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Facultad de Economía y Negocios.
Facultad de Psicología.
Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones.
“El Cowork: Una discusión teórica relativa al ámbito de la Gestión de
Personas en las organizaciones de trabajo Post–Burocráticas”.
Tesis para optar al grado académico de Magíster en Gestión de Personas en
Organizaciones.
Por: Rodrigo Antonio Pino Merino.
Director de Tesis: Fernando Contreras Muñoz.
Santiago, Chile
2018
2
Agradecimientos:
Quisiera agradecer, ante todo, el apoyo brindado por mi familia, que me animó y colaboró,
con su tiempo y paciencia, durante este largo proceso.
Agradezco a mi profesor guía, Fernando Contreras Muñoz, cuyo profesionalismo y
conocimientos fueron fundamentales para la realización de este trabajo.
También agradezco a mi profesor Álvaro Soto Roy, que a través de sus sugerencias
y recomendaciones contribuyó a que este trabajo resultase más claro y preciso.
Finalmente, agradecer a todas las personas que me brindaron su apoyo, compañeros
de curso, profesores y amigos, y que también permitieron, con sus valiosas observaciones,
que este trabajo fuera posible y desarrollado de la mejor manera posible.
Rodrigo Pino M.
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Índice
Agradecimientos…………………………………………………………………………...2.
1. Introducción…………………...……………………………………………………….5.
2. Metodología……...……………...………………………………………………..……9.
3. La irrupción del Cowork como modelo de organización del trabajo……………...10.
4. La Gestión de Personas en las Organizaciones Post–Burocráticas…………..……35.
5. La Gestión de Personas en las organizaciones Cowork…………………………….56.
6. Conclusión……………………………………………………………………....…….66.
7. Bibliografía…………………………………………………………………………...72.
4
Para quienes no ansían sino ver, hay luz bastante; más para
quienes tienen opuesta disposición, siempre hay bastante
oscuridad.
Blaise Pascal.
5
Introducción
Desde la irrupción de la forma cooperativa de trabajo profesional conocida como
Cowork en el mundo laboral, se ha puesto de relieve la importancia de los trabajos
freelance como una antípoda de formas de organización tradicionales. En dicho contexto,
en esta investigación surge la siguiente interrogante: ¿Cómo se evidencia la Gestión de
Personas en las organizaciones Cowork? Asimismo, el perfil de los profesionales que
acuden a estos entornos socio–labores está anidado en un núcleo de trabajadores
independientes– freelance la mayoría de ellos– que coadyuvan a generar un ecosistema
totalmente nuevo y particular.
De esta suerte, las consecuencias más próximas sobre la inclusión del Cowork en el mundo
laboral, así como la necesidad práctica de aclarar sus características principales, consisten
en comprender sus nuevos enfoques que se van a relacionar con la innovación,
financiación, modelo de negocios, perfil profesional, gestión y sustentabilidad; todo esto en
un contexto tecnológico que exhibe la supremacía del mundo digital y las redes TIC en las
organizaciones de trabajo. Al respecto, como bien señalan Villaseca y Requena:
Existen claras interrelaciones entre las tecnologías digitales y los cambios
organizativos, muchos de ellos vinculados con la concepción en red de la actividad
empresarial, entendida ésta como la descentralización en red de las líneas de
negocio (Villaseca y Requena et al., 2002, p.3).
La irrupción de las redes TIC provoca, por lo tanto, que al interior de las organizaciones se
deba aumentar el “nivel de formación por parte de los trabajadores y trabajadoras, y el
desarrollo de algunas capacidades para lograr el éxito en la implantación de nuevas
tecnologías y/o formas nuevas de trabajar” (Sieber, 2007, p. 18).
A partir de lo anterior, y considerando la contingencia relativa a la irrupción de las redes
TIC, las prácticas como el coworking adquieren relevancia y penetran solapadamente en el
panorama laboral actual. Por consiguiente, el coworking, sus formas, prácticas y aura que le
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rodean, tiene la característica de ser un modelo de trabajo sumamente actual y novedoso.
Sin embargo, su estado embrionario en lo que respecta a la historicidad laboral que posee,
tiene como consecuencia que resulte particularmente complicada la tarea de buscar y
recolectar material bibliográfico acerca del tema. Más aún, ligarlo al ámbito de la gestión
de personas en las organizaciones post–burocráticas, como se formula en este estudio (y
que se explicará en detalle más adelante).
Lo que esta tesis de Magíster se propone es relacionar conceptualmente, los alcances del
Cowork con la esfera de la Gestión de Personas. Este esfuerzo principal, como ya se ha
indicado, surge de la necesidad de añadir a la discusión académica de la Gestión de
Personas un modelo de organización que, a priori, no ha sido incluido en dicho ámbito. Por
lo tanto, la estructura de esta tesis contempla, en primer lugar, una introducción al concepto
de Cowork; lo que conlleva a observar su irrupción histórica y concepción inicial y una
mirada actualizada sobre la terminología misma. En segundo lugar, establecer
conceptualmente vínculos entre el Cowork como modelo de organización del trabajo y la
Gestión de Personas como función que regula el vínculo entre personas, puestos y sistemas
organizacionales. En tercer lugar, esta tesis se propone formular algunas inferencias e
hipótesis. En efecto, si existe una interrelación posible entre estos dos conceptos, entonces
el último propósito es determinar, a modo de corolario, cuál es la pertinencia de hablar de
Cowork y Gestión de Personas como términos que puedan dialogar con relativa fluidez o,
contrariamente, si dicha comunicación no procedería como tal en la medida en que no
existe relación entre la práctica real del Cowork (como forma post–burocrática del trabajo)
y los mecanismos a través de los cuales la Gestión de Personas opera en contextos
organizacionales nuevos.
Objetivos:
Según lo expuesto más arriba, en la presente Tesis se plantea la siguiente interrogante: ¿De
qué manera se manifiesta la Gestión de Personas en un modelo de organización del trabajo
post–burocrático como el Cowork? articulando así esta pregunta el eje investigativo de la
presente Tesis. Se pretende responder a la interrogante expuesta mediante una red de
objetivos pertinente. En otras palabras, el objetivo general consistirá en reconocer la forma
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en que se manifiesta la Gestión de Personas en un modelo de organización de trabajo post–
burocrático como el Cowork. De esta suerte, los objetivos específicos trazados serán los
siguientes:
1) Caracterizar el Cowork como modelo de organización del trabajo:
Para cumplir con este objetivo, se realizará una pesquisa detallada sobre la bibliografía
académica escrita respecto al Cowork. Esta búsqueda se orientará a una selección de los
textos clásicos del Cowork y, eventualmente, a una revisión mucho más actualizada;
pesquisada en la literatura académica y en artículos Web. El objetivo consistirá, entonces,
en dar cuenta de las características del Cowork y los cambios o trasformaciones–
vinculados a su concepción e ideología– que ha sufrido con el paso del tiempo.
2) Definir la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas:
Con este objetivo se intenta determinar una serie de elementos que vendrían a configurar el
fenómeno de la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas. Esto implica
dos cosas: Por un lado, definir la Gestión de Personas y, subsecuentemente, las
organizaciones consideradas como Post–burocráticas.
3) Determinar la relación de las organizaciones Cowork y las problemáticas derivadas
a la gestión de personas en las organizaciones Post–burocráticas:
Finalmente, una vez definidos los dos conceptos centrales de la presente Tesis– es decir, el
Cowork y la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas– se intentará
concatenar ambos conceptos partiendo de la base de que, en una organización del trabajo,
de tipo Cowork, es posible encontrar problemáticas y dificultades relativas a la Gestión de
Personas en las organizaciones. Este objetivo constituye una especie de corolario que
servirá para reflexionar acerca de lo que dice la literatura respecto a la Gestión de Personas
en las organizaciones Cowork. La dificultad de este objetivo subyace en evidenciar,
claramente, aquellos elementos que propendan y, posteriormente, conciten un diálogo
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fluido entre el Cowork y la Gestión de Personas. En caso contrario, la conclusión se
planteará desde la base de que no es posible hablar de Cowork y Gestión de Personas como
elementos integrales de un mismo fenómeno. Vale decir, la Gestión en una organización de
trabajo Coworking.
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Metodología
Para el desarrollo de los objetivos del presente trabajo de investigación, se revisó
bibliografía referente a Gestión de Personas, considerando autores clásicos y otros más
actuales. Asimismo, se revisó materiales de investigación relacionados al Cowork y
variantes de organizaciones Post-Burocrácticas. Por otra parte, se trabajó con material de
Internet, en diversas plataformas científicas, con la finalidad de encontrar artículos de
investigación actuales y contingentes.
Cada artículo y texto seleccionados se revisaron y se extrajo de ellos sus ideas centrales.
Luego sus respectivas tesis se consolidaron para estructurar el marco teórico del trabajo. El
propósito fue articular, en función de la selección de textos, una recopilación teórica que
permitiera definir cada uno de los conceptos ejes de la presente investigación. Es decir:
Cowork, Organizaciones Post-Burocráticas y Gestión de Personas. Como se ha indicado
más arriba, nuestra interrogante consiste en determinar si es posible relacionar la Gestión de
Personas con el Coworking. Para esclarecer esta relación, se busca discutir el contenido de
los autores revisados, de tal forma en que se puedan encontrar similitudes y alcances entre
ambos conceptos. Si hay relación, ésta se evidenciará en los textos referenciados, sin
embargo, si no se evidencia de manera tan clara dicha relación, entonces se estará hablando
de dos construcciones y paradigmas totalmente diferentes. Esta relación se puede establecer
en la medida en que se detectan, en los textos sobre las organizaciones post–burocráticas
(Cowork), alusiones o referencia directas a la Gestión de personas. Es decir, elementos que
nos permitan vincular el Cowork con la Gestión de Personas.
Esto último es relevante, ya que, de no presentarse esta relación, nos invita a repensar la
Gestión de Personas en el sentido de replantear su alcance a formas de organizaciones
modernas y Post-burocráticas.
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Capítulo 1: La irrupción del Cowork como modelo de
organización del trabajo.
El Cowork es un concepto que irrumpió por vez primera amén de los trabajos sobre
diseños de juegos didácticos infantiles que desarrolló el teórico Bernard De Koven en los
estertores de los años 90s. En aquellos trabajos, De Koven propuso una concepción del
Cowork que se centraba, esencialmente, en la premisa de que, en los juegos o trabajos que
demandan colaboración, las personas no suelen trabajar juntos como iguales. En virtud de
esta reflexión, De Koven sugirió la posibilidad de que esta tendencia tenía mayor fuerza en
las organizaciones de trabajo; ya que finalmente allí residen estructuras jerárquicas basadas
en las relaciones de poder que incitan al aislamiento y competencia entre los pares. La
hipótesis fundamental que debemos retener es que en ausencia de jerarquías la colaboración
se hace más probable.
En otras palabras, De Koven plantea que, en los trabajos, cuya organización se encuentra
articulada de manera tradicional y jerarquizada, se promueve y fomentan los desajustes,
asimetrías, diferencias y competencia entre los colaboradores.
En este contexto, De Koven concibió el Cowork como una manera de plantear el Co–
Trabajo basado en los principios de la colaboración y el trabajo en equipo. En otras
palabras, como un fenómeno circunscrito en una máxima: “Trabajar juntos como iguales.
Se trata de explorar cómo poner en práctica, a partir de experiencias anteriores, en pro de la
facilitación del trabajo entre dos individuos” (De Koven, 1976, p. 5).
Empero, De Koven no fue quien sistematizó el término Cowork en un sentido ideológico
aparejado a una forma de organización del trabajo. Su planteamiento estaba dirigido a un
juego de palabras que hacían referencia a un determinado modus operandi circunscrito a
una idea de colaboración, en un contexto de trabajo en equipo, pero desde una vereda
psicológica que apuntaba a los juegos esencialmente infantiles. Es distinto definir la
colaboración entre personas en general a estructurar un método de trabajo basado en
premisas colaborativas.
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Por otra parte, Neuberg (2004) le confirió al término de Cowork una mirada focalizada a un
cierto tipo de estructura laboral arraigada en la premisa de la libertad del trabajo, mucho
más escindida de formatos tradicionales y burocráticos. En ese sentido, Neuberg apuntaba a
un sistema de trabajo articulado “por una estructura y la comunidad de un trabajo de oficina
y la libertad y la independencia de un freelancer” (DeGuzman, G. y Andrew, 2011, p.21).
No obstante, es interesante notar que el origen del Cowork, ideado por Neuberg, surgió a
partir de una iniciativa en la ciudad de San Francisco, en el año 2004:
“y que pretendía convertirse en un centro de bienestar social para mujeres […].
Estaba compuesto por ocho puestos de trabajo, comidas comunes, meditación,
masajes y bicicleta.” (Europapress. 2015, p.1).
Pese a lo anterior, Neuberg señaló que la idea de crear un espacio Cowork había nacido, en
gran medida, a la intención original de que trabajar con otros:
“puede crear una gran comunidad. Me pregunté ¿por qué no puedo combinar los
mejores aspectos de trabajar para mí mismo (libertad e independencia) con los
mejores aspectos de trabajar para una empresa (estructura y la comunidad)? El
coworking nació a partir de esto”. (BCNewt, 2015, p.1).
De esta suerte, y en sus inicios, el Cowork fue concebido como una forma de interacción
entre diversos individuos que colaboraban entre sí (como iguales) para alcanzar un
determinado objetivo. De acuerdo a lo señalado por De Koven, dicho propósito no era más
que la risa, el gusto por disfrutar de los juegos entre infantes. Por otro lado, Neuberg piensa
en el Cowork como un órgano del trabajo que podría estimular y satisfacer la
independencia de los profesionales que no quieren estar atados a disposiciones jerárquicas
arraigadas en una estructura militar, porque estos modelos o formatos constriñen la libertad
de pensamiento e imaginación individual. Desde este punto de vista, el Cowork tomará
ribetes mucho más ideológicos, cuyo paradigma representativo será la figura del freelancer.
Esta aura ideológica puede definirse en función de las palabras Botsman y Rogers, quienes
puntualizan que “los seguidores del coworking lo han proclamado como un movimiento
contingente surgido luego de la post–crisis económica que se basa, centralmente, en los
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proyectos y la innovación social y económica (Botsman y Rogers, 2011, p.10). Enfatizando
en esta misma línea, Reed (2007) sostiene que “el Cowork puede concebirse como un
“movimiento” o una “filosofía” caracterizada por cuatro valores comunes: colaboración,
apertura, comunidad y sustentabilidad” (Reed, 2007, p.5).
