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1Professeur karim GASSEMI
Management des Organisations
Séance 3: Processus de planification dans les entreprises
Novembre 2010
2Professeur karim GASSEMI
Les points du cours;
Définition du processus de planification dans une entreprise;
Identification des différents mécanismes de planification (stratégique et opérationnelle) dans une entreprise;
Analyse des différentes étapes de la planification (Stratégique et Opérationnelle);
Maîtrise de l’intégration des objectifs opérationnels dans la même fonction;
Maîtrise de I’intégration des objectifs opérationnels dans des fonctions différentes;
Procéder à la décomposition d’un objectif stratégique en des objectifs opérationnels;
Étendre les objectifs opérationnels sur plusieurs fonctions;
Les concepts de base d’une analyse SWOT/ FFOM. Comment se réalise en pratique une analyse SWOT? Quelle est l’importance de la matrice de confrontation?
Exemple d’une planification stratégique réussie: Google.
3Professeur karim GASSEMI
Définitions et concepts de base: Planification ???« Processus qui permet de déterminer les objectifs àatteindre et la manière d’y parvenir. » « La planification a pour but d’organiser les moyens en fonction des objectifs et ce le plus rationnellement possible. »« Processus par lequel on prend de façon systématique des décisions stratégiques en cherchant à en prévoir le mieux possible les conséquences, à édifier un planqui en précise les moyens d’exécution et à en mesurerles résultats relativement en précision par une série de contre-épreuves (contrôle). »« La planification consiste à concevoir un avenir désiréet les moyens réels d’y parvenir. »
4Professeur karim GASSEMI
Plan d'entreprise
Plan d'unitéstratégiqued'activité
Plan de produit
Organisation
Mise en oeuvre
Mesuredes résultats
Diagnostic
Actionscorrectives
PlanificationPlanification ExExéécutioncution ContrôleContrôle
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION, D'EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE
Un enchaînement logique et chronologique pour la réalisation de la visiond’une entreprise
5Professeur karim GASSEMI
Les différentes typologies de la stratégie et la stratégie concurrentielle
Stratégie de croissance;Stratégie de stabilité;Stratégie de repli ou de désengagement;Stratégie combinée. (utilisation des stratégies Hybrides).
Les stratégies génériques concurrentielles (Michael Porter, HBS)- Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différentiation, Stratégie de concentration (focalisation)
6Professeur karim GASSEMI
Intervention du professeur Henry Mintzberg… manager and decison making
Typologies of decision making process;Thinking First (deductively approach);Doing First (iteratively approach);Seeing First (inductively approach).
Importance of typology of decision making on strategic and operationnal planning
7Professeur karim GASSEMI
Le processus de la planification stratégique
La planification stratégique nous force à nous poser trois questions fondamentales:
Que pouvons-nous être? (Dépend des forces et faiblesses de l’entreprise.)Que devons-nous être? (Dépend des opportunités et contraintes de l’environnement.)Que voulons-nous être? (Dépend de la volonté des dirigeants en fonction des réponses aux deux questions précédentes.)
Global Strategic Plan
8Professeur karim GASSEMI
Le processus de la planification stratégique
9Professeur karim GASSEMI
Modèle de planification stratégique
La mission économique de l’entreprise est convertie en objectifs et en programmed’activités (plan d’action) logique et conséquent impliquant chacune des fonctions touchées.(Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.)
Détermination des coûts pour la réalisation des activités par les différentes fonctions et allocation desressources nécessaires (budget).
10Professeur karim GASSEMI
Processus de la planification opérationnelleGlobal Ope rational Plan (GOP)
11Professeur karim GASSEMI
La planification opérationnelle: Concepts de base ???
Le résultat c’est l’état d’une chose, d’une situation ou d’un individu, conséquent d’une action. (Ex. : un chiffre de vente). Le résultat est le produit d’une ou plusieurs actions.L’activité, c’est la mise en œuvre de moyens pour atteindre le résultat recherché. L’activité conduit à un résultat. Pour agir, il faut utiliser des ressources.(Ex. : un bureau avec un système téléphonique, un salarié, des listes d’adresses, un bon vendeur, des fonds pour acheter le matériel, un ordinateur, etc.)
12Professeur karim GASSEMI
La formulation d’objectifsUn objectif est un résultat spécifique et mesurable que je m’engage à produite à une date donnée.
Composantes de la définition et critères de qualité de l’objectif:Résultat : Quel résultat je veux améliorer, changer ou atteindre?Spécifique : Précis et opérationnel. Mesurable : En quantité ou en qualité pour qu’il puisse être contrôlé.Engagement : Suppose que le résultat doit être réaliste et motivant.Date donnée : C’est le jour où le résultat devra avoir étéatteint (l’échéance).
13Professeur karim GASSEMI
Intervention du Dr. Erica Olsen
What is Smart concept ?
How to set Smart Goals?
The fundamentals of setting Smart goals;
The caracteristics of Smart Goals.
