CREATION ET MISE EN APPLICATION D’UNE METHODE

PDOD DIVISION

Soutenance PFE - PM Vs Budget25 juin 2002

CREATION ET MISE EN APPLICATION D’UNE METHODE

DE DETERMINATION ET DE SUIVI DE LA PARTIE

RESSOURCES HUMAINES DU BUDGET ANNUEL DU

BUREAU D’ETUDES

Tuteurs : Francis CREUX, Project Management leader – Caterpillar France SA

Frédéric THEOULE, Professeur Ingénieur – INSA LYON

AGENDA

1. Présentation Caterpillar

2. Processus NPI et Concept CPPD

3. Organisation du Bureau d’études

4. Nouvelle approche PM

5. Procédure Alignement Budget et PM

6. Questions

PDOD DIVISION


Caterpillar Inc.Caterpillar Inc.

Caterpillar France S.A.

26 centres

de distribution

2002

(49 % aux Etats-Unis)

72 000 employés

Chiffre d'Affaires

20,45 milliards de $

Carte

d’identité104 usines

47 aux Etats-Unis

57 hors Etats-Unis

Caterpillar Inc.

N°1 mondial

Constructeur d'engins de terrassement et de travaux publics

Activité


Caterpillar Inc.

N° 1 mondial

Constructeur de moteurs diesels et de turbines à gaz


36 % des ventes en 2001

Moteurs de 5 à 21 000 CVActivité

Caterpillar Inc.


Les principales implantations dans le monde

47

O D

R

Monterrey Tijuana

Reynosa Saltillo Torreon

Piracicaba

GrenobleRantigny

Arras

Melbourne

Burnie

Larne

Monkstown

Springvale

Gosselies

Shunde

Xuzhou

Tianjin

Erliban

Gödöllö

Bangalore

Jakarta

Akashi

Sagami

St. Petersbourg

Janow Lubelski

Söderhamm

Johannesbourg

Montreal

Laval

Hertogenbosch

Kiel Zweibrücken Wackersdorf Rostock13

Barwell

Dorset

Leicester

Nottingham

Peterborough

Peterlee

Saxham

Skinningrove

Slough

Stafford

Stockton

Suffolk

Wolverhampton

Thiruvallur

Anagni

Bazzano

Fano

Frosinone

Jesi

Marignanoi

Milan

Minerbio

MumbaiPondicherry

Caterpillar Inc.

(dont 19 affiliées)

CONCESSIONNAIRES

+ 90 000 employés

+ 1 800 agences principales

1 100 agences de location

220

CENTRES DE DISTRIBUTION

14 aux Etats-Unis

12 hors Etats-Unis

26

Caterpillar Inc.


Réseau de vente

CLS

52 centres

Europe

A.M.E.

C.E.I.

Europe

A.M.E.

C.E.I.

Siège Commercial

Unités de production

Centre de distribution

Centre de formation et de démonstration

Service de logistique Caterpillar

Société de financement Caterpillar

Bureaux commerciaux

Principales implantations

Janow Lubelski (Pologne)

St Petersbourg

Moscou

Gödöllö (Hongrie)

Almaty (Kazakhstan)

Tashkent

(Uzbekhistan)


Caterpillar en Europe / A.M.E. / C.E.I.

23,500 employés

Principales implantations en France


Caterpillar en Europe / A.M.E. / C.E.I.


Grenoble - Isère

Caterpillar Matériels Routiers S.A.

Rantigny - Oise

Caterpillar Transmissions France

Arras - Pas de Calais

Caterpillar Logistics Services

Ennery (Metz) - Moselle

Marne La Vallée, Seine et Marne

Caterpillar Financial Services

et bureaux commerciaux

Paris

Caterpillar

France S.A.

Caterpillar

France S.A.