Una opinión similar subraya Leforestier, concibiendo el Cowork como una “comunidad
‘abierta’ de carácter colaborativa que busca establecer una comunidad social entre
individuos–profesionales” (Leforestier, 2009, p.8). Por otra parte, una definición interesante
del Cowork propone Lange, quién subraya que “los espacios de Cowork se constituyen de
abajo hacia arriba en los cuales participan trabajadores independientes, redes colaborativas
y políticas y que comparten un conjunto de valores” (Lange, 2011, p.292). Estas
definiciones contribuyen a pesquisar los rasgos distintivos del sistema de cotrabajo: su
apertura, la relevancia de aspectos extralaborales, el flujo de iniciativa desde abajo hacia
arriba, el cultivo de un estilo de vida. Otras características se añadirán a estas cuatro de
manera de cumplir el objetivo de distinguirla de otras formas postburocráticas.
Considerando al freelancer como figura paradigmática, el Cowork comienza a orientar su
búsqueda a un grupo de profesionales cuyo perfil se ajustará al esquema ideológico del
modelo organizacional que los espacios Cowork ofrecen al mercado. Asimismo, Clark
(2007) subraya que uno de los principales valores que es posible detectar en este tipo de
organizaciones, guarda relación con el hecho de que sus profesionales “no buscan,
intempestivamente, promover el sentido de la competencia, más bien ellos están en
búsqueda de traer de vuelta el trabajo en comunidad como un estilo de vida” (Clark, 2007,
p. 65).
Ahora bien, es interesante exhibir los datos que arrojan los estudios sobre la proliferación
del Cowork en el mercado global que desarrolla Moriset (2014). Al respecto, el autor
expone que “este movimiento ha sido difundido en «ciudades creativas» que cuentan con
economías avanzadas tales como Londres, Berlin y París en Europa, San Francisco y New
York en Estados Unidos, pero también el cowork ha sido reportado en 129 espacios en
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Japón, 95 en Brasil, 60 en Australia y 39 en Rusia” (Moriset, 2014, p.22). Mientras que el
“coworking está en pleno crecimiento en países como China” (Lindtner y Li, 2012, p.35).
Para ejemplificar lo anteriormente expuesto, un caso relevante es el que desarrollan
Colleoni y Arvidsson (2014), quiénes señalan que el perfil de los freelancers observados en
los espacios de Coworking, en Italia, son, fundamentalmente, de profesionales “entre 24–44
años, con multifunciones y competencias sin una especialización profesional definida. La
mayoría de estos profesionales provienen del mundo del diseño, la arquitectura, y la
digitalización; como community managers y productores de contenido audiovisuales”
(Colleoni y Arvidsson, 2014, p. 51).
Es útil considerar el estudio de caso que presenta, en su tesis de magíster, César Matamala
(2014). En este trabajo, el investigador propone el levantamiento de un espacio Cowork en
la ciudad de Concepción (Santiago de Chile), dilucidando las ventajas y desventajas
involucradas en dicho proyecto. Con todo, es relevante construir, a partir de este estudio, el
perfil profesional que Matamala detecta en los freelancers que acuden a estos lugares de
trabajo, con el propósito de observar la manera en que el ámbito de la Gestión de personas,
en una organización post–burocrática, puede llegar a emerger. La primera interrogante que
presenta Matamala, guarda relación con la ocupación de los freelancers que acuden con sus
equipos e implementos a los espacios Cowork. En razón de aquello, Matamala establece el
siguiente gráfico, en el cual predominan claramente los Arquitectos. A saber:
14
1(Matamala, 2014).
Asimismo, Matamala constata que el sector etario de estos profesionales oscila entre los 25
a 35 años. Más interesante aún, es el hecho de que “los períodos de trabajo también
demuestran una tendencia a enmarcarse dentro de las jornadas laborales pre–definidas”
(Matamala, 2014, p. 52). Esto último se condice, paralelamente, a los días efectivos que los
freelancers destinan al trabajo semanal en escritorio, como se observa a continuación:
1 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
15
2(Matamala, 2014).
Con esto, el autor concluye que cerca del 42% de los encuestados deciden destinar cinco
días efectivos al trabajo en escritorio. Por lo tanto, el Cowork y sus “usufructuarios” no se
presentan, preliminarmente, como antípodas de la rigurosidad laboral tradicional; al menos
no en lo que respecta a la jornada laboral.
Finalmente, otro dato interesante a tener en mente, guarda relación con la forma en que los
freelancers valoran los servicios e implementos que suministra el espacio Cowork, tal
como se puede observar en la siguiente tabla:
2 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
16
3(Matamala, 2014)
Como complemento, y de un modo similar, Cifre, Beas y Lloren (2000) destacan tres
grupos de “teletrabajadores” característicos en las organizaciones Cowork. A saber:
4(Cifre, Beas y Lloren, 2000).
3 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Trabajador con
relación
contractual con la
empresa.
Freelance que
trabaja por
cuenta ajena con
terceros,
teniendo carácter
autónomo o de
autoempleo.
Combinación
entre la
relación
contractual de
la empresa y el
trabajo por
encargo.
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Con estos datos es posible construir un perfil de los frelancers que desarrollan normalmente
sus trabajos en los espacios Cowork, lo que, en concreto, se podría argumentar que estos
freelancers comparten los siguientes atributos5: a) La mayoría de ellos están asociados al
mundo inmobiliario y del diseño; b) Los freelancers están circunscritos al estrato del
“adulto joven”, y se colige que suelen ser bastante dinámicos y flexibles al cambio; c) Gran
parte de estos profesionales deciden, a posteriori, trabajar en una jornada más o menos
tradicional, es decir unas 45 horas de trabajo semanales; d) Como consecuencia de lo
anterior, los trabajadores independientes se inclinan mucho más por la idea de visitar cinco
días a la semana el espacio Cowork, con el fin de desarrollar normalmente su trabajo; e) Si
hay algo que valoran los freelancers de la propuesta, instalaciones y ventajas que ofrecen
los espacios Cowork, es el hecho de que puedan contar con servicios como salas de
reuniones y la posibilidad de utilizar implementos básicos como impresoras y scanners.
Por detallado que sea, un perfil de freelancer levantado a partir de un caso no permite
teorizar cabalmente sobre el sistema de trabajo. Por tanto, es importante destacar los
aportes e investigaciones, en la materia del Cowork, de teóricos como De Guzman y Tang,
quienes introducen por vez primera la idea de la Auto–gestión del trabajo a través del
Cowork. Efectivamente, el Cowork se configuraría en un espacio donde se cristaliza la idea
del “conjunto y la dinámica de un grupo diverso de personas que no trabajan
necesariamente para la misma empresa o proyecto” (De Guzman y Tang, 2011, p.22). A
este respecto, la noción de Proyecto comenzará a concatenarse estrechamente con el
Cowork. Es, de esta manera, en que se interpretará las ideas de proyecto y autogestión
como elementos esenciales de las formas de organizar el trabajo a través del Cowork. Sobre
4 Fuente: Elaboración propia del esquema. Se utilizan como base teórica los perfiles de “teletrabajadores” en
organizaciones modernas que proponen Cifre, Beas y Lloren. 5 Se debe considerar, insisto, en que estas conclusiones nacen a partir de los resultados obtenidos por el
investigador César Matamala en su estudio de caso. Por tanto, no constituyen una realidad transversal que se
pueda replicar en todos los espacios Cowork diseminados en Chile y, ciertamente, en el mundo– que sin duda
alguna tendrán sus propias características y particularidades–. Aun así, es un aporte interesante y que permite
traer a la luz, a través de un estudio empírico, cómo es el perfil de estos freelancers que desarrollan su trabajo
bajo esta modalidad.
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lo anterior, una definición similar propone Satani (2012), quien afirma que el Cowork es
“un estilo de trabajo en el cual las personas de ocupaciones muy diversas se reúnen
compartiendo el mismo lugar de trabajo, y por medio de la comunicación activa logran
intercambiar información y conocimientos” (Satani, 2012, p.22).
Es relevante destacar el aporte del teórico Clay Spinuzzi (2012) sobre la materia. Este
investigador ha caracterizado de una manera general el Cowork haciendo hincapié en que
estos espacios constituyen “diversas configuraciones de socios, así como configuraciones
que intentan similarmente provocar actividades en red en un mismo espacio dado para
generar diversos proyectos en áreas igualmente diversas” (Spinuzzi, 2012, p. 433).
Normalmente el Cowork se asocia a un emprendimiento entre amigos o familiares que es
concretado en pos de reducir gastos o relacionar conocimientos entre iguales. Sin embargo,
el Cowork no solo se trata de compartir “gastos y romper con el aislamiento, también se
trata de pertenecer a una comunidad de individuos que están abiertos a intercambiar ideas
[…] y proyectos” (Revista Zona Cowork, 2012, p.1). En ocasiones, estos objetivos son
mucho más fáciles de alcanzar cuando la colaboración existe entre familiares y amigos, ya
que el vínculo es, de antemano, muy diferente al que se presentaría en una organización
tradicional donde las amistades son difíciles de hallar. A este respecto, en El Diario El País
de España se explicita, acerca de la reducción de capital en estas organizaciones de trabajo,
que “recalar en un espacio coworking no requiere inversión alguna, se puede disponer de la
superficie deseada, de una sala de reuniones común, para los autónomos implica eludir el
aislamiento y, en general, se consigue flexibilizar el horario laboral. Por eso suelen usarlos
profesionales […] que únicamente necesitan como herramienta su ordenador personal”
(Diario El País, 2012, p.1).
Pese a lo anterior, es posible pensar que dicho argumento es rebatible de varias maneras, es
decir: que los vínculos disponibles en un espacio de cowork se basen en relaciones
familiares no significa que éstos sean ejemplos de cooperación. La instalación de jerarquías
y el ejercicio del poder basado en la posición generacional nos harían dudar de esta
equivalencia. Por otra parte, el aumento de profesionales trabajando como freelancers
puede estar más relacionado con la crisis económica de 2008 y menos con razones
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doctrinarias. Lo que resulta claro es que, por distintas vías, una cantidad de profesionales se
incorporan a formas de trabajo cooperativas que les resultan novedosas y funcionales.
Por otro lado, para Jones (2009), el Cowork se caracteriza por “promover el trabajo en
conjunto por la animada comunicación entre usuarios que son posibles gracias al alto estilo
innovador y flexible como lo son los espacios Cowork” (Jones, 2009, p25). Una idea clave
es que el espacio físico diseñado para el coworking tiene una influencia directa en las
interacciones que son presentadas como definitorias del modelo.
Gandini expone que el Cowork es un lugar de trabajo:
“Compartido y utilizado por diferentes tipos de conocimientos profesionales, en su
mayoría freelancers, trabajando en diversos grados de especialización. Esto en un
vasto dominio de la industria del conocimiento y prácticamente concebido como un
espacio de alquiler de oficinas que cuentan con escritorios e instalaciones de Wi-fi
donde los profesionales independientes viven sus rutinas diarias” (Gandini, 2015,
p.194).
En una línea similar, Johns y Gratton esgrimen sobre el Cowork, que representa una
“tercera vía del trabajo virtual, que está en búsqueda de la restauración de la producción
digital que puede realizarse en cualquier lugar y en cualquier tiempo” (Johns y Gratton,
2013, p.1).
Considerando lo expuesto más arriba, es importante establecer, en términos sintéticos,
cuatro aspectos relevantes que definen las dinámicas post burocráticas de las
organizaciones Cowork: 1) La noción del freelancer como paradigma del profesional por
antonomasia; 2) La innovación y proyectos como grandes ejes laborales que se materializan
en estas organizaciones; 3) La autogestión del trabajo como consecuencia del punto 1, con
un fuerte componente de iniciativa, colaboración y ausencia de jerarquías; 4) El traspaso
del conocimiento por medio de la comunicación activa y particularmente de carácter digital
en red, abierta a nuevos contactos, basada en una filosofía de comunidad y no restringida a
contenidos laborales.
Ahora bien, la persistencia del freelancer y el pequeño empresario como figuras
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profesionales visibles en los espacios Cowork, se debe en gran medida a que este tipo de
individuos buscan “evitar una intervención excesiva y limitante de las relaciones humanas,
que se reproducen normalmente en organizaciones tradicionales de trabajo” (Uda, 2005,
p.39), lo que implica que sus labores pueden prescindir de entornos organizacionales. Así
también, el espacio de Coworking, no sólo “les está facilitando la vida a miles de
empresarios que desean tener su propia oficina sin gastar grandes cantidades de dinero
todos los meses, sino que esta novedosa práctica también está propiciando la aparición de
nuevos emprendedores que centran su negocio en ofrecer oficinas y despachos para todo
aquel que desee apuntarse al Coworking” (El Economista. 2013, p.1). Con ello, se
evidencia que el primer nivel de autosustentabilidad del Cowork consiste, básicamente, en
toda la capacidad que tenga él o los propietarios– llamados también gestores– del espacio
para arrendar oficinas a sus clientes. No es posible definir correctamente el Cowork sin
incluir el aspecto inmobiliario que establece la base del modelo de negocio que aloja el
resto de atributos de esta forma de trabajo: se trata de lugares de bajo costo, pero con
atributos valiosos que son arrendados en innovadores formatos minoristas.
En virtud de lo mencionado más arriba, es importante también considerar la literatura
japonesa que viene a complementar los postulados de Neuberg y sus sucesores. Al respecto,
el psicólogo Uda Tadashi (2013) se refiere al Cowork como “una forma de trabajo en que
los individuos se reúnen en un determinado lugar mientras comparten información y
sabiduría mediante la cooperación y colaboración” (Tadashi, 2013, p.2). Tadashi construye
un interesante perfil profesional y humano sobre los trabajadores que suelen concurrir en
los espacios Cowork. En efecto, menciona que estos profesionales suelen ser,
conceptualmente, “pequeños empresarios que trabajan juntos en un lugar, de menor escala,
y comparten el atributo de ser freelancers y pequeños empresarios que se desempeñan en
áreas creativas o relacionadas a proyectos” (Tadashi, 2013, p.5). El Cowork sería, entonces,
una manera específica de trabajar colaborativamente que se diferencia normalmente del
trabajo en equipo o de la búsqueda genérica de colaboración que es bien conocida dentro de
compañías tradicionales.
Pese al esfuerzo teórico por definir y delimitar los horizontes del Cowork, Tadashi asume
21
que, a grandes rasgos, el Cowork podría aplicar “en un sinfín de contextos y situaciones de
relaciones laborales en las cuales compañeros de trabajo o independientes pueden compartir
e intercambiar conocimientos en una variedad importante de espacios informales. Esto
resulta en una competencia y necesidad importante de carácter teórico para seguir
trabajando en la definición de este concepto sumamente interpretativo” (Tadashi, 2013,
p.13).
