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Costa G., Gianecchini M., 2013, Risorse Umane. Persone, relazioni e
valore (3° edizione), McGraw-Hill, Milano
Capitolo 1
Strategia e risorse umane
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Questo capitolo ti porterà a… Capire le relazioni tra strategia d’impresa e gestione delle risorse
umane Utilizzare diversi approcci (lineare, interattivo ed evolutivo) per
strutturare tali relazioni con finalità sia diagnostiche sia progettuali
Capire il posizionamento competitivo dell’impresa integrando il modello basato sulle forze competitive e quello basato sulle risorse
Concepire la Direzione Risorse Umane come servizio strategico Distinguere i tratti delle tre concezioni base di Amministrazione
del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane e i diversi ruoli che all’interno di queste concezioni possono essere giocati dalla funzione (partner strategico, agente di cambiamento, esperto funzionale, portavoce del personale)
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Ferrari – Formula benessere Riorganizzazione dell’azienda e del modello di
business a partire dalla fine degli anni ’90 Riposizionamento strategico verso l’eccellenza
Human Resource Idea: l’uomo al centro Formula Uomo: spazi e architettura Formula Benessere: check up medico-sportivo Learning point Ferrari-Maserati: formazione Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi
convenzionati
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio lineare Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre)
di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) Ambienti stabili Concentrazione del potere al vertice
Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio interdipendente Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si
influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento all’ambiente circostante
Ambienti complessi e variabili Diffusione del potere a diversi livelli decisionali
Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura
Ambiente
Ambiente
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio evolutivo Organizzazione come sistema che apprende Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse
strategie e potere di influenza L’ambiente influenza ed è influenzato Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle
attuali)
Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura
Ambiente
Strategie degli attori
Strutture di governo delle transazioni
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Quale strategia? Modello competitivo settoriale (Porter)
Leadership di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione
o Determinismo ambientale Resources based view
Unità d’analisi è l’impresa e non il settore Importanza di risorse, capacità, competenze distintive Invisible assets
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La gestione strategica delle risorse umane Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia… Approccio strumentale
Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia sceltao Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle
risorse umaneo In linea con prospettiva di Porter
Approccio costitutivo Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione
vantaggio competitivo Itami – Intangible (invisible) assets
o In linea con prospettiva resources based view
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Wal-Mart – Ambiguità causale Anno 2007 – 11,3 mld di $ di utile “We sell for less”
Strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane
Turnover annuo 50% Bassi salari Dure condizioni di lavoro Attività sindacale osteggiata
Ma è solo questo il segreto del successo?
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Risorse per il vantaggio competitivo Risorse (resources)
Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto
combinate con altre risorse Abilità individuali (skills)
Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito Capacità (capabilities)
Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse
Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa
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Risorse per il vantaggio competitivo Competenze individuali
Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compitoo Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un
determinato compito Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo
o Competenze tecniche, competenze trasversali Core competences
Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo
Dynamic capabilities Relazione intertemporale tra risorse e core competences
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Risorse umane e vantaggio competitivo Strategic Human Resource Management
Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale?
L’ipotesi di fondo Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto
sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale Tre prospettive di analisi
Prospettiva universalistica Prospettiva contingente Prospettiva delle configurazioni
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Strategic HRM1. Prospettiva universalistica
Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “ottime” che permettono alle aziende di aumentare le loro performance High-Performance Work Practices Attività identiche per tutte le imprese
Effetto positivo su comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel
management, identificazione nell’azienda) indicatori organizzativi (es. produttività, crescita)
Critiche Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
Strategic HRM2. Prospettiva contingente
Le attività di gestione delle risorse umane che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti)
Quali sono le variabili contingenti Dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita… …strategia aziendale! (costo, differenziazione,
focalizzazione) Critiche
L’adattamento contingente funziona su singole attività ma è difficile mantenere la consistenza del sistema
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Strategic HRM3. Prospettiva configurazionale
A partire dai limiti dell’approccio contingente… L’effetto sulla performance delle attività di
gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit)
Critiche Ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione
tra attività di gestione del personale e performance, quindi non si può essere troppo deterministici
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl
La Dru come servizio strategico
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DRU multiruolo: il modello di Ulrich
Processi Persone
Focus strategicoOrientamento lungo periodo
Focus operativoOrientamento breve periodo
Business partner
Agente di cambiamento
Administrativeexpert
Employee champion
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Amministrazione del personale Task
Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Clienti (segmentazione)
Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) Organizzazione e strumenti
Appendice della funzione amministrativa (outsourcing) Relazioni minime con il vertice e con la line No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate
Misura della performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa Costo del servizio
Strategia, valori e cultura Pmi, grandi imprese e PA
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Administrative expert (esperto funzionale)
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Amministrazione del personale
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Nardini – La famiglia come risorsa Azienda familiare che produce grappa
Forte radicamento territoriale Stagionalità della produzione
25 collaboratori “storici” La storia dell’azienda è intrecciata con quella delle
famiglie dei lavoratori Lavoratori con alta professionalità nella produzione di
distillati ma in grado di svolgere numerose e diverse mansioni di manutenzione
Mercato del lavoro locale
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Gestione del personale Task
Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle
Clienti (segmentazione) Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni
Organizzazione e strumenti Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Competenze elevate su problemi specialistici del personale
Misura della performance Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane
Strategia, valori e cultura Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Employee champion (employee advocacy)
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Gestione del personale
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Direzione e sviluppo delle risorse umane Task
Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Clienti (segmentazione) Per famiglie professionali e singoli (key people) Stakeholder interni ed esterni
Organizzazione e strumenti Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business
Misura della performance Sviluppo di caratteristiche distintive
Strategia, valori e cultura Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Business partner e/o agente di cambiamento
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Direzione e sviluppo delle risorse umane
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Vodafone Italia – Vivere il business Azienda multinazionale di grandi dimensioni Processi di people management “tradizionali”
sofisticati e maturi HR manager coinvolto nelle decisioni di business
Financial awareness Commercial drive Cultura aziendale
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Evoluzione della funzione DruDru come funzione
specialisticaDru come funzione globale e integrata
Tipo di funzioni e di politiche della Dru
• Reattiva• Operativa• Focalizzata sull’interno
• Proattiva• Strategica• Focalizzata sull’esterno
Definizione di strategia e politiche delle risorse umane
• Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico
• La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità
Funzione della Dru • Portavoce del personale • Portavoce dell’azienda
Organizzazione della Dru
• Struttura funzionale• Riporta a organi di staff
• Struttura flessibile• Riporta alla linea
Profilo del responsabile delle risorse umane
• Carriera esclusiva nella Dru• Specialista• Limitate competenze economiche• Focalizzato sul presente• Lingua nazionale• Prospettiva nazionale
• Rotazione• Generalista• Competenze economiche• Focalizzato sul futuro• Plurilingue• Prospettiva globale
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Supermercati Italiani – Gioco di squadra DRU come funzione di supporto al business
Promuove e facilita il processo di integrazione delle risorse umane nelle strategie aziendali
Accentramento a livello corporate Individuazione di 7 aree specialistiche Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la
crescita interna Benchmarking interno
Direttore del personale partecipa al Comitato Esecutivo del Gruppo
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Supermercati Italiani – Gioco di squadra