Virtual Strategist
14Professeur karim GASSEMI
Le plan d’actionC’est un ensemble d’activités qui sont
ordonnées dans le temps et qui utilisent des ressources en vue d’atteindre les objectifs fixés (aussi appelé programme).Composantes du plan d’action :L’objectif ;Les activités;Les ressources;Le responsable;L’échéance ou le calendrier.
15Professeur karim GASSEMI
XXXL’évolution du produit
XXXLa satisfaction des clients
XLe dynamisme commercial
Développer le chiffre d’affaires (produit,
marché)
CommercialProductionMarketing
Fonctions concernéesObjectifs
Opérationnels(OP)
Objectifs Stratégiques(GSP)
Liens entre objectifs stratégiques et objectifs opérationnelsExemple du Chiffre d’affaires (CA)
16Professeur karim GASSEMI
Le Management Par Objectifs (MPO)
Son but est de motiver les collaborateurs pas de les contrôler.
Les performances sont proportionnelles à la difficultédes objectifs fixés => ils doivent être perçus comme réalisables par les collaborateurs.
Le Feedback régulier est essentiel pour savoir où on est et se remettre en question:
Augmenter la difficulté si les objectifs sont atteints.Aider ses collaborateurs si ils n’y arrivent pas.
17Professeur karim GASSEMI
Comment réussir son MPOIdentifier les tâches des employés (fiches de poste)
Définir des objectifs spécifiques et stimulants pour chaque tâche clé (logiques, selon le niveau des collaborateurs).
Permettre au collaborateur de participer (accepteront mieux les objectifs, choisiront des objectifs + complexes)
Définir les priorités au sein des tâches (selon l’importance, la difficulté, permet de déceler les « Winners »)
Instaurer un feedback régulier.
Donner des récompenses même si parfois les objectifs ne sont pas atteints (car le collaborateur s’est attaqué a une tâche plus difficile que les autres) => valoriser l’ambition.
18Professeur karim GASSEMI
Limites et Inconvénients
Le MPO pousse à faire du quantitatif pas du qualitatif.
Favorise les réalisations individuelles pas l’esprit d’équipe
Fixe un plafond qui peut brider les performances de certains éléments efficaces.
Ne pas pénaliser ceux qui se donnent des objectifs ambitieux sous peine de les décourager.
le MPO doit être bien adapté aux équipes et appliquéintelligemment.
19Professeur karim GASSEMI
Comment intégrer les objectifs entre eux???
Objectif1
Objectifs 1.2Objectif 1.1
Commercial Production Ressources Humaines
Ind1 Ind7Ind2 Ind6Ind5Ind3 Ind4 Ind8
Niveau H.N(SO)
Niveau H.N – 1(SO)
Niveau H.N – 2 (SO)
20Professeur karim GASSEMI
Exemple d’intégration des objectifs opérationnels dans une fonctionRessources Humaines
Source: Norton et Kaplan, 2003
21Professeur karim GASSEMI
Exemple d’intégration des objectifs opérationnels dans plusieurs fonctionFinance – Commercial – Organisation et processus - RH
Source: Norton et Kaplan, 2003
22Professeur karim GASSEMI
Quelques modèles qui supportent la planification stratégique de l’entreprise
Présentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group)
BCG: Analyse économique et financière du portefeuille des produits
Présentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985)
Forces concurrentielles: Analyse de l’intensité concurrentielle
Présentation de la matrice SWOT
Forces, Faiblesses, opportunités et menaces
23Professeur karim GASSEMI
- Nouveau concurrent sur marché- Guerre des prix - Nouveau produit de substitution- Nouvelles réglementations - Entraves aux échanges commerce- Nouvelle imposition
- Marché émergeant - Fusions, JV, alliances stratégiques - Entrée nouveaux segments marché- Un nouveau marché international- Réduction de la réglementation- Suppression barrières commerciales
Externe( Menaces)(Threats)
Externe(Opportunités)(Opportunities)
- Manque d'expertise - Produits et service indifférenciés- Mauvaise implantation- Accès aux canaux de distribution - Qualité des produits / services - Mauvaise réputation
- Expertise / Brevets - Nouveau produit ou service - Bonne implantation de l'activité- Avantage coût / savoir-faire - Processus et procédures Qualité- Marque ou réputation forte
Interne (Faiblesses / Inconvénients)(Weaknesses)
Interne (Forces / Avantages )(Strenghts)
Application de la matrice SWOT.
Diagnostique stratégique Général
• Analyse sectorielle
• Entretien avec desPersonnes ressources(interne/ entreprise,externeSecteur d’activité )
24Professeur karim GASSEMI
Diagnostique Stratégique Général
Stratégie de SurvieContournez les difficultés
Stratégie de DéfenseSurveillez étroitement
la concurrence
Faiblesses (Weaknesses)
Stratégie d'AjustementRétablissez les points forts
Stratégie d'AttaqueTirez le Maximum
Points forts (Strengths)
Menaces(Threats)
Opportunités(Opportunities)
EXTERNE-----------------------
INTERNE
Exemple de cadre général de la matrice de confrontation
Application de la matrice SWOT domaine dumarketing
25Professeur karim GASSEMI
Intervention de Mme Erica Olsen
Performing SWOT ANLYSIS matrix;
The fundamentals of SWOT ANALYSIS;
The importance matching between SWOT ANALYSIS concepts.