Algunos autores han desarrollado el concepto de las organizaciones flexibles –el Cowork
sería un ejemplo– vinculándolas a la noción del trabajo en red. Con ello, en sus respectivos
trabajos, investigadores como Romina Cachia (2010) señalan que organizaciones
sumamente flexibles (en las cuales podrían considerarse aquellas post–burocráticas como el
Cowork) es fácil percibir la forma en que las relaciones de contenido entre los
colaboradores surgen a través “de la conexión, la ayuda, la comunicación o el rumor.
Asimismo, surgen las relaciones de forma, relacionadas al lazo entre dos actores y el nivel
de participación conjunta en las mismas actividades (Cachia, 2010, p.10). En vista de lo
anterior, autores observan que las organizaciones modernas están fuertemente intrincadas a
la cultura– red–digital. Esto significa que en cierta medida el Cowork, visualizado como un
formato «hipermoderno» de la organización laboral, se fortalece y proyecta naturalmente
por medio de la expansión digital, en la cual se concentra el grupo humano al que apuntan
este tipo de organizaciones. Empero, lograr establecer una red lo suficientemente
significativa en una organización es casi un axioma en cualquier tipo de organización.
Castillo (2009) señala, de acuerdo a lo anterior, que “en la medida en que podamos
integrarnos en las redes que existen en el barrio, en la medida en que seamos capaces de
formar parte de su capital social, entonces podremos contener un aporte que enriquecerá
desarrollos posteriores” (Castillo, 2009, p. 152).
Sumado a lo dicho más arriba, autores puntualizan que “la percepción que tenemos del
entorno organizacional guía las decisiones y acciones que asumimos como organización,
sin importar lo sesgada que pueda ser esta percepción” (Figueroa, 2005, p.18). No obstante,
autores clásicos como Mintzberg (1988), señalan que, en realidad, no es “el entorno per se
lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para
22
predecirlo, para comprenderlo, enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante
él)” (Mintzberg, 1985, p.45).
Sin sacar de contexto las palabras de Castells (1977), hace mucho sentido lo que menciona
acerca de que “la red es la forma de organización más habitual de la actividad humana a
pequeña escala. Todos formamos parte de alguna pequeña red” (Castells, 1977, p.31). Esto
último está relacionado al hecho de que el espectro y alcance de las organizaciones Cowork
son, por lo general, más bien reducidas (haciendo eco de la frase “a pequeña escala” como
sugiere Castells). Por lo tanto, este escenario adquiere significancia si lo vinculamos, y no
en un intento forzoso, con las palabras de un autor clásico como lo es Castells.
Análogamente, y en referencia a lo anterior, Capdevilla (2013) puntualiza que los Cowork
conforman “microespacios que van generando una red de conocimientos que se transfieren
entre los miembros basándose en una estructura y perspectiva del trabajo en red […]. De
este modo, los Cowork son formas de espacios y territorios donde microempresarios y
freelancers coexisten y colaboran en una serie acciones y tareas, lo que conlleva a que se
promueva la red en el trabajo” (Capdevilla, 2013, p.20). El espacio es un elemento
igualmente relevante a la hora de introducir el Cowork en el mundo laboral. Por lo general,
estos espacios apuntan a casonas antiguas, cómodas, y un cálido aspecto hogareño para
generar esa sensación de “estar en casa”, aunque en el trabajo. En general, el espacio se
contempla como una plataforma en la cual “se exhiben materiales simbólicos y se
desenvuelven las experiencias de los trabajadores y al mismo tiempo aparecen las
dinámicas de poder” (Shortt, 2015, p. 68)
Por último, cabe destacar las palabras del investigador Oscar Jara que, a propósito del
trabajo en red en las organizaciones modernas, menciona que el tipo de canales que se
tejerán serán aquellos capaces de:
dar énfasis al proceso de construcción del espacio de acción común y no a la
estructura organizativa, la cual deviene en secundaria en función de las necesidades.
No se trata pues de hacer redes para “lanzarlas” y “pescar” a otros y otras, sino de
convocar a participar en el proceso de construcción de la red (Jara, 2010, p.2).
23
El Coworking es un modelo no formalmente estructurado, pero sí podemos decir que es
organizado. Se trata de una red, pero los vínculos entre sus integrantes no sólo son virtuales
o digitales, sino que se cultivan en un espacio físico que promueve contacto. Sin
constituirse en un cuerpo intermedio –al modo de una cooperativa o una organización
vecinal- se trata de un esfuerzo de colaboración y encuentro con pares que agrega algo al
trabajo freelance.
Considerando lo expuesto más arriba, es necesario poner de relieve lo señalado por los
autores Bilandzic y Foth (2013), en relación a la composición de los espacios Cowork.
Fundamentalmente, su mención hacia el uso de las bibliotecas en estos lugares. En esencia,
los espacios Cowork brindan y fomentan el “aprendizaje social como resultado de la
interacción del encuentro, en un lugar determinado, entre diferentes personas. […]. Estos
encuentros son, por ejemplo, facilitados en las Bibliotecas o las mismas agendas de eventos
diversos” (Bilandzic y Foth, 2013, p. 255). El Cowork, por su filosofía, apunta a derribar
ciertas barreras sociales que muchas veces son fortalecidas por el prejuicio e idiosincrasia
de forma de promover nuevos vínculos. En una línea similar, Aabo y Audunson (2010)
mencionan que en las bibliotecas locales acontecen “seis tipos de encuentros sociales, tres
de ellos ocurren en actividades sociales con amigos y familia, encuentros esporádicos por la
mera fortuna, o encuentros con la comunidad de la información. En estos espacios se
pueden hallar estudiantes compartiendo una taza de café o algún otro tipo de alimento”
(Aabo y Audunson, 2010, p. 148).
Bjorneborn (2008) señala que, en gran medida, las bibliotecas en los espacios de Cowork
proveen “una riqueza de oportunidades en las cuales las personas que exploran o
simplemente investigan pueden, en la interacción misma, intercambiar conocimientos, ya
sea por libros, revistas o accediendo y compartiendo sitios web” (Bjorneborn, 2008, p.1).
Bilandzic y Foth (2013), por su parte, han señalado que más allá del uso de las bibliotecas
de los usuarios del Cowork, es en “los espacios que cuentan con internet donde los
individuos también exhiben su preferencia, porque allí esperan comprar algunos snacks o
café al tiempo en que pueden utilizar ese espacio para tener acceso a internet” (Bilandzic y
Foth, 2013, p. 261). Cooper (2007) ha evidenciado que el aporte de los espacios como
24
bibliotecas o salas de acceso a internet, demuestran que, en esencia, se desarrollan las
relaciones de las personas a partir de determinados “patrones de motivación, interés,
comportamientos que están estrechamente relacionados a la búsqueda por adquirir el
aprendizaje social” (Cooper, 2007, p. 82). El espacio de coworking debe entonces favorecer
el encuentro con otras personas, el consumo de alimentos y bebidas, así como el
aprendizaje y la navegación en la red. Estas conductas son el soporte de los rasgos del estilo
de vida y trabajo que se adjudican a este modelo.
Es interesante notar que no siempre los espacios dedicados al esparcimiento, y que
discursivamente promueven los Coworking, están necesariamente arraigados en
motivaciones superficiales que podrían enmarcarse en la mera distracción. En paralelo a
esto, también se manifiesta una necesidad inherente como satisfacer la curiosidad
intelectual, o profundizar conocimientos en virtud del intercambio de información entre
profesionales de diversas áreas.
Como complemento, considerar la consigna– casi una Visión si se quiere– de uno de los
espacios Cowork más conocidos en Santiago, vale decir, el Centro Movistar Innova, que
entrega el siguiente mensaje:
El Centro Movistar Innova inaugurado en agosto de 2011 es un lugar que busca
convertirse en el epicentro del emprendimiento de Chile y Latinoamérica, el primer
espacio abierto para todos los emprendedores que trabajan para hacer realidad sus
ideas. Se trata de un lugar con características únicas en Chile y Latinoamérica, que
busca fomentar la co-creación, el networking y el surgimiento de nuevas empresas
con potencial global (Fulvio, 2014, p. 15).
De este modo, pareciera que la invitación está hecha para que estos profesionales
freelancers concurran a los espacios de Cowork y colaboren, en materia profesional, entre
pares o sujetos que esporádicamente pueden visitar el lugar.
Alfonso González (1992) indica que “lo realmente rentable es convertir los
conocimientos en nuevos productos o procesos y sacarlos al mercado (innovar), se habla ya
25
de la Gestión de la Innovación y la Tecnología como una nueva área dentro de la gestión
empresarial” (González, 1992, p. 43). En lo que respecta la gestión propiamente tal, ya se
ha mencionado que en las organizaciones Cowork se propende a la autogestión del personal
que está circunscrito a un objetivo determinado. Este objetivo por lo general se construye
en el horizonte de la innovación o los proyectos que se van generando sistemáticamente en
las reuniones que sostienen los colaboradores. Por consiguiente, se debe consignar la frase
Gestión de la Innovación y Tecnología– frase que promueve Alfonso González en su
investigación– como la punta de lanza para aclarar el modo y los recursos mediante los
cuales la Gestión, propiamente tal, se manifestará en las organizaciones Cowork.
No se hace coworking para atender tareas reiterativas. Se relaciona directamente con el
mercado: son tareas desempeñadas por profesionales en un contexto económico de crisis
que fuerza tanto a sus clientes como a ellos mismos a buscar formas adaptativas de
responder a las dificultades que encuentran.
En las organizaciones Cowork también se utilizan modelos de la gestión de la Innovación y
Proyectos, muy similar al modelo planteado por Alfonso González. Sin embargo, es posible
que las reuniones o dichos modelos no sean tan estructurados como los planteados por el
autor. Lugares como las tiendas de la cadena Starbucks o los cibercafés independientes, en
ocasiones, se confunden en el espectro impreciso de los entornos aptos para el desarrollo de
Cowork, pero en sus estructuras y características más profundas no contienen modelos de
gestión y por lo tanto no son organizaciones de Cowork. Un claro ejemplo es el caso del
Centro Corfo que, a partir de un discurso sustentado en la Innovación y los proyectos, y
cuyo prisma trasunta en alocuciones basadas en el emprendimiento, concita a una forma de
organización y de préstamo de servicios so pretexto como lo haría naturalmente un espacio
Cowork de índole mucho más tradicional. Este centro, sin ser explícitamente un espacio de
Cowork, posee componentes y características que harían pensar que sí lo es. En relación a
lo anterior, Hurry (2012) dice que, esencialmente, los espacios Cowork brindan a la
comunidad profesional los siguientes elementos:
“El espacio propiamente tal: dotado de la experiencia de otorgar muchas
26
características, en el mismo lugar, en la medida que caminas alrededor de éste.
Personas: una especie de plataforma Facebook en el mundo real. Tecnología: Los
implementos y útiles que necesitas en todo momento. Relaciones: desarrolladas en
cada momento y en cada situación cotidiana. Ideas: cabida para el desarrollo de tus
ideas y proyectos que desees aportar a la comunidad”. (Hurry, 2012, p. 6).
Además de lo mencionado por Hurry, cabe considerar las observaciones de Spinuzzi sobre
el espacio. Spinuzzi declara que “una característica única de los Cowork consiste en
imponer políticas de tranquilidad en el espacio compartido […] haciendo que la red de
colaboración sea el foco de los espacios de trabajo fomentando las relaciones personales”
(Spinuzzi, 2012, p. 13). Además, como los centros de Cowork se destinan recurrentemente
a espacios para la innovación, es bastante común encontrar en ellos plataformas en las que
conviven los:
“usos administrativos, con uno de pública concurrencia (cafetería, mediateca,
gimnasio, sala polivalente); e incluso existe el uso de guardería, asimilable en
determinados aspectos por la norma al uso hospitalario. Sin embargo, no se
considera que ninguno de ellos sea un establecimiento, entendido como de
titularidad diferenciada; si no que todo el edificio funciona como una unidad a
efectos funcionales y administrativo”. (Iglesias,2016, p. 13).
Llegados a este punto se hace necesario analizar qué dice la bibliografía sobre cómo se
gestiona el trabajo en estos espacios Cowork. Ya se ha mencionado anteriormente, que uno
de los principales focos en el ámbito de la gestión en las organizaciones Cowork, tienen que
ver con la Autogestión del trabajo individual y, en lo referente a la colaboración, la Gestión
de la Innovación y la Tecnología. Como consecuencia, algunos autores han señalado a
partir de este panorama que el tipo de gestión del trabajo fomentado por las organizaciones
Cowork y las tecnologías–red, escinde a los nuevos profesionales “de la anticuada gestión
de la información y el conocimiento que resulta incompatible con esta nueva lógica de
eficacia y progreso técnico” (Hatchuel, 2002, p. 65). Con ello, estos nuevos profesionales
27
comparten una serie de valores y gestionan sus funciones como independientes a partir de
“un estilo de trabajo en cuya atmósfera surge de manera compartida un trabajo y una
oficina, así como una serie de actividades independientes, tales como reuniones, en donde
dirimen el resultado de sus trabajos” (Foertsch, Cartsten, 2011, p. 12).
Es relevante exhibir las características que Duracka presenta en vista del estudio de caso
que desarrolla en las organizaciones Cowork analizadas. Estas características también
hacen referencia a la manera en que se gestiona el trabajo en el Coworking. Considérese la
siguiente tabla:
Centros de Cowork estudiados Características
1) Epicentre Cowork Economía colaborativa. Aspira a la creación de riqueza
por el intercambio (coworking). El proyecto tiene por
objeto la respuesta a las necesidades. Ausencia de un
espacio de debate público.
2) JeRecycleParc Economía circular. Aspira a la creación de una
dinámica de reciprocidad generadora de vínculo social.
Lugar de generación de debate sobre la cuestión del re-
empleo de los productos de consumación. El proyecto
está en ruptura contextualizada con el existente
3) Combrailles Durables Economía cooperativa. Aspira a la trans-formación
social a propósito del tema de la energía. Proyecto
sostenido por un colectivo de voluntarios que tiene un
capital social y cultural fuerte.
6(Duracka, 2016).
Estas observaciones que puntualiza el autor, se dirigen bastante más a la estrategia
comunicacional que las entidades canalizan hacia el entorno socio–económico en el cual se
insertan que a la gestión del trabajo. Algunas apelan a temáticas culturales y colectivas, y
otras re–direccionan sus intereses por satisfacer las necesidades de la comunidad. Esto
adquiere sentido toda vez que la gestión del trabajo también está entrelazada con la
comunicación estratégica de la organización. De esta forma, las funciones de comunicación
6 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
28
a través del marketing toman mayor fuerza en la medida en que se intenta atraer a los
freelancers que deambulan en los alrededores del espacio Cowork.