Bâtiment d’ EchirollesBâtiment de Grenoble


Présentation

1961 1963

2002

Deux bâtiments :

126 000 m ²

2 223 employés

Surface totale :

271 000 m ²

Création :

1961

300 employés

Superficie :

14 000 m ²


ISO 9002


Ventes générées


90 % du CA

Etats-Unis

Europe/C.E.I.

Moyen-Orient

Afrique

Extrême-Orient

Caterpillar France S.A. est la deuxième usine de production d’ Europe

Pièces de rechange :

16 564 TONNES PAR AN

Pièces inter-usines :

17 478 TONNES PAR AN


Production bâtiment de Grenoble

TRAINS DE ROULEMENT

COMPOSANTS


Marchés :

Gosselies

Echirolles (ligne d’assemblage)

Centres de distribution

-CFSA fabrique ses propres trains de roulement

- Les trains de roulements et composants sont fabriqués

dans un environnement propre, avec des procédés fiables

et modernes

- Ce sont des produits de qualité



Production bâtiment de Grenoble

O D

D5M XL & LGP

D6M XL & LGP

D6R

D6R XL & XR

D6R LGP

82 kW

104 kW

123 kW

130 kW

138 kW

(110 HP)

(140 HP)

(165 HP)

(175 HP)

(185 HP)

Responsabilité mondiale

C.S.A.R.L.

Territoires nord américains


Production bâtiment d’Echirolles


TRACTEURS A CHAINES

Marchés :

Europe, Afrique, Moyen Orient

Territoires nord américains

Produits :

953C

963C

973C

90 kW

119 kW

157 kW

(121 HP)

(160 HP)

(210 HP)

Monde entier

Responsabilité mondiale




CHARGEUSES A CHAINESMarchés :

Monde entier

Produits :

307B

312C

315B

317B

318B

7,5 tonnes

13 tonnes

15 tonnes

17 tonnes

19 tonnes

40 kW

74 kW

80 kW

84 kW

86 kW

(54 HP)

(100 HP)

(108 HP)

(112 HP)

(115 HP)

Europe

Afrique

Moyen-Orient



PELLES HYDRAULIQUES

Marchés :

Europe

Afrique

Moyen-Orient


Produits :

1 414

520

289GROUPE

DE DIRECTION

ADMINISTRATIFS

/ TECHNICIENS

OUVRIERS


Personnel


2 223Au 31.12.01

Processus NPI

Concept CPPD

Processus NPI

Concept CPPD

PDOD DIVISION


Processus NPI, New Product Introduction

NPI ? : Approche méthodique pour développer et réaliser

de nouveaux produits et services, guidé par le concept

de développement simultané du produit et du procédé

(Concurrent Product & Process Development – CPPD)

Bénéfices:

• Réduction des coûts de développement

• Réduction des coûts de fabrication

• Amélioration de la fiabilité et des performances

• Réduction du temps de développement

• Amélioration des résultats financiers

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Processus NPI, New Product Introduction

S1A P R S

Strategic Planning

Concept

Development

Pilot Production & Support

CPPD Principles

Organisation

Bureau d’études

Organisation

Bureau d’études

PDOD DIVISION


Organisation Bureau d’études

Organisation en Ingénierie Concourante :

Produit A

Produit B

Produit C

Mé

tie

r 2

Mé

tie

r 1 Un axe Produits, un axe Métiers

- Hiérarchie : Responsables machines (Lead engineer)

Superviseurs métiers

- Organisation des équipes métiers en pôle de ressources TTT et TTL

PDOD DIVISION


Niveau d’implication des différents profils

dans le projet

Réalisation: • Ingénieurs et techniciens

• Superviseurs métier

Pilotage Projet: • NPI managers

• Responsables produits (Lead engineers)

Gestion de projet: • Responsable de la gestion de projet (Francis Creux)

• Stagiaire

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Section Project Management du BE

Rôle :

- Définir et mettre en place une méthode de gestion de projet applicable à

toutes les équipes CPPD.