Virtual Strategist
26Professeur karim GASSEMI
BCG: Fondements de baseAnalyse du portefeuille des produits de l’entreprise
27Professeur karim GASSEMI
Cinq forces de la concurrence, Porter 1985Analyse de l’intensité concurrentielle dans un secteur d’activité
Porter , 1985Harvard Business Review
28Professeur karim GASSEMI
WEB MARKETING
Exemple d’une start up réussie
29Professeur karim GASSEMI
I. Historique et Indicateurs de l’activitéLES FONDATEURS : Larry Page (24 ans) Sergey Brin (23 ans)
1996-1997 : Avant Google : moteur de recherche « Backrub »
En 1998, recherche de financements. (Yahoo, Sun Micro system..). Plus de 10 000 requêtes par jour pour un moteur de recherche dans une version beta.
1999: Déménagement à Palo Alto. Le moteur de recherche passe à 3 millions de requêtes par jour.
2000: Google devient le plus grand moteur de recherche au monde, Apparition de la « Google Toolbar » et satisfait 100 millions de requêtes par jour.
2001: Google intègre 26 langues. Google images comporte 250 millions d’images.
30Professeur karim GASSEMI
2002 : Premier « moteur de recherche »Ad Word: rend Google accessibles aux annonceurs. (Coût par clics/ DynamicPrice and Cost). Google Labs : Diffusion des idées scientifique à travers le mondeGoogle News : Diffusion des infos issus de 45 000 sources différentes.
2004 : Google compte 4, 28 milliards de pages Internet. Google lance Gmail. (1 Go de stockage). Introduction de la société en bourse.
2005 : Apparition de Google Desktop search. Apparition de Google Maps.
2007 - 2009: Intégration de Google Earth et Google Ocean
2010: ?????
31Professeur karim GASSEMI
Google : Monopole en France (91% des recherches.)
Résultats Financiers en 2008 :
22 milliards de dollars en trésorerie.
N°5 dans la capitalisation boursière aux Etats-Unis.
CA record au 1er trimestre 2006 : 2,25 milliards de dollars.
CA au 1ère trimestre 2009 : 1,42 milliards de dollars.
Google en pratique (grande notoriété Fonctionnelle) :
Numéro 1 de la publicité en ligne
21 bureaux dans 11 pays.
2 millions d’ordinateurs répartis dans 60 data-centers.
91% des français utilisent les services Google contre 60% aux Etats-Unis.
500 millions de visiteurs uniques mensuels sur l’ensemble des sites Google
32Professeur karim GASSEMI
Business Model
Les modes de financement du groupe GOOGLELes modes de financement du groupe GOOGLE
L’achat de Mot-CléBase du succès de Google. L’annonceur peut acheter un mot-clé. Ce système permet un ciblage, une garantie pour l’annonceur de l’intérêt du cybernaute pour son produit;
Le Coût par Clic (CPC)Publicité ciblée qui rapporte à Google 99% des revenus. L’annonceur ne paie qu’en fonction du nombre de clic sur son site commercial.
33Professeur karim GASSEMI
Planification stratégique Google (GSP)
Basée essentiellement sur une stratégie de croissance par la diversification.
Depuis 2005, google diversifie ses activités par une politique d’achat de sociétés.
Se désunir de ses fournisseurs (wi-fi, satellites….)
Devenir omniprésent sur la plupart des supports informatiques.
Google achète du trafic :
les moteurs de recherche : mozilla firefox…
les constructeurs devenus partenaires : Dell, Apple et l’iPhone…
Google fait concurrence en lançant ses propres produits :
Google Maps concurrent de ViaMichelin,
Google Answers concurrent de Yahoo Questions/Réponses
…….
34Professeur karim GASSEMI
Label Vie: Une stratégie de croissance soutenue
Historique:1985 : Création de la société Hyper SA1985 – 1999: Acquisitions des points de ventes (Rabat – salé – Casablanca).2001 : Naissance de la première chaîne de supermarchés à capitaux marocains « LABEL’VIE2001 - 2009: Ouverture de plus de 30 nouveaux magasins2010: Acquisition de Metro : 1,1 – 1,3 Mdhs Incorporation de 1400 salariés et 8 grandes surfaces.
35Professeur karim GASSEMI
www.labelvie.ma
Label Vie : Résultats financiers (juin 2010)
36Professeur karim GASSEMI
Partenariat stratégique:Carrefour produit de base.Bluesky – ElectromenagerTex
Label Vie: Une stratégie de croissance soutenue
37Professeur karim GASSEMI
Valeurs de l’entreprise:Qualité de l’écoute;Qualité du service;
…..C’est ainsi que nous avons fait des courses un moment de détente dans
une surface où la qualité et le prix vont de pair…..
En un mot, notre unique objectif : VOUS SERVIR
Label Vie: Une stratégie de croissance soutenue
www.labelvie.ma