Duracka (2016), a propósito de la gestión en las organizaciones Cowork, propone un
esquema de los niveles de gestión fruto de sus investigaciones en diversos espacios
Coworking. Este esquema es bastante iluminador para describir cómo la gestión del trabajo
se manifiesta, y en qué niveles, en organizaciones que cuentan con este tipo de modalidades
donde fluctúan los trabajadores independientes de áreas y ámbitos profesionales tan
diversificados. A saber:
7(Duracka, 2016).
7 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Centros de Cowork
estudiados
Nivel de Gestión
y Comunicación
Comunicación
Interna
Comunicación
Externa Obstáculos/Facilidades
1) Epicentre Cowork Débil De gestión
Figura del líder
Marketing
Publicidad por el
evento y el espacio
Disminución de la dinámica
interna del grupo.
Se comparte una base
normativa
institucional
2) JeRecycleParc Fuerte Deliberativa
Encuentros
cotidianos
Utopía Colectiva
Política/ Estrategia
de enfrentamiento
Comunicación de
propagación y
presencia en el
espacio público
Estrategia del enfrentamiento
externo
Identidad colectiva
“militante”
3) Combrailles Durables Moderada Deliberativa
Encuentros
cotidianos
Utopía Colectiva
Política/ Estrategia
“velada”
Comunicación de
propagación y
presencia “velada”
en el espacio
público
El riesgo esquizofrénico
Identidad colectiva
“militante” y
“velada” externamente
29
Como se observa, los niveles de los distintos ámbitos de la gestión entre las organizaciones
estudiadas por el autor, ya sea la comunicación interna y externa -es decir, los canales y
recursos con los que se cuentan para difundir los valores de la organización- y la gestión de
la comunicación; los métodos que se identifican en la organización para distribuir
eficazmente los mensajes de la Gerencia hacia los coworkers (distribución vertical y
horizontal), etc.– varían sin evidenciar una tendencia particularmente transversal. Este
hecho queda más bien sujeto al estilo de liderazgo y de gestión estratégica que pueda
emanar directamente de las gerencias de los propios espacios Cowork. No obstante, y
producto de lo anterior, el autor destaca que en las organizaciones Cowork igualmente
prevalece el intento “de una construcción de una comunidad colectiva […]. Se trata de una
innovación «fuerte» en la gestión” (Duracka, 2016, p. 84).
Por último, considerar las dos vías de la gestión de la comunicación, propuestas por
Duracka, mediante las cuales se puede bifurcar el discurso de las organizaciones Cowork.
A saber:
Ámbito Comunicación Marketing Comunicación Política
Organizaciones
internas
•Servicios (marketing, rh)
• Jerárquico
• Por proyecto
• Espacio público de proximidad
• Democrático
• Horizontal
Objetivos Interna • Gestión de RR.HH
• El empleado tiene que adherirse
• Crear una identidad compartida
Externa •Aumentar la cuota de mercado
•Aumentar volúmenes de venta
•Contribución con beneficios empresariales
• Favorecer el debate
• Sin fines de lucro
Actores
implicados
Interna • Empleador
• Ciudadanos libres a participar
Externa • Consumidores
•Blancos determinados por segmentación del
mercado
• Ciudadanos que participan al
debate público
30
Herramientas
Interna • Seminarios
• Intranet
•Deliberación
Externa • Mix de comunicación Marketing • Concertación
• Talleres públicos
• Reuniones públicas
8(Duracka, 2016).
Lo que plantea Duracka, grosso modo, es que las organizaciones oscilan de forma bifronte
e indistintamente por estas dos modalidades. Es decir: la fórmula del marketing y la vereda
de la comunicación política. Sin embargo, en las organizaciones Cowork, la forma en que
se gestiona la comunicación está concatenada necesariamente “a la innovación social y de
la comunicación” (Duracka, 2016, p. 80).
Considérese, por otra parte, la aseveración de Meel Juriaan (2014) sobre la gestión del
trabajo en los espacios Cowork, cuyo origen no es más que el producto de “una subcultura,
muy centrado en las industrias creativas y de tecnología, y que se está deslizando
lentamente en la corriente principal corporativa gestionándose a través del paradigma de
“los trabajadores móviles y remotos” (Meel & Brinkø, 2014, p. 10).
La idea de la gestión del trabajo que se fundamenta en la frase de trabajador móvil remoto
resulta, como principio, bastante novedoso. Básicamente refiere al desplazamiento
intermitente del freelancer que transporta consigo su trabajo y lo lleva al espacio donde
desee. En efecto, la gestión está determinada por la autosuficiencia y motivaciones del
trabajador y la manera en que éstas se puedan alinear a su propio contexto laboral.
Empero, la gestión del trabajo en el Cowork no está supeditada a los resultados del trabajo
de los profesionales independientes, puesto que se espera que ellos “no sólo compartan
espacio de trabajo, sino que también participen en la vida de la comunidad y compartan sus
ideas con otros habitantes. En ese sentido, la gestión tiene un toque idealista explícito. Los
8 Nota: Este esquema ha sido modificado por mí (modificaciones fundamentalmente en el formato) a partir
del modelo que propone el autor.
31
defensores del coworking incluso hablan de ello como un "movimiento" con cuatro valores
comunes: la colaboración, la apertura, la comunidad y la sostenibilidad” (Meel & Brinkø,
2014, p. 11).
Uno de los aspectos más relevantes a la hora de hablar de la gestión del trabajo en las
organizaciones Cowork, guarda relación con la reducción de los costos que estos formatos
implican. En general, se menciona que implementar un espacio de Cowork es relativamente
económico amén de que no constituye un gasto importante en materia de personal o
dotación. Asimismo, el control de la gestión del costo está subordinado fundamentalmente
a mantener en buen estado los implementos y accesorios sucedáneos. Con todo, es
iluminador el caso que presentan las estudiantes Tahya Garay y Mónica Las Heras (2016)
en su tesis de magíster sobre los modelos de negocios en Chile. Al respecto, vale la pena
detenerse y revisar el esquema comparativo que establecen las investigadoras en virtud de
la relación–costo entre la construcción, y eventual establecimiento, de un Bar versus un
centro de Cowork. A saber:
GASTOS ANUALES DE IMPLEMENTACION BAR MONTO
ÍTEM DESCRIPCIÓN DEL GASTO
Cocina Equipamiento cocina industrial, refrigeradores, mesones de
trabajo, lavaderos, congeladores, entre otros.
$23.400.000
Vajilla Platería, cubiertos, copería, vasos. $4.100.000
Barra Lavamanos, mantenedor de hielo, vitrina, cuelgacopas,
muebles e iluminación. $11.200.000
Salones Juegos de mesas, sillas, amplificación general, manteles y
accesorios. $11.100.000
Decoración Ambientación de los salones acorde al estilo de Radicales. $7.000.000
Imagen Pantallas y señaléticas. $3.000.000
Personal Bartender, garzones, cocineros, coperos. $27.000.000
TOTAL $86.800.000
32
9(Garay, Las Heras, 2016, p. 57).
A contrapelo de los $86.800.000 que conllevan la instalación de un bar como
modelo de negocio, las autoras proponen, en el mismo formato y esquema, los costos que
se requieren para establecer un espacio de trabajo Cowork. Nótese lo anterior en la
siguiente tabla:
GASTOS ANUALES DE IMPLEMENTACION COWORK MONTO
ÍTEM DESCRIPCIÓN DEL GASTO
Equipamiento del
espacio
Sillas, mesas, sillones, escritorios, luces, entre otros. $6.500.000
Recepcionista Contratación de un Anfitrión que se hará cargo del registro
y relación con el coworker, gestión de compras y ventas,
gestión de mantenimiento de instalaciones y equipamiento.
$4.860.000
Materiales de oficina Herramientas para facilitar el pensamiento: post-it,
plumones, tiza, cartulinas de colores, papel kraft, scotch,
carpetas, credenciales, toners.
$2.000.000
Material de proyección Proyector, pantalla, equipo de sonido. $2.500.000
Decoración y diseño Ambientación de los lugares de trabajo y salas de reunión. $2.000.000
TOTAL $17.860.000
10(Garay, Las Heras, 2016, p. 58).
El trabajo de investigación de Garay y Las Heras, propone que un negocio de carácter
inmobiliario, como lo es el Cowork, resulta mucho más económico y menos engorroso que
otras formas mucho más tradicionales (por ejemplo, un Bar). La implementación del
Cowork, tiene un gasto proyectado de casi 18 millones de pesos, aunque también debiese
incluirse el gasto del arriendo del espacio, patentes y suministros básicos (agua, luz, etc).
En este sentido, como modelo de negocio inmobiliario puede resultar interesante. Es
9 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
10 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
33
fundamental atraer a los “arrendatarios”, y ofrecerles servicios complementarios que les
sean atractivos. Un ejemplo son las sesiones de terapias complementarias, clases de yoga o
gimnasios que ofrecen los espacios Cowork como servicios adicionales para ofertar al
arrendatario. Por consiguiente, el marketing y el área comercial del espacio, adquieren una
relevancia preponderante a la hora de apalancar y difundir el negocio del Cowork.
Tal como se puede observar, una de las mayores diferencias, entre ambos espacios, radica
en el costo de personal. Por otra parte, las otras diferencias en el costo residen en el hecho
de que “la habilitación del cowork no contempla gastos tan altos como el equipamiento de
cocina, sino más bien, sus mayores costos están asociados a la inversión en inmuebles de
trabajo” (Garay y Las Heras, 2016, p. 58). Asimismo, y en relación a lo antes señalado, en
su tesis de magister César Matamala (2014) declara que el Cowork confirma el paradigma
“de una nueva forma de hacer un negocio inmobiliario en base al arriendo de espacios de
trabajo, cuya principal característica es la flexibilidad de espacios, costos, y servicios
adicionales […] y que existen trabajadores, principalmente independientes, que no
requieren ni desean pasar 8 horas encerrados en una oficina” (Matamala, 2014, p. 97-98).
Como se ha revisado en este capítulo, el modelo de negocio del Cowork sigue siendo
difuso y muy complejo de aterrizar. Es un concepto particularmente flexible y presto a
confusiones con otros formatos de trabajo. Haciendo eco de las palabras de De Guzman y
Andrews (2011), a la hora de definir el coworking o cotrabajo “no existe una definición
concreta, es un concepto que continúa madurando y encontrando su dirección” (DeGuzman
y Andrew, 2011, p. 22). Además, la literatura tampoco es del todo explícita sobre la manera
en que el trabajo puede ser gestionado en estas organizaciones. Empero, sí queda bastante
claro que, de existir, efectivamente, tal gestión, ésta se desprendería de los siguientes
axiomas: Gestión de la innovación, tecnología, proyectos y el costo. Todo esto, bajo la
máxima de que el trabajador autogestiona su trabajo, como también sus ulteriores
resultados, permanentemente.
El cowork es resultado de un entorno económico que ha presionado a las industrias
creativas, como el Diseño y la Informática, a reducir el empleo y buscar nuevos negocios.
Como contrapartida, un grupo de profesionales de esas industrias ha llevado su carrera a un
34
modelo de freelance, prestando servicios y buscando oportunidades de negocio en áreas
nuevas. Les inspira una filosofía comunitaria, abierta a la novedad, no circunscrita a lo
laboral y con un componente de estilo de vida.
En resumen, el modo de trabajo que llamamos “coworking” se distingue de otras formas
post burocráticas colaborativas e innovadoras de uso de capacidades porque:
1. Emplea un espacio físico particular y lo combina con redes y tecnología para proveer
oportunidades de relacionarse con otros. Este es el negocio inmobiliario que llamamos
“espacios de coworking” y es conveniente por su bajo costo.
2. Los freelancers que buscan espacio de coworking quieren desarrollar proyectos. Prestan
servicios sin subordinarse en un contrato de trabajo. Quieren mantenerse autogestionados,
tampoco buscan hacerse cargo de otros. Buscan innovación para crear valor.
3. Se adscribe a una postura –definida en la filosofía de esta tendencia- de combinar
amplios intereses con una orientación a invertir en vínculos.
35
Capítulo 2: La Gestión de Personas en las Organizaciones Post-
Burocráticas.
Como se ha mencionado previamente, esta Tesis intenta relacionar el ámbito de la Gestión
de Personas asociándola a los modelos de organizaciones Post–Burocráticas. En particular
el Cowork. Sin embargo, es importante definir, preliminarmente, la Gestión de Personas “a
secas” antes de emprender el intento por enlazarla a las organizaciones Post–Burocrácticas.
En primer lugar, en un sentido más o menos transversal, Chiavenato (2007) considera que
las personas, en su calidad propiamente de individuos y sujetos, constituyen un recurso para
la organización. A partir de esto, y de modo reiterativo, las organizaciones que gozan de un
éxito relativo, se preocuparán de invertir en las personas en tanto que recursos. Habida
cuenta de lo anterior, considérese la siguiente tabla representativa sobre la Gestión de
Personas:
GESTION DE PERSONAS COMO PERSONAS Y COMO RECURSOS11
:
12 (Chiavenato, 2007).
11
El título es mío. 12
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Personas
Como
Personas
Como
Recursos
Personalidad e
individualidad,
aspiraciones, valores,
actitudes, motivación y
objetivos personales
Habilidades, capacidades,
experiencias, destrezas y
conocimientos necesarios
Tratamiento personal e
individualizado
Tratamiento
estándar, igual y
generalizado
36
Bajoel esquema antes expuesto, se considera como premisa que el sujeto contribuye y
aporta valor a la empresa –o al negocio en el que toma parte- en la medida en que entrega
“rapidez de respuesta, así como la innovación de productos y servicios” (Chiavenato, 2007,
p. 44). Esencialmente, gestionar «a–la–persona» implica profundizar acerca de sus
personalidades, aspiraciones, objetivos, habilidades y destrezas, y estudiar los mecanismos
por medio de los cuales la empresa podrá convertir en valor dichas variables. Además, en
estas variables influirán factores tanto internos como externos que trasuntarán en el
esfuerzo de cada organización por estudiarlos y analizarlos para gestionarlos
adecuadamente. A saber:
VARIABLES
FACTORES
INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
● Personalidad
● Aprendizaje
● Motivación
● Percepción
● Valores
● Ambiente organizacional
● Reglas y reglamento
● Cultura
● Política
● Métodos y procedimientos
● Recompensas y sanciones
● Grado de confianza
13(Chiavenato, 2007, p. 45).
Cada elemento considerado, tanto en los factores internos como externos, articulan la
necesidad de contemplar la importancia de que “cuanto mayor es la diferencia entre las
personas, tanto mayor su potencial” (Chiavenato, 2007, p. 45). No obstante, las personas,
13
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
37
mayoritariamente, propenden constantemente hacia la búsqueda de recompensas, ya sea en
la vida cotidiana como en la organización laboral, de tal manera en que los esfuerzos y el
potencial del cual pueden llegar a ser conscientes, se traduzca, ulteriormente, en
determinadas recompensas o estímulos. De esta suerte, emerge otra problemática relevante
en la gestión de personas que se vincula a las expectativas de los individuos sujetos a la
modalidad del trabajo. Para ello, resulta bastante iluminador el modelo de Hellriegel acerca
de las expectativas aplicadas:
Expectativa Resultado Intermedio
14
(Hellriegel,et.al, 1974).
