COSTOS DE CALIDAD (QCs)

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COSTOS DE CALIDAD (QCs)

1. CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD

P. Reyes / Enero 2003

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Desarrollo histórico de los QCs

JM Juran 1951 – Quality Control Handbook Cap. 1 The Economics of Quality – Oro en la mina

W.J. Massers 1957– The Quality Manager and QCs

Harold Freeman 1960 –How to put QCs to use

Feigenbaum 1961 – Total Quality Control Cap. 5

DOD – QCs in defense contracts –QCs related to quality

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Desarrollo histórico de los QCs

ISO 9000 (pág. 21-29) QS 9000 (pág. 29-30)

ASQC 1967 – The QCs – Qhat and How

ASQ – Principles of QCs

Guide to reduce QCs Guide to manage supplier QCs QCs: Ideas and applications vol. 1 and 2

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Economía de la calidad – Filosofía de gestión

Gryna – Costo de la pobre calidad

DOD – Costos relacionados con la calidad

ASQ – Costo de calidad

Cualquier costo que no hubiera sido efectuado si la calidad fuera perfecta contribuye al costo de calidad

Los QCs son los costos asociados con el logro y no logro de la calidad del producto

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Costos de calidad

Representan la diferencia entre los costos reales

de un producto o servicio y el costo reducido si

no hubiera la posibilidad de un tener un servicio

por debajo de los estándares, fallas de

productos, o defectos en su manufactura.

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Costos de calidad

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos de falla interna

Costos de falla externa

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Son los costos de todas las actividades específicamente diseñados para prevenir fallas de calidad en productos o servicios

Por ejemplo: Revisión de nuevos productos Planeación de la calidad (manuales,

procedimientos, etc.) Evaluación de capacidad de proveedores Esfuerzos de mejora a través de trabajo en

equipo Proyectos de mejora continua Educación y entrenamiento en calidad.......etc.

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Son los costos asociados con las actividades de medir, evaluar y auditar los productos o servicios para asegurar su conformancia a los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.

Por ejemplo: Inspecciones con el proveedor y en recibo Pruebas e inspecciones en proceso y al producto

terminado Auditorias al producto, proceso o servicio Calibración de equipos de prueba y medición Costos de materiales de prueba

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Costos de falla interna

Son los costos resutantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, antes del embarque del producto o la realización del servicio.

Por ejemplo: Desperdicio (maculatura) Retrabajos Reinspección y repetición de pruebas Revisión de materiales no conformes Reducción de precio por calidad reducida

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Costos de falla externa

Son los costos resutantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, después de la entrega del producto o durante y después de de la realización del servicio.

Por ejemplo: Proceso de quejas y reclamaciones Devoluciones del cliente Garantías Campañas por productos defectivos

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Costos totales de calidad

Es la suma de los costos de prevención, apreciación, falla interna y falla externa

Los sistemas contables en general no son capaces de identificar estos costos

Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad tal como un error de la secretaria

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Costos ocultos adicionales

Son los costos intangibles resutantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, a veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de calidad. Efecto multiplicador de GE

Por ejemplo: Tiempo de ingenieria, tiempo de gerentes Tiempos muertos en producción Incrementos en inventarios Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.

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Costos ocultos – Punta del Iceberg

DesperdicioReprocesos

Tiempo de ing.Tiempo de gtes.Tiempos muertosIncremento de inv.Capacidad reducidaProblemas de entregaÓrdenes perdidas

Costos de fallaMedidos normalmente

Costos de fallaEscondidos, puedencausar hundimiento del barco

CostosRealesDefalla

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Comparación de los Costos de calidad

El cliente encuentra los defectos

La organización halla los defectosy los corrige inter-namente

Hay un Enfoque a La prevención

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Objetivos del sistema de costos de calidad

Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de calidad enfocados a oportunidades de reducción de costo operativas

Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos Invertir en las actividades adecuadas de

prevención Reducir los costos de evaluación en función de

los resultados Mejorar los esfuerzos de prevención

Cada falla tiene una causa raiz Las causas se pueden prevenir La prevención siempre es mas económica

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Modelo clásico de costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

Al infinito

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Modelo nuevo de costos de calidad óptimos – c/tecnología

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

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Costo de falla vs punto de detección

CostoDeFalla $

Demandas legalesFallas en campo

Reinspección en campoPunto de embarque

Inspección final

SubensambleComponente

Prevención

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Filosofía de Taguchi

No se puede reducir el costo sin afectar la calidad

No se puede mejorar la calidad sin incrementar costo

Se puede reducir el costo al mejorar la calidad

Se puede reducir el costo al reducir la variación. La variación debe ser mínima alrededor del objetivo sin agregar costos

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Calidad es “... La pérdida impartida a la sociedad desde que un producto es embarcado”

Hay cinco características para medir la calidad:

Nominal es mejor El menor es mejor EL mayor es mejor Atributos (tal como apariencia, clasificación) Respuesta dinámica (depende de la entrada –

ventilador de automóvil)

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La función de pérdida representa la pérdida en Calidad conforme nos alejamos de la característica deseada – temperatura del salón

LIE META LSE

Pérdida en $$

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Interfase entre calidad/Contabilidad

La colección de costos debe ser práctica y lo más completa posible de acuerdo al sistema de costos

Es importante involucrar al contralor de la empresa:

Proporciona validez financiera al programa Asegura que se controlen los costos de calidad Permite hacer equipo entre calidad y contabilidad

Se debe reconocer que los QCs son una herramienta para justificar acciones de mejora y medir su efectividad. Las actividades menores no son esenciales para el uso efectivo de los costos de calidad

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Gestión de los costos de calidad

El sistema de costos de calidad abarca a toda la empresa y es una herramienta de dirección

El programa debe incluir todos los elementos principales de costos de calidad a pesar de que algunos pueden ser sólo estimados

Para el DOD MIL-Q-9858A (1963) el párrafo 3.6 requiere que se mantenga alguna forma de costos relacionados con la calidad

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Colección y reporte de costos de calidad

Enfoque de Costos de calidad

Enfoque de costos de proceso

Enfoque de pérdida de calidad

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Enfoque de costos de calidad

Considera las cuatro categorías de costos: Prevención, apreciación, falla interna y falla externa

Identifica el oro en la mina y Sugiere incrementar el costo de prevención para reducir el costo de falla

Los costos de calidad se reportan como porcentaje de alguna base como costos de manufactura o ventas

Se puede llevar en toda la empresa o en una área

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Enfoque de Pérdida de calidad

Se basan en la función de pérdida de Taguchi

Intenta capturar los costos tangibles y los intangibles debido a pobre calidad:

Tangibles: Desperdicio y retrabajo Intangibles: Costos “ocultos” como pérdida de

ventas por insatisfacción del cliente

En procesos con bajo índice de falla los efectos de mejora no son visibles si solo se consideran los costos tangibles. Si se agregan los intangibles, el impacto puede ser mucho mayor

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Enfoque de costo de proceso

Considera el costo de un proceso en lugar del de un producto o centro de costo.

Un proceso incluye todas las actividades agrupadas, ligadas y enfocadas al cumplimiento de requerimientos de clientes internos o externos

Costos de conformancia: Costos de apreciación y de prevención y los Costos totales de producción

Materiales, Personal, Energía, Gastos variables,etc.

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Enfoque de costo de proceso

Costos de no conformidad: Costos debido a fallas

Tiene la ventaja conceptual de permitir el monitoreo de la reducción de costos asociados con la eficiencia y con la calidad (efectividad).

Es más efectivo en empresas que ya tienen un sistema maduro de costos de calidad donde estos costos son pequeños

Permite eliminar costos ocultos de calidad

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El ISO 10014 Guidelines for Management the Economics of Quality para “economías de calidad” recomienda: - Sólo para sistemas maduros -

Vista desde la organización (costos totales de proceso)

Identificar las actividades principales del proceso seleccionado

Identificar, localizar y monitorear los costos en cada paso de acuerdo con el sistema de costos de empresa

Generar un reporte de costos de proceso

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El ISO 10014 Guidelines for Management the Economics of Quality para “economías de calidad” recomienda:

Vista desde el cliente

Identificar los factores que causan insatisfacción, satisfacción y deleite en el cliente

Monitorear la satisfacción del cliente Generar un reporte de satisfacción del cliente

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El ISO 10014 Guidelines for Management the Economics of Quality para “economías de calidad” recomienda: - Sólo para sistemas maduros -

Convergencia de visiones: Realizar una revisión gerencial Identificar áreas de oportunidad Realizar análisis de costo beneficio para reducir

costos o mejorar la satisfacción del cliente Planes e implementar la mejora

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El ISO 9000 recomienda que se evalúe la efectividad del sistema de calidad, una forma es la financiera para que todos manejen el mismo lenguaje.

