le decisioni più adeguate per la gestione d’azienda


I sistemi informativiI sistemi informativiInformazioni ed esigenze conoscitiveInformazioni ed esigenze conoscitive

Le decisioni in azienda si collocano su due estremi: decisioni di tipo non strutturato (decisioni strategiche), in cui le variabili in gioco sono non del tutto note e le relazioni tra le variabili sono di tipo probabilistico e mutevoli nello spazio e nel tempo, e decisioni strutturate (operative), in cui sono note le variabili in gioco, le relazioni tra le variabili, le alternative praticabili e i loro esiti. A metà tra le due tipologie si collocano le decisioni semi-strutturate (decisioni tattiche).

Nelle decisioni strutturate, i fabbisogni informativi degli organi aziendali sono di natura prevalentemente interna, per cui alle informazioni si richiede un elevato grado di dettaglio, accuratezza, tempestività e ripetitività.

Le decisioni non strutturate richiedono, al contrario, una elevata attenzione ai fenomeni esterni ambientali ed un minore livello di precisione, formalità e dettaglio in quanto l’orizzonte temporale è orientato al futuro


I sistemi informativiI sistemi informativiInformazioni aventi destinazioni interna & decisioniInformazioni aventi destinazioni interna & decisioni

L’informazione rischia di rimanere fine a sé stessa se non è accompagnata da un’accurata definizione delle relative modalità di trasferimento.

Il processo di comunicazione è quel processo mediante il quale determinate informazioni, elaborate in forma di messaggio, vengono trasferite da uno o più soggetti emittenti ad altri soggetti riceventi

La comunicazione aziendale, che può essere rivolta verso l’interno e verso l’esterno, può quindi essere esaminata in relazione ai 5 elementi chiave del modello di comunicazione razionale: soggetto emittente, messaggio, canale di comunicazione, strumenti, soggetto ricevente

Il sistema di comunicazioneIl sistema di comunicazione


Il processo di comunicazione secondo il modello meccanicoIl processo di comunicazione secondo il modello meccanico



Soggetto emittente: singoli individui o gruppi di persone. La direzione della comunicazione è verticale ed orizzontale

Canali di trasmissione: corti e lunghi (criteri: velocità, precisione)

Strumenti: di tipo interpersonale, scritto, audiovisiva, digitale

Messaggio: esplicito ed implicito Soggetto ricevente: singoli

individui o gruppi di persone.

Comunicazione internaComunicazione interna


Soggetto emittente: pluralità soggetti emittenti, un solo soggetto «ufficiale»

Canali di trasmissione: pubblicità, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni

Strumenti: mass media classici, canal diretti, digitali, riviste aziendali, bilanci

Messaggio: diverso in relazione alle aree di comunicazione (commerciale, istituzionale, economico-finanziaria

Soggetto ricevente: cliente, più in generale stakeholder aziendali

Comunicazione esternaComunicazione esterna


L’attività decisionale è fondamentale per il governo dell’azienda.

Il processo decisionale può essere visto come un processo che converte le informazioni in azioni: l’input informativo, opportunamente trasmesso agli organi aziendali tramite i canali di comunicazione, orienta la decisione, che viene implementata tramite le azioni, le quali producono informazioni utili ad alimentare nuovi processi decisionali.


I sistemi decisionaliI sistemi decisionali

Informazioni Decisione Azione

Il processo decisionale può essere analizzato sotto: Il profilo dei soggetti decisori L’oggetto delle decisioni (ossia della tipologia di decisioni aziendali) Il modello decisionale utilizzato.

Soggetto delle attività decisionali sono gli organi aziendali: organi di vertice, organi di line, organi operativi. La decisione può essere di tipo individuale (presa da un unico manager) o organizzativo (presa da numerosi manager).

Oggetto delle decisioni è il funzionamento dell’impresa (gestione). Le decisioni possono essere classificate strategiche, tattiche ed operative, ed essere analizzate in relazione alle differenti caratteristiche che presentano


I sistemi decisionaliI sistemi decisionali

Strategiche Tattiche Operative

Contenuto Ampio Medio Ridotto

Orizzonte temporale

Lungo Medio Breve

Strutturabilità Bassa Media Elevata

Frequenza di formulazione

Discontinua Ritmica Continua

Livelli gerarchici

Alta direzione

Line Operativi

Livello di dettaglio

Aggregato Medio Elevato

Sorgente informativa

Esterna Esterna/ interna

Interna

I sistemi decisionaliI sistemi decisionaliTipologia di decisioni aziendaliTipologia di decisioni aziendali


I sistemi decisionaliI sistemi decisionaliIl modello decisionale utilizzatoIl modello decisionale utilizzato

La formulazione delle decisioni in azienda avviene in base ad un modello decisionale.