14
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Conducta del
Individuo
Productividad
elevada
Dinero
Beneficios
sociales
Apoyo del
supervisor
Promoción
Aceptación
del grupo
38
Este esquema, que ya tiene bastantes años, sigue resultando práctico a la hora de dilucidar
la forma en que la motivación de los individuos, junto con sus expectativas, constituyen
una parte integral de la Gestión de Personas. Por añadidura, también está el asunto de la
motivación como núcleo de las variables que se exhiben en el comportamiento del
individuo en la organización. En otras palabras: alcanzar metas relacionadas con la
retribución económica, promoción de cargos o confianza de parte de la jefatura. La cuestión
general es si la Gestión de Personas es capaz de hacer un aporte en negocios poco
intensivos en trabajo, como los proyectos profesionales emprendidos por freelancers en
contextos post burocráticos.
El contexto organizacional en el cual se inserta la Gestión de Personas suele quedar descrito
a partir de las estructuras de dicha organización: las áreas, los equipos y los puestos de
trabajo. De este modo, sin conocer el diseño de la organización es Un autor clásico sobre
las llamadas “piezas” fundamentales de la organización es Heny Mintzberg, y vale la pena
observar su modelo que hasta el día de hoy sigue siendo valorado en la disciplina y en el
ámbito de la Gestión de Personas. A saber:
39
ÁPICE ESTRATEGICO15
ALTA DIRECCIÓN
DIRECTIVOS DE ÁREA
15
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor. Véase, Mintzberg, 1990. Pág. 44-46.
Tecno-
estructura
Mandos
medios Estructura de
apoyo
Ejecutivos
de línea
Núcleo de operaciones
Operarios de máquina, montadores, personal de logística, etc.
40
Sobre lo anterior, cabe consignar que la Gestión de Personas está sujeta no sólo a los
cambios organizacionales estructurales internos, sino que también a transformaciones
derivadas del ambiente y contexto socio–político exterior. Algunos investigadores, como
Armstrong (2006), han sugerido que los trastornos suscitados por variables externas deben,
necesariamente, ser abordadas y, subsecuentemente, canalizadas, a través de una gestión de
Recursos Humanos consistente. Es decir que:
“toda organización, tanto pública como privada, está inmersa en un contexto de
cambio permanente o adaptación a los cambios en el entorno social, político y
económico, lo que va a incrementar aún más la importancia de la gestión de
recursos humanos como factor crítico de transformación” (Armstrong, 2006, p. 3).
Una mirada clásica se encuentra en los trabajos de Barzelay (1999), quien plantea que la
“función de recursos humanos posee un carácter estratégico basado en el hecho de que
tanto los activos, como las habilidades o la cultura de la organización han de contribuir a la
coherencia estratégica global de la organización” (Barzelay, 1999, p. 15). En contrapartida,
para el investigador Miquel Porret 2014, es la «tipología»16
organizacional la que
determinará la coherencia estratégica de la “comunicación con los distintos puestos de
trabajo, [estableciendo]17
las relaciones de poder y liderazgo, los niveles jerárquicos y
retributivos, y según la complejidad de las mismas, mayor o menor grado de conflictividad”
(Porret, 2014, p. 37). Esto es relevante para organizaciones post burocráticas donde un
marco cultural e ideológico, así como el clima psicosocial, inciden más directamente en la
motivación individual que dispositivos como procedimientos de trabajo u ofertas de carrera.
Por otro lado, Salvador (2008) sugiere que una política de Gestión de Recursos Humanos se
encadena al “hecho de estar al servicio de una política de personal, que es preciso concebir
integrada en una estrategia global de desarrollo de la organización” (Salvador, 2008, p.
115). Detrás de esto es sumamente relevante generar una cultura corporativa que trabaje en
16
La Tipología es entendida por Porret como un esqueleto ideológico y político que moldea la estructura
interna–externa de la organización. 17
El corchete es mío.
41
pos de la socialización y construcción de tejidos comunicacionales al interior de la
organización para robustecer los objetivos estratégicos emanados desde la directiva. Esta
idea es plausible en contextos post burocráticos.
Por otra parte, en la Gestión de Personas también influyen elementos derivados del Clima
organizacional y la Cultura. Sobre el primero, se considera que “comprende un conjunto
amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación” (Chiavenato, 2007, p. 59).
También se encuentra el hecho de cómo se organizan los cargos, es decir, descripciones de
puestos, sistemas de medición del desempeño, beneficios, sistema de bonos, plan de
desarrollo de carrera, etc.
En segundo lugar, la Cultura organizacional, como ámbito de la Gestión de Personas,
comprende, entre otras cosas, la iteración de diversas conductas y patrones que son
auspiciados directamente por la organización. Para autores como Luthans (2002), existen
seis características principales de la Cultura organizacional. Vale decir: 1) Regularidad en
los comportamientos observados: que hace referencia a la reiteración de conductas y
rituales simbólicos dentro de una misma organización; 2) Normas: una serie de patrones
que contribuyen a generar una especie de “manual” de cómo hacer las cosas; 3) Valores:
aquellos atributos o axiomas que defiende recalcitrantemente la organización y los difunde
a través de un sistema de comunicación integral (Visión, Misión y Valores); 4) Filosofía:
considerada como políticas en función del trato hacia los empleados y clientes; 5) Reglas:
lineamientos vinculados a normativas que deben respetarse habida cuenta de mantener un
orden mínimo en la organización; 6) Clima organizacional: “es el sentimiento transmitido
por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, cómo se tratan las personas
unas a otras, como se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores,
etcétera” (Luthans, 2002, p. 123).
Con todo, para autores como Hunt, la cultura organizacional funciona a nivel de estratos
diseminados en todo el ordenamiento de la estructura de la empresa y en el orden social de
cada individuo o trabajador dependiente. Para entender lo anterior, favor considerar el
siguiente esquema:
42
ESTRATO 1:
ARTEFACTOS
ESTRATO 2:
PATRONES DE
COMPORTAMIENTO
ESTRATO 3: VALORES
Y CREENCIAS
ESTRATO 4:
PREJUICIOS
BÁSICOS
● Tecnología
● Locales e
instalaciones
● Productos y
servicios
● Tareas
● Procesos de trabajo
● Normas y reglamentos
● Lo que las personas
dicen o hacen
cotidianamente
● Filosofía, estrategias y
objetivos
● Creencias
inconsistentes
● Percepciones y
sentimientos
● Concepción de la
naturaleza humana
● Prejuicios
predominantes
18(Hunt, 1991).
Como corolario, y citando las palabras de Chiavenato, se puede decir que la cultura
organizacional comporta “las normas informales, no escritas, que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus
acciones en la realización de los objetivos organizacionales” (Chiavenato, 1999, p. 172). En
el caso de un espacio de coworking lo esperado es la creación y mantención de normas
informales de colaboración y apertura.
Llegados a este punto, es necesario considerar la función que la Gestión de Recursos
humanos tendrá en el óptimo desarrollo y alineamiento de la Gestión del Personal al
interior de las organizaciones. Al respecto, un esquema más que práctico presenta Oscar
Briones (2013), que expone el siguiente orden sobre las funciones de RR. HH en el ámbito
de la Gestión de Personas en tanto que elementos simétricos:
18
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
43
FUNCION DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
19
(Briones, 2013).
19
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Subsistema de Planificación Estratégica y de necesidades de personal
Subsistema de Organización: Estructura y ordenación de puestos para la mejora del sistema
de carrera y promoción profesional
Subsistema de Definición–Valoración de puestos para Reclutamiento y Selección
Subsistema de Formación
Subsistema de Control y Evaluación
Subsistema Retributivo
Subsistema de Organización del Trabajo
Subsistema de Relaciones Laborales y Negociación Colectiva
Subsistema Cultural
44
Reclutamiento
Selección
Planeación de RH
Sobre la conexión entre la administración de Recursos Humanos y la Gestión del personal,
un esquema también bastante práctico ofrece Chiavenato (2007). Nótese la similitud con la
propuesta de Briones:
20
(Chiavenato, 2007).
Quizás como una pequeña diferencia, a priori, con el esquema de Briones, corresponde al
hecho de que Chiavenato más que considerar las funciones de Recursos Humanos como
Subsistemas propiamente tal, las piensa en vista de Funciones integrales, recíprocas y
sistemáticas centradas en el ámbito de la Gestión de Personas. Para comprender de mejor
manera lo anterior, se debe analizar la concepción del capital humano, en la medida en que
influencia con sus acciones los destinos de la organización, a partir de la noción de que ésta
“debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables” (Chiavenato, 2002) para
20
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Administración de
Recursos Humanos
Proceso de
Integración de
Personas
Proceso de
organización de
Personas
Proceso de
retención de
Personas
Proceso de
desarrollo de
Personas
Proceso de
auditoría de
Personas
Diseño de Puestos
Análisis y descripción de puestos
Evaluación del desempeño
Remuneración
Prestaciones
Higiene/Seguridad
Relaciones sindicales
Capacitación
Desarrollo personal
Desarrollo organizacional
Banco de datos
Controles
Sistemas de información
45
convertir en valor el recurso humano merced de la Gestión de Personas. A saber:
DETONADORES21
:
Considerando los cuatro detonadores propuestos por Chiavenato como condición sine que
non en lo que refiere a la conversión en valor del capital humano en la organización, es
posible identificar una mirada particularmente burocrática de la Gestión de Personas. El
marco conceptual de Chiavenato no resulta lo suficientemente flexible como para aplicarse 21
Fuente: Elaboración propia del esquema. Se utilizan como base, las postulaciones de Chiavenato sobre los
detonadores de la organización, (Chiavenato, 2002. Págs. 9-10).
Autoridad
Conferir poder a las
personas para que
puedan tomar decisiones
independientes sobre
acciones y recursos.
Información
Crear condiciones para
difundir la información,
además hacerla útil y
productiva para las
personas.
Recompensas
Proporcionar incentivos
compartidos que
promuevan los objetivos
organizacionales.
Competencias
Ayudar a las personas a
desarrollar habilidades y
competencias para utilizar
ampliamente la
información y ejercer su
autonomía
46
a las organizaciones Post–Burocráticas, ya que supone una mirada estructurada y rígida de
la gestión. En otras palabras, parte del supuesto de que existe una Administración de
Recursos Humanos que se encarga, en términos gerenciales, de diseñar y planificar la
Gestión de Personas en las organizaciones. Lo que cabe preguntarse, por lo tanto, es quién
haría la Gestión de Personas en las organizaciones Post–Burocráticas y a través de qué
órgano o administración lo ejecuta.
El análisis de la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas constituye el
segundo eje del presente capítulo. Para ello, se debe partir de la base de que, por definición,
el Cowork comporta principios y cualidades típicas de una organización post–burocrática.
Antes que todo, sin embargo, considérese lo siguiente– a modo de contraste–, y en una
primera aproximación, acerca de lo que se entiende por burocracia tradicional en una
organización que es igualmente tradicional:
La burocracia tradicional es “una organización de carrera con una autoridad central
continua. Su importe y dirección están en el centro de las operaciones, y sus reglas y
precedentes están jerárquicamente definidas” (Pollit, 2008, p.199). Por consiguiente, lo que
diferenciaría a una organización burocrática de índole tradicional, jerárquica, centralizada y
estandarizada con respecto a una post–burocrática, sería el hecho de que ésta última es
“más rápida, más eficiente, más flexible, más comprometida y más orientada hacia el
exterior” (Salaman 2005, p. 141-145). Por otra parte, y en una vereda algo más pesimista,
Saint Martin (2005) sugiere que, en las organizaciones post–burocráticas, se incrementa la
tasa de movimiento entre empresas producto “de la creciente tasa de trabajos a tiempo
parcial para más de una organización […] generando, en ocasiones, conflictos de interés”
(Saint Martin, 2005, p. 155).
Con todo, son los postulados de Heyndebrand (1989) los primeros en anunciar la llegada de
las organizaciones post–burocráticas a las sociedades modernas. En efecto, el autor sitúa el
origen y emergencia de este tipo de organizaciones como un anclaje de nuevas realidades
económicas y tecnológicas. Es decir, las organizaciones post–burocráticas son un producto
que emerge en la bisagra “de la transición del capitalismo industrial a uno post–industrial,
47
caracterizado éste último por un fuerte desarrollo de los servicios y de la automatización,
basados en el avance de la tecnología informática” (Heyndebrand, 1989, p. 337).
Complementando la hipótesis de Heyndebrand, el investigador Luis Montaño (1994)
sugiere que, solapadamente, las organizaciones post–burocráticas, además de trastornar los
modelos económicos y culturales tradicionales con otros arreglos estructurales, tienden a
suprimir los procesos formales de las relaciones humanas desde una perspectiva jerárquica.
De esta suerte, “la informalidad ha jugado […] diferentes papeles en el proceso de
modernización organizacional […]. Por otro lado, paralelamente a este proceso de
formalización de las relaciones informales, coexiste la tendencia, ya muy antigua, a
incorporar un conjunto de actividades en artefactos creados por el hombre” (Montaño,
1994, p. 82). Esta noción de las relaciones informales es profundizada por Márquez,
Farrerons, Arias, y Quiroga (2012) en su investigación sobre la horizontalidad como valor
añadido en la gestión de personas. Al respecto, los autores sugieren que las relaciones
informales, en el ámbito de la Gestión de personas, poseen un carácter tridimensional que
exige “un gran esfuerzo cultural […] pero gracias a esta nueva óptica se podrán posicionar
actores dentro de una red de relaciones según sus habilidades de conexión, experiencia,
mediación, carácter emprendedor, etc” (Márquez, Farrerons, Arias, y Quiroga, 2012, p.
320). Favorecer comportamientos informales es entonces una idea valiosa.
A continuación trataremos las referencias valóricas que se esperan de cada tipo de empresa.
Para entender como contrapunto las principales diferencias que se podrían evidenciar entre
una organización burocrática y una post–burocrática resulta muy útil el esquema que
proponen Metcalfe y Richards (1987). Básicamente, este esquema expone la asimetría de
los valores culturales que normalmente se encuentran en las organizaciones burocráticas
versus el ordenamiento de una organización que compele hacia una cultura de la gestión
mucho más moderna. A saber:
48
VALORES PREDOMINANTES
ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA ORGANIZACIÓN POST–BUROCRÁTICA
- Cultura que persigue la observancia del
procedimiento - Cultura orientada a obtener resultados
- Cultura de subordinación jerárquica - Cultura que estimula la responsabilidad social
- Cultura de continuidad - Cultura de Innovación
- Cultura de despreocupación por los recursos - Cultura de concienciación por los costes
- Cultura de estabilidad - Cultura de mejora continua
(Metcalfe y Richards, 1987)22
.