ISO 9004-1:1994 Section 6 Financial considerations...

Se debe monitorear tanto la satisfacción del cliente como los costos

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El QS 9000 de la AIAG recomienda que documenten las tendencias en el “Costo de calidad pobre” asociadas con la producción de materiales no conformes:

QS 9000 Clause 4.2.5.2 Quality and Productivity Improvements – sugiere como oportunidades de mejora la reducción de los Costos de calidad, reducción de desperdicios, retrabajos y reparaciones así como la reducción de la insatisfacción del cliente

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El Verband Der Automobilindustrie (VDA 6.1) incluye el requerimiento de tener un sistema de costos de calidad que incluya las cuatro categorías: prevención, apreciación y fallas:

Las empresas proveedoras deben mostrar evidencia de contar con un sistema implementado para colectar y evaluar los costos dentro del proceso de revisión gerencial

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2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD


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Conceptos financieros básicos

Costos directos: son los costos básicos o estándar en la manufactura del producto

Materiales directos: son las materias primas y subensambles incluidos en el producto

Mano de obra directa: personal asignado a convertir los materiales directos y otros insumos para realizar el producto terminado

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Costos indirectos: son todos los costos incurridos para soportar los costos directos o sea para soportar la manufactura

Materiales indirectos: Artículos consumidos en las operaciones pero que no son parte del producto final. Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas para manejo de materiales, etc..

Mano de obra indirecta: salarios del personal que no trabaja directamente en la transformación del producto final pero cuyos servicios están relacionados con la producción (supervisores, ingenieros de proceso, manejo de materiales, almacenistas, etc.

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Costos fijos y diversos: Depreciación

Impuestos

Rentas

Garantías

Seguros de los activos Etc...

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Detalle de conceptos de costos de calidad

Ver información de los apéndices

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Costos de calidad

COSTOS DE PREVENCIÓN: Costos de todas las actividades diseñadas

específicamente para prevenir la calidad deficiente

COSTOS DE APRECIACIÓN O EVALUACIÓN: Costos asociados con la medición, evaluación o

auditoria de productos o servicios para asegurar su conformidad con los estándares de calidad y requermientos de desempeño

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Costos de calidad

COSTOS DE FALLA Costos resultantes de productos o servicios no

conformes a los requerimientos o necesidades de usuarios o clientes – es decir los costos resultantes de la pobre calidad

COSTOS DE FALLA INTERNA Ocurren antes del embarque del producto o del

desarrollo del servicio al cliente

COSTOS DE FALLA EXTERNA Ocurren después del embarque del producto o durante

o después del desarrollo del servicio al cliente

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Elementos de costos de calidad

Son los conceptos de gasto y costo que conforman las categorías de los costos de calidad

Los elementos que conforman las categorías de costos de calidad pueden difererir entre empresas

Los conceptos para un hospital difieren de los de una fábrica o los bancos

Para desarrollar los conceptos de costos en una empresa se describen todas las actividades o trabajos que puedan ser considerados costos de calidad para clasificarlos en las diferentes categorías (Ap. B)

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Bases de los costos de calidad

Los costos se expresan en porcentajes respecto a una base para homologar y comparar los indicadores

Para análisis a largo plazo, las ventas netas son un buen indicador, a pesar de que a corto plazo se presenten variaciones apreciables

Para análisis a corto plazo son mejores como bases: los costos de operación, nómina directa o total, costo promedio del producto, etc.

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Ejemplos de bases a corto plazo: Costos de falla interna como porcentaje de

costos totales de operación Costos de falla externa como porcentaje de las

ventas netas Costos de evaluación de materiales como

porcentaje del costo total de adquisiciones Costos de evaluación como porcentaje de los

costos de operación Costos totales de calidad como porcentaje de

los costos de producción y servicio Etc.

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Otras consideraciones al seleccionar una base: Sensibilidad a variaciones en los programas de

producción y servicios – reducidas con Manufactura flexible, capacitación intensiva, JIT con proveedores

Automatización y robótica

Ventas de producto estacionales – se puede utilizar el método de promedios móviles por cuatrimestre o mes

Sensibilidad a fluctuaciones de variaciones en precio – cambio de base de costos de materiales por otra

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Análisis de tendencias y proceso de mejora

Los costos de calidad proporcionan los gastos específicos relacionados con la calidad y evidencian las áreas de oportunidad.

Deben ser organizados para facilitar los análisis de tendencias de costos en el tiempo que permitan observar si la situación mejora o empeora

Se pueden hacer análisis de tendencia a largo plazo en años para propósitos estratégicos y a corto plazo en semanas o meses para los operativos

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Para reducir los costos de calidad es necesario hallar las causas raíz de esos costos y eliminarlas. Realizar las mediciones y acciones correctivas necesarias.

Un sistema de medición de calidad mínimo incluye las evaluaciones de calidad y tendencias en recibo, proceso, producto terminado y falla externa, para crear conciencia en la calidad y en los costos

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Hay un defasamiento entre la toma de datos de calidad (diario) y los datos contables de costos de calidad (después de los hechos) – Causa y efecto

Las acciones (antes de los hechos) soportadas por los costos de calidad, son verificadas en efectividad (después de los hechos) con los nuevos costos

En las cartas de tendencia pueden presentarse picos de incrementos en costos debido a las acciones pero después debe observarse una reducción gradual

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Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los defectos principales o vitales para investigación y toma de acciones correctivas, uno al mismo tiempo

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Pasos para el programa de costos de calidad

Establecer un sistema de medición de costos de calidad

Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo adecuado

Establecer metas anuales de mejora para los costos de calidad totales

Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con metas individuales que en conjunto permitan lograr las metas anuales

Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las acciones correctivas que sean necesarias

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3. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

DE COSTOS DE CALIDAD


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Cómo iniciar

Se requiere un Champion comprometido con los costos de calidad

1. Verificar con datos de costos relevantes que el programa será benéfico para la empresa en función de las oportunidades de mejora

2. La dirección debe comprar y apoyar el programa

3. Mostrar un ejemplo con el ciclo completo de costos de calidad en un área piloto relevante en oportunidades

4. El Champion debe presentar un programa de implem.

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Cómo iniciar

Plan de implementación del sistema de costos de calidad:

1. Presentación de un ejemplo piloto a las gerencias, mostrando como se lograrán los beneficios

2. Coordinar la realización del programa en área piloto

3. Capacitación a las áreas involucradas para fomentar su interés y participación en el programa

4. Colección de los datos y análisis de la información 5. Reportes de costos, integración a la contabilidad, uso

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Presentación a la gerencia

Enfocarse a los costos de:

Falla interna y externa actuales y potenciales Generados por diseño, compras, operaciones,

etc.

Enfatizar beneficios y el programa para lograrlos e inversiones:

Reducción de trabajo no productivo y gastos Satisfacción del cliente Satisfacción de los empleados Mejora en las utilidades

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Programa en área piloto con líder

Beneficios:

Mostrar que el sistema genera reducciones de costo

Limitar el alcance en personas involucradas y área

Facilitar la depuración del sistema antes de su expansión a las otras áreas de la empresa

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Características del área piloto:

Debe ser un ejemplo típico de la operación de la empresa

Debe incluir costos de calidad en todas las categorías a pesar de que algunos elementos deban ser estimados

Debe presentar oportunidades de mejora obvias

Debe contar con apoyo de las gerencias

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Premisas previas al programa:

Además del lider debe participar una persona clave del área financiera para facilitar la alineación de los datos con la información contable

En el equipo además del líder y del coordinador de finanzas, debe incluirse a un representante de la gerencia del área donde se hace la prueba piloto

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Pasos del programa:

Medición de los costos de calidad y las bases apropiadas

Clasificar los costos en sus diferentes categorías

Establecer cartas de tendencias relevantes

Identificación de oportunidades de mejora y objetivos

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Pasos del programa:

Dirección y soporte para la identificación de problemas su análisis y solución

Aplicación estricta de acciones correctivas necesarias

Reportes resumidos de avance

Documentación del programa piloto como caso de ejemplo para las otras áreas de la empresa

