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Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1
Lezione 6
La gestione dei rischi: significato ed aspetti essenziali
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RISCHIO Evento o condizione probabile che, se succede, ha un effetto negativo sull’obiettivo del progettoRISCHIO “Una misura dell’incapacità di raggiungere la totalità degli obiettivi di un progetto in termini di costo, tempo e prestazioni.”Generalmente legato all’incertezza sulle valutazioni di natura tecnica, logistica, finanziaria, economica, ecc.
Definizioni
IL PROJECT RISK MANAGEMENT “l’arte e la scienza di identificare,
valutare e reagire ai rischi di progetto lungo la vita del progetto stesso nel
miglior interesse dei suoi obiettivi.”
Le componenti del rischio (parametri di valutazione):
Probabilità di accadimento
Impatto dell’accadimento
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Lo scopo
La Gestione dei Rischi è un processo continuo che attraversa tutto il ciclo di vita del progetto e permette di:
evitare le situazioni di Crisis Management - più dispendiose e gravose della gestione del rischio;
ottimizzare i costi previsti correlati a costi target - per rendere i progetti più competitivi e remunerativi;
gestire i progetti nel rispetto dei tempi e dei costi previsti - evitando le penali, ad esempio, e/o deviazioni negative registrate durante l’avanzamento che comportano l’aumentare di costi interni non previsti;
aumentare la probabilità di successo dei progetti;
promuovere le opportunità per migliorare il margine e aumentare i ricavi di progetto.
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…tradizionaleA fronte delle incertezze di un progetto si introduce una riserva economica sotto la dizione “imprevisti” con un valore che può oscillare tra il 5% ed il 15%.Spesso nella pianificazione delle commesse si includono margini di gestione o tecnici, non dichiarati, “controllati” esclusivamente dai responsabili della commessa. Le penali pagate, maturate o di previsione, sono un “segreto” del progetto e vengono “scoperte” solo alla chiusura del contratto.Non sono pianificati interventi di contenimento/ eliminazione e pertanto i rischi si scoprono e si “subiscono” solo al momento del loro verificarsi con gravi conseguenze sul risultato del progetto.
L’approccio alla gestione dei rischi
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Orientamento più efficace: stabilire una metodologia comune a livello aziendale al fine di:
L’approccio alla gestione dei rischi
• Garantire che fin dalla fase di offerta vengano considerate tutte le incertezze nelle diverse aree del progetto e venga effettuata una sistematica valutazione dei rischi che ne scaturiscono
• Focalizzare l’attenzione sulla gestione delle criticità potenziali in ottica di prevenzione, valutandone l’impatto sul piano economico
• Impostare piani di intervento per eliminarne o almeno contenerne le conseguenze
• Valutare una riserva economica (contingency) da inserire nei costi complessivi di progetto, con l’obiettivo di destinarne a margine quanto più possibile
• Diffondere e coinvolgere tutte le risorse aziendali impegnate nel progetto ad una corretta gestione in tutte le sue fasi di sviluppo
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I vantaggi attesi
1. Veicolo per incorporare “incertezze” direttamente nel processo di gestione dei progetti.
2. Stimolo alla definizione degli obiettivi globali del progetto, alla identificazione del suo “scopo” e fattibilità.
3. Supporto ad una realistica valutazione dei rischi, per decidere a quali attribuire maggior attenzione in funzione del loro impatto sul progetto.
4. Base comune e razionale per quantificare variabilità/incertezza delle stime e valutare/gestire la “contingency” associata.
5. Integrazione con la pianificazione e il controllo del progetto.6. Sistema di allarme sulle deviazioni di progetto.7. Creazione di un “data base” che consenta di supportare
decisioni e scelte (costi-prestazioni, differenti opzioni) ed effettuare analisi a diversi livelli.
8. Strumento che facilita la comunicazione (emissione dei rapporti e metriche)
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L’approccio
1. PREVENZIONE evitare che il rischio e le sue conseguenze si manifestino
2. MITIGAZIONE individuare le azioni opportune che riducano le
conseguenze dei rischi: evitandoli o trasferendoli affrontandoli riparandone il danno
Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un progetto.
Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un progetto.
3. GESTIONE DELLE CONSEGUENZE stabilire in anticipo i provvedimenti necessari in caso di
accadimento dell’evento a rischio
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Il processo tipico
Rapporti periodici
Report Classe Commessa
Registro dei Rischi e
opportunità
Rischi
VALUTAZIONE RISCHI
Definizione Classe Commessa
PIANO DI RECUPERO
RIE
SA
ME
DE
I RIS
CH
I
Requisiti Cliente
Ipotesi Tecnico-Economica-Finanziaria
IDENTIFICAZIONE RISCHI
DEFINIZIONE PIANI
Opportunità
ATTUAZIONE PIANI
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Processo di gestione dei rischi di commessa
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Uso della gestione dei rischi
• La metodologia di risk mangement è certamente onerosa, per cui non è detto che sia conveniente applicarla sempre ed a qualsiasi progetto
• Anche per questa vale il principio generale che va fatta una valutazione costi/benefici per decidere se e con quale approfondimento vada utilizzato questo strumento
• Il criterio generale di convenienza può essere quello che si utilizzi il risk management solo per i progetti di dimensione, importanza e durata, per i quali eventuali contrattempi inciderebbero in maniera significativa sul business aziendale
• Le logiche generali del risk management dovrebbero essere in ogni caso far parte del bagaglio culturale di tutti coloro che operano nei progetti
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Identificazione dei rischiI rischi vanno identificati e descritti in maniera analitica• nome e descrizione del rischio, prevedendo, se utile, anche una lista di
dettaglio per rendere omogenei i nomi dei principali rischi• WP/ attività di riferimento: riferimento all’elemento/i di WBS al quale il
rischio è associato• responsabile del rischio, inteso come colui che ha in gestione il rischio
stesso. In genere sarà lo stesso responsabile del WP• periodo di validità del rischio: date di inizio e data attesa di chiusura del
rischio,che dovrebbe coincidere o essere correlata con la durata del WP• fattore di rischio: prodotto tra impatto dell’evento rischioso e probabilità del
verificarsi dello stesso (qualitativo)
• contingency allocate a fronte del rischio
• elenco di potenziali cause che possono generare il rischio, al fine di permettere ai responsabili di agire su di esse per i necessari interventi
• descrizione delle azioni di prevenzione e mitigazione individuate per limitare probabilità ed impatto del rischio (costi, tempi e impatti previsti, beneficio netto)
• stato del rischio: aperto se il rischio è ancora attivo, chiuso se non è più possibile, alla data di analisi, il verificarsi dell’evento rischioso
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Confronto tra RM ed approccio tradizionale
• I rischi devono essere esplicitati e distinti dalle attività ad essi soggette
• Sono attribuiti a specifici WP, non genericamente al progetto• Devono essere chiaramente definite le responsabilità e modalità di
gestione, di monitoraggio e di chiusura• I rischi sono “misurati” (probabilità ed impatto) singolarmente, con
una metodologia definita e standardizzata• È eliminato il concetto (e la prassi) degl’imprevisti e dei relativi
accantonamenti generici (che finiscono sempre per essere spesi)• La gestione dei rischi richiede trasparenza ed onestà intellettuale,
perché va a toccare spesso le responsabilità delle persone in maniera esplicita e visibile.