Finalmente, y de acuerdo a la tabla anterior, el investigador Carlos Gómez (2012) propone
el siguiente esquema diferenciador entre la organización burocrática y la post–burocrática,
o de tipo gerencialista como también le llama:
Paradigma Burocrático Paradigma Gerencialista
• Busca el Interés General.
• Enfocado en las necesidades ciudadanas.
• Busca la Eficacia.
• Se basa en la Administración y el
Control.
• Se centra en la racionalidad y la división
del trabajo.
• Especifica Funciones, Autoridad y
• Busca Resultados.
• Enfocado en las necesidades de los
nuevos
ciudadanos-clientes.
• Busca la Calidad y el Valor Agregado.
• Se basa en la Producción y el Servicio.
• Se centra en la competencia y el servicio
al cliente.
22
Fuente: Elaboración propia del esquema. Se utiliza como base teórica las diferenciaciones culturales en
organizaciones burocráticas y post–burocráticas que proponen Metcalfe y Richards.
49
Estructura.
• Sigue Reglas y Procedimientos.
• Resuelve problemas de adentro hacia
fuera.
• Jerarquía y centralidad en la toma
de decisiones.
• Identifica Misión, Visión y Resultados.
• Entiende y aplica normas.
• Resuelve problemas de afuera hacia
adentro.
• Horizontalidad y empoderamiento en la
toma de decisiones.
(Gómez, 2012)23
.
Para Pollit (2008) una de las desventajas de las organizaciones post– burocráticas radica en
el hecho de que amortiguan la posibilidad de proyectar y posicionar estratégicamente
objetivos a largo plazo que tengan real impacto y profundidad de alcance en la dotación.
Esto ocurre porque la matriz de estas organizaciones se genera en una base de pensamiento
donde predominan “doctrinas de cambio incesante e innovaciones incesantes, que tienden a
producir procesos de toma de decisiones comprimidos y descuidados […]. Basan su
política de gestión en una mirada impaciente y de corto plazo” (Pollit, 2008, p. 215). En
contraste, Gómez subraya que desde la perspectiva de los defensores de los modelos post–
burocráticos de organización la estructura burocrática “ya no funciona como debería (es
decir, bajo criterios de eficiencia, eficacia y economía) pero, sobre todo, no logra ya
dominar la complejidad creciente de nuestras actividades colectivas que día tras día solicita
libertad personal y autonomía individual” (Gómez, 2012, p. 47). En una postura similar,
Guerrero (2000) opina que el ideario de las organizaciones post–burocráticas remite a un
modelo de gestión “que trata de animar autores reformadores […], promulgando una
cultura ciertamente sin cultura; o, en otros términos, una cultura de gestión a exportar […]
en el marco de la globalización neoliberal haciendo combatible el nuevo statu quo con las
exigencias requeridas en la actual fase de acumulación” (Guerrero, 2000, 154).
Por otra parte, Montaño (1999) describe que las organizaciones post– burocráticas “poseen
un tamaño reducido –pueden ser subunidades de organizaciones grandes-, utilizan
23
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
50
ampliamente las herramientas informáticas, existe en ellas un número importante de
profesionales de alto nivel, interactuando al interior de estructuras flexibles y
descentralizadas, constituyendo pequeños colectivos de trabajo, los cuales son
relativamente autónomos” (Montaño, 1999, p. 140). Asimismo, Martínez (2004) sostiene
en un sentido similar a Gómez que el advenimiento de las organizaciones post–burocráticas
acontece en la medida en que “ocurre una crisis en la credibilidad del objetivo […], por lo
que se tienen que buscar nuevas formas alternas de organización y administración”
(Martínez, 2004, p. 4). Por último, los investigadores Natalia Méndez, Sergio Guevara y
Andrés Garzón (2013) describen que las organizaciones post–burocráticas son la respuesta
a la transformación empresarial hacia un modelo flexible del trabajo. Con ello, esta nueva
modalidad se sostiene habida cuenta de vastos canales de red que deben estar acompañados
“por una evolución de la forma y la naturaleza misma de la cultura organizacional […] en
combinación con la ampliación de las capacidades gracias a la implementación de las TIC”
(Méndez, Guevara y Garzón, 2013, p. 20). De este modo, es posible inferir que, en largo
plazo, la Gestión de Personas al promover el trabajo colaborativo y autónomo haya
aportador para que desarrollasen formas de trabajo como el Cowork.
Para Heckscher y Donellon (1994), el estilo que se desarrolla en el ámbito de la Gestión de
Personas para crear una organización post–burocrática es uno que fomenta las conexiones
horizontales entre los colaboradores. Asimismo, Adrián Acosta indica que en lo relativo a
la gestión del trabajo en las organizaciones post–burocráticas, se produce un cambio a raíz
de los trastornos en las normas, patrones directivos y operativos en las organizaciones, que,
a su vez, reorienta los procesos internos “hacia formas postburocráticas de organización
dirección y operación, con el fin de elevar la eficiencia, la calidad y la responsabilidad de la
acción pública” (Acosta, 2007,p. 322 ), o si se quiere, acción personal de los individuos.
Es muy interesante, en referencia a lo anterior, notar que Pollit (2008) menciona que en las
organizaciones post–burocráticas “las funciones no tienen un lugar fijo en la jerarquía de la
empresa, sino que éstas se constituyen por equipos y redes temporales que pueden incluir
personas ajenas de diversos tipos” (Pollit, 2008, p. 200). Al menos por definición, esta
conclusión se asemeja mucho a las características de las organizaciones Cowork que, como
se mencionó en el capítulo 1, se constituyen como redes y canales de conocimiento e
51
información que se desarrollan amén del dinamismo de los trabajadores freelance–
provenientes de áreas profesionales muy diversas– que concurren a estos espacios de
trabajo. Por de pronto, ya es posible considerar, preliminarmente, que, a partir de la
irrupción de la Gestión de Personas en las organizaciones, se allana el camino para la
creación de organizaciones como el Cowork.
Consolidando las propiedades acerca de la Gestión de personas en las organizaciones post–
burocráticas, se podría generar el siguiente resumen a partir de las características
fundamentales introducidas por Pollit:
1- Temporalidad de los objetivos: Objetivos específicos que no están sujetos a
procedimientos y aprobaciones, como tampoco a plazos rígidos para medirlos.
2- Variabilidad de especializaciones: Relacionado a la cantidad de roles y funciones
que se pueden llegar a generar en una organización de este tipo en virtud de las
características de los profesionales que se encuentran en estas organizaciones.
3- Variabilidad y equidad en los salarios: Los salarios percibidos por los trabajadores
se vuelven menos uniformes y predecibles.
4- Parcialidad del trabajo: Los trabajos que se ofrecen suelen ser temporales y sujetos a
proyectos específicos, por lo que son parciales.
5- Sobre el desarrollo de carrera: El desarrollo de carrera está aparejado con la
posibilidad de emprender y dirigir un negocio.
6- Disciplina: Los trabajadores son gestionados y disciplinados en función del
cumplimiento de algún tipo de compromiso.
7- Flexibilidad y normas: Se remiten a un nivel ético y moral mínimos exigibles a
cualquier persona.
El desarrollo de carrera es un aspecto relevante cuando se introduce en la discusión de la
Gestión de Personas las organizaciones post–burocráticas. En cierto sentido, es una materia
que también está presente en las organizaciones Cowork. Al respecto, investigadores como
Osborne y Brown (2005) subrayan que, en general, el desarrollo de carrera es más bien
fragmentario y divergente que estructurado y planificado, aunque a contrapelo, se presentan
oportunidades para obtener “conocimientos más amplios por la diversidad de métodos
52
alternativos en cada organización, o pertenecer a culturas organizacionales mucho más
variables” (Osborne y Brown, 2005, p. 45). En ese sentido, la carrera profesional está
mayoritariamente subordinada a “trabajos «hiperflexibles» donde los roles son definidos
por la tarea del momento, y donde […] todo es impulsado por la demanda de adaptación e
innovación” (Willmott, 2003, p. 103). Por añadidura, emerge igualmente la compleja
situación en torno al control de la información en las organizaciones post–burocráticas, ya
sea desde el horizonte de la difusión y dirección de ésta como también el traspaso del
conocimiento. En virtud de lo anterior, nótese las variables que propone Israel Núñez-Paula
(2007), en las cuales es posible evidenciar el foco y filosofía de la preocupación de los
modelos gerenciales hacia los trabajadores dependientes y la comunidad:
PRINCIPALES FOCOS DEL MODELO GERENCIAL POST–BUROCRÁTICO
VARIABLES comportamiento esperado CONTENIDO definición
Educativa
Responsabilizar al profesional sobre su función
educativa aparejada con el desarrollo de las TICS
y la emergencia de las sociedades del
conocimiento y la información.
Aprendizaje orientación a las necesidades
del usuario
La necesidad de satisfacer necesidades de
formación e información de los usuarios
(organizacionales, comunitarios, grupales e
individuales) más allá de intentar complacer sus
deseos o intereses.
Diseño-Servicio al cliente ¿se refiere al
servicio al cliente o bien a los útiles de
gestión?
La estrategia y diseño de los servicios y
programas de gestión de información,
comunicación, conocimiento, desarrollo de la
inteligencia, de las competencias, del talento, del
capital intelectual o del aprendizaje, orientados
metodológicamente al usuario grupal más que al
individuo aislado.
Gestión
Énfasis en la gestión del componente
comunicativo–afectivo en las estrategias
gerenciales hacia la sociedad del conocimiento.
53
(Núñez–Paula, 2007)24
.
Al respecto, los autores José Morales, Alma Aduna y Epifanio García (2011) acusan que
los elementos más destacados en una organización post–burocrática denotan en el grado de
confianza y carácter innovador que éstas suelen depositar en sus colaboradores. Esta
circunstancia se configura bajo el siguiente ordenamiento:
(Morales, Aduna y García, 2011)25
.
Paralelamente, autores como Zack (1999), ya habían señalado que, en general, las
organizaciones que logran vincular satisfactoriamente elementos como la confianza y el
liderazgo innovador y del conocimiento, logran ser “más competitivas que otras, pues gran
parte de su éxito se deriva de ellos […]. En la actualidad para sobrevivir y ser exitosas, las
organizaciones requieren crear una estrategia del conocimiento, la cual tiene su base en el
capital humano que poseen” (Zack, 1999, p. 210). Es decir, para el éxito empresarial es
24
Fuente: Elaboración propia del esquema. Se utiliza como base teórica las variables del modelo gerencial
propuesto por Israel Núñez Paula. 25
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Organizaciones
postburocráticas
CARACTERISTICAS:
Sistemas flexibles de dirección y del trabajo.
Estructuras horizontales y dinámicas.
Mínima formalización.
Relaciones de Confianza.
Importancia de la organización informal.
Valores grupales y colectivos.
Trabajo en equipos.
Tecnologías de producción y gestión
novedosas.
Personal altamente calificado.
Dimensión pequeña.
Sistemas de autocontrol.
54
necesario que la gente confíe, innove y aprenda y traspase conocimientos.
A modo de corolario, si se hace un paralelo entre las políticas de gestión en las
organizaciones post– burocráticas y los espacios Cowork, se podrán observar más
similitudes que diferencias. En primer lugar, los espacios Cowork, como se ha revisado,
apuntan a formas de organización semi–estructuradas en las cuales la coordinación no
depende de la supervisión. Más bien como se ha declarado, la gestión aplica y ocurre en el
contexto de la valorización del resultado final de un trabajo específico, y que normalmente
se involucra en algún proyecto o innovación de carácter tecnológica, lo que se denominó
anteriormente como autogestión. En segundo lugar, al igual que en cualquier organización
post–burocrática, los espacios Cowork constituyen una matriz y plataforma para la
circulación continua de profesionales de diversas áreas. De esta suerte, se convierten en
nidos cuyos usuarios son trabajadores independientes que buscan nuevos desafíos o
proyectos. En consecuencia, emergen multiplicidades de roles y funciones que, a la vez,
forman parte integral de cualquier organización de tipo post –burocrática; puesto que en
éstas las funciones se interrelacionan y encadenan a las características de los profesionales
que la conforman. En tercer lugar, emerge la problemática relativa al liderazgo: ¿Qué tipo
de liderazgo se ejerce en una organización post–burocrática como el Cowork, a la hora de
gestionar al personal de la dotación? Para atender a esta interrogante, es posible argumentar
a razón de las conclusiones de Antonio Bolivar, quien puntualiza que:
“la sagrada trinidad (planificar, organizar, controlar) de la gestión tradicional en las
empresas [...] ha dejado de funcionar […]. Esto exige un cambio de enfoque de
liderazgo: descentralizar, promover la toma de decisiones, «perder» el control. En
este contexto, las jerarquías deben ser redefinidas, para– en su lugar– poner el papel
del liderazgo en la articulación de ideas guía” (Bolivar, 2000, p. 3).
De todas formas, este panorama ya había sido previsto por Senge, quien de modo similar a
Bolivar, explica que se debe apostar, como nueva noción de la gestión y control, a una
«ecología del liderazgo». En otras palabras: “generar el liderazgo múltiple de los miembros
55
y grupos, siendo– por tanto– algo compartido toda vez que ‘comunidades de liderazgo’”
(Senge, 1998, p. 41). Según el autor, esto acontece fruto de que los modelos tradicionales
de liderazgo en las organizaciones burocráticas, ya no son “capaces de planificarlo todo
desde un nivel central” (Senge 1998, p. 41). Tom Peters (2006), por su parte, añade que en
realidad las organizaciones post–burocráticas se suscitan en el marco de las llamadas
sociedades del conocimiento y, análogamente, esto se traduce en que dichas organizaciones
deban “cambiar e innovarse constantemente, o ‘re–imaginarse’ para lograr la excelencia
organizacional en una era perturbadora” (Peters, 2006. P. 35).
Estos antecedentes recopilados, relativos a la Gestión de Personas en las organizaciones
Post–burocráticas no reflejan, en absoluto, que el Cowork constituye, en su fórmula y
esencia, un formato radical de este tipo de organizaciones. Una parte relevante de las
finalidades de la Gestión de Personas tienen lugar en ambientes de coworking. A partir de
aquello, se considerará, en tanto que propuesta teórica, que las organizaciones Cowork
instituyen modelos de organizaciones post–burocráticas radicales, como se apreciará en el
siguiente capítulo.