L’approccio più noto è quello definito razionale. Si tratta di un modello attraverso il quale il manager o il gruppo di manager arriva a scegliere, tra una pluralità di alternative elaborate in base a calcoli basati su tutte le informazioni rilevanti, quella più efficace per la soluzione del problema e il raggiungimento degli obiettivi nel rispetto dei vincoli

Razionalità limitata; ruolo dell’intuizione L’approccio razionale risulta valido solo

in presenza di una condivisione dei problemi

e di una certezza sulla soluzione da adottare.Corso di Economia Aziendale 22

I sistemi decisionaliI sistemi decisionaliIl modello decisionale utilizzatoIl modello decisionale utilizzato

Una elevata incertezza sui problemi (a fronte di una soluzione nota) richiede la formazione di coalizioni tra manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorità dei problemi, mentre una elevata incertezza sulla soluzione da adottare (a fronte di un elevato consenso sul problema) richiede l’utilizzo di un approccio incrementale, ossia una soluzione che emerge gradualmente attraverso un processo per “prove ed errori”.

Un inadeguato consenso sugli obiettivi e una scarsa conoscenza delle tecniche per risolverli richiedono il contemporaneo ricorso alle coalizioni per raggiungere il consenso sugli obiettivi e ad un approccio incrementale per la risoluzione del problema


I sistemi decisionaliI sistemi decisionaliLa matrice per l’utilizzo dei diversi modelli decisionaliLa matrice per l’utilizzo dei diversi modelli decisionali


In azienda le decisioni devono essere formalizzate attraverso i sistemi di pianificazione e programmazione.

Pur sottolineando i profondi collegamenti esistenti tra pianificazione e programmazione, occorre evidenziarne le differenze: la pianificazione si muove su intervalli temporali lunghi con l’obiettivo di determinare le linee di sviluppo della gestione, mentre la programmazione mira a realizzare i cambiamenti già definiti in sede di pianificazione (breve).

Con il termine “pianificazione” si intende il processo mediante il quale vengono formalizzati gli obiettivi di fondo della gestione e le strategie atte al loro raggiungimento.

Idealmente, il processo di pianificazione strategica aziendale, di stampo razionale, si compone di diverse fasi e termina con la redazione di un piano strategico


I sistemi di pianificazioneI sistemi di pianificazione

Le fasi del processo di pianificazione strategica razionaleLe fasi del processo di pianificazione strategica razionale


I sistemi di pianificazioneI sistemi di pianificazione

Individuazione dei punti di forza – debolezza aziendali

Analisi della situazione di partenza e della sua

prevedibile evoluzione

Formulazione delle strategie

Redazione del piano

GlobaliGlobali

IntermediIntermedi

Funzionali/divisionaliFunzionali/divisionali

GlobaliGlobali

Definizione degli obiettivi

Ambiente generaleAmbiente generale

Ambiente competitivoAmbiente

competitivo

S.W.O.T.

Approvazione, esecuzione e controllo del piano

Funzionali/divisionaliFunzionali/divisionali

GlobaliGlobali

Nel piano mancano, tuttavia, indicazioni dettagliate su come e quando raggiungere gli obiettivi definiti dal processo di pianificazione. A tal fine vengono in soccorso i sistemi di programmazione.

La programmazione è quell’attività con cui le aziende riprendono e attuano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione.