- S’assurer que les équipes CPPD utilisent bien cette méthode pour conduire

leurs projets.

- Informer les clients finaux, les responsables produits, de l’avancement des

projets.

- Former les utilisateurs sur la méthode et sur l’outil informatique (Suretrak)

Garant de l’homogénéité de la méthode de planification

Nouvelle

Approche PM

Nouvelle

Approche PM

PDOD DIVISION


Team #1

PM plan

Team #2

PM plan

Team #…

PM plan

Machine

Development

PM plan

Test

PM plan

NPI

PM plan

1

5 6

3

7

4

Special Project A

PM plan

Special Project B

PM plan

2

3 Niveaux de Project management :

1- Niveau “Projet”

PM = Tableau de bord pour chaque département de l’équipe NPI

2- Niveau «Développement Machine»

PM = Procédé détaillé de la partie Engineering du PM NPI

3- Niveau “Équipes”

PM = Très orienté resource management

PDOD DIVISION


Liste officielle de Projets Bureau d’études

Projets pour Simulation :

• Le Top Management veut leur officialisation

Contenu du projet défini (Project Specifications écrites)

PM plan au niveau Projet en place (Date objectif et process définis)

• L’impact sur la charge de travail de l’équipe et sur les autres projets à besoin d’être défini

Projets “dans l’air :

L’idée du projet existe, NPI team Lead Engrs, System Engrs, Team leaders travaillent ensemble sur ce projet

Projets officiels :

Seulement ces projets sont dans les PM

03

PRIO

RITYPROJECTS

OBJ DATE FOR

CPPD TEAMS

TYPE OF OBJECTIVE DATE

FOR CPPD TEAMSPROJECT LEADER Comments

2 TTT Phase 3

D5N FTC Ramp-up Confidential POL Dominique MARSAN

D6N FTC Ramp-up Confidential POL Dominique MARSAN

D6N DS Reworks

Confidential

Parts available at Grenoble Phil McKENZIE Mainly for Increase Flywheel

Inertia

D6N DS Fit-up on 1 pilot machine Confidential Parts available at Grenoble Phil McKENZIE

D6N DS Ramp-up Confidential POL Dominique MARSAN

3 TTL Tier 2

953T2 Pilots Rework #1 Confidential Parts available on field Philippe BERTRAND Electrical / U-C / Windows

953T2 Pilots Rework #2 Confidential Parts available on field Philippe BERTRAND Cooling package

953T2 Pilots Rework #3 Confidential Parts available on field Philippe BERTRAND 6 Sigma + D&A machine

963T2 Pilots Rework #2 Confidential Parts available at Grenoble Mike OUDYN

963T2 Pilots Rework #3 Confidential Parts available on field Mike OUDYN

963T2 Fit-up Confidential POL Mark VANNETTE

953T2 D&A Machines

Confidential

Late Release date Curt DURHAM Linked to "953T2 Pilots Rework

#3" ( ==> same objective date)

953T2 Ramp-up Confidential POL Mark VANNETTE


973T2 Pilots Rework Confidential Parts available on field Christian POULET

973T2 Fit-up Confidential POL Mark VANNETTE


4 Other projects

TTT New Dozer Confidential Late Release date Frederic CIALTI

Projects to be considered for simulation

Projects in the queue list

953T2 Step2 ??? ??? Mark VANNETTE

D5N Increased Power ??? ??? Dominique MARSAN

Phase 4 Concept Phase ??? ??? Dominique MARSAN

Tier 3 Concept Phase ??? ??? Mark VANNETTE

TTL Tier 2 Cost Reduction ??? ??? Mark VANNETTE

TTT Phase 3 Cost Reduction ??? ??? Dominique MARSAN

Finished Painted Machines ??? ??? Gregory THORENS

963T2 D&A Machines release ???? ??? ??? Curt DURHAM

973T2 D&A Machines release ???? ??? ??? Curt DURHAM

2002 TTT&TTL PROJECTS FOLLOW-UP / Version

TTT Phase3

TTL Tier2

PDOD DIVISION


Définition du process de travail de l’équipe

Design

Detail harness

Detail group

Check harness

Check group

Engineering support

Update CDIM’s

Drawing at Record

Drawing recorded

Drawing released

Orders launched

Procure parts

Parts available

POL machine

5

5

5

15

Analyze all CDIM’s

All CDIM’s at D2 step

Design or Concept …(other groups)