56
Capítulo 3: La Gestión de Personas en las organizaciones
Cowork:
En el presente capítulo se buscará sintetizar lo expuesto en los capítulos anteriores en dos
vertientes concretas: 1) Por un lado, establecer como noción teórica que los espacios
Cowork constituyen formas de organización post–burocráticas radicales; 2) A guisa de lo
mencionado, que finalmente no es posible hablar de Gestión de Personas en organizaciones
Cowork Si el Cowork es post burocrático, entonces sus necesidades de gestión de personas
son el aprendizaje, la innovación y la autonomía, pero como veremos, estos temas terminan
relegados a la iniciativa individual, y no como una problemática general de la organización
o espacio Cowork. A partir de estas premisas, cabe preguntarse si es que podría existir o no
una persona responsable de la coordinación de la Gestión de Personas en los espacios
Cowork. ¿Es posible reconocerlo? ¿Tiene sentido hablar de Gestión de Personas y Cowork?
Para aproximarnos a una posible respuesta a estas interrogantes, es importante revisar la
relación que existe entre las organizaciones Cowork– a partir del perfil de sus trabajadores–
y las problemáticas relativas a la Gestión de Personas de acuerdo al siguiente cuadro
resumen que se propone. A saber:
57
GESTION DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES COWORK:26
De acuerdo al resumen de más arriba, se observan 4 elementos fundamentales de Gestión
en los espacios Cowork: La Autogestión, la Innovación tecnológica, el traspaso de
Conocimientos y los Insumos y Servicios. En función de estos cuatro aspectos, se derivan
las siguientes proposiciones:
26
Fuente: elaboración propia.
Perfil
profesional
del freelancer
Trabajador dinámico,
proactivo y flexible.
Trabajador dispuesto al
cambio y la adaptación de las
condiciones laborales.
Trabajador perteneciente a
diversos rubros profesionales:
-Arquitectos, diseñadores,
publicistas, etc.
Trabajador joven, entre 25 y
35 años.
Desarrolla su trabajo en una
jornada relativamente normal:
45 horas semanales
distribuidas en 5 días.
Gestión del trabajo en espacios
Cowork como organización
<<post– burocrática radical>>
Autogestión sustentada en el
alcance de objetivos de corto
plazo.
Gestión basada en la
planificación de Proyectos:
sujetos a cambios y
modificaciones.
Gestión basada en la
Innovación Tecnológica:
multiplicidad de perfiles y
roles profesionales.
Gestión del Conocimiento:
circulación de fuentes de
información y traspaso de la
misma.
Gestión de insumos y
servicios: correcta prestación
y facilitación de materiales
para el uso diario.
58
Qué tipo de necesidades
tiene el freelancer
Qué espera el Cowork Qué herramientas o
modelos de Gestión de
Personas aplican
Proyectos Metodologías de trabajo en
proyectos
Colaboración entre
freelancers
Algo que haga match entre
proyectos y equipos de
trabajo
Sistemas para planear y
controlar un proyecto
Contactos Clientes
Proveedores
Financistas
Data y bases de datos sobre
información de proveedores
Contacto OTEC-OTIC
Espacio de trabajo Escritorios
Tecnología
Salas de reunión
Materiales, infraestructura,
secretaría
Calidad de vida Alimentación
Well-being
Bienestar
Aprendizaje Biblioteca
Recursos digitales
Un sistema de gestión de
conocimiento
Por otra parte, es necesario poner de relieve que la Gestión del trabajo en el Cowork se
encuentra anclada a un modelo explicativo que Van den Broek (2013) denomina economía
colaborativa. Con ello, la Gestión de personas experimenta una transformación interna
pasando desde el modelo dominante al de economía colaborativa. A continuación, lo antes
mencionado:
Variables Modelo dominante Economía colaborativa
Producción Planificación,
estandarización y protección
con patentes
Colaborativa, por uno
mismo y fuentes abiertas
Distribución Arriba/Abajo, poco para
muchos, cadena de
suministro largo
Mucho para muchos, cadena
de suministro corto
Intercambios Contratado, sistema
financiero complejo,
búsqueda de equivalencias
Basado en la confianza,
facilitado por TICS.
Consumo Estimulado por productores
posesión sobre el acceso
Simulado por la viralidad,
acceso sobre la posesión,
importancia del valor de
cambio
59
(Van den Broek, 2013)27
.
En términos netamente de gestión, Van den Broek (2013) sugiere que en las organizaciones
Cowork se constituye un núcleo filosófico que emerge como una especie de estilo de vida.
En otras palabras, una determinada manera de contemplarla y ordenarla. Con ello, el autor
propone la siguiente pirámide de valores que articulan la filosofía del Cowork y, en
paralelo, la forma en que se despliega la gestión en estas organizaciones:
27
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Vivir en armonía con tus valores
contribuyendo a la creatividad y
desarrollando capacidades
Papel activo en la comunidad,
habilidades reconocidas,
audiencias para tus proyectos
Comunidades de eventos,
proyectos comunes, límites
sociales, tarjeta coworking…
Confianza entre miembros, consejos,
atmósfera relajada, gasto compartido
Wifi, escritorio, equipos, almacén,
proximidad, bebida, comida, salas de
reuniones…
60
(Van den Broek, 2013)28
.
En esencia, el individuo gestiona su trabajo en los espacios Cowork a partir de la premisa
de que existe libertad de acción en lo que refiere al modo de organizar su trabajo. Por ende,
en las organizaciones Cowork, y en general aquellas post–burocráticas, convergen
profesionales independientes y personas con flexibilidad en el trabajo “que provienen de
diferentes tipos de manufactura y disciplinas y que, además, prefieren trabajar en compañía
de otros u otras y no en soledad” (Spinuzzi, 2012, p. 420). O, por otra parte, profesionales
interesados “en moverse de forma horizontal y no vertical en las empresas, que quieren
acometer diferentes roles y que están orientados a entornos de cambio constante y agitados”
(De Guzman y Tang, 2011, p. 13). Esto último, como consecuencia de que los
profesionales o clientes independientes que concurren a dichos lugares, intentan converger
dentro de un lugar de trabajo económico y que quieren colaborar por intereses comunes en
un determinado proyecto.
La flexibilidad y la reconfiguración son dinámicas permanentes en estos entornos, donde
conocimientos y proyectos articulan nuevas fórmulas de conexión e interrelación”
(Gutiérrez- Rubí, y Freire, 2013, p. 65). No obstante, autores como De Guzman y Tang
aseguran que, substancialmente, es “la promesa de innovación y comunidad […] lo que
genera el reclamo del coworking” (De Guzman y Tang, 2011, p. 4). De manera similar,
Bueno Campos (1998) señala que la Gestión del trabajo en organizaciones Post–
Burocráticas se manifestará a través de la competencia como resultado “de la incorporación
del conocimiento, de talento y de innovación en los procesos productivos de la nueva
economía” (Bueno Campos, 1998, p.8). En ese sentido, el Cowork tiende a generar una
cultura que funciona “como un puente que conecta un espacio coworking y su contexto
social” (Kenline, 2011, p. 2).
La gestión del trabajo en el Cowork debe involucrar, necesariamente, el factor del
crecimiento objetivo que se proyecta, mundialmente, para estos espacios. Al respecto, es
28
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
61
necesario considerar la proyección elaborada por King y Ockels (2014) en relación al
crecimiento de los usuarios que se espera que experimenten estas organizaciones para el
2018. A saber:
(King y Ockels, 2014.)29
.
Esto semeja la dotación, pero en este caso son clientes del cowork y no empleados.
Nótese que desde el 2015 a la fecha el crecimiento de los usuarios Coworking ha sido
sostenido. En efecto, se espera que este aumento llegue a redondear el millón de personas
en el año 2018. Empero, para autores como Andrej Rus y Marko Orel (2015), el Cowork se
ha convertido, pese a su enorme evolución, en un centro en el cual la gestión del trabajo se
desarrolla amén de proveer “acceso de información, conocimientos, ideas creativas, ayuda
colaborativa y soporte y gestión para los proyectos de sus usuarios” (Rus y Orel, 2015, p.
1035). Al respecto, es interesante observar la conclusión de Zea (2013), que refiriéndose al
aumento de los usuarios efectivos del Cowork, señala que ya no es solamente el freelance
independiente quien ocupa, de manera exclusiva, estos espacios, en la medida en que ahora
es posible apreciar a personalidades que “teletrabajan o personas que trabajan a distancia
para grandes o medianas empresas cuya finalidad al integrase en los centros coworking es
29
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
62
ampliar la red de contactos a la vez que facilitar el cambio cultural y la conciliación
entre vida laboral y vida familiar” (Zea, 2013, p. 15). Esto último se debe tener muy en
consideración puesto que, al parecer, el Cowork también es capaz de aumentar sus redes de
trabajo y público objetivo, no obstante, no queda claro que exija una demanda de un
sistema de RR.HH sistematizado. Esto último porque aparentemente pareciera ser que esta
ampliación del público objetivo se suscita en un contexto en el cual los sujetos se niegan a
“perder su individualidad e independencia [y] quieren compartir recursos y espacios para,
en el proceso, encontrar un terreno común donde compartir ideas y experiencia” (De
Guzman y Tang, 2011, p. 7).
Ahora bien, la pregunta que cabe hacerse a continuación guarda relación con el
reconocimiento del gestor e ideólogo, finalmente, de los espacios Cowork. Al respecto, Zea
(2013) menciona que, en esencia, la figura del gestor en los espacios Cowork es:
“la misma que la de quienes atienden a la gerencia, emprenden o la de quienes
montan el centro de coworking, los que pueden sentirse atraídos o no en la
coordinación de reuniones y actividades con sus clientes, y tratan de rentabilizar el
centro Cowork transformándolo en “su negocio” (la mayoría de gestores tienen una
fuente de ingresos principal y adicional a esta, especialmente en los primeros años
hasta alcanzar el equilibrio financiero)” (Zea, 2013, p. 54)
Considerando las palabras de Zea, es posible inferir que los gestores siguen siendo
emprendedores que visualizan en el Cowork una apuesta financiera que, como todo
negocio, tiene sus riesgos. Ciertamente, el capital inicial muchas veces proviene
directamente de los gestores, y se dice que el “coste de un centro (cada uno tiene sus
particularidades) está “en torno a los 58.000 dólares de media en EEUU y los 45.000 euros
en Europa” (Deskmag, 2012, p. 11). En torno a las ganancias, Jon Gorostiza (2014)
consigna que éstas rondan alrededor del “60%, [que] tiene su origen en el propio puesto de
trabajo, de su alquiler. En segunda posición, como fuente de ingresos, pero mucho menos
dependiente que la primera, se encontraría el alquiler como espacios de reunión, alrededor
del 10%; espacios para eventos 9%; comidas y bebidas 5%, etc.” (Gorostiza, 2014, p. 33).
63
Zea puntualiza que los espacios Cowork, así como tienen arraigados múltiples beneficios,
también exhiben desventajas que deben considerarse al momento de convertirlo en un
modelo de negocios. Es decir:
BENEFICIOS INCONVENIENTES
- Crecimiento de círculos sociales
- Ampliación de redes profesionales
- Incrementos en la productividad
- Mejoras en aspectos relativos a la salud
derivados y vida personal
- Reducción del aislamiento
- Disminución del gasto
- Cercanía a los centros
- Servicios a los que se tiene acceso
- Poca privacidad
- Alta rotación de coworkers
- Control y registro de los accesos
- Pérdida de capacidad para
centrarse en el propio proyecto
- No ser dueño de tus herramientas
de trabajo
(Zea, 2013)30
.
A partir de lo anterior, autores como Torreblanca y Lorente (2012) consignan que la gestión
del Marketing es fundamental a la hora de promover el negocio al tiempo de captar nuevos
clientes. De esta suerte, es importante difundir la información concerniente al espacio de
trabajo, lo cual se realiza fundamentalmente a través de páginas web, blogs, Facebook o
redes sociales de igual índole. Así también, “se suelen emplear las jornadas de puertas
abiertas ya que, al fin y al cabo, las futuras personas coworker quieren conocer cómo será el
espacio físico en el que pasarán la mayor parte de su tiempo y las facilidades que éste
puede aportarles” (Torreblanca et al., 2012, p. 8).
Como se ha podido observar en el presente capítulo, el Cowork, como forma de
organización, no contempla en el sentido estricto de la palabra un funcionamiento basado
en la Gestión de Personas. A fin de cuentas, pareciera ser que se remite a un modelo de
negocio inmobiliario que ofrece servicios a una clientela que posee ciertas características.
Por ejemplo, son profesionales independientes, flexibles, a los cuales les gusta operar sin
una figura jerárquica por sobre él y rondan entre los 25 y 45 años. Esto es posible
30
Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
64
evidenciarlo en el hecho de que, generalmente, la gestión del trabajo suele ser individual–
autogestión como se ha reiterado anteriormente– y no existe una unidad encargada de
estructurar el trabajo de otras personas (no hay gestión del desempeño, mediciones de
objetivos, reclutamiento y selección o evaluación de resultados) En otras palabras, el hecho
significativo de autogestionar tu propio trabajo es que, en algún momento determinado, y si
el trabajador se encuentra participando en proyectos colaborativos, tendrá que remitir y
comunicar los resultados y conclusiones a sus pares, pero todo esto en un contexto de
participación colaborativa, pero no como parte de un encadenamiento de objetivos
estructurados y planificados. Sí se observa, en cambio, que aspectos como Clima y Cultura
suelen ser relevantes en los clientes que trabajan en espacios Cowork. Al parecer, buscan
un entorno y ambientes particulares que se diferencian de los existentes en las
organizaciones burocráticas.
Lo más cercano que podríamos identificar como algún agente de gestión y relacionado a
cierto tipo de orden (aunque no de carácter jerárquico) dentro de los espacios Cowork, es la
figura del Gestor que señala Zea (2013). - El Gestor como tal, es una especie de interventor,
es decir: Coordina, propone, y genera instancias (como agendar reuniones, por ejemplo)
para que los arrendatarios puedan relacionarse e intercambiar opiniones, que estarán
relacionadas a asuntos de innovación y proyectos. Los Gestores suelen ser los dueños del
espacio, y los puede haber de varios tipos. Por un lado, dueños a los que solo les interese
atraer una base de clientes que arrienden sus espacios y consuman los servicios ofrecidos.