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Capacitación en costos de calidad

Incluir a todas las personas de las diferentas áreas involucradas en el equipo de trabajo:

Definición e identificación de los elementos de costos de calidad aplicables y prácticas de recolección

Sistema de gestión y de Mejora continua

Procedimiento de acciones correctivas

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Capacitación en costos de calidad

Recomendaciones:

No incluir un detalle de costos de calidad innecesario

No cambiar en forma innecesaria las cuentas contables para incluir los costos de calidad

No pasar en forma rápida de la implantación en un área, a todas las demás áreas

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Procedimiento interno de costo de calidad

Define cada uno de los elementos de costo a utilizar

Define como y cuando se colectan o estiman los datos

Define las bases de comparación a incluir

Define el prorrateo aplicado en prestaciones, gastos indirectos y otros ajustes contables para cada concepto de costo de calidad definido

Establece las responsabilidades y formatos de reporte

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Procedimiento interno de costo de calidad

Debe ser autorizado e implementado por el Contralor, para que la información tenga la validación requerida

Se puede tomar como referencia el catálogo de cuentas de la empresa, adicionando los conceptos de costos de calidad en términos familiares al personal

Los cargos a cuentas deben ser lo más simples posible, ya que lo que interesa es reducir los costos en general

Los conceptos de costos se van afinando con el tiempo

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Colección y análisis de los costos de calidad

Colección Los elementos o cuentas de costos de calidad

deben codificarse para facilitar su proceso y análisis (1, 1.1)

1-Prevención, 2-Evaluación, 3-Falla interna 4-Falla externa

Se debe elaborar una matriz de cargos con conceptos vs departamentos o áreas (fig. 3.2)

Las horas dedicadas a algunas actividades deben ser convertidas a pesos

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Colección y análisis de los costos de calidad

Análisis Llenar un formato que resuma los costos de

calidad (ver. Fig. 3.3)

Con la información de un cierto periodo de tiempo se pueden identificar oportunidades de mejora, tendencias y metas (ver. Fig. 3.4 y 3.5)

Los datos también permitirán dar seguimiento a la efectividad de acciones tomadas

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Costeo Basado en Actividades (ABC)

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Costos ABC

Es un procedimiento contable para asignar los gastos indirectos y generales (costo de recursos) a actividades específicas en proporción al uso que hagan de los recursos

En contabilidad tradicional los gastos indirectos y generales se prorratean en proporción a los costos directos incurridos por una actividad

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Costos ABC – Costos de calidad y contabilidad

Costos estándar Son los costos promedio planeados a ser

incurridos en un año dado para la manufactura de un producto o la prestación de un servicio, se forman de:

Mano de obra directa Materiales directos Gastos generales e indirectos

Pueden ser inflados al incluir pasos sin valor agregado como el scrap histórico (10%) o esperas “normales”

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Costos ABC – Costos de calidad y contabilidad

Costos generales Costos de materiales indirectos: materiales

utilizados en la operación pero sin formar parte del producto (grasas, solventes, herramentales, etc.)

Mano de obra indirecta: salarios de supervisores, personal de soporte, personal de mantenimiento, etc.

Gastos fijos y diversos: depreciación, impuestos, rentas, garantías, seguros, etc.

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Costos ABC – Asignación de costos generales tradicional

Se incorporan al costo estándar en proporción al monto de Costos directos incurridos (mano de obra directa, materiales utilizados, etc.) por una unidad de producto.

El costo directo utilizado como referencia se denomina “Cost driver” o control de costo

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Costos ABC – Asignación de costos generales tradicional

Gastos mensuales por manejo de materiales Horas de mano de obra = 10,000 Costo mano de obra directa @ $15 por hora =$150000 Contenido de mano de obra flechas y cubiertas = 0.25

horas

Cargas transportadas = 1200 Gastos de manejo de materiales @10 por carga

=12000 Requerimientos de manejo de materiales:

Flechas 2 cargas por lotes 100 partes Cubiertas 4 cargas por lotes de 100 piezas

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Costos ABC - Asignación de costos generales tradicional

El “Cost-Driver” lo representa el contenido de mano obra

Cargo por gastos generales de manejo de materiales por hora directa = 12000/10000 = $1.2 por hora directa

Como cada producto utiliza 0.25 horas, se le asigna $0.3 de gastos generales por manejo de materiales

Contablemente es válido a pesar de que las flechas requieren un manejo de materiales mayor

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Costos ABC – Cargos por recursos consumidos por la actividad

El “Cost Driver” lo representa una carga manejada

Gastos generales por el manejo de una carga = 12000 / 1200 cargas = $10 por carga (Cost driver).

Cargo por gastos grales. De manejo de materiales para:

Cubiertas = 4 cargas x $10/ carga = $40; lo que entre 100 cubiertas da $0.40 por cubierta

Flechas = 2 cargas x $10 / carga = $0.20; lo que entre 100 flechas da $0.20 por flecha

Es una asignación más precisa

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Costos ABC – Comentarios

La diferencia entre la asignación tradicional de $0.30 y $0.20 y $0.40 de método ABC no parece ser grande, y es por eso que han funcionado los métodos tradicionales. Los gastos generales son aprox. Del 8%.

Sin embargo actualmente los gastos generales en muchos productos ya exceden a los costos directos por lo que el sistema ABC tiene un mayor impacto

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Costos ABC – Aplicación

Uso de Cost Drivers para identificar causas raíz:

En teoría se debe asignar un costo de calidad a la causa raíz de un problema de calidad

La fig. 3.8 muestra como se asignan los costos a los dos productos (flechas y cubiertas) en proporción a lo que cada producto consume del Cost driver (retrabajo y scrap) y las causas raíz de los Cost drivers

Las causas raíz se pueden agrupar en un diagrama de Pareto de costos (fig. 3.9) – Donde daño es la principal

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Costos ABC – Aplicado a la identificación de costos de calidad

Identificar todas las actividades, (prevención, apreciación o evaluación) y los resultados (fallas internas y externas)

Determinar los costos asociados con las actividades de prevención, apreciación y con fallas internas y externas

Asignar los costos de prevención y apreciación a las actividades que se benefician de la prevención y apreciación, lo mismo con las fallas

Ajustar los costos calculados de los productos y servicios para que reflejen los costos adicionales de costos de calidad

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Costos ABC y Análisis de costos de claidad – Ventajas

Los gastos generales se pueden asignar al producto, departamento, proceso o actividad que sea la responsable de los mismos

Los “Costos ocultos de calidad” o intangibles, pueden ser visibles con el sistema ABC y asignados adecuadamente

Lo anterior permite seleccionar mejores proyectos de mejora

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Costos ABC y Análisis de costos de calidad – Ventajas

Se hace más obvia la diferencia entre los departamentos con alto y bajo desempeño en calidad

Los cambios en las tendencias de los costos de calidad en el tiempo son más realistas que si se basan en los métodos tradicionales de prorrateo

Se puede reducir el tiempo de ciclo al identificar y eliminar actividades ineficientes o sin valor agregado

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4A. APLICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

P. Reyes / Febrero 2003

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Mejoramiento de calidad y costos de calidad

Una vez instalado el sistema de costos de calidad, su aplicación principal es la de justificar y soportar la mejora de calidad de las principales actividades en los productos.

Se inicia con la identificación de áreas de oportunidad con alto costo de calidad

Después debe haber una integración entre la medición de costos de calidad y el sistema de acción correctiva. Identificando y eliminando las causas de los defectos.

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Las acciones necesarias para la solución de problemas individuales se justifican en base al costo – beneficio.

Los errores también puede ser generados por las áreas de ingeniería, o por quienes hacen los instructivos de operación. Por personal de mantenimiento o por quienes manejan los materiales.

Una buena acción correctiva sólo se paga una vez, mientras que una mala acción correctiva se paga muchas veces

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Los reportes de costos de calidad deben ser parte de la información para revisión gerencial, promoviendo mejoras

La medición del mejoramiento de la calidad se realiza a través los problemas resueltos y la reducción en costos de calidad

Cuidado al hacer comparaciones entre líneas, los productos nuevos y los nuevos procesos normalmente tendrán un mayor porcentaje de costos de calidad hasta que maduren. Lo importante es reducirlos, no tanto en que nivel están respecto a otros.

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Costos de calidad y el plan estratégico de negocio

La función de calidad es concientizar a la alta dirección acerca de los efectos a largo plazo de la mejora de calidad en las utilidades y una imagen de calidad buena.