L’équipe doit revoir ses CDIM’s avant

d’estimer la durée des tâches

Cheminement pour suivre le process standard de

l’usine

Process de travail individuel de l’équipe

PDOD DIVISION


[1]

Avail

ibil

ity o

n P

M t

asks

37%

52%

78%

76%

86%

100%

100%

N/A

Disponibilité de chaque ressource à

effectuer des tâches du PM

X 120% X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

X 100 X 100

[2]

TT

T

TT

L

Capacité de chaque ressource à

travailler TTT &TTL

X 100 X 100 X 100 X 100 X 100

X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100

X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100

X 110% X 110% X 100

X 130% X 130% X 110%

X 130%

X 200% X 200% X 150%

X 120% X 120% X N/A

[3]

En

gin

eeri

ng

Su

pp

ort

Up

date

CD

IM

Ch

eck H

arn

ess

Ch

eck G

rou

p

Co

ncep

t

Desig

n

Deta

il H

arn

ess

Deta

il G

rou

p

Comparaison entre ressource

pour chaque tâche du process

standard

TTT&TTL WIRING TEAM / COMPETENCIES BY RESOURCE

Resource Name Function

Eric BRUN-BARONNAT Team Leader

Jacques LANNEZ Team Leader

Jean-Christophe BOUDRY Designer

Gaetan GALLO Designer

Sebastien DAVID Detailer

Jerôme GOTTI Detailer

DBEI Designer/Detailer External

NEXANS Supplier

Ressources de l’équipe

Resource name Activity Description Weekly average Comments

Administrative work 10 2 hours per day (Phone, E-mail,…)

Loader Team meeting 2 2 hours per week

TTL Design Reviews 2 2 hours per week

TTT E&E Design Review 0.5 2 hours per month / 1 TTT E&E Design Review per month

TTL E&E CPPD team meeting 1 2 hours per week, attendance = 1 out of 2 meetings in

average

EAME Electrical CPPD meeting /

Cost reduction

2 4 hours every 2 weeks (meeting with TTT/TTL/Stex

Purchasing Dpt)

MTTT/TTL Schematic meeting 1 2 hours every 2 weeks

D. Verneaud - Section meeting 0.5 2 hours per month

Quaterly Management meeting 0.2 2 hours every 3 months

Technical Division meeting 0.5 2 hours per month

Technical Forum 0.5 2 hours per month

PM update 2 2 hours per week

Cost analysis 2 2 hours per week

Non specific 1 1 hour per week (support to reworks, T&S, Assembly

Line,…)

Total time per week 25.2

Unavailability on PM tasks 63%

Eric BRUN-BARONNAT Availability on PM tasks 37% Based on an average 36.5 hours week

Resource name Activity Description Weekly average Comments

Administrative work 10 2 hours per day (Phone, E-mail,…)

Tractor Team meeting 2 2 hours per week

TTT Design Reviews 2 2 hours per week

TTL E&E Design Review 0.5 2 hours per month / 1 TTL E&E Design Review per month

EAME Electrical CPPD meeting /

Cost reduction

2 4 hours every 2 weeks (meeting with TTT/TTL/Stex

Purchasing Dpt)