Anche la programmazione, come la pianificazione, è un processo e si svolge secondo determinate fasi logiche

Anche la programmazione viene formalizzata in un documento, il programma, che riguarda un periodo di tempo breve, di solito l’anno, e definisce in maniera dettagliata le azioni da svolgere al fine di realizzare il disegno strategico ed i soggetti chiamati a compierle


I sistemi di programmazioneI sistemi di programmazione

Le fasi del processo di programmazioneLe fasi del processo di programmazione


I sistemi di programmazioneI sistemi di programmazione

Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei

Traduzione in termini operativi degli obiettivi del

piano

Redazione del programma

Approvazione, esecuzione e controllo del programma

Vincoli esterni d’ambienteVincoli esterni d’ambiente

Vincoli interni d’impresaVincoli interni d’impresa

Parte quantitativo-monetaria(BUDGET)

Parte quantitativo-monetaria(BUDGET)

Parte descrittivo-qualitativaParte descrittivo-qualitativa

Sviluppo delle alternative alla luce delle capacità e

risorse disponibili nel breve periodo

I sistemi di pianificazione e programmazione non sono da soli sufficienti a garantire il conseguimento degli obiettivi di lungo periodo.

Una volta definiti gli obiettivi da raggiungere e individuati gli strumenti, occorre controllare l’attività dell’impresa, ossia verificare che quanto deciso e programmato sia stato effettivamente realizzato e, in caso negativo, intervenire con opportuni correttivi. Tale azione deve essere condotta in maniera organizzata, implementando i sistemi operativi di controllo.

Tre le principali tipologie di controllo: strategico; di gestione; operativo.

Il sistema di ricompense ed incentivi Il sistema di ricompense ed incentivi


I sistemi di controllo di gestioneI sistemi di controllo di gestione


Tipologie di controllo e caratteristicheTipologie di controllo e caratteristiche

Strategico Direzionale (o di gestione)

Operativo

Orientamento Medio/lungo Breve Brevissimo

Obiettivi Controllo sull’attitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche

Monitoraggio dell’andamento della gestione

Monitoraggio di specifiche operazioni di gestione

Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regole

Attori del controllo

Vertice aziendale Responsabili di vario livello

Addetti

I sistemi di controllo di gestioneI sistemi di controllo di gestione

Il sistema di controllo di gestione si presenta come un processo articolato in una serie di momenti essenziali:

I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo

II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di obiettivi sia globali che settoriali espressi in termini di efficienza ed efficacia da raggiungere

In questo II° momento si saldano il momento della programmazione con quello del controllo di gestione

I sistemi di controllo di gestioneI sistemi di controllo di gestioneFasi del sistema di controllo di gestioneFasi del sistema di controllo di gestione

31Corso di Economia Aziendale

III momento: Individuazione dei centri di responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti

LE UNITA’ ORGANIZZATIVE VENGONO REINTERPRETATE IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’

CENTRI DI COSTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI INVESTIMENTO

dimensione organizzativa del controllo di gestione



V momento:

IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)Confronto tra gli obiettivi e i risultati e analisi degli scostamenti (comparator)

VI momento:

Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti correttivi (effector)Il sistema di controllo di gestione esaminato è un

controllo susseguente, che ha luogo a consuntivo, quando i risultati finali si sono già manifestati ed utilizza la logica del feedback (retroazione)



I sistemi di controllo di gestioneI sistemi di controllo di gestioneIl controllo di gestione secondo una logica di feedbackIl controllo di gestione secondo una logica di feedback


Il controllo di gestione può essere anche:

- antecedente o preventivo quando l’attività è controllata prima ancora che si svolga

- concomitante quando l’attività è controllata durante il suo svolgimento e prima di essere definitivamente conclusa.

Il controllo di gestione può basarsi anche su un meccanismo di feedforward, confrontando cioè gli obiettivi non con i risultati finali effettivi, ma con i risultati finali che probabilmente si manifesteranno, stimati grazie alle informazioni disponibili oggi. Tale tipo di controllo nasce con l’obiettivo di effettuare un monitoraggio precoce

I sistemi di controllo di gestioneI sistemi di controllo di gestioneIl controllo di gestione: il profilo temporaleIl controllo di gestione: il profilo temporale


La struttura organizzativa realizza la divisione del lavoro tra le diverse persone che operano all’interno dell’impresa; tuttavia, per garantire il perseguimento in maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve essere successivamente coordinato.