Los costos de calidad permiten ser insertados dentro de los planes de negocio de la empresa por su naturaleza, incluso dentro de los presupuestos y planes de cada área

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La planeación estratégica incluye:

Un análisis del desempeño pasado y actual;

Establecimiento de objetivos en base al análisis de la situación y previsiones;

Las estrategias para lograr los objetivos y

Las fases de implementación y monitoreo.

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La función de los costos de calidad apoyan en:

Analizar las principales tendencias en satisfacción del cliente, tasas de defectos y errores y costos de calidad por programa o proyecto específico

Asesorar a otras áreas para asegurar que incluyan los costos relacionados con la calidad para el análisis antes de establecer objetivos

Desarrollar un plan estratégico de calidad incluyendo planes y objetivos estrategicos y del área de calidad

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Costos de calidad del proveedor

Costos ocultos del proveedor

Incurridos por el proveedor en sus instalaciones

Incurridos por el cliente al resolver problemas en las instalaciones del proveedor

Incurridos por el cliente como resultado de problemas reales o potenciales del proveed

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Costos de calidad ocultos del proveedor

Incurridos por el proveedor en sus instalaciones (ocultos al cliente – incluye los 4 tipos de costos)

Incurridos por el cliente al resolver problemas en las instalaciones del proveedor (personal, viajes, etc.)

Incurridos por el cliente como resultado de problemas reales o potenciales del proveedor

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Incurridos por el cliente como resultado de problemas del proveedor

Diseño de gages de inspección en recibo y proveedor

Diseño de especificaciones adecuadas para la manufactura del producto

Inspección adicional a un cierto producto comprado Evaluación de aceptabilidad de los materiales por

el cliente

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Incurridos por el cliente como resultado de problemas del proveedor

Calibración y mantenimiento de equipo necesario en el control de calidad de material comprado

Tiempos muertos de producción debido a no disponibilidad de materiales buenos

Esfuerzos de ingeniería para analizar y corregir un problema causado por un proveedor. Etc., Etc.

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Aplicación de costos de calidad al control de proveedores

Diagrama de Pareto para identificar proveedores problema, enfocarse a los pocos vitales

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Calificación de proveedores en base a costos de calidad

QCPI = (Costo de calidad del prov. + Costos compra)/ Costos de compra

Costo de proceso de rechazos ($100 x 2 lotes rech.) Costo de investigación de quejas (10Hrs. X $20) Costo de proceso en recibo (1Hr.

Est.x$15/Hr.x50lotes) Costo de un producto defectivo después de

inspección en recibo (100 partes rech. X $1.80 precio de parte)

Costo de calidad del proveedor = $200 + $200 + $750 + $180 = $1330

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Proveedor Costo de calidad Costo compra Índice(QCPI)

A 2410 99,928 1.024B 1950 40,000 1.049C 2800 43,643 1.064

** D (acción correctiva) 2500 12,230 1.204**E (acción correctiva) 7000 7,631 1.917

Para el proveedor A se tiene:QCPI = (2410 + 99,928)/99,928=1.024

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Se puede hacer una clasificación de QCPI como sigue:

Ideal es 1.00,

1 hasta 1.009 excelente,

1.010 a 1.039 bueno,

1.040 a 1.069 adecuado,

1.070 a 1.099 malo

Más de 1.10 requiere acción correctiva inmediata

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Retorno sobre la inversión en acciones correctivas:

ROI = (Ahorros x 100) / Inversiones

Por ejemplo si se envía un Ingeniero a solucionar el problema con un ahorro estimado de $6000 y costos de viaje y salarios de $1500, se tiene:

ROI = (6000 + 1500) / 1500 = 400%

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Costo de calidad en negocios pequeños

Costos de calidad aplicados:

Falla interna: Desperdicio, retrabajo, proveedores y descuentos

por mala calidad

Falla externa: Devoluciones y concesiones a clientes por mala

calidad

Evaluación y Prevención (N/A)

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Costo de calidad en negocios pequeños

Los problemas son manejados por los gerentes sin llevar registros del tiempo dedicado

Se podrían usar tarjetas de registro para estos tiempos o sacarlos de minutas

Un costo oculto se refiere al costo de oportunidad o ventas perdidas por insatisfacción de clientes e incapacidad para atraer nuevos clientes. Es difícil de medir

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Recomendaciones para definir los Costos de calidad

Las mayores oportunidades de mejora se encuentran en los costos de falla interna y externa

Los costos de evaluación son áreas de oportunidad pero hasta que las causas de los costos de falla se han identificado y eliminado

Personalizar las definiciones de costos de calidad a la empresa

Obtener aprobación del grupo gerencial de los elementos de costo a incluir antes de colectar datos

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Recomendaciones para definir los Costos de calidad

Tratar de incluir elementos de costos de calidad de todas las actividades de la empresa (reprocesos, errores)

No excluir costos camuflados como los costos de:

Rediseño por incapacidad de cubrir requerimientos del cliente.

En servicios: retrabajos, checar, expeditar, corregir, ajustar y reducción de perosonal

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Fuentes de colección de datos

Cuentas ya establecidas (scrap, retrabajo, reducciones de precio)

Análisis de los elementos de costos de calidad a partir de las cuentas contables (devoluciones por fallas dentro de devoluciones)

Documentos contables básicos (nómina de inspección de calidad)

Métodos de estimación: Registros temporales: reparaciones, reinspecciones Muestreo del trabajo: % de tiempo asignado a

actividad Asignación de recursos a la evaluación de calidad –

empaque Datos de costos unitarios – costo de corregir un

error, se puede expandir en su impacto al año

100

Reporte de costos de calidad

Reportes especiales para soportar las actividades sobre proyectos de mejora de equipos de trabajo

Reflejan los resultados y orientan a proyectos futuros

Reportes periódicos para resumir el estatus de elementos selectos de costos de calidad

Reportes completos concentrando todos los costos de calidad

101

Conclusiones

Las empresas pequeñas pueden estimar mejor sus costos que las grandes, la solución de problemas es más rápida

Los costos de calidad identifican las oportunidades de mejora

La eliminación de causas raíz de problemas mejoran la imagen de la empresa y el valor a los clientes por medio de:

Agregar accesorios al producto sin aumentar su costo

Bajar el precio de los productos sin afectar su calidad

102


4B. COSTOS DE CALIDAD DEL SOFTWARE


103

Características del software

El sofware son los programas de computadora, sus procedimientos asociados, la documentación y los datos pertenecientes a la operación de un sistema de cómputo.

El software es un producto puramente intelectual, se encuentra entre los más demandantes de horas hombre, es complejo y propenso a errores.

104

Desarrollo y economía del software

El software es intelectual sujeto a restricciones humanas y lógicas

Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo

La productividad es muy variable por los individuos

Los defectos resultan de malos entendidos y errores

El software agrega valor con su interactividad

105


La economía del software depende de la comprensión de los requerimientos

La mayor parte del costo del software se encuentra en su diseño, implantación y pruebas

Los productos de software son más bien únicos

El software es un activo y se deprecia

106

Calidad del software ISO9000-3

Nivel de satisfacción: El grado en que el cliente o usuario percibe que

el producto de software cubre sus necesidades y expectativas

Valor del producto Es el valor del producto de software en relación a

los diversos grupos de interés y la competencia

Atributos del producto El grado de extensión en el cual un producto de

software posee una combinación deseada de propiedades

107


Ausencia de defectos El grado en el cual un producto de software

trabaja correctamente en ambientes de usuario sin imperfecciones

Calidad de proceso Es la extensión en la cual la gente hace las cosas

bien de manera efectiva durante el desarrollo del software

Para cada proyecto de software se debe definir un nivel específico de calidad durante la fase de planeación.

108

Importancia del costo de calidad

¿Cuánto es el costo de calidad del software? Para comparar a costos de producción y a las ventas

¿Qué beneficios proporciona un software de calidad? Los costos pueden compararse a estándares y

benchmarks

¿Qué tan buena es nuestra calidad del software? Para mejorar la posición competitiva y las utilidades Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores

decisiones

109

Costos de calidad del software

Falla interna Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales

Falla externa Soporte técnico, investigación de quejas, correciones

Evaluación Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad

Prevención SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de

métricas y análisis

110

SEI – Capability Maturing Model

1. INICIAL: los procesos de software no están definidos y dependen de los esfuerzos individuales

2. REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración tienen la capacidad de ser repetibles

3. DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e integrados dentro de la organización

4. GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son gestionados utilizando métricas detalladas

5. OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por medio de retroalimentación cuantitativa

111

Costo de calidad del software en Raytheon Electronic Systems

Produce software para implantación en procesadores para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y militares.