MTTT/TTL Schematic meeting 1 2 hours every 2 weeks

D. Verneaud - Section meeting 0.5 2 hours per month

Quaterly Management meeting 0.2 2 hours every 3 months

Technical Division meeting 0.5 2 hours per month

Technical Forum 0.5 2 hours per month

PM update 2 2 hours per week

Cost analysis 2 2 hours per week

Non specific 1 1 hour per week (support to reworks, T&S, Assembly

Line,…)

Total time per week 24.2

Unavailability on PM tasks 61%

Jacques LANNEZ Availability on PM tasks 40% Based on an average 36.5 hours week

Res

sou

rces

Lis

te i

nd

ivid

uel

le

d’a

ctiv

ités

an

nex

es

Pourcentage de

disponibilité sur les tâches

du PM basée sur une

semaine de travail standard

de 36 heures 30 mn

PDOD DIVISION


Première étape de “Knowledge Management”

PDOD DIVISION


• Pas plus de complexité, mais une définition plus précise des durées, avec une

séparation claire entre activités “directes” et “indirectes”:

• Avant (Durée en jours) :

10 jours prenant en compte les activités annexes (= 80 heures)

TACHE “X”

Activités annexes

(exemple = 40 % = 32 heures)

Estimation des durées non plus en jours mais en heures

• Maintenant (Durées en heures) :

• Avantages :

• Durées plus précises, avec une définition commune entre les ressources

• Le process de travail de l’équipe va pouvoir être plus fin

• Étape nécessaire pour lier le PM au budget

• Remplacement de ressource plus facile avec le fichier “Knowledge Management”

• Cette approche permet de visualiser l’effet de la réduction des activités annexes (réorganisation de l’équipe en fonction des rôles et responsabilités de chacun) et des heures supplémentaires.

TACHE “X”

48 heures

PDOD DIVISION


Project Name Type of objective date Objective Date WIRING HYD LIN ENGINE CAB&C SHEETM STRUCT PWTR

D6N FTC

D6N FTC Ramp Up release POL Confidential +43 +20 +7 +22 +8

D5N FTC

D5N FTC Ramp Up release POL Confidential 0 +7 +11 -3 -8

D6N DS

D6N DS Reworks release Parts available at Grenoble Confidential

D6N DS Fit Up on 1 Pilot machine Parts available at Grenoble Confidential

D6N DS Ramp Up release POL Confidential 15 0 0 +3 +45

953T2

953T2 Pilots Rework #1 Parts available at Grenoble Confidential +1 +16 -12

953T2 Pilots Rework #2 Parts available on field Confidential +9

953T2 Pilots Rework #3 Parts available on field Confidential +75 +5 +59 -17

953T2 Ramp-up POL Confidential +25 +71 +21 +102 +27

963T2

963T2 Pilots Rework #2 Parts available at Grenoble Confidential CLOSED CLOSED CLOSED CLOSED CLOSED CLOSED CLOSED

963T2 Pilots Rework #3 Parts available on field Confidential

963T2 Fit-up POL Confidential -1 -6 +3 -3 -12

963T2 Ramp-up POL Confidential -30 +1 +16 ? -3

973T2

973T2 Pilots Rework #1 Parts available on field Confidential -5

973T2 Pilots Rework #2 Parts available on field Confidential +13 -20 ON HOLD +8 -69

973T2 Fit-up POL Confidential +7 +78 +20 +115 +9

973T2 Ramp-up POL Confidential -51 +3 ? ? +2

Ot TTT New Dozer Late Release date Confidential

TT

L T

ier

2T

TT

Ph

3

Résultats- Vue synthétique, par projet et par équipe, présentée tous les quinze jours en Machine Team Meeting

- Document qui, en Machine Team meeting, doit déclencher la mise en place d’actions correctives

PDOD DIVISION


Résultats:

Wiring Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

JC Boudry Designer v

S David Detailer v

G Gallo Designer v

J Lannez Leader v

E Brun Baronnat Leader v

J Gotti Detailer

DBEI Detailer

Engine & Installation Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

A Coste Designer

A Picard Trainee v

J Gardiner Design Eng v

L Perenon Design Eng v

S Fort Designer v

Y Loro Design Eng

ABMR Designer vacation of external resources not managed

ABMR Detailer

Cab & Controls Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

E Jacolin Designer v

H Valdenaire Detailer v

JM Basso Detailer v ? v ?