Il coordinamento in azienda viene realizzato principalmente servendosi dei meccanismi operativi

L’azienda può, tuttavia, utilizzare particolari soluzioni organizzative per realizzare il coordinamento. Tra queste, si distinguono soluzioni verticali e soluzioni orizzontali, più complesse di quelle verticali

Il coordinamento del lavoroIl coordinamento del lavoro


Relazioni tra i sistemi operativi e la Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura organizzativastruttura organizzativa

Gli strumenti di coordinamento verticale utilizzati possono essere di natura impersonale (la standardizzazione di norme, regole e procedure) e strumenti di natura personale (comunicazione verticale tra gli organi e ricorso al superiore gerarchico)

Tra le principali soluzioni di coordinamento orizzontale riepiloghiamo: i ruoli di collegamento tra due funzioni, i gruppi temporanei (task force); i manager di integrazione (product manager e project manager); i gruppi permanenti (team).

La scelta tra i diversi meccanismi di coordinamento, che possono coesistere in azienda, è funzione del fabbisogno di coordinamento: più questo è elevato, più si ricorrerà a strumenti di coordinamento complessi

Il coordinamento del lavoroIl coordinamento del lavoro





I sistemi di gestione del personale risultano direttamente correlati con la struttura in quanto attraverso tali sistemi viene determinato il collocamento degli individui nei vari organi e i compiti che essi devono svolgere;

I sistemi informativi risultano modellati sulla struttura; I sistemi di comunicazione, in quanto stabiliscono dei

flussi comunicativi tra i diversi organi, devono essere progettati in relazione alla struttura organizzativa;

I sistemi decisionali sono articolati in relazione ai livelli organizzativi.

I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo di gestione sono impostati in relazione ai livelli gerarchici e per centri di responsabilità.

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La terza ed ultima variabile organizzativa è rappresentata dallo stile di leadership o di direzione.

La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale il leader cerca di indirizzare, utilizzando la propria influenza, il comportamento dei propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali.

Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati.

Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili comportamentali, contrapposta ala teoria dei tratti


Lo stile di comandoLo stile di comando

La terza ed ultima variabile organizzativa è rappresentata dallo stile di leadership o di direzione.

La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale il leader cerca di indirizzare, utilizzando la propria influenza, il comportamento dei propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali.

Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati.

Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili comportamentali, contrapposta alla teoria dei tratti


Lo stile di comandoLo stile di comandoLa teoria degli stili comportamentaliLa teoria degli stili comportamentali

Corso di E. A. - prof.ssa S. Veltri41

Stile permissivo

Stile democratico

Stile autoritario

Stile di leadership

Basata sull’autovalutazione

Autodefinite dai subordinati, eventualmente assistiti dal superiore

Subordinati

Basata sull’apprezzamento dei fatti

Concordate con i subordinati i quali provvedono a distribuirsi i compiti

Negoziazione tra superiore e subordinato

Sulla base di apprezzamenti personali volti all’esame dei comportamenti anziché dei risultati

Dettagliatamente prescritte dal superiore e impartite al subordinato

Organo superiore

Valutazione prestazioni

Modalità svolgimento lavoro

Chi decide

La teoria contingente, successiva a quella degli stili, respinge l’idea che esista un solo stile di leadership eccellente, suggerendo che l’efficacia di un particolare stile comportamentale dipenda dalle situazioni oltre che dall’orientamento del leader e dalle caratteristiche dei collaboratori

Integrando la teoria degli stili comportamentali e quella contingente, possiamo affermare che lo stile di direzione deve essere concepito come uno strumento organizzativo flessibile, in grado di differenziarsi: in relazione ai diversi tipi di azienda per una stessa azienda, nel tempo e per i diversi settori aziendali; in relazione alla situazione contingente; in relazione alle problematiche aziendali e ai risultati da raggiungere.


Lo stile di comandoLo stile di comandoLa teoria contingenteLa teoria contingente

Lo stile di comando risulta strettamente collegato alla struttura organizzativa e ai sistemi operativi.

E’ necessario che esista una sintonia tra le scelte strutturali e lo stile di comando prescelto: stili di comando fortemente autoritari mal si conciliano con strutture decentrate.

Lo stile di comando modella i sistemi operativi: dallo stile aziendale discende un grado più o meno elevato di partecipazione al processo decisionale, una negoziazione più o meno spinta degli obiettivi nell’ambito dei sistemi di controllo, un utilizzo più o meno intenso dei meccanismi di coordinamento orizzontale e degli strumenti di comunicazione interna.


Lo stile di comandoLo stile di comandoRelazioni con le altre variabili organizzativeRelazioni con le altre variabili organizzative


Grazie per Grazie per l’attenzione!l’attenzione!

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