En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67% vs costo total de desarrollo del proyecto)

En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)

En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%

112


Comportamiento del los costos de retrabajo

En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto

En 1991 ya había bajado a un 20%

En 1995 tenían 6%

Estas reducciones se lograron aumentando un poco los costos de evaluación formal y entrenamiento

113


Su estrategia se enfocó al producto y al proceso

PRODUCTO: definición del sistema, definición de requerimientos, inspección, integración, calificaciones y pruebas

PROCESO: planeación del desarrollo, controles administrativos, entrenamiento y seguimiento

114


Indicadores de desempeño del negocio

Costos del calidad del software

Productividad del software

Índice de desempeño en costos

Calidad del producto en general

115

Costo de calidad del software

en Raytheon Electronic Systems

COSTOS DE CONFORMANCIA: COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias,

revisiones, pruebas

COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de desarrollo

COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos Corrección de defectos, corrección de código,

repetición de pruebas Reinspecciones, correcciones a documentos,

control de cambios, fallas externas

116

Costo de calidad del software

en Raytheon Electronic Systems

Colección de costos de calidad Asignación periódica de los costos por los

líderes de proyectos

Hubo que afinar los elementos en las categorías de costos

117


Productividad Líneas de instrucciones fuente equivalentes por

mes – hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.

Predictabilidad El Índice de desempeño en costos CPI compara el

costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años

También se redujo el monto de tiempo extra la rotación de personal

118


Problemas encontrados Colección de datos, congruencia con otros

modelos usados, falta de elementos de costos, definición detallada del modelo, implementación del modelo, identificación de causas raíz, como estimular las mejoras de calidad

Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado

Orientación a productos estandarizados Situaciones de desarrollo de los servicios Arranque que dependen de la tecnología

119

Beneficios potenciales

Proporcionar datos de costos con efectos motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de empleados en las utilidades

Proporcionar una base para presupuestar la operación de calidad

Evaluar las mejoras a los procesos

Proporcionar una métrica para comparar proyectos exitosos

120

Colección de datos

De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)

De registros contables y de ingeneiría

Estimados de entrevistas a personal involucrado

Se pueden eliminar los que causen controversia (costo de realizar un plan de proyecto)

Es más importante la consistencia que la inclusión total de todos los conceptos de costos

121

Factores que afectan el CoSQ

Avances en la tecnología del software (diseño y producción)

Sofisticación de los usuarios más demandantes

Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad

Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad percibida

122

Bases de los Costos de calidad S.

Costos de calidad como porcentaje de ventas

Costos de calidad comparados a las utilidades

Costos de calidad como porcentaje de los costos totales de desarrollo – es más apropiada

Al principio pueden representar el 60% de los costos de desarrollo, sin embrago después baja como se muestra en las cartas de tendencia

123


4B. COSTOS DE CALIDAD DEL SOFTWARE


124

Características del software

El sofware son los programas de computadora, sus procedimientos asociados, la documentación y los datos pertenecientes a la operación de un sistema de cómputo.

El software es un producto puramente intelectual, se encuentra entre los más demandantes de horas hombre, es complejo y propenso a errores.

125


El software es intelectual sujeto a restricciones humanas y lógicas

Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo

La productividad es muy variable por los individuos

Los defectos resultan de malos entendidos y errores

El software agrega valor con su interactividad

126


La economía del software depende de la comprensión de los requerimientos

La mayor parte del costo del software se encuentra en su diseño, implantación y pruebas

Los productos de software son más bien únicos

El software es un activo y se deprecia

127


Nivel de satisfacción: El grado en que el cliente o usuario percibe que

el producto de software cubre sus necesidades y expectativas

Valor del producto Es el valor del producto de software en relación a

los diversos grupos de interés y la competencia

Atributos del producto El grado de extensión en el cual un producto de

software posee una combinación deseada de propiedades

128


Ausencia de defectos El grado en el cual un producto de software

trabaja correctamente en ambientes de usuario sin imperfecciones

Calidad de proceso Es la extensión en la cual la gente hace las cosas

bien de manera efectiva durante el desarrollo del software

Para cada proyecto de software se debe definir un nivel específico de calidad durante la fase de planeación.

129

Importancia del costo de calidad

¿Cuánto es el costo de calidad del software? Para comparar a costos de producción y a las ventas

¿Qué beneficios proporciona un software de calidad? Los costos pueden compararse a estándares y

benchmarks

¿Qué tan buena es nuestra calidad del software? Para mejorar la posición competitiva y las utilidades Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores

decisiones

130

Costos de calidad del software

Falla interna Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales

Falla externa Soporte técnico, investigación de quejas, correciones

Evaluación Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad

Prevención SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de

métricas y análisis

131

SEI – Capability Maturing Model

1. INICIAL: los procesos de software no están definidos y dependen de los esfuerzos individuales

2. REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración tienen la capacidad de ser repetibles

3. DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e integrados dentro de la organización

4. GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son gestionados utilizando métricas detalladas

5. OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por medio de retroalimentación cuantitativa

132


Produce software para implantación en procesadores para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y militares.

En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67% vs costo total de desarrollo del proyecto)

En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)

En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%

133


Comportamiento del los costos de retrabajo

En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto

En 1991 ya había bajado a un 20%

En 1995 tenían 6%

Estas reducciones se lograron aumentando un poco los costos de evaluación formal y entrenamiento

134


Su estrategia se enfocó al producto y al proceso

PRODUCTO: definición del sistema, definición de requerimientos, inspección, integración, calificaciones y pruebas

PROCESO: planeación del desarrollo, controles administrativos, entrenamiento y seguimiento

135


Indicadores de desempeño del negocio

Costos del calidad del software

Productividad del software

Índice de desempeño en costos

Calidad del producto en general

136


COSTOS DE CONFORMANCIA: COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias,

revisiones, pruebas

COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de desarrollo

COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos Corrección de defectos, corrección de código,

repetición de pruebas Reinspecciones, correcciones a documentos,

control de cambios, fallas externas

137


Colección de costos de calidad Asignación periódica de los costos por los

líderes de proyectos

Hubo que afinar los elementos en las categorías de costos

138


Productividad Líneas de instrucciones fuente equivalentes por

mes – hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.

Predictabilidad El Índice de desempeño en costos CPI compara el

costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años

También se redujo el monto de tiempo extra la rotación de personal

139


Problemas encontrados Colección de datos, congruencia con otros

modelos usados, falta de elementos de costos, definición detallada del modelo, implementación del modelo, identificación de causas raíz, como estimular las mejoras de calidad

Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado

Orientación a productos estandarizados Situaciones de desarrollo de los servicios Arranque que dependen de la tecnología

140

Beneficios potenciales

Proporcionar datos de costos con efectos motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de empleados en las utilidades

Proporcionar una base para presupuestar la operación de calidad

Evaluar las mejoras a los procesos

Proporcionar una métrica para comparar proyectos exitosos

141

Colección de datos

De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)

De registros contables y de ingeneiría

Estimados de entrevistas a personal involucrado

Se pueden eliminar los que causen controversia (costo de realizar un plan de proyecto)

Es más importante la consistencia que la inclusión total de todos los conceptos de costos

142

Factores que afectan el CoSQ

Avances en la tecnología del software (diseño y producción)

Sofisticación de los usuarios más demandantes

Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad

Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad percibida

143

Bases de los Costos de calidad S.