E Crozet Design Eng v

S Faucher Design Eng v

S Subtil Design Eng v

Detailer to come Detailer

Add Support to Ramp Up

- Répartition de la charge de travail dans le temps, par équipe, par ressource

Procedure

Alignement

PM et Budget

Procedure

Alignement

PM et Budget

PDOD DIVISION


Identification des problèmes :

- La charge de travail sur un projet est estimée à l’année Pas de notion de répartition

de la charge de travail dans le temps et pourtant le suivi est Mensuel

- Le niveau de détail du budget est la génération de machine Pas de visualisation du

retard d’une sous-phase NPI. (Pas de dépassement de budget mais retard à signaler)

- Approche différente suivant les équipes pour l’établissement du budget Problème de

cohérence

- Des doutes subsistent pour l’entrée des heures dans les systèmes Écriture d’une

procédure pour uniformiser la rentrée des heures dans PAC².

Telle qu’elle existe aujourd’hui, la partie ressources humaines du

budget du Bureau d’études n’est pas adaptée à un suivi mensuel.

Après avoir rencontré les superviseurs (responsables du budget de leur section) et les

team leaders (chargé d’estimer la charge de travail associée à un projet), on a pu mettre

en évidence certaines imperfections :

PDOD DIVISION


Solution : Une procédure…

…dans laquelle la création de budget s’appuie sur une validation de la bonne

répartition des tâches sur l’année, basée sur le PM de chaque équipe.

Respect des normes Caterpillar pour établir cette procédure :

•Identifier les acteurs

•Décrire les tâches

•Définir les liens logiques entre les tâches

•Définir le responsable de chaque tâche

•Lier les tâches et l’échelle de temps

Alignement de la partie ressources humaines du budget du BE et du PMTeam leadersNPI ManagersPM Team Team supervisorLead Engineers Timing

Mise à jour des spécifications

techniques3.

Création 1ere version de la

liste officielle de projets pour

l’année à venir1.

1.1.

Mise à jour des

spécifications

Machine 2.

Émission Liste de projets

année à venir 4.

Création squelette PM 7.

5.

Estimation charge de travail, par

projet et par ressource

6.Présentation et revue des durées budgétées

Implantation des données sous

SURETRAK 8.

Émission Liste officielle de

projets pour l’année à venir

Mise à disposition des PM

aux Team Leaders 12.

13.

Rentrée des heures

dans PAC2

Mise à jour hebdomadaire du PM

(Procédure)

Rentrée des heures consommées

dans PAC2 en tenant compte des

heures PM - (Procédure)

15.

14. 16.

1er Septembre

Mi Septembre

1er Octobre

Répartition de la charge de

travail homogène sur l’année

entre les ressources.

EQUIPE OK ?

OUINON

TOUTES LES

EQUIPES OK ?

État des lieux

équipe par équipe

EQUIPE OK?

NON

OUI

9.

10.

11.

PDOD DIVISION


Conclusion

Procédure présentée aux superviseurs. Reste une officialisation pour pouvoir

l’appliquer dès le budget 2003.

Cette procédure va apporter plus de rigueur au Bureau d’études:

-Mise à jour régulière des diverses spécifications

-Rentrée des heures dans PAC² plus réaliste car basées sur la consommation des

heures dans le PM.

-Explication des déviations du budget beaucoup plus rationnelle si une version des

diverses spécifications lui est associée.

Lié au budget, le PM des équipes CPPD va devenir un outil incontournable.

PDOD DIVISION


Questions ?

Documents

CREATION ET MISE EN APPLICATION D’UNE METHODE