Por otro lado, puede haber Gestores que no sólo se interesen en la atracción de clientes y en
la proyección de los gastos asociados al negocio, sino que también en gestionar el capital
humano que representa su base de clientes. Esto es, trabajar directamente con el grupo de
profesionales que arriendan las oficinas, los conocimientos que poseen y, a través de ellos,
prospectar potenciales negocios y proyectos. Si los gestores están particularmente
interesados en gestionar proyectos relativos a la innovación y la tecnología – y asumimos
que es por este motivo que invierten en el negocio del Cowork- pueden actuar como
reguladores y coordinadores de las reuniones entre colaboradores y otros activos. Otro
aspecto relevante en la administración de los Cowork, es el que involucra la gestión y
distribución del espacio. En esencia no hay una jerarquía o estructura formal en estos
65
espacios, pero sí existe un orden eficiente de las sub–unidades y componentes que
configuran el ecosistema del Cowork: como cafeterías, salas de reunión, salas de estar,
bibliotecas, etcétera. De lo anterior, se desprende la necesidad práctica de que los gestores
sean capaces de distribuir coherentemente todos los elementos incorporados a la
facilitación de insumos y servicios sucedáneos: alimentos, conectividad wifi, data, sillas,
escritorios, recepcionista o implementos de aseo e higiene. Pero estos elementos forman
parte de un todo, es parte del servicio que ofrecen y que como tal, debe ser necesariamente
gestionado y atendido. Además, es importante hacer hincapié en que la gestión del
conocimiento también constituye una parte importante en los espacios Cowork. En cierta
medida, el gestor y los colaboradores apelan a que los freelancer manifiesten un real interés
por aprender y entregar apoyo y conocimientos a los demás contribuyentes. En resumidas
cuentas, lo que se debe garantizar y gestionar adecuadamente es el modo en que el traspaso
de conocimientos podrá ser llevado a cabo y circular de manera fluida en el Cowork. Pero
todo esto está supeditado a la capacidad que tenga el Gestor para gestionar
sistemáticamente a su base de clientes, y si está realmente interesado en hacerlo. En suma,
esto dependerá de la mirada de negocio que tengan los dueños del espacio, y en virtud de
esto, si desean trabajar y colaborar con sus clientes.
Por último, temáticas como Clima y Cultura se hacen presentes en los espacios Cowork.
Los Gestores deben procurar de dotar al lugar de un ambiente cómodo, amigable y, en
resumen, atractivo para sus clientes. En ese sentido, la gestión que realicen sobre Clima y
Cultura debe ser eficaz y coherente para crear alguna especie de identidad simbólica al
espacio Cowork– y que lógicamente sus clientes puedan valorar y otorgarle algún tipo de
significado como para volver allí de manera reiterada–.
DECIR, ¿EN QUÉ TIPO DE ZONAS LO DIV
66
Conclusiones:
Como se pudo apreciar, este trabajo buscó exponer una materia contingente y novedosa en
la discusión académica sobre la Gestión de personas en las organizaciones. Para ello, se
introdujo el concepto de Cowork como una forma, o modelo de trabajo, de organización
post–burocrática radical. De esta suerte, esta investigación consistió en una discusión
teórica a partir de una base extensiva de autores, que intentó detectar si tenía sentido hablar
de Gestión de Personas en organizaciones Cowork. Con este objetivo como horizonte, la
presente investigación identificó elementos definitorios de este modo de organización, los
que se expresan a continuación:
1) ORGANIZACIÓN-FILOSOFÍA: El Cowork constituye un concepto un tanto laxo
que debe aterrizarse para su total comprensión. Por consiguiente, se argumentó que
el Cowork es un espacio de trabajo organizado en el cual las personas que no desean
estar sujetas a normas burocráticas tradicionales, o bajo la supervisión inquisitiva de
sus superiores, encuentran cobijo y cierta libertad para desarrollar y compartir sus
proyectos emprendedores con diversos freelancer, provenientes de múltiples áreas
profesionales. De esta manera, la norma que opera en una organización Cowork es,
fundamentalmente, la voluntad de los gestores del espacio de trabajo de cumplir la
promesa discursiva característica en este tipo de organizaciones. Es decir: cómo
gestionar la existencia de una red en la que el trabajo de los freelancer pueda
insertarse. Asimismo, importa la forma en que se producen oportunidades para la
proliferación de proyectos diversos o la red de conocimientos en el mismo espacio.
Esto quiere decir que el Cowork utiliza un espacio físico con características
particulares -generalmente casonas antiguas que son renovadas- y las combina con
redes y tecnología para que sus clientes puedan relacionarse los unos con los otros
en un intento reiterado por cumplir con la filosofía que promueve este tipo de
organización.
67
2) ORGANIZACIÓN-ESTRUCTURA: En segundo lugar, se señaló, por un lado,
que el Cowork se manifiesta en una organización de tipo post–burocrática –llamada
más adelante radical– en la cual no es posible correlacionar aspectos tradicionales
de la Gestión de Personas en su funcionamiento. Porque constituye un modelo en el
cual predomina, fundamentalmente, la distorsión de la jerarquía piramidal de la
estructura organizacional de la empresa. Producto de esto, el Cowork debe resolver
problemas asociados a la satisfacción del freelancer respecto a la calidad de los
servicios que ofrece la organización, y no controlar su trabajo. En ese sentido, existe
una diferencia radical en el análisis sobre los espacios Cowork respecto a una
organización burocrática o post-burocrática, ya que, por un lado, concibe al
freelancer como un cliente y no como un prestador de servicios remunerado (o un
trabajador dependiente del sector privado. Es por este motivo que no observamos
elementos de la Gestión de Personas como remuneraciones, compensaciones,
desarrollo organizacional o gestión del desempeño) y, por otro lado, como
consecuencia de lo anterior, tiene un foco totalmente orientado a satisfacer las
necesidades de su cliente y cumplir con su filosofía y promesas (con el fin de que
éstos continúen arrendando en dicho lugar). En suma, en términos pragmáticos es
una relación entre una entidad prestadora de servicios y recursos como el trabajo
red, tecnología, conocimientos y proyectos, con un cliente determinado: el
freelancer. Asimismo, en razón de la multiplicidad de profesionales que convergen
en estos espacios, y cuyas áreas de especialidad son diversas, gran parte de la
gestión que se lleva a cabo en estos entornos consiste en un intento no sistemático
de organizar los proyectos e ideas originados, dentro de un espacio vacío, que van a
depender de la administración de los recursos disponibles, interés de los Gestores, y
la iniciativa de los freelancer. Dicho lo anterior, el Cowork se trata de un espacio
para el trabajo-red en el cual surgen y se materializan ideas de negocio, servicios,
proyectos e innovación, pero no la Gestión de Personas en el sentido tradicional del
término como una función de apoyo. En resumen, el Cowork es una organización
que brinda servicios de carácter operativos para el cliente y constituye un negocio
68
inmobiliario (con un costo relativamente bajo) en el cual los freelancer buscan la
oportunidad de desarrollar proyectos con otros profesionales y generar redes de
trabajo sin subordinarse a un contrato de trabajo. En consecuencia, prefieren
mantenerse “autogestionados”.
3) LA RELEVANCIA DEL ENTORNO: Si existen algunos elementos derivados de
la Gestión de Personas que eventualmente pueden considerarse aplicables al
Cowork, serían aspectos como la gestión del Clima y la Cultura.
Fundamentalmente, estos son los dos conceptos más importantes que se analizaron
en el desarrollo del presente trabajo respecto a la Gestión de Personas y el Cowork.
Esto porque se pudo evidenciar que en el Cowork se da mucha importancia al buen
clima de trabajo, el entorno en el que pretenden crear un lugar amigable con un
ambiente de armonía laboral, que favorezca la colaboración y sea abierto hacia
estilos de vida nuevos. Por un parte, caracterizan a estas organizaciones actividades
dedicadas a la salud y bienestar, como por ejemplo clases de baile, meditación,
terapias no convencionales y una serie de servicios adicionales que propenden a
generar un clima diferenciador respecto a una organización tradicional del trabajo.
Por otra parte, y en un análisis más a largo plazo, en los espacios Cowork se puede
crear una cultura laboral centrada en determinados comportamientos que
concretizan la filosofía que define a estos espacios, tales como la orientación
creativa, colaborativa, orientada a la innovación y el trabajo autónomo. En otras
palabras, la manera particular en que los freelancer se relacionan con su espacio,
como conciben a los otros profesionales y las prácticas o costumbres que adquieren
diariamente en dicho lugar. Es por este motivo que el entorno es vital en estos
espacios, y normalmente observamos a profesionales del área de la arquitectura
participando activamente en la disposición y diseño de estas organizaciones. El
clima, el espacio y la cultura se combinan para que el freelancer se adscriba a una
determinada postura (que se encuentra definida de antemano en la filosofía del
Cowork) para relacionar intereses e invertir consistentemente en generar vínculos
tanto con su lugar de trabajo como también con otros profesionales.
69
4) MODELO DE NEGOCIOS: Por consiguiente, el Cowork apunta a un modelo de
negocios que no requiere de un sistema de Gestión de Personas en el sentido
tradicional de la palabra. El Cowork no busca hacerse cargo de otros, sino que busca
la innovación para crear valor. Inclusive, al constituirse en una organización Post-
Burocrática radical, no contempla de forma seria introducir la Gestión de Personas
como un elemento central para su óptimo funcionamiento. Pareciera que no es
relevante en la medida en que no requiere de ésta para que pueda operar con relativa
facilidad y fluidez: sin empleados propios, buena parte de las herramientas quedan
injustificadas. No obstante, del examen de la literatura surgen algunas
características del comportamiento humano deseado que siguen en pie como unn
objetivo: desde el punto de vista de los freelancers es necesario garantizar que el
coworking se distinga por la comunidad, la apertura a la diferencia, el trabajo
compatible con un estilo de vida, el bienestar extra laboral, y el sostenimiento de
una filosofía compartida. Estas variables conductuales y actitudinales revelan que el
equipamiento y la infraestructura no son capaces por sí solos de cumplir con la
promesa del coworking.
5) LAS PROBLEMÁTICAS RELATIVAS A LA GESTIÓN: Las problemáticas
relativas a la gestión –es decir aquellas que son observables desde el punto de vista
del administrador del espacio cowork- que se revelaron estaban más relacionadas a
materias como mantención de la privacidad, la rotación de coworkers, el control y
registro de los accesos, el agendamiento de las salas de reunión u otro espacio
similar, el tratamiento referente a la bifurcación de proyectos que pueden surgir
simultáneamente o el simple hecho de que el sentido de pertenencia a un
determinado lugar no es un elemento significativo para los trabajadores
independientes. No por ello deben dejar de ser tratadas con seriedad las materias
concernientes a la gestión del clima y a la creación y mantención de la cultura
laboral deseada. Estas problemáticas tienen un carácter más relacionado a asuntos
cotidianos y evidentemente necesarios para que el espacio pueda operar como debe
ser, que estratégicos. No es un negocio en el que el trabajo forme parte de los
70
factores productivos, en la medida en que el freelancer es un cliente y no un
recurso.
6) EL SENTIDO DE LA RADICALIDAD DEL COWORK EN UN FORMATO
POS-BUROCRATICO DEL TRABAJO: Si bien es cierto que a lo largo del
trabajo se desarrolló la idea de la radicalidad del Cowork, es importante sintetizar
estas conclusiones. La radicalidad del Cowork está en la diferenciación entre la idea
del Cliente (en este caso el freelancer) y el trabajador remunerado. Esta diferencia
es radical puesto que determina la pertinencia de la Gestión de Personas y su
aplicación en un contexto de organización como el Cowork. Subsistemas y procesos
como Reclutamiento y Selección, sistema de compensaciones, desarrollo
organizacional, contratos y/o convenios colectivos, mediciones de desempeño, etc.,
no son aplicables en organizaciones que modifican de manera tan radical la
estructura del trabajo y erosionan la subordinación jerárquica de las personas. Sin
embargo, es posible, quizás en un intento teórico y académico futuro, que puedan
añadirse en la discusión sobre la Gestión de Personas nuevos elementos que sí
aparecen en el Cowork. Por ejemplo: Gestión del trabajo-red, gestión de la
tecnología, gestión del conocimiento, por nombrar algunos. Aun así, se ha
mencionado más arriba que el Clima y la Cultura (la cultura en un sentido de
trabajo, no organizacional, ya que elementos como visión, valores, misión, no se
distinguen en un ámbito como el Cowork) sí adquieren importancia, y bastante
relevante, a la hora de organizar los espacios Cowork y atraer a los freelancer para
que inviertan su tiempo y trabajo en estos lugares.
A raíz de estas conclusiones y comentarios, se pudo detectar que, en general, la bibliografía
no es particularmente explícita sobre los mecanismos y recursos estratégicos que ejecutan
los gestores de los espacios Cowork para enfrentar, de manera sistemática, los problemas
diarios relativos a la gestión de personas. Aun así, se pudo encontrar referencias en ciertos
materiales, y que igualmente permitían aventurarse y reflexionar acerca del
involucramiento de ciertas necesidades de la gestión y su ejecución en las organizaciones
71
post–burocráticas como el Cowork. Pero se insiste en que esta materia todavía se encuentra
en un estado embrionario.
No obstante, podría argumentarse que existen algunos problemas, relativos a la gestión de
personas, aunque de manera superficial, al interior de las organizaciones Cowork. Y estas
problemáticas acontecen en el siguiente contexto: En estos espacios de trabajo, el
freelancer, la figura paradigmática por antonomasia del Cowork, concurre consciente de
que se encuentra en una búsqueda activa por emprender en nuevos negocios y proyectos en
una modalidad de colaboración con el resto de independientes a los que, en teoría, no
conoce. En ese sentido, la principal diferencia entre un espacio Cowork y, por ejemplo, una
cafetería que provea un lugar de trabajo eventual con conectividad a internet, sería el hecho
de que, realmente, el freelancer no está dispuesto a ensimismarse o encerrarse en su
trabajo, de tal modo de renunciar a co–construir proyectos con diferentes personas. La
esencia del Cowork, al fin y al cabo, se articula a partir de la premisa de que se deben
generar redes de trabajo de una manera consistente.
Por lo tanto, si el trabajador se enclaustra en sus propios asuntos y proyectos
individualmente entonces el Cowork, como modelo y forma de trabajo, pierde total sentido;
en la medida en que la proposición es la colaboración, el intercambio de conocimientos
varios y el trabajo en comunidad perenne lo que no llega a ocurrir, al menos no
discursivamente, en espacios como cibercafés o bibliotecas, que bajo estas circunstancias
funcionarían como meros entornos de alquiler, en los cuales el co–trabajo no está
instaurado como una práctica. Quizás sería positivo reiterar las palabras de Neuberg, para
sintetizar y englobar, a modo de corolario, lo anteriormente expuesto:
Previamente, lugares para alquiler de oficinas como Regus estaban más centrados
en espacios de trabajo separados, con muy poca o ninguna comunidad […]. Las
personas que crean comunidades de coworking siempre han tenido la libertad de
fusionar la idea y llevarla en su propia dirección, que era algo que yo quería. (Brad
Neuberg en entrevista a BCNewt, 2015, p. 1).
72
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