Costos de calidad como porcentaje de ventas

Costos de calidad comparados a las utilidades

Costos de calidad como porcentaje de los costos totales de desarrollo – es más apropiada

Al principio pueden representar el 60% de los costos de desarrollo, sin embrago después baja como se muestra en las cartas de tendencia

144


5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE

CALIDAD


145

Filosofía de mejoramiento del costo de calidad

Las mejoras de calidad y reducciones de costo solo se logran a través del proceso de solución de problemas:

Identificación del problema

Cada problema es un área de oportunidad

Deben solucionarse los problemas uno a uno

La mayor parte de las áreas de la empresa incurren en costos de calidad, requiriendo un programa estratégico de mejora

146

Costos de calidad y la organización

Para establecer un programa de mejora es necesario:

1. Evaluar los costos de calidad en los diferentes elementos, su magnitud y tendencias

2. Analizar el desempeño en calidad, identificar principales áreas problema por línea de productos o procesos

3. Implementar un programa de acciones correctivas y de mejora adecuado

147

Costos de calidad y la organización

Programa de mejora (cont.....):

1. Evaluar el efecto de las acciones para asegurar que se alcancen los objetivos

2. Programa las actividades para maximizar los beneficios

3. Presupuestar las acciones de calidad para alcanzar los objetivos

148

Comparación de costos de calidad entre organizaciones

No es facil hacer comparaciones a pesar de estar en el mismo ramo, debe considerarse:

1. Variaciones en la captura e interpretación de datos de costos

2. Diferencias en complejidad de producto y procesos

3. Tomando como base las ventas puede haber diferencias entre el tiempo de facturación y el tiempo en que se incurren los costos de calidad

149

Técnicas de análisis de costos de calidad

Análisis de tendencias – totales y en relación a bases

Comparación de niveles actuales de costos vs pasados

Se puede llevar una gráfica de costo total y otras por categorías o elementos específicos de costos de calidad

Análisis de Pareto de principales componentes del costo de calidad, por elementos o por procesos

150

Estudios de casos: Transmotor

Las tendencias de los costos de falla tomado como base las ventas o las unidades embarcadas no muestran la realidad, dado que hay un retardo de hasta 6 meses

Los costos de falla interna vs horas hombre fueron más reales

Posteriormente con un Diagrama de Pareto se identificaron las principales áreas de oportunidad para tomar acciones correctivas y alcanzar metas específicas, por cada departamento individual

151

Estudios de casos: Electrónica,PII por medio de equipo de trabajo

Establecimiento e implantación del programa:

Aprobación de la alta dirección

Organización, asignación de responsabilidades y entrenamiento

Identificación de los elementos de costos de calidad y cuentas fuente

152


Establecimiento e implantación del programa:

Colección de los costos de calidad para los últimos 12 meses

Analizar los costos de costos de calidad e identificar áreas de oportunidad

Prevención 0.1%, Evaluación 1.5%, Falla interna 2.3%, Falla externa 1.5%

El área con mayor problema de falla interna fue la de bobinado

153


Determinar los problemas principales, sus causas raíz y asignar responsabilidad para acción correctiva

Causas identificadas (1) errores de operación, (2) daño por manejo de material y (3) problemas de diseño

Equipo de mejora: QC cooordinador, Ing. De Mfra. Equipo, Ingeniería Diseño y Superintendente operación

Establecer objetivos de mejora a alcanzar

Crear sistema de reporte de costos para visulizar situación y avances

154


Junta semanal para revisión de avances, establecer planes y asignar nuevas tareas

Revisión mensual de costos de calidad totales contra objetivos e iniciar acciones correctivas de ser necesario

Concientización y comunicación al personal sobre la importancia de su participación en los proyectos

Reconocimiento a individuos y equipos que hayan realizado contribuciones importantes

155


Factores de éxito: Involucramiento y apoyo de la alta dirección

Información visible sobre costos de calidad

Establecimiento de objetivos de mejora a nivel división y revisión mensual de desempeño

Organización para la mejora y establecimiento de un equipo de mejora

Involucramiento y reconocimiento de empleados

156


Beneficios:

Reducción de los costos de calidad

Mejora en desempeño del producto y nivel de servicio

Mejor aceptación de productos y servicios por el cliente

Mejora en la lealtad del cliente

157

Estudios de casos: Conectores, por medio de equipo de trabajo

Reducir costos de falla interna en nuevo conector:

Problemas identificados con datos de seis meses: 80 conectores por mes a desperdicio

Causas: Método de aplicación de adhesivo inadecuado, falta de entrenamiento de operadores e inspectores.

Acciones correctivas: Actualizar los métodos y estándares de trabajo, reentrenamiento o reemplazo de operadores e inspectores problema

Los resultados fueron satisfactorios

158

Solución de problemas con equipos de trabajo

Formar o seleccionar equipo multidisciplinario

Iniciar proceso de solución de problemas Definir problema, identificar y comprobar causa raíz

por medio de un diagrama de Ishikawa

Calcular el costo total de calidad por una ocurrencia Actividades vs costos de horas hombre y materiales

incluyendo los costos de falla interna y externa

Calcular el costo de calidad para un periodo de tiempo

159


Establecer un diagrama de Pareto de costos de falla para identificar los porblemas principales

Establecer un diagrama de causa efecto, comprobar causas raíz y proponer un plan de prevención

Establecer metas al equipo para reducir la recurrencia

Calcular el ROI y periodo de recuepración de la inversión – En forma similar a los proyectos de inversión

160


Presentar los beneficios esperados a la dirección en términos de ROI y de tiempo de recuperación

Dar seguimiento al proceso y repetirlo en otro problema nuevo

161

Guías de implementación

Enfocarse a identificar un problema y todas las actividades que resultan cada vez que ocurre, calculando su costo

El esquema de trabajo en equipo debe ser el mismo que el utilizado para resolver otros problemas en la organización

El área financiera debe revisar y aprobar los cálculos de ROI y justificaciones así como los supuestos.

162

Conceptos de Costos de Calidad

Costos de Prevención, Costos de Evaluación

y Costos de falla

163


164

Costos de Prevención

Costos de todas las actividades especificamente diseñadas para prevenir costos de calidad pobre en productos o servicios.

165

Costos Relacionados con MKT, Cliente y Usuario

Costos en los que se incurre por la recolección y evaluación de las necesidades y expectativas de los clientes.

Investigación de Mercado. Percepción del Cliente / Usuario. Revisión de Contrato.

166

Investigación de Mercado

Costo por determinación de requerimientos y necesidades de los clientes.

Equipos QFD

167

Percepción del Cliente

Costos de programas diseñados para determinar la percepción del cliente sobre la calidad de nuestro producto o servicio.

Encuestas

168

Revisión de Contrato

Costos incurridos en la revisión y evaluación del contrato de los clientes para evaluar la facitibilidad en el cumplimiento de los requerimientos.

4.3 Revisión de Contrato

169

Costos Relacionados con el Diseño y Desarrollo del Producto/Servicio

Costos incurridos en trasladar los requerimientos de los clientes en un producto / servicio y la administración de la calidad del producto o servicio antes de ser aprobado para producción.

170

Costos Relacionados con el Diseño y Desarrollo del Producto/Servicio

Revisiones de la Calidad del Diseño. Actividades de apoyo al Diseño. Calificación y Prueba del Diseño del Producto. Calificación del Diseño del Servicio. Pruebas de Campo.

171

Revisiones de la Calidad del Diseño

Costos incurridos por el proceso de revisión del diseño, con el fin de maximizar la conformancia del producto o servicio.

Estas revisiones ocurren antes del prototipo o inicio de la producción.

4.4 Control de Diseño.

172

Actividades de Apoyo al Diseño

Costo de todas las actividades que proveen apoyo tangible en el desarrollo del producto.

Análisis y Estudios. 4.4 Control del Diseño.

173

Prueba al Producto Diseñado

Prueba incurridos en la planeación y conducción de prueba y calificación del nuevo producto.

Prototipos, Corridas Píloto, Pruebas Destructivas.

174

Calificación del Diseño del Servicio

Costos incurridos en la calificación de un nuevo servicio.

Prototipos, corridas píloto.

175

Pruebas de Campo

Costos de observaciones planeadas y evaluaciones del producto final.

Pruebas de campo, validación. 4.4 Control del Diseño.

176

Costos de Prevención Relacionados con Compras

Costos relacionados con actividades para asegurar la conformidad con los productos comprados. Estos pueden ser materiales, partes o procesos.

Involucra actividades antes y después de la orden de compra.

177

Costos de Prevención Relacionados con Compras

Revisión de Proveedores. Calificación de Proveedores. Revisión de Datos Técnicos en Ordenes de

Compra. Planeación de Calidad de Proveedores.

178

Revisión de Proveedores

Los costos totales incurridos al revisar y evaluar las capacidades de cada uno de los proveedores.

Auditorías a proveedores.

179

Calificación de Proveedores

Costos ocasionados por el desarrollo y mantenimiento de proveedores.

Desarrollo de proveedores.

180

Revisión de Datos Técnicos en Ordenes de Compra

Costo de revisiones de personal ajeno a compras.

4.6 Adquisiciones

181

Planeación de la Calidad del Proveedor

Costos de la planeación para los insumos y las fuentes de inspección y prueba.

4.6 Adquisiciones 4.10 Inspección y Prueba

182

Costos de Prevención relacionados con las Operaciones

Costos incurridos en asegurar la capacidad para cumplir los estándares y requerimientos de calidad, planeación del control de calidad para todas las actividades de producción, y la capacitación del personal.

183

Costos de Prevención relacionados con las Operaciones

Validación de la Operación de los Procesos. Planeación de las Operaciones de Calidad. Diseño y Desarrollo de Mediciones de Calidad

y Control del Equipo. Planeación de las Operaciones de Apoyo. Capacitación para la Operación. Control del Proceso / Operador SPC.

184

Validación de la Operación de los Procesos

Actividades establecidas con el propósito de asegurar la capacidad de nuevos métodos, procesos, etc.

4.2 Sistema de Calidad APQP

185

Planeación de las Operaciones de Calidad

Costos para desarrollar los productos necesarios para inspección, prueba, procedimientos de auditoría, gages, etc.

4.2 Sistema de Calidad APQP 4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y

Prueba.

186

Diseño y Desarrollo de Mediciones de Calidad y Control del Equipo

Costo de los ingenieros encargados de la planeación, diseño y equipo de prueba.

4.11 Control del equipo de inspección, medición y prueba.

187

Planeación de las Operaciones de Apoyo

Costo de la planeación de todas las actividades requeridas para brindar soporte a producción.

4.9 Control del Proceso. Mantenimiento. Instrucciones de Trabajo.

188

Capacitación para la Operación

Costos incurridos por programas de capacitación con el propósito de prevenir errores y solución de problemas, en general en mejora de la calidad.

4.18 Capacitación. 4.20 Técnicas Estadísticas.

189

Control del Proceso / Operador SPC

Costos incurridos en la implantación del programa.

4.18 Capacitación. 4.20 Técnicas Estadísticas

190

Costos Relacionados con la Administración de la Calidad

Costos incurridos en la administración de la función de calidad.

191

Costos Relacionados con la Administración de la Calidad

Salarios Administrativos. Gastos Administrativos. Planeación del Programa de Calidad. Reporte del Desempeño de Calidad. Capacitación. Mejora de la Calidad. Auditorias al Sistema de Calidad.

192

Salarios Administrativos

Costos para todo el personal de la función de calidad, cuyas funciones sean 100% administrativas.

Coordinador del Sistema.

193

Gastos Administrativos

Costos y gastos no especificados en el sistema.

Luz, telefóno, etc.

194

Planeación del Programa de Calidad

Costos por el desarrollo y mantenimiento del manual de calidad, administración de registros de calidad, etc.

4.2 Sistema de Calidad. 4.16 Registros de Calidad.

195

Reporte del Desempeño de Calidad

Costos incurridos en la recolección, análisis y representación de datos, diseñados para promover la mejora continua.

Gráficas.

196

Capacitación

Costos incurridos en inducción, y capacitación continua de toda la gente involucrada con la calidad.

4.18 Capacitación.

197

Mejora de la Calidad

Costos incurridos en programas de mejora continua de la calidad.

Programas de MC. KAIZEN. SEIS SIGMA.

198

Auditorías al Sistema de Calidad

Costos incurridos por auditorias en con el fin de observar y evaluar la efectividad del sistema de calidad.

4.17 Auditorias Internas.

199

Otros Costos de Prevención

Costos no mencionados anteriormente, incurridos en el diseño de actividades con el fin de prevenir la calidad pobre.

200


201

Costos de Evaluación

Costos asociados con la medición, evaluación y auditorias a productos o servicios con el fin de

asegurar la conformidad con los requerimientos de calidad y de desempeño.

202

Costos de Evaluación Relacionados con Compras

Costos relacionados con la medición, inspección y pruebas, de materiales y/o servicios adquiridos, con el fin de determinar el cumplimiento con las especificaciones.

203

Costos de Evaluación Relacionados con Compras

Inspección y prueba a productos recibidos. Equipo de Medición. Calificación del Producto del Proveedor. Fuente de la Inspección y Programas de

Control.

204

Inspección y Prueba a Productos Recibidos

Costos en inspección y prueba normales o de rutina, a los productos, materiales y servicios adquiridos.

4.10 Inspección y Prueba.

205

Equipo de Medición

Costo de adquisión, calibración y mantenimiento del equipo de inspección y prueba.

4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.

206

Calificación del Producto del Proveedor

El costo por inspecciones o pruebas adicionales.

Muestreo de aceptación.

207

Fuente de Inspección y Programas de Control

Costos incurridos para llevar a cabo los dos anteriores.

Viaticos.

208

Costos de Evaluación Relacionados con las Operaciones

Son los costos relacionados con las

inspecciones, pruebas o auditorias requeridas para determinar y asegurar la conformidad del producto.

209


Operaciones planeadas, inspecciones, pruebas, auditorias.

Actividades de Chequeo. Auditorias de Calidad. Materiales de Inspección y Prueba.

Pruebas e Inspecciones de Puesta a Punto. Pruebas Especiales. Medidas de Control del Proceso.

210


Laboratorio de Apoyo.

Equipo de Inspección, Medición y Prueba. Depreciación.

Gastos del Equipo de Medición.

Calibración y Mantenimiento.

Certificaciones.

211


Costos de Evaluación Externa. Evaluación del Desempeño en Campo. Evaluaciones Especiales al Producto. Evaluaciones del Stock en Campo.

Revisión de Datos de Inspección y Prueba. Evaluaciones de Calidad.

212

Operaciones Planeadas, Inspecciones, Pruebas, Auditorias.

Costos ocasionados por inspecciones, pruebas

y auditorias, llevadas a cabo a un producto o

servicio.

Incluye también, el costos de pruebas

destructivas.

Son la base de los costos de evaluación.

213

Actividades de Chequeo

Trabajo que se lleva a cabo por gente diferente a inspectores.

Operadores.

214

Auditorías al Producto o Servicio

Gastos ocasionados por personal como resultado de auditorias en proceso o productos terminados.

4.17 Auditorias Internas

215

Materiales de Inspección y Prueba

Materiales consumidos o destruidos durante las pruebas de calidad.

Pruebas destructivas.

216

Inspección y Prueba de Puesta a Punto

Costo de todas las actividades de puesta a punto.

Aprobación primera pieza.

217

Pruebas Especiales

Costo de todas las pruebas e inspecciones no rutinarias, que forman parte del plan de evaluación.

Pruebas en ambientes críticos.

218

Mediciones de Control del Proceso

El costo planeado de mediciones llevadas a cabo para asegurar la conformidad con estándares establecidos.

Temperatura, Densidad.

219

Laboratorio de Apoyo

Costo de cualquier laboratorio requerido para pruebas, como un medio de apoyo a los planes de evaluación del producto o servicio.

220

Equipo de Inspección, Medición y Prueba

Costos por adquisición, depreciación, calibración y mantenimiento del equipo.


221

Depreciación

La depreciación total para el equipo de evaluación.

Depreciación del equipo.

222

Gastos del Equipo de Medición

Equipo, gages.


223

Mantenimiento y Calibración

Costos de inspecciones, calibraciones, mantenimiento y control del equipo de evaluación.

4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y Prueba.

224

Certificaciones

Costo por certificaciones.

17025

225

Costos de Evaluación Externa

Costos incurridos en evaluaciones entes de la aceptación del producto.

226

Evaluación del Desempeño en Campo

Pruebas, inspecciones, auditorias y actividades de soporte, que se llevan a cabo de manera planeada.

Pruebas de Campo.

227

Evaluaciones Especiales al Producto

Tiempo de vida del producto, desempeño en diferentes ambientes.

Pruebas de Campo.

228

Evaluación en Campo del Stock

Costos incurridos por evaluación en campo por cambios en ingeniería.

Evaluación en campo.

229

Revisión de los Datos de Inspección y Prueba

Revisión de datos de inspección y prueba antes de que el producto ha sido embarcado, como una medida para determinar que el producto cumple con los requerimientos especificados.

4.10 Inspección y Prueba.

230

Evaluaciones de Calidad

Evaluaciones a las áreas de apoyo en la producción del producto, para asegurar continuamente que se cumplen los requerimientos en estas áreas.

4.15 Almacen, Empaque, Conservación y Entrega

231

Guías de implementación

No crear otro catálogo de cuentas para los costos, estimar los costos con lógica y razón

Proporcionar capacitación a los equipos de trabajo, principalmente en lo referente a las técnicas de solución de problemas

Involucrar a los proveedores para reducir los costos de calidad que generan

Tener implementado un sistema de acciones correctivas efectivo

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Costos de Falla Interna

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Costos por fallas internas

Costos generados por productos o servicios que presentan no conformidades respecto a los requerimientos o necesidades de los clientes.

Un costos interno ocurre antes de la entrega de un producto o la prestación de un servicio al cliente

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Costos por fallas internas Costos por fallas en el diseño de los productos o servicios

Costos no planeados en los que se incurre por no considerar todos los detalles relacionados con el diseño en su etapa de definición, no se incluyen las mejoras solicitadas por los clientes o actualizaciones de los productos.

Acciones correctivas de diseño

Después de la primera versión de un producto todos los costos generados por investigación de problemas y esfuerzos por rediseño para solventar todos los detalles del diseño requeridos por los clientes. Algunas veces se puede encontrar como un costo de prevención.

Retrabajo por cambios en el diseño

Costos por el retrabajo generado por las especificaciones solicitadas como parte de la resolución de problemas de diseño y la implementación de planes derivados por cambios en el diseño.

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Costos por fallas internas

Desperdicios por cambios en el diseño Desperdicios generados como parte de la resolución de problemas de diseño y la implementación de planes por cambios en el diseño.

Costos de enlaces en la producciónCostos de producción no planeados derivado de descripciones del diseño incompletas o inadecuadas en su definición.

Costos por fallas en el proceso de aprovisionamientoCostos en los que se incurre por compras rechazadas

Costos por compras de material rechazadoCostos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el rechazo, revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento mantenimiento y transportación de dichos materiales.

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Costos por fallas internas Costos por material reemplazado

Costos generados por el reemplazo de materiales rechazados al proveedor. Incluyendo la transportación y los costos de expedición.

Acciones correctivas del proveedorCostos en los que la compañía incurre por el análisis y la investigación de fallas para proporcionar al proveedor la información necesaria para que se realicen las correcciones requeridas en los materiales solicitados

Retrabajo por rechazos al proveedorCostos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el rechazo, revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento mantenimiento y transportación de dichos materiales.

Pérdidas por material no controlado Costos de material o escases de partes debido a daños, robos u otras razones no conocidas. La medida de este costos se puede derivar de revisiones al inventario.

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Costos por fallas internas Costos por fallas en las operaciones (productos o servicios)

Los costos por fallas en las operaciones casi siempre representan un porcentaje significativo de los costos de calidad y generalmente son vistos como costos asociados con defectos en los productos o detectados durante la presentación de un servicio. Se clasifican en 3 categorías:

Costos por revisiones de material y acciones correctivas Costos en los que se incurre en la revisión y gestión de no

conformidades en un producto o servicio y las acciones correctivas necesarias para prevenir su recurrencia.

Costos de GestiónSon todos los costos en los que se incurre por análisis de datos de calidad para determinar las áreas que requieren acciones correctivas y la investigación de estas áreas para encontrar la raíz del problema que generan los defectos de los productos o servicios.

Costos de análisis de fallas o problemas (Operaciones)Costos por el análisis de fallas obtenidas de laboratorios en soporte a la identificación de las causas (algunos lo consideran como un costo de prevención)

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Costos por fallas internas Costos de soporte a la investigación

Costos adicionales por corridas especiales de un producto o lotes de material destinados a pruebas, utilizados específicamente para obtener información últil para la determinación de la raíz de las causas de un problema en particular.

Acciones Correctivas en las operacionesCosto de las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa raiz de las no conformidades identificadas. Este rubro puede incluir reescribir instrucciones del operador, rediseño de especificaciones o flujo de procesos, rediseño o modificación de equipo o herramientas y desarrollo e implementación de especificación de necesidades de capacitación.

Costos de reparación y retrabajo en las operacionesEs el costos total (mano de obra y materiales) de retrabajos o reparación de un producto o servicios defectuoso descubierto durante el proceso de elaboración.

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Costos por fallas internas Retrabajo

Es el costo total (mano de obra y materiales) de todo el trabajo realizado para llevar una no conformidad de un producto a un nivel aceptable o equivalente, pero si la no conformidad continúa; normalmente el producto es sometido a un proceso de aprobación para poder cumplir, el cual reducirá pero no eliminará completamente las no conformidades.

Costos de reinspecciones o reejecución de pruebasEs la porción de inspección, pruebas y labor de auditoría en que se incurre por rechazos (incluye la documentación del rechazo, reinspección o pruebas después de una reparación o retrabajo, y toda clase de pérdidas por defectos.

Operaciones ExtrasCosto total de operaciones extras, tales como retoques, recortes, agregados porque la operación básica no es capaz de lograr los requerimientos de conformidad. Estos costos estan frecuentemente ocultos en los costos de operación aceptados (estándares).

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Costos por fallas internas Costos por desperdicios en las operaciones

Costo total (material, manos de obra y diversos) de productos defectuosos o servicios que son desperdiciados porque estos no pueden ser retrabajados conforme a los requerimientos. En calidad los montos recibidos por venta de desperdicios (valor recuperado) no puede ser deducido del total de costos desperdicios por fallas.

Degradación de un producto final o servicioDiferencia entre el precio de venta normal y el precio de venta reducido debido a no conformidades o degradación de productos finales o servcios por razones de calidad. Esto también incluye cualquier costos en el que se incurre por llevar el producto o servicio a una condición vendible.

Pérdidas por Mano de obra necesaria por fallas internasEs la mano de obra requerida cuando se trabaja para una no conformidad, esto podría no incluir pérdidas de material y esto no se refleja en los desperdicios o reportes de retrabajo. Contabilidad para los costos de mano de obra por concepto de pérdidas. Las pérdidas típicas ocurren porque el equipo se cae y reiniciarlo o ponerlo en línea por razones de calidad pueden generar pérdidas en la eficiencia o pueden asignarse a la mano de obra. Costos por otras fallas internas

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Costos por fallas externas

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Costos por fallas Externas

Costos resultantes de productos o servicios que no cumplen con los requerimientos o necesidades de los clientes o usuarios.

Los costos por fallas externas ocurren despues de la entrega o venta del producto, y durante o después de la prestación de un servicio al cliente

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Costos por fallas Externas• Investigaciones a las quejas de servicios a clientes o usuarios finales.Costos totales de investigación, resolución y respuesta individual a los clientes o usuarios, quejas o información a clientes incluyendo el servicio en sitio necesario.

• Devoluciones de materialCosto total de evaluación y reparación o reemplazo de material no aceptado por el cliente o usuario debido a problemas de calidad. Esto no incluye reparaciones como parte del cumplimiento a mantenimiento o modificaciones establecidas por contrato.

• Costos de adecuacionesCostos por modificar o actualizar productos o facilidades en el servicio o nuevo diseño, con base a deficiencias en el diseño. Incluye solo la porción de adecuaciones que se dan debido a problemas de calidad.

• Costos por llamadas recurrentesCostos de llamadas recurrentes debido a problemas de calidad.

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Costos por fallas Externas• Reclamos de garantía

Costo total de reclamos pagados a los clientes, después de aceptar y cubrir los gastos, incluyendo los costos de reparación tales como eliminar defectos de hardware de un sistema. En los casos en los que una reducción de precios es negociada un lugar de una garantía, el valor de esta reducción debe ser contabilizado.

Costos de responsabilidadCostos pagados por la compañía debido a reclamos por responsabilidad, incluye el costos del seguro de un producto o servicio.

PenalizacionesCosto de cualquier penalización en que se incurre porque el producto presenta menos funcionalidad de la que debe tener (establecida por contrato con clientes o por los lineamiento y regulaciones gubernamentales).

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Costos por fallas Externas

• Reputación ante clientes y usuariosCostos en los que se incurre , por encima del costo de venta normal, por clientes y usuarios quienes no fueron satisfechos completamente con la calidad o entrega del producto o servicio, tales como costos en los que se incurre porque las expectativas de calidad de los clientes son más grandes de lo que los clientes reciben.

Pérdidas en ventasIncluye el valor de la pérdida de la contribución marginal debido a reducciones en las ventas por problemas de calidad.

Otros costos por fallas externas

Documents

COSTOS DE CALIDAD (QCs)