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Valutazione del rischio
È un procedimento di analisi
Ha lo scopo di definire priorità d’intervento, in relazione a probabilità ed impatto
Ha lo scopo di quantificare l’impatto economico, benefici delle azioni, costi ed accantonamenti
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Priorità
La valutazione del rischio tiene conto di
Analisi qualitativa
Come costo aggiuntivo che l’azienda deve sostenere per coprire i problemi insorgenti dall’avverarsi del rischio
Costo
Come definizione del livello di attenzione da assegnare a ciascun rischio rispetto agli altri, calcolato in base alla probabilità di accadimento ed al livello di impatto sugli obiettivi di progetto (tempi, costi e prestazioni)
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Il Fattore di Rischio per definire la priorità
FFrr = Indice di probabilità x Indice di impatto = Indice di probabilità x Indice di impatto
Dove:
L’Indice di probabilitàL’Indice di probabilità rappresenta la probabilità di accadimento di un evento suddivisa per esempio in:
Bassa P < 20% Indice di probabilità = 1
Media 20% ≤ P ≤ 50% Indice di probabilità = 2
Alta P > 50% Indice di probabilità = 3
L’Indice di impattoL’Indice di impatto è calcolato per le tre variabili di controllo del progetto:
Tempi: Influenza del rischio sulla data di consegna contrattuale 1= Basso, 2=Medio, 3=AltoCosti: Incremento dei costi relativi al valore del contratto 1= Basso, 2=Medio, 3=AltoPrestazioni: Non rispetto dei requisiti di prestazione della fornitura valutato in termini di affidabilità o riduzione delle prestazioni 1= Basso, 2=Medio, 3=Alto
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Criteri di definizione dei rischi (esempio)
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Criteri di definizione dei rischi (esempio)
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Analisi qualitativa: supporto alla decisione
Fattore di rischio
BASSO MEDIO
ALTO
Pro
bab
ilità
Impatto
BASSO
MEDIO
ALTO
1 2
2 4
3
3
6
6 9
Il fattore di rischio può essere:
BASSO se 1 o 2
MEDIO se 3 o 4
ALTO se 6 o 9
Per Fr ≥ 3 va predisposto un piano d’intervento
Per Fr < 3 i rischi vanno monitorati
FFrr = Indice di probabilità x Indice di impatto = Indice di probabilità x Indice di impatto
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• Definita la strategia d’intervento (analisi qualitativa), a fronte di ogni rischio da gestire va definito un piano (risk plan)
• Sarà da definire se privilegiare la prevenzione o la mitigazione, in relazione a probabilità ed impatto ed alle opportunità operative disponibili
• Qualunque azione, di prevenzione o di mitigazione, avrà un costo: l’effetto dell’azione deve portare un beneficio al progetto che compensi adeguatamente il costo dell’azione stessa
• I piani di azione devono descrivere cosa fare, entro quando, chi deve fare e chi deve controllare, il costo ed il risultato atteso
Piani d’azione e riduzione dei rischi
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Gestione di rischi associati ai fornitori
I Requisiti Contrattuali
• Una corretta definizione dei requisiti contrattuali è un elemento essenziale per la riduzione dei rischi.
• Il coinvolgimento dei fornitori nella preparazione dei requisiti e nell’approvazione delle attività contribuisce alla riduzione dei rischi.
• Un documento standard predisposto dall’Azienda, ”Requisiti di Risk Management per i Fornitori”, opportunamente integrato dalle particolari esigenze di progetto, andrebbe allegato alla documentazione di richiesta di offerta rivolta al fornitore.
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Elementi essenziali per la riduzione dei rischi nelle forniture esterne:
corretta definizione dei requisiti; offerte tecnico/commerciali ricevute in tempo,
complete e possibilmente “chiavi in mano”, corretta definizione della WBS di fornitura e della
pianificazione delle attività; ordini di acquisto emessi in tempo utile; norme di collaudo concordate e verificate; collaudi esaustivi; responsabilità del fornitore fino all’accettazione
finale; piani di supporto e garanzia chiari.
Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
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Le modalità di controllo vanno descritte nel Piano di Gestione dei Rischi.
Ad ogni fornitore esterno a cui siano associati potenziali rischi di rilievo, deve essere richiesto di definire almeno:
un responsabile interno che agisca come interfaccia per gli aspetti di gestione del rischio;
una adeguata organizzazione per la gestione del rischio;
metodi da utilizzare per ridurre il rischio associato alla fornitura;
l’emissione di rapporti periodici relativi all’andamento dei lavori di fornitura e dei relativi rischi;
l’evidenza dell’attuazione dei metodi di riduzione dei rischi messi in atto all’interno della propria organizzazione.
Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
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There are risks and costs to a programme of action, but they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction
John. F. Kennedy
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Fine